13, rue Cambon
75100 PARIS CEDEX 01
T +33 1 42 98 95 00
www.ccomptes.fr
PREMIERE CHAMBRE
S 2021-1347
TROISIEME SECTION
OBSERVATIONS DEFINITIVES
(Article R. 143-11 du code des juridictions financières)
LES NOUVEAUX SERVICES DE
PROXIMITE DE LA POSTE
Exercices 2014
–
2019
1
Le présent document, qui a fait l’objet d’une contradiction avec les destinataires concernés, a été
délibéré par la Cour des comptes, le 3 juin 2021.
En application de l’article L. 143
-1 du code des juridictions financières, la communication de
ces observations est une prérogative de la Cour des comptes, qui a seule compétence pour
arrêter la liste des destinataires.
1
Le rapport aborde également les premiers impacts de la crise sanitaire de 2020 - 2021
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
2
TABLE DES MATIÈRES
SYNTHÈSE
....................................................................................................................
5
RECOMMANDATIONS
............................................................................................
10
INTRODUCTION
...................................................................................................
11
1
LA POSTE CHERCHE, DEPUIS 2014, DES NOUVEAUX SERVICES DE
PROXIMITE SUSCEPTIBL
ES DE RELAYER UN CŒU
R DE METIER QUI
S’ETIOLE
............................................................................................................
14
1.1
Face au déclin du courrier, La Poste souhaite devenir le premier opérateur de
services de proximité
......................................................................................
14
1.1.1 Une crise des
métiers historiques de La Poste qui s’accentue
.........................
14
Le déclin inéluctable de l’activité courrier s’accélère
..........................................
14
Le modèle économique de La Poste ne peut fonctionner avec les seules autres
activités historiques
..............................................................................................
16
Les nouveaux services de proximité : un 3
ème
pilier pour la BSCC et un des
leviers de transformation du groupe
.....................................................................
16
1.1.2 Une trajectoire stratégique ambitieuse dessinée au fil de plusieurs années avec
le soutien des actionnaires
...............................................................................
17
Une stratégie de développement de nouveaux services de proximité élaborée
progressivement
...................................................................................................
17
Une diversification soutenue par les actionnaires sous le contrôle de l’Autorité de
la concurrence
......................................................................................................
22
1.1.3 Une stratégie de diversification affinée en mars 2019 avec des objectifs très
ambitieux, reposant partiellement sur ses atouts propres
................................
23
Un développement reposant sur trois grandes transitions
....................................
23
Des objectifs très ambitieux à l’horizon 2023 se projetant au
-delà de « La Poste
2020 »
...................................................................................................................
27
Un développement reposant partiellement sur les atouts postaux historiques
......
28
1.2
Des innovations de services, ajoutées de manière empirique, qui génèrent des
complexités
.....................................................................................................
29
1.2.1 Une ambition assumée de développer ces activités
.........................................
29
Le choix revendiqué de maintenir un modèle en multi-activités
..........................
29
Des choix différents dans de nombreux groupes postaux
.....................................
30
1.2.2 Un virage stratégique qui prend du temps dans une volonté assumée de
«
désordre créatif
»
.........................................................................................
30
La détection des nouvelles activités a emprunté des chemins variés
....................
30
La diversification est l’œuvre de «
business units »
spécialisées de la BSCC,
chapeautant plusieurs holdings et une multitude de filiales
.................................
31
La mise en œuvre opérationnelle dans un groupe de cette taille nécessite du
temps
....................................................................................................................
33
1.2.3
Des innovations de services de proximité dans d’autres branches, sans
cohérence d’ensemble
.....................................................................................
34
2
DES RESULTATS CONTRASTES, GLOBALEMENT INFERIEURS AUX
ATTENTES
..........................................................................................................
38
2.1
Quelques succès, plusieurs échecs ou semi-échecs et de nombreux services à
l’avenir encore incertain
.................................................................................
38
2.1.1 Quelques succès avérés
...................................................................................
38
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
3
2.1.2
Des initiatives qui n’
ont pas prospéré et des offres qui peinent encore à
décoller
............................................................................................................
40
De nouveaux services éloignés du cœur de métier logistique
finalement
abandonnés
...........................................................................................................
40
Des services emblématiques (Ardoiz, VSMP) fortement mis en avant mais dont
les résultats sont, au terme de plusieurs années de commercialisation, peu
concluants
.............................................................................................................
44
2.1.3 Des services dont le potentiel, encore incertain, doit être confirmé
................
48
Des services liés à la transition écologique, aux résultats encore inégaux
...........
48
D’autres services offrent des perspectives, dès lors qu’ils intègrent une dimension
logistique importante.
...........................................................................................
51
La Poste est encore en phase d’apprentissage sur le secteur de la santé
...............
54
2.2
L’activité de ces nouveaux services progresse, mais sans effets financiers
significatifs à ce stade
....................................................................................
55
2.2.1
La croissance du chiffre d’affaires est réelle même si elle est présentée de
manière avantageuse
.......................................................................................
55
Un chiffre d’affaires en progression continue depuis 2014
..................................
55
Une activité en deçà des prévisions et agrégée, ce qui nuit à la qualité du suivi ..55
2.2.2
La contribution aux résultats du groupe n’est pas aisé
e à déterminer
.............
58
3
UNE STRATEGIE A MIEUX STRUCTURER ET A PRIORISER EN TIRANT
LES ENSEIGNEMENTS DE LA CRISE
............................................................
61
3.1
La crise sanitaire a créé des perturbations mais a révélé de nouvelles
potentialités
....................................................................................................
61
3.1.1
Le premier confinement a perturbé l’activité de La Poste qui s’est attiré des
critiques
...........................................................................................................
61
3.1.2 La
crise peut servir de catalyseur d’innovations de services dont certaines
étaient en germe
..............................................................................................
62
3.2
Une diversification de plus en plus liée à des opérations de croissance
externe avec peu d’effets structurants sur le groupe
......................................
64
3.2.1 Une stratégie de croissance externe soumise à aléas
.......................................
64
Une augmentation des opérations de croissance externe
......................................
64
Des opérations de croissance externe parfois empêchées
.....................................
67
3.2.2 Une diversification aux effets peu structurants et une faible intégration des
filiales au sein du groupe
.................................................................................
69
3.3
De nouveaux services insuffisamment identifiés et pour lesquels les atouts de
La Poste pourraient être mieux mobilisés
......................................................
71
3.3.1 La marque « La Poste » et la mobilisation de tous les réseaux physiques et
numériques de distribution ne sont pas assez assumées
..................................
71
3.3.2 La Poste pourrait mieux mobiliser auprès de ses clients des atouts dont elle
dispose
.............................................................................................................
73
3.4
L’he
ure des choix
: une stratégie à approfondir plutôt qu’à élargir, impliquant
plus étroitement les actionnaires du groupe et les agents de la Poste
............
76
3.4.1 Une stratégie à concentrer sur les domaines les plus porteurs en en rendant
compte de façon plus précise
..........................................................................
77
La crise sanitaire renseigne sur les marchés prometteurs et milite pour accélérer
les synergies entre la BSCC et la branche Numérique.
........................................
78
La nécessité d’établir des bilans exhaustifs et plus détaillés à destination du
conseil d’administration
.......................................................................................
81
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
4
3.4.2
Une stratégie à plus fort impact en mobilisant l’ensemble des composantes du
groupe
..............................................................................................................
82
La Poste pourrait adopter de nouvelles formes d’organisation
.............................
82
Le groupe et son nouvel actionnaire de référence, la Caisse des dépôts, doivent
tirer parti de leurs synergies.
................................................................................
83
3.4.3 Une stratégie à rendre plus ambitieuse sur les effets de transformation
.........
85
La poursuite de la diversification dans les services de proximité ne doit pas avoir
pour seul objectif de développer le chiffre d’affaires
...........................................
86
Les ambitions de transformation des métiers et compétences des postiers et des
facteurs doivent être renforcées et accompagnées d’un p
lan de transition étayé..86
3.5
Une stratégie à réexaminer dans le cadre du nouveau plan stratégique
.........
89
ANNEXE
......................................................................................................................
92
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
5
SYNTHÈSE
La Poste a fait le choix de se diversifier en proposant des nouveaux services dits de
proximité depuis son plan stratégique pluriannuel «
La Poste 2020
: conquérir l’avenir
» (2014
- 2020). Ces services ont été développés dans un contexte de déclin de son activité historique
sur le courrier (- 6,7 %/an de volume en moyenne sur la période 2014-2019), encore accéléré
par la crise sanitaire (- 18,1 % en 2020, soit plus du double de la baisse anticipée).
L
’
enquête de la Cour sur les nouveaux services de proximité
s’
est déroulée alors que le
nouveau plan stratégique (« La Poste 2030 ») était en cours de finalisation, occasion
d’
un bilan
de cette stratégie de diversification vers les services, présentée par ses dirigeants comme un axe
important de transformation du métier de facteur et de La Poste. La crise sanitaire de 2020 -
2021 a mis en évidence le potentiel de certains de ces services aptes à répondre aux enjeux
stratégiques de La Poste.
1.
La Poste a cherché à se diversifier dans de nouveaux services de
proximité, susceptibles de relayer, au moins en partie, l
’activité
courrier
Devenir le premier opérateur de services de proximité : un objectif ambitieux
Le plan stratégique «
La Poste 2020 : conquérir l’avenir
» présenté en janvier 2014
prévoyait que le groupe La Poste devienne à terme le premier opérateur en France de services
de proximité. L’objectif r
etenu en 2014 était
volontariste : réaliser, d’ici fi
n 2020, 80 % du
chiffre d’affaires du g
roupe en dehors de l
’activité courrier traditionnel
dont le déclin a été
confirmé et s’est encore accentué du fait de
la crise sanitaire. La branche Services
–
Courrier -
Colis (BSCC) a décliné ce plan en novembre 2015 («
Ambition 2020 : vers le monde des
services
»), avec des objectifs ambitieux (+
600 M€ de chiffre d’affaires au titre des nouveaux
services
d’ici
2020) qu’elle a même
renforcés en 2019 (+
688 M€
de CA en 2020 et +
1,1 Md€
de CA à l’horizon
2023)
D’abor
d définis en termes généraux de «
nouveaux territoires de services à explorer
»,
la BSCC a cerné plus précisément au fil des années
et des lancements d’offres
successifs les
contours de ces nouveaux
2
services de proximité
avant d’
en retenir la définition suivante début
2019 : «
des prestations de services, au service de la multitude (entreprises, professionnels,
particuliers, collectivités territoriales, organisations publiques ou privées), nécessitant un
réseau humain engagé et un maillage territorial fort (avantages compétitifs de La Poste),
catalysées par le numérique (avantage compétitif de La Poste tiers de confiance), partout là où
sont les clients et les clients de nos clients, et quand ils en ont besoin, simplifiant l’accès
et
l’usage des services au quotidien
.»
2
Aux fins de l’enquête, la notion de « nouveaux » services retenue par la Cour a exclu du champ de
l’enquête les activités historiques de La Poste (courrier, colis, services financiers). L’analyse a, en conséquence,
exclusivement porté sur les nouvelles ac
tivités exercées par le groupe et ne s’est donc pas consacrée aux nouvelles
manières d’opérer les services postaux
préexistants
même si ces derniers peuvent être porteurs d’innovations
:
utilisation du smartphone Facteo par les facteurs, numérisation d’offres courrier (LR hybride…), reprogrammation
de la livraison des colis (Predict), par exemple.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
6
Une stratégie foisonnante assumée : des
services s’insérant dans le
s circuits de
distribution courrier
–
colis,
d’autres
opérés par des filiales extérieures
La Poste a avancé selon une méthode empirique, mêlant expérimentation et prospection,
afin d’
identifier les nouvelles activités susceptibles de constituer des relais de croissance, en
mobilisant divers canaux et en assumant un certain «
désordre créatif
3
» propre à sa démarche
d’innovation
: consultation des postiers et organisation de conférences citoyennes (2013),
concours annuel d’
intrapreneuriat («
20 projets pour 2020
») et incitations à des projets
communs entre branches du groupe à partir de 2014, incubation de projets portés par des start-
ups, veille des marchés publics et échanges avec les collectivités territoriales, veille du marché
des fusions-
acquisitions…
Cette stratégie de diversification, tous azimuts, a conduit à un foisonnement
d’initiatives
, soit sous forme de services « organiques », initiés en interne par la maison-mère
et opérés par des postiers et des facteurs, soit sous forme de services proposés par les salariés
de filiales dont la BSCC a pris le contrôle à la suite d’opérations de croissance externe.
Le cadre stratégique de cette
diversification dans les services s’est affiné en
mars 2019
à la faveur d’u
ne étude sur les potentialités de marchés de services présentée par la BSCC aux
instances du groupe. Elle a permis de confirmer et de préciser les actions prioritaires dans trois
grandes catégories de services : services liés à la transition démographique et sanitaire dans le
domaine du vieillissement (
silver
économie) et de la santé, services liés à la transition
écologique et énergétique et services destinés à simplifier le quotidien dans les territoires.
La Poste a fait le choix
d’un modèle multi
-activités en développant ces nouveaux
services, tout en adaptant ses activités historiques. Ce choix
l’
oblige à poursuivre ses
investissements dans les infrastructures de distribution, marqués par la forte croissance du colis
et à
s’appuyer sur le réseau des facteurs pour opérer
en partie ces services, sans réduire la
présence postale à proportion du déclin du courrier
, comme d’autres postes.
La BSCC
s’est,
malgré tout, adjointe des expertises nouvelles en acquérant plusieurs filiales, dont elle supervise
le développement à travers de nombreuses holdings (La Poste Nouveaux Services, La Poste
Silver, La Poste Silver 2).
Le déploiement de ces nouvelles offres a nécessité du temps dans un grand groupe
marqué par sa culture « industrielle » (prérequis techniques pour l
’expérimentation et l
e
déploiement à l’échelle nationale, adaptations des compétences des postiers
, obligation du
dialogue social). Il a nécessité également des efforts de coordination pour en assurer la
commercialisation et la cohérence dans une organisation postale qui demeure cloisonnée par
métiers qui développent tous (Géopost, Poste Immo, branche Numérique
…
) des innovations de
services dont certaines sont, par nature, proches des nouveaux services pilotés par les unités
d’affaires
« Nouveaux services » et « Silver/Santé » de la BSCC.
3
Cf. les propos du président du groupe La Poste : «
si on veut être créatif, il faut prendre le risque du
désordre
» (27 mars 2018, 9
ème
Lab postal, événement destiné à présenter les innovations du groupe).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
7
2.
Les résultats d
’activité
sont contrastés mais globalement inférieurs
aux attentes
Les résultats des différents services créés sont contrastés
. Ils agrègent :
des succès avérés
: l’organisation d
es examens théorique du code de la route, les services
à la personne via Axéo services (dont elle a pris le contrôle en 2016), la collecte et le transfert
de documents au profit des entreprises et des administrations (« logistique tertiaire ») même si
ces offres sont, de fait, proches par leur nature de prestations classiques de type courrier…
;
des o
ffres qui n’ont pas prospéré
: l’aide à la télédéclaration d’impôts, l’intermédiation
de travaux simples à domicile (Hellocasa), les conseils et les
formations à l’éco
-mobilité pour
les collectivités (Bemobi), les initiatives intrapreneuriales ;
des services emblématiques, opérés par les facteurs, fortement mis en avant par La Poste
mais dont les résultats financiers, après plusieurs années de commercialisation, sont peu
concluants : la tablette Ardoiz et le service « Veiller sur mes parents » ;
une myriade de services dont le potentiel se dessine mais doit encore être confirmé : le
recyclage des déchets de bureau (Recygo),
la location de vélos (Véligo/Fluow), les offres d’e
-
education (avec Unowhy), l’intermédiation dans la rénovation énergétique (
EDE), les services
de data aux collectivités (Geoptis), le portage de repas et les activités liées aux prestations de
santé à domicile
(Asten, Diadom…)
et à la coordination des parcours de soins (Nouvéal).
Le
chiffre d’affaires
progresse globalement mais en deçà des prévisions, avec
une rentabilité marginale
La BSCC est parvenue en l’espace de quelques
années à développer un nouveau pan
d’activités lié aux nouveaux services de proximité dans les trois grandes catégories de marchés
concernés. Le chiffre d’affaires a globalement progressé, m
ais La Poste est en deçà du tableau
de marche prévu (516
M€ de CA
consolidé en 2020
vs
un objectif de 688 M€
).
La Poste présente parfois ces résultats de manière avantageuse aux instances du groupe
en insistant sur la progression des chiffres
d’affaires
et en donnant trop peu de détails sur la
rentabilité
4
,
notamment s’agissant des
résultats des services « organiques » (nouveaux services
du facteur) agrégés dans la masse des tournées et des opérations de distribution du courrier et
des colis. Le cumul de résultat net des filiales est positif depuis le premier semestre 2020 mais
de manière marginale. La contribution des nouveaux services organiques des facteurs aux
résultats financiers du groupe est également marginale, eu égard à leur poids (22,4 millions de
prestations en 2019
5
, soit 0,2 % de l’équivalent des
« gestes facteurs » de distribution courrier
et colis) dans le total des prestations de la BSCC.
4
Consciente de ce manque, La Poste a décidé de revoir en 2021 son modèle de pilotage de la performance
pour établir, à un rythme mensuel, les marges opérationnelles et contributives par
Business unit,
selon des règles
homogènes. Elle souhaite ainsi compléter l’information fournie aux instances du groupe.
5
27 millions en 2020.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
8
3.
L’impact
des nouveaux services serait accru en mobilisant tous les
atouts du groupe et en se concentrant sur les services les plus
prometteurs, catalysés par la crise sanitaire.
La crise sanitaire peut servir de catalyseur pour certains nouveaux services
La crise sanitaire a profondément affecté La Poste, avec des répercussions financières
importantes (
résultat d’exploita
tion courant négatif de - 1 137
M€ en 2020 pour la BSCC).
Critiquée lors du premier confinement pour ses difficultés à s’organiser pour assurer la
continuité de la distribution, La Poste est parvenue à maintenir les nouveaux services de
proximité essentiels (
silver
/santé) et a souligné le
maintien d’un
«
besoin de poste
» dans tous
les territoires. Elle a pris des initiatives pour accompagner les pouvoirs publics dans la gestion
de crise (distribution de masques aux PME et aux personnes précaires, numérisation des
commerces de proximité, y compris les librairies), laissant entrevoir des potentialités de
nouveaux services prometteurs.
La croissance des nouveaux services est de plus en plus portée par des opérations de
croissance externe
La contribution de l’ensemble des nouveaux services de proximité au chiffre d’affaires
du groupe La Poste
n’a cessé de croître
depuis cinq ans mais sa part reste encore faible (1,65 %
du CA du groupe La Poste en 2020
vs
0,2 % en 2016). Par ailleurs, la stratégie de diversification
repose de plus en plus sur l
’
acquisition de sociétés tierces : la part de croissance externe dans
le
chiffre d’affaires
total des nouveaux services de proximité a été multipliée par 13 entre 2016
et 2020.
Ces opérations de fusion-acquisition conduites par la BSCC comportent des risques, en
particulier celui de surenchère sur les prix et les sommes investies lorsque les cibles sont rares
(ex : EDE, acquise en octobre 2019 et
dont les conditions de négociations nécessitent d’être
éclaircies). Par ailleurs, le niveau
d’intégration des filiales
est faible et, par voie de conséquence,
les effets de transformation de ces acquisitions financières sur les métiers et les compétences
des postiers et des facteurs en particulier sont peu perceptibles.
La Poste pourrait assumer
plus franchement d’
activer des leviers à sa disposition pour
donner plus d’impact
à sa stratégie
La Poste devrait mobiliser plus largement
6
l’ensemble de ses réseaux de distribution
physique et numérique pour promouvoir et commercialiser ces services et en assumant plus
largement la mise en avant de sa marque « La Poste
» pour aider à l’identification
encore
insuffisante de ces offres par le grand public et la sphère des petites entreprises.
Elle devrait également
s’appuy
er davantage sur les postiers, globalement en accord avec
le bien-fondé de cette stratégie. La Poste a pris des initiatives qui pourraient être accentuées
pour renforcer les incitations des équipes de terrain à accélérer le développement des nouveaux
services,
via des outils de pilotage financier de l’activité des managers des établissements
postaux et des modes de rémunération plus incitatifs à négocier avec le corps social du groupe.
6
La Poste évoque parfois les limites inhérentes au droit de la concurrence. Selon l’Autorité de la
concurrence, se diversifier pour un ancien monopole historique ne constitue pas un problème en soi et peut même
être utile pour animer la concurrence. Cet élément plaide pour que le groupe étudie plus précisément les moyens
de mieux mobiliser son réseau et sa marque dans sa stratégie de diversification.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
9
Le plan « La Poste 2030 » doit tirer les enseignements de la crise sanitaire actuelle
pour la poursuite de cette stratégie de diversification
La finalisation du plan stratégique « La Poste 2030 » permet de mesurer le chemin
parcouru par la BSCC depuis 2014. La crise sanitaire rebat cependant certaines cartes et invite
à accélérer certains axes prometteurs, induisant des synergies entre branches en les
approfondissant, plutôt qu
’
un élargissement continu de nouvelles offres de services.
Il s’agit de concentrer les moyens vers les marchés
les plus prometteurs, notamment
ceux permettant des synergies directes entre la BSCC et la branche Numérique. La crise a
accéléré la numérisation des usages de consommation et mis en évidence l
’intérêt
de proposer
des alternatives « souveraines » à des plateformes de commerce en ligne au modèle de plus en
plus décrié. La Poste p
ourrait étudier l’
opportunité
d’
accélérer la mutation de son site
laposte.fr
pour en faire une plateforme de
e-commerce
puissante ; une place de marché («
marketplace
»)
commercialisant les produits et services du groupe et les offres référencées des commerçants
de proximité dont La Poste contribuerait à accélérer la numérisation. Ce projet renforcerait, en
aval, la dynamique logistique (colis, express, logistique du dernier kilomètre) du groupe.
La BSCC doit aussi veiller à rendre compte de manière régulière, détaillée et exhaustive
des résultats de ses choix de diversification à ses actionnaires et à ses instances de gouvernance.
Cet enjeu est d’autant plus important que La Poste
peut identifier avec la Caisse des dépôts,
devenu son actionnaire majoritaire, des points de convergence et un appui dans les domaines
du vieillissement, de la santé et des services aux territoires.
Enfin, le groupe doit demeurer ambitieux sur les effets structurants de transformation
induits par cette stratégie : en pondérant davantage les enjeux de profitabilité/rentabilité des
nouveaux services dont le développement ne doit pas se réduire à une logique de chiffre
d’affaires additionnel ;
et en établissant un plan RH complet détaillant les moyens pour atteindre
son ambition première de faire des postiers/facteurs les «
acteurs et bénéficiaires de cette
transformation
7
vers le monde des services
».
Le bilan de la stratégie de diversification dans les services de proximité au terme du plan
« La Poste 2020 » est mitigé. C
e nouveau pan d’activités
apporte
un chiffre d’affaires d’un
demi-
milliard d’euros en 2020. Mais ces nouvelles activités pèsent peu dans le chiffre d’affaires
et contribuent marginalement aux résultats du groupe et de sa branche principale. De surcroît,
ces prestations ne transforment pas les métiers et les compétences des postiers historiques.
L’avenir de la Poste ne dépend pas, à très court terme, des nouveaux services de
proximité qui ne sont pas à la même échelle (27 millions de prestations facteurs en 2020) que
les offres principales du groupe : courrier (7,4
Mds d’objets en 2020), Colissimo (472 millions
de colis en 2020), Géopost (1,86 Md de colis en 2020), La Banque Postale (7,
7 Md€ de CA
attendus en 2020, + 37 % grâce à l’intégration de CNP Assurances). Pour autant, au vu des
opportunités et des atouts de La Poste, les services de proximité doivent faire partie intégrante
de la stratégie du groupe, comme le confirme le nouveau plan « La Poste 2030 » qui doit être
mené avec détermination et perspicacité, en tirant les enseignements de la crise sanitaire, pour
développer, dans ce domaine, des projets ambitieux, rentables et plus structurants pour la
mutation du modèle postal français.
7
La Poste envisage de porter à 150 millions d’ici 2030 le nombre de prestations facteurs (
vs
27 millions
en 2020) liées aux nouveaux services de proximité, impliquant pour une première étape (2023) 7 790 emplois de
postiers, niveau qui reste encore modeste et prudent (de
l’ordre de
3 % des effectifs actuels du groupe).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
10
RECOMMANDATIONS
Recommandation n° 1 (La Poste)
: Tirer les enseignements des conséquences de la crise
sanitaire et économique en regroupant sur une puissante place de marché commune, sur
la
Poste.fr
, les offres de
e-commerce
de proximité.
Recommandation n° 2 (La Poste)
: Présenter,
a minima
une fois par an, au conseil
d’administration un état détaillé et exhaustif des nouveaux services de proximité, qu’ils soient
organiques ou issus d’opérations de croissance externe, en précisant leur bila
n financier, les
perspectives de développement et de rentabilité et, le cas échéant, les raisons de leur abandon.
Recommandation n° 3 (La Poste
–
Caisse des dépôts)
: Faire un état des lieux complet des
participations réciproques et
s’appuyer sur des
synergies et des points de convergence
stratégique entre le groupe La Poste et le groupe Caisse des dépôts en matière de nouveaux
services de proximité.
Recommandation n° 4 (La Poste)
:
Mettre en œuvre un plan relatif aux ressources humaines
pour accompagner le développement des nouveaux services de proximité.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
11
INTRODUCTION
Le groupe La Poste a réalisé
un chiffre d’affaires de
31,2
Md€ en 20
20
8
(dont 40 % à
l’international)
pour un
résultat d’exploitation de
3,1 Md
€
9
. Il est désormais détenu à 66 % par
la Caisse des dépôts et consignations (CDC - actionnaire majoritaire depuis mars 2020
10
) et à
34 % par l’Etat.
A fin 2019, il emploie 248 906 collaborateurs « postiers » (en ETP, dont près de 19 %
hors de France), dont 70 000 facteurs, e
t s’appuie sur un r
éseau postal de 17 007 points de
contacts en France (7 741 bureaux de poste et 9 266 relais - partenaires déployant des services
postaux). Le groupe est organisé (depuis 2014 / réorganisation « Ambition 2020) en cinq
branches principales (graphique n° 1) :
-
Services
–
Courrier
–
Colis : activités traditionnelles (courrier, colis postal) + nouveaux
services de proximité : 12,1
Md€
-
GeoPost : express (transport rapide de colis / France et international) : 11
Md€
-
La Banque Postale
: services bancaires, assurances et gestion d’actifs :
7,7
Md€
-
Numérique : activités commerciales numériques (dont la poste.fr) + accompagnement
du groupe : 0,8
Md€
-
Le Réseau La Poste : réseau physique de distribution (17 000 points).
Graphique n° 1 :
Répartition par branches
du chiffre d’affaires
de La Poste (en Md
€ / %)
Source : La Poste
La distribution du courrier (relationnel et publicitaire), qui a longtemps porté le
développement économique de La Poste, connait une baisse marquée et inexorable. La Poste a
8
CA consolidé du dernier exercice clos.
Le CA 2020 prend notamment en compte l’intégration de CNP
Assurances et de BRT (Italie), filiales respectives de La Banque Postale et de GeoPost.
9
-
1,3 Md€ hors intégration de CNP Assurances.
10
Parallèlement, La Banque Postale (LBP) est devenue
l’actionnaire majoritaire de CNP Assurances,
avec une participation portée à 62,1 % de son capital, afin de constituer un pôle complet de bancassurance.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
12
donc fait le choix stratégique, au mitan des années 2010, de rechercher de nouveaux relais de
croissance, en développant notamment de nouveaux services de proximité, dont il a confié la
responsabilité première à sa principale branche, la branche Services
–
Courrier
–
Colis (BSCC).
Le plan stratégique «
La Poste 2020
: conquérir l’avenir
» présenté en janvier 2014 a
prévu que le groupe La Poste devienne à terme le premier opérateur en France de services de
proximité. L’objectif retenu en 2014
était volontariste
: réaliser, d’ici fin 2020,
80 % du chiffre
d’affaires du groupe en dehors de l’activité courrier traditionnel.
Cette diversification a pris appui sur trois domaines principaux
d’activités de servic
es,
dont les potentialités commerciales ont été approfondies par La Poste
au vu d’une étude de
marché présentée aux instances du groupe en mars 2019 :
-
services liés à la transition démographique et sanitaire : enjeux relevant du
vieillissement (
silver
économie) et de la santé ;
-
services liés à la transition écologique et énergétique (TEE) ;
-
services liés à la simplification du quotidien dans les territoires.
La Poste a également, à cette occasion, précisé les contours de la notion de nouveaux
11
services de proximité
: «
des
prestations de services
,
au service de la multitude
(entreprises,
professionnels, particuliers, collectivités territoriales, organisations publiques ou privées),
nécessitant un réseau humain engagé
et
un maillage territorial fort
(avantages compétitifs de
La Poste),
catalysées par le numérique
avantage compétitif de La Poste tiers de confiance,
partout là où sont les clients et les clients de nos clients, et quand ils en ont besoin,
simplifiant
l’accès et l’usage
des services au quotidien
12
».
Le groupe La Poste a adopté une conception plus ou moins extensive de la notion de
nouveaux services de proximité
en l’étendant et en la confondant parfois avec celle, plus large,
d’innovations de services déployés dans l’ensemble des branches
du groupe. Afin de traiter un
champ d’enquête pertinent et stable sur l’ensemble de la période sous revue (2014 –
2019 et les
premiers impacts de la crise sanitaire 2020), les activités analysées ont été circonscrites aux
nouveaux services de proximité rattachés à la BSCC
13
.
En pratique, le groupe La Poste a avancé selon une méthode empirique, mêlant
expérimentation et prospection, et a développé depuis 2014 ces nouveaux services sous des
formes juridiques et commerciales variées : services « organiques » opérés par les facteurs ou
les postiers, en partenariat ou non avec des acteurs privés, participations au capital de sociétés
tierces créées ou acquises
via
des opérations de croissance externe.
