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Commune de Marseille (Bouches-du-Rhône) - Situation financière et patrimoine

CRC PROVENCE-ALPES-CÔTE D'AZUR

SYNTHÈSE

La chambre a examiné la gestion de la ville de Marseille à partir de l’exercice 2012.Le présent rapport est consacré à la fiabilité des comptes, à la situation financière et aux outils de pilotage et de contrôle. Il traite également de la gestion et de l’entretien du patrimoine...

SYNTHÈSE (suite)

L’examen de ces différents thèmes révèle que les difficultés rencontrées par la ville ont pour origine commune une absence de stratégie claire et une insuffisance dans le pilotage de ses actions, par ailleurs peu économes des deniers publics. Dans ces domaines, la ville ne se fixe pas d’objectifs chiffrés et ne mesure pas davantage la performance de ses services et les résultats de ses politiques publiques.

La chambre a de surcroît relevé des défauts de coordination et l’inadéquation d’actions entreprises aux nécessités techniques ou financières, qui conduisent à dégrader l’efficacité et la performance de l’action municipale.

L’ensemble de ces faiblesses contribue à aggraver les problèmes financiers de la ville.

Sans méconnaître les difficultés liées à la configuration particulière du territoire de la ville de Marseille et à sa sociologie, la chambre constate que sa situation financière reste préoccupante, malgré les tentatives de maîtrise des dépenses entreprises au cours des derniers exercices. Cette prise de conscience tardive fait suite à la décision de l’Etat de diminuer ses dotations à toutes les collectivités territoriales dans le cadre de leur contribution à l’effort de redressement des comptes publics. La baisse de ces dotations a toutefois été largement compensée, à Marseille, par l’augmentation des impôts locaux décidée par le conseil municipal.

Des dysfonctionnements d’organisation, notamment dans le circuit de la dépense, ont pour effet de rendre ses comptes partiellement insincères, sans exclure d’éventuels motifs d’ordre strictement budgétaire.

La chambre avait pourtant déjà formulé, dans le cadre de ses précédents contrôles, des recommandations visant à corriger certaines anomalies dans la tenue des comptes de la ville, mais elles n’ont pas été suivies. Il en va ainsi de la nécessité, de rattacher les charges et les produits à l’exercice, d’améliorer le suivi des provisions, de cesser de comptabiliser des restes à réaliser insincères, de mettre fin aux défauts majeurs constatés dans le suivi des autorisations de programme et crédits de paiement et de disposer d’inventaires physique et comptable fiables.

L’analyse de la situation financière de la ville de Marseille fait apparaître une progression de ses charges de gestion plus rapide que celle de ses recettes. Ses charges de personnel, ainsi que ses charges financières très élevées du fait d’un niveau d’endettement particulièrement préoccupant, l’empêchent de dégager une épargne suffisante pour financer les investissements courants qui s’imposent à elle, notamment en termes d’entretien.

Ses ambitions en matière d’investissement sont dès lors très restreintes et ne peuvent être financées que par de nouveaux emprunts. La dette atteint ainsi 2 023 € par habitant à Marseille, ce qui est deux fois plus élevé que dans la moyenne des communes de taille comparable (1 139 €) et les frais financiers qui en résultent (48,7 M€ en 2017) sont plus élevés que le cumul de frais financiers réglé par les six autres grandes villes suivantes: Lille, Lyon, Nice, Nantes, Montpellier et Toulouse (40,8 M€).

Les insuffisances de stratégie et de pilotage de la ville de Marseille se manifestent également à travers la gestion de son patrimoine.

La ville ne dispose pas d’une connaissance exhaustive et suffisamment fine de ses biens et de leur état. Elle est en particulier dépourvue d’outils de mesure documentés de l’état de santé de ses bâtiments et des dépenses d’entretien qu’ils nécessiteraient.

En l’absence de ces indicateurs, elle n’est pas en mesure de définir une stratégie foncière et patrimoniale globale, et de décliner une politique adéquate d’entretien.

L’exemple des écoles marseillaises illustre cette absence d’état des lieux et de démarche stratégique. Il en résulte des défauts manifestes de planification et de réactivité en matière d’entretien courant et de réhabilitation des bâtiments communaux. Si l’état de délabrement de plusieurs dizaines d’écoles a fait l’objet de nombreux signalements et alertes de l’Education nationale, les solutions apportées par la ville n’ont pas été à la hauteur des défis à relever. Les situations les plus urgentes à traiter se concentrent dans les 3ème, 13ème, 14ème et 15ème arrondissements, dont la plupart des écoles appartiennent au réseau d’éducation prioritaire, mais dont l’état de mauvais entretien, n’a pourtant pas conduit la ville à conférer à leur réhabilitation un caractère prioritaire.

