Synthèse
Le centre hospitalier (CH) de Bayeux, établissement public de santé de proximité du département du Calvados, dispose au 31 décembre 2016 d’un appareil capacitaire de 622 lits et places, dont 166 en médecine, chirurgie et obstétrique (MCO).
Son budget d’exploitation atteint, en 2016, en recettes, 74,9 M€ et, en dépenses, 76,4 M€.
L’assise de l’établissement sur son territoire est fragile.
Son aire géographique de rayonnement - l’arrondissement de Bayeux - dessine un bassin de recrutement étroit d’environ 68 000 habitants. Situé à une trentaine de kilomètres des périphéries de Caen et de Saint-Lô et de leur offre de santé, l’établissement est dans un environnement fortement concurrentiel.
Les parts de recrutement du centre hospitalier de Bayeux sur sa zone de desserte - dominantes en médecine et obstétrique mais disputées en chirurgie - ont peu évolué. Les progressions d’activité se réduisent d’année en année (de + 7,65 % entre 2013 et 2014, elles n’atteignent plus que + 0,7 % entre 2015 et 2016).
Le pari d’avenir de l’établissement réside dans sa capacité à accroître son influence sur son territoire d’attraction.
Le pilotage du CH est historiquement faible.
Les orientations stratégiques ne sont pas définies et formalisées dans un projet d’établissement. Les démarches itératives de retour à l’équilibre financier présentent des carences méthodologiques, notamment en l’absence d’un suivi organisé.
L’appareil de pilotage médico-économique est rudimentaire et ne constitue pas l’outil d’un pilotage partagé de l’établissement entre direction et corps médical.
L’établissement accuse un retard patent dans la déconcentration de la gestion, les pôles n’étant pas investis dans le management médico-économique. Les démarches de contractualisation avec les pôles n’ont pas été encore mises en œuvre.
Le suivi des nombreuses conventions externes peut être amélioré.
Malgré les actions déjà menées, la gestion des ressources humaines recèle encore, pour l’avenir, des voies d’optimisation budgétaire et la mise en conformité avec les textes réglementaires est à poursuivre.
La situation budgétaire et financière de l’hôpital est profondément altérée.
En dépit des plans de retour à l’équilibre précités, l’établissement connaît des déficits élevés, qui s’aggravent en fin de période. Conjugués aux difficultés du recours à l’emprunt depuis 2013, ils ont gravement déséquilibré la structure financière de l’établissement et obèrent son avenir.
Structurellement, les produits de l’activité ne couvrent pas les charges des activités de court séjour. Les effets du repli des dotations, le poids élevé des dépenses de personnel en dépit de baisses d’effectifs, rendent d’autant plus nécessaire une analyse des causes profondes des déséquilibres budgétaires. Les voies possibles d’une trajectoire d’assainissement en découleront.
Obligations de faire
1. Définir et formaliser les orientations stratégiques d’avenir dans un projet d’établissement.
2. Mettre en œuvre la déconcentration interne de gestion au moyen des pôles d’activité.
3. Parachever la mise en conformité de la gestion des ressources humaines avec les dispositions réglementaires applicables (temps de travail et régime indemnitaire des personnels non médicaux, rémunérations des praticiens contractuels).
Principales recommandations
4. Mettre en place un appareil de pilotage médico-économique partagé au sein de l’établissement.
5. Renforcer le suivi des coopérations externes.
6. Maîtriser l’évolution des dépenses de personnel.
7. Poursuivre la démarche de fiabilisation des comptes en lien étroit avec le comptable public (ajustement des provisions aux risques réels courus par l’établissement, maîtrise du mécanisme des charges à payer, actualisation de l’inventaire du patrimoine).
8. Développer les statistiques d’activité du service mortuaire.