La chambre régionale des comptes Pays de la Loire publie ses observations définitives sur le centre hospitalier (CH) de Cholet (Maine-et-Loire) pour les exercices 2015 et suivant, au terme d’un contrôle qui s’est déroulé en stricte application du code des juridictions financières et de leurs normes professionnelles. Etablissement polyvalent, le CH dispose d’un budget consolidé 2019 de 165 M€ et emploie fin 2019, 2 017 équivalents temps plein rémunérés. Depuis 2016, le centre hospitalier de Cholet est membre du groupement hospitalier de territoire de Maine-et-Loire pour lequel le CHU d’Angers assure le rôle d’établissement support.
Un management défaillant des ressources et des organisations médicales
Si la direction apparaît soucieuse de la qualité de vie au travail, elle ne parvient pas à fixer des objectifs stratégiques et une organisation cadrée et sécurisée.
Plus préoccupant, l’hôpital semble avoir perdu la maîtrise de sa masse salariale médicale, affectée par les nombreuses rémunérations non prévues par la réglementation et qui se superposent. L’impératif de continuité du service ne saurait justifier des sur-rémunérations individuelles dépourvues de fondement réglementaire pouvant aller jusqu’à 63 500 € bruts annuels, soit un complément mensuel de rémunération irrégulier moyen de 5 300 € brut.
Sur le seul exercice 2019, le surcoût des indus de rémunération au profit de quelques praticiens est estimé par la chambre à l’équivalent de 29 emplois soignants à temps complet.
Entre un dispositif particulièrement généreux et une organisation peu contraignante et dépourvue de contrôle, l’établissement offre un environnement favorable aux comportements déviants. Via un échantillonnage sur la situation fiscale de treize praticiens, quatre situations de cumuls irréguliers d’activité ont été identifiés, alors même que l’hôpital doit en parallèle recourir à des médecins remplaçants. Les praticiens en cause privilégient des contrats de remplacement ou d’intérimaire, mieux rémunérés mais irréguliers, qui ont représentés jusqu’à 757 190 € nets imposables, entre 2017 et 2019, à la réalisation de temps de travail additionnel pour leur établissement.
Ces comportements comme l’environnement permissif du centre hospitalier participent à la surenchère sur les rémunérations du personnel médical, font courir un risque pour la continuité des soins des autres établissements et conduisent à majorer le recours à l’intérim médical. Enfin, ces pratiques sont susceptibles d’influer sur la sécurité des soins en l’absence de contrôle sur le respect du temps de travail et des repos obligatoires.
Des insuffisances dans la sincérité comptable et budgétaire de l’établissement
La démarche de certification est bien engagée. Néanmoins, des failles significatives subsistent en matière de contrôle interne. En matière de rémunération des personnels médicaux, la réalité des présences ou du temps de travail additionnel déclaré n’est pas vérifiée par la direction. En matière d’amortissement, l’hôpital pratique des durées excessivement longues qui lui permettent de lisser la charge de l’investissement au-delà de la durée de vie des biens concernés et donc d’améliorer artificiellement le résultat de l’exercice. Au surplus, le budget d’investissement apparaît incomplet, excluant totalement des projets qui, compte tenu de leur avancement ou de leur impérieuse nécessité, pourront difficilement être ultérieurement remis en cause.
Sans remettre en cause ni la qualité ni l’organisation des prises en charge, la gestion financière de la crise sanitaire est critiquable
Le centre hospitalier a dû adapter sa gestion à la crise sanitaire provoquée par l’épidémie de COVID-19. Cependant, les surcoûts déclarés par le centre hospitalier au titre de cette pandémie apparaissent excessifs, pour partie insincères, et conduisent à absorber sur fonds exceptionnels des défauts et irrégularités de gestion de l’hôpital.
La qualité du dialogue social et du management des ressources humaines non médicales mérite en revanche d’être soulignée
Le centre hospitalier bénéficie d’un dialogue social réel et efficace et d’une gestion pragmatique des ressources humaines non médicales. La coordination des acteurs (partenaires sociaux, encadrement, médecine du travail et DRH) et leurs nombreuses contributions participent activement à la construction d’un management équilibré et efficient.
La coopération avec les partenaires externes est à renforcer
Avec de nombreux patients stabilisés en attente de prise en charge, l’hôpital pallie les déficits des secteurs sociaux et médico-sociaux locaux, principalement en psychiatrie, mais également en médecine ou en chirurgie.
