Un bilan de la stratégie de diversification de La Poste à travers les nouveaux services de proximité
La Poste s’est donné l’objectif ambitieux de devenir à terme le premier opérateur de services de proximité en France, à travers le plan « La Poste 2020 : conquérir l’avenir » présenté en 2014. L’objectif était de réaliser 80 % du chiffre d’affaires du groupe en dehors de l’activité traditionnelle du courrier, dont le déclin s’est encore accentué du fait de la crise sanitaire (- 6,7 %/an de volume en moyenne sur la période 2014-2019 ; - 18,1 % en 2020, soit plus du double de la baisse anticipée).
La Poste a fait le choix d’une stratégie de diversification mêlant expérimentation et prospection (consultations de postiers, conférences citoyennes, concours d’intrapreneuriat, veille des marchés publics et échanges avec les collectivités territoriales…) afin d’identifier les nouvelles activités susceptibles de constituer des relais de croissance. Cette stratégie a mené à une multitude d’initiatives. Le cadre stratégique de cette diversification s’est affiné en mars 2019 et les actions prioritaires ont été précisées dans trois grandes catégories de services : services liés à la transition démographique et sanitaire dans le domaine du vieillissement (silver économie) et de la santé, services liés à la transition écologique et énergétique et services destinés à simplifier le quotidien dans les territoires.
Des résultats d’activité contrastés, mais globalement encore inférieurs aux attentes
Les résultats des différents services sont contrastés, avec des succès avérés (organisation des examens du code de la route, services à la personne via Axéo services…), des offres qui n’ont pas prospéré (aide à la télédéclaration d’impôts, initiatives intrapreneuriales…), des services opérés par les facteurs dont les résultats financiers sont peu concluants (service « Veillez sur mes parents » et tablette Ardoiz) et de nombreux services dont le potentiel doit encore être confirmé. Au total, le chiffre d’affaires des nouveaux services de proximité a progressé, mais en deçà du tableau de marche prévu (516 M€ de CA consolidé en 2020 pour un objectif de 688 M€) et le résultat net des filiales est positif depuis le premier semestre 2020, la rentabilité reste marginale.
La Cour a constaté par ailleurs que la stratégie de diversification repose de plus en plus sur l’acquisition de sociétés tierces : ces opérations de fusion-acquisition comportent des risques en particulier celui de surenchère sur les prix et les sommes investies lorsque les cibles sont rares.
L’impact des nouveaux services de proximité serait accru en mobilisant tous les atouts du groupe et en se concentrant sur les services les plus prometteurs
La Cour encourage La Poste à mobiliser plus largement l’ensemble de ses réseaux de distribution physique et numérique et à s’appuyer davantage sur les postiers pour donner plus d’impact à sa stratégie de diversification.
Le plan stratégique « La Poste 2030 » doit intégrer les enseignements et les changements du paysage économique induits par la crise sanitaire. La Poste pourrait par exemple étudier l’opportunité d’accélérer la mutation de son site laposte.fr pour en faire une plateforme de e-commerce puissante commercialisant les produits et services du groupe et ceux de vendeurs tiers, notamment les commerçants de proximité dont elle contribuerait à accélérer la numérisation.
Si les services de proximité ne sont pas à la même échelle que les offres principales du groupe (colis, courrier, bancassurance), la Cour réaffirme cependant l’importance de leur intégration dans la stratégie de La Poste.
