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Métropole Rouen Normandie (Seine-Maritime)

CRC NORMANDIE

La chambre régionale des comptes a examiné la gestion de la métropole Rouen Normandie, et avant elle de la CREA, pour les exercices 2014 à 2017.

Lire le communiqué de presse.

Synthèse

La métropole Rouen Normandie a succédé à la communauté d’agglomération de Rouen-Elbeuf-Austreberthe le 1er janvier 2015, sur un périmètre géographique inchangé, regroupant 71 communes, pour une population de 490 000 habitants.

Le changement de statut s’est traduit par une extension notable des compétences de l’établissement public de coopération intercommunale, au-delà du périmètre déjà ambitieux prévu par la loi.

Dans le cadre d’un calendrier législatif exigeant, la prise en charge des nouvelles compétences a été correctement anticipée par la métropole, qui a su s’organiser pour les exercer sans retard. La préparation de ces transferts a donné lieu à de nombreux échanges avec les communes pour évaluer avec sincérité et en toute transparence le montant des charges transférées.

Paradoxalement, cet élargissement des responsabilités s’est accompagné d’une organisation institutionnelle conduisant à réduire le rôle du conseil métropolitain. De fait, un certain nombre de sujets lui échappent alors qu’ils appelleraient de sa part une décision, comme pour le projet métropolitain et la stratégie financière de l’établissement public, ou à tout le moins, une information renforcée. Cette position de retrait de l’organe délibérant s’accompagne d’un rôle accru dévolu à la conférence locale des maires, assemblée en principe consultative réunissant les maires de la métropole, voire à des relations bilatérales avec les différentes communes.

De plus, s’il a été procédé à une refonte de l’organigramme des services, la résolution de problèmes structurants a été différée. Ainsi, la métropole a longtemps repoussé l’adoption d’un schéma directeur informatique qui lui aurait permis de conforter son organisation et de renforcer un pilotage administratif présentant de réelles faiblesses. Ce schéma a finalement été adopté au printemps 2019.

 Le périmètre d’intervention de la métropole doit être clarifié pour éviter toute confusion avec celui des communes. La définition de « l’intérêt communautaire » appellerait des précisions, notamment dans les domaines du sport et de la culture. Le partage de la compétence en matière de voirie doit également être modifié. En outre, les modalités de planification et de financement des travaux de voirie, telles que mises en œuvre aujourd’hui, conduisent à reproduire les inégalités d’une gestion communale de la voirie.

En matière de lutte contre le réchauffement climatique, la métropole a longtemps connu un retard que rien ne justifiait. L’adoption récente d’un plan climat métropolitain est venue corriger cette anomalie mais le contenu de nombreuses actions manque de précision et leur financement est parfois absent.

La gestion administrative de l’établissement public a été affectée par ce changement de dimension. Depuis 2015, la métropole a dû intégrer plus de 300 agents venant des communes et du département. Le pilotage de cette ressource devrait pouvoir s’appuyer sur un projet stratégique clair, des outils performants et des données fiables, qui font aujourd’hui défaut. La mise en place d’un nouveau système d’information, actuellement en cours, devra s’accompagner d’un renforcement du pilotage par objectif, qui demeure embryonnaire. En outre, des irrégularités devront être corrigées notamment dans l’organisation du travail (dont le surcoût est estimé à 2,7 M€) et dans les modalités de rémunération des agents.

Le projet de construction du nouveau siège de la métropole (le 108) a été bien maîtrisé tant au regard du budget que des délais de réalisation. L’opération n’est cependant pas totalement achevée puisque des réserves restent à lever. La clôture de l’opération devra être mise à profit pour dresser un bilan complet de l’opération permettant d’actualiser le calcul du retour sur investissement. De même, un schéma global d’implantation des services mériterait d’être adopté afin de rationaliser encore l’organisation des services et, ce faisant, d’optimiser l’utilisation des espaces inoccupés du 108.

La situation financière de la métropole demeure confortable. Son excédent de fonctionnement lui permet pour l’instant de financer son programme d’investissements qu’elle ne peut cependant pas réaliser au rythme prévu. Sa trajectoire financière repose sur un rythme d’investissement de 160 M€ par an tout en conservant un ratio de désendettement inférieur à dix ans. Pour s’y tenir, la métropole devra renforcer ses outils de prospective et de suivi de ses engagements.

L’information financière apparaît en effet insuffisante au regard de la taille de l’organisme (600 M€ en fonctionnement et 240 M€ en investissement) et la fiabilité de ses comptes présente de nombreuses lacunes, notamment en matière d’amortissement ou de tenue de l’inventaire.

L’organisation de la chaîne comptable, qui associe plus d’une centaine de services gestionnaires, présente des risques dès lors qu’elle n’est pas accompagnée d’un contrôle interne rigoureux, reposant sur un dispositif formalisé et documenté.

Principales recommandations

1.         Préciser les critères définissant l’intérêt communautaire ;

2.         formaliser une stratégie immobilière d’implantation des services ;

3.         améliorer l’information financière (rapport d’orientations budgétaires et programmation pluriannuelle des investissements) ;

4.         renforcer le dispositif de contrôle interne ;

Obligations de faire

5.         revoir la répartition des compétences entre la métropole et les communes mise en œuvre dans le règlement de voirie ;

6.         fiabiliser les comptes (dette et inventaire) ;

7.         adopter une délibération fixant les modalités d’application de la durée légale du temps de travail ;

8.         adopter une délibération regroupant les primes et indemnités accordées aux agent publics, y compris celles accordées en vertu du droit d’option.

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