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Maison départementale des personnes handicapées de la Seine-Maritime (MDPH 76) - Rouen (Seine-Maritime)

CRC NORMANDIE

La chambre régionale des comptes Normandie a examiné la gestion de la Maison départementale des personnes handicapées de Seine-Maritime (MDPH 76) pour les exercices 2012 à 2016.

Synthèse

La maison départementale des personnes handicapées de Seine-Maritime (MDPH-76) a été créée sous la forme d’un groupement d’intérêt public (GIP) par l’État, le département de la Seine-Maritime, les caisses primaires d’assurance maladie du département et de la région et les caisses d’allocations familiales du département.

L’organisation

Opérationnelle dès janvier 2006, la MDPH-76 a commencé à fonctionner avant même l’échéance du 31 janvier 2006 fixée par la loi.

La convention constitutive du GIP aurait dû être modifiée en 2011 pour tenir compte de la loi du 28 juillet 2011, du retrait de la CARSAT et de la fusion des CAF du département. L’actualisation de la convention est intervenue en juillet 2017, soit avec près de six années de retard. Ce retard est d’autant plus préjudiciable que les nouvelles dispositions contractuelles ont été mises en œuvre par anticipation, fragilisant ainsi les décisions prises par la commission exécutive de la MDPH.

Entre-temps, la convention constitutive a été modifiée par des conventions bilatérales permettant d’ajuster les moyens de fonctionnement du GIP mais conclues en méconnaissance des règles qui prévoient que toute modification apportée à la convention doit recevoir l’accord de tous les partenaires.

Le fonctionnement de la commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH) est également critiquable. Celle-ci se réunit en formation restreinte en méconnaissance des dispositions du code de l’action sociale et des familles. De même, les demandeurs ne sont pas informés de la date de passage de leur dossier devant la CDAPH et de la possibilité d’y défendre leur cause.

Le cadre stratégique de la MDPH-76 est principalement fixé par la convention pluriannuelle d’objectifs et de moyens conclue par le département avec la caisse nationale de solidarité active (CNSA). C’est dans ce cadre que la MDPH-76 a lancé un important projet de dématérialisation de ses procédures et s’est portée volontaire pour expérimenter un nouveau système d’information.

L’exercice des missions

Comme toutes les MDPH, le GIP est confronté à une augmentation continue des sollicitations.

L’accueil est globalement bien organisé mais ne permet pas de recevoir et renseigner tous les usagers. Ainsi, 75 % des appels téléphoniques restent sans réponse.

La procédure d’instruction des demandes prévoit l’intervention systématique d’une équipe pluridisciplinaire et une prise de décision par la CDAPH. Depuis le début de l’année 2017, les dossiers sont examinés par une équipe pluridisciplinaire de première lecture. Ceux dont la complexité demande un examen plus détaillé sont soumis à une seconde équipe renforcée.

Même s’il est encore trop tôt pour juger de l’efficacité de cette réforme, son succès dépendra des moyens mobilisés par l’équipe de première lecture. Sur les six derniers mois de fonctionnement, un stock de dossiers en attente semble se constituer. Tout indique donc que les capacités de traitement de l’équipe de première lecture devront être rapidement renforcées.

L’équipe pluridisciplinaire est composée de salariés de la MDPH-76 mais également de membres extérieurs qui peuvent avoir eu connaissance de situations individuelles qui sont soumises à son examen. Aucune règle de déport n’a été instituée malgré les risques de conflit d’intérêt en ce domaine.

En principe, un plan de compensation est élaboré par l’équipe pluridisciplinaire au terme d’un dialogue avec le demandeur. Pour réduire les délais d’instruction, la MDPH-76 ne rédige un plan de compensation que si le demandeur a sollicité la prestation de compensation du handicap. De même, le dialogue avec le demandeur, notamment avec les enfants, est parfois incomplet.