En résumé, ces « nouveaux services de proximité » peuvent être définis de la manière
suivante :
des
prestations de nature commerciale
inscrites dans le champ concurrentiel, mises en
œuvre par le groupe La Poste,
11
Aux fins de l’enquête de la Cour, la notion de
«
nouveaux » services retenue exclut le champ des
activités historiques de La Poste (courrier, colis, services financiers)
. Il s’agit d’analyser les
nouvelles activités
exercées par le groupe et non de traiter des nouvelles manières d
’opérer
les services postaux préexistants.
12
Cf. « Stratégie de conquête des services de proximité »
–
séminaire du C.A de la Poste (22 mars 2019).
13
Les rapports d’activité et les co
mmunications produites par le groupe identifient le périmètre des
nouveaux services de proximité à la BSCC. Cf. à titre d’exemple l’audition du président de La Poste par la
Commission des affaires économiques de l’Assemblée nationale (29 janvier 2020).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
13
e
n s’appuyant sur
l’expérience et le maillage territorial du réseau public postal
14
qui
contribue à la
compétitivité de l’offre,
et/ou sur
les compétences de filiales spécialisées
créées ou acquises,
a
vec l’objectif de
diversifier les activités de La Poste
, confrontée au déclin historique du
courrier, et
d’en faire un des moyens d’atteindre un nouvel équil
ibre économique entre les
composantes des
résultats du groupe et préserver l’emploi et le réseau.
Examiner l
a mise en œuvre et le
s résultats de cette diversification dans les services est
indispensable au moment où se formalise le prochain plan stratégique « La Poste 2030 ». Il
s’agit également de tirer les enseignements de la
crise sanitaire actuelle et de ses effets
économiques durables pour poursuivre et accélérer le développement de ces nouvelles activités,
en distinguant parmi la multitude des initiatives déjà prises ou à venir, les plus prometteuses.
Dans ces conditions, la présente enquête s’attache dans un premier temps à analyser plus
précisément les raisons qui ont présidé à une stratégie de développement de ces nouveaux
services de proximité et à examiner les modalités de sa mise en œuvre. Dans un
second temps,
elle évalue les résultats obtenus durant la période sous revue, y compris en prenant en compte
les premiers impacts mesurables de la crise sanitaire. Enfin, elle cherche à identifier les
principaux leviers du développement à l’avenir de cett
e stratégie de diversification.
14
L
es facteurs et le réseau des points de contact d’accueil et de
services du grand public.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
14
1
LA POSTE CHERCHE, DEPUIS 2014, DES NOUVEAUX
SERVICES DE PROXIMITE SUSCEPTIBLES DE RELAYER UN
CŒUR DE METIER QUI S’ETIOLE
1.1
Face au déclin du courrier, La Poste souhaite devenir le premier
opérateur de services de proximité
A
la faveur d’un changement de direction et des nécessités économiques, l
es années
2013
–
2014 ont été marquées, pour La Poste
, par l’obligation
de réviser son schéma stratégique.
Son modèle d’affaires
,
jusqu’
alors préservé par les volumes du courrier, ne lui permet plus de
financer ses missions de service public tout en assurant sa viabilité économique de long terme.
L’
exercice stratégique (« La Poste 2020 »)
a été l’occasion d’
affirmer son ambition de
développer aux côtés de ses métiers historiques un no
uveau pan d’activités
de services avec un
double objectif : rétablir un
équilibre économique et trouver des relais d’activités
pour les
postiers. Le groupe a cependant pris plusieurs années pour en affiner les modalités.
1.1.1
Une crise des métiers historiques de La Poste qui
s’accentu
e
Le déclin inéluctable
de l’activité
courrier
s’accélère
Le courrier (relationnel et publicitaire) qui a longtemps porté le développement
économique du groupe La Poste connaît une baisse marquée et inexorable.
Ce phénomène s’
est
accéléré dans tous les pays
15
depuis le milieu des années 2000 sous les effets de la numérisation.
En France, la baisse annuelle des volumes du courrier qui était en moyenne de - 1 % sur la
période 2004 - 2007, est passée à - 3 % (2008) puis - 5 % (2008 - 2011). Elle
s’est accélérée
sur la période récente, atteignant - 6,7 % / an (2014 - 2019), proche de l
’évolution
anticipée
dans le plan « La Poste 2020 » réactualisée en 2017 (prévision de - 6,8 %). Cela représente une
chute de moitié du volume de courrier distribué entre 2008 (18 Md) et 2018 (9 Md) et
correspond, en 2019 à
une moyenne d’u
ne lettre par jour et par boîte aux lettres. Avant la crise
Covid, La Poste a estimé que le volume de courriers serait de 5 Md en 2025.
Une baisse de - 6 % / an du volume entraîne pour la Poste, une perte annuelle de chiffre
d’affaires
entre 600 et 700
M€
(effet volume).
L’encadrement tarifaire
16
pris
par l’ARCEP
en
compensation du service universel postal a atteint ses limites : il ne p
ermet plus d’équilibrer les
15
Entre 2004 et 2014, la baisse des volumes a atteint - 60 % au Danemark, - 50 % aux Pays-Bas, - 30 %
en France, et - 20 % en Suisse, en Autriche et en Allemagne (données La Poste).
16
Selon l’ARCEP, La Poste n’utilisait pas la totalité des marges de hausse de prix de ses produits courrier
au début des années 2010 car les volumes permettaient encore d’assurer son équilibre économique. Entre 2014 et
2017, la Poste a utili
sé la totalité des possibilités d’augmentation offertes (
price cap
de 3 %/an + inflation) et est
encore parvenue à équilibrer les comptes du service universel postal (SUP). Ce n’est plus le cas depuis 2018 malgré
un
price cap
un peu plus « favorable
» (5 %/an y compris l’inflation) dont les marges ont été utilisées en totalité.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
15
comptes
. L’élasticité
-prix du timbre
sur la demande d’envois de correspondances
(cf. graphique
n° 2)
semblait relativement faible jusqu’à présent
17
, selon les estimations de la Poste. Pour
autant, le déclin du courrier se confirme, à mesure de la numérisation croissante des
correspondances.
Graphique n° 2 :
Évolution de la part du courrier traditionnel dans le CA du groupe (en %, gauche)
et du prix de timbre et du volume de correspondance envoyée, hors publicité (droite)
Source
: Cour des comptes d’après les données
de La Poste/Observatoire des activités postales (Arcep)
La crise sanitaire de 2020 a encore accéléré ce déclin. Le premier confinement (mars
–
mai 2020) a entraîné une baisse de 50 % du volume de courrier par rapport
à l’attendu
. Sur
2020, la baisse atteint 18,1 % (
vs
2019), plus du double de la baisse prévue (- 8,5 %) et un
volume
d’objets courrier
(7,47 Md) que la Poste prévoyait plutôt
à l’horizon
2022. Compte tenu
des habitudes numériques prises pendant la crise sanitaire, la Poste table désormais sur un
volume de 3,7
Md d’ici 2
030, cinq fois moins que la référence haute de 2008 (graphique n° 3).
Graphique n° 3 :
Evolution des volumes du courrier
adressé (en Md d’objets)
Source
: Cour des comptes d’après
les données de La Poste
17
En 2021, le prix du timbre rouge (J+1) pour une lettre ordinaire est passé à 1,28 €
vs
0,66 € (2014).
80
70
40
36
35
33
31
28
26
18
0
20
40
60
80
100
- 62 points
12,9
12,0
11,5
10,6
9,9
9,1
7,4
3,0
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Estimation
2030
- 6,7 %
moyenne/an
(2014
–
2019)
par an
-18,1%
(2020)
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
16
Le modèle économique de La Poste ne peut fonctionner avec les seules autres
activités historiques
Au moment de l’élaboration
en 2014 du plan « La Poste 2020 », le groupe espérait de
meilleures perspectives pour les autres métiers historiques : colis (Colissimo), colis/express (en
France et à l’international) et
services financiers de La Banque Postale (LBP). Mais les résultats
ont été insuffisants pour atténuer les effets
de l’attrition
du courrier.
S’agissant des services financiers, la
Poste avait anticipé
la persistance de taux d’intérêts
financiers bas (taux longs à 3 %). Ils seront
in fine
largement en deçà de 1 % à partir de 2015
et en diminution régulière
jusqu’à atteindre un niveau négatif
en 2020 (- 0,08 %).
Les résultats
d’activités sur le marché du colis et de l’express
ont été,
a contrario,
plus
favorables que prévus grâce à la nette croissance
de l’e
-commerce en France et à
l’
international.
Toutefois, la forte concurrence a tiré les prix vers le bas. La
marge d’exploitation de
Geopost/DPD (filiale colis/express Europe et monde du groupe La Poste) est passée de 5,8 %
à 4,9 % entre 2014 et 2019 malgré une nette augmentation de son activité (+ 58 %).
Le modèle économique de La Poste a connu
un point d’inflexion
marqué en 2013 : au
titre de cet exercice, le REX a baissé de - 41 %
18
et
le groupe n’
a plus été, pour la première fois,
en capacité de générer un flux de trésorerie positif
19
. La Poste a présenté en juin 2014 la
trajectoire financière de son plan « La Poste 2020 » actualisée en 2017 avec un impératif : à
défaut de compenser totalement par de nouveaux services la baisse du courrier, les échelles
n
’étant
pas comparables
20
, la BSCC devait développer
un nouveau pilier d’activités
, en sus des
métiers historiques insuffisants pour assurer la viabilité économique du groupe.
Les nouveaux services de proximité : un 3
ème
pilier pour la BSCC et un des leviers
de transformation du groupe
En réalité, le développement de services de proximité au domicile est antérieur à « La
Poste 2020 ». Dès 2009
–
2010, La Poste a créé une gamme « Facteurs Services + » «
6 jours
sur 7, en tous points du territoire
21
» en adoptant une méthode partenariale
22
plutôt
qu’une
stratégie de croissance externe. Plusieurs futurs « nouveaux » services étaient déjà proposés :
«
Bonjour facteur
» (visite de lien social auprès des personnes âgées), portage de médicaments
ou de livres pour les bibliothèques, remise commentée de documents et
collecte d’informations
au domicile, installation de téléassistance et de petits équipements (ex : boîtiers TNT). Déployés
par la branche Courrier, ils ne constituaient pas encore un axe stratégique de développement,
m
ais ces premiers ballons d’essai
expliquent que, contrairement à la communication qui en est
18
Le REX est passé de 842 M€ (2012) à 494 M€ (2013), hors impact CICE 297 M€. (CA 26 juin 2014).
19
L’indicateur de santé économique (ISE) qui mesure le flux de trésorerie disponible d’exploitation après
versement des dividendes est devenu négatif pour la première fois en 2013 (
–
104 M€).
20
« La Poste 2020
» (juin 2014) prévoit une perte d’activité courrier, tenant compte des hausses tarifaires,
de -
1,4 Md€ d’ici 2020. Dans le même temps, + 200 M€ de CA (+ 600 M€ avec Silver) de nouveaux services à
la rentabilité
a priori
moindre (concurrence, pas de distribution « industrialisée » contrairement au courrier).
21
proximite-et-signe-une-convention-avec-admr-pour-la-teleassistance-aux-personnes-fragilisees/311062
22
Convention nationale avec un des réseaux historiques de services à la personne : Aide à domicile en
milieu rural (ADMR), en novembre 2009
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
17
faite habituellement, cette diversification n
’est pas né
e
ex nihilo
en 2014
mais s’appuie sur
un
socle de chiffre d’affaires (16 M€ en 2014)
dès la 1
ère
année du plan (cf. point 2.1.2).
Le développement des nouveaux services de proximité est toutefois devenu un axe
majeur
à l’occasion du plan 2014 –
2020. La Poste a entendu tirer parti de la crise de son métier
historique, le courrier, pour en faire une opportunité de transformation du groupe, du point de
vue
économique mais aussi managériale et d’organisation de la distribution.
Le plan stratégique «
La Poste 2020
: conquérir l’avenir
» présenté en janvier 2014 au
niveau du groupe et décliné en novembre 2015 au niveau de BSCC a ainsi prévu que La Poste
devienne à terme le premier opérateur en France de services de proximité. La BSCC a eu pour
ambition de «
booster
» les services de colis liés au e-commerce, de «
valoriser
» le courrier en
média prémium et de développer un 3
ème
pilier de nouveaux
23
« services de proximité »
24
.
Durant les années qui suivent, le groupe La Poste va opérer ces nouveaux services sous
des formes juridiques et commerciales variées : « en régie » par les facteurs ou les postiers, en
partenariat avec des acteurs privés (le cas échéant associatifs),
via
la participation au capital de
sociétés tierces, en association avec une collectivité
(société d’économie mixte)
,
via
des filiales
à 100 % du groupe La Poste créées ou acquises en croissance externe. En résumé, ces nouveaux
services de proximité sont :
-
des
prestations de nature commerciale
inscrites dans le champ concurrentiel, mises
en œuvre par le groupe La Poste,
-
en
s’appuyant sur l’expérience et le maillage territorial
du réseau public postal
25
qui
contribue à la compétitivité de l’offre,
et/ou sur les compétences de filiales
spécialisées
créées ou acquises,
-
a
vec l’objectif de
diversifier les activités de La Poste
, confrontée au déclin historique
du courrier, et d’en faire un des moyens d’
atteindre
un nouvel équilibre économique
entre les composantes du groupe et de
préserver l’emploi et le réseau.
Leur développement a été confié prioritairement à la BSCC même si la culture
d’innovation et du service d
evait
irriguer l’ensemble des métiers du groupe.
1.1.2
Une trajectoire stratégique ambitieuse dessinée au fil de plusieurs années
avec le soutien des actionnaires
Une stratégie de développement de nouveaux services de proximité élaborée
progressivement
En pratique, cette stratégie a été définie et réajustée sur plusieurs années, par étapes.
23
Aux fins de l’enquête de la Cour, la notion de
« nouveaux » services
exclut le champ des activités
historiques de la Poste. Il s’agit d’analy
ser les
nouveaux « métiers » exercées par le groupe et non de traiter
des nouvelles manières de prester les services
postaux préexistants (courrier, colis, services financiers)
24
Cf. en introduction, la définition qu’en donne La Poste.
25
Les facteurs et le
réseau des points de contact d’accueil et de
services du grand public.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
18
a)
Les deux premières années (2014
–
2015) : la définition à grands traits du cadre de
développement des nouveaux services, sans entrer dans le vif du sujet
1
er
jalon (janvier 2014) : l
’
esquisse des nouveaux services dans le cadre stratégique
général du groupe.
Le plan (2014
–
2020) «
La Poste 2020
: conquérir l’avenir
» comporte
plusieurs vo
lets importants d’accélération des activités majeures
(Colis et Colis/express à
l’international, LBP)
. Le groupe annonce une adaptation de son organisation (qui préfigure la
création de la BSCC en avril 2014) et
un pacte social négocié (qui donnera lieu à l’accord
« Facteur » de 2017). Le terme « nouveaux services de proximité » est cité mais pas
précisément défini
. Il s’agit
de «
nouvelles activités d’intérêt public à développer
», de
«
nouveaux territoires à conquérir
»
s’appuyant sur les
atouts et le savoir-faire des facteurs.
Les domaines d’activités sont esquissés en tant qu’
opportunités économiques à explorer :
nouveaux services à domicile du facteur : services au domicile connecté des particuliers,
économie circulaire, simplifier la vie, interventions et collecte d’information
s
logistique urbaine : services aux commerçants de proximité
silver Economy
: vigie, transports de médicaments, activités non médicales en complément
nouveaux territoires à explorer : matériel médical à domicile
, services d’assistance
nouvelles
activités d’intérêt pub
lic : performance énergétique des logements, services pour
le compte de l’Etat ou de collectivités locales
.
Par ailleurs, même s’il fait référe
nce aux « conférences citoyennes »
26
qui ont permis de
faire remonter des propositions émanant de clients de La Poste
27
de nouveaux services,
principalement en matière de livraison, ce plan a été plus classiquement exposé selon une
approche interne, par métiers/branches qui contribuent par leurs actions à «
rétablir la bonne
santé économique
» du groupe et à le transformer en faisant «
des postières et des postiers les
acteurs et les bénéficiaires
». La branche Courrier (future BSCC) est présentée comme devant,
tous métiers confondus,
conquérir 1 Md€ de chiffre d’
affaires supplémentaire et inventer les
nouveaux services du facteur, en
s’
appuyant sur la proximité physique et numérique (via les
futurs smartphones numériques « Factéo »).
2
ème
jalon (avril 2014) : la gouvernance est légèrement adaptée sans remettre en
cause l’organisation
du groupe par métiers.
La Poste est organisée depuis 2003 autour de 4 grands pôles Métiers
28
disposant de
moyens en propre et d'une forte autonomie managériale
29
: à leur tête, un directeur général
délégué développe la stratégie en accord avec le président du groupe.
Missionné par le Comex, Marc-André Feffer, ancien directeur de la stratégie constatait
en 2014 que cette «
métiérisation
» de La Poste avait permis de professionnaliser et de
responsabiliser «
mais au prix d’un fonctionnement en silos générant des doublons, engendrant
des pertes d’efficacité et diluant certaines responsabilités
», appelant à «
dépasser la
26
Consultations menées en décembre 2013 et janvier 2014. (3 groupes : ruraux, urbains, entrepreneurs)
27
La Poste cite en exemple les offres
B to B
Proxi Data et Contact, élaborées à partir des demandes de
clients professionnels (banques, entreprises de vente à distance…)
28
4 Métiers : Courrier, Colis-Express, Activités financières (devenues LBP), Réseau/Enseigne (des
bureaux de poste), auxquels se sont ajouté deux pôles : Poste Immo (2005) et une Direction Numérique (2012).
29
"
Cette nouvelle organisation est un véritable projet managérial qui vise à responsabiliser les patrons
de chaque métier et leurs états-majors, à améliorer la productivité
", analyse
à l’époque
Marc-André Feffer,
directeur général délégué chargé de la stratégie et de la régulation du groupe.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
19
métiérisation
». La Poste a alors décidé de «
faire évoluer sa gouvernance, sans pour autant
entraîner de big-bang
»
30
.
L’importance
des services de proximité a été reconnue par la création
de la branche (nouvelle dénomination des Métiers) Courrier
–
Colis
–
Services à domicile
(BSCC
31
) ;
qui n’en n’a cependant pas l’
exclusivité (les autres branches du groupe développant
des services qui auraient pu relever de la BSCC). Les frontières entre les métiers ne sont donc
pas nettes : le Réseau a été, dans le même temps, chargé du développement de services et des
nouvelles formes de présence postale. Par ailleurs, la branche Numérique, qui a succédé à la
direction du numérique a eu pour feuille de route le développement de nouveaux services
digitaux en proximi
té avec les clients de La Poste (ce qu’elle fera
notamment dans le secteur e-
santé).
3
ème
jalon (juin 2014) : les objectifs financiers à
l’
horizon 2020 sont ambitieux,
notamm
ent s’agissant des nouveaux services mais
encore présentés de manière globale.
L’objectif
retenu en 2014 était ambitieux pour le groupe : continuer à faire croître le
chiffre d’affaires en diversifiant les revenus. Il s’agi
ssait de réaliser,
d’ici fin 2020,
80 % du
chiffre d’affaires en dehors de l’activ
ité courrier (
vs
64 % en 2014). Il fallait à la fois tenir
compte de l’attrition du courrier en rédui
sant son poids historique dans les résultats du groupe
et s
’appuyer sur les atouts
postaux pour saisir les nouvelles possibilités de diversification. Le
groupe
a confirmé qu’il déclinait
une stratégie, à la fois défensive et conquérante, essayant de
transformer des contraintes en opportunités. La trajectoire financière impliquait de générer un
REX groupe
à l’horizon 2017 –
2020 «
compris entre 1,5 et 1,8 Md€
» avec deux leviers :
Commerciaux : développement des activités existantes (y compris la hausse tarifaire
courrier), de nouvelles activités (dont les nouveaux services de proximité de la BSCC) et
poursuite de la croissance externe, même si la trajectoire financière qui sous-tend le projet
stratégique est bâtie hors croissance externe.
Organisationnels : pacte social «
visant à construire pour chaque postier tout en adaptant
les organisations aux services proposés
», réduction des charges internes, en particulier les
coûts des sièges et de structures.
L’ambition assignée en juin 2014 à la nouvelle branche Services –
Courrier
–
Colis était
de rester contributrice nette au financement du groupe (objectif de REX de 400
M€ à l’horizon
2020). Cela passait
notamment par un chiffre d’affaires additionnel de 200 M€
sur les nouveaux
services à domicile des facteurs «
pour conquérir de nouveaux territoires de développement
»
(avec un 1
er
jalon
de 10 M€ en
2014 et de 50 M€ en
2017). Les objectifs relatifs à la
silver
économie et à la santé n
’étaient
pas encore évoqués à ce stade. L
es champs d’action
y étaient
sommairement décrits, en des termes très généraux
32
.
4
ème
jalon (novembre 2015) la BSCC ébauche sa stratégie, en déclinant le plan
stratégique.
Le plan 2014
–
2020 a été décliné fin 2015 par la branche
sous l’intitulé «
Ambition 2020 :
vers le monde des services
». La BSCC a entendu «
devenir le 1
er
opérateur de services de
30
Cf. verbatim du Président de La Poste
–
CA du 10 avril 2014.
31
La branche, initialement désignée « Courrier
–
Colis
–
Services à domicile » opte définitivement pour
« Services
–
Courrier
–
Colis ».
32
«
4 champs d’action
:
collecter et diffuser des informations, connecter le domicile, développer
l’économie circulaire, simplifier la vie des gens
. »
(Cf. présentation au C.A du groupe La Poste du 26 juin 2014)
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
20
proximité en France, grâce au réseau des facteurs, en valorisant le courrier comme un média à
fort impact, en dynamisant le commerce connecté
…
et en développant une large gamme de
services « à la demande » autour du domicile
». Cette stratégie reposait sur trois volets
dont l’un
33
concernait les nouveaux services opérés soit par les facteurs soit par des tiers partenaires dont
certains vont faire l’objet d’acquisitions
. Trois critères de réussite ont été mis en avant :
1/ «
Avoir engagé le virage vers les services
» en obtenant
1,6 Md € de chiffre d’
affaires
supplémentaire (hors hausse tarifaire du courrier). Les nouveaux services sont un des
principaux relais de croissance
(+ 600 M€ de chiffre d’affaires à horizon 2020 à
comparer à
+ 200 M€
sur le courrier
et + 800 M€ sur le
colis/e-commerce)
2/ Etre perçu «
par chaque client comme un prestataire de service d’excellence
»
.
C’est
une évolution importante à mettre au crédit de la BSCC qui a décidé d
’améliorer
la
qualité de service
en l’objectivant
via un indicateur communément utilisé (
Net
promoteur score
- NPS
34
).
3/ Les postiers seront des «
acteurs et bénéficiaires de cette transformation vers le
monde des services
». La branche a depuis mis en place une démarche managériale de
suivi
et d’amélioration continue
des projets et des procédures, inspirée du «
lean
management »
qui se décline dans des «
briefs »
quotidiens réunis, à chaque niveau
hiérarchique, en «
obeyas
35
» susceptibles de faire remonter les dysfonctionnements
opérationnels
et les propositions d’amélioration
36
.
Schéma n° 1 :
Présentation des nouveaux services facteurs en 2015
Source : La Poste
33
Les deux autres volets concernent le courrier (tarifs, en faire un « media premium » : traçabilité, réalité
augmentée, personnalisation) et le colis (délais, modalités et suivi de livraison, colis internationaux).
34
Le NPS mesure la satisfaction client («
recommanderiez-vous ce service à votre entourage ?
») sur une
échelle de 0 à 10. Il se calcule par différence entre le pourcentage de « promoteurs » (notes 9 ou 10) et « détracteurs
(notes de 0 à 6). La BSCC s’est fixé un objectif
ambitieux
de NPS à 70 % pour les services qu’elle propose.
35
Salles opérationnelles de
briefings
affichant les objectifs et indicateurs.
36
En pratique, les principaux indicateurs d’implication des postiers concernent les acci
dents du travail et
les tournée
s qui n’ont pu être effectuées.
La branche y ajoutera
l’engagement des postiers vis
-à-vis de la démarche
de transformation. Les objectifs de transformation du métier sont généraux et n’anticipent pas d’effets majeurs
:
la BSCC projetait
qu’en moyenne chaqu
e facteur rendra 3 nouveaux services par jour (
vs
0,36 par jour en 2015).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
21
Les grandes catégories de services à développer, les objectifs
de chiffre d’affaire
s
correspondants et quelques premières étapes prévues en 2016
37
sont précisés (cf. tableau n° 1).
Tableau n° 1 :
Objectifs de développement des nouveaux services / « Ambition 2020 » (stratégie
BSCC
–
25 novembre 2015)
Nouveaux services,
« relais de croissance »
Objectif CA 2020 :
+ 600 M€
Types d’offres
Devenir un acteur leader
de la « Silver économie »
(acquisitions)
Tablette Ardoiz
Solutions habitat : adaptation
logements, résidences seniors
Services seniors à domicile :
installation de matériel médico-
technique, assistance de vie sociale,
enrichissement télé assistance,
mobilité
Positions fortes sur la
transition énergétique
Recyclage / Recy’go
Ecomobilité
Rénovation énergétique des
logements/bâtiments
Développer les nouveaux
services La Poste
Services « facteurs » et services aux
entreprises :
remise
commentée,
collecte
d’infos,
portage,
vigie,
expertise,
facility management
, SAV à
domicile, Génius, assistance juridique
Services aux administrations : Code
de la route, recensement, vigie
urbaine, offres adresse, délivrance de
titres administratifs
Services aux particuliers : Cohésio
assistance, télésurveillance,
conciergerie de quartier,
pet sitting
,
services à la personne
Source :
Cour des comptes, d’après les données de
La Poste
L
’accélération du déclin du courrier et un environnement de taux
bas, défavorable à
LBP, ont contraint La Poste à actualiser en 2017 la trajectoire financière de « La Poste 2020 ».
C
ette actualisation n’
a pas emporté de conséquences sur les nouveaux services
38
, même si en
contrepoint s’
est affirmée
la volonté d’in
vestir prioritairement dans le colis et le colis-express
notamment à l’international,
du fait
de l’essor de plus en plus perceptible de l’e
-commerce.
37
Projets pour 2016 : industrialisation de la remise commentée, épreuves théoriques du code la route,
sortie des offres « Veiller sur mes parents » et « Protéger ma maison », chantier sur la délivrance des titres
administratifs avec les autres branches,
offres de rénovation énergétique, extension aux Pros de Recy’go, sélection
de 2 ou 3 cibles potentielles «
silver
»
et engagement des négociations d’acquisition
.
38
A noter que le compte-
rendu du CA du 19 décembre 2017 mentionne un objectif global de 700 M€ de
CA supplémentaire pour les services (dont 500 M€ pour la
silver
économie). On ne trouve plus trace de ce montant
ensuite
(l’objectif revient à 600 M€) avant sa révision à la hausse
en mars 2019 (Cf.
infra
1.1.3).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
22
Une diversification soutenue par les actionnaires
sous le contrôle de l’Autorité
de
la concurrence
Cette stratégie a été et demeure globalement soutenue par les
représentants de l’
État au
conseil d’administration
de La Poste. Le sujet des nouveaux services est très régulièrement
abordé et présenté dans les instances de gouvernance, en particulier dans les comités de la
stratégie et des investissements.
Les administrations représentées au sein des instances de gouvernance (Agence des
participations de
l’État
- APE, Direction générale des entreprise
–
DGE)
mais aussi l’actionnaire
Caisse des dépôts (CDC), soutiennent cette diversification, mêlant considérations économiques
et préoccupations sociales et managériales
39
.
L’APE
,
représentant l’
État actionnaire, valide
globalement cette stratégie
qui vise à restaurer le résultat économique de l’entreprise. Elle est
en accord avec la méthode visant à tester de nouveaux services pour identifier des opportunités.
Après cette période d’exploration large de marchés potentiels, l’Etat actionnaire encourage
désormais La Poste à concentrer ses efforts de développement sur les secteurs les plus sûrs et
les plus prometteurs
40
.
La DGE (
Ministère de l’économie
en lien avec les autres ministères intéressés
41
) se
concentre sur les c
onditions de mise en œuvre des missions de service public
de La Poste. Elle
conclut avec elle des
contrats d’entreprise pluriannuels détermin
ant les conditions concrètes
d’
exercice de ces missions. Elle constate
l’émergence
des nouveaux services de La Poste, en
complément de ses missions de service public, et en prend acte
au nom de l’intérêt général
42
.
Le dernier contrat 2018
–
2022
43
liste la majeure partie des nouveaux services de La Poste
(prévention des conséquences du vieillissement, examen du permis de conduire, services aux
collectivités, éco-
mobilité, recyclage…) au titre de
ses «
engagements citoyens
et d’intérêt
général
». Ces engagements sont pris volontairement par elle au-delà des missions de service
public
, objet de ce contrat d’entre
prise, afin de contribuer «
aux politiques de cohésion sociale
et d’intérêt général
». On peut
néanmoins s’interroger sur l’utilité de
telles dispositions
44
qui
39
Cf. par exemple, les analyses de la CDC en amont des discussions stratégiques sur la diversification
dans les services de proximité : «
La Poste a également la responsabilité de donner un avenir à des dizaines de
milliers d’agents dont les métiers sont menacés par l’attrition des volumes de courrier
. » (Note du 26 mars 2019).
40
Lors du conseil d’administration présentant le plan «
La Poste 2030 » (25 février 2021), le représentant
de l’Etat actionnaire a souligné la nécessité d’une politique de croissance plus sélective dans les nouveaux services
.
41
Ministère de la Culture (DGMIC) pour les missions de transport et de distribution de la presse et
Ministère de la cohésion des territoires, s’agissant de la contribution
de la Poste à l’aménagement du territoire.
42
«
La contribution active de LP
à la mise en œuvre de politiques d'intérêt
général…
est inscrite dans
l’histoire, la stratégie et la culture de l’entreprise, qui conduit…
différentes actions qui présentent un intérêt
d’ordre général et qui viennent compléter
les missions de service public … En tant qu’acteur de proximité
historique et par choix stratégique, LP a un rôle à jouer au renforcement du lien social, facteur de cohésion pour
les populations et sur les terr
itoires. En tant qu’entreprise offrant des services de proximité, son rôle est
d’accompagner la transformation du lien social et de le renforcer au service de l’intérêt général
. ».
