RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES
Communauté d’agglomération Chartres Métropole
Eure et Loir
Observations délibérées le 20 février 2015
SOMMAIRE
SYNTHESE
...........................................................................................................................
3
INTRODUCTION
...................................................................................................................
4
1.
UN REDIMENSIONNEMENT POUR UNE PLUS GRANDE COHERENCE DE LA
CACM
...................................................................................................................................
4
1.1.
U
NE INCOHERENCE TERRITORIALE IMPACTANT L
’
EXERCICE DE CERTAINES
COMPETENCES
…
...............................................................................................................
4
1.1.1.
Un territoire intercommunal autrefois trop étroit …
.........................................
4
1.1.2.
… sans simplification de la carte intercommunale
..........................................
4
1.2.
…
C
ORRIGEE PAR UNE VASTE EXTENSION GEOGRAPHIQUE
…
....................................
5
1.3.
…
E
T UNE REAPPROPRIATION DE SES COMPETENCES
................................................
5
2.
2009
–
2013 : UNE MUTATION FINANCIERE IMPORTANTE
......................................
6
2.1.
L
A PRESENTATION DES RESULTATS DES BUDGETS PRINCIPAL ET ANNEXES
..................
6
2.2.
L
E RESPECT DES GRANDS EQUILIBRES BUDGETAIRES DE
2009
A
2013
........................
7
2.2.1.
L’évolution de la
section de fonctionnement
...................................................
7
2.2.2.
L’évolution de la section d’investissement
....................................................
10
2.2.3.
La structure de l’endettement
.......................................................................
12
3.
LES DEPENSES DE PERSONNEL MAITRISEES
......................................................
15
3.1.
U
NE MASSE SALARIALE CONTENUE MALGRE DES EFFECTIFS EN EVOLUTION
...............
15
3.2.
U
NE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CENTREE SUR L
’
EXERCICE DES
COMPETENCES COMMUNAUTAIRES
.....................................................................................
17
3.3.
L
E PILOTAGE PAR UN SUIVI DETAILLE DE LA MASSE SALARIALE SANS PROGRAMMATION
PLURIANNUELLE DE LA FONCTION
«
RESSOURCES HUMAINES
»
.............................................
17
3.4.
L
A MUTUALISATION CONCERNANT LES SERVICES DE LA COMMUNAUTE
D
’
AGGLOMERATION ET DE LA VILLE DE
C
HARTRES
...............................................................
18
4.
LE COMPLEXE AQUATIQUE ODYSSEE : UN EQUIPEMENT STRUCTURANT
FINANCIEREMENT IMPORTANT POUR LA COLLECTIVITE
...........................................
19
4.1.
P
RESENTATION DU CONTRAT DE DELEGATION DE SERVICE PUBLIC
............................
19
4.2.
L’
EQUILIBRE FINANCIER
..........................................................................................
21
4.2.1.
Les comptes du délégant
.............................................................................
21
4.2.2.
Les comptes du délégataire
.........................................................................
23
SYNTHESE
Entre 2009 et 2013, la configuration de la communauté d’agglomération Chartres
Métropole (CACM) a été profondément modifiée : elle a ainsi accueilli 40 nouvelles
communes et étendu le champ de ses compétences. Cette double extension emporte
plusieurs consé
quences au nombre desquelles figure l’exercice direct de compétences
autrefois portées par des structures intermédiaires, notamment des syndicats mixtes.
La maîtrise des charges, rendue notamment possible par l’externalisation de
la gestion des grands équipements structurants, conjuguée avec la dynamique des produits,
a permis à la CACM de dégager des résultats de fonctionnement importants et une capacité
d’autofinancement brute de même niveau.
Pour mener à bien son programme d’investissement, la communauté d’agglomération
a recouru à l’emprunt. Ce
choix a été fait alors que
la communauté d’agglomération disposait
d’une capacité d’autofinancement en hausse
. Par ailleurs,
le taux d’exécution des recettes et
des dépenses d’investissement est peu performant
et s’érode au fil des années contrôlées.
Une gestion en AP/CP permettrait d’améliorer la qualité de la prévision.
La mise en place d’outils de pilotage a favorisé la maîtrise de la fonction ressources
humaines. Alors même que l’effectif, composé d’un haut niveau d’agents titulaires
comparativement aux échelons régional et national, s’est accru, la CACM est parvenue
à réduire le salaire moyen par tête. Elle a également noué des accords avec
la commune-centre, Chartres, afin de mutualiser des services fonctionnels. Cependant,
les évolutions du périmètre de la CACM tout comme les créations de postes ne font pas
toujours l’objet d’informations financières suffisantes. Par ailleurs, le volet programmation
n’est pas formalisé dans un plan pluriannuel.
Enfin, le complexe aquatique constitue un pari financier pour la CACM qui a opté
pour une installation dont le coût était identifié dans les hypothèses de travail comme le plus
élevé des solutions envisagées
. Malgré les marges dégagées par l’externalisation de ce
tte
structure, le poids du budget annexe du complexe aquatique est important dans
l’endettement de la collectivité ainsi que dans les dépenses de fonctionnement
, en raison
notamment du versement
d’une subvention d’équilibre. Le pari est également juridique
: en
effet, le choix du mode de gestion et les motifs justifiant le recours à la délégation de ce
service, actuellement qualifié de service public administratif, pourraient comporter un risque
de requalification en service public industriel et commercial, ce qui ferait obstacle aux
modalités de financement actuelles.
Récapitulation des recommandations au titre du contrôle en cours
Améliorer la gestion des prévisions budgétaires faites en section d’investissement par
l’adoption d’AP/CP afin d’optimiser
les réalisations en dépenses et en recettes.
INTRODUCTION
Le contrôle de la gestion de la C
ommunauté d’agglomération
de Chartres Métropole
(CACM)
est fondé sur les dispositions de l’article L. 211
-8 du code des juridictions
financières. Il a été conduit en cohérence avec le contrôle de la ville de Chartres, ville-centre
de l’agglomération, selon la chronologie suivante
:
Les axes de travail ont porté sur les évolutions du périmètre de la CACM (1), la
situation financière intercommunale (2) puis les ressources humaines (3) et, enfin,
l’impact
d’un projet d’investissement structurant, à savoir le complexe aquatique (
4).
1.
UN
REDIMENSIONNEMENT
POUR
UNE
PLUS
GRANDE
COHERENCE DE LA CACM
1.1.
UNE INCOHERENCE TERRITORIALE IMPACTANT L
’EXERCICE DE
CERTAINES COMPETENCES
…
Lors du précédent contrôle portant sur la période 2000-2005, la Chambre avait
produit, notamment, des observations relatives à la cohérence territoriale et fonctionnelle de
l
’intercommunalité
.
1.1.1. Un territoire intercommunal autrefois
trop étroit …
La Chambre avait relevé, d’une part, que le périmètre de la communauté
d’agglomération de Chartres, comprenant sept communes, restait éloigné de l’aire urbaine
chartraine
1
, délimitée par l'INSEE en octobre 2005, laquelle comptait 73 communes sur une
superficie de 935 km². Cette aire urbaine comprenait quatre établissements publics
de coopération intercommunale (EPCI) : la C
ommunauté d’agglomération de Chartres,
la C
ommunauté de communes de l’Orée de Chartres, la
Communauté de communes
du Val de
l’Eure, et la
Communauté de communes
du Bois Gueslin, ainsi que quatre communes
(Saint-Prest, Barjouville,
Francourville et Luplanté) n’adhérant à aucun des EPCI précités.
La Chambre avait observé, d’autre part, l’absence de cohérence du
périmètre de
l’agglomération au regard du
schéma de cohérence territoriale (SCOT) tout en constatant que
la
communauté d’agglomération de Chartres respectait le principe de continuité territoriale. Ainsi,
bien que la CACM fût détentrice de la compétence « aménagement urbain », la création du
SCOT avait été confiée à un syndicat mixte composé de 39 communes appartenant aux quatre
EPCI déjà mentionnés ainsi que des deux communes de Saint-Prest et Barjouville. Cette
organisation était
destinée à pallier l’étroitesse
du périmètre.
1.1.2.
… sans simplification de la carte intercommunale
La Chambre avait relevé, également, la superposition de multiples EPCI sur le territoire
de
l’aire urbaine chartraine
ou du bassin de vie.
2
Ainsi, le périmètre de la CACM, non modifié lors
1
Celle-ci est un ensemble de communes, d'un seul tenant et sans enclave, constitué par un pôle urbain (unité urbaine) de plus
de 10 000 emplois, et par des communes rurales ou unités urbaines (couronne périurbaine) dont au moins 40 % de la
population résidente ayant un emploi travaille dans le pôle ou dans des communes attirées par celui-ci.
2
Le bassin de vie constitue le plus petit territoire sur lequel les habitants ont accès aux équipements et services les plus
courants. Ses contours sont délimités en plusieurs étapes. La couronne recouvre l'ensemble des communes de l'aire à
l'exclusion de son pôle (définition Insee).
de la suppression du district, ne comprenait pas l'ensemble des espaces constituant des enjeux
pour le développement maîtrisé de l'agglomération et de sa zone d'attraction.
Le morcellement de cette aire et la configuration très ramassée de la CACM ne
permettaient pas la réalisation
des objectifs qu’elle s’
était assignés ou la gestion de compétences
telles que le transport,
la politique d’aménagement du territoire ou la politique de l’habitat social.
Des str
uctures intercommunales de gestion à l’échelle de l’aire urbaine avaient donc été
maintenues ou créées. La Chambre a noté que la CACM adhérait ainsi :
au syndicat d’étude, de développement et de gestion du jardin d’entreprises (SMJE)
;
au syndicat mixte d
’étude et de programmation
;
au syndicat mixte de la zone Ouest ;
à des coopérations ponctuelles telles que le syndicat mixte de transports urbains du
bassin chartrain et
la maison des entreprises et de l’emploi
.
Les EPCI ainsi créés devaient servir au développement de la coopération avec les trois
autres communautés de communes présentes sur l’aire urbaine.
1.2.
… CORRIGEE PAR UNE V
ASTE EXTENSION GEOGR
APHIQUE …
En 2011, à la faveur du schéma départemental de coopération intercommunal
d’Eure
-et-
Loir, l’EPCI
a entamé la modification de son territoire par la fusion de trois structures
intercommunales : Chartres M
étropole et les intercommunalités du Val de l’Eure et de l’Orée de
Chartres. La CACM a intégré, par là même, la commune de Saint-Prest dont elle avait
précédemment rejeté l’adhésion
3
. La zone de couverture, incomplètement calquée sur le profil
de l’aire chartraine, était alors composée de 32
communes pour environ 112 000 habitants.
En 2012, l’élargissement s’est poursuivi avec l’entrée de dix nouvelles
communes ;
l’EPCI compte alors un peu plus de 118
000 habitants.