La chambre observe par ailleurs que lorsque la ville donne à bail des immeubles, elle néglige parfois d’en percevoir les recettes dans des délais raisonnables et ne suit pas correctement l’indexation des loyers. En revanche, lorsqu’elle est locataire d’immeubles de bureaux, elle supporte en général toutes les charges d’un propriétaire sans en avoir néanmoins la qualité, et acquitte parfois des loyers très élevés au regard du prix du marché. Enfin, du fait de décisions de gestion mal anticipées ou de mauvaises coordinations internes, elle loue aussi des locaux qu’elle n’occupe que très partiellement.

S’agissant des cessions immobilières, elles ne s’inscrivent pas dans une stratégie clairement arrêtée, hormis la préoccupation d’abonder les recettes du budget de l’année, mais sans les optimiser. La chambre a ainsi observé qu’à plusieurs reprises le patrimoine a pu être vendu dans des conditions de régularité contestables et à un prix insuffisamment valorisé. Il est aussi apparu que les prix de cession recelaient des marges de négociations que la collectivité n’a pas suffisamment exploitées, ce qui est particulièrement critiquable au regard de sa situation financière.

S’agissant enfin d’acquisitions d’immeubles, la chambre a relevé dans les cas qu’elle a examinés, qu’elles étaient intervenues dans des conditions juridiques parfois contestables et assez peu économes des deniers publics. 

La chambre formule, à l’issue de ce contrôle sur les finances et le patrimoine, dix-sept recommandations.

 

RECOMMANDATIONS

1 : Conformément à l’instruction M14, virer vers les comptes d’imputations définitives les dépenses relatives aux immobilisations achevées figurant dans les comptes d’immobilisations en cours, et amortir les biens qui doivent l’être.

2 : Se mettre en mesure de procéder à l’édition de l’inventaire complet et valorisé de l’actif municipal et passer les écritures relatives aux biens transférés à la communauté urbaine puis à la métropole.

3 : Rattacher toutes les charges et les produits se rapportant à l’exercice.

4 : Mettre en place une organisation du circuit de la dépense permettant de procéder à leur engagement comptable au plus tard de manière concomitante à leur engagement juridique afin de respecter le principe d’indépendance des exercices et de raccourcir les délais de paiement.

5 : N’inscrire en restes à réaliser de la section de fonctionnement que les dépenses engagées n'ayant pas donné lieu à service fait au 31 décembre de l'exercice à l’issue de la journée complémentaire. Si la commune entend continuer de constater des recettes en restes à réaliser de la section d’investissement dans le cadre de ses AP-CP, inscrire également toutes les dépenses engagées non mandatées dans ce cadre.

6 : Ne suivre en AP-CP que les opérations pluriannuelles. En assurer un suivi rigoureux et conforme à la réglementation ou à défaut voter les budgets d’investissement par opération.

7 : Harmoniser les procédures d’achat des services en faisant notamment adopter par le conseil municipal un guide interne de la commande publique à caractère impératif.

8 : Se donner des objectifs de gestion précis afin de dégager des économies de fonctionnement et une capacité d’autofinancement permettant de limiter le recours à l’emprunt.

9 : Augmenter la part fixe de la redevance du Stade Vélodrome pour la porter à un montant minimum de 8 M€ HT et élargir l’assiette de la part variable.

10 : Se donner les moyens de mesurer véritablement l’efficience des services à partir d’objectifs stratégiques prédéfinis et d’indicateurs de performances mesurés régulièrement et centralisés. Evaluer en permanence les résultats des politiques publiques et en tirer les conséquences stratégiques et opérationnelles.

11 : Mettre en place rapidement une base de données exhaustive du patrimoine dont la ville est propriétaire ou locataire permettant de disposer d’une vision de l’état de santé des bâtiments et de leurs coûts complets, et l’actualiser en permanence. Construire et adopter une stratégie foncière et immobilière détaillée, assortie d’objectifs et en mesurer les résultats régulièrement.

12 : Définir une politique d’entretien du patrimoine de la ville se fondant notamment sur les carnets de santé des bâtiments. L’assortir d’objectifs chiffrés et en mesurer les résultats régulièrement.

13 : Simplifier la grille des tarifs municipaux.

14 : Définir une stratégie de remise à niveau urgente du patrimoine scolaire et y dédier les moyens nécessaires en vue de la mettre en œuvre immédiatement. Se fixer des objectifs élevés d’efficience en matière de traitement des demandes de travaux, signalements et alertes. Mesurer les résultats atteints et prendre les mesures correctrices nécessaires.

15 : Définir et mettre en œuvre rapidement une politique de maîtrise des coûts et de rationalisation des implantations.

16 : En vue d’une optimisation des recettes, adopter une organisation permettant d’améliorer le suivi et de réviser à leur juste valeur les montants des loyers des biens donnés en location ou mis à disposition.

17 : Se doter en interne des moyens permettant de négocier de façon plus efficiente les prix des biens cédés et, en tout état de cause ne pas les vendre à un prix inférieur à celui évalué par France Domaine, ni se fonder sur des avis datant de plus
d’un an.

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