43
Contrat d’entreprise 2018 –
2022 Etat - La Poste relatif aux missions de service public confiées au
groupe LP.
44
L’article 140 de la loi 2001
-420 du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulations économiques qui
encadre ces contrats d’entreprise évoque les seules conditions d’exercice des missions de service public. Par
ailleurs, ces engagements ne font pas véritabl
ement l’objet d’un suivi quantitatif ou qualitatif de la part de la DGE.
L’Etat souligne cependant que cette approche préfigure l’objectif de La Poste de devenir une entreprise à mission,
au sens de la loi PACTE.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
23
maintiennent
l’ambiguïté
quant à la nature de ces nouveaux services relevant de la sphère
commerciale et concurrentielle.
L’ARCEP qui assure la
régulation du secteur postal n’est pas compétente pour examiner
les activités de diversification de La Poste qui ne relèvent pas des services postaux.
L’Autorité de la concurrence (ADLC) examine en revanche à
l’occasion de saisines
(plaintes de concurrents, projets de concentrations, avis ministériels) la mise en place de ces
nouveaux marchés au regard du droit de la concurrence. Elle est vigilante sur les risques de
pratique anticoncurrentielle et peut demand
er un certain nombre d’engagements
(transparence
tarifaire). Se diversifier, pour un ancien monopole historique ne constitue pas, selon elle, un
problème en soi et peut même être utile pour animer la concurrence dans les secteurs où La
Poste investit. La q
uestion est de savoir s’il peut y avoir confusion entre les activités encore en
monopole et les services en concurrence et si dans ce cadre La Poste profite de facilités
essentielles (son réseau postal sur tout le territoire par exemple) qui pourraient difficilement
être reproduites par des concurrents. La jurisprudence européenne
45
est peu encline à reconnaître
ce type de situations et le standard de preuves que des concurrents devraient apporter est très
élevé. Cet élément plaide pour que La Poste étudie les moyens de mieux mobiliser son réseau
et sa marque pour distribuer ses nouveaux services (cf. point 3.2.1).
1.1.3
Une stratégie de diversification affinée en mars 2019 avec des objectifs
très ambitieux, reposant partiellement sur ses atouts propres
Un développement reposant sur trois grandes transitions
Le développement des nouveaux services repose en grande partie sur une méthode
d’
expérimentations tous azimuts
46
. Le président de La Poste a assumé cette démarche
empirique, dès
l’annonce du plan
en 2014 et a évoqué, au printemps 2018, la nécessité «
d’
un
désordre créatif
»
47
.
Cette démarche a sa logique pour une entrée sur des nouveaux marchés, dont certains
sont émergents.
Le droit à l’échec est consubstantiel à toute démarche d’innovation
s. On peut
cependant s’
interroger sur le fait que La Poste ait attendu 5 ans avant de discerner plus en détail
sa stratégie par une étude de marchés approfondie. Cette étude
48
lui a fourni une expertise des
45
Arrêt CJCE « Oskar Bronner GmbH » 26 novembre 1998 : Oskar Bronner (journal à faible tirage)
contestait le refus d’être distribuée
sur le réseau de portage à domicile de Mediaprint en situation dominante : ce
réseau est-il une facilité essentielle ? La Cour répond non :
« il n'apparaît pas qu'il existe des obstacles
…
qui soient
de nature à rendre impossible
…
pour tout autre éditeur de quotidiens, de créer
…
son propre système de portage
à l'échelle nationale ».
A noter que les conditions économiques défavorables intrinsèques des concurrents ne
suffisent pas à qualifier de facilité essentielle un tel réseau : il faut démontrer que
la mise en place d’
un réseau
comparable par un autre journal à fort tirage ne serait pas économiquement rentable.
46
Y compris dans des domaines pour lesquelles La Poste ne semble
a priori
pas la mieux placée (garde
d’animaux de compagnie
-
pet sitting
) / cf.
infra
47
Cf. les propos du président du groupe La Poste : «
si on veut être créatif, il faut prendre le risque du
désordre
» (27 mars 2018, 9
ème
Lab postal, événement destiné à présenter les innovations du groupe)
48
Commandée au cabinet de conseil Roland Berger, cette étude a été évoquée lors du CA de La Poste de
novembre 2018 et présentée en détail lors d’un séminaire stratégique fin mars 2019.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
24
potentialités de tous les nouveaux marchés de services où la BSCC était présente ou susceptible
de l’être
, selon une approche multicritères :
(i) chiffre d’affaires
à horizon 2023 et REX, (ii)
synergies opérationnelles notamment RH et (iii) adéquation avec les valeurs de La Poste. Cette
approche a identifié parmi 52 marchés de services, 8 marchés à retenir dans la trajectoire
49
.
Schéma n° 2 :
Travail de ciblage du marché des nouveaux services
Source : La Poste
Les marchés retenus ont été classés selon une typologie de nouveaux services de
proximité en trois catégories principales qui correspondent aux trois grandes opportunités de
transition que la BSCC avait en tête dès 2015 mais dont elle précise les potentialités en 2019 :
démographique et sanitaire, écologique et énergétique, territoriale (tableau n° 2).
Tableau n° 2 :
Classement des principaux marchés et objectifs retenus par La Poste pour le
développement des nouveaux services de proximité (mars 2019).
Univers de services
8 marchés
retenus
Principales offres
Obj.
CA 2020 (688 M€)
Obj. CA 2023 ( > 1,1 Md€)
1/ Transition
démographique et
sanitaire :
Silver économie et
Santé
Prestation santé à
domicile (PSAD)
Asten, Diadom
Services à la
personne (SAP)
Axéo services +
portage repas
Parcours de santé
Ardoiz, Veillez sur mes
parents, Nouveal,
Newcard
49
Auxquels s’ajoutent
7 marchés complémentaires, projets optionnels à ceux inclus dans la trajectoire ;
9 marchés pépites à fort potentiel à 2030 qui pourraient être étudiés ultérieurement ; 12 marchés éligibles, mais
exclus faute de synergies et/ou de potentiel de marché ; 16 marchés non éligibles en raison de faibles synergies.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
25
Univers de services
8 marchés
retenus
Principales offres
Obj.
CA 2020 (688 M€)
Obj. CA 2023 ( > 1,1 Md€)
2/ Transition
écologique
Economie
circulaire
Recygo, Nouvelle
Attitude
Rénovation
énergétique
logements
(efficacité
énergétique)
DEPAR, Action
Habitat Travaux
(+Economie
d’énergie/EDE à
compter de fin 2019)
+ Eco-mobilité
(Fluow/Véligo)
50
3/ Transition dans les
territoires :
Services aux
territoires
Collecte et
remise de
proximité
(Logistique et
transport)
Proxi Courses/Equip,
Ma Ville Mon
Shopping, E-éducation
Connaissance du
territoire et des
entreprises
(Efficacité
territoriale)
Aide à la dénomination
voies, solution fibre,
Geoptis
Proxi Data - Contact -
Vigie biens/personnes.
Logistique
d’examen
Examen théorique du
code de la route auto
(ETG) et autres
Source :
Cour des comptes, d’après les données de
La Poste : « Stratégie de conquête des services de proximité »
/ séminaire stratégique du Conseil d’administration
–
22 mars 2019.
Transition sanitaire et démographique
La Poste a identifié,
comme d’autres
, la croissance potentielle des secteurs liés au
vieillissement (
silver
économie
51
) et à la santé en général, portés à la fois par des facteurs :
-
Démographiques : vieillissement de la population (28 % de la population âgée de 60 ans
et plus en 2025 vs 25 % en 2015) et ses corollaires : le besoin de services de santé ou
50
L’offre d’éco
-mobilité (VAE pour collectivités et entreprises) est considérée comme un «
projet
pépite
» dont le degré de maturité n’a pas permis de le faire figurer dans la traj
ectoire présentée en mars 2019. Ce
choix est surprenant
: l’attribution du marché Véligo est effective dès novembre 2018.
51
«
La France connaît, comme d’autres, des phénomènes démographiques inédits : un vieillissement et
une gérontocroissance (65 ans ou plus), avec une solvabilité des retraités jamais atteinte. Ils induisent de nouvelles
opportunités des marchés relatifs aux seniors (silver économie). 13 M de personnes de 65 ans ou plus en 2018 et
pourrait compter
plus de 20 M en 2050, soit plus d’un quar
t de sa population
. » (Cf. « Gérontocroissance et
territoires : quel potentiel pour la silver éco. ? » Mickaël Blanchet, dans Population & Avenir 2018/4 (n° 739))
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
26
de services du quotidien à domicile pour les seniors
52
,
l’augmentation de la dépendance
(1,4 million de personnes en 2025) et des
personnes souffrant d’
affections de longue
durée (ALD)
dont l’âge moyen est de 63 ans
;
-
Economiques : solvabilité des retraités, prise en charge publique (aides fiscales pour les
services à la personne (SAP), remboursements CNAMTS, subventions des collectivités)
de prestations par ailleurs résilientes aux variations des cycles économiques. Le secteur
de la santé est également en voie de numérisation et entend accentuer les prises en
charge à domicile pour soulager le réseau hospitalier (virage ambulatoire).
La Poste entend se positionner sur trois grandes catégories de services avec des ambitions
fortes en devenant un des leaders des :
-
SAP privés : ménage,
repassage, portage de repas…
;
-
Services de santé à domicile (PSAD) : matériel respiratoire, perfusion, insulinothérapie,
nutrition, urologie, télésurveillance…
;
-
Services
de
coordination
des
parcours
de
santé
:
conciergerie
d’hôpital,
téléconsultation/rdv, téléassistance, retour à domicile, livraison de médicaments.
Transition écologique et énergétique (TEE)
La Poste anticipe une croissance des services accompagnant cette transition que le plan
climat (juillet-septembre 2017) vise à accélérer à la suite de
l’Accord de Paris d
e 2015 : la
France a pris l’engagement d’atteindre la neutralité carbone d’ici 2050.
Les travaux de la
convention citoyenne pour le climat (CCC) (juin 2020) ont prolongé cette démarche à travers
149 mesures pour un objectif de réduction des GES de - 40 % (
vs
niveau
de 1990) d’ici 2030.
Trois grandes catégories de services sont retenues :
-
L’
économie circulaire à travers la collecte et le tri de déchets de bureau en particulier.
L’o
bjectif du plan climat étant que les entreprises divisent par deux les déchets en
décharge d’ici 2025
et que se développe la filière du recyclage. La Poste se fixe pour
objectif d’être leader de la collecte des déchets de bureau
.
-
Les se
rvices d’intermédiation
de la rénovation énergétique : le plan climat fixe comme
objectif d’éradiquer en dix ans les passoires thermiques (7 millions de logements). Au
-
delà des plus précaires, 22 millions de logement sont concernés par des besoins de
rénovation énergétique. L’
É
tat doit y consacrer
4 Md€/an avec
un objectif de 500 000
logements rénovés par an. La CCC insiste sur cette politique, qui constitue par ailleurs
un des axes du plan de relance (cf. « Ma PrimeRénov » mise en place au 1
er
octobre
2020). La Poste espère aider les propriétaires de logement à mieux accéder aux aides et
escompte des synergies sur le financement via LBP
53
.
L’objectif en part
s de marché est
52
Le marché des seniors comprend en pratique plusieurs segments : « jeunes seniors » autonomes
sollicitant des prestati
ons standards (ménage, jardinage…) avant de recourir aux services de santé.
50 % des
ménages recourant aux services à la personne sont des seniors (étude La Poste
–
mars 2019)
53
Cette orientation connaît un début de réalisation. LBP a conclu, en février 2021, une convention de
partenariat avec la S.E.M Oktave, soutenue par la Région Grand Est, l’ADEME et la
CDC (Banque des
Territoires), pour faciliter le financement des travaux de rénovation énergétique des logements dans le Grand Est.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
27
plus vague : devenir un «
acteur central de l’accompagnement de la rénovation
énergétique
».
-
Le développement des mobilités décarbonées (éco-mobilité), en particulier via les vélos
à assistance électrique. Il constitue un des axes importants du plan climat (les transports
représentant
21 % des émissions de GES). La Poste s’appuie
sur le plan « Vélo et
mobilités actives » (septembre 2018) qui vise à tripler la part modale du vélo dans les
déplacements quotidiens (passer de 3 à 9 %) d’ici 2024. Cet axe de politique publique
,
également soutenu par la CCC, a été renforcé à la suite de la crise sanitaire (plan Vélo
de mai 2020). En revanche, aucun objectif précis de parts de marché
n’est fixé
.
Transition dans les territoires
Il s’agit pour la Poste de proposer un ensemble de services qui «
simplifient le quotidien
de ses clients dans les territoires
». Les services concernés sont multiples et
s’adressent à tous
types de clients (particuliers, entreprises, professionnels, collectivités et administrations
publiques), sur tout le territoire grâce au maillage du réseau postal sans équivalent. Certains de
ces services sont très proches de services classiques postaux (Proxi remise : remise commentée
de documents publicitaires par les
facteurs), d’autres sont de véritables innovations (
Géoptis ou
examen du code par exemple)
. Un certain nombre des services envisagés s’adresse aux
collectivités publiques. Ces services ont été regroupés en trois catégories :
-
Les services liés à la connaissance des territoires et des entreprises : plusieurs marchés
de niche qui répondent à des besoins marketing et commerciaux (questionnaires pour
collecter des données sur de futurs clients, adressage), en accompagnement de politiques
publiques nationales ou locales (recensement, collecte de données sur la qualité de la
voirie par Géoptis, aide à la dénomination des voies
…), services directs aux particuliers
(simplification des démarches liées au déménagement…)
.
-
La
logistique d’examens
: organisation des examens du code de la route.
-
La collecte et remise de proximité de biens, de documents divers :
il s’agit
de plusieurs
marchés de niches de livraisons : documents
entre sites d’entreprises, documents
bancaires, portage d’argent,
portage de courses
54
, e-éducation.
Des objectifs très ambitieux à
l’horizon 2023
55
se projetant au-delà de « La Poste
2020 »
La BSCC a retenu des objectifs qui dépassent en valeur les perspectives initiales du plan
« La Poste 2020 » en les prolongeant au-delà
jusqu’en
2023.
54
Il s’agit de livraisons de courses (hors produits frais). À noter que La Poste n’a pas souhaité retenir le
portage de produits frais en sortie de caisse de la grande distribution, pourtant en fort développement notamment
dans les zones urbaines. Les contraintes physiques (port de charges lourdes) que peuvent assumer les salariés
–
souvent plus jeunes -
d’opérateurs concurrents sur la livraison du dernier kilomètre (tels que «
Star Services »)
n’étan
t pas compatibles avec les exigences en matière de sécurité-santé au travail pour les postiers, dont la
moyenne d’âge dépasse 45 ans (46,2 ans d’âge moyen pour les postiers de la BSCC –
Rapport social 2019).
55
La Poste a même présenté un objectif de CA des
services de proximité à horizon 2025 à 1,5 Md€ (cf.
séminaire stratégique du 19 novembre 2020).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
28
Il est envisagé de conquérir un CA complémentai
re de plus de 1 Md€ à horizon 2023
. On
notera que La Poste a considéré
qu’elle p
ourrait atteindre en 2020 un objectif supérieur à
celui fixé dans « La Poste 2020 »
(688 M€
vs
600 M€).
À fin 2018, au moment de la
réalisation de cette étude stratégique, le CA représentait
252 M€.
Les ambitions en matière de résultat d’exploitation
ont été fixées à un niveau élevé sans
possibilité
d’en évaluer la robustesse
. La Poste a souhaité atteindre
d’ici 2023
un taux
moyen de rentabilité à deux chiffres dont la présentation
en conseil d’administration n’
a
pas explicité les calculs en détail. Ces données sont
d’autant
plus difficiles à analyser que,
s
’agissant des services «
organiques » opérés par La Poste maison-mère (hors filiales pour
lesquelles
l’on dispose
de résultats comptables), les marges se fondent sur des méthodes
analytiques varia
nt d’un service à l’autre, «
établies sur un coût incrémental ou sur un coût
attribuable selon la politique de costing ou de pricing »
choisi par La Poste.
Un développement reposant partiellement sur les atouts postaux historiques
Le groupe La Poste dispose d’actifs immatériels et matériels
puissants pour développer
des offres de services de proximité :
-
un réseau au maillage incomparable
56
: 17 007 points de contacts en France (7 741
bureaux de poste et 9 266 relais - partenaires proposant des services postaux) ;
-
les 69 000 facteurs (2020) quadrillant le territoire avec des contacts quasi-quotidiens au
domicile des Français et une image de confiance, même si cette proximité est sans doute
plus marquée en zone rurale qu’en milieu urbain où les liens sont moins fréquents
;
-
l
’adhésion d
es salariés aux missions de La Poste et globalement (malgré quelques
légères dissonances
57
), à la stratégie de diversification de services opérables 6 jours/7,
alors que
d’autres postes
optent pour une réduction de leur présence et de leurs effectifs.
En réalité, l
es nouveaux services s’appuient
partiellement sur le développement
endogène de services en « croissance organique », en mobilisant le réseau des facteurs et les
infrastructures postales existantes, en particulier les établissements courrier-colis. Le nombre
de prestations liées aux nouveaux services
s’élève à
27 millions en 2020, soit une moyenne
d
’
1,3 prestation par jour ouvré et par facteur, niveau qui demeure en fait marginal.
En pratique, le groupe La Poste a suivi une démarche empirique et a lancé tour à tour
de nombreux services « organiques » mais elle a aussi agi, de plus en plus, en investisseur,
gestionnaire de nouveaux actifs dans la
silver
et la santé. Cette stratégie de croissance externe
s’
étend progressivement aux autres domaines. La grande majorité de la croissance projetée est
le fruit d’acquisitions de sociétés tierces
, extérieures aux métiers et compétences classiques de
La Poste. La stratégie décrite en mars 2019, qui prévoyait plusieurs acquisitions importantes,
56
À titre de comparaison, le premier groupe de grande distribution compte 5 274 enseignes sur le
territoire, soit trois fois moins de lieux physiques que La Poste (rapport annuel 2019 du groupe Carrefour)
57
Quelques organisations représentatives continuent à s’interroger sur la monétisation de certains services
de proximité qui étaient auparavant assurés « gratuitement » au gré des tournées des facteurs mais ces
interrogations ne vont pas jusqu’à une remise en cause de la stratégie de diversification adoptée.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
29
permettant de doubler le chiffre d’affaires. Ces investissements s’ajout
ent à ceux, déjà
conséquents
58
,
d’adaptation de
s outils de distribution physique et numérique de la BSCC.
1.2
Des innovations de services, ajoutées de manière empirique, qui
génèrent des complexités
1.2.1
Une ambition assumée de développer ces activités
Le choix revendiqué de maintenir un modèle en multi-activités
La Poste a fait le choix d
’un m
odèle multi-activités en développant ces nouveaux
services, tout en adaptant ses activités historiques. Ce choix
de s’appuyer
sur les atouts existants
de La Poste sans se spécialiser a été assumé dès le début du plan « La Poste 2020 ». Il est
constant depuis, comme le confirme par exemple en 2018 le directeur général de la BSCC
59
lorsqu’il se fixe pour objectif
que «
de référents d’un quartier pour les lettres, [les facteurs]
deviennent
les
référents d’un quartier pour les services (courrier, colis et se
rvices de
proximité
) ».
Ce choix a conduit logiquement la BSCC à poursuivre les investissements dans la
distribution postale classique, marquée par la forte croissance du colis
60
. Il a eu pour
conséquence de pérenniser le métier de facteur et de renoncer au choix «
malthusien
» de
réduction de ses effectifs en proportion du déclin de son activité courrier, comme ont pu le faire
d’autres postes dans le monde.
Les premiers enseignements de la crise sanitaire montrent que préserver une présence
postale partout sur le territoire 6 jours sur 7, même si la sacoche se vide, peut se justifier (cf.
point 2.3 et partie 3). La Commission supérieure du numérique et des Postes (CSNP)
61
note
d’ailleurs
«
un vrai besoin de Poste
» et la confirmation de besoins de services tels que
l’accompagnement du grand âge à travers les services à la personne et l’inclusion numérique
58
La Poste a investi plus de 300 M€ sur la période du plan «
La Poste 2020 » dans son nouveau schéma
directeur industriel et logistique en réduisant le nombre de grands centres de tri du courrier de 46 à 26 (PIC
–
plateformes industrielles du courrier) et en augmentant le nombre de plateformes multiflux courrier capables de
traiter également le flux croissant des colis et le développement des services passant de 25 à 58 (PPDC
–
plateformes de préparation de distribution du courrier). Elle a par ailleurs cherché à recréer des équipes de
proximité en créant depuis 2015, 550 îlots facteurs (7 à 8 postiers de proximité) qui peuvent également opérer
certains nouveaux services de proximité. La Poste a également investi prè
s de 100 M€/an pour moderniser ses SI
et appliquer sa stratégie numérique (marquage, flashage, supervision temps réel, ordonnancement des gestes de
services, infrastructures numériques, « Mobile First
» …)
.
59
Philip
pe Dorge, conseil d’administration LP
du 22 février 2018.
60
En 2019, les volumes de colis avaient atteint un nouveau record à 363 M° de Colissimo (+ 8,7 %
vs
2018). Cette croissance devrait être de + 30 % en 2020. Le schéma
d’investissemen
t
mis en œuvre s’appuie sur 18
plateformes de tri dont 4 de nouvelles générations ouvertes en 2019
–
2020. Une 5
ème
sera opérationnelle début
2021.
Ces nouvelles installations pouvant trier
jusqu’à 37 000 colis/heure contre 10
/15 000 pour les autres
plateformes du réseau Colissimo.
61
Séance plénière du 11 juin 2020.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
30
pour faire face aux fortes disparités dans les usages. Il reste toutefois à déterminer les meilleures
voies pour proposer des offres pertinentes qui rencontrent une telle demande, en évitant la
dispersion des moyens.
Des choix différents dans de nombreux groupes postaux
La plupart des postes dans le monde diversifient
avec beaucoup d’inventivité
leur
activité dans les services pour répondre aux mêmes contraintes économiques de déclin du
courrier : En Belgique, des postes livrent à domicile les plaques d'immatriculation, fabriquées
par elles et livrées en 24 heures. En Suisse, La Poste propose un service de transports en
commun avec 800 lignes de bus dans tout le pays. Au Japon, la poste distribue des tablettes
configurées pour suivre
l’état de santé des s
eniors et en informer les familles, moyennant un
abonnement mensuel.
Cette diversification s'est accélérée en Europe avec la privatisation des services postaux,
entamée dans les années 1990 (Pays-Bas, Belgique, Allemagne, Royaume-
Uni…)
. Ces
privatisations ont surtout eu pour conséquence de limiter la hausse des tarifs du courrier au prix
d’
un rétrécissement du réseau : ainsi, en Allemagne, le timbre standard coûte 70 centimes
vs
86
centimes en France mais compte 13 000 bureaux de poste (
vs
26 000 en 1995). Plusieurs postes
dans le monde ont également ajusté à la baisse la fréquence de distribution du courrier.
1.2.2
Un virage stratégique qui prend du temps dans une volonté assumée de
«
désordre créatif
»
La détection des nouvelles activités a emprunté des chemins variés
La Poste a multiplié les voies pour détecter les nouvelles activités au service de sa
stratégie de diversification en :
-
Organisant (en 2013) une consultation sur les attentes des postiers
62
, organisations
syndicales, membres du conseil d’administration, associations d’
élus locaux et de
consommateurs et trois panels de clients : zones rurales, urbaines et entrepreneurs ;
-
S’essayant à l’intrapreneuriat
63
(«
20 projets pour 2020
») auprès de ses salariés avec
des résultats peu concluants
64
. Stratégie critiquée
65
par certaines organisations
syndicales, elle est défendue par le président de La Poste qui indique que : «
cette
impression de foisonnement ne durera pas, il s’agit d’une phase transitoire
: nous
lançons nos filets à la mer et nous regardons ce qui marche
. »
62
Le g
roupe continue d’encourager les initiatives de détection des nouvelles activités
en interne : le club
« facteurs ambassadeurs » informe
d’
éventuelles opportunités, notamment sur la
Silver
Economie.
63
L’intrapreneuriat est une démarche née aux États
-Unis et dans les pays nordiques (années 70-80), par
laquelle des salariés d’une grande entreprise sont incités à y développer en son sein un nouveau projet d’entreprise
(que ces salariés po
ssèdent en partie) tout en restant salariés de l’entreprise
-mère pour en faire une activité rentable.
64
Cf.
infra
.
65
«
Concours Lépine du facteur Cheval
» (Sud-PTT).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
31
-
Faisant contribuer ses responsables de branches à des projets prioritaires communs (juin
2014) pour «
fédérer les énergies transversales au Groupe
» en initiant des projets de
services sur les grandes thématiques émergentes : la transition énergétique ; le e-
commerce ; la modernisation de l'action publique ; la logistique urbaine ; l'enseigne
numérique et la connaissance des clients particuliers.
-
Explorant
les initiatives nées de l’univers des start
-ups avec une dimension RSE
66
ou en
s’appuyant sur
son
programme d’accélération «
French IoT
67
» pour enrichir ses offres :
Dynseo, l’application de jeux cognitifs
pour Ardoiz, Atmotrack mesurant la qualité de
l’air pour
Geoptis, Lancey utilisant des batteries de vélos en seconde vie pour Véligo.
Ces moyens de
détection variés et d’importance inégale, auxquels s’ajoutent la veille
,
les sollicitations des conseils en fusions-acquisitions (opportunités de croissance externe) et
l’
initiative de petits services très locaux que La Poste encourage avant
d’éventuelles extensions
nationales, donnent un résultat foisonnant de services, au point que les équipes interrogées par
la Cour peinent à en
cerner l’exhaustivité.
La
diversification est l’œuvre
de «
business units »
spécialisées de la BSCC,
chapeautant plusieurs holdings et une multitude de filiales
Le plan stratégique « La Poste 2020 » a confié clairement
à la BSCC le soin d’innover
en matière de services de proximité et de les opérer en les intégrant au maximum aux tournées
des
facteurs et à l’organi
sation logistique déployée pour le courrier et le colis. Ce choix, guidé
par la volonté de faire émerger de nouvelles activités pour les facteurs, est délicat à organiser,
au vu de la diversité de l’offre de produits et de services
proposés aux clients de La Poste. Le
groupe a, de surcroît, incité ses autres branches à innover dans les services, en particulier via sa
nouvelle branche Numérique qui concourt
, par ailleurs, à la mise en œuvre des services de
proximité de la BSCC. Le pilotage stratégique et opérationnel de ces activités nouvelles est
d’autant plus complexe dans un groupe qui n’a pas souhaité revoir son modèle d’organisation
par métiers (cf. point 1.2.3).
La responsabilité du développement des nouveaux services de proximité est symbolisée
par la nouvelle dénomination de la branche Courrier, devenue branche Services
–
Courrier
–
Colis (BSCC) qui compte notamment deux «
Business Units »
(unités d’affaires)
« métiers »
spécialisées dans le champ des nouveaux services de proximité : BU Nouveaux services et BU
Silver.
66
Depuis septembre 2020, les
facteurs collectent les cheveux coupés chez les coiffeurs d’I
ssoire pour le
compte de Capillum, start-
up auvergnate. Le but est d’expérimenter
une seconde vie aux cheveux. Capillum a
remporté le trophée national des Elanceurs 2019, programme de soutien à l'innovation RSE du groupe La Poste.
67
Initié en 2015 pour créer une dynamique autour des services connectés, le concours « French IoT »
représente un vivier de plus de 250 start-
up sélectionnées avec l’appui de 90 partenaires territoriaux de l’innovation
et du numérique (clusters, CCI, incubateurs, experts...) et le soutien de 9 grands groupes, dont Altarea-Cogedim,
le Fonds Innovation & Recherche de la Fédération Hospitalière de France, Malakoff Médéric et la RATP.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
32
Organigramme n° 1 :
Branche Services Courrier
–
Colis (BSCC)
–
La Poste
Source : La Poste
La BU Nouveaux services est sous
l’autorité hiérarchique
de la BSCC ; la BU dispose
de deux concours opérationnels («
sponsors
») extérieurs : la branche Numérique et le Réseau.
La BU chapeaute également la holding La Poste Nouveaux services (LPNS) qui porte plusieurs
filiales : Recygo, Nouvelle Attitude, Esy.com, Géoptis, Fluow, Economi
e d’énergie
, La Poste
Service for Equity (LPS4E), La Poste Services à la personne (LPSAP).
La directrice de la BU Silver préside les filiales Asten Santé, Diadom et les deux
holdings qui regroupent les activités de ce secteur «
silver
» et santé :
-
La Poste Silver (LPS) : Tikeasy (détenue à 100 %), Axeo Services (76 %), EAP (100 %)
et la SEMOP XL Autonomie (50%) ;
-
La Poste Silver 2 (LPS2), filiale à 100 % de LPS qui détient Asten Santé (52,7 %),
Diadom (100 %), Nouvéal e-santé (77 %), IM Santé (100 %) et Newcard (27,27 %).
L’organisation retenue pour superviser l’activité de la filiale
LPSAP
, qui porte l’offre
« Veiller sur mes parents » (VSMP) effectuée par les facteurs, illustre la complexité
d’organisation de La Poste
, toujours très fortement marquée par la culture de holding (cf. LPNS)
et une organisation par métiers
. L’activité
VSMP est animée et contrôlée par un comité
d’orientation
réunissant les trois BU concernées et la direction financière de la branche :
-
L
a BU Nouveaux Services qui développe l’ense
mble des services facteurs opérés en
B
to B
et qui porte le chiffre d’affaires
;
-
La BU Grand Public, en charge du marketing des offres de services en
B to C
, intégrant
dans son
reporting
l’offre VSMP
;
-
La BU Silver/Santé
qui développe l’ensemble des offres
sanitaires et sociales auprès des
personnes âgées par une stratégie d’acquisition ou de prise de contrôle d’entreprises du
secteur ;
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
33
-
La direction financière de la BSCC qui contrôle les investissements, les résultats
économiques et
financiers de l’activité
, assurant le lien avec la direction financière et la
gestion de trésorerie du Groupe.