Enfin, en 2013, cinq autres villes issues de la communauté de communes du
Bois Gueslin ont rejoint la CACM, portant le nombre de ses membres à 47 majoritairement des
communes rurales.
Mal
gré ces vagues successives d’intégration, la configuration à 47 communes de l’EPCI
reste encore éloignée de l’aire urbaine de Chartres d
ont elle ne représente que 49,8 % du
territoire et 80 % de la population. En revanche, depuis 2012, la zone de couverture de
l’agglomération dépasse celle du SCOT.
1.3.
… ET UNE REAPPROPRIA
TION DE SES COMPETENCES
A compter de 2010, les compétences de Chartres Métropole sont les suivantes :
l’économie et l’emploi, l’aménagement du territoire et le développement durable, l’habitat,
la
politique de la ville, l’eau potable et l’assainissement, les déchets, le plan vert et la gestion de
la rivière, et les grands équipements.
S’agissant des logements sociaux, le profil de la CACM n’a pas permis leur distribution
sur l’ensemble de son territoire, les trois quarts des communes de l’aire urbaine comptant moins
de 1
000 habitants. Cependant, le taux de logements sociaux dans l’agglomération s’élevait à
25 % en 2011.
L’extension des compétences de la collectivité résulte soit du
transfert par les communes
des compétences telles que la «
construction et gestion d’un complexe aquatique avec patinoire
et soutien aux associations liées à cet équipement »
4
ou de la reprise de « fonctions »
3
Par une délibération du 21 octobre 2005.
4
Délibération en date du 18 janvier 2006 prise en lieu et place de celle portant sur l’«
aménagement, gestion et entretien des
piscines de
l’agglomération ».
auparavant exercées par des structures satell
ites comme le syndicat mixte d’études et de
programmation (SMEP) ou le syndicat mixte des transports urbains du bassin chartrain
(SMTUBC). Ces deux syndicats ont été respectivement dissous en 2013 et en 2012.
Il en a été de même pour le syndicat mixte de restauration collective du bassin chartrain,
gestionnaire d’un
équipement de production et livraison de repas. La CACM a repris la
compétence « gestion
d’un
équipement de production et de livraison de repas » le 12 mars
2012. Elle l’a d’abord exercée par l
e truchement du syndicat mixte
jusqu’
à l
’arrêt de son activité
en juin 2012, période à laquelle
l’équipement
a été repris en gestion
directe par la communauté.
Ces profondes transformations ont redessiné le profil de la CACM et influencé dans
le même temps sa situation financière. La période 2009-2013 correspond à une transition
financière pour l’EPCI.
2.
2009
–
2013 : UNE MUTATION FINANCIERE IMPORTANTE
La CACM porte une double ambition : d’une part, développer des équipements
structurants par l’invest
issement et demeurer ainsi attractive au regard de sa proximité avec la
région parisienne et, d’autre part, réduire les charges de fonctionnement, notamment en faisant
le choix de l’externalisation mais aussi
d'une mutualisation avec la ville-centre
5
.
L
’a
nalyse de la situation financière rétrospective qui suit, porte sur les exercices 2009 à
2013 ; parmi ceux-ci, deux années
s’inscrivent dans un contexte qu’il convient de rappeler :
-
l’exercice 2011 a été rythmé, d’une part, par l’intégration de deux inte
rcommunalités et,
d’autre part, par la mise en œuvre de la réforme de la taxe professionnelle ;
-
l’exercice 2012 a été marqué par l’entrée d’une dizaine de communes au sein de
l’agglomération.
Dès lors, les comparaisons entre ces deux années et les précédentes ne sont pas
toujours significatives pour
expliquer l’évolution de certains postes budgétaires
.
L’analyse portera essentiellement sur le budget principal
6
; des développements seront
également accordés au budget
7
consolidé d’autant qu’entre 2009 et 2013, le nombre de budgets
annexes est passé de 5 à 9. Il sera fait référence, en tant que de besoin, plus spécifiquement à
tel ou tel budget annexe.
2.1.
LA PRESENTATION DES RESULTATS DES BUDGETS PRINCIPAL ET
ANNEXES
Les budgets annexes sont répartis entre :
les budgets administratifs, constitués des budgets ZAC, déchets, aérodrome, complexe
aquatique auxquels s’est ajouté, en 2012, celui du complexe sportif
;
les budgets à caractère industriel et commercial sont composés
des budgets de l’eau,
des eaux usées, de la restauration et des transports urbains (à partir de 2011).
J
usqu’en 2012, le budget principal concourt majoritairement au résultat global de clôture
;
en 2013, il présente un déficit de - 3,136
M€. Les budgets administratifs, déficitaires sous l’effet
5
Entretien préalable en date 7 avril 2014.
6
Au cours de la période sous revue, les données intéressant le budget principal ont été extraites du logiciel ANAFI.
7
Les fiches de la comptabilité publique, complétées des comptes administratifs et de gestion, sont disponibles sur le site Bercy
des budgets annexes déchets en 2007 et aquatique en 2008, deviennent excédentaires à
compter de 2009. Ils contribuent à hauteur de
3,753 M€
au résultat
global de clôture en 2013.
Enfin, les budgets industriels et commerciaux contribuent à hauteur de
1,377 M€
au résultat
global de clôture 2013. Les résultats positifs des budgets annexes compensent le déficit du
budget principal dans la formation du résultat consolidé en 2013.
C
e résultat global d’exéc
ution, toutes sections confondues, est passé de 1 829 196
€
en 2009 à 1 993 870
€ en 2013
, avec un pic en 2012 à 14 326 670
€.
2.2.
LE RESPECT DES GRANDS EQUILIBRES BUDGETAIRES DE 2009 A
2013
2.2.1.
L’évolution de la section de fonctionnement
2.2.1.1.
Les produits de gestion
Les produits de gestion, s’agissant du budget principal, ont augmenté en moyenne
annuelle de 15,2 % entre 2009 et 2013.
La réforme de la taxe professionnelle a affecté les ressources de la communauté
d’agglomération de Chartres Métropole
alors même que celle-ci faisait évoluer son périmètre et
ses compétences. Cette coï
ncidence rend plus délicate l’appréciation des effets induits par la
seule réforme de la fiscalité locale.
La réforme de la fiscalité locale
La suppression de la taxe professionnelle
8
a entraîné une profonde modification de
la
fiscalité locale. L’article 2 de la loi du 30 décembre 2009 de finances pour 2010 a créé
la
contribution économique territoriale (CET), composée d’une cotisation foncière des entreprises
(CFE) et
d’une cotisation sur la valeur ajoutée des entrerpises (CVAE). Le montant de la CET
est
plafonné à 3 % de la valeur ajoutée.
La CFE est assise sur la valeur locative des biens passiblesde la taxe foncière. La CVAE
est exigible des personnes physiques et morales exerçant une activité professionnelle procurant
un chiffre d’affaires supérieur à 152
000 €.
Les collectivités territoriales n’ont ainsi plus de pouvoir sur le taux de la CVAE.
Les communes et établissements publics de coopération intercommunale conservent ce pouvoir,
dans la limite du plafond fixé pour la CET.
La CACM a choisi, en 2011, pour la cotisation foncière des établissements (CFE),
d’assujettir les entreprises dont le chiffre d’affaires est inférieur à 100 000 € à une cotisation
minimale d
e 2 030 € et celles ayant un chiffre d’affaires supérieur à 100 000 € à une cotisation
minimale de 6 000 €.
9
En fixant des cotisations minimales au niveau le plus élevé permis par la législation, la
collectivité n
’a
conservé
qu’une possibilité de modulati
on à la baisse. Ainsi, en 2012, elle a
décidé une réduction de la
CFE de 50 % pour les entreprises dont le chiffre d’affaires
était
inférieur à 10
000 €
. En 2013, elle a créé une tranche intermédiaire de CFE
d’un montant de 4
084
€ pour les entreprises dont le chiffre d’affaires
était compris entre
100 000 € et 250
000
€.
10
Selon
l’ordonnateur, ces modulations n’ont
toutefois pas pu être
8
Les finances publiques locales, rapport public thématique, octobre 2013, p. 153, Cour des comptes, www.ccomptes.fr.
9
Pour mémoire, le Législateur a
établi la fourchette de cotisation minimale entre 203 € et 2 030 € pour les premiers et entre
203 € et 6 000 € pour les autres.
10
Ces modulations résultent de deux délibérations n° C.2012/119 du 24 septembre 2012 et C.2013/165 du 9 septembre 2013.
appliquées du fait des extensions géographiques successives de la CACM. Ces premières
inflexions ont, finalement, été révisées à la suite du vote de la loi de finances 2014, notamment
par la délibération n° C.2014/04 du 20 janvier 2014.
S
’agissant des taux,
la CACM a pu fixer, en 2011, un taux de CFE à 24,51 % dès lors
qu’étaient remplies
les conditions suivantes :
-
un taux de CFE 2011 voté par la collectivité inférieur au taux moyen national de
la CFE 2010 (soit 25,22 %) ;
-
un taux moyen pondéré 2010 des trois autres taxes (habitation, foncier bâti et
foncier non bâti) supérieur à 17,77 %.
En dépit de la majoration spéciale de 1,26 % en 2011, ce taux est demeuré inférieur à
la moyenne nationale qui est de 25,22 %.
Une seconde majoration, de 1,27 % en 2012, a pu être appliquée dès lors que le taux
de CFE 2012 était inférieur au taux moyen national de CFE 2011 et que le taux moyen
national 2011 des
taxes foncières et taxes d’habitation
était supérieur à 17,81 %. La CACM a
opté finalement pourune majoration de 0,91 % et voté un taux de CFE 2012 de 25,42 %.
En 2013, la CACM a maintenu le taux 2012, ce qui la place au dessus des moyennes
départementale (25,36 %) et régionale (24,74 %) mais en-dessous de la moyenne nationale
de 26,92 %.
Enfin, pour harmoniser le taux de CFE entre les trois structures intercommunales
préexistantes, la CACM a
décidé d’une unification en
deux ans.
Ce choix d’une courte période
s’explique notamment par les différentes vagues d’intégration qui ont ponctué la vie de l’EPCI.
Pour la taxe sur les surfaces commerciales (TASCOM), la CACM a fixé, en 2011,
le coefficient multiplicateur à 1,05, ce qui correspondait au maximum autorisé la première
année avec une augmentation annuelle de 0,05 point pour atteindre 1,20 en 2015. Toutefois,
comme l’a précisé l’ordonnateur,
la fusion de 2012
a retardé l’application des différentes
augmentations, de sorte que le coefficient de 1,20 sera atteint en 2016.
Les effets de la mise en œuvre de la réforme par la CACM se perçoivent
principalement au niveau du budget consolidé.
Ramené
au nombre d’habitants afin d’intégrer l’effet lié à l’
augmentation du périmètre,
cette fiscalité a crû de 85 € en 2010 à 107 € en 2013 contre 93 € et 111 € pour la moyenne
nationale entre 2010 et 2013.
