SYNTHÈSE
Entre 2011 et 2015, les charges de gestion ont progressé deux fois plus que les produits de gestion, principalement en raison du poids croissant des dépenses sociales, pour atteindre respectivement 1,46 Md€ et 1,51 Md€ en 2015. La capacité d’autofinancement brute de 40 M€ dégagée cette année-là, inférieure à 3 % des produits de gestion, et la capacité d’autofinancement nette, devenue négative à - 15 M€, rendent la politique d’investissement, de 190 M€ en moyenne annuelle, non soutenable. L’encours de dette est similaire à la moyenne des départements de même strate, mais la capacité de désendettement, de 16,6 années, est dégradée.
A la suite de l’augmentation de la fiscalité et des premières mesures de rationalisation, cette capacité de désendettement est ramenée, ponctuellement, à 7 ans en 2016. Toutefois, une projection « au fil de l’eau » des tendances précédemment observées ferait passer ce ratio à
40 années en 2020. Dans ces conditions, la chambre invite le département à intensifier ses efforts de gestion pour retrouver une capacité d’autofinancement lui permettant d’atteindre un niveau de désendettement de 10 années, un peu en deçà de l’objectif de 12 ans qu’il s’est lui-même assigné.
L’action sociale dans son ensemble représente 70 % du budget départemental, soit plus d’1 Md€ sur 1,5 Md€ de dépenses totales en 2015. Au sein de celle-ci, les dépenses résultant des obligations qui lui sont confiées par la loi, hors personnel, sont de 903 M€ en 2015, en hausse de 133 M€ depuis 2011. Les recettes destinées à financer les compétences transférées s’avèrent insuffisantes, laissant un reste à charge cumulé sur la période 2011-2015 d’1 Md€. En cinq ans, le « reste à charge » au titre du revenu de solidarité active (RSA) a augmenté significativement, passant de 38 M€ à 120 M€ (le chiffre attendu pour 2016 est de 140 M€), et son total cumulé s’élève à plus de 400 M€.
L’impact des dépenses sociales sur l’équilibre structurel du budget départemental s’explique donc principalement par des facteurs démographiques et socio-économiques défavorables, mais aussi par des facteurs internes au département. Parmi ces derniers, il convient de mettre en exergue le choix de gestion fait par le département, face à la crise, d’augmenter ses effectifs de 303 équivalents temps plein sur la période, ainsi que l’adoption d’un agenda social entre 2011 et 2015 et l’octroi de certaines aides au-delà des exigences légales.
De même, l’organisation des services sociaux de la collectivité présente certaines caractéristiques qui sont de nature à en renchérir le coût. Ainsi, un maillage territorial renforcé a été mis en place, qui n’a pas été compensé par un renforcement du pilotage par les services centraux. Aucune stratégie pérenne pour optimiser les politiques sociales n’a pu être adoptée : après une année d’application, la revue des politiques sociales entreprise en 2010, qui avait identifié 134 actions permettant 200 M€ d’économies ou de gain potentiel, a été abandonnée.
Enfin le choix du département, en cours de période, de s’affranchir de l’obligation légale de définir un schéma départemental par politique sociale l’a privé d’un outil d’adaptation de l’offre.
La principale démarche mise en œuvre pour optimiser la dépense sociale réside dans la diversification de l’offre de placement institutionnel, notamment dans le secteur de l’enfance où la dépense d’hébergement a été stabilisée. Dans le secteur des personnes âgées et des personnes handicapées, le département essaye de faire sortir du champ médico-social certains bénéficiaires en développant des actions innovantes. D’autres actions initiées restent toutefois décevantes en termes de résultats, en particulier la maîtrise des dépenses des établissements sociaux et médico-sociaux.
Dans le cadre des orientations de la nouvelle mandature, l’ordonnateur en fonctions fait valoir qu’une démarche d’optimisation budgétaire a été engagée et qu’une nouvelle réorganisation sera de nature à permettre une stabilisation de la dépense, après qu’un effort ait été conduit dans le domaine de la fiabilité des comptes et de la sincérité des prévisions budgétaires.
Pour rétablir ses marges de manœuvre, la chambre considère, cependant, que le département devra consentir un effort dans sa gestion courante supérieur à celui déjà prévu. Plusieurs pistes, non exclusives, s’offrent à lui, celle d’une maîtrise réelle de sa masse salariale, incluant les assistants familiaux, celle d’un retour au strict cadre légal dans la mise en œuvre des dispositifs sociaux, ou encore celle d’une optimisation des moyens déployés.