Ce comité d’orientation agit comme un conseil d’administration d’entreprise dont il a
les prérogatives. Il se réunit trois fois par an pour examiner et approuver les comptes, analyser
la marche des affaires, analyser le budget et décider des investissements proposés, attirer
l’attention ou émettre des recommandations. Le comité est présidé par le directeur marketing
des services aux particuliers et Président de LPSAP.
La mise en œuvre opérationnelle dans un groupe de cette taille
nécessite du temps
Le déploiement sur le terrain des nouvelles activités de services, une fois détectées,
nécessite un processus par étapes relativement long (1 à 2 ans).
Le groupe privilégie l
e modèle de l’expérimentation
pour ses offres de services (comme
pour ses produits postaux) dans certains territoires
avant d’
entreprendre le plus souvent son
« industrialisation »
, c’est
-à-dire sa généralisation. Ce processus
s’étale généralement sur
plus
ieurs mois. Ainsi, l’offre de
portage « Mes médicaments chez moi » a nécessité une année
d’expérimentation (2017) avant d’être généralisée
(depuis 2018). La tablette Ardoiz (cf.
infra
2.1.2.2) a été proposée dans 34 bureaux de poste de Vendée et de Loire-Atlantique à compter
de juin 2015 avant
d’aboutir
in fine
à sa généralisation en octobre 2016.
Le développement des nouveaux services des facteurs implique en
amont d’associer les
différentes instances du dialogue social et, en aval, des efforts de formation et de
communication interne. La commission de dialogue social de La Poste (CDSP) permet de
présenter, préciser et commenter les grandes orientations de ces évolutions de métiers aux
organisations syndicales représentatives au niveau considéré. La CDSP (nationale) de la
BSCC
68
est compétente pour examiner les dossiers nationaux relatifs à la branche, portant
notamment sur les dossiers d’organisation, la situation économique, les questions d’actualité,
les services, les projets sociaux et de développement professionnel des postiers. La stratégie
générale de déploiement des services facteurs y a été présentée à de nombreuses occasions en
CDSP BSCC (mars 2015, sept. 2016, janv. 2018, déc. 2019). Ce dialogue social se décline par
la suite à chacun des échelons du groupe.
A contrario
, la crise sanitaire a mis en évidence le besoin de réactivité dans le domaine
des services, ce que La Poste est parvenue à faire, par exemple en mettant en
œuvre dans un
délai très réduit la plateforme de distribution des masques à destination des petites entreprises.
Des enseignements peuvent probablement être tirés de cette période pour rendre plus agile le
68
La CDSP BSCC a pour vocation à être une instance :
-
d’informations claires et précises, dans u
n esprit de transparence, de loyauté et de confiance
- de concertation sur le sujet ou le projet considéré en recueillant les observations des organisations
syndicales représentatives avant toute prise de décision ;
- de négociation permettant aux orga
nisations syndicales représentatives et à la direction d’échanger leurs
points de vue respectifs sur un sujet déterminé, en vue de conclure un accord collectif au niveau considéré. La
finalité de la CDSP de négociation est d’essayer d’aboutir à un accord.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
34
déploiement des projets et leur adaptation au fil du temps, sans faire obstacle au nécessaire
dialogue social et aux prérequis techniques indispensables.
1.2.3
Des innovations de services de proximité
dans d’autres branches
, sans
cohérence d’ensemble
En pratique, toutes les branches
(Réseau, Poste Immo, Numérique, Géopost…)
servent
un dessein comparable à celui de la BSCC imposant des efforts de coordination et pouvant
aboutir à des chevauchements,
susceptibles d’induire ou d’entraîner
des
pertes d’effic
acité. La
réorganisation de l’organigramme du groupe avec la
création de la BSCC
n’a pas bouleversé
l’organisation par métiers
69
. La lecture des procès-verbaux des réunions du conseil
d’administration
est révélatrice : chacun des directeurs de branche se succédant pour détailler
les projets et résultats de ses équipes. Il en résulte une responsabilisation de chacun de ces
patrons de branche appelés à atteindre des objectifs
de chiffre d’affaires
, mais cette organisation
« en silos » génère naturellement
une multiplicité d’innovations de services de proximité,
cohabitant avec celles initiées et pilotées par la BSCC, selon un partage des rôles qui ne semble
pas toujours répondre à une
cohérence d’ensemble
.
Outre la commercialisation, dès l
’
origine, des services « La Poste mobile » par le réseau
et le choix de confier le pilotage du service
d’examen
du code de la route au secrétariat général
qui en avait été l’initiateur, l’ensemble des branches
opère des nouveaux services :
La branche Géopost assure des services logistiques proches dans leur nature de nouveaux
services de livraison/portage de proximité de la BSCC (Proxi Courses, Médicaments…)
:
-
Chronofresh
s’adresse aux acteurs du marché alimentaire et permet la livraison aux
professionnels et a
ux particuliers en France et à l’international
pour tout volume.
-
BioLogistic est une offre de livraison Chronopost de produits de santé, en température
dirigée et contrôlée.
-
Stuart, détenue par DPDgroup (à 100 % depuis 2017), est une start-up qui propose à tous
les commerçants de bénéficier d'un service de livraison expresse à la demande, y compris
le week-end grâce à 1 500 coursiers indépendants (plus de 500 à Paris) à bicyclette, en
vélos-cargo, scooters, voitures ou vans selon les besoins.
Poste Immo, rattachée au secrétariat général, développe également des offres qui
s’apparentent à des nouveaux services de proximité tels que les développe la BSCC
:
-
Projet de résidences services seniors (RSS) : annoncé en 2019, en partenariat avec les
Jardins d’Arcadie
, Poste Immo prévoit les travaux en 2022-2024 pour une mise en
exploitation d’ici 2025
.
Il s’agit de
transformer «
un portefeuille d'hôtels des postes en
onze résidences services seniors et une résidence hôtelière
». Des synergies avec la
BSCC sont prévues en y intégrant plusieurs services : un postier-régisseur présent à mi-
temps pour le lien entre les occupants, télésurveillance, équipement en tablettes Ardoiz
et prestations de services à la personne (ménage, entretien des immeubles).
-
Sobre propose une
offre de management de l’énergie
,
via
une filiale détenue à 50/50
avec la Caisse des dépôts, aux entreprises et aux collectivités.
69
Conseil d’administration de La Poste du 10 avril 2014.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
35
Dès la création de la nouvelle branche numérique (2014), cette compétence a été positionnée
comme un axe prioritaire de développement de nouveaux services, donnant naissance à
plusieurs initiatives qui pourraient parfaitement relever du pôle Silver/Santé de la BSCC :
-
Les offres d’
e-santé
, la proximité avec les initiatives de la BU Silver est patente. Des
travaux ont
d’ailleurs
été lancés avec Docaposte, filiale de la branche Numérique pour
passer en revue les actifs d’Asten et identifier les complémentarités possibles.
Un effort
comparable s’impose s’agissant de Nouvéal
e-santé, nouvelle acquisition de la BSCC.
Docaposte a, de son côté, lancé « La Poste e-santé
70
» en janvier 2018 et héberge 40
millions de dossiers pour le compte des pharmaciens. Digiposte+ a également été agréé
comme
hébergeur de données de santé (ordonnances, remboursement de mutuelles…).
Ce foisonnement d
’
initiatives au sein du groupe induit des coûts et des temps de
coordination interbranches très importants.
L’
organisation commerciale est particulièrement
complexe. La BSCC a mis en place des zones de marché (depuis 2014), zones de
développement commercial omni-canal regroupant toutes les forces de contribution à la vente
des services de la BSCC, intégrant les établissements Courrier-Colis, la télévente, la branche
Réseau, avec les Bureaux de Poste et Partenaires, et
laposte.fr
. Une direction commerciale
commune (DCC) a été
créée en 2018 afin d’animer l’ensemble des acteurs commerc
iaux de
chaque zone de marché. Son fonctionnement repose sur un double rattachement, à la BSCC
d’une part
(
via
la BU grand public) et au Réseau La Poste
d’autre part
(
via
son DGA en charge
de la commercialisation du Réseau).
70
L’
application « La Poste e-santé »,
plateforme professionnelle permettant d’interconnecter des données
de santé,
a été arrêtée en décembre 2020. Le contexte sanitaire et les projets de l’Etat sur l
e numérique en santé
ont conduit à cette décision et impliquent de repenser ce modèle.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
36
Organigramme n° 2 :
Organisation commerciale de La Poste pour les clients particuliers et pros
(petites entreprises)
Source : La Poste
Le pilotage au niveau national est particulièrement complexe
, d’autant plus qu’il nécessite
d
’associer les directions d’exploitations et les managers territoriaux (directeurs régionaux,
directeurs d’établissements…) de La Poste
. Il s
’effectue grâce à :
-
Des «
business review »
mensuelles sous la présidence des deux directeurs généraux de
branches, de la DGA en charge du Commercial Réseau, de la BU Grand Public (BU
GP), de la Direction Commerciale Commune (DCC), en présence des Directions
exécutives (DEX) des 2 branches, des directeurs de «
Business Units »
(BU).
-
Des réunions trilatérales entre le DGA en charge de la commercialisation du Réseau, la
directrice BU GP et le directeur DCC se tiennent deux fois par mois afin de piloter les
actions.
-
La directrice de la BU GP rend également compte des résultats commerciaux des zones
de marché, (dont la partie Relais de Croissance et Nouveaux services) au DG de la
BSCC
en bilatéral, et présente les performances et plans d’actions associés au comité
exécutif de la BSCC lors des séances de revue d’activités en OBEYA. Y sont
notamment présents le Directeur Opérationnel du Développement territorial (DODT),
lui-même « patron » de toute la chaine de management
d’exploitation de la
BSCC
(DEX, établissements services
–
courrier - colis
…).
-
Par ailleurs, la directrice de la BU GP rencontre régulièrement le directeur de la DODT.
-
Un comité stratégique omni-canaux entre la BU GP, la direction commerciale
Entreprises, et la direction commerciale commune se réunit trimestriellement, afin de
partager les résultats et développer la synergie entre canaux de vente.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
37
La coordination au sein de la BSCC et
a fortiori
dans un groupe de la taille de La Poste S.A,
est évidemment une nécessité mais
l’organisation
de La Poste en branches séparées qui peuvent
parfois
concourir aux mêmes objectifs, en s’adressant aux
mêmes clients, rend
in fine
le travail
de coordination coûteux et chronophage. Cette organisation complique le suivi et freine le
développement des activités de services répondant à des besoins nouveaux et exécutées au plus
près de la demande.
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
Confronté au déclin accéléré de
l’activité courrier,
se traduisant par une diminution en
volume de
–
6 %/an, le groupe La Poste a cherché à se diversifier en proposant de nouveaux
services de proximité à partir des années 2014
–
2015. Il a confié la responsabilité du
développement de ces nouvelles offres à sa branche historique Courrier, rebaptisée Services
–
Courrier
–
Colis (BSCC). La BSCC a adopté une démarche empirique pour trouver de
nouveaux relais de croissance en initiant une multitude d
’
activités dans trois grands domaines :
la transition écologique et énergétique, la transition démographique et la silver économie, le
maintien de l’attractivité des
territoires.
Cette stratégie, formalisée en 2014 dans le plan « La Poste 2020
: conquérir l’avenir
»,
porte des objectifs ambitieux, régulièrement revus à la hausse depuis, avec un objectif de 688
M€
de CA en 2020
71
. La Poste a multiplié les voies de détection de nouvelles activités, suscitant
un foisonnement d’
offres de services de proximité, pilotées par la BSCC, et laissant prospérer
des innovations de services de nature comparable dans la plupart des autres branches
(Numérique, Géopost
…)
, induisant des charges de coordination et une grande complexité dans
l’o
rganisation commerciale du groupe.
Initialement conçue pour être également un facteur de transformation interne des
métiers et des compétences historiques des postiers, cette diversification dans les services, pour
un groupe qui a maintenu son modèle
d’ac
tivités multi-métiers,
a été mise en œuvre soit par la
création « organique » de nouvelles activités pour les postiers/f
acteurs, soit par l’acquisition
de sociétés tierces au prix d’opérations de croissance externe qui représentent
la plus grande
part de la croissance
de chiffre d’affaires
projetée
à l’entame du plan
.
71
Et des objectifs croissants ensuite (plus d’1,1 Md€ d’ici 2023
; 1,5 Md€ d’ici 2025).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
38
2
DES RESULTATS CONTRASTES, GLOBALEMENT
INFERIEURS AUX ATTENTES
2.1
Quelques succès, plusieurs échecs ou semi-échecs et de nombreux
service
s à l’avenir
encore incertain
2.1.1
Quelques succès avérés
Un
exemple de nouveau service né de la création opportune d’un nouveau marché
, à
l’initiative des pouvoirs publics.
La BSCC est parvenue à mettre en place des services innovants en
s’appuyant sur ses
atouts tout en recevant un écho commercial
favorable. L’exemple le plus
marquant est celui de
la
prestation d’
examen théorique général (ETG) du code de la Route
. La Poste est devenue
en quelques années le principal opérateur national de passage de cet examen à la faveur de la
loi n° 2015-990 du 6 août 2015
pour la croissance, l’activité et l’égalité des chances
économiques (dite « loi Macron ») qui a
acté l’
externalisation de
l’organisation
de cet examen.
Ces épreuves auparavant du ressort des préfectures, le sont depuis juin 2016 par des
opérateurs en concurrence agréés
72
. Tout
candidat libre ou en provenance d’une auto
-école peut
effectuer une inscription en ligne, moyennant la somme de 30
€ (tarif unique réglementé par
décret). Il peut ainsi choisir le lieu de son centre d’examen, la date et l’heure qu’il préfère pour
passer son code. Cette réforme, mise
en œuvre
afin de libérer du temps aux inspecteurs du
permis de conduire et de la sécurité routière et
d’
augmenter en conséquence le nombre de
créneaux
d’
examen pratique (permis de conduire), a créé un nouveau marché de services sur
lequel la Poste s’est positionnée avec succès
. La BSCC capte désormais plus de la moitié de ce
march
é (plus d’1 million d’examens en 2019 organisés dans toute la France)
.
Les principaux facteurs de ce succès résident indéniablement dans le maillage des
locaux et la confiance accordée aux
postiers. L’organisation numérique
(inscription en ligne) et
déconcentrée est par ailleurs perçue favorablement par les clients de ce service en comparaison
de l’organisation adminis
trée précédente : il est possible,
en cas d’échec
,
de tenter l’épreuve
deux fois dans la même semaine contre des délais de plusieurs semaines auparavant. La Poste
y a également trouvé un double intérêt : reconvertir des
postiers qui n’étaient plus aptes au
x
tâches de distribution
; conforter son image auprès d’un public jeune.
Cependant, ce marché est intrinsèquement limité :
le prix de l’
examen est fixé par arrêté
à 30 €
; le nombre de candidats et les taux de réussite sont connus et stables dans le temps,
même si ce service a été étendu au code « moto » début 2020.
L’Autorité de la concurrence
l’avait évalué à l’origine aux alentours de
40 à
45 M€/an
73
.
72
Les opérateurs agréés :
groupe La Poste
,
groupe SGS
,
Pearson VUE
,
Bureau Veritas, Dekra.
73
Avis n°16-
04 ADLC du 3 février 2016 relatif à un projet de décret et à un projet d’arrêté fixant les
modalités
d’externalisation de l’organisation de l’épreuve théorique générale du permis de conduire
.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
39
La Poste reconnaît que la croissance
n’est pas infinie. O
n peut se demander pourquoi
elle
n’a pas opté pour la délégation de service public qui
avait été, un temps, envisagée par les
pouvoirs publics
(à l’instar du modèle britannique). C’est un choix as
sumé par La Poste qui y
a vu un facteur de stimulation concurrentielle
et d’innovations de services.
Cette première expérience réussie lui ouvre d
’autres
perspectives de développement
dans le domaine de la logistique d’examens
(certification en langue française, formation
professionnelle). La Poste a démontré ses capacités même si elle a bénéficié
, comme l’ensemble
des autres opérateurs concurrents,
d’un
« coup de pouce » décisif des pouvoirs publics créant
ce marché en externalisant un service administratif. Un autre exemple de ce type est celui du
recensement -
à l’initiative de la DGE et de la direction interministérielle de la transformation
publique (DITP) - pour lequel La Poste se positionn
e à l’avenir
en sous-traitante de
l’INSEE
, dont les modalités de recrutement des agents recenseurs ont été modifiées par la loi
PACTE
74
.
Un exemple de nouvelle activité captée par La Poste par acquisition, dont le
développement doit peu au réseau des postiers.
La Poste a pris en 2016 une participation majoritaire (51 % en sept. 2016 / 76 % en
juillet 2019) dans la tête de réseau
75
Axéo Services.
La société, créée dix ans plus tôt, est
devenue un des premiers opérateurs privés de réseau de services à la personne
76
(SAP). Ce
segment est estimé en France
à 18 Md€
de CA
, dont 3,5 Md€ aux mains d’
acteurs privés dont
la croissance est plus dynamique que celle des acteurs associatifs et publics dans un marché très
fragmenté : le leader du marché des SAP privés « Oui Care » (O
2
, Apef, France Présence…)
atteint seulement 5 %.
La dynamique de croissance est relativement bonne ainsi que le confirme
l’ouverture
régulière de nouvelles agences franchisées (première agence créée en 2006, 184 agences en
2015, 229 agences gérées par 183 franchisés désormais) et un CA du réseau qui croît
régulièrement
(45 M€ en 2015 et 71 M€ selon les données les plus récentes
77
).
La Poste contrôle seulement la holding, tête du réseau Axéo, dont elle consolide le CA
(
moins de 10 M€
en 2019) et non pas le CA des franchisés.
L’acquisition de cette tête de réseau
Axéo, alliée à sa faible intégration au sein du groupe, démontre le caractère principalement
financier de l’opération, dans un premier temps
. La Poste a indiqué à la Cour avoir privilégié
l’acquisition de
la tête plutôt que le réseau des franchisés aux marges faibles. Des efforts
d’intégration notamment au plan commercial ont été réalisés depuis (le terme «
une marque de
La Poste
» est désormais accolé au signe Axéo), mais ces services sont encore principalement
74
La loi n° 2019-486 du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises (loi
PACTE) prévoit que les opérations de recensement peuvent être effectuées soit par des agents des communes ou
EPCI comme auparavant, soit à titre expérimental pour les enquêtes annuelles de recensement en 2020 et 2021 par
des agents d’un prestataire choisi par les collectivités après marché public (financées par des d
otations INSEE).
Cet amendement permet à La Poste d’expérimenter ce service dans une vingtaine de communes et EPCI.
75
Financière AXEO, holding, tête du réseau des franchisés Axéo Services.
76
Axéo
s’adresse aux particuliers
(entretien maison et extérieurs,
garde d’enfant
s, accompagnement des
personnes dépendantes) et aux entreprises et collectivités territoriales (nettoyage de locaux, espaces verts
…).
Help
Confort
filiale d’Axéo
, se développe dans les domaines d
es travaux, de l’urgence et du
dépannage à domicile.
77
Cf.
soit une part de marché des SAP privés pour
le réseau des franchisés Axéo estimée à 2 %.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
40
commercialisés par les agences du réseau Axéo ; ils ne le sont ni par le réseau des bureaux de
poste
(même si des tests sont en cours depuis l’automne 2020) ni par les facteurs
78
.
Il semble que l’arrivée
de La Poste au capital ait globalement profité au développement
d’Axéo, comme l
e montrent les résultats financiers de la holding, même si la crise sanitaire a
nettement freiné cet élan. Au total, la contribution aux résultats du groupe de cette activité est
positive sur les comptes 2016
–
2020 (1
er
semestre).
2.1.2
Des
initiatives qui n’ont pas prospéré
et des offres qui peinent encore à décoller
De nouveaux services éloignés du
cœur de métier logistique
finalement
abandonnés
La Poste n’est pas parvenue à se positionner sur certains marchés
et peine encore à
asseoir sa légitimité sur des prestations de services de proximité q
ui s’éloignent un peu trop de
son cœur de métier «
logistique
» au sens large, qu’il s’agisse d’offres à domicile auprès de
particuliers (offres
B to C
) ou même de certaines offres vers les professionnels (offres
B to B
).
Les raisons sont diverses et il est parfois difficile de faire la part entre les causes endogènes et
les causes externes (conditions de marché) dont le détail devrait être plus systématiquement
présenté sous forme de retours d’expériences aux instances de gouvernance.
Un exemple de no
uveaux services pour lesquels l’offre n’a pas trouvé de
demande
La Poste a proposé un
service d’aide
à domicile à la télé-déclaration des revenus par
un facteur
expert (pour les déclarations simples) expérimenté en 2018, étendu en France en
2019 mais stoppé en juin 2020, non sans avoir orienté ses quelques clients vers les sites publics
d’aide à la déclaration.
L
a prestation, d’environ 45 minutes, était
facturée
29 €
.
La cible potentielle de marché a été estimée par la BSCC à 20 500 clients
79
, soit un
chiff
re d’affaires de 595 K€/an.
Cette offre
n’
a,
in fine
, convaincu que 251 clients en 2019 (7
K€ de CA)
. La réforme intervenue en loi de finances 2020 prévoyant la validation tacite des
déclarations
a rendu cette prestation sans avenir. Il est patent que l’offre n’avait pas rencontré
sa demande
et que la propension à payer ce type de services est faible. Il est d’ailleurs étonnant
que La Poste ait étendu
à l’ensemble du territoire une offre de service qui n’avait convaincu
que 40 clients dans sa phase expérimentale (avril
–
juin 2018) malgré une communication
importante (430 000 flyers dans les bureaux de poste en 2018).
78
Ces services peuvent cependant être proposés par La Poste
via
des apports d’affaires, en B to B par les
forces commerciales de La Poste (commerciaux entreprises et grands comptes, chargés de clientèle en bureaux) et
sont mentionnés pour les particuliers sur le site
laposte.fr
.
79
«
9
% des Français sont intéressés par un service d’aide à la télé
-déclaration, soit 1,08 million ; 10 %
possédant une connexion Internet à domicile pour réaliser leur déclaration en ligne ; 19 % de ces 10 % étant
disposés à payer 29
€
. »
,
selon une étude de marché préalable (2018).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
41
Un exemple de nouveaux services pour lesquels La Poste a cédé son actif à un nouveau
concurrent dans les services de proximité
La Poste a investi mi-2016
1,5 M€
80
dans une start-up
Hellocasa,
créée deux ans plus
tôt,
aidant particuliers et petits professionnels,
en direct ou via de grandes enseignes
partenaires
81
pour la réalisation de petits travaux à domicile
: montage de meubles,
plomberie, peinture,
rénovation d’habitations ou de locaux
en relation avec des artisans
qu’elle
sélectionne.
L’entreprise
a triplé
son volume d’activité entre 2016 (10
000 interventions) et 2018
(30 000) mais La Poste
n’a pas donné
suite aux appels à investissements supplémentaires
sollicités par les fondateurs et a cédé cette participation en septembre 2018 avec une plus-value.
Elle choisit de se tenir à l’écart de ce marché de mise en relation avec des artisans pour des
travaux dits simples, marché jugé «
étroit, atomisé
» par l’étude de mars 2019.
Cette société a été cédée à un autre grand groupe public (EDF
82
) confronté à une
évolution économique difficile (perte de 100 000 clients particuliers par mois sur les années
2016
–
2018, dette supérieure à 33
Md€
) et qui a choisi de se diversifier dans les services de
proximité pour trouver des
relais de croissance, accompagné d’un discours stratégique
identique à celui de La Poste
83
. EDF a imité son principal concurrent Engie (ex-GDF
–
Suez)
qui a développé une offre similaire «
Mesdépanneurs.fr, solution Engie
» fin 2017. La
comparaison avec La Poste s’arrête là car dès
son acquisition, l
’
offre devenue «
IZI by EDF
»
est commercialisée par EDF.
Un exemple de services pour
lequel le marché n’était pas mûr
: le conseil aux entreprises
et collectivités en éco-mobilité (Bemobi), une offre en grande partie abandonnée depuis
2019 - 2020 et recentrée sur la location de vélos à assistance électrique (cf. Véligo).
La Poste a souhaité monétiser son expérience en matière de gestion de mobilité auprès
de clients extérieurs : plans de mobilités, éco-mobilité (formation pour limiter la consommation
de carburants, les accidents), gestion de parc automobile et
d’une
flotte de vélos classiques et à
assistance électrique (VAE). Cette offre de services
B to B
a rassemblé celles de ses 3 filiales
spécialistes (Greenovia, Véhiposte et Mobigreen)
–
au sein de Bemobi. En pratique, elle
s’e
st
heurtée
aux réalités d’un marché dont elle n’avait pas
précisément expertisé les potentialités.
Cette activité
n’
a pas trouvé de clients extérieurs pour se développer en substitution des
prestations commandées par la maison-mère
, jusqu’en
2016 (formations
à l’éco
-conduite). La
Poste a diminué ses commandes tout en adoptant un plan de développement 2017-2023
ambitieux autour de Bemobi.
L’offre est
alors
articulée autour d’un
pôle « services » (conseil
et formation), et un pôle « vélo » (locations longue durée). Mais l
e chiffre d’affaires n’a
pas
suivi et les charges de développement ont augmenté : l
’atterrissage
2018 est dégradé (CA : 2,9
80
https://www.lesechos.fr/2017/05/la-plate-forme-internet-hellocasa-veut-simplifier-les-travaux-et-se-
renforcer-en-province-152648
(Les Echos, 9 mai 2017).
81
Darty, BHV, Ikéa, Bricorama.
82
proximite_5420437_3234.html
(Le Monde, 7 février 2019).
83
«
Le lancement d’IZI by EDF marque une étape importante dans la dynamique commerciale du
Groupe. EDF inspire confiance aux Français et, fiers de cet attachement, nous partons aujourd’hui à la conquête
de nouveaux marchés.
La qualité de service, la proximité et l’innovation sont des valeurs au cœur de la relation
entre EDF et ses clients. IZI by EDF sera le partenaire sérénité des Français à domicile ou dans leur local
professionnel
» (Jean-
Bernard Lévy, PDG d’EDF –
communiqué de presse du 7 février 2019).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
42
M€
- Rex : - 2,1
M€).
Une étude stratégique commandée fin 2018 par Mobigreen a mis en
évidence les faibles perspectives sur le conseil et la formation. Il en ressort cependant que
l’
activité « vélo
» pourrait se développer autour de l’appel d’offre remporté auprès d’IDF
Mobilités pour la location longue durée de VAE. Mobigreen est définitivement arrêtée au
premier semestre après avoir transféré
l’offre Vélo
-citoyen (pour les collectivités) à La Poste.
Graphique n° 4 :
Chiffre d’affaires et résultat d’exploitation de l’offre Bemobi/Mobigreen (en M€)
Source
: Cour des comptes, d’après les données de La Poste
Une myriade
de services pour lequel le foisonnement d’initiatives et d’investissements
a montré ses limites
La Poste a tenté de susciter l
’innovation et l
a fibre entrepreneuriale auprès de ses
salariés. Le plan « La Poste 2020 » met en place une démarche d
’
intrapreneuriat visant à faire
émerger des innovations de services initiées par des postiers. Cette démarche, intitulée « 20
projets pour 2020 »,
est organisée sur la base d’un concours annuel
identifiant entre 3 et 5
projets, destinés à contribuer à la croissance du groupe dans les nouveaux services (tableau n°
3).
Un jury (membres de La Poste et personnalités externes) sélectionne les projets
soutenus. Les salariés sont détachés 12 à 18 mois pour concrétiser leur idée et démontrer sa
viabilité. Ils bénéficient d'une enveloppe
de 100 K€ pour financer leurs
investissements et sont
accompagnés (tuteur, mentorat d'entrepreneurs). Si la filiale est lancée, les « intrapreneurs »
peuvent détenir 20 % du capital, le reste revenant à La Poste. Une quinzaine de projets très
variés a été soutenu entre 2014 et 2019 (le concours s
’est tenu
en 2020
84
).
84
Le dernier projet lauréat (nov. 2020) «
RECY’CLO,
» donner une seconde vie à des VAE de gamme
professionnelle, en les reconditionnant dans des ateliers d’insertion, avant de les proposer au marché de l’occasion.
2,296
2,928
2,916
2,486
2,921
1,17
0,227
0,417
0,154
-0,898
-2,135
-2,07
-4
-2
0
2
4
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Chiffre d'affaires
Rex
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
43
Tableau n° 3 :
Liste des innovations de services lancées dans le cadre de « 20 projets pour 2020 » -
démarche d’intrapreneuriat du plan «
La Poste 2020 »
Source : La Poste
–
Bilan provisoire communiqué à la Cour (novembre 2020)
Le bilan économique est modeste, même si les résultats obtenus semblent comparables
à d’autres grands groupes français
85
. Au total, sur les 15 projets soutenus, 4 seulement sont
encore en activité. 8 autres projets (lancés entre 2015 et 2018) ont été arrêtés et 3 projets sont
sortis du groupe avec un résultat financier global en défaveur de La Poste.
La garde d’animaux domestiques
(«
Pet sitting
») constitue un exemple de ces nouveaux
services sur laquelle La Poste a fondé des espérances de développement,
à l’
initiative de deux
de ses salariés. Lancée en 2015, cette offre (Aniweedo) initiée par des postiers, cette offre
proposait (
forfait de 300 €/mois
) un service de gardiennage pour chiens ou chats (1 à 2
visites/jour, 1 à 2 sorties), et des transports (vétérinaire, toiletteur). Proposé en région parisienne
et en PACA, ce service devait
se déployer nationalement d’ici 2020. Il n’en a rien été. La société
qui a poursuivi, un temps, son activité
hors de La Poste a fait l’objet d’une liquidation judiciaire
(mars 2020). Aucun des quatre « services de proximité » créés via ce concours
n’a prospéré,
ce
qui témoigne
des limites d’une
innovation foisonnante, difficile à évaluer
ex ante
86
.
Le foisonnement des prestations de nouveaux services complique le suivi de la stratégie
de diversification.