11
Les ressources institutionnelles se sont accrues de 4,9 %. Si la dotation globale est stable
(+ 3,1 % en moyenne annuelle), les participations et les autres attributions, dont
la péréquation, ont connu une croissance importante. Pour l
’ordonnateur, il serait
toutefois plus
pertinent de se référer à la dotation globale par habitant, laquell
e n’a progressé que faiblement
;
elle est ainsi passée,
entre 2011 et 2012, de 138,92 €
par
habitant à 140,96 €
par habitant soit
une progression inférieure à 1,50 %.
Chartres Métropole et le Bois Gueslin (fusionné en 2013) n’ont été ni contributeurs,
ni bénéficiaires du Fonds national de péréquation des ressources fiscales intercommunales et
communales (FPIC), mis en place en 2012.
Le potentiel fiscal (PF) 4 taxes, qui mesure la capacité contributive théorique de la
collectivité, est calculé à partir des bases brutes des quatre taxes directes locales auxquelles est
appliqué le taux moyen national correspondant constaté l’année précédente.
11
Ces données concernent uniquement la CFE.
S’agissant du budget consolidé, pour
2012, le PF 4 taxes ramené à la population DGF
est, pour la première fois, en dessous du PF 4
taxes de la moyenne de la strate (397 € par
habitant contre 436 € pour
la moyenne de la strate), ce qui s’explique par l’entrée dans
la
communauté d’agglomération, jusque
-là strictement urbaine, de communes dont la population
présente un potentiel fiscal plus faible.
12
En 2013, le PF 4 taxes demeure légèrement inférieur
(CACM 416 € contre 448
€ pour
la strate).
Le coefficient d’intégration fiscale (CIF) mesure l’intégration de l’EPCI au travers
du
rapport entre la fiscalité qu’il décide de lever et l’ensemb
le de la fiscalité levée sur son
territoire (communes, EPCI, syndicat). Il reflète l’importance des charges transférées à
l’établissement public de coopération intercommunale ainsi que de la fiscalité nécessaire à
leur financement, et il est retraité des « dépenses de transfert » versées par la
communauté à ses communes membres. Le CIF est utilisé dans le calcul de la DGF,
notamment dans
la répartition de la dotation d’intercommunalité. En 2013, le CIF de
la communauté d’agglomération est légèrement supérie
ur à la moyenne de la catégorie, du
fait de flux financiers liés aux transferts de compétence plus importants à cette date. Ainsi,
en 2013, pour 100 € payés par un contribuable, 33,97 € sont reversés à la CACM contre
33,65
€ pour un groupement à fiscalité
propre de même catégorie.
C’est donc en recourant pour partie au levier fiscal que la CACM a choisi d’accompagner
la montée en gamme de son territoire et de ses compétences.
2.2.1.2.
Les charges de gestion
Ces charges, pour le budget principal, ont progressé de 11,4 % en moyenne annuelle
entre 2009 et 2013 et se répartissent, au compte administratif 2013, comme suit :
Tableau 1
Chapitres
Libellés
CA 2013
%
011
Charges à caractère général
4 569 812,00
7,94%
012
Charges de personnel
5 162 351,00
8,97%
014
Reversements de fiscalité
30 703 176,00
53,33%
65
Autres charges de gestion courante
13 740 137,00
23,87%
66
Charges financières
809 888,00
1,41%
68
Provisions
595 000,00
1,03%
042
Dotations aux amortissements
1 987 168,00
3,45%
TOTAL section de fonctionnement
57 567 532,00
BUDGET PRINCIPAL - EXERCICE 2013
Source : Ordonnateur, réponse du 21 novembre 2014
Pour le budget consolidé, les charges à caractère général ont progressé, en euros par
habitant, de 390 € en 2009 à 581
€ en 2013
, soit une croissance annuelle en moyenne de 11 %.
En 2013, les principaux budgets contributeurs du poste achats et charges externes
sont les déchets qui représentent 32 % du montant total de ces achats et les transports
urbains à hauteur de 30,8 %.
Les charges de personnel
s’élevaient à 4,198 M€ en 2009 et à 5,047 M€ en 2013.
La variation annuelle moyenne est de 4,7 %.
Cependant, ces charges, tous budgets confondus, qui représentaient 11 % des charges
de fonctionnement en 2009
n’en représentent
plus que de 9 % en 2013. Elles constituent
de moins en moins la composante principale des dépenses de fonctionnement. Cela s’explique
12
La population DGF a pour base les habitants de la collectivité auxquels sont ajoutés les populations non permanentes mais
constituant une charge pour le budget de la collectivité.
principalement par le mode de gestion privilégié par la communauté d’agglomération
pour le fonctionnement de ses grands équipements : la délégation de service public.
Les principaux budgets en matière de dépenses de personnels, en 2013, sont le budget
principal avec 54 % du montant total des dépenses de personnels et le service déchets avec 25 %.
Les charges financières du budget principal sont passées de 842 118 €
en 2009
à 809
888 € en 2013, soit une diminu
tion de 1 % en moyenne par an.
En 2013, c’est le budget annexe du complexe aquatique qui représente la plus large part
du montant total des charges financières, soit 59 %, et le budget principal 17 %.
S’agiss
ant des autres charges de gestion courante, en 2013, le poids de
l
a contribution du budget principal aux déficits des budgets annexes de l’aérodrome e
t du
complexe aquatique dans le chapitre 65 du budget principal est de 43 % ; elle est de 40 %
pour le
service incendie. Une importante subvention d’équilibre est versée au
budget annexe
du complexe aquatique, de
5,890 M€ en 2013.
Le budget principal et le budget annexe des déchets représentent à eux seuls 99 %
du montant total des charges consolidées. S’
agissant du budget annexe des déchets,
l’augmentation intervenue entre 2010 et 2011 faisant passer le montant des autres charges
de gestion courante de 415 168 € à 1 589 493 €
13
,
s’explique par la reprise en régie directe
de la collecte en porte à porte su
r les 25 communes ayant rejoint l’agglomération
au 1
er
janvier 2011
.
14
2.2.1.3.
L’excédent brut de fonctionnement
L’excédent brut de fonctionnement
(EBF), constitué par l’excédent des produits et
charges de gestion (hors produits et charges financiers et exception
nels), permet d’apprécier
les
ressources
dégagées
par
le
fonctionnement
courant
des
services.
Pour le budget principal, il est passé de 3 006 191 € en 2009 à 8 686 621 € en 2013,
soit une évolution moyenne annuelle de 30,4 %.
L’EBF consolidé était de 1,829 M€ en 2009 et de
1,994
M€ en 2013. Si la vari
ation
annuelle moyenne est de 2 % sur la période, la progression est significative entre 2009 et
2012. En effet, le résultat consolidé 2012 s’élève à 14,326 M€, soit une hausse de 99 %
pour 2009-2012.
2.2.2.
L’évolution de la section d’investissement
La section d’investissement retrace les investissements engagés par la collectivité et
les ressources mobilisées pour assurer leur réalisation, au titre du budget principal.
2.2.2.1.
La constitution de l’autofinancement
La
capacité
d’autofinancement
(CAF)
brute,
qui
est
l’excédent
des
produits
de fonctionnement sur les charges de fonctionnement, permet de couvrir tout ou partie
des dépenses d'investissement (en priorité, le remboursement du capital des emprunts et
les dépenses d'équipement).
13
La somme de 1 589
493 € correspond
à la contribution versée au SOMEL en 2011 (511
000 €) et à celle versée à divers
syndicats ayant fait l’objet d’une convention de gestion (1
078
000 €).
14
Cette reprise effective par la communauté d’agglomération est intervenue en juillet 2011, après une période transitoire
pendant laquelle les syndicats de collecte des déchets ont continué à assurer le service.
La CAF brute a connu une variation annuelle moyenne de 34,9 % entre 2009 et 2013,
passant de 2,384 M€ en 2009 à 7,894 M€ en 2013, avec un pic en 2012 à 8,781 M€.
En 2013, elle représente 24,6 % des produits de gestion.
La CAF brute
par habitant est de 63 € pour la CACM contre 87 € pour la moyenne
de la
strate en 2013
; c’est à
compter de 2010 que la CAF brute est inférieure à la moyenne de la
strate.
La capacité d'autofinancement nette, qui est la CAF brute diminuée des remboursements
de dettes en capital, mesure la capacité de la collectivité à financer ses dépenses
d'investissement grâce à ses ressources propres, une fois acquittée la charge obligatoire de
la dette.
D’une CAF nette négative en 2009 de
-
11,121 M€, la communauté d’agglomération
a présenté, en 2013, une CAF nette positive de 6,402 M€.
Selon l’ordonnateur, la CAF nette 2009 ne s’élève pas à
-
11,121 M€ mais serait
de l’ordre de 979 milliers d’€. Il explique cette différence par le recours à des tirages e
ffectués
en 2009 sur une ligne de trésorerie, imposant un retraitement de cette CAF. Dès lors,
le financement propre disponible 2009 serait non plus de -
11 M€ mais de 1,10 M€.
15
La capacité d’autofinancement nette consolidée atteint 12,628 M€ en 2012
. Ce haut
niveau de la CAF nette aurait pu couvrir significativement les besoins de financement et réduire
le recours à l’emprunt.
En 2013, l
a CAF nette est de 51 € pour la CACM contre 59 € pour la moyenne nationale
,
alors que la CAF nette, inférieure à la moyenne en 2010 et 2011, est égale à la moyenne
nationale en 2012.
2.2.2.2.
L’évolution des dépenses d’investissement
Ces dépenses, qui se sont réduites de 6 % en moyenne par an entre 2009 et 2013,
appellent trois observations :
d
’une
part, si la CACM les gère comme des autorisations de programmes et
des crédits de paiement (AP/CP), elle ne procède cependant pas à un vote formel.
La présentation faite dans les comptes administratifs varie tantôt détaillée en 2008-2009, tantôt
succincte en 2011 et 2012.
Selon la collectivité,
« lors de la présentation du budget, il est établi un tableau
représentant les investissements sous forme d’autorisation de programme et de crédits de
paiement. Ce dernier est joint en annexe des documents
budgétaires. Ceci étant il ne s’agit
pas, à proprement parler, d’un réel vote de l’organe délibérant mais plutôt d’un élément
d’information. Cette façon de procéder permet tout de même, en combinaison avec
la prospective,
une réflexion ainsi qu’une meilleu
re planification des opérations futures, une
étude sur
la faisabilité et les ressources nécessaires. L’évolution des programmes et la gestion
des crédits de paiement sont une difficulté évidente pour le suivi. Par ailleurs, le mouvement
permanent de la com
munauté d’agglomération depuis le 1er janvier 2011 ne facilite pas
la gestion. En effet, des tableaux antérieurement constitués et alimentés par Chartres
Métropole avant fusion au 1er janvier 2011 ne sont plus adaptés au nouveau périmètre.