La CDAPH, chargée de valider les décisions proposées par l’équipe pluridisciplinaire, statue sur un grand nombre de dossiers mais n’examine que quelques cas choisis par l’équipe. La CDAPH dispose également d’un droit d’évocation qu’elle utilise très peu. Pour toutes ces raisons, le mode de travail de la CDAPH, s’il lui permet de résorber le stock des dossiers, s’apparente à une chambre d’enregistrement.

En 2016, la moitié des demandes ont été traitées au-delà du délai de quatre mois prévu par la loi. Les décisions sont ensuite notifiées aux demandeurs, aux organismes payeurs et/ou aux établissements d’accueil dans les deux semaines qui suivent la réunion de la CDAPH, délai qui vient s’ajouter au délai de traitement.

Le taux d’accord des décisions prises est un peu en décalage avec ceux constatés au niveau national. Le quart des demandes donnent lieu à une décision de refus, ce qui devrait inciter la MDPH à réévaluer son dispositif d’information et d’accueil, notamment pour les dossiers les plus générateurs de rejets et les plus chronophages.

Enfin, la MDPH doit apporter à la personne en situation de handicap et à sa famille l’aide nécessaire à la mise en œuvre de la décision la concernant. Cette mission est aujourd’hui en partie délaissée, faute de moyens, même si la MDPH a mis en place une commission des situations critiques et s’est engagée dans l’expérimentation du plan d’accompagnement global, nouveau dispositif prévu par la loi.

Les moyens humaines et financiers

L’effectif de la MDPH est constitué de salariés et d’agents mis à sa disposition par le département et par l’État.

Depuis 2012, l’effectif total a augmenté de 22,6 %. Rapporté au nombre de demandes déposées, l’effectif est passé de 1,1 équivalent temps plein pour 1 000 dossiers à 1,3 ETP. La hausse a donc permis d’amortir légèrement la charge de travail due à la hausse du nombre de demandes.

Les engagements contractuels pris par les partenaires ne sont pas totalement respectés puisqu’en 2016 le département était redevable de 1,7 ETP et l’État de 9,7 ETP. Les postes vacants normalement occupés par les agents de l’État sont financièrement compensés mais dans des conditions qui ont été imposées à la MDPH et qui ne couvrent qu’une partie des absences.

Le temps de travail des agents n’est pas homogène puisque les agents de l’État continuent à bénéficier du régime de leur administration d’origine, ce qui est contraire au code de l’action sociale et des familles, qui prévoit que le personnel de la MDPH est placé sous l’autorité du directeur et soumis à ses règles d’organisation et de fonctionnement.

Au surplus, le régime de travail des différentes catégories de personnel ne respecte pas la durée légale de travail fixée à 1 607 heures par an.

La chambre estime donc que la MDPH devrait unifier les règles du temps de travail, des congés et de l’évaluation de l’ensemble des agents y travaillant.

L’équilibre de la section de fonctionnement paraît fragile et devrait conduire la MDPH à s’interroger sur la pérennité de son organisation et de son financement.

Obligations de faire

  1. Transmettre le plan de scolarisation à la famille du demandeur ;
  2. informer les demandeurs du passage de leur dossier en CDAPH ;
  3. revoir l’articulation des commissions plénières et restreintes de la CDAPH ;
  4. inviter les bénéficiaires de la PCH, six mois avant la fin de leurs droits, à adresser à la MDPH une demande de renouvellement ;
  5. renouveler les conventions de mise à disposition des agents de l’État ;
  6. mettre en place les instances paritaires ;
  7. respecter la durée légale du travail ;
  8. établir un bilan social ;
  9. uniformiser les règles de gestion des ressources humaines.

Principales recommandations

  1. Actualiser la convention constitutive du GIP MDPH-76 ;
  2. conclure une convention pluriannuelle d’objectifs et de moyens ;
  3. instituer une règle de déport pour les membres externes de l’équipe pluridisciplinaire ;
  4. mettre à jour le règlement intérieur de la CDAPH sur le rythme de réunions ;
  5. proposer aux financeurs du FDCH la mise en cohérence de la convention constitutive et du règlement intérieur ;
  6. exploiter les données de l’absentéisme ;
  7. adopter un plan de formation.

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