Il n’a pas été possible au cours de l’enquête de la Cour
d’établir un
recensement exhaustif et détaillé des nouveaux services de proximité. Les données transmises
ont été établies de manière agrégée selon une maille par grands types de services, faute de
pouvoir
rendre
compte
du
patchwork
d’offres
(passées,
actuelles
ou
en
cours
85
Entre 7
5 et 80 % des projets intrapreneuriaux n’iraient jamais au bout de leur phase de test, selon Lola
Virolle citée dans «
L’
intrapreneuriat, efficace pour développer de nouvelles méthodes de travail, moins pour
attirer de nouveaux clients » https://www.maddyness.com/2019/06/11/intrapreneuriat-developper-nouvelles-
methodes-travail
. Par ailleurs, on peut reconnaître, comme l’indique La Poste, que cette déma
rche peut induire
d’autres effets positifs du point de vue RH
: évolution de la culture managériale vers une prise de risque,
développement de l’esprit d’entreprendre, impact positif sur la marque employeur.
86
La Poste indique que ce dispositif est amené à évoluer dans le cadre du nouveau plan stratégique « La
Poste 2030, engagée pour vous
», sans qu’il puisse être fait mention, en l’état, des dispositions projetées.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
44
d’expérimentation/déploiement
) dont certaines comptent ou ont compté quelques milliers de
clients ponctuels
87
.
Le groupe a par ailleurs pris le parti de développer des offres de services locales (OSI
NS : offres sectorielles innovantes de nouveaux services de la direction commerciale)
«
permettant de répondre aux demandes spécifiques de clients
…
afin de générer du CA ou d’en
limiter la perte, tout en minimisant les risques juridiques et financiers ; et d'élaborer et
concevoir des solutions expérimentales et
d’
identifier des innovations du marché
, s’appuyant
sur
les process industriels éprouvés et sur la base de l’usage client ou du geste effectué par un
facteur
. »
Cette profusion d
’offres
rend difficile le suivi, notamment par les instances de
gouvernance, des résultats de la diversification
dans les services, faute de disposer d’un état des
lieux détaillé et actualisé des offres existantes, notamment des services « organiques »
88
, et plus
particulièrement
des retours d’expérience de
s services abandonnés. Les équipes de la BSCC
déploient en interne un
e méthode et des outils d’allocation des moyens et de suivi
des affaires,
projet par projet, très élaborés
89
qui devraient lui permettre de bâtir des outils adéquats.
Des services emblématiques (Ardoiz, VSMP) fortement mis en avant mais dont les
résultats sont, au terme de plusieurs années de commercialisation, peu concluants
La tablette numérique Ardoiz pour les seniors peine encore à trouver sa place malgré des
investissements conséquents du groupe.
Ardoiz a été développée par La Poste et le groupe Bayard (« Notre Temps ») en 2015 à
partir d’une
tablette numérique « TOOTI Family » préexistante développée par une
start-up
nantaise Tikeasy à destination des seniors, en proposant des services complémentaires
(installation par un postier et contenus sans publicité).
Après une expérimentation de six mois (juin
–
déc. 2015) dans deux départements et
l’acquisition de
Tikeasy (SAS) en mai 2016, La Poste a généralisé sa commercialisation en
octobre 2016. Le bilan de l
’expérimentation (
présenté en CDSP en septembre 2016 qui a opté
pour la généralisation d
’Ardoiz
) ne mentionne aucun objectif chiffré préalable
90
. Seuls ont été
abordés des résultats qualitatifs (
bénéfices ressentis
91
) et le constat de la vente de 1 000 tablettes
au terme du test.
87
Entretien de Philippe Wahl, Les tribunes de la santé n° 65, été 2020, pp. 111-116.
88
La Poste a mis en place des états des lieux réguliers de la situation des filiales post-acquisition.
89
«
Le cycle stratégique des services de proximité s’inscrit dans le cycle stratégique global de la BSCC.
Il s’étale tout au long de chaque année, entre l
a réactualisation de la vision à 5-10 ans de chaque Business Unit
(« want to be »), du Plan Moyen Terme (PMT) chiffré (juillet de chaque année) et la priorisation des
investissements effectuée tout au long de l’année (conversations stratégiques, par projet
stratégique) et concrétisée
dans une décision d’allocation budgétaire, au mérite de chaque projet, en fin d’année
. » (Doc. La Poste/BSCC).
90
Objectifs : documents d’accompagnement adaptés à une démultiplication
; différents acteurs pouvant
intégrer les process, s’approprier les enjeux pour LP
; usages couverts ; impacts pour ceux réalisant la prestation.
91
La prestation est analysée principale
ment par son aspect d’utilité publique (plus que commercial).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
45
Selon les analyses de La Poste, si la tablette est un succès du point de vue des utilisateurs
(plusieurs dizaines de milliers de tablettes vendues),
il n’en va pas de
même du point de vue
économique car le CA de Tikeasy est très en deçà des prévisions du «
business plan »
initial.
En 2019, le CA consolidé de Tikeasy a poursuivi sa progression mais le résultat net part
du groupe est resté négatif pour le 4
ème
exercice consécutif. Après examen de la situation fin
2019, La Poste a malgré tout décidé, en janvier 2020, de poursuivre cette activité en développant
toutes les synerg
ies possibles à l’intérieur du g
roupe et en diversifiant encore ses canaux de
distribution.
En 2020, la contribution aux résultats de Tikeasy a été positive pour la première fois
92
.
Ces résultats sont à mettre en regard d
e l’endettement de la filiale et de l’
important budget
communication sur Ardoiz depuis son lancement.
Fortement mise en avant par La Poste, l
’offre
« Veiller sur mes parents » (VSMP) a des
résultats très décevants.
L
’offre
« Veiller sur mes parents » (VSMP) comprend deux services
couplés à l’origine
(nov. 2016) et qui désormais (depuis mars 2019) peuvent être souscrits séparément : une visite
de lien social 1 à 6 fois par semaine au domicile du parent âgé par un facteur et un service de
téléassistance installé par les facteurs, en partenariat avec Europ Assistance. Premier des
nouveaux services du facteur, VSMP est présentée par La Poste comme emblématique de sa
stratégie de diversification : adhésion des postiers, évolution du métier et des tournées des
facteurs, utilité sociale auprès des Français et des acteurs locaux.
De fait, VSMP est l’offre de nouveau service
la plus connue du grand public (73 % de notoriété
assistée) et est jugée favorablement par les postiers qui à 82 %
l’estiment
«
renforçant la
proximité et la confiance accordée
» même si demeurent quelques critiques sur la monétisation
d’une activité de lien social effectuée auparavant
93
gratuitement ou moyennant gratification de
la main à la main. Pour autant, le caractère transformant de cette activité n
’est pas
avéré :
-
Le nombre de contrats signés a progressé mais reste faible quatre ans après le lancement,
malgré des promotions, des modifications de prix, la dissociation des services visites et
téléassistance
94
. VSMP compte moins de 8 000 contrats actifs à la fin du premier
semestre 2020, alors même que 586 000 personnes sont équipées
d’un dispositif de
téléassistance en France
95
et que le leader actuel de ce marché, « Présence Verte »,
revendique 120 000 clients.
-
Le nombre de prestations effectuées par les facteurs au titre de VSMP stagne depuis
2018 autour de 230 000/an, ce qui représente une part marginale du total des prestations
de nouveaux services « organiques ».
92
L’offre a notamment progressé auprès des EHPAD (ventes
B to B
) pendant le premier confinement
sanitaire.
93
Ces critiques résiduelles sont contestées par La Poste considérant, à juste titre, que cette prestation
repose sur un engagement contractuel avec des jours de passage fixe choisis par le bénéficiaire et une information
systématique des proches de la personne visitée.
94
La Poste a par ailleurs décidé d’une mesure exceptionnelle de gratuité d’accès au service durant le
premier confinement
jusqu’à la fin du mois d’août 2020, en laissant le choix aux personnes nouvellement inscrites
de poursuivre leur adhésion payante, ou de mettre gratuitement fin au service.
95
Etude MSI 2020, citée par La Poste. Ce marché a peu varié depuis le lancement de VSMP : estimé à
135 M€ et 560
000 clients en 2015 (Etude « Boomers 2016 » cabinet Frédéric Serrière, citée par Présence Verte).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
46
Le chiffre d’affaires
annuel est systématiquement et nettement inférieur aux prévisions.
Depuis son lancement, VSMP n’a jamais dégagé de résultats positifs et les pertes cumulées
pourraient
dépasser 10 M€
en 2020.
La BSCC considère qu’il s’agit d’un service «
émergent
». Pourtant, quatre ans après,
VSMP ne rencontre pas son public malgré des investissements importants. Cette offre a
bénéficié de campagnes
de promotion d’ampleur nationale
tant de la part de sa maison mère,
que de la filiale « La Poste Services à la personne » créée à cet effet. Le service bénéficie
d’ailleurs
d’une image favor
able
96
générale et d’un
excellent taux de satisfaction clients (94 %).
Mais son développement est manifestement insuffisant, du fait probablement du
positionnement
97
de cette offre sur ce type de marché :
-
La visite de lien social est un élément rassurant pour les familles qui le sollicitent mais
ce bref service rendu par les facteurs (quelques minutes pour prendre des nouvelles)
peut être aisément substitué à moindre coût
98
par la visite d’un voisin ou un app
el
téléphonique et/ou vidéo. Le faible essor d
’
Ardoiz
99
peut aussi s’expliquer ainsi
.
-
Le service de téléassista
nce s’adress
e à un public p
lus dépendant mais l’offre VSMP
n’
est pas aussi qualitative q
ue celles d’autres
acteurs du marché ;
à titre d’exemple
l
’offre
proposée par La Poste ne comporte pas encore de détecteur de chute
100
.
-
Ce segment de marché est occupé par des acteurs bien implantés de la téléassistance et
de l’aide à domicile (Petit Fils, ADMR…) qui proposent
en outre des services complets
et à la carte (préparation de repas, aide-ménagère, assistance administrative,
promenades, accompagnements pour les achats
ou des sorties culturelles…)
.
Ce service bénéficie des dispositions fiscales et sociales appliquées aux organismes
proposant des services à la personne, tel
les qu’elles
résultent notamment de la loi n° 2005-841
du 26 juillet 2005 (dite « loi Borloo »). La Poste a fait en sorte, dès 2016, que le service VSMP
soit opéré via une société
ad hoc
« La Poste Services à la personne » (LPSAP), filiale à 100 %
d
’une des
holdings de la BSCC « La Poste Nouveaux services » (LPNS), elle-même filiale à
100 % de La Poste. Cette société a été agréée par la DIRECCTE qui
vérifie qu’elle répond à la
condition d’exercice exclusif d’activités
de services à la personne prévue par
l’article
L. 7232-
1-1 du code du travail. LPSP est reconnue comme un organisme de services à la personne (OSP)
bénéficiant des avantages fiscaux et sociaux du secteur (TVA à taux réduit et exonérations des
charges sociales) pour elle-même. Ses clients peuvent bénéficier du
crédit d’imp
ôt à hauteur de
50 % (article 199
sexdecies
du CGI), minorant de moitié le coût net du service VSMP mis à
leur charge.
La Poste indique qu’elle «
respecte les conditions d’accès à l’exercice de ces ac
tivités »
de
services aux personnes réalisées par les facteurs, salariés de La Poste, sans être agréée en tant
qu’organisme de services à la personne (OSP).
Les conditions générales de mise en œuvre des services à la personne sont prévues à
l’article L. 72
32-
6 du code du travail qui énumère trois modalités d’intervention possibles pour
96
86 % des Français ont une bonne image de VSMP. (Etude de marque
–
Opinion Way - juillet 2020).
97
Certains de ces éléments ont été soulignés par une association de consommateurs rencontrée.
98
L’offre VSMP pour 1 visite par semaine est facturée 19,90 €/mois, soit un budget annuel de 239 €.
99
Cf.
supra
. Ardoiz est vendue 219 € + 9,99 €/mois abonnement, soit un budget la 1
ère
année de 339 €.
100
La Poste avait prévu de l’inclure dans son offre à compter de juin 2020 mais en a décalé le lancement
du fait de la crise sanitaire.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
47
les OSP
101
: 1 / en mode « mandataire » ; 2 / en
mode « mise à disposition » ; ou 3 / en
mode
« prestataire ».
Au cas présent, les services VSMP sont proposés en mode « prestataire » par LPSAP.
Les visites de lien social et l’installation du matériel de téléassistance sont réalisés par les
facteurs de La Poste, sous-traitant permanent de sa filiale LPSAP sans agrément préalable en
tant qu’OSP. Cette intervention s’appuie, sel
on La Poste, sur la dernière phrase du § I.7.1 de la
circulaire du ministère de l’économie et des finances (DGE) du 11 avril 2019
102
qui prévoit une
dérogation
103
à l’obligation d’équivalence d’agrément lorsqu’un OSP sous
-traite son activité à
un groupe public
, tel que La Poste. Cette disposition permet aux facteurs d’effectuer ces
prestations commerciales à l’occasion de leurs missions de services publics de distribution du
courrier
104
.
Les débuts peu convaincants de XL Autonomie
XL Autonomie est une Société
d’économie mixte à opération unique
(SEMOP), créée
en mars 2019 et détenue à parts égales par le conseil départemental des Landes et La Poste,
avec une mission de délégation de service public pour déployer le service «
Vivre à domicile
»
dans le département pendant cinq
ans. L’offre de services d’
XL Autonomie comprend un
périmètre de services limités (hors service de soins et d’aide), centré sur le rôle du
facteur :
visites de convivialité, repérage des personnes isolées et fragiles et relais d’information
auprès
des services (CCAS, etc), portage de médicaments, diagnostic
d’
aménagement
de l’habitat
,
Ardoiz, éclairage nocturne automatisé, téléassistance.
À ce jour, le financement du service est assuré grâce à des subventions publiques
105
qui
permettent de proposer un forfait mensuel de 30
€ (15
€ après crédit d’impôt) à la charge de
l’usager. Par ailleurs, le modèle juridique de la SEMOP constitue un frein au développement
d’une stratégie commerciale de diversification des services
car elle ne peut pas proposer à ses
clients d’autres services (soins et aide) y compris ceux commercialisés par les autres filiales du
groupe La Poste (Axéo...). Lors du comité stratégique et des investissements du 9 juillet 2020,
les difficultés de cette initiative ont été clairement exposées : le nombre de nouveaux
bénéficiaires (45 fin avril 2020
106
,) est nettement en deçà des attentes et pourrait conduire à des
101
Le dispositif est notamment décrit dans une note du mini
stère du travail, de l’emploi et de l’insertion
du 6 mars 2019, mise à jour le 27 mars 2020 (
https://travail-emploi.gouv.fr/droit-du-travail/le-particulier-
employeur/article/les-organismes-de-services-a-la-personne
).
102
Cf. I-7 « la sous-traitance » - Circulaire du 11 avril 2019 (NOR : ECOI1907576C) du Ministère de
l’économie et des finances (DGE)
ayant pour objet les activités de services à la personne (déclaration et agrément
des organismes de services à la personne).
103
Une dérogation comparable était déjà prévue dans un texte réglementaire précédent du Ministère de
l’économie datant d’avril 2012.
Cf.
Document d’instruction
DGCIS
–
n°1-2012 du 26 avril 2012 du Ministère de
l’économie et des finances (DGCIS –
Direction
générale de la compétitivité, de l’industrie et des services) ayant
pour objet la déclaration et l’agrément des organismes de servic
es à la personne.
104
«
Toutefois, pour les prestations de simples visite à domicile ou de réalisation de tâches élémentaires
telles que la remise de matériel de téléassistance ou de sécurité, cette obligation d’équivalence ne s’applique pas
dès lors
qu’elles sont réalisées par un groupe public à l’occasion de l’exercice de missions de service public et
d’intérêt général, comme c’est le cas pour le groupe La Poste.
»
105
Conseil départemental des Landes, CARSAT Nouvelle Aquitaine, Communes et EPCI partenaires,
Conférence des financeurs.
106
Le taux de transformation
une fois l’information communiquée aux clients potentiels est très faible.
La crise COVID n’est pas vue comme le facteur principal d’insuccès
, même si elle est aggravante.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
48
pertes significatives
qui devront être supportées par La Poste et le conseil départemental des
Landes.
La Poste souhaite redresser la situation et
a minima
parvenir au point mort afin
d’équilibrer les comptes. Elle a convenu avec le département
de nouveaux objectifs
107
. La
démarche retenue consisterait à expérimenter des services complémentaires étoffant le bouquet
proposé, hors
du cadre d’
XL Autonomie
dont l’objet est juridiquement limité
.
2.1.3
Des services dont le potentiel, encore incertain, doit être confirmé
Des services liés à la transition écologique, aux résultats encore inégaux
L’intermédiation
de la rénovation énergétique, des résultats mitigés
La Poste a avancé pas à pas dans ce domaine avec des résultats mitigés à ce jour. Le
groupe part de ses atouts : son s
ervice national de l’adresse
(SNA) et les facteurs qui peuvent
jouer un rôle de détection/sensibilisation. Il souhaite profiter
d’un environnement publi
c
favorable, mêlant incitations
108
et aides financières
109
. La BSCC a expérimenté différentes
prestations auprès des particuliers via des offres de services aux collectivités (
B to B to C
) pour
identifier les zones à cibler, sensibiliser les habitants et réaliser des diagnostics énergétiques :
DEPAR (Diagnostics Énergétiques pour Accompagner la Rénovation), avec SOLiHA
110
à la
suite d’un appel à projet du Ministère de l’Ecologie
, à destination des ménages précaires.
Action Habitat à destination de tous les propriétaires de maisons individuelles.
Après plusieurs années consacrées à ce marché «
difficile à adresser
» selon La Poste,
les résultats en termes de part de marché ne sont pas encore au rendez-vous (malgré un fort
potentiel du marché d
’
intermédiation de travaux de rénovation énergétique estimé à 1,2
Md€/an)
. S
i le chiffre d’affaires a progressé
, il demeure modeste (à peine quelques millions
d’euros
).
La Poste a changé de méthode en prenant le contrôle le 31 octobre 2019 de la société
Economie d’énergie (EDE)
pour
s’adjoindre d
es compétences dans un
secteur où elle n’est pas
encore clairement identifiée comme légitime (ingénierie financière et administrative, proximité
avec les professionnels du bâtiment). Elle espère ainsi en devenir un des acteurs clés en faisant
le lien entre acteurs publics ou privés (via les
certificats d’économie d’énergie
- CEE) qui
financent cette politique publique et les particuliers, freinés par la complexité des démarches.
107
Un objectif minimum de 265 installations nouvelles signées au 31 déc. 2020 puis 50 installations
nouvelles/mois
à compter de janvier 2021 et jusqu’à la fin du contrat en mars 2024. Le Président du
conseil
départemental
s’est impliqué personnellement
en signant en juin 2020 un courrier à 12 500 administrés.
108
Loi relative à la transition énergétique pour la croissance verte du 17 août 2015 incitant les collectivités
à rénover 500 000 logements/an
dont la moitié pour des ménages aux revenus modestes ; objectifs confirmés par
le
grand plan d’inves
tissement 2018-22 et le plan de rénovation énergétique visant la neutralité carbone en 2050.
109
Subvention ANAH, « MaPrimeRénov » (ex-
CITE), certificats d’économie d’énergie (CEE).
110
1
er
acteur associatif du secteur issu du rapprochement du réseau PACT et
d’
Habitat et Développement.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
49
Cette acquisition
111
a aussi eu pour intérêt pour La Poste de rattraper le retard dans son
tableau de marche
de développement de nouveaux services. Le chiffre d’affaires d’EDE,
consolidé partiellement en 2019 et totalement en 2020,
dépasse les 150 M€ annuels (158 M€
en 2019) et le résultat net part du groupe s’élève à 2 M€ en 2019. Il est attendu à 6,8 M€ en
2020, malgré un CA
prévu en baisse (130 M€).
L’offre de La Poste
dans le domaine de la rénovation se matérialise désormais via les
services d’EDE qui accompagne les particuliers
via
l’offre
« Action habitat travaux »
d’une
part (diagnostics énergétiques/conseils, simulation et démarches administratives pour
l’obtention des aides, avance de frais,
accompagnement de travaux de rénovation
d’isolation et
de remplacement de chaudières, mise en relation avec des artisans) et les professionnels
d’autre
part (collecte et valorisation des CEE, optimisation des contrats d’énergie et formations).
Cette
offre semble mieux charpentée
même si l’
information sur ces services de rénovation est peu
mise en avant dans le réseau postal ou sur le site
laposte.fr
. La Poste est pourtant ambitieuse
dans le domaine de la rénovation des logements privés : e
lle compte sur l’expertise d’EDE et
le plan de relance (2
Md€
sur 2021
–
2022
sur MaPrimeRénov’)
; elle souhaite que ces services
contribuent à la transformation des métiers des facteurs et prévoit d
’augmenter fortement c
es
prestations facteurs dans les toutes prochaines années. Cet optimisme doit être relativisé :
-
La Poste a des atouts (sa présence et son image de tiers de confiance dans un secteur
miné par les offres de services peu scrupuleuses
112
) mais sa légitimité sectorielle reste à
construire. Le
nerf de la guerre est de disposer d’
un réseau
d’artisans de qualité
RGE
113
.
La concurrence est forte et s
’étend
(Izy by EDF, Engie Travaux
114
). Par ailleurs, EDE
s’
est,
jusqu’à présent
, surtout spécialisée dans le négoce des CEE ;
-
Cette offre est encore méconnue du public et, surtout, des postiers : 32 % des managers
et 47 % des facteurs connaissent « Action habitat travaux » et seulement 2/3 des facteurs
qui la connaissent seraient prêts à la recommander
115
;
-
Enfin, l
’augmentation
des aides du plan de relance
(2 Md€ étalé
s sur 2 ans) est en
trompe-
l’œil
: MaPrimeRénov
’
se substitue aux aides « Habiter mieux »
de l’ANAH
et
au crédit
d’impôt (CITE) qui
, à lui seul,
représentait 1,7 Md€ en 2018.
Les premières synergies commerciales apportées par la force de vente de La Poste au
bénéfice de l’activité d’
EDE se seraient manifestées début 2021, aux dires de La Poste, via des
contrats significatifs notamment auprès des collectivités et de bailleurs sociaux.
Les prestations en matière de recyclage (Recygo) progressent régulièrement, sans vision
claire sur leur rentabilité à terme
La Poste a développé une stratégie de responsabilité sociétale et environnementale
(RSE) qui l’a conduite à
organiser des services de recyclage des déchets de bureau dès 2011
–
2012
. Elle s’est a
ppuyée sur son réseau de facteurs et de remiseurs-collecteurs auprès des
111
Cf.
infra
3.2.1 sur les modalités d’acquisition du groupe Edenext/EDE
112
arnaques-se-renforce_6048639_3234.html
(Le Monde, août 2020).
113
Effy, leader de ce marché de rénovation des logements p
rivés a doublé son CA à 200 M€ en 2019
et
revendique un réseau de 2 000 artisans RGE
(reconnu garant de l’environnement).
114
Engie a également racheté en janvier 2019 les filiales d’Effy actives sur la gestion des CEE.
115
Sondage février 2020
–
vs
98 % des
facteurs pour ces deux critères s’agissant de VSMP.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
50
professionnels et sur
une structure d’insertion chargée du tri (Nouvelle Attitude) devenue filiale
du groupe. Opérée dans un premier temps en interne, cette activité « Recygo » est portée depuis
2018 par une filiale créée avec le groupe Suez, ce qui lui permet d
’opérer
à la fois auprès des
PME et des grandes entreprises
et d’être aujourd’hui
le deuxième opérateur sur ce marché.
Graphique n° 5 :
Chiffre d’affaires
« économie circulaire » et résultat net pour le groupe La Poste
(Recygo SAS
116
et Nouvelle Attitude)
–
en M€
Source
: Cour des comptes, d’après les données de La Poste
Le chiffre d’affaires de ces services d’économie circulaire, qui intègre les produits
de
revente à la filière papetière, a connu une progression régulière entre 2014 et 2019. Cette
dynamique a subi
un coup d’arrêt du fait de la crise en 2020. L
a rentabilité reste fragile, comme
la BSCC le reconnaît elle-même
117
, évoquant une offre «
à parfaire
». Le groupe doit par
ailleurs rester attentif aux conséquences éventuelles de la prise de contrôle de son partenaire,
Suez, par Véolia, autre entreprise de taille mondiale spécialiste du traitement des déchets.
Les o
ffres d’éco
-mobilité trouvent désormais un débouché prometteur grâce à la location
de vélos à assistance électrique (Véligo
–
Fluow)
Le groupement Fluow dont La Poste est mandataire, a été choisi par Ile-de-France
Mobilités en novembre 2018 pour la mise en place et l’exploitation d’un
nouveau service de
location longue durée de vélos à assistance électrique (VAE) pour les franciliens (
Véligo
Location
). Le contrat de délégation de service public est prévu pour six ans à partir de
septembre 2019. Avec un objectif à terme de 20 000 VAE, Véligo
a l’ambition de devenir
le
plus large service de location longue durée de VAE au monde.
116
La contribution au résultat de Recygo avant création de la filiale n’est pas connue précisément, compte
tenu des modes particuliers d’affectation des coûts du groupe La Poste s’agissant des activités de
la société-mère.
117
Les prestations Recygo dégagent une marge opérationnelle de l’ordre de 35 % en moyenne mais cette
rentabilité est diminuée par des dépenses exceptionnelles de refonte de son système d’informations, amorties sur
huit ans. La Poste proje
tte un retour à l’équilibre en 2022.
3,7
6
8,1
15,8
19,7
22,6
20,3
0,49
0,51
0,32
0,95
-1,06
0,61
-1,20
-5
0
5
10
15
20
25
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020 (est)
Chiffre d'affaires
Résultat net part du groupe (Recygo SAS depuis 2018 + Nouvelle attitude depuis 2014)
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
51
La SAS Fluow regroupe quatre
sociétés complémentaires : La Poste (51 %) ;
Transdev
118
(22 %) ; Vélogik
119
(22 %) et Cyclez
120
(5 %). Elle assure la mise à disposition,
l’entretien
-
maintenance et l’exploitation d
u service.
Véligo connaît un franc succès depuis son lancement. Les grèves des transports fin 2019
et la crise sanitaire ont servi de catalyseur.
L’offre a atteint le
s 10 000 abonnés en mai 2020 (8
mois après son lancement), la crise CoVid ayant fortement accéléré la mise en place des
infrastructures et les usages du vélo en Ile-de-France
, à l’instar d’autres régions
. Ile-de-France
Mobilités a choisi d’activer toutes les options
du contrat, soit à terme un doublement du parc
(20 500 VAE et Vélo-cargo à assistance électrique (VCAE)). 15 000 vélos seront disponibles
d’ici la fin
2020.
Le chiffre d’affaires est désormais significatif
et nettement supérieur à la prévision
initiale. Il
permet à Fluow d’espérer un
REX positif en 2020 contribuant au résultat net du
groupe La Poste. Des interrogations demeurent cependant sur la pérennité de ce service
121
à
abonnement limité dans le temps (
40 €/mois
sur 6 mois + 3 mois en option au maximum). Cette
offre incitative
d’amo
rçage de la pratique du vélo a été conçue, dès
l’
origine, comme un moyen
de convaincre ses utilisateurs
d’
opter pour ce mode de transport en
leur laissant le soin à l’issue
de cette location à durée limitée d’
acquérir leurs propres VAE.
Mi-2020, cette offre a été victime de son succès compte
tenu d’une demande qui a
fortement crû, singulièrement depuis la crise sanitaire. Confronté à une limitation de ses stocks,
le site
www.veligo-location.fr
a mis en place u
ne liste d’attente
avec alerte par e-mail
dès qu’un
vélo est disponible à la location.
L’
attente était estimée à 3 mois courant octobre 2020.
D’autres
services offrent des perspectives,
dès lors qu’ils intègrent une dimension
logistique importante.
Certains nouveaux services aux territoires, sur des marchés émergents, n’ont pas encore
trouvé leur point d’équilibre
: l’exemple de
Géoptis
La Poste, forte de ses tournées de véhicules qui parcourent tout le territoire de manière
quasi-quotidienne,
s’est
positionnée avec la start-up Logiroad (collecte et traitement logiciel de
données géographiques et environnementales) en créant une filiale commune Géoptis sur le
marché émergent des services de diagnostics (audit de voirie
122
, qualité de
l’air
123
, performance
des réseaux mobiles
…
) auprès des entreprises et des collectivités gestionnaires de réseaux. Ces
services reposent techniquement sur des capteurs et des caméras installés dans les véhicules des
118
Groupe de transport, filiale de la Caisse des dépôts.
119
Société lyonnaise, spécialiste de la maintenance de flottes de vélos électriques.
120
Société francilienne, spécialiste des offres VAE aux entreprises et collectivités.
121
Le succès que rencontre l’offre Véligo pourrait conduire Ile
-de-France Mobilités à renouveler un appel
d’offres. Fluow pourrait décider de se porter à nouveau candidate, même si la trajectoire actuelle de la filiale n’a
pas prévu un tel renouvellement encore incertain. Quelques autres collectivités se lancent sur ce marché émergent :
La Poste et ses partenaires ont remporté l’appel d’offres de la ville de Clermont
-Ferrand.
122
Les diagnostics
peuvent aller jusqu’à une recommandation d’un plan d’entre
tien pluriannuel de la
voirie à destination des communes.
123
Géoptis a ainsi répondu courant 2020 avec succès à un appel d’offres initié par AirParif basé sur la
collecte de données de pollution : 500 capteurs sur les véhicules des facteurs, 100 capteurs fixes sur des bâtiments
de la Poste et un questionnaire mené par les facteurs auprès de 2 500 personnes sur les ressentis de pollution.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
52
postiers pendant leurs tournées. Cette activité, initiée courant 2017, dépasse désormais le
million d’euros annuel mais est encore en devenir et n’est pas assurée de trouver son point
d’équilibr
e à échéance prévisible.
Les offres en matière d’
e-éducation attirent peu les collectivités publiques, sauf très
récemment la région Ile-de-France
Le secrétariat général du groupe en charge des relations institutionnelles avec les élus
locaux joue un rôle commercial indirect important,
en suscitant l’intérêt des élus
sur ce type
d’offres
. La Poste dispose
d’a
touts : savoir-faire interne en matière de configuration de
matériels et de logistique informatique de sa direction technique, son réseau et ses capacités de
distribution au plus près des établissements scolaires.