Une réflexion est en cours (modalités de suivi, définition des programmes pouvant être suivis
en AP, adaptation de
nos outils informatiques, formation du personnel…) afin de modifier et
15
L’amortissement en capital de la dette calc
ulé pour 2009 nécessite, effectivement, certains retraitements correspondant à des
écritures d’ordre budgétaire destinées à solder le compte 16449 «
opérations afférentes à l’option de tirage d’une ligne de trésorerie
».
Ces écritures d’ordre budgétaire do
nt une partie est imputée au compte 16441 «
opérations afférentes à l’emprunt assorti d’une option
de tirage sur ligne de trésorerie
» ont été pris en globalité dans le calcul de l’amortissement de la dette. Une fois retraitée, la CAF nette
2009 s’élève à
948 883
€.
d’améliorer la procédure actuelle et tendre vers une réelle ouverture de certaines AP
et
une gestion des CP.
»
16
La Chambre rappelle que les autorisations de programme, régies par l’article L. 2311
-3
du code général des collectivités territoriales (CGCT), sont votées par l’assemblée délibérante et
correspondent à des dépenses à caractère pluriannuel se rapportant à une immobilisation
ou à un ensemble d'immobilisations déterminées, acquises ou réalisées par
l’EPCI
, ou à
des subventions versées à des tiers.
D
’autre part, s’agissant des taux d’exécution des investissements,
17
la collectivité
est moins performante dans ses prévisions en 2013 qu’en 2009. Ainsi, alors que le taux
d’exécution en recettes était de 82 % et de 89 % en dépenses en 2009, celui
-
ci n’est plus que
de 52 % et 69 % en 2013. En 2011, il est de 35 % en recettes et 26 % en dépenses
puis de 12 % et de 21 % en 2012. Les seuls comptes 21 et 23 ont des taux très variables.
L’ordonnateur explique la faiblesse des taux d’exécution en 2010 et 2012 par le fait que
«
depuis 2011, Chartres métropole a vécu au rythme des extensions de périmètres par fusions
ou adhésions. Ces bouleversements majeurs ont influencé directement l’exercice des
compétences de l’EPCI. Ils ont suscité en effet des réflexions stratégiques sur le positionnement
de l’agglomération et la manière de r
épondre aux mieux aux attentes des communes membres
et de leurs habitants.
» Sans méconnaître ce contexte, les interrogations de la chambre
demeurent quant à la méthodologie employée
par l’agglomération
pour définir ses prévisions et
sur l
’importance réell
e de son besoin de lever des emprunts au cours de cette période.
Enfin, le montant des crédits annulés en dépenses d’investissement est important, qu’il
s’agisse du budget principal ou des budgets annexes.
18
La CACM présente des niveaux de CAF et de financements propres élevés. Cependant,
les prévisions budgétaires, telles qu’elles sont construites, sont peu performantes dans
leur présentation et leur réalisation. Une gestion des opérations d’investissement en AP/CP
conforme aux préconisations du CGCT
aboutirait à davantage d’efficience.
La chambre a pris note de la volonté de Chartres métropole
de mettre en œuvre
la
recommandation de la Chambre d’adopter
un budget par AP/CP, ainsi que sa volonté
d’
améliorer la gestion de ses prévisions budgétaires et de
s’inscrire dans cette démarche
.
2.2.3.
La structure de l’endettement
2.2.3.1.
L’évolution de l’encours et la capacité de désendettement
Le stock de dette au 31 décembre n pour le budget principal est le suivant :
Tableau 2
16
Réponse de l’ordonnateur, courriel du 4 avril 2014.
17
Voir annexe 3.
18
Pour le budget principal, en 2011 et 2012, il s’est élevé respectivement à 12,731 M€ et 15,996 M€ (soit 45 % des crédits
ouverts en 2011 et 39 % en 2012).
pour
le budget eau potable : en 2007, 2,763 M€ de crédits annulés pour 9,008 M€ de crédits ouverts (31 %) ; pour 2009, 3,186
M€ de crédits annulés pour 5,889 M€ de crédits ouverts (54%).
Pour le budget eaux usées : pour 2007, 2,496 M€ de crédits annulés pour 10,784 M€ de crédits ouverts (23 %) ; pour 2009,
3,383 M€ de crédits annulés pour 9,550 M€ de crédits ouverts (35 %).
Pour le budget aménagement ZA Claude Bernard, en 2009, 227 000 € de crédits annulés et 227 000 euros de crédits ouverts.
Pour le budget déc
hets : pour 2010, 3,321 M€ de crédits annulés pour 7,001 M€ de crédits ouverts (47 %).
2009
2010
2011
2012
2013
Var. annuelle
moyenne
Encours de dette du budget principal au 31 décembre
20 196 865
19 587 868
21 532 369
21 482 677
24 308 392
4,7%
Capacité de désendettement BP en années (dette / CAF brute du
BP)
8,5
7,0
4,9
2,4
3,1
Source : Logiciel ANAFI, d'après les comptes de gestion
La
progression annuelle moyenne de l’encours de dette du budget principal est de 4,7 %.
Elle a connu deux évolutions significatives,
l’une en 2008/2009
et
l’autre en 2011 :
-
la
première
s’explique
par
le
financement
des
dépenses
afférentes
à
la construction
du complexe aquatique. En effet, l’encours de ce budget annexe est passé de
25,141 M€ en 2008 à 53,515 M€ en 2009 ;
- la seconde est liée à des transferts de dette résultant de la fusion des trois
structures intercommunales pour 3,591 M€ et par la repris
e de la compétence transport
urbain pour 10,211 M€. Le rapport financier 2011 précise que sans ces opérations, l’encours
de dette aurait été de 96,970 M€
, soit une augmentation de 0,89 %.
Tous budgets confondus, l
’encours de la dette au 31/12 est passé de
96,560 M€
en 2009 à 126 M€ en 2013.
Tableau 3
en milliers €
2008
2009
2010
2011
2012
2013
évol.moy
2009 - 2013
Encours total de la dette au 31/12
73 547
96 560
96 117
110 771
99 800
126 254
7%
Capacité d'autofinancement brute
9 146
8 502
9 371
12 567
16 471
18 600
22%
Capacité de désendettement en année
8
11
10
9
6
7
Source : Fiches DGFiP
L’encours de dette consolidé pour la période sous revue croît en moyenne annuelle de 7 %.
La capacité de désendettement
19
présentée dans le tableau 3
n’
intègre
pas l’impact du
budget annexe centre aquatique.
20
Celui-ci étant pris en compte, les durées sont les
suivantes :
Tableau 4
21
2009
2010
2011
2012
2013
Capacité de désendettement BP, trésorerie incluse* en années (dette
Budget principal net de la trésorerie*/CAF brute du BP)
8,5
7,0
4,9
2,4
3,1
Capacité de désendettement BP + BA en années (Dette agrégée / CAF
brute du BP)
40,5
34,4
25,0
12,6
16,0
Source : Logiciel ANAFI, d'après les comptes de gestion
Pour le budget principal, la capacité de désendettement oscille entre 8 ans et 2 ans.
Ainsi depuis 2011, la collectivité maîtrise son endettement au budget principal. En revanche,
s’agissant du budget consolidé, cet endettement est très élevé et nécessiterait des mesures
visant à le réduire.
19
La capacité de désendettement est l’indicateur global de risque qui consiste à déterminer le nombre d’années nécessaires
au remboursement de l’encours de dette en affectant l’intégralité de la CAF brute. Entre 3 et 6 ans, l’endettement est considéré
comme maîtrisé.
20
Ainsi entre 2008 et 2012, la progression moyenne annuelle était de 24 %.
21
Ce calcul inclut l’ensemble des budgets annexes.
Chartres métropole estime
qu’en matière d’endettement, plutôt qu’une
approche
consolidée, il conviendrait de calculer la capacité de désendettement par budget disposant de
ressources propres. Cette approche offre cependant une vision partielle de la situation
financière de la collectivité.
L’information proposée aux élus et aux citoyens est
une agrégation
de l’ensemble des budgets dans le cadre des annexes du compte administratif.
Ramené en euros par habitant, l’encours consolidé est présenté dans le tableau
suivant qui permet de constater que la CACM se situe en dessous de la moyenne de la
strate.
Tableau 5
U=
€
2009
2010
2011
2012
2013
CACM
231
225
192
181
195
Moyenne nationale
323
325
351
383
399
source : Fiches AE2F
2.2.3.2.
La structure de l’endettement par budget
En 2013, l
’encours du budget annexe du complexe aquatique représente 44 % de
l’encours consolidé, loin
devant le budget principal avec
19 %, l’eau potable avec 8 %, les eaux
usées15 %, les transports urbains 8 % et, dans une moindre mesure, les déchets qui
représentent 3
% de l’encours global.
Entre 2009 et 2013, le budget principal s’est endetté de 5 % en moyenne annuelle,
soit une variation proche de celle du budget consolidé (+ 7 %).
L’élargissement de 32 à 42 communes a, principalement, affecté l’encours de la dette
du budget annexe des eaux usées qui a augmenté de 4 % en moyenne annuelle.
2.2.3.3.
La structure de l’endettement suivant le risque encouru
Au 31 décembre 2012, selon la classification Gissler,
la répartition de l’encours,
tous budgets confondus, conformément à l’annexe jointe aux comptes administratifs et
aux éléments de réponse fournis par l’ordonnateur, r
évèle que 80,70
% de l’encours
sont classés en structure A et B avec un indice sous-jacent 1, soit un encours de 89
M€. Ces
deux catégories ne présentent pas de risque financier compte tenu de leur composition et de leur
indexation.
En revanche, un produit financier était classé en structure F avec un indice sous-
jacent 1 représentant 3,85
% de l’encours
, soit 4,249 M
€
; un
second l’était
en structure B
avec un indice sous-
jacent 4, représentant 4,15 % de l’encours
,
soit 4,591 M€
; un troisième
était quant à lui classé en structure F avec un indice sous-jacent 6, représentant 11,30 % de
l’encours
,
soit 12,493 M€.
Ces trois emprunts présentant un risque fort à très fort représentent un plus de 19 %
de la dette de la CACM, la menace la plus sérieuse provenant de celui qui constitue à lui
seul
11 % de l’encours
, ses caractéristiques étant les plus défavorables.
En 2013, la CACM a sollicité auprès de la banque Crédit Agricole une négociation sur
un emprunt de 10 M€, réparti en deux tranches de cinq M€, contracté en 2008.
La
communauté d’agglomération de
Chartres Métropole, qui souhaitait réduire son encours de
dette à risque, a réaménagé un prêt de structure F présentant un indice sous-jacent 6. Il
subsiste
dans l’encours de dette de la collectivité un contrat 6F reposant sur l’écart des taux
de change €/CHF et €/
$.
