Synthèse
L’organisation administrative, jugée surdimensionnée par la direction générale de la sécurité civile et de la gestion de crises en 2013, a été reconfigurée en mars 2014 autour de six groupements fonctionnels et trois groupements territoriaux. Elle maintient cependant six centres de secours principaux et 41 centres de secours, ce qui ne semble pas être un optimum face aux enjeux stratégiques de cet établissement.
De même, les fonctions de contrôle interne restent à installer et la gestion des ressources humaines doit être consolidée. Des marges de progrès significatives existent, notamment en matière de suivi des effectifs, d’évaluation des agents et de gestion des formations. Dans une démarche qualité à conforter, l’établissement doit se doter d’outils de suivi plus détaillés sur le contrôle du temps de travail des personnels et les performances des centres de secours ainsi que d’une comptabilité analytique. Une attention particulière de la masse salariale semble nécessaire si l’établissement souhaite maintenir les équilibres financiers actuels.
Les effectifs pourvus augmentent de 14 % depuis 2009, pour atteindre 343 agents en 2014 dont 279 sapeurs-pompiers professionnels et 64 personnels administratifs et techniques spécialisés, sans effet mesurable cependant sur l’amélioration de la qualité du service. Néanmoins, 87 % des effectifs totaux de sapeurs-pompiers sont constitués par plus de 2 000 volontaires, dont l’apport est déterminant pour le fonctionnement du service, l’établissement ayant su adapter sa politique de recrutement et de fidélisation.
Entre 2009 et 2013, le nombre total d’interventions évolue peu (+ 1,6 %, pour une moyenne de 32 300 interventions annuelles) et les délais moyens d’intervention sont globalement inférieurs aux indicateurs nationaux. Toutefois, cinq centres de secours effectuent une moyenne de 11 à 17 interventions par mois et le nombre de carences de départs augmente très fortement. De nombreux centres souffrent de sous-effectifs, surtout en période diurne, depuis presque une dizaine d’années. Une réflexion sur l’organisation interne du SDIS semble devoir s’imposer.
Si le nombre d’interventions non obligatoires facturées baisse sensiblement, celles touchant aux carences ambulancières privées sont en hausse soulignant l’importance du partenariat avec les services hospitaliers, ce partenariat n’ayant pas permis l’activation de la plateforme commune 15/18 pourtant disponible dans les locaux du SDIS depuis 2006.
Durant la période contrôlée, la situation financière du SDIS apparaît satisfaisante avec une capacité d’autofinancement nette d’environ 3 millions d’euros (M€) en 2014. Le conventionnement pluriannuel des contributions du département au fonctionnement (+ 29,5 % entre 2009 et 2014) et à l’investissement – incluant le remboursement de la dette bâtimentaire du SDIS – constitue un outil de pilotage budgétaire primordial pour le SDIS. L’établissement devra néanmoins tenir compte des contraintes budgétaires de ses financeurs.
L’encours de la dette de l’établissement, qui se situe à un niveau médian, au regard des autres SDIS, est composé, pour plus des deux tiers, de trois emprunts structurés à risques élevés dont celui reposant sur un indice de change entre l’euro et le franc suisse. Ces emprunts, qui font l’objet d’un suivi attentif et conjoint avec le département, appellent une stratégie de sortie optimisée très difficile à mettre en œuvre.
Sur la base des projections du SDIS, une nette dégradation de l’équilibre financier du SDIS est cependant à prévoir, dès 2015, aucun investissement ne pouvant être, en l’état actuel des prévisions de l’établissement, autofinancé à partir de 2016. La maîtrise des charges de fonctionnement est donc impérative, face à la croissance anticipée des charges financières et de personnels. Les efforts de gestion mutualisée et les groupements de commandes engagés avec le département et d’autres SDIS doivent être amplifiés et la gestion des personnels optimisée.
De nouvelles réorganisations, à mettre en œuvre rapidement, sont nécessaires dans la perspective de l’approbation du prochain schéma départemental prévu fin 2015. Ce schéma devra nécessairement intégrer une démarche de rationalisation des moyens affectés dans les centres de secours et la détermination d’indicateurs d’évaluation plus précis de leurs activités et performances.
[1] Institut national de la statistique et des études économiques
Principales recommandations
Cadre d’intervention
1. Doter le prochain schéma départemental (SDACR) d’une durée pluriannuelle déterminée et d’indicateurs d’évaluation adaptés permettant d’en mesurer l’état d’avancement.
2. Rationaliser les moyens affectés aux centres de secours à partir d’objectifs de performance afin de rechercher une amélioration de la qualité du service dans le prochain SDACR.
Gestion interne et des ressources humaines
3. Mettre en place un contrôle de gestion rattaché auprès de la direction de l’établissement et se doter d’une comptabilité analytique pour mieux mesurer et maîtriser les coûts des interventions.
4. Se doter d’indicateurs de suivi plus précis des activités et des performances du service et des centres de secours, notamment au regard des objectifs de couverture des risques.
5. Consolider la fonction de gestion des ressources humaines et engager une démarche de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences.
6. Poursuivre la mise en œuvre des projets d’équipements de formation et amplifier les actions de formation mutualisées.
7. Formaliser les procédures de gestion comptable, financière et de la commande publique.
Relations avec les entités externes, partenariats
8. Pérenniser le partenariat avec le département dans le cadre du financement de l’établissement et du pilotage renforcé de sa gestion.
9. Poursuivre les démarches auprès des autorités hospitalières afin d’utiliser la plateforme commune 15/18 et déterminer un dispositif de remboursement des interventions pour carences ambulancières privées sur un rythme mensuel ou trimestriel.
10. Poursuivre les démarches de partenariat élargi pour le financement de l’amélioration de la couverture des risques du site du Mont-Saint-Michel.
Situation financière
11. Mieux maîtriser l’évolution des charges de fonctionnement, notamment les dépenses de personnels.
12. Informer régulièrement l’assemblée délibérante sur une éventuelle stratégie globale de sortie des emprunts structurés à risques.
OBLIGATIONS DE FAIRE
1. Fixer la liste des représentants appelés à siéger avec voix consultative au CASDIS et les délégations de compétence en faveur du président du CASDIS, conformément aux textes.
2. Faire approuver par arrêté conjoint du président du CASDIS et du préfet, l’organisation du corps départemental, parallèlement à l’approbation du prochain SDACR.
3. Recueillir l’avis favorable du département avant l’approbation du prochain SDACR.
4. Conclure des conventions relatives aux modalités d’intervention du SDIS avec les établissements hospitaliers des départements limitrophes.
5. Prendre toutes mesures relatives à l’application de la durée légale du travail à l’ensemble des personnels de l’établissement.
6. Se doter d’un nouveau dispositif d’évaluation des personnels conforme aux textes.
7. Appliquer les principes comptables de la nomenclature M61 (restes à réaliser, rattachements, provisions, amortissements, inventaire patrimonial) et renseigner de manière exhaustive et précise les annexes aux documents budgétaires.