À
l’origine, l’offre
e-éducation de La Poste comprend une offre « sur étagère » (SQOOL
/ Ma Classe Mobile
124
) composée de tablettes numériques éducatives (logiciels pédagogiques)
proposées aux collectivités pour les établissements scolaires, configurées et livrées par les
postiers, avec une maintenance pendant 3 ans. Cette offre, pour laquelle la Poste a été sollicitée
par son partenaire Unowhy en 2016,
n’a pas vraiment prospéré
.
La Poste a changé d’échelle en 2019 en remportant
avec son partenaire Unowhy un
appel d’offres de
la région Ile de France. La région finance la fourniture de 340 000 ordinateurs
portables et tablettes numériques distribués aux lycéens en deux ans pour un montant global
investi
de 180 M€.
En pratique, le déplo
iement de ces équipements s’effectue
en trois temps :
Une première salve d’équipements
(rentrée 2019
–
2020) à destination des lycées ayant
opté pour les manuels numériques : 140 000 tablettes pour les 2
nde
; 20 000 tablettes pour
leurs enseignants ; 37 000 ordinateurs, soit
un taux d’équipement
de 50 % des 2
nde
;
Une deuxième salve (rentrée 2020
–
2021) : 106 000 ordinateurs et 31 000 tablettes aux
élèves de 2
nde
, soit un
taux d’équipement à 73 %
et au total 340 000 équipements en 2 ans.
L’extension à tous les lycéens
, non prévue au départ, a été décidée au vue de la crise
sanitaire de 2020 et des impératifs de continuité pédagogique pendant le confinement ;
La région prévoit un taux
d’équipement
de 100 % pour la rentrée 2021 - 2022.
Une partie du financement est apporté par le Fonds européen de développement régional
(FEDER). Les équipements numériques, assemblés en Asie par Unowhy, contiennent les
manuels scolaires en format numérique, l’environnement numérique de travail (ENT, intranet
utilisé dans les lycées) et divers applicatifs (langues, orientation, transports régionaux). La Poste
prend en charge la logistique, le déploiement du dispositif assuré par des facteurs services
experts et la maintenance des équipements.
Le chiffre d’affaire de e
-éducation atteint désormais
un niveau significatif.
124
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
53
Photo n° 1 :
Equipements
numériques distribués dans les lycées d’Ile
-de-France par La Poste
Source : site iledefrance.fr
–
Photo : Société Unowhy
Ce marché francilien est un succès pour La Poste : il représente 10 % du CA des
nouveaux services en 2020. Il révèle, par contraste, le faible écho du numérique éducatif auprès
des autres collectivités depuis 2016. Se pose la question de la pérennité de cette offre et la
possibilité de l’étendre à d’autres
collectivités
n’ayant
pas les mêmes capacités et la même
s
tratégie d’équipement
: la crise Covid ayant mis en évidence le potentiel des services de
technologies de l’éducation
, secteur dans lequel la France est en retard
par rapport à d’autres
125
.
Le portage des repas à domicile à destination des seniors progresse mais pèse encore peu
L’activité
de portage de repas, activité récurrent
e et programmée (à l’inverse de la
livraison) est un nouveau service du facteur développé depuis 2017 par La Poste.
À
l’origine, c
ette offre à destination des collectivités est née du souhait de la société de
restauration collective Elior de se
développer en s’appuyant sur un opérateur de livraison
(partenariat « Savourer chez vous » pendant deux ans). La Poste a progressivement noué
d’autres accords
avec Saveurs et Vie, SIRH, API Restauration ou Sodexo. Cette prestation « clé
en main »
comprend l’élaboration de repas équilibrés et leur livra
ison à domicile par le facteur.
La Poste a également été sollicitée par des opérateurs de repas de taille plus modeste
(traiteurs, hôpitaux, colle
ctivités, associations…
) souhaitant faire assurer la livraison de repas
élaborés dans leurs cuisines centrales ou avec un prestataire propre (offre « Proxi course
repas »). Depuis 2019,
c’est la
marque « Les petits plats portés » qui couvre ces offres. Les
facteurs formés à l’hygiène alimentaire et à la chaîne du froid
utilisent un box isotherme ou un
camion frigorifique. Les repas sont déposés dans le réfrigérateur, au domicile des seniors.
L’offre est disponible
sur tout le territoire et progresse à m
esure des appels d’offres
remportés (récemment avec la ville de Nice : 500 repas/jour) mais reste quantitativement
limitée. 1 500 seniors ont bénéficié de 250
000 repas en 2019. Une cinquantaine d’équivalents
facteurs à temps plein effectuent ces prestations qui représentent un CA net en
deçà d’1 M€
en
2019. La Poste est ambitieuse dans ce domaine : elle espère employer pour ce service
d’ici à
quatre ou cinq ans
, l’équivalent
de 260 facteurs à temps plein. La crise sanitaire a
d’ailleurs mis
en avant la nécessité de garantir ce type de service au potentiel avéré.
125
«
le marché des EdTechs ne pèse pas plus de 80
M€
en France, il représente 900 M° de livres en
Grande-Bretagne et 8 Md$ dans le monde où la Chine et les E-Unis représentent la moitié
» (Les Echos août 2020
).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
54
La Poste est encore en phase d’apprentissage
sur le secteur de la santé
La Poste est entrée dans le secteur des
prestations de santé à domicile (PSAD)
, à la
faveur de l’acquisition d’
Asten Santé
126
(prise de participation de 52,4 % / juin 2017). Elle a
dû faire face à de nombreux défis.
La Poste reconnaît qu’elle a éprouvé «
des difficultés durant la période post-
acquisition
»
127
, des difficultés exogènes (déremboursements induisant une baisse des tarifs) et
imputables
à l’apprentissage d’un nouveau
secteur
ainsi qu’
aux impératifs de transformation
d’
Asten. La BSCC
s’est attelée à leur résolution
: changement du management et de
l’organisation commerciale, fusion d’entités juridiques éparses, extension
territoriale et de la
gamme de services proposés grâce à des acquisitions
d’autres
filiales dans un secteur fortement
concurrentiel. Il est encore un peu tôt pour juger de la pertinence et de la pérennité de la greffe,
d’autant que La Poste n’est pas parve
nue en 2019 à acquérir Elivie
128
, acteur important des
PSAD qui aurait pu renforcer plus rapidement sa position. Depuis 2017,
le chiffre d’affaires de
l’ensemble du pôle Asten (Asten Santé et les filiales acquises progressivement) est en deçà des
prévisions de «
business plan »
(BP acheteur). La performance financière opérationnelle (REX
normatif) excède les prévisions du BP jusqu’en 2019 mais est en deçà des prévisions 2020,
compte tenu d’une croissance de l’activité encore insuffisante.
Le potentiel de développement des services de santé au sein de La Poste existe bel et
bien :
le chiffre d’affaires annuel consolidé dépasse désormais 120 M€ et
la contribution nette
d’Asten aux résultats du groupe progresse depuis 2018 (5,6 M€ en cumulé de juin 2017 à
juin
2020)
; c’est un
acteur
reconnu dans un secteur dont l’importance
est confirmée par la crise
sanitaire. La Poste poursuit ses acquisitions dans le domaine de la santé : Diadom (PSAD) en
2018, Nouvéal e-santé
129
et Newcard (coordination parcours de soins) en 2020. Il lui faut
désormais mettre en cohérence sa stratégie santé et ses différentes offres pour bâtir les bouquets
de services qu’elle appelle de ses vœux en tirant parti des
synergies internes (avec les offres
silver
de la BSCC et les offres
e-santé
de la branche Numérique) et externes (avec la CDC
130
).
126
Services de soins à domicile pour patients chroniques : assistance respiratoire (oxygénothérapie),
perfusion, nutrition, insulinothérapie.
127
Note BSCC du 23 septembre 2020.
128
Cf.
infra
3.2.
129
La Poste a pris une participation dans Nouvéal en 2018 av
ant d’en prendre le contrôle à l’été 2020.
130
Cf.
infra
3.4. Un Club Santé, créé en 2020, réunit les directions et filiales du Groupe intervenant dans
les différents secteurs du domaine de la santé, afin de partager les informations et de coordonner les actions.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
55
2.2
L’activité de ces nouveaux services progresse
, mais sans effets financiers
significatifs à ce stade
2.2.1
La croissance du chiffre d’affaires est réelle même si elle est présentée de
manière avantageuse
Un
chiffre d’affaires
en progression continue depuis 2014
La BSCC est parvenue en quelques années à développer un nouveau segment d’activités
lié aux nouveaux services de proximité dans les trois grandes catégories de marchés visés. En
présentant les comptes 2019 à la veille de la crise sanitaire
131
, le directeur général de la branche
souligne la «
réalisation de l’objectif de diversification dans les nouveaux services. La B
SCC a
réalisé 495
M€
de chiffre d’affaires sur les nouveaux services
du facteur et la silver économie
en année pleine en 2019
(vs 17 M€ en 2016)
».
Le Président du groupe appuie son propos
«
soulignant
l’étape franchie. S’il est vrai que les nouveaux services ne compenseront jamais
la baisse des volumes de courrier, ils deviennent néanmoins significatifs et ont un impact positif
sur
la marge d’exploitation de la b
ranche.
»
Une activité en deçà des prévisions et agrégée, ce qui nuit à la qualité du suivi
Dans les bilans présentés dans ses instances, auprès du Parlement et auprès de la Cour,
La Poste indique que la trajectoire financière qu’elle s’est fixée dans le cadre de «
La Poste
2020 » pour les nouveaux services a été «
globalement tenue
».
Tableau n° 4 :
Bilan de la trajectoire stratégique « Nouveaux services de proximité » BSCC
Millions €
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Trajectoire stratégique
de chiffre d’affaires du
plan BSCC 2015
0
-
40
150
300
475
600
CA réalisé (
en année
pleine)
16 (*)
25 (*)
47
155
295
132
en année
pleine
494
133
dont EDE en
année pleine
530
avant
acquisitions
d’ici fin 2020
Source / La Poste
–
réponses à la Cour (octobre 2020)
(*) Proforma correspondant au périmètre des BU « Nouveaux services » et « Silver » de la BSCC, créées en 2016
131
PV du conseil d’administration de La Poste SA du 27 février 2020
.
132
Note de La Poste : «
Lorsqu’une acquisition est réalisée en cours d’année, le CA correspondant est
comptabilisé dans ce tableau en année pleine. En 2018, cela a été le cas : le CA comptable consolidé des services
de proximité s’est élevé à 252 M€
; avec les acquisitions en année pleine, il s’élève à 295M€.
».
133
La Poste a précisé au cours de l’instruction que le montant du CA en année pleine s’élève
in fine
à 508
M€ (dont
le CA pour EDE «
en année pleine
»).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
56
La réalité est plus complexe. La présentation de ces résultats est altérée par un certain
nombre d’éléments qui nuisent à
leur suivi et à leur perception exacte :
Les équipes de La Poste peinent parfois à maîtriser le périmètre
couvert sous l’appellation
de
« nouveaux services de proximité »
134
. Ainsi dans le document de bilan à mi-parcours «
Stratégie services de proximité
–
3
ème
pilier d’Ambition
2020 » présenté au conseil
d’administration
en novembre 2018, le CA 2017 global des nouveaux services de la BSCC
(organique et croissance externe) est chiffré
à 91 M€ alors
que le document de référence
2017, publié quelques mois auparavant,
comptabilise 155 M€.
La Poste a choisi, à compter de l’exercice 2018, de rendre compte des résultats d’activités
des nouveaux services en additionnant la totalité du CA annuel des sociétés acquises lors
d’opérations de croissance externe («
CA réalisé en année pleine
») et ce, même si cette
acquisition intervient en cours d’année civile. Cette méthode de présentation habile permet
d’afficher un montant de
CA
supérieur à la réalité comptable de l’exercice. Elle nuit à la
lisibilité et à la sincérité du suivi des objectifs stratégiques. Cette présentation « en année
pleine » part du postulat que le CA
de l’année N sera atteint
a minima
en N+1, ce qui n’est
nullement garanti
135
. Le CA 2019 des nouveaux services de la BSCC communiqué
(notamment auprès des parlementaires) est de 494 M€ «
en année pleine »
(intégrant la
totalité du CA 2019 de la filiale EDE) alors que le montant réel de CA pris en compte est de
379
M€ (dont
seulement deux mois du CA
d’EDE, filia
le acquise au 31 octobre 2019).
Ce changement de référentiel est susceptible de perturber le suivi des objectifs. Il en va de
même des référentiels de la trajectoire financière pluriannuelle du groupe dont le périmètre
escamote les opérations de croissance externe projetées, ce qui altère sa lisibilité
136
.
Par ailleurs, La Poste omet parfois de préciser que certaines des « nouvelles » activités de
services de proximité préexistent à la démarche stratégique insufflée en 2014
–
2015. Elle
indique communément que son objectif stratégique est d’atteindre + 600 M€ à l’horizon
2020. En réalité, une part de CA était déjà réalisée
à l’entame du plan
137
.
De surcroît, on peut s’interroger sur le ca
ractère réellement novateur de certains services, très
proches par nature de services postaux classiques. Il en est ainsi des services, dits de
«
logistique tertiaire
»
138
. Ils représentent une part significative (plus de 10 %) du total du
CA « nouveaux services ». En réalité, ces services préexistaient à la stratégie de
diversification et relevaient de l’activité courrier jusqu’en 2018. Désormais rattachée aux
134
La nécessité de disposer d’une définition partagée pour les services de proximité est un enjeu identifié
en interne par La Poste dans le cadre de son nouveau plan stratégique « La Poste 2030, engagée pour vous ».
135
À titre illustratif, le
CA d’EDE est
en recul en 2020 par rapport à 2019.
136
«
Pour les services de proximité, le plan actualisé retient un objectif de CA de 355
M€
pour 2020,
intégrant la croissance organique prévisionnelle des filiales acquises, à cette date, depuis 2014 (Tikeasy, Axeo,
Asten). Comme pour le plan à MT de la b
ranche, le plan n’intègre pas le CA des acquisitions futures, à la différence
de la trajectoire stratégique de la branche. Ce qui explique pour 2020, la différence entre les 355
M€
du Plan et
les 600
M€
de la trajectoire BSCC ; pour autant, les ambitions stratégiques sont identiques
» (Présentation en déc.
2017 de la trajectoire actualisée de « La Poste 2020 »). La Poste envisage de compléter
, à l’avenir,
cette trajectoire
financière par une si
mulation des éléments de croissance externe (qui sont identifiés par unité d’affaires), illustrant
les aléas de calendrier et de réalisation de ces opérations.
137
Cf.
supra
1.1.1.3.
138
Il s’agit d’échanges de documents de type courrier à la demande d’administrations, d’entreprises à
réseau (banques, assurances, immobilier…) ayant des besoins particuliers de collecte et d’approvisionnement de
documents (chèques en agences, feuilles de so
ins CNAM…)
.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
57
nouveaux services de proximité, une part de cette activité ne provient d’ailleurs pas de clients
ex
térieurs mais d’activités intra
-groupes, notamment de la Banque postale.
Au global, le bilan de cette stratégie de diversification, établi sur une base comptable,
indique un retard sur le tableau de marche. Ce décalage qui tendait à s’accroître
dès 2018
–
2019, avant la crise, est plus conséquent depuis, du fait des difficultés pour opérer certains
services.
Graphique n° 6 :
CA global (filiales + services organiques) des nouveaux services de proximité BSCC
- Réel
vs
trajectoire « Ambition 2020
» (objectifs nov. 2015, révisés en mars 2019 et nov. 2020) en M€
Source : Cour des comptes à partir des données de La Poste
Tableau n° 5 :
Bilan de la trajectoire stratégique « Nouveaux services de proximité » BSCC / Chiffre
d’affaires rée
l pour chaque exercice.
Millions €
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Trajectoire
stratégique
de
chiffre d’affaires
du
plan
BSCC
2015
0
-
40
150
300
475
600 /
688
(obj.
mars
2019)
CA réalisé
(année
d’exercice)
16 (*)
25 (*)
47
155
252
379
516
Source / Cour des comptes à partir des données de La Poste
(*) Proforma correspondant au périmètre de création en 2016 des Business Unit « Nouveaux services » et
« Silver » de la BSCC.
17
25
47
155
252
379
516
40
150
300
475
688
0
100
200
300
400
500
600
700
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Ecologie
Silver - santé
Territoires
Total réalisé
Trajectoire prévue
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
58
2.2.2
La contribution aux résultats du groupe n’est pas aisée à déterminer
La contribution des nouveaux services de proximité aux résultats économiques du
groupe, et même à ceux de la branche BSCC,
n’est pas
aisée à établir. Les objectifs de cette
stratégie ont été formulés, dans un premier temps, en niveau de chiffre d’affaires.
Depuis 2019,
La Poste communique des objectifs de résultats financiers pour les nouveaux services (cf. point
1.1.3.2). Mais les différents documents
financiers à destination du conseil d’administration
n
’entrent pas dans
un niveau de détail
suffisant s’ag
issant des nouveaux services organiques.
Les résultats des
nouveaux services « organiques »
, incorporés au sein des tournées des
postiers (tournées des facteurs et tournées dédiées), sont intégrés aux résultats de l’activité
Courrier. Au surplus, la marge
d’exploitation de ces services n’est pas la résultante de la
comptabilité classique mais le fruit d’un modèle analytique complexe de coûts estimés (coût
« incrémental » ou « attribuable »)
139
. Selon plusieurs des responsables de La Poste, ces
nouveaux services sont par définition rentables
140
car ils contribuent à occuper le réseau des
facteurs dont le volume d’activité courrier a décliné.
La contribution financière de ces
nouvelles prestations de « services organiques » des facteurs aux résultats du groupe est, en
tout état de cause, très marginale eu égard au nombre de prestations effectuées (22,4 millions
de « gestes » facteurs liés aux nouveaux services en 2019
141
) qui représente 0,2 % de
l’équivalent des «
gestes » facteurs liés à la distribution du courrier et du colis (9,2 Mds
d’objets en 2019). Au surplus,
le suivi économique de ces activités est insuffisamment
détaillé auprès d
u conseil d’administration
pour lui permettre d’en assurer le suivi
stratégique
142
.
Les résultats des
nouveaux services filialisés
(
issues d’opérations de croissance externe)
donnent une idée plus précise de la contribution de ces services aux résultats du groupe.
139
Les coûts pris en considération dans la fixation des prix varient en fonction de la situation des offres
concernées. De façon simplifiée, La Poste distingue deux situations
: 1/ L’application du coût «
incrémental »
concerne les offres en lan
cement et, plus largement, les offres dont l’utilisation des réseaux industriels, de transport
et de distribution est marginale et qui n’ont pas atteint un seuil d’activité significatif
; 2/ L’application du coût
« attribuable » concerne les offres matures
avec un seuil d’activité significatif, auxquelles il nécessaire d’attribuer
la majeure partie des coûts fixes. Ces informations sont issues de la comptabilité analytique ou réglementaire.
140
Il n’existe pas, à ce jour, au niveau des entités opérationnelles
courrier
–
colis de La Poste (PIC, PPDC
–
PDC, transport) de répartition par offre/produit des charges d’exploitation mutualisées. Ces charges sont
affectées à des processus industriels qui servent de base à l’allocation des coûts par produits et à la pro
duction des
comptes réglementaires de La Poste.
141
27 millions en 2020.
142
À
titre illustratif, les documents présentés lors du séminaire stratégique du conseil d’administration du
23 mars 2019 consacré à la «
Stratégie de la BSCC sur les services de proximité
» citent une marge opérationnelle
appelée à croître dans le temps mais cette marge globale additionne «
REX des filiales + résultat analytique des
services de la maison-mère (
NB : « services organiques »
) (
…) H
ors plus-values de cession
» sans autres détails
sur la part respective de chacune de ces catégories. Dans le même temps, la présentation des résultats financiers
du groupe au conseil d’administration agrège le résultat d’exploitation des nouveaux services organiques à
l’ensemble du REX Courrier, ce qui ne permet pas d’en suivre l’évolution. (Cf. documents du conseil du 27 février
2020).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
59
Graphique n° 7 :
CA (filiales,
hors services organiques
) consolidé et RN part du groupe des trois
holdings BSCC actives dans les nouveaux services de proximité (
LPNS, LP Silver, LP Silver 2) en K€
Source : Cour des comptes à partir des comptes consolidés du groupe La Poste
Sur la période 2014 -
2019, le chiffre d’affaires consolidé des filiales de la BSCC actives
dans les nouveaux services et regroupées, à partir de 2016, en trois holdings (La Poste
Nouveaux services, La Poste Silver et La Poste Silver 2) croît de manière importante, au rythme
des opérations de croissance externe qui s’accentuent au fil du
temps (cf.
infra
point 3.2.1).
Pour autant, ces filiales contribuent,
jusqu’en 2019,
négativement aux résultats du
groupe (-
33,4 M€,
en cumulé sur les 6 exercices clos). Le résultat net amorce une évolution
légèrement positive au premier semestre 2020
(+ 2 M€)
. On notera cependant que ce résultat
semestriel positif incorpore une contribution de
plusieurs millions d’euros
de la seule filiale
Economie d’énergie (EDE)
, acquise par la Poste fin 2019. En dehors de cette acquisition
récente, le résultat net part du groupe demeure négatif
143
au premier semestre 2020.
________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
L’analyse détaillé
e des résultats des différents services révèle une situation contrastée.
Quelques succès (examen du code de la route, services à la personne Axéo Services, logistique
tertiaire
…
) et des échecs (
aide à la déclaration d’impôt, travaux simples à domicile, conseils
en éco-
mobilité…
) cohabitent avec une myriade de services dont le potentiel économique à
143
La Poste note que les résultats sont plus encourageants si l’on raisonne en résultats d’exploitation des
filiales de la BSCC relevant du champ des nouveaux services. Ce REX est positif depuis 2019 et représente + 29
M€ en 2020
.
1 643
1 850
13 927
74 928
143 405
219 170
163 861
143
1 012
-1 775
-12 965
-12 697
-7 151
2 045
-50 000
-
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
2014
2015
2016
2017
2018
2019
1er sem 2020
CA consolidé filiales Nx services et Silver Santé
Résultat net part du groupe
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
60
moyen terme est réel (Véligo, e-éducation, Asten santé, portage de repas
…) mais encore
fragile
ou incertain (
Géoptis, économie d’énergie…)
. Par ailleurs, certains services, fortement mis en
avant et présentés par La Poste comme emblématiques de la transformation du métier des
facteurs (« Veiller sur mes parents », « Ardoiz ») ont des résultats décevants qui plaident pour
en établir un bilan complet et préciser leur avenir.
La Poste est globalement parvenue, en quelques années, à créer un nouveau pan
d’activités dans les services de proximité. Le chiffre d’affaires des nouveaux services de la
BSCC a progressé régulièrement et continûment depuis 2014 malgré la crise de 2020. Mais la
branche est en retard sur le tableau de marche prévu (516
M€ en 2020
vs
688 M€ initialement
attendus)
et l’impact en termes de résultats très limité
: négatif sur les 6 premiers exercices clos
et très légèrement positif à compter du premier semestre 2020
s’agissant des filiales acquises
par opérations de croissance externe
; noyé dans l’agrégat de l’activité courrier s’agissant des
nouvelles prestations de « services organiques » des facteurs et pesant peu : 0,2 % de
l’équivalent des prestations facteurs liées à la distribution du courrier et du colis en 2019.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
61
3
UNE STRATEGIE A MIEUX STRUCTURER ET A PRIORISER
EN TIRANT LES ENSEIGNEMENTS DE LA CRISE
La crise sanitaire a fortement affecté les activités de La Poste, y compris celles relevant
des nouveaux services de proximité, mais elle a aussi accéléré certaines mutations et révélé de
nouvelles potentialités, déjà en germe.
La stratégie de diversification dans les services, qui repose de plus en plus sur de
multiples opérations de croissance externe, au destin aléatoire, gagnerait en impact si le groupe
mobilisait mieux ses atouts propres et concentrait ses développements sur les marchés les plus
prometteurs, catalysés par la crise
144
, en particulier ceux combinant ses atouts numériques et sa
force logistique de proximité.
L’élaboration stratégique du plan «
La Poste 2030 »
lui donne l’occasion
de revoir la
méthode de diversification dans les services et de viser des objectifs de cet ordre, toujours
ambitieux mais plus structurants pour la mutation de son modèle postal.
3.1
La crise sanitaire a créé des perturbations mais a révélé de nouvelles
potentialités
3.1.1
Le premier confinement a perturbé l’activité de La Poste
qui s’est attiré
des critiques
Le premier
confinement lié à la crise sanitaire (17 mars
–
11 mai 2020) a engendré de
nombreuses perturbations d’exploitation liées à un fort taux d’absentéism
e
145
notamment dans
le réseau (40 % au début de la crise, puis 30 %) contraignant La Poste à restreindre les jours (3
jours / semaine de fin mars à mi-avril) et le nombre de bureaux de poste ouverts ainsi que la
fréquence de distribution. Plusieurs des nouve
aux services de proximité (Recy’go…) ont été
arrêtés. En revanche, les services liés à des exigences sanitaires et sociales ont été maintenus
(portage de repas, de médicaments, Veillez sur mes parents…).
La Poste a fait l’objet de critiques à la fin du mo
is de mars sur la réduction du service
postal
146
. Confronté à cette situation sanitaire, le groupe a consacré plusieurs semaines à un
dialogue social intense (1 300 instances se sont tenues dans le groupe lors de ce premier
confinement) afin de s’accorder sur les conditions de poursuite de l’activité par les postiers. La
144
La Poste rejoint l’analyse de la Cour
: «
La crise du Covid-19 a agi comme un révélateur dont le
groupe entend se saisir en termes d’opportunités de développement, en s’attachant à di
stinguer le caractère
ponctuel de la crise de ses effets structurels, porteurs de nouveaux comportements et de nouveaux modes
récurrents de consommation. La « marketplace » locale « Ma Ville, Mon Shopping
» […]
en est une illustration
emblématique.
».
145
En
majorité pour gardes d’enfants mais aussi pour maladie et quelques cas de droit de retrait
(2 300 la
première semaine, soit moins de 1 % des salariés en France. Ce nombre a décru à moins de 200, la troisième
semaine).
146
confinement-doit-faire-face-aux-critiques_6038655_3234.html
(Le Monde - 5 mai 2020).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
62
Poste a adopté, début avril, un ensemble de mesures exceptionnelles temporaires pour assurer
un service postal minimal et a très progressivement repris une activité standard (4 jours
d’ouverture au 21 avril, 5 jours au 11 mai). Ces mesures ont été jugées par l’ARCEP
147
globalement adaptées au contexte d’urgence sanitaire mais
le régulateur a cependant estimé que
les informations fournies (sur les ouvertures/fermetures/limitations de services…)
aux usagers
de La Poste et aux élus locaux (
via
internet et par voie d’affichage sur les bureaux) devaient
être «
significativement renforcées
».
Le deuxième confinement (automne 2020) a induit moins de perturbations, l’ouverture
des établissements scolai
res ayant permis de limiter les absences pour gardes d’enfants. La
distribution et les services de proximité ont été assurés six jours sur sept. Les bureaux de poste
sont restés globalement ouverts sur la totalité du territoire, sauf exception pour cas de Covid-
19 et pour certains relais postaux hébergés par des commerces dits « non-essentiels » (600 relais
fermés sur un total des 2 900 "relais poste commerçant")
.
La crise sanitaire a eu des répercussions financières particulièrement fortes sur la BSCC
qui enregistre en 2020 un
REX (résultat d’exploitation courant)
in fine
de
–
1 137
M€
(+ 289
M€
pour l’activité colis et les diverses filiales mais –
1 426
M€
pour le courrier - activité la plus
fragilisée par la crise -
après la constatation d’une dépréciation de la valeur des actifs s’y
rapportant de -
900 M€, afin de tenir de compte de l’accélération de l’effondrement des
volumes
148
). Ce résultat a contraint le groupe La Poste
, afin d’anticiper un éventuel risque de
trésorerie ou de besoin de financement,
à lancer une émission obligataire senior double tranche
de 1,8 Md€. L’attrition accélérée de l’activité courrier (cf. point 1.1.1) a
détérioré
mécaniquement, en raison de la structure principalement fixe de ses coûts, la rentabilité de la
BSCC et par là-même celle des nouveaux services dits « organiques », accentuant la nécessité
d’accélérer la
diversification.
3.1.2
La
crise peut servir de catalyseur d’innovations de services dont
certaines étaient en germe
L’enjeu majeur du développement d
u e-commerce pour les commerces de
proximité (« Ma Ville, mon Shopping »)
La Poste a acquis, en septembre 2018, 72,5 % de la start-up E-sy com qui a développé
une plateforme d’e
-commerce «
e-city
» proposant aux commerçants de créer leur boutique en
ligne. Relancé par La Poste
en 2019, sous l’appellation «
Ma Ville, mon Shopping » (MVMS),
le site a connu un regain d’intérêt du fait de la crise sanitaire qui a mis en évidence le retard
français de numérisation des commerces de proximité. La Poste a accompagné cet effort par
des promotions (abonnement, commissions sur vente). Le site qui comptait 500 commerces
avant la crise, en recensait 6 000 (58 000 produits) en novembre 2020 et 13 000 (170 000
produits) en mars 2021
. Le chiffre d’affaires de MVMS est en forte progression.
147
Avis n° 2020-0425 du 30 avril 2020 de l'ARCEP sur les adaptations d'organisation de La Poste
impactant le service universel postal dans le cadre de l'état d'urgence sanitaire.
148
L’impact Covid est évalué à
-
9 % sur les volumes de courrier traditionnel, ajouté à l’attrition
tendancielle (- 9 %), soit un effet volume total de
–
18,1 % entre 2019 et 2020.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
63
Graphique n° 8 :
Nombre de commerces proposant leurs produits sur « Ma Ville, mon Shopping »
Source
: Cour des comptes, d’après Actu transport logistique.fr
149
La plateforme a connu un regain de notoriété lors du deuxième confinement (à compter
du 29 octobre 2020) qui a contraint à la fermeture des commerces dits « non-essentiels »
(restauration, ameublement/décoration, habillement, chaussures, fleuristes, produits de beauté,
magasins de jouets…). Le Ministère de l’économie a initié un site
(clique-mon-
commerce.gouv.fr
) qu
i labellise l’ensemble des solutions de numérisation à disposition des
commerçants, et qui s’accompagne d’un plan financier pour les collectivités (60 M€, dans la
limite de 20 K€ par commune) avec le soutien de la Banque des territoires (C
aisse des dépôts)
et de BPI France. La solution « Ma Ville, mon Shopping » est citée dans le communiqué de
presse manifestant «
la capacité et la volonté de La Poste de soutenir le tissu économique
local
».