En outre, la communauté d’agglomération s’est associée à la ville de Chartres, dotée
d’un logiciel dénommé « Sage Financement » et du dispositif « Finance active », afin
d’assurer une veille permanente en matière jurid
ique, économique et financière.
22
Enfin, des rencontres régulières ont lieu avec les établissements bancaires auprès
desquels Chartres métropole dispose de produits structurés (rythme trimestriel ou annuel).
Un comité de suivi spécifique de la dette, mené en partenariat avec la ville de Chartres, a été
mis en place
.
23
Au cours de la période sous revue, la CACM a dégagé des résultats de
fonctionnement importants notamment en utilisant le levier fiscal. Elle a ainsi constitué un
autofinancement confortable tout en recourant à l’emprunt alor
s même que les dépenses
d’équipement s’
amoindrissaient entre 2009 et 2013. Ce constat rejoint les interrogations de
la chambre mentionnées précédemment (cf. point 2.2.2.2.) sur l’importance réelle de son
besoin de lever des emprunts, alors même que, dans le même temps, ses prévisions en
section d’investissement
apparaissaient de moins en moins exactes.
3.
LES DEPENSES DE PERSONNEL MAITRISEES
L’analyse, qui porte sur les années 2007 à 2012, s’est fondée sur les bilans sociaux
de 2007 à 2011 et les fichiers de la paie annexés aux comptes de gestion. Les données
produites ci-après concernent le budget consolidé.
3.1.
UNE MASSE SALARIALE CONTENUE MALGRE DES EFFECTIFS EN
EVOLUTION
Au cours de la période 2006-
2012, le volume de l’effectif pourvu est en dessous de
l’effe
ctif budgétaire.
22
La CACM dispose d’un référent
en matière de gestion de dette en la personne de l’adjoint au directeur des finances.
23
Il est composé du vice-président chargé des finances, du DGA ressources humaines et des directeurs des finances des
collectivités ;il se réunit environ trois fois par
an afin d’examiner l’encours de la dette ainsi que les propositions de
réaménagement des banques.
Graphique 1
Source : Etats annexes des CA et BP 2012
Toutefois, les tableaux annexés aux comptes administratifs et aux budgets primitifs,
repris dans le graphique ci-dessus, présentent des données trop succinctes pour permettre
une analyse de la fonction « ressources humaines », d’où un recours aux données figurant
dans les bilans sociaux.
L’évolution des effectifs titulaires au cours de la période 2007
-2011 montre
une progression constante de ces effectifs.
En 2009 comme en 2011, 94 % de l’effectif global des emplois permanents sont
des agents titulaires. La CACM se situe alors nettement au-dessus du ratio régional, soit 75 %,
et du ratio des communautés d’agglomération, soit 82 % des effectifs globaux
(agents titulaires
ou stagiaires).
L’extension du périmètre de la communauté d’agglomération a, certes, influé sur
le volume d’effectifs. Le nombre d’ETP moyen qui croît de 3 % en moyenne par an entre 2008
et 2011 progresse de 13,45 % entre 2010 et 2011,
avec l’intégration des personnels
des communautés de l’Orée de Chartres et du Val de l’Eure. L’évolution moyenne au cours de
la période 2007-
2011 est de 6 %. Entre 2009 et 2011, les flux en termes d’effectifs
se sont traduits par une augmentation de douze agents titulaires et un agent non titulaire.
Ce solde de treize agents tient compte de l’ensemble des départs et des arrivées
, dont ceux
effectués au titre du passage de 7 à 32 communes. Mais l’augmentation des effectifs n’est pas
seulement imputable à l
’élargissement du territoire de la CACM ; le souci de professionnaliser
les équipes pour être en mesure de répondre aux nouveaux enjeux, notamment juridiques,
de la CACM constitue une autre explication.
La communauté d’agglomération ayant opté pour une
externalisation de la gestion
des grands équipements, leur impact sur la gestion du personnel
s’avère
réduit.
La répartition des effectifs par catégorie et par filière montre :
-
une tendance à la baisse du taux d’encadrement (14,6 % en 2011) ;
- une
augmentation régulière de l’encadrement intermédiaire/maîtrise (de 8
% à 14 %
entre 2007 et 2011) ;
- une prédominance des effectifs de catégorie C et de la filière technique, 69,7 %
du total en 2011.
S’agissant de l’évolution de la masse salariale, calcu
lée à partir des montants extraits
du fichier de la paie, la progression annuelle moyenne entre 2008 et 2012 est de 6 %.
Contenue de 2008 à 2010, la masse salariale enregistre une évolution importante de 12,13 %
en 2011 et 8,28 % en 2012.
Malgré l’absence d’informations détaillées, il est possible de noter qu’e
n 2012,
le personnel de restauration, soit 25 ETP, a été intégré sur 6 mois entraînant une hausse
de 1,80 % du salaire moyen par tête.
Le salaire moyen par tête est calculé à partir de la masse salariale par équivalent
temps plein (ETP), compte tenu de toutes les entrées et sorties intervenues au cours de
l’exercice. Ramené en ETP, il permet de comparer l’évolution d’une année sur l’autre.
L’évolution de cet indicateur est raisonnable. Le salaire m
oyen par tête baisse de 1,17 % en
2011 par rapport à 2010 malgré un nombre d’ETP moyen en augmentation de 13,45 %,
en raison de l’intégration de personnels ayant un niveau de rémunération moins élevé.
3.2.
UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CENTREE SUR
L’EXE
RCICE DES COMPETENCES COMMUNAUTAIRES
La gestion prévisionnelle a vocation à faire évoluer les compétences collectives et
à faciliter l’adaptation aux métiers prioritaires, portant des enjeux économiques importants.
La CACM s’appuie sur deux types de documents d’aide à ses décisions : des études
ponctuelles et le débat d'orientations budgétaires :
-
«
La gestion prévisionnelle est surtout déclinée dans les études spécifiques réalisées
pour
l’exercice
des
compétences
(déchets,
eau
et
assainissement…),
à
tra
vers
l’identification des emplois et compétences requis pour l’exercice de ces compétences et
l’évolution du périmètre (fonctionnel, géographique) de celles
-ci.
»
24
Ce que l’EPCI envisage
comme de la gestion prévisionnelle est en réalité un outil mis en place plus pour adapter
des emplois au contenu d’un périmètre en évolution que pour analyser des compétences,
comme le montre la lecture des études susvisées.
-
Les débats d’orientations budgétaires sont considérés comme une « occasion »
de valider les
hypothèses d’évolution de la masse salariale, de présenter les chantiers
stratégiques et de fixer la cible des économies d’échelle attendues. Toutefois, ces rapports
ne fournissent pas d’informations particulières sur l’impact des changements de périmètre
sur le volet ressources humaines en dehors d’une présentation des grandes évolutions
en matière de gestion des services publics.
3.3.
LE PILOTAGE PAR UN SUIVI DETAILLE DE LA MASSE SALARIALE
SANS PROGRAMMATION PLURIANNUELLE DE LA FONCTION
« RESSOURCES HUMAINES »
Le pilotage des ressources humaines de la communauté d’agglomération est fondé
sur deux objectifs : la maîtrise de la masse salariale, d’une part, la valorisation des moyens
humains existants et le développement des compétences, d’autre part.
La CACM dispose de tableaux de bord de suivi de la masse salariale qui renseignent
sur :
le suivi mensuel des effectifs par budget avec identification des variations et
des évènements qui les justifient ;
le suivi mensuel de la masse salariale par nature et budget ainsi que
le pourcentage de réalisation ;
24
Voir Réponse au questionnaire GRH, question n° I.1.
le suivi mensuel des dépenses de personnel par service ;
le suivi mensuel des heures supplémentaires par budget et services associé à
un comparatif avec l’année N
-1 (nombre + dépenses associées) ;
le suivi mensuel de la consommation des crédits de remplacement pour
le service collecte des déchets assorti d’un comparatif avec la prévision budgétaire.
Ces outils témoignent d’une volonté de maîtriser la dépense de personnel
. Le pilotage de la
masse salariale se réalise également par un contrôle des effectifs au regard des évolutions
structurelles et des objectifs prioritaires définis par l’autorité territoriale. Les
outils que la
communauté d’agglomération entend décliner
à cette fin sont les suivants :
une cartographie des emplois mettant en perspective les ressources existantes, les
besoins actuels et futurs de la collectivité ;
la réaffectation des moyens humains, leur professionnalisation au travers de
la formation et leur mutualisation à l’échelle de la collectivité ou de l’agglomération,
qui constituent des axes de réflexion permanents ;
et une démarche de gestion prévisionnelle des départs déjà engagée principalement
en direction des futurs retraités.
La CACM considère que l
’intégration de certains critères tels l’incidence du temps de travail,
du temps partiel, de l’absentéisme, de leur évolution et de l’impact financier a un effet très
relatif dans la détermination des besoins en personnel au motif que :
le temps partiel a peu ou pas d’impact sur les moyens
en personnel en raison de la
faiblesse du nombre d’agents bénéficiant de ce dispositif
;
le temps de travail et son organisation sont définis en fonction des besoins
aboutissant à l’annualisation de certains postes de travail ou
à
l’instauration de travai
l à
temps non complet ;
la détermination du taux d’absentéisme n’a été réalisée que sur le service
de la collecte en raison d’une plus grande exposition
aux risques physiques des agents,
lesquels sont davantage concernés par les arrêts pour raison de santé. «
Ainsi, un volume
de compensation des absences pour raisons de santé a été intégré dans la détermination
des ETP nécessaires au bon fonctionnement de la collecte, limitant le recours à du
personnel remplaçant aux seuls arrêts de longue durée et les besoins saisonniers.
»
25
Selon l’ordonnateur, un dispositif indemnitaire et de déroulement de carrière
favorisant la reconnaissance de la valeur et de l’investissement professionnels contribue à
la valorisation des moyens humains existants et au développement des compétences.
Si la collectivité dispose d’une série d’outils pour conduire la fonction « ressources
humaines », son pilotage ne s’inscrit pas dans un plan d’actions pluriannuel formalisé
.
3.4.
LA
MUTUALISATION
CONCERNANT
LES
SERVICES
DE
LA
COMMUNAUTE
D’AGGLOMERATION ET D
E LA VILLE DE CHARTRES
Le projet de mutualisation entre la ville et la CACM a été initié en 2011 avec l’objectif
de créer des synergies et des économies d’échelles. Il ne semble pas avoir été étendu
aux services d’autres communes membr
es.
25
Réponse à la question n° II.6 du questionnaire sur les ressources humaines.
Deux « pôles » ont été identifiés comme prioritaires :
les ressources composées des finances - achats, des ressources humaines, de la
direction des systèmes d’information, de la direction des affaires juridiques
, en incluant
également le service
d’information géographique ;
les « régies », à savoir les espaces verts, les bâtiments et la mécanique.
