SYNTHESE
Entre 2009 et 2013, la configuration de la communauté d’agglomération Chartres Métropole (CACM) a été profondément modifiée : elle a ainsi accueilli 40 nouvelles communes et étendu le champ de ses compétences. Cette double extension emporte plusieurs conséquences au nombre desquelles figure l’exercice direct de compétences autrefois portées par des structures intermédiaires, notamment des syndicats mixtes.
La maîtrise des charges, rendue notamment possible par l’externalisation de la gestion des grands équipements structurants, conjuguée avec la dynamique des produits, a permis à la CACM de dégager des résultats de fonctionnement importants et une capacité d’autofinancement brute de même niveau.
Pour mener à bien son programme d’investissement, la communauté d’agglomération a recouru à l’emprunt. Ce choix a été fait alors que la communauté d’agglomération disposait d’une capacité d’autofinancement en hausse. Par ailleurs, le taux d’exécution des recettes et des dépenses d’investissement est peu performant et s’érode au fil des années contrôlées. Une gestion en AP/CP permettrait d’améliorer la qualité de la prévision.
La mise en place d’outils de pilotage a favorisé la maîtrise de la fonction ressources humaines. Alors même que l’effectif, composé d’un haut niveau d’agents titulaires comparativement aux échelons régional et national, s’est accru, la CACM est parvenue à réduire le salaire moyen par tête. Elle a également noué des accords avec la commune-centre, Chartres, afin de mutualiser des services fonctionnels. Cependant, les évolutions du périmètre de la CACM tout comme les créations de postes ne font pas toujours l’objet d’informations financières suffisantes. Par ailleurs, le volet programmation n’est pas formalisé dans un plan pluriannuel.
Enfin, le complexe aquatique constitue un pari financier pour la CACM qui a opté pour une installation dont le coût était identifié dans les hypothèses de travail comme le plus élevé des solutions envisagées. Malgré les marges dégagées par l’externalisation de cette structure, le poids du budget annexe du complexe aquatique est important dans l’endettement de la collectivité ainsi que dans les dépenses de fonctionnement, en raison notamment du versement d’une subvention d’équilibre. Le pari est également juridique : en effet, le choix du mode de gestion et les motifs justifiant le recours à la délégation de ce service, actuellement qualifié de service public administratif, pourraient comporter un risque de requalification en service public industriel et commercial, ce qui ferait obstacle aux modalités de financement actuelles.
Récapitulation des recommandations au titre du contrôle en cours
Améliorer la gestion des prévisions budgétaires faites en section d’investissement par l’adoption d’AP/CP afin d’optimiser les réalisations en dépenses et en recettes.
Sommaire du rapport
SOMMAIRE
SYNTHESE.. 3
Introduction.. 4
1. Un redimensionnement pour une plus grande cohérence de la CACM 4
1.1. Une incohérence territoriale impactant l’exercice de certaines compétences … 4
1.1.1. Un territoire intercommunal autrefois trop étroit …... 4
1.1.2. … sans simplification de la carte intercommunale. 4
1.2. … Corrigée par une vaste extension géographique …... 5
1.3. … Et une réappropriation de ses compétences. 5
2. 2009 – 2013 : une mutation financière importante.. 6
2.1. La présentation des résultats des budgets principal et annexes. 6
2.2. Le respect des grands équilibres budgétaires de 2009 à 2013. 7
2.2.1. L’évolution de la section de fonctionnement 7
2.2.2. L’évolution de la section d’investissement 10
2.2.3. La structure de l’endettement 12
3. Les dépenses de personnel maitrisees.. 15
3.1. Une masse salariale contenue malgré des effectifs en évolution. 15
3.2. Une gestion des ressources humaines centrée sur l’exercice des compétences communautaires 17
3.3. Le pilotage par un suivi détaillé de la masse salariale sans programmation pluriannuelle de la fonction « ressources humaines ». 17
3.4. La mutualisation concernant les services de la communauté d’agglomération et de la ville de Chartres. 18
4. Le complexe aquatique Odyssée : un équipement structurant financièrement important pour la collectivité.. 19
4.1. Présentation du contrat de délégation de service public. 19
4.2. L’équilibre financier. 21
4.2.1. Les comptes du délégant 21
4.2.2. Les comptes du délégataire. 23