En pratique, le succès de ce type d’offres suppose que soient réun
ies plusieurs
conditions :
-
L’implication active des collectivités
territoriales et/ou des organismes consulaires qui
s’abonnent à MVMS pour lancer ces places de marché
(
marketplace
) locales au
bénéfice des commerces et à destination de leurs clients (offre «
B to B to C
») ;
-
Le rôle actif des commerçants pour créer leur espace en ligne (références des produits,
photographies). Outre les aspects financiers, un des freins à la numérisation des
commerces est le manque de temps, de connaissances pratiques, qui rend essentiel
l’ingénierie en accompagnement
;
-
Un site ergonomique et disposant d’une grande profondeur de catalogue. L’utilisation
de MVMS confirme que des progrès restent à accomplir dans ce domaine. Conçue
principalement et par nature sur le principe de la géolocalisation des commerces à
proximité, la navigation par types de produits n’est pas la plus aisée si l’on veut par
exemple élargir sa recherche à d’autres zones de chalandise, comme le permettent tous
les sites standards de e-commerce ;
-
La q
ualité du service, en particulier celui de la livraison qui s’appuie sur le réseau de La
Poste et de sa filiale express Stuart avec des possibilités de cliqué-livré («
click and
deliver
»), voire de livraison par le commerçant lui-même.
149
au-service-des-petits-commercants-553099.php
(Actu transport logistique.fr - juin 2020).
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
Nombre de commerces
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
64
La concurrence est forte sur ce créneau du référencement
150
. Compte tenu de son rôle
logistique éminent en France et même au-delà,
il s’agit d’un enjeu
stratégique majeur pour La
Poste, comme la crise sanitaire
l’a encore démontré
.
La Poste a pris des initiatives
pour accompagner l’Etat dans la gestion de crise
dans
le champ des services de proximité, notamment :
-
En lien avec le ministère de l'Education, la distribution sécurisée de quelque 2 000
matériels informatiques aux familles éloignées des dispositifs numériques
151
;
-
À
la demande du ministère de l’Economie, la création d’une
plateforme de commande
de masques pour 9,4 millions de petites entreprises et associations. Ce succès peut lui
faire espérer d
’autres
projets logistiques (vaccins, vote par correspond
ance…)
;
-
e
lle s’est associée au soutien public
152
aux librairies en diminuant de 55 % son tarif
«
Proxicourses Librairies
» éligible au dispositif de prise en charge par l’Etat des
frais
d’expédition de livres pour favoriser la vente à distance.
En agissant comme un révélateur de nouvelles potentialités de marchés et de services
de proximité attendus des postiers, la crise sanitaire
donne au groupe l’occasion de
réexaminer
la méthode et les objectifs assignés à sa stratégie de diversification, à commencer par
l’importance prise par sa politique d’investissements et d’
acquisitions
d’actifs en croissance
externe.
3.2
Une diversification de plus en plus liée à des opérations de croissance
externe
avec peu d’effets
structurants sur le groupe
3.2.1
Une stratégie de croissance externe soumise à aléas
Une augmentation des opérations de croissance externe
Le nombre et la part prise par les opérations de croissance externe dans la stratégie de
diversification dans les services de la BSCC, inexistantes dans les années 2014
–
2015,
augmentent ces dernières années.
150
clique-mon-commerce.gouv.fr
labellise 25 offres de services (ex : en Ile de France) pour aider les
commerçants à être référencés sur une place de marché.
151
A laquelle s’ajoute la distribution gratuite de plus de 2 600 colis d’équipements électroniques, réalisée
en partenariat avec Emmaüs Connect (opération «
connexion d’urgence
»).
152
« Ce nouveau dispositif va permettre aux libraires indépendants de développer leur activité de vente
à distance sans différence de coût de livraison avec les grandes plateformes numériques.
Je salue l’initiative de
La Poste qui contribue à cet effort de solidarité. »
(Ministre de l’économie –
novembre 2020).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
65
Tableau n° 6 :
Principales opérations ayant affecté le périmètre « nouveaux services de proximité »
de la BSCC entre 2014 et 1
er
semestre 2020
Intitulé de l'opération
Secteur
opérationnel
concerné
Capital acquis
Type de
consolidation
Opérations 2016
Tikeasy (Ardoiz)
BU Silver
100 %
IG
Financière Axéo
BU Silver
51 %
IG
Hellocasa
153
BU Silver
30 %
Opérations 2017 :
Asten
BU Silver
53 %
IG
Agévie
BU Silver (Asten)
52,68 %
IG
Opérations 2018 :
Bien-être assistance
BU Silver
24,90 %
MEE
EAP France (Bien-être à la
carte)
BU Silver
24,90 %
MEE
Diadom Care / Diadom SAS
BU Silver
100 %
IG
Financière Axéo
BU Silver
25 %
Nouveal e-santé
BU Silver
26,44 %
MEE
Opérations 2019 :
DMC Santé
BU Silver (Asten)
100 %
IG
IM Santé
BU Silver
100 %
IG
Ethic Santé
BU Silver
(Diadom)
100 %
IG
Edenext / EDE
BU Nouveaux
services
75,10 %
IG
Opérations 2020 (au 1er juillet
2020
154
) :
Ethique Perf’/ Respi’santé /
Second souffle / Astriad / MD
Handicap et soins / GXEL
Medical
BU Silver (Asten)
100 %
IG
Source : Cour des comptes à partir de données de La Poste
La part du chiffre d’affaires issu
e des opérations de croissance externe est devenue
progressivement majoritaire.
153
La BSCC a finalement cédé en septembre 2018 cette participation dans une start-up (cf. point 2.1.2)
154
Dans le domaine de la santé, la BSCC est également montée au capital et est ainsi devenu actionnaire
majoritaire de Nouvéal e-santé (juillet 2020) et a pris une participation
–
27 % - au sein de Newcard (sept. 2020).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
66
Graphique n° 9 :
Evolution de la part du chiffre d’affaires des nouveaux services de proximité
(BSCC) selon leur origine (
en K€
)
Source
: Cour des comptes, d’après les données de La Poste (DFI BSCC)
La croissance des services de proximité repose désormais davantage sur la croissance
externe que sur les nouveaux services dits « organiques » élaborés par le groupe : ainsi, la part
de croissance externe dans le
chiffre d’affaires
total des nouveaux services de proximité est
passée de 4,8 % en 2016, à 52,2 % en 2018 avant de dépasser 60 % en 2020. Le poids relatif au
sein des nouveaux services de l’activité reposant sur les acquisitions
s’
est accru du fait du
développement de la part
silver
économie /santé et désormais dans les autres domaines de
services (cf. l
’acquisition fin 2019 d’EDE active dans le domaine de la transition écologique).
S
’agissant des services dits «
organiques »
, La Poste n’a pas forcément les capacités de
concrétiser seule des innovations de services. À
l’exception notable de la logistique
d’examens
(code de la route) et des services dits de « logistique tertiaire », les principaux nouveaux
services « organiques » sont le fruit de partenariats avec des tiers (e-éducation avec association
avec Unowhy, Véligo en groupement avec plusieurs autres entreprises).
Les opérations de croissance externe dépendent bien sûr
des possibilités d’acquisition,
de la disponibilité des cibles et du consentement de leurs actionnaires à conclure avec le groupe.
Les opérations
sont initiées par les unités d’affair
es de la BSCC qui les présentent au comité
des investissements (CI
155
) du groupe. Les projets les plus importants
font l’objet d’un examen
préalable pour avis du comité de la stratégie et des investissements (CSI)
156
avant approbation
par le conseil.
Les projets sont examinés à l’aune de la cohérence stratégique du projet, des
éléments financiers mais aussi de la compatibilité avec
l’identité
de La Poste.
155
Président directeur général, directeur général adjoint chargé des finances et du développement,
directeur des opérations financières et de la trésorerie, directeur de la stratégie, de la prospective et de l’innovation
,
en présence du directeur de la branche concernée.
156
Le comité compte 9 membres dont 4 des 7 administrateurs salariés, membres du conseil
d’administration de La Poste.
44 335
87 405
120 484
187 854
214 866
2 241
67 643
131 684
190 880
305 925
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2016
2017
2018
2019
2020 (est)
Organique (La Poste seule ou avec des partenaires)
Croissance externe
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
67
Des opérations de croissance externe parfois empêchées
Dès lors que les choix proposés ne convainquent pas,
les instances de gouvernance ont
toute latitude pour les refuser
. Le comité de la stratégie et des investissements (CSI)
s’est par
exemple opposé
à l’
été 2018
au projet d’acquisition de la société
Happytal
. Cette start-up créée
en 2013 intervient essentiellement dans les structures hospitalières publiques pour proposer des
services de conciergerie et assurer le suivi numérique des patients/résidents avant, pendant et
après leur entrée. Le comité a soulevé plusieurs réserves de nature financière (valorisation
élevée,
doutes sur le potentiel dans l’attente du renouvellement d’un appel d’offres de
la
centrale hospitalière d’achats UniHa
au bénéfice d’Happytal
), et des questionnements sur la
légitimité de La Poste
à intervenir au sein même de l’hôpital
ont été exprimés, notamment par
certains représentants salariés.
Ce dossier a donné lieu à deux refus successifs du CSI
. Mais La Poste n’
a pas renoncé
à ce projet qui lui apparaît structurant pour se diversifier dans les activités liées à la coordination
des parcours de santé, y compris dans les «
services de conciergerie en établissement et en
prévision du retour à domicile
»
. Elle a d’ailleurs expressément retenu ce segment d’
activités
dans sa stratégie de conquête (mars 2019). La crise sanitaire a montré le caractère essentiel de
la coordination des parcours de santé entre médecine de ville, soins à domicile et activité
hospitalière et médico-sociale au sens large. Demeure, outre le fait de savoir si Happytal est le
partenaire idoine, la question de la légitimité de La Poste à intervenir
in situ
dans les
établissements de santé. Afin de trancher cette question, La Poste pourrait utilement en discuter
avec les responsables du vieillissement et de la santé de la Caisse
des dépôts, si elle l’estime
nécessaire.
Par ailleurs, des
risques
de pertes d’opportunités
existent, notamment s’agissant du
secteur
Silver
/santé. D
es grands fonds d’investissement s’intéressent de près à
ce type
d’
activités stables dans le temps et résilientes face aux cycles économiques, ce qui réduit le
nombre de cibles potentielles et accroît les risques de surenchère en termes de prix
d’acquisition
.
Les ambitions de La Poste dans le secteur des prestations de santé à domicile (PSAD
157
)
viennent ainsi d
’être freinées par la concurrence du fonds d’investissement
Ardian qui a pris,
en janvier 2020, le contrôle d’un acteur important
Elivie
(devenu « Santé Cie »),
n° 3 du secteur
avec 9 % de parts de marché en France. C
ette opération s’est clôturée pour une valorisation
très
élevée
de l’ordre de
940
M€
158
(4 x le CA et au moins 13,5
x l’EBITDA).
En proposant un prix
très élevé au vendeur, Ardian a bousculé la trajectoire d’investissement
s
de La Poste qui n’a
pas été en capacité de surenchérir.
Risque-miroir du précédent pour La Poste, le
risque d’acquérir certaines sociétés à
un prix bien supérieur à celui initialement envisagé
.
157
Le secteur est globalement très dynamique avec des mouvements capitalistiques importants (Elivie
acquise en janvier 2020 par Ardian, Homeperf acquise par Sapio (cliniques) en 2020, Santéol par Damartex en
2019, ainsi qu’une multitude de petites cibles acquises sur le marché).
158
Cf.
(Les
Echos, 16 janvier 2020)
Strategic-Due-Diligence-HEALTH-January-2020-INDEFI.pdf
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
68
Trois ans après son
acquisition, l’incertitude demeure
sur le prix payé par La Poste pour
prendre le contrôle d’
Asten Santé
,
compte tenu de l’importance des transformations engagées
par la BSCC après cette acquisition (cf.
supra
2.1.3)
159
.
L’acquisition de la société
Economie d’Energie (EDE)
(opération dite « ELAN ») est
la dernière opération, en date, importante de la BSCC. L’analyse des conditions de mise en
œuvre de cette opération depuis son origine (novembre 2018) jusqu’à sa conclusion (octobre
2019) - qui a abouti à une prise de contrôle pour un prix bien supérieur à celui que La Poste a
laissé entrevoir lorsqu’elle a fait approuver cette opération
- conduit la Cour à inviter La Poste
à en faire une présentation détaillée au conseil d’administration.
La Poste Nouveau Services (LPNS), holding rattachée à la BU Nouveaux services de la
BSCC, est entrée en négociation
à l’automne
2018 pour acquérir cette société, cible retenue
pour développer ses services d’intermédiation dans la rénovation énergétique des logements
(cf.
supra
). Le projet a été soumis en novembre 2018 au comité des investissements de La Poste
(CI), puis, le 5 décembre 2018, au comité de la stratégie et des investissements (CSI). Le conseil
d’administration de La Poste du 20 décembre 2018 a validé l’intérêt stratégique de cette
opération pour LPNS.
La Poste et les dirigeants vendeurs d’EDE ont échangé. Plusieurs LOI
160
se sont
succédées, toutes à la hausse
161
. Parallèlement, deux opérations d’importance, négociées entre
ses actionnaires, sont venues modifier la structure capitalisti
que d’EDE
.
Le conseil d’administration de La Poste du 26 juin 2019 a autorisé LPNS à acquérir, dès
2019, 75,1 % du capital d’EDENEXT, holding porteuse de 100 % d’EDE, sur la base d’une
valeur d’entreprise (VE) (pour 100 % des titres), «
retraitée de la dette nette au closing ».
La
dette nette de référence indiquée par La Poste «
à titre illustratif »
a été la dette 2018. Il en
résultait un prix pour 75,1 % des titres
, auquel s’ajoutait un éventuel complément de prix
en cas
d’EBITDA 2019 élevé
.
Le traité de cession a été signé 31 juillet 2019 pour un
closing
fixé fin octobre. Le 31
octobre 2019, LPNS a acquis 75,1 % du capital d’EDENEXT
, pour un prix total
in fine
supérieur de plus de 80 % au prix envisagé fin juin.
L’augmentation notable du prix d’EDENEXT
par rapport à celui estimé fin juin est
imputable pour l’essentiel à l’importante trésorerie disponible
fin octobre 2019 au moment du
closing
de l’opération. Cet élément a été pris en compte dans la formule de calcul du prix
d’achat final
162
. Il a abouti au
calcul d’une «
dette financière nette réelle
» « positive » de
plusieurs millions d’euros
163
qui a accru mécaniquement le prix d’achat par rapport aux ordres
de grandeur présentées fin juin 2019.
Comme le reconnait La Poste, cette accumulation de trésorerie
tire son origine d’un
marché des CEE dynamique en 2019. EDE a honoré les contrats signés avec les obligés et les
159
Selon La Poste, la direction d’Asten
a prouvé son efficacité en 2020 durant la crise sanitaire, en
consolidant ses opérations, et en réalisant huit petites acquisitions. Elle considère que ces premiers résultats et le
résultat positif d’un
impairment test
à fin décembre 2020, confirment le bien-fondé de cette acquisition à fort
potentiel d’évolution.
160
LOI :
Letter of Intent
, lettre d’intention
.
161
Dans un contexte de croissance de l’activité et des résultats (EBITDA) d’EDE
dès 2018.
162
Cf. annexe 2.4 du contrat de cession.
163
Dette financière nette réelle « positive » = dette financière nette dont des emprunts obligataires +
trésorerie disponible.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
69
fournisseurs de CEE et a saisi les opportunités qui se présentaient, dans un contexte favorable.
Entre 2018 et 2019, EDE a bénéficié d’une
augmentation des volumes de vente de CEE de 20
% et d’une hausse moyenne du cours des CEE de + 3 €
.
Le caractère important de l’écart entre le prix projeté en juin 2019 lors de l’autorisation
par le conseil d’administration et le prix payé par La Poste en
octobre 2019 pour acquérir
EDENEXT/EDE justifie une information
ex-post
du conseil.
La Cour invite La Poste à préciser à son
conseil d’administration les conditions
d’acquisition, y compris le détail en amont des opérations de restructuration du capital d’EDE
,
qui ont eu un impact sur la dette de la société. Cette présentation serait faite à la première
occasion (premier bilan
post-mortem
de cette opération à l’été 2021 ou bilan annuel des
acquisitions fin 2021). La Cour suggère que la direction de l’audit
du groupe La Poste vérifie
en amont de ces présentations si les modalités de mise en œuvre de cette opération ont bien
respecté les autorisations données par les instances de gouvernance.
3.2.2
Une diversification aux effets peu structurants et une faible intégration
des filiales au sein du groupe
La
contribution de l’ensemble des
nouveaux
services de proximité au chiffre d’affaires
du groupe La Poste est croissante mais sa part reste encore faible
(1,65 % du CA du groupe
La Poste en 2020
vs
0,2 % en 2016).
L’intégration de la CNP
Assurances en 2020 et les limitations imposées par la situation
sanitaire à la réalisation de certaines prestations de services ont pour conséquence d
’atténuer
la
dynamique de croissance de ces activités nouvelles au sein du groupe.
Au terme des cinq années du plan stratégique « La Poste 2020 », le CA des nouveaux
services de la BSCC représente moins de 1,7 % du CA global du groupe en 2020.
Graphique n° 10 :
Évolution du chiffre d’affaires du groupe La Poste
dont les nouveaux services de proximité BSCC
(en M€)
.
-
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
35 000
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
22 147
23 020 23 247
23 955 24 447
25 604
30 669
16
25
47
155
252
379
516
CA Goupe La Poste hors NS BSCC
Nouveaux services BSCC
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
70
Source
: Cour des comptes d’après les données de La Poste
A l’échelle de la BSCC, la part désormais prise par les nouveaux services de proximité
est un peu plus significative. Ces nouvelles offres représentent 4,24 % du CA de la branche en
2020 (
vs
0,41 % en 2016).
Graphique n° 11 :
Évo
lution du chiffre d’affaires de la BSCC
dont les nouveaux
services de proximité (en M€)
.
Source
: Cour des comptes d’après les données de La Poste
Mais au cours de la même période, d’autres activités stratégiques pour la
branche ont
bénéficié d’une
dynamique beaucoup plus structurante. Les activités de distribution de colis et
de transport-express, notamment les petits paquets imports (PPI), ont nettement bénéficié du
dynamisme du e-
commerce en France (Colissimo) et à l’in
ternational (Asendia). Elles
représentent 37 % du CA de la branche au 1
er
semestre 2020 contre seulement 20 % en 2016.
La contribution aux résultats opérationnels du groupe de ces nouveaux services de
proximité est imparfaitement documentée
. Les principales synthèses présentées en conseils
d’
administration font souvent
l’impasse sur c
ette question en insistant plutôt sur les évolutions
de chiffre d’
affaires.
En pratique, l’analyse des
comptes ne permet pas de trancher précisément
cette quest
ion, en particulier s’agissant des nouveaux services des facteurs
164
; les filiales
contribuant négativement aux résultats au moins jusqu’en 2019 (cf.
supra
2.2.2).
Ces filiales, acquises par croissance externe, sont par ailleurs faiblement intégrées
à la BSCC et au groupe
. Elles restent mal insérées dans les circuits managériaux, opérationnels
et de décision de La Poste. Réciproquement, plusieurs responsables fonctionnels de la branche
BSCC ou du groupe ont
indiqué qu’ils n’avaient
pas ou peu de contacts réguliers avec leurs
homologues de ces sociétés filiales. Cette déconnexion opérationnelle des activités des unes et
164
La Poste a indiqué à la Cour que le CA des nouveaux services « organiques » des facteurs en 2020 est
de 161,4 M€ (+ 20,8 %), notant que «
leur co
ntribution aux résultats financiers de la BSCC s’est donc renforcée
»,
mais sans plus de détails sur la rentabilité de ces services.
-
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
11 379
11 436
11 307
11 269
11 447
11 997
11 640
16
25
47
155
252
379
516
CA BSCC hors NS
Nouveaux services BSCC
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
71
de celles de la maison mère est notamment la résultante de « la culture de holding
»
qui se
perpétue à La Poste. La BSCC a ainsi créé des holdings pour chapeauter ses filiales (La Poste
Silver, La Poste Silver 2, La Poste Nouveaux services). Les équipes historiques des filiales dont
La Poste acquiert le contrôle sont le plus souvent laissées en place,
accompagnées d’un ou de
quelques cadres dirigeants issus du groupe La Poste. Les équipes de communication et les
équipes commerciales de la BSCC ne connaissent pas ou peu leurs homologues de ces filiales.
Il en va de même de la branche numérique du groupe qui, sur les sites internet de La Poste,
donne la priorité aux offres numériques et aux offres postales classiques (courrier, colis,
services financiers).
3.3
De nouveaux services insuffisamment identifiés et pour lesquels les
atouts de La Poste pourraient être mieux mobilisés
3.3.1
La marque « La Poste » et la mobilisation de tous les réseaux physiques et
numériques de distribution ne sont pas assez assumées
La Poste est confiante dans sa stratégie de diversification «
vers le monde des services
»
dont elle informe très régulièrement les postiers
via
de multiples canaux et outils de
communications interne
165
. Mais paradoxalement ces services ne sont pas tous présentés et
promus aux usagers/clients de La Poste lorsqu’ils entrent en contact avec un des multiples
réseaux de distribution du groupe.
Depuis 2014, le groupe concentre quasi exclusivement ses efforts de communication
grand public sur les services du facteur présentant une utilité sociale (tablette Ardoiz, VSMP,
portage des repas, code de la route…) mais à l’
inverse est peu disert sur les activités opérées
par ses filiales santé (Asten, Diadom), de services à la personne (Axéo Services) voire de
services de transition écologique (éco-
mobilité, rénovation énergétique…) qui
,
même s’ils s
e
déploient
via
de
s donneurs d’ordres publics
ou des professionnels de santé, visent
in fine
à
fournir des services à destination du grand public (offres
B to B to C
).
La quasi-totalité des nouveaux services n
’est pas estampillée
« La Poste » contrairement
au choix de concurrents (Izi by EDF, Engie Travaux…)
. La Poste adopte une démarche
prudente avant de faire endosser sa marque à ses services car elle ne souhaite pas «
brouiller le
message
»
: s’agissant d’Axéo, elle
craint de perturber la filiale dans son recrutement de
collaborateurs qui ne bénéficient pas du même statut que les postiers
; s’agissant de Diadom
,
dont le métier se compose principalement de logistique simple de matériel médical, les choses
pourraient évoluer ; elle est en revanche plus réservée pour Asten Santé dont les services sont
assurés par des techniciens médicaux formés, ne souhaitant pas laisser entendre aux patients
qu’un
facteur effectue ces prestations. Il apparaît nécessaire, à tout le moins, de rendre plus
visible et de rapprocher graphiquement ces offres de services de celles de La Poste en
homogénéisant certains aspects marketing (logo, charte graphique, couleur…). Il semble que
les équipes de communication y réfléchissent.
165
Mag interne, Intranet, Newsletters, « JT du courrier », kits facteurs, « 1 mois
–
1 offre ».
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
72
Plus fondamentalement, les points de contact physiques et numériques du groupe avec
le grand public (particuliers, petits professionnels
…) n
e présentent pas ou peu la diversité de
cette offre. Le réseau des bureaux de poste concentre son activité à la promotion des produits
historiques (courrier, colis, services financiers) et aux offres de La Poste Mobile. Il en va de
même pour le site
laposte.fr
166
qui ne met pas en avant ces nouveaux services, comme le
confirme une requête « la poste » sur un moteur de recherche, qui fait la part exclusive aux
services postaux historiques, malgré une audience internet
qu’ell
e a su faire croître et rendre
très puissante
167
.
Photo n° 2 :
Capture d’écran du résultat d’une re
quête (« La poste ») sur un moteur de recherche
Source : site Google.fr
Interrogée
à ce sujet, la Direction numérique confirme qu’elle concentre ses efforts
marketing (
liens sponsorisés auprès des moteurs de recherche, pages d’accueil du site
laposte.fr
168
) vers les services qui constituent
l’audience principale du site,
à savoir les services
d’expédition
qui sont, selon La Poste, en «
résonnance avec son image
». Ce faisant, le groupe
se prive d’un moyen important d’information
et de
promotion d’autres services et n’est pas
complètement fidèle à sa stratégie numérique qui présente «
la poste.fr comme un carrefour
d’audience puissant au service des offres du groupe et
de la croissance du chiffre
166
On trouve sur le site
laposte.fr
un catalogue des offres à destination des entreprises (la Poste solutions
Business) qui compte un volet « nouveaux services de proximité
». Il n’existe pas d’équivalent pour les offres aux
particuliers et petits professionnels.
167
laposte.fr
est dans le top 20 français des audiences internet (24,5 M° de visiteurs uniques par mois) à
un niveau équivalent à celui de grands groupes de distribution (Auchan, Casino), devant d’autres (Fnac
-Darty /19
M°) et pas très loin de celle d’Amazon (34 M°) / données M
édiamétrie
–
septembre 2020. Le site
laposte.fr
a
même atteint 35 M° millions de visiteurs uniques/mois pendant le confinement (cf. directrice de la stratégie de LP
).
168
Des encarts à gauche du site
laposte.fr
font apparaître quelques-uns des nouveaux services sous
l
’onglet
catégorie « services et famille au quotidien ».
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
73
d’affaires
169
»
. La Poste a indiqué à la Cour que «
la politique marketing et l’organisation du
site laposte.fr évolueront en lien avec la diversification du groupe
[…] confirmée par le plan
stratégique « La Poste 2030, engagée pour vous » et les besoins exprimés par les clients.
».
Les sites des filiales sont eux-mêmes très discrets sur leurs liens avec La Poste. Axéo
S
ervices s’affiche timidement, depuis peu, comme «
une marque de La Poste
» sur son site. Les
sites Recy’go et Economie d’énergie font apparaître un discret logo de la Poste en bas de la
page d’accueil. L’accueil des sites Asten santé et Diadom n’exposent même pas ce lien.
Photo n° 3 :
Capture d’écran d’accueil du site AXEO Services
Source : site Axéo Services.fr
3.3.2
La Poste pourrait mieux mobiliser auprès de ses clients des atouts dont
elle dispose
Le succès et le développement des services de proximité reposent en grande partie sur
les postiers qui les exécutent. Cette stratégie de diversification et les nouvelles activités qui en
découlent sont globalement soutenues et comprises par les différents acteurs de terrain du
réseau postal avec qui la Cour a
pu s’entretenir
(managers qui dirigent les établissements
courrier-colis et organisent le déploiement des services, représentants syndicaux, chef
d’équipes et facteurs
qui opèrent ces nouveaux services). Plusieurs éléments
l’expliquent
:
-
Le socle de compétences préexiste à ces nouvelles prestations : la relation clients, la
présence quotidienne au service des personnes, en particulier fragiles («
on le faisait
déjà…
même si c’était
gratuit ou moyennant de petites gratifications, telles que le
produit de la vente des calendriers, par exemple
») ;
-
Le corps social du groupe est lucide sur le déclin du courrier et la nécessité de trouver
de nouvelles activités ;
169
Cf. séminaire stratégie numérique au CA de La Poste (16 oct. 2018).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
74
-
La crise sanita
ire a mis en lumière l’utilité sociale de services de proximité maintenus
et pour certains créés pendant les confinements (portage de repas, de médicaments, de
masques, Proxi courses, librairies…)
;
-
Certains services permettent de repositionner professionnellement des postiers qui, par
exemple, ne peuvent plus porter de charges lourdes (ex :
supervision de l’examen du
code de la Route) ;
-
La Poste a par ailleurs
pris l’initiative
de déployer des plans de formation, en particulier
en faisant monter en compétence, sur une base volontaire, des facteurs spécialisés dans
l’exécution des nouveaux services exigeant un certain niveau de tec
hnicité (« Facteur
service expert »
). Cette initiative née de l’accord
« Facteurs » (février 2017) prévoit de
qualifier 6 000 « Facteurs service expert »
d’ici
2022 (ils sont 4 741 en sept. 2020). Elle
est positive du point de vue managérial à double titre : en aidant à repérer parmi les
facteurs les meilleurs potentiels capables d’évoluer à terme vers de nouvelles
responsabilités (chefs d’équipe) et contribue à faire connaître
, à former leurs collègues
et à diffuser la culture des nouveaux services. La mesure
d’
engagement des postiers,
mesurée à travers un baromètre RH
170
est d’
ailleurs nettement plus élevé pour ces
facteurs (64) que pour l
’ensemble de la BSCC (52)
.
Le revers de la médaille est que le nombre des prestations de services facteurs, même
s’i
l a progressé, reste quantitativement marginal (cf. point 3.3.3)
en comparaison de l’ensemble
des tâches d’une tournée postale et du volume des objets traités par les plateformes de
distribution de la BSCC. Par conséquent, ces activités sont encore perçues comme accessoires
dans le processus industriel quotidien des tournées de courrier et de colis, services principaux
assurés par les équipes de terrain. Avec deux écueils potentiels :
-
Pour les « Facteurs service expert », les plus motivés par la mis
e en œuvre
de ces
nouveaux services, le risque de frustration si ces prestations restent rares
et s’ils sont
,
de ce fait, réemployés « au pied levé » pour combler les absences de collègues sur des
tâches standards
171
;
-
Pour les
directeurs d’établissements p
ostaux
en charge de l’organisation de
s plateformes
de distribution, la volonté de développer ces nouveaux services pour répondre aux
objectifs de la branche mais à un rythme et pour un volume « maîtrisables », conciliable
avec les contraintes logistiques et les horaires
172
d
’
équipes principalement occupées à
la distribution du courrier et des colis.