La mutualisation du pôle ressources, sous forme de services communs ville -
agglomération, est effective depuis février 2012. La CACM et la ville de Chartres
ont respectivement validé la création des services communs par deux délibérations en date
du 26 janvier 2012 et du 2 février 2012. Une convention, signée le 2 février 2012
par la CACM, fixe les modalités de remboursement entre la ville et elle. Celles-ci sont
basées sur les coûts réels constatés dans les comptes administratifs, en fonction d’une clé
de
répartition.
Cette
clé,
qui
s’applique
à
l’ensemble
des
services
communs
,
est le rapport entre les charges de personnel des deux collectivités sur le périmètre
des directions et services mutualisés. La répartition est la suivante : 75 % pour la commune
et 25 % pour la communauté.
En 2013, la mutualisation s’est poursuivie avec
la direction des affaires juridiques,
le secrétariat général, la direction de l’aménagement, les services des archives et
du protocole et la fonction d’accueil au public.
La création des services communs résulte d’un processus de concertation
se décompos
ant en la mise en place d’un accompagnement individualisé des agents piloté
par la direction des ressources humaines, de groupes de travail thématique par direction,
l’organisation d’une réunion générale en janvier 2012, l’approbation de la mutualisation
par le comité technique paritaire. Un bilan intermédiaire a été dressé en juillet 2012. Il
constate
le succès de l’intégration des agents de l’agglomération dans les services de la ville
et relate, par ailleurs, les points de tension liés à la mise en place des services communs et
aux extensions de la CACM, le ressenti des agents, et les points de vigilance.
26
L’impact financier sur la masse salariale de la mutualisation des services est encore
trop récent pour pouvoir être évalué. Néanmoins, l’ordonnateur
chiffre, d’ores et déjà,
« les gains en terme d’effectifs »
à cinq postes d’encadrement supprimés.
La prochaine étape concerne la mutualisation des régies techniques qui devrait voir
l’approfondissement des coopérations techniques déjà mises en œuvre, n
otamment
au travers de l’entretien des zones d’activités.
4.
LE COMPLEXE AQUATIQUE ODYSSEE : UN EQUIPEMENT
STRUCTURANT
FINANCIEREMENT
IMPORTANT
POUR
LA COLLECTIVITE
4.1.
PRESENTATION DU CONTRAT DE DELEGATION DE SERVICE
PUBLIC
Le 28 septembre 2009, la CACM a inauguré un complexe aquatique assorti
d’une patinoire. Projet de grande ampleur pour la collectivité, ce complexe a vocation
26
Un règlement des congés
et de l’organisation du travail des services communs a été adopté par le comité technique
paritaire de l’agglomération du 13 février 2012, définissant les modalités de temps de travail, l’application des horaires va
riables
pour les agents et les cadres ain
si que les modalités d’absence pour les agents et cadres relevant des services communs.
à concurrencer des structures équivalentes localisées dans le sud de la région parisienne
mais également à pallier la vétusté des équipements existant sur son territoire.
La construction du complexe aquatique est le fait d’une réflexion remontant à 2004.
Une étude de faisabilité a été alors menée à partir de trois hypothèses :
-
la mise en conformité des trois équipements existants (hypothèse 1) ;
-
la création d’une piscine catégorie GE (hypothèse 2) ;
-
et la création d’une piscine catégorie M (hypothèse 3).
27
Les coûts des travaux ont été déterminés comme suit :
Tableau 4
hypothèse 1
hypothèse 2
hypothèse 3
Coût des travaux en euros HT
6 171 851 €
26 369 221 €
19 758 193 €
Coût objectif en euros TTC
10 193 317 €
39 977 047 €
30 214 274 €
Source : Ordonnateur / note de faisabilité
La collectivité a opté pour la construction d’un grand équipement, soit l’hypothèse
n° 2
correspondant aux coûts de travaux les plus élevés. La construction, commencée en 2006, a
pris fin au cours de l’année 2009.
Choisissant parmi l
es différents modes d’exploitation possibles de l’équipement (marché
public, régie, délégation de service public), la CACM a décidé de recourir à la délégation de
service public
28
. Les raisons qui ont présidé à ce choix sont la compétence insuffisante
de l’
EPCI
pour exploiter une installation dépassant le dimensionnement classique d’une piscine et la
possibilité de transférer à un tiers les risques techniques et commerciaux.
L’EPCI a
ainsi
délégué, par voie de l’affermage, l’exploitation du
complexe piscine -
patinoire de Chartres Métropole. Les principes gouvernant la délégation sont :
-
une durée prévisionnelle de cinq ans avec une variante sur huit ans ;
-
des missions consistant à l’exploitation, l’entretien et la maintenance de l’ense
mble
des installations, le respect des contraintes fixées par la communauté d’agglomération, à savoir
l’accueil des scolaires et des associations, l’ouverture maximum
au grand public et un accueil
simultané des différents usagers ;
- une rémunération du
titulaire composée des recettes perçues sur les usagers et d’une
contribution versée par la CACM pour la sujétion au service public et au maintien des tarifs
accessibles au grand public ;
-
une redevance versée par le délégataire au délégant.
Le contrat a été conclu, le 16 mars 2009, entre la société Vert Marine et la communauté
d’Agglomération Chartres Métropole.
27
GE signifie Grand Équipement. M correspond à un équipement moyen.
28
Délibération du conseil communautaire en date du 8 février 2008.
4.2.
L’EQUILIBRE FINANCIE
R
4.2.1. Les comptes du délégant
La prévision en fonctionnement élaborée dans le cadre de la note de faisabilité,
en 2004, était la suivante :
Tableau 5
en €
1. Réhabilitation
des trois
piscines
2. Création
d'une piscine
catégorie GE
3. création
d'une piscine
catégorie M
Fréquentation totale
364 573
497 100
497 100
Total recettes 1
595 648
1 225 600
1 225 600
Recettes HT
-
1 024 749
1 024 749
Total dépenses 2
2 041 288
2 207 850
2 426 879
Résultat brut d'expl (1-2)
1 445 640
-
1 183 101
-
1 408 150
-
Source : Ordonnateur / note de faisabilité
L’hypothèse n° 2 est la plus favorable en termes de fréquentation, de recettes et
de résultat brut d’exploitation, autant de critères intéressant plutôt le d
élégataire.
L’équilibre de l’opération pour la CACM n’est pas établi puisqu’elle supporte
les charges liées à l’investissement et le versement d’une contribution forfaitaire
au délégataire pour les contraintes liées au service public. Estimée à 1,114 M€,
cette contribution a été réévaluée à 1,112 M€ en 2010 puis à 1,140 M€ en 2011
pour atteindre 1,196 M€ en 2012, soit une progression moyenne annuelle de 4
%.
Pour la collectivité, les résultats en investissement et en fonctionnement,
sur la période 2008-2013, sont les suivants :
Tableau 6
en
€
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Investissement
-2 242 613,06
80 757,37
-1 971 603,20
-1 296 931,06
-1 451 386,40
-2 613 567,74
Fonctionnement
130 969,24
1 168 476,70
2 230 825,58
1 823 978,37
1 453 935,96
1 626 559,83
Sous-total
-2 111 643,82
1 249 234,07
259 222,38
527 047,31
2 549,56
-987 007,91
Chartres métropole complexe aqu.
Source : Comptes administratifs et de gestion
Pour financer cet investissement, la communauté d’agglomération a contracté
des emprunts en 2008 et 2009. Après la mise en service de l’installation, les recettes
diminuent de 52,9 M€ en 2009 à 413 362 € en 2012. Si les dépenses se réduisent
également de 50,8
M€ à 2,2
M€ sur la même période, le résultat de la section
d’investissem
ent est cependant déficitaire à compter de 2010.
En fonctionnement, sur la période 2009-2012, les recettes progressent en moyenne
annuelle de 83 % en raison notamment du versement de subventions d’équilibre provenant
du budget principal. Les dépenses croissent en moyenne de 21 % entre 2009 et 2012.
Le résultat réel du budget annexe passe de 1,16 M€ en 2009 à 1,46 M€ pour 2012.
Hors subvention, le résultat est déficitaire à compter de 2010. Stable sur la période
2010-2011, le déficit se creuse en 2012 et progresse de 4 % sur la période 2011-2012.
La CACM a déterminé le montant de ses
subventions d’équilibres comme suit :
Tableau 7 En euros
2009
2010
2011
2012
Contribution au délégataire (contrainte de servic public :
lignes d'eau, ….)
570 000
1 510 000
1 670 000
1 801 500
Frais financiers
1 815 000
1 970 000
1 967 000
2 194 000
Autres dépenses de fonctionnement
265 000
24 000
197 000
242 000
Recettes de fonctionnement (hors participation du Budget
principal)
-
24 000
70 000
370 170
Coût net des dépenses réelles de fonctionnement
2 650 000
3 480 000
3 764 000
3 867 330
Remboursement du capital de la dette (autofinancement)
850 000
1 210 000
1 310 000
1 365 100
Coût net gros entretien
166 000
300 000
Emprunt gros entretien
292 430
Besoin d'équilibre du budget annexe
3 500 000
4 690 000
5 240 000
5 240 000
Montant voté au stade du BP
3 500 000
4 690 000
5 240 000
5 240 000
Source : Ordonnateur
La contribution au délégataire telle que décrite dans le tableau ci-dessus
ne correspond pas au montant figurant en compensation tarifaire mentionnée dans
les comptes de résultats annexés au rapport d’activité établi par le délégataire
en raison de l’occupation de ligne
s
d’eau
.
Tableau 8
Bilan financier en
€
2009*
2010
2011
2012
compensation tarifaire
289 057
1 112 651
1 140 962
1 196 067
*Le complexe a ouvert le 28 septembre 2009
Source : Rapports d'activité société Vert Marine
En outre, le compte 774 « subvention exceptionnelle » au titre de l’année 2010 indique
un solde créditeur de 4,875 M€
,
ce qui est supérieur au montant de subvention d’équilibre
susvisée.
Tableau 9
2009
2010
2011
2012
2013
subvention équilibre
3 411 401
4 850 000
5 240 000
5 240 000
5 378 164
subv. équilibre / dépenses totales de fonctionnement du budget principal
7,54%
10,58%
10,23%
10,06%
10,52%
Source : comptes administratifs et de gestion
Le poids de la subvention d’équilibre dans les dépenses de fonctionnement
du budget principal s’est accru au cours de la période sous revue. Cette tendance
se poursuit en 2013 et devrait être de 10,56 % des dépenses de fonctionnement du budget
principal.
Le poids de la dette du complexe aquatique demeure important mais se stabilise
en 2011-2012 comme le montre le tableau ci-après :
Tableau 10 : Encours de dette de 2008 à 2013
En euros
2008
2009
2010
2011
2012
2013
aquatique
25 141 667
53 515 816
53 614 288
52 516 461
51 557 912
55 118 978
Total encours
consolidé
73 546 600
96 559 897
96 116 638
110 771 536
110 531 167
125 992 519
Contribution
34%
55%
56%
47%
47%
44%
Source : comptes administratifs 2008 à 2012
La construction d’un bassin
extérieur ne devrait pas être sans effet sur ces équilibres
budgétaires et financiers puisque le débat d’orientations budgétaires 2013 prévoyait
un investissement de 7,3 M€.
