Il dispose, au 31 décembre 2017, de 550 lits en médecine, chirurgie et obstétrique, d’une maternité, d’un centre périnatal de proximité, de deux établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (389 lits), de deux unités de soins de longue durée (106 lits), d’un institut de formation des aides-soignants et en soins infirmiers et d’un centre d’action médico-sociale précoce. En 2017, l’hôpital compte environ 2 500 agents et dispose d’un budget de 182 M€ de produits courants.
L’établissement est issu de la fusion, au 1er janvier 2013, des centres hospitaliers de Compiègne et de la Haute Vallée de l’Oise, situé à Noyon. La mise en place d’une direction unique deux ans avant la fusion, la définition d’une stratégie globale confiant à chacun des sites des missions bien définies et complémentaires, et l’acceptation globale du processus par la communauté médicale et soignante, ont permis de réussir globalement le rapprochement des deux entités en construisant une culture d’hôpital unique. Au regard des objectifs que s’était fixée la direction, la chambre constate que la fusion a été conduite dans leur respect.
L’établissement a fait le choix de maintenir l’essentiel des activités précédemment exercées sur le site de Noyon, et d’y développer certaines filières comme la chirurgie ambulatoire, offrant un service public de santé proche aux habitants du Noyonnais. En comparaison avec le site de Compiègne, les indicateurs de performance de Noyon affichent cependant des résultats contrastés, avec des durées moyennes de séjour comparables mais une sous-utilisation du bloc opératoire. L’établissement dispose, en effet, de deux blocs opératoires sur chacun des sites, affichant des indicateurs d’utilisation et de performance contrastée. Il apparaît donc nécessaire de mener une réflexion sur les conditions de leur emploi et de l’optimisation de leur utilisation, notamment dans le contexte du projet de réfection du bloc de Compiègne.
La certification des comptes est opérée depuis l’exercice 2014. Elle a permis d’améliorer, de façon significative, la qualité de la comptabilité et de formaliser les processus métiers. Cette démarche globale a eu des effets vertueux sur l’organisation générale et les procédures administratives. De façon générale, la chambre note la qualité du pilotage et des processus de gestion, ce qui est essentiel compte tenu de la situation financière.
Le centre hospitalier connaît, en effet, une situation financière qui se dégrade rapidement depuis 2015. Sa marge brute passe de 5,25 % des produits de fonctionnement en 2015 à 1,39 % en 2017. Cette situation s’explique par une évolution de l’activité trop faible au regard de la croissance des charges. L’activité de médecine, chirurgie et obstétrique n’augmente en moyenne que de + 1,9 % par an entre 2013 et 2016. L’établissement affiche une incapacité d’autofinancement nette depuis 2015.
Ces difficultés financières structurelles ont conduit le centre hospitalier à signer avec l’agence régionale de santé un plan de retour à l’équilibre en janvier 2018. Ce plan est bâti sur des hypothèses optimistes compte tenu de la situation financière rétrospectivement observée. En tout état de cause, sans une hausse importante de l’activité, que la démographie du territoire ne permet pas d’envisager, des mesures supplémentaires de redressement apparaissent indispensables. Ceci d’autant plus que l’établissement prévoit la réfection du bloc opératoire du site de Compiègne pour 19,5 M€ : la réalisation de ce projet repose sur un plan global pluriannuel de financement dont la trajectoire financière n’apparaît pas soutenable.
Comme pour de nombreux hôpitaux, le centre hospitalier de Compiègne-Noyon rencontre d’importantes difficultés de recrutement, tant pour le personnel médical que pour le personnel non médical et dispose de marges de manœuvre réduites en termes d’attractivité. Il a moins recours au personnel contractuel qu’au niveau national et fait appel, dans une moindre mesure, à l’intérim.
Le volume d’heures supplémentaires non prises et de jours stockés sur les comptes épargne-temps est relativement élevé. Si l’établissement a largement provisionné ces coûts, les difficultés de gestion pouvant naître de cette situation ne sont pas à minimiser.
Enfin, des marges d’amélioration existent pour les actes et consultations externes, notamment grâce à la prise de rendez-vous en ligne et le processus de pré-admission, permettant de libérer les agents de tâches à faible valeur ajoutée. L’établissement a bien identifié ces chantiers. L’activité libérale, qui se distingue des consultations externes par la libre fixation des honoraires, et en contrepartie un encadrement important, fait l’objet d’un contrôle perfectible. Quatre praticiens ont effectué des dépassements, cependant limités, au cours de la période.