Si le choix de la délégation de service public permet notamment de limiter lors de son
exploitation l’impact de la construction sur les charges de personnel de la CACM,
ses effets apparaissent
très relatifs compte tenu du poids de la subvention d’équilibre.
Selon la CACM
, la subvention d’équilibre approuvée au budget primitif
2014 s
’
élevait
à 6,5 M
€
.
29
4.2.2. Les comptes du délégataire
Le complexe a ouvert ses portes le 28 septembre 2009. Sur la période 2010-2012,
la fréquentation a progressé en moyenne annuelle de 10 %.
L’évolution des produits et des charges est retracée dans le tableau
n° 10 en annexe
4 du présent rapport.
Le compte prévisionnel d’exploitation proposé dans le cadre de l’attribution de
la délégation de service public, par le délégataire, fait apparaître un total de recettes de
2 176
330 € et un total de charges de 3
181
172 €
.
30
Sur la période 2010-2012, les charges augmentent en moyenne annuelle de 12 % et
les produits de 9 %. Le résultat net est passé de 695 113 € en 2010 à 334 523 €,
soit une baisse annuelle moyenne de 31 % sur la période 2010-2012.
En application de l’article 25
-2 du contrat de délégation de service, la collectivité
perçoit un intéressement au-
delà 110 000 € de résultat. Son montant est calculé sur
le résultat avant impôt réalisé.
Il correspond à 50 % de la fraction comprise entre 110 000 €
et le résultat avant impôt réalisé. La CACM a perçu au titre
de l’année 2009 la somme de
93
192,22 € puis 274 556 € en 2010, 175 053 € au titre de 2011 et 112 262 €
au titre de 2012. Pour la période 2010-
2012, l’intéressement diminue de 31 % en moyenne
par an. Enfin, l’intéressement perçu en 2014 au titre des résultats 2013 s’élève
,
selon l’ordonnateur,
à 226
140,10 €.
Equipement structurant pour la CACM, le complexe aquatique est financièrement
lourd en raison d
e l’importance de la subvention d’équilibre
versée et de sa contribution à
l’endettement de
la collectivité. L
’intérêt du
choix de la délégation de service public afin de
limiter les effets sur les différents budgets devient alors très relatif.
29
Voir délibération n° C2014/34 d
u 6 mars 2014 portant approbation de la subvention d’équilibre du budget principal au budget
annexe.
30
Rapport CC 18/02/2009 conseil DSP complexe. Voir tableau détaillé en annexe.
Au-delà des contraintes financières que génère le complexe, les motifs qui ont guidé
le recours à la délégation de service public pour sa réalisation et les conditions de son
exploitation par le délégataire mettent en question la nature du service délégué.
En effet, si le président de la CACM a estimé lors de la création de ce service que
«
bien que rentrant dans le champ concurrentiel, la gestion du complexe aquatique et
patinoire ne peut pas être entièrement assimilée à un service à caractère industriel et
commercial en raison de la répartition entre les recettes perçues sur les usagers et celles
provenant des participations versées au titre des scolaires notamment
»
, le conseil d’Etat
a
quant à lui considéré (CE
Union Syndicale des Industries Aéronautiques
, 16 novembre 1956)
que la qualification d’un service public re
pose sur trois critères
: l’objet du service, l’origine
des ressources et les modalités de fonctionnement.
31
Ainsi, la circonstance que la CACM
subventionne le service ne saurait, à lui seul, justifier la qualification de service public
administratif.
31
CE Ass 16 Novembre 1956 Union Syndicale Des Industries Aéronautiques
A
NNEXE
1
:
P
ROCEDURE
Le tableau ci-
dessous retrace les différentes étapes de la procédure telles qu’elles ont été
définies par le code des juridictions financières (articles L. 243-1 à L. 243-6) :
Objet
Dates
Destinataires
Dates de
réception
de des
réponses
éventuelles
Envoi de la lettre
d’ouverture de
contrôle
12/04/2012
M. Jean-Pierre Gorges, président
Entretien
préalable
29/04/2013
M. Jean-Pierre Gorges, président
Délibéré de la
chambre
08/10/2013
Entretien
préalable (*)
07/04/2014
M. Jean-Pierre Gorges, président
Délibéré de la
chambre (*)
17/07/2014
Notification du
rapport
d’observations
provisoires (ROP)
24/09/2014
M. Jean-Pierre Gorges, président
24/11/2014
Délibéré de la
chambre
20/02/2015
Notification du
rapport
d’observations
définitives (ROD1)
24/06/2015
M. Jean-Pierre Gorges, président
(*)
: Suite à un changement de rapporteur, un complément d’instruction a
été décidé,
donnant lieu à un nouvel entretien préalable et à un nouveau délibéré.
A
NNEXE
2
:
S
ITUATION FINANCIERE
Tableau n°1 : Section de fonctionnement
Opérations de fonctionnement en milliers
d'euros
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
évol.moy
2007-13
évol
2010/11
évol
2011/12
évol
2012/13
% total
TOTAL DES PRODUITS = A
33 049
34 295
38 888
43 765
57 973
72 526
85 535
17%
32%
25%
18%
100%
Dont
Impôts Locaux
24 862
25 693
27 233
27 921
32 871
37 230
39 869
8%
18%
13%
7%
51%
reversement de fiscalité
-25 600
-26 124
-26 773
-26 151
-28 128
-29 038
-30 670
3%
8%
3%
6%
-40%
Autres impôts et taxes
8 191
8 383
9 110
9 457
17 609
22 126
25 353
21%
86%
26%
15%
31%
Dotation globale de fonctionnement
15 054
15 292
14 989
14 958
15 714
16 855
16 949
2%
5%
7%
1%
23%
Opérations de fonctionnement en milliers
d'euros
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
évol.moy
2007-13
évol
2010/11
évol
2011/12
évol
2012/13
% total
TOTAL DES CHARGES= B
26 776
28 324
34 181
38 125
49 100
60 328
72 459
18%
29%
23%
20%
100%
dont
charges de personnel
6 333
6 491
6 620
6 539
7 286
7 993
9 435
7%
11%
10%
18%
13%
Achats et charges externes
9 433
9 525
10 451
12 437
18 572
27 650
34 307
24%
49%
49%
24%
46%
Charges financières
1 850
2 067
3 090
3 376
4 160
4 331
4 833
17%
23%
4%
12%
7%
Subventions versées
1 557
1 523
1 544
1 450
2 610
2 835
2 724
10%
80%
9%
-4%
5%
RESULTAT COMPTABLE = A - B = R
6 273
5 971
4 707
5 640
8 873
12 198
13 076
13%
57%
37%
7%
100%
Source: Fiches DGFiP 2007-2013
Tableau n°2 : Section d'investissement
Investissement Chartres métropole en
milliers d'euros
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
évol.moy
2007-13
évol
2010/11
évol
2011/12
% total
TOTAL DES RESSOURCES = C
34 925
55 709
107 387
35 805
30 704
19 406
52 578
7%
-14%
-37%
100%
dont :
Emprunts bancaires, dettes assimilées
10 713
34 966
44 415
3 942
6 089
5 164
20 248
11%
54%
-15%
27%
Subventions reçues
1 300
832
3 975
2 101
2 451
2 838
1 085
-3%
17%
16%
15%
FCTVA
2 038
1 263
5 968
679
1 050
963
288
-28%
55%
-8%
5%
TOTAL DES EMPLOIS = D
38 030
54 037
108 903
34 817
24 948
25 477
60 543
8%
-28%
2%
100%
Dépenses d'équipement
20 287
38 161
57 067
13 646
10 842
18 600
42 451
13%
-21%
72%
73%
Remboursement d'emprunts,dettes assimilées
8 052
8 521
21 401
4 686
5 236
5 808
5 972
-5%
12%
11%
23%
Besoin ou capacité de financement = E
3 105
-1 672
1 516
-988
-5 756
6 071
7 965
17%
483%
-205%
24%
(si + alors c'est un besoin de financement, si - alors c'est une capactié de financement)
Source: Fiches DGFiP 2007-2013
Tableau n°3 : Capacité d'autofinancement
En milliers d'euros
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
évol.moy
2007-13
évol
2010/11
évol
2011/12
évol
2012/13
Capacité d'autofinancement brute
8 244
9 146
8 502
9 371
12 567
16 471
18 600
15%
34%
31%
13%
Amortissement en capital de la dette
8 052
8 521
21 401
4 386
5 236
5 808
5 972
-5%
19%
11%
3%
Capacité d'autofinancement nette
192
625
-12 899
4 985
7 331
10 663
12 628
101%
47%
45%
18%
Source: Fiches DGFiP 2007-2013
Tableau n°4 : Dette
En milliers d'euros
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
évol.moy
2007-13
évol
2010/11
évol
2011/12
évol
2012/13
Encours total de la dette au 31/12
47102
73 547
96 560
96 117
100 611
99 800
126 254
18%
5%
-1%
27%
annuité de la dette
9 415
10 551
24 339
7 580
9 340
10 012
10 690
2%
23%
7%
7%
Source: Fiches DGFiP 2007-2013
Tableau n° 5
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Investissement
-3 274 355,52
-934 400,54
-3 563 673,27
-1 195 158,26
2 174 693,72
-1 443 609,98
-8 769 354,08
Fonctionnement
4 257 213,45
3 751 659,22
3 810 216,15
2 269 743,35
4 167 500,32
11 682 344,57
5 633 047,02
Total I
982 857,93
2 817 258,68
246 542,88
1 074 585,09
6 342 194,04
10 238 734,59
-3 136 307,06
Investissement
-64 313,48
-12 290,20
-145 967,60
0,00
548 320,92
Fonctionnement
0,00
0,00
477 258,93
0,00
198 522,61
Sous total
-64 313,48
-12 290,20
331 291,33
0,00
746 843,53
Investissement
-1 170 714,86
-444 370,37
-856 797,87
-1 183 060,91
120 890,83
-746 972,48
420 498,20
Fonctionnement
709 446,17
650 025,99
1 167 277,52
1 965 499,61
2 167 288,57
2 712 714,12
1 274 360,24
Sous total
-461 268,69
205 655,62
310 479,65
782 438,70
2 288 179,40
1 965 741,64
1 694 858,44
Investissement
-23 549,71
-891,56
-9 238,35
5 857,19
58 191,09
41 105,39
-104 762,71
Fonctionnement
46 258,91
39 363,31
67 563,50
63 968,45
18 465,63
15 985,27
55 029,59
Sous total
22 709,20
38 471,75
58 325,15
69 825,64
76 656,72
57 090,66
-49 733,12
Investissement
-2 242 613,06
80 757,37
-1 971 603,20
-1 296 931,06
-1 451 386,40
-2 613 567,74
Fonctionnement
130 969,24
1 168 476,70
2 230 825,58
1 823 978,37
1 453 935,96
1 626 559,83
Sous total
-2 111 643,82
1 249 234,07
259 222,38
527 047,31
2 549,56
-987 007,91
Investissement
-7 111,80
846 530,85
Fonctionnement
96 945,01
1 480 983,36
Sous total
89 833,21
2 327 514,21
Investissement
705,82
-736,85
Fonctionnement
0,00
20 967,41
Sous total
705,82
20 230,56
TOTAL II
-415 850,29
-1 867 516,45
1 553 725,39
1 099 196,52
3 223 174,76
2 115 920,89
3 752 705,71
Investissement
-280 908,71
-197 553,73
-656 577,32
-365 088,78
-1 079 067,58
234 222,30
-1 438 993,83
Fonctionnement
417 267,07
339 989,86
663 144,48
562 761,39
935 737,78
353 339,75
1 602 001,50
Sous total
136 358,36
142 436,13
6 567,16
197 672,61
-143 329,80
587 562,05
163 007,67
Investissement
-1 479 612,57
-915 665,45
-1 151 161,23
-580 192,73
667 441,03
140 959,72
-791 926,40
Fonctionnement
1 756 790,59
1 058 509,79
1 173 522,02
770 154,33
886 426,89
799 262,72
1 547 782,36
Sous total
277 178,02
142 844,34
22 360,79
189 961,60
1 553 867,92
940 222,44
755 855,96
Investissement
-263 815,54
-2 588 449,65
-1 495 264,44
Fonctionnement
1 363 037,28
3 032 679,77
1 953 872,50
Sous total
1 099 221,74
444 230,12
458 608,06
TOTAL III
413 536,38
285 280,47
28 927,95
387 634,21
2 509 759,86
1 972 014,61
1 377 471,69
TOTAL GENERAL (I+II+III
980 544,02
1 235 022,70
1 829 196,22
2 561 415,82
12 075 128,66
14 326 670,09
1 993 870,34
I Budget principal
Transports urbains
Chartres métropole eaux usées
Chartres métropole eau
III BA à caractère industriel et comm.
II BA administratif
Chartres métropole Complexe sportif
Chartres métropole Restauration
Chartres métropole complexe aqu.
Chartres métropole aérodrome
Chartres métropole Déchets
aménagement Chartres métropole
Source : Compte de gestion et administratifs
A
NNEXE
3
:
E
XECUTION DE LA SECTION D
’
INVESTISSEMENT
Tableau n° 6
Total budgeté
2009
Réalisé 2009
Taux
d'exécution
Total budgeté
2010
Réalisé 2010
Taux
d'exécution
Total budgeté
2011
Réalisé 2011
Taux
d'exécution
Total budgeté
2012
Réalisé 2012
Taux
d'exécution
Total budgeté
2013
Réalisé 2013
Taux
d'exécution
recettes d'investissement
40 380 644
33 297 462
82%
26 829 965
15 621 446
58%
34 582 347
12 153 045
35%
40 915 617
4 967 030
12%
41 524 413
21 518 584
52%
Dont :
-
-
-
-
021
virement
de
la
section
de
fonctionnement
2 799 000
-
-
1 481 745
-
-
3 010 900
-
-
10 001 756
-
-
4 427 224
-
0%
recettes
d'investissement
hors
virement
20 072 852
16 942 706
84%
22 898 697
13 353 709
58%
23 659 039
9 480 780
40%
19 316 075
3 250 295
17%
34 776 166
19 132 839
55%
10 dotations, fonds divers et réserve
1 544 659
1 415 604
92%
3 579 526
3 290 156
92%
3 249 395
2 896 779
89%
642 615
548 413
85%
12 875 316
11 904 825
92%
13 subventions d'investissement
1 142 934
290 380
25%
1 799 917
157 856
9%
3 400 735
1 372 576
40%
1 848 317
1 099 103
59%
1 016 760
683 262
67%
16 recours aux emprunts nouveaux
8 542 905
8 180 548
96%
13 016 255
9 401 759
72%
12 274 456
3 666 011
30%
10 879 357
1 601 050
15%
14 534 596
4 200 407
29%
dépenses d'investissement
40 380 644
35 926 735
89%
26 829 964
13 252 931
49%
34 582 347
8 971 772
26%
40 915 617
8 585 334
21%
41 524 413
28 556 803
69%
Dont :
-
-
-
-
16 remboursements des emprunts
13 510 000
13 505 979
100%
13 130 000
10 010 757
76%
11 610 000
2 966 237
26%
5 377 875
1 650 742
31%
1 498 800
1 494 692
100%
Total dépenses d'équipement*
19 588 794
18 340 545
94%
7 123 086
2 789 559
39%
12 747 602
10 064 491
79%
23 956 490
13 467 317
56%
23 237 913
16 705 649
72%
Dont : 20 immobilisations corpore les
191 618
156 776
82%
219 748
74 091
34%
480 055
77 360
16%
1 090 004
279 428
26%
1 310 498
608 033
46%
204 subv. d'équipement versées
2 223 437
1 831 004
82%
2 701 858
223 784
8%
3 548 235
360 161
10%
3 441 722
759 765
22%
4 510 760
812 075
18%
21 immobilisations corpore les
2 360 871
1 320 134
56%
2 074 372
487 698
24%
5 836 453
1 688 650
29%
11 378 236
1 798 916
16%
10 300 819
8 335 241
81%
23 immobilisations en cours
4 157 460
3 201 899
77%
4 290 077
1 698 022
40%
6 140 667
3 021 682
49%
11 078 580
3 502 973
32%
11 106 597
7 415 007
67%
26 titres de participations
384 000
383 173
100%
148 000
141 273
95%
510 000
490 766
96%
105 500
15 266
14%
3 518 000
3 517 533
100%
27 Autres immobilisations financières
1 000
-
1 000
150
15%
1 000
-
-
3 000
2 000
67%
6 199 000
5 580 000
90%
Source : Comptes de gestion, calcul
chambre régionale des comptes
2 259 811
4 787 692
1
5 581 317
Source : Comptes de gestion
Tableau n° 7
Taux d'exécution
2009
2010
2011
2012
2013
Dépenses d'investissement
89%
49%
56%
21%
69%
Dont :
21 immobilisations corporelles
56%
24%
42%
16%
81%
23 immobilisations en cours
77%
40%
51%
32%
67%
recettes d'investissement
82%
58%
71%
12%
52%
Dont :
-
-
-
-
021
virement
de
la
section
de
fonctionnement
-
-
-
-
0%
recettes
d'investissement
hors
virement
84%
58%
69%
17%
55%
10 dotations, fonds divers et réserve
92%
92%
100%
85%
92%
13 subventions d'investissement
25%
9%
35%
59%
67%
16 recours aux emprunts nouveaux
96%
72%
75%
15%
29%
dépenses d'investissement
89%
49%
56%
21%
69%
Dont :
-
-
-
-
16 remboursements des emprunts
100%
76%
76%
31%
100%
Total dépenses d'équipement*
94%
39%
42%
56%
72%
Dont : 20 immobilisations corporelles
82%
34%
41%
26%
46%
204 subv. d'équipement versées
82%
8%
10%
22%
18%
21 immobilisations corporelles
56%
24%
42%
16%
81%
23 immobilisations en cours
77%
40%
51%
32%
67%
26 titres de participations
100%
95%
96%
14%
100%
27 Autres immobilisations financières
15% -
67%
90%
Source : Comptes de gestion, calcul chambre régionale des comptes
Source : Comptes de gestion
A
NNEXE
4
:
B
UDGET ANNEXE COMPLEXE AQUATIQUE
Tableau n° 8 Fréquentation
2009*
2010
2011
2012
Evo. moy.
2010-2012
espace aquatique
92 916
512 167
620 590
624 055
10%
espace patinoire
23 919
62 094
55 941
57 918
-3%
espace fitness
1 517
24 784
38 028
43 968
33%
espace plongée
41
2 714
4 330
4 653
31%
Total
118 393
601 759
718 889
730 594
10%
*Le complexe a ouvert le 28 septembre 2009
Source : rapports d'activité société Vert Marine
Tableau n° 9
Compte prévisionnel d’exploitation
zone natation
1 305 083€
Fluides
809 773€
dont entrée scolaire
1er degré agglo
87 196€
Fournitures
entretien et petit
équip.
132 377€
dont clubs et ass
sportives convention
d'objectif
196 951€
personnel
1 534 376€
dont mise à
disposition Chartres
Métropole
34 818€
sous-traitance
34 000€
Patinoire
270 449€
maintenance
311 092€
espace plongée
170 148€
autres dépenses
153 905€
dont entrée clubs et
ass sportives
convention d'objectif
66 608€
impôts et taxes
37 708€
espace forme
393 452€
redevances coll.
23 800€
restauration et bars
37 197€
frais de structure
79 740€
autres recettes
0€
charges calculés
64 400€
Total recettes HT
2 176 330€
Total charges H
3 181 172€
source : ordonnateur
recettes HT
Charges HT
rémunération du délégataire : 110 000 €
Tableau n° 10 Bilan
financier (en €)
Bilan financier
2009*
2010
2011
2012
Charges
1 005 838
3 682 254
4 162 752
4 659 845
dont fluide
284 737
996 674
1 041 386
1 148 713
dont achats
52 034
206 955
251 836
265 940
dont services extérieur
92 363
501 212
549 735
638 014
dont autres services ex
90 756
236 158
252 922
289 376
impôts et taxes
8 302
159 698
195 663
240 666
personnels
461 585
1 439 474
1 710 476
1 968 758
Produits
1 219 722
4 227 931
4 495 668
4 994 368
zone natation
584 195
2 108 983
2 098 421
2 211 219
patinoire
163 993
325 314
254 860
266 411
espace plongée
14 017
146 326
153 170
173 997
espace forme
152 553
489 540
761 052
919 437
restauration
1 254
45 117
48 569
51 928
compensation tarifaire
289 057
1 112 651
1 140 962
1 196 067
produits divers
953
808
6 412
9 662
transferts de charges
13 700
112 628
105 079
147 556
reprise sur provision
15 700
18 000
*Le complexe a ouvert le 28 septembre 2009
Source : rapports d'activité société Vert Marine
Chambre régionale des comptes du Centre, Limousin
15 rue d'Escures
BP 2425
45032 Orléans Cedex 1
Tél. : 02 38 78 96 00
www.ccomptes.fr/centre-limousin
« La société a le droit de demander compte
à tout agent public de son administration »
Article 15 de la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen
L’intégralité de ce rapport d’observations définitives
est disponible sur le site internet
de la chambre régionale des comptes du Centre, Limousin
www.ccomptes.fr/centre-limousin