170
Données du 4
ème
trimestre 2019. Enquête annuelle Ipsos, qui mesure à travers une série de questions
la motivation des postiers (
fierté de travailler pour La Poste, recommandation de la Poste comme employeur,
confiance
dans l’avenir
de La Poste, confiance dans mon avenir professionnel, initiatives personnelles pour
améliorer la qualité de service rendu aux clients et aux collègues
), synthétisé en un indicateur composite sur 100.
171
La fiche de fonction des facteurs services experts prévoit explicitement cette polyvalence et ces
possibilités de remplacement
: « assure le remplacement professionnel d’une part des factrices/facteurs […] en
réalisant la distribution de l'intégralité des objets et d'autre part elle / il assure des activités de back office en
remplacement du gestionnaire client production (GCP)
».
172
La distribution des produits postaux « classiques » se déroule en tout début de journée ; les nouveaux
services nécessitant la présence au domicile s’organisent plu
tôt en milieu, voire en fin de journée.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
75
La Poste a pris plusieurs initiatives qui doivent être encouragées et qui pourraient même
être accentuées pour renforcer les incitations des équipes de terrain à accélérer le
développement des nouveaux services :
La volonté de donner aux directeurs des établissements de distribution postale les outils
de pilotage financier de leur activité
.
De l’aveu même de la direction financière de la BSCC, le pil
otage des moyens de
financement des établissements postaux a pendant longtemps été guidé par le seul prisme de la
contrainte budgétaire générale au groupe La Poste («
des budgets d’établissements en baisse de
- 4 %/an
»), sans lien avec l’activité.
Un « nouveau modèle de pilotage comptable » devrait être
généralisé à compter de 2021 selon une logique de budgets tenant compte des coûts unitaires et
de la valeur ajoutée des opérations de distribution
173
. La plateforme de distribution services
–
courrier
–
colis
d’
Argenteuil fait partie des sites pilotes de cette nouvelle démarche qui incite
plus fortement ses responsables à suivre le niveau d’activité en le reliant au niveau de charges
de l’établissement. La directrice de l’établissement rencontrée par la Cour a
également fait le
choix d’
inclure cet outil dans sa pratique managériale en le partageant avec ses équipes (contrat
d’objectifs, suivi d’indicateurs dont
la masse salariale /
9 M€
/an). Cette démarche fondée sur la
confiance et l’expertise des managers de
terrain, logique dans une entreprise à réseau comme
La Poste, doit aussi
être l’occasion
pour la branche de mieux connaître les coûts opérationnels
et les résultats économiques de ses activités.
La Poste a mis en place quelques incitations au développement de ses nouvelles activités
en matière de rémunérations qui pourraient être renforcées
.
Ces incitations sont encore limitées. À
l’
exception du commissionnement ou des parts
variables
174
qui sont classiquement attribuées aux équipes commerciales du groupe qui
contribuent directement à la conquête de nouveaux clients, la BSCC a mis en place deux
dispositifs peu ambitieux :
-
Les facteurs et postiers des plateformes de distribution de la branche béné
ficient d’une
prime d’équipe
dont les critères sont choisis p
ar le directeur d’établissement en relation
avec les axes du contrat d’objectif de la BSCC
dont certains peuvent être liés plus ou
moins directement à la
conquête du chiffre d’affaires
175
. Mais son montant reste
relativement modeste (670 €/an
,
soit 55 €/mois
au maximum en 2020). Par ailleurs, il
s’agit d’une prime attribuée collectivement (le cr
itère de « présentéisme » fait varier la
prime individuellement)
-
Il existe également un commissionnement
à l’acte, fonction des
opérations effectuées
par les postiers mais son montant est faible (
25 €/an au maximum
).
173
La BSCC a choisi d’intégrer un critère d’accidentologie dans la fixation des budgets des
établissements ; élément opérationnel qui influe fortement sur le niveau des charges variables de la branche.
174
Le dispositi
f de part variable qui s’applique aux principaux cadres, acteurs de la vente commerciale
dans une « zone de marché
» (directeurs d’établissement, responsables de l’exploitation et du service aux clients,
directeurs commerciaux « Grand Public », directeurs
et responsables d’action commerciale) intègre, depuis 2020,
une part valorisant la conquête de chiffre d’affaires services
-courrier-colis.
175
Dans le cas de la PPDC d’Argenteuil, ces critères sont
: le traitement des réclamations, le nombre de
services de
réexpédition, le nombre de fiches apports (signalement commercial de personnes susceptibles d’être
intéressés par des services de La Poste) de nouveaux clients potentiels, la dette sociale (niveau de congés).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
76
La Poste n’a
vait
pas fait le choix jusqu’à présent d’instaurer un dispositif de
rémunération variable.
Les organisations représentatives n’
avaient pas souhaité (lors de
l’accord «
Facteur
» de 2017) s’
écarter du principe selon lequel les facteurs ne sont pas des
commerciaux, même si avait été admis
le fait qu’ils pouvaient
être des prescripteurs. La
renégociation de l’accord qui
arrivait à échéance en février 2021 a été
l’occasion d’aborder à
nouveau cette question.
La Poste n’a pas mis en place un dispositif de rémunération variable
individualisée sous forme de bonus lié à la conquête commerciale
176
. Mais elle a modifié, à
compter du 1
er
janvier 2021 son dispositif de prime d’équipe qui concerne 100 % des facteurs
et dont 20 % du calcul repose désormais sur un indicateur de « conquête
» de chiffre d’affaires.
Ce dispositif reste fondé principalement sur des critères collectifs, même s’il
est tenu compte
du présentéisme et de la notation.
La Poste pourrait aller un cran plus loin. Des facteurs, anciennement ou nouvellement
recrutés (14 000 nouveaux facteurs depuis 2017), pourraient être prêts à une telle évolution.
Tirer parti de cette « force de vente » de terrain nécessite des formations adaptées
.
3.4
L’heure des choix
: une stratégie à a
pprofondir plutôt qu’à élargir
,
impliquant plus étroitement les actionnaires du groupe et les agents de
la Poste
La conquête de ces nouveaux marchés de ser
vices est une stratégie qui s’inscrit dans le
long terme dans un grand groupe dont le modèle économique est bouleversé. Les responsables
de la branche ont indiqué qu’ils avaient le temps pour eux, pour devenir
, à terme, le leader des
services de proximité.
C’est ce qui a conduit
La Poste à inscrire cette stratégie de diversification
et ses objectifs de plus en plus ambitieux (objectif supérieur à
1,1 Md € de chiffre d’affaires
d’ici 2023
177
et de
1,5 Md€ d’ici 2025
178
) dans un horizon long qui dépasse le strict cadre du
plan « La Poste 2020 ».
Pour autant, l
a numérisation de l’économie
s’accélère et le marché des services aux
particuliers, aux entreprises et aux
collectivités publiques n’attend pas que La Poste se mette en
ordre de marche pour développer des offres qui correspondent aux nouvelles attentes du public.
D
’autant plus que la conjoncture (crise sanitaire)
pousse à fournir rapidement des réponses et
que d’autres a
cteurs concurrents
s’activent (EDF, Engie
, grande distribution
…)
avec souvent
un
e longueur d’avance
(cf. les initiatives récentes des GAFAM
179
pour accélérer la
digitalisation et proposer leurs services logistiques aux commerces de proximité). Par ailleurs,
le groupe doit
affronter d’autres enjeux d
e grande importance : adaptation des tournées postales
et investissements logistiques
pour absorber la croissance du colis en France et à l’international
,
176
Ce mécanisme devrait probablement, pour être bien accepté par les managers de terrain et leurs équipes
de postiers, s’appuyer sur un panel de plusieurs nouveaux services et se décliner en fonction du potentiel
commercial propre aux différentes catégories de territoire.
177
Objectif fixé dès fin 2018
–
début 2019.
178
Objectif envisagé en novembre 2020, dans le cadre du futur plan « La Poste 2030 ».
179
Amazon a annoncé un triplement de son bénéfice net à 6,3 Md de dollars au 3
ème
trimestre 2020, grâce
à une hausse de 38 % de vente en ligne, les ventes d'entreprises tierces sur sa plateforme augmentant de 55 %.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
77
développement du modèle de bancassurance après
l’
intégration de CNP Assurances, révision
des équilibres économiques des missions de service public.
Le groupe a récemment présenté
à son conseil d’administration
un premier bilan du plan
stratégique « La Poste 2020 »
180
et tracé les perspectives à
l’horizon 2025
pour les services de
proximité
181
. Ces éléments permettent de mesurer le chemin parcouru depuis 2014 mais ils
doivent être aussi
l’occasion
de déterminer les enseignements à tirer,
les points d’attention et
les recommandations de méthode pour le nouveau plan stratégique « La Poste 2030 ». Trois
grands axes de préconisations peuvent être formulés pour cette stratégie de diversification.
3.4.1
Une stratégie à concentrer sur les domaines les plus porteurs en en
rendant compte de façon plus précise
Plusieurs défis sont à relever. Pour les nouveaux services du facteur, la première phase
de développement des services de proximité à domicile portant de 2015 à 2018 s’est déroulée
dans une logique de foisonnement, d’expérimentations larges et d’apprentissage de nouveaux
marchés.
L’enjeu est de procéder au recentrage sur les
services les plus prometteurs et les
industrialiser pour concourir à soutenir le résultat d’exploitation de la BSCC. Ce travail a été
amorcé en mars 2019.
La Poste dispose en effet désormais d’une analyse de marchés plus précise et des critères
pour éval
uer les résultats de sa stratégie de diversification (chiffre d’affaires, résultats
d’exploitation, synergies commerciales et opérationnelles avec un impact RH) qui doi
vent lui
permettre de concentrer ses efforts et de renoncer à la logique d
’un large
foisonnement de
nouveaux services qui a présidé depuis 2014.
Pourtant, La Poste semble vouloir envisager de poursuivre
l’élargissement de son
périmètre de diversification. Le séminaire stratégique de novembre 2020 fait état de sa volonté
d’investir dans
sept «
marchés additionnels
»
182
(pour cinq
d’entre eux, la mise en œuvre est
«
déjà engagée
»), en sus des huit marchés déjà retenus en mars 2019.
Certes, il
est important de garder une capacité d’innovation
et de veiller à diriger les
investissements vers
d’autres
nouveaux marchés porteurs parmi ceux qui avaient été repérés
lors de l’étude établie
début 2019. Mais du point de vue de la méthode, le document de réflexion
stratégique communiqué fin novembre 2020 aux administrateurs de La Poste fait en partie
l
’impasse sur de
s éléments fondamentaux qui devraient,
a minima,
être analysés et discutés au
sein de ses instances de gouvernance,
au préalable des futurs choix d’investissements et de
développements de nouveaux services qui ouvrent cette nouvelle décennie stratégique.
180
Conseil d’administration La Poste –
8 octobre 2020.
181
Séminaire stratégique du conseil d’administration de La Poste –
19 novembre 2020.
182
Services de mobilité patients, recyclage de déchets électriques, Conciergerie de quartier, Multicolis
local, Services immobilier
(état des lieux, vigie, mandataires, …),
Télésurveillance, Self-stockage.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
78
La crise sanitaire renseigne sur les marchés prometteurs et milite pour accélérer les
synergies entre la BSCC et la branche Numérique.
Trois leçons semblent pouvoir être tirées, à ce stade, dans les trois grands domaines de
services retenus par La Poste :
1/
L’importance
stratégique des enjeux sanitaires et de la coordination des offres de soins
du secteur médical et médico-social
conforte les perspectives de développement des services
à domicile et d’offres e
-santé, en particulier pour répondre aux enjeux du vieillissement.
La crise sanitaire a manifesté le besoin de services professionnels de soins à domicile
(oxygénothérapie, surveillance de constantes avant ou après hospitalisation, télémédecine…) et
de moyens adaptés de coordination des professionnels du sanitaire au sens large,
d’informations
pour les patients pris en charge par des organismes publics et privés successifs (médecine de
ville, laboratoires, pharmacies, établissements médico-sociaux, services hospitaliers publics et
privés) disséminés sur le territoire.
2/
La numérisation accélérée des usages
183
de consommation a ravivé la nécessité de
proposer des plateformes de commerce en ligne alternatives aux offres existantes.
La crise a rappelé la dépendance logistique croissante à des plateformes numériques de
e-commerce
décriées pour leur modèle d’affaires, leur position dominante et leur impact
négatif
184
sur la vitalité commerciale des territoires. Elles ont suscité des initiatives publiques
pour mieux organiser la numérisation des commerces de détail. La BSCC et le groupe La Poste
dans son ensemble ont amorcé ce virage en développant de nouveaux services à destination des
commerces de proximité, permettant la constitution progressive de places de marché
(
marketplace
) n
umérique à l’échelle locale
(cf.
supra
« Ma Ville, mon Shopping »).
183
Dans le même ordre d’idées, l’école à distance et les enjeux de co
ntinuité pédagogiques ont accéléré
du fait de la crise sanitaire la prise de conscience de l’importance stratégique des technologies de l’éducation (Ed
-
tech) pour laquelle La Poste a commencé à développer une expertise logistique
184
Cf. Note F. Mouradian
–
A. Kuhanathan du 30 novembre 2020 «
E-commerce et emploi : bilan
économique dans le commerce non-alimentaire et les services en Europe
» évaluant l’impact du e
-commerce à
114 000
emplois
détruits
dans
le
commerce
de
détail
en
France
entre
2009
et
2018.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
79
Schéma n° 3 :
Territoires partenaires de « Ma Ville, Mon Shopping » à fin novembre 2020
Source : La Poste / BSCC
L
’accélération des usages
de consommation numérique induit par la crise sanitaire plaide pour
accélérer cette démarche et l’inscrire dans un projet
stratégique de plus grande ampleur
impliquant le groupe La Poste dans son ensemble.
Il
s’agirait de transformer le site du groupe
laposte.fr
en une véritable plateforme de
e-
commerce
185
et en place de marché («
marketplace »
186
) nationale commercialisant en ligne ses
propres produits et services tout en référençant les offres des commerçants de proximité
.
Ce
projet serait de nature à accélérer
l’impact des services de la BSCC auprès des co
mmerçants et
clients de La Poste en générant des synergies fructueuses avec les activités classiques du groupe
(colis, services financiers), avec la branche Numérique (pilote de
laposte.fr
et des comptes-
clients numériques), avec Géopost (livraisons express), voire avec
le réseau des bureaux de
poste
187
. Un tel projet peut prendre appui sur :
-
La mutation déjà amorcée (depuis février 2020) du site
laposte.fr
en place de marché
numérique (« La Boutique »). Dans un premier temps,
laposte.fr
s
’
est concentré sur les
produits liés à l’expédition
(carteries, imprimeries, fournitures de bureaux
…)
. Mais elle
185
Interrogée par les rapporteurs sur d’éventuels redimensionnements à l’avenir du site
laposte.fr
, la
dir
ectrice du numérique a indiqué qu’il faudrait investir une dizaine de M€ pour le transformer en une plateforme
e-commerce de services. Transformer
laposte.fr
en un site e-commerce, ergonomique et digne de ce nom,
référençant des produits et des services de
tiers paraît un investissement à la portée du groupe, d’autant plus qu’il
dispose déjà d’éléments structurants sur lesquels il a investi depuis 2014.
186
Une place de marché est un site de distribution e-commerce référençant une gamme de services et de
produits proposés par des vendeurs tiers à destination du grand public (plateforme
« B to B to C »
)
, à l’i
nstar de
plateformes existantes de distributeurs classiques (Amazon, Cdiscount, Rakuten
, Carrefour…) mais aussi
désormais de grandes marques de référence (Accorhotels.com, Oui.SNCF
…)
.
187
Le passage au
e-commerce
des commerces de proximité nécessite un effort d’accompagnement pour
la prise en main des outils qui pourrait par exemple donner lieu à de nouveaux services dans les locaux
postaux (formations professionnelles)
e-commerce-un-defi-pas-si-simple-a-relever_6060321_3234.html
Le Monde - 19 novembre 2020).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
80
diversifie progressivement son offre de référencement
188
(téléphones, ordinateurs
reconditionnés, meubles et ustensiles de jardin, électro-
ménager…).
-
Un probable soutien et écho favorable de ses actionnaires : le groupe Caisse des dépôts,
très actif dans le domaine des investissements numériques et la revitalisation des
centres-villes,
et l’Etat à travers le plan de relance
;
-
Les atouts incontestables du groupe en la matière : le chemin déjà parcouru et les
premiers enseignements du développement de « Ma Ville, Mon Shopping », son
positionnement de tiers de confiance numérique souverain, l
’audience
de
La poste.fr
et
les outils numériques du groupe (cf.
infra
3.4.2.1), son
cœur de métier logistique,
son
réseau territorial.
Les GAFAM affichent
d’ores et déjà ce type d’
ambitions. Amazon met en avant des
offres sur son site (via l’onglet «
soutenons les entreprises françaises
»)
et annonce qu’il
contribuera à l
’
accélération de la numérisation des commerces de proximité
189
qui restent en
France peu numérisés
190
. Facebook France s’est rapprochée de la confédération des petites et
moyennes entreprises (CPME) pour proposer ses offres de services de manière comparable
191
.
3/
Les usages et la demande d
’offres de
transports en éco-mobilité ont progressé.
Les usages se sont multipliés singulièrement dans les grandes métropoles mais aussi
dans le reste du territoire
192
. Ce mouvement de fond milite pour que le groupe reste attentif à la
qualité de ses partenariats et accorde une priorité à ce type de marchés pour lesquels il
commence à démontrer sa nouvelle expertise. Des synergies avec la branche Numérique sont
égalemen
t envisageables compte tenu de l’importance croissante prise pa
r les technologies
embarquées, en particulier sur les VAE
193
.
188
En revanche, la poste.fr et La Boutique ne comportent aucune mention de l’offre et des produits «
Ma
Ville, Mon Shopping », commercialisés sur un site totalement séparé.
189
Le directeu
r général d’Amazon France a récemment (13 novembre 2020) déclaré
: « «
Aujourd’hui 70
% des commerces en Allemagne sont numérisés contre seulement 30 % en France, on veut les aider. On a bâti un
accélérateur numérique qu’on propose et on a baissé les frais
d’inscription en ligne et on les offre sur 3 mois. On
va leur proposer des formations, on va expliquer l’ensemble des choses qui fonctionnent sur notre site. On va
mettre plus de 300 personnes à leur disposition pour les aider.
»
190
Lors du 2
ème
confinemen
t, le ministre de l’économie a promis une aide directe de 500
€ pour
accompagner les entreprises fermées administrativement (au total près de 120 000) qui ne seraient pas encore
numérisées. «
En France, seulement 37 % de TPE-PME possèdent un site Internet, et 9 % ont un site marchand
».
(Le Monde, 13 nov.2020).
191
dispositif-pour-aider-les-commerces-de-proximite-a-sappuyer-sur-le-numerique-face-a-la-crise
(communiqué de
presse conjoint CPME
–
Facebook France / 16 novembre 2020)
192
Hors la période du 1
er
confinement, la fréquentation des pistes cyclables sur janvier
–
août 2020 a
bondi de + 29 % en France par rapport à 2019. Cette fréquentation progresse nettement quel que soit
l’environnement : +
34 % en milieu urbain, + 20 % en périurbain et + 19 % en rural sur la période post-confinement.
(« Vélo et territoires », en lien avec le Ministère de la transition écologique et solidaires
–
septembre 2020).
193
(Les Echos - 29 mai 2020).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
81
Recommandation n° 1 (La Poste) Tirer les enseignements des conséquences de la
crise sanitaire et économique en regroupant sur une puissante place de marché sur
la Poste.fr
, les offres de
e-commerce
de proximité.
La nécessité d’établir
des bilans exhaustifs et plus détaillés à destination du conseil
d’administration
La préparation du nouveau plan stratégique « La Poste 2030
» est l’occasion de
tirer les
enseignements du foisonnement de nouveaux services initiés
depuis le début de « la Poste
2020 ». Be
aucoup d’initiatives
ont été lancées, singulièrement depuis 2016 et la création des
Business units
ad hoc
au sein de la BSCC. La plupart n’est pas arrivée à
maturité même si
certains services d
ans l’impasse
ont été arrêtés à juste titre
après quelques années d’exploitation
.
Il paraît indispensable de disposer désormais et à échéance régulière de bilans
économiques et financiers plus complets des services pour prioriser les actions à
venir (accentuer le développement des marchés les plus porteurs et au contraire abandonner les
marchés qui peinent à s’
établir). Ces données doivent également permettre de définir plus
nettement la doctrine d’innovation de la branche et du groupe
en matière de services :
S’agissant des
nouveaux services « organiques »
on peut considérer à l’instar de
la
CDC
qu’il est souhaitable que «
la BSCC lance au maximum ce type de nouvelles expériences
qui par essence ont un coût de test très limité. L’objectif de ces nouvel
les activités est de
valoriser les actifs de La Poste et d’amortir sa base de coûts fixes (notamment les locaux et les
employés). De telles activités peuvent avoir des marges très significatives et même si en
apparence très modestes en chiffre d’affaires p
euvent être très relutives en marge
. » Pour
autant, le
s documents présentés en conseil d’administration font le plus souvent l’impasse sur
certaines données importantes. Les données sont présentées le plus souvent de manière agrégée
par grandes catégories
d’offres
, en insistant sur la croissan
ce du chiffre d’affaires global
sans
analyse exhaustive (service par service), sans détail des hypothèses de coûts analytiques, du
niveau des marges/pertes d’exploitation induites par ces nouveaux services
des postiers/facteurs
et des impacts de transformation RH.
S’agissant des
opérations de croissance externe
, les données économiques et
comptables présentées aux comités de la stratégie et des investissements (CSI) et en conseil
d’administration permettent de connaître
précisément les résultats des principales filiales
acquises. La Poste a par ailleurs mis en place une revue annuelle des acquisitions (analyse
« post-mortem ») qui permet de juger de la pertinence des principales opérations de croissance
externe. Elle permet à la direction générale du groupe de présenter à son conseil les suites des
acquisitions importantes, telles que la prise de contrôle d’EDE
194
. Reste que ces analyses ne
traitent pas des acquisitions de moindre ampleur
. Par ailleurs, l’application des rè
gles de
comitologie de la Caisse des dépôts induit que le seuil d’examen des opérations de croissance
externe par le CSI et le
chiffre d’affaires
de La Poste va passer de 30 à 100 M€
, ce qui va
mécaniquement limiter le contrôle des instances de gouvernance. Plus globalement, il
semblerait utile,
à l’heure d’établir le nouveau plan «
La Poste 2030
» et, à l’avenir, à échéance
régulière (à un rythme bis
annuel, par exemple) d’analyser les performances de l’ensemble des
194
Cf.
supra
–
point 3.2.1.2.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
82
acquisitions réalisées dans le domaine des nouveaux services pour nourrir la réflexion
stratégique, faire le tri et concentrer les investissements en développement sur les activités à
plus fort potentiel.
Recommandation n° 2 (La Poste) Présenter,
a minima
une fois par an, au conseil
d’administrat
ion un état détaillé et exhaustif des nouveaux services de proximité,
qu’il
s soient organiques ou
issus d’opérations de croissance externe
, en précisant
leur bilan financier, leurs perspectives de développement et de rentabilité et, le cas
échéant, les raisons de leur abandon.
3.4.2
Une stratégie à plus fort impact en mobilisant
l’ensemble des composantes
du groupe
Beaucoup d’offres
innovantes de services
sont aujourd’hui concurremment lancées et
de manière éparse dans la quasi-totalité des branches du groupe La Poste. Le groupe a par
ailleurs multiplié ces dernières années les opérations de croissance externe, en particulier ces
dernières années dans le domaine des services, ce qui a eu pour effet de complexifier
l’organigramme et par voie de conséquence le pi
lotage et le suivi des nouveaux projets.
Le choix fait de laisser éclore les innovations de services dans toutes les composantes
du groupe peut être stimulant. Mais les nouveaux services de proximité développés par la BSCC
cohabitent en pratique avec des
initiatives sœurs ou cousines initiées dans d’autres branches du
groupe voire par ses actionnaires
195
. Cette situation engendre des surcoûts de coordination et
des pertes d’efficacité
, ne serait-ce que pour appréhender de manière exhaustive les offres, les
faire connaître, les développer et identifier les synergies
aptes à en accroître l’impact
opérationnel. Cette dispersion plaide,
a minima,
pour une mobilisation plus ordonnée des
moyens « supports » (communication, moyens numériques, équipes commerciales, réseaux
institutionnels) du groupe qui concourent aux côtés des « opérationnels » à accroître la notoriété
et le potentiel commercial de ces nouveaux services auprès des clients de La Poste. Ce besoin
de rapprochement des équipes en charge d’opérer d
es services concerne les branches entre elles,
les équipes de La Poste maison mère et celle des filiales acquises, le groupe La Poste et celles
de la CDC, devenue son actionnaire majoritaire.
La Poste pourrait adopter de nouvelles
formes d’organisation
Il pourrait ainsi être envisagé de :
Conférer un positionnement plus stratégique et cohérent aux entités qui contribuent à
répondre aux besoins des clients (commerciaux, marketing, communication classique et
digitale
…) et qui sont aujourd’hui disséminées
dans le groupe. La culture du service aux
clients particuliers a certes progressé ces dernières années (cf. mesure de la qualité de
195
Cf.
supra
. 1.2.3.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
83
service
via
le NPS) mais la culture « industrielle »
196
, de mise en œuvre de processus de
production/distribution par les établissements Courrier-colis reste première dans un groupe
qui se perçoit de prime abord en pourvoyeur de services «
B to B
»,
comme l’ont indiqué
plusieurs des interlocuteurs de la Cour. La BSCC a progressé dans ce domaine en créant
une unité en charge du marketing client (« BU grand public ») mais
l’a positionnée
au
même niveau hiérarchique que les deux principales BU « métiers » qui initient et prestent
les services de proximité (les BU « Nouveaux services » du facteur et «
Silver
/santé ») ce
qui oblige les équipes de la BSCC à des efforts constants de coordination intra-branche et
avec leurs homologues ou concours des autres entités des branches en contact avec les
clients (branches Réseau et Numérique).
Mobiliser l’ensemble des sites physiques et
des outils numériques
197
du groupe pour
promouvoir les
nouveaux services de proximité. L’analyse des conditions de
commercialisation des offres de services de La Poste laisse apparaître une forte
spécialisation des points de vente du groupe selon une logique par branche qui crée des
cloisonnements artificiels. Plusieurs nouveaux services de la BSCC ne sont pas proposés
à la vente, ni même promus dans le Réseau alors même que ce dernier propose des services
aux particuliers (La Poste mobile). Il en va de même de la branche Numérique qui met peu
en avant les nouveaux services, laissant
l’initiative aux services commerciaux de
La Poste
ou aux sites des filiales, tout en accordant une large place à l’offre courrier
, colis et aux
services numériques qu
’elle
a développés. Malgré les efforts de coordination entre les
différentes directions commerciales au sein du groupe (zones de marchés communes), il
est difficile pour un client de L
a Poste (particulier ou même petit professionnel) d’avoir
connaissance de l’
ensemble de ces offres. Le développement des nouveaux services se
prive, de fait, de la notoriété que pourrait lui procurer le réseau physique (17 000 points de
contact) et numérique (plus de 20 millions visiteurs/mois) de La Poste.
Le groupe et son nouvel actionnaire de référence, la Caisse des dépôts, doivent tirer
parti de leurs synergies.
Le groupe La Poste et la CDC ont mis en place les « comités Mandarine
198
», réunis
deux fois/mois au niveau de la présidence des deux sociétés pour aborder ces sujets. Des
groupes de travail conjoints traitent de la coordination sur des projets opérationnels communs.
La Poste et la CDC peuvent mettre à profit leur expérience dans deux principaux domaines.
196
La culture du groupe La Poste est encore fortement marquée par une culture industrielle de distribution
d’objets physiques à l’échelle de tout le territoire, qu’a parfaitement exprimé l’un des directeurs rencontré
s («
C’est
le process qui drive l’activité
des services
»). Or le développement des services suppose avant tout une
connaissance fine des besoins du marché et la création de liens avec des clients pour leur exposer et les convaincre
de la pertinence des offres de prestations proposées.
197
Outre la p
uissance d’audience des sites du groupe (notamment
le site
laposte.fr
/ cf.
supra
), la branche
numérique a patiemment construit une importante base de 20 millions de clients (
vs
9 millions en 2017) grâce
l’outil du
compte-client unique (CCU). Appuyé à un « puits de données » (
Datalake
), il permet d’apporter une
vision panoramique des clients du groupe via une Fiche client utilisée via les bureaux de poste (Smartéo), les
smartphones des facteurs (Factéo) et les sites du groupe.
198
L’opération «
Mandarine » désigne le rapprochement de la Poste (logo de couleur jaune) et de la CDC
(logo de couleur rouge).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
84
Le premier concerne le développement des territoires.
S’agissant de
la présence de La Poste
dans les Maisons France Services (MFS, ex Maisons de services au public - MSAP), les
équipes postales y sont une des parties prenantes avec le soutien financier de la Banque des
territoires qui a en charge le développement de ces maisons regroupant plusieurs organismes
publics dans chacun des cantons du territoire. Cet item semble relever plutôt des missions de
service public d’aménagement du territoire
199
de La Poste et non de ses services
commerciaux
200
. En revanche, La Poste aurait intérêt à analyser les points de convergence et
les synergies possibles avec les politiques déployées par la CDC et la Banque des territoires
dans l’optique du développement de ses offres à destination des commerces
de proximité (cf.
supra
), notamment les programmes destinés à revitaliser les centres villes («
cœur de ville
»).
Le deuxième domaine concerne les secteurs du vieillissement (
silver
) et de la santé qui
peuvent être sources de synergies fructueuses entre les deux entités.
L’un des
premiers
exemples concrets de cette coopération est le développement de viagers solidaires
(Viagévie). Viagévie
201
est une démarche incluant sécurité financière (offre immobilière de
viager portée par la Banque des Territoires PACA et SOLIHA Provence via la SAS Viagévie)
et bouquet de services délivrés à domicile par La Poste. Grâce à la vente du bien, le senior
bénéficie d’un
capital
et d’une rente mensuelle
qui lui permettent de financer des services,
coordonnés par un accompagnant postier dédié et formé en gérontologie : téléassistance,
Ardoiz, visites de lien social, portage de médicaments etc. Ce bouquet de services
personnalisée peut évoluer selon les besoins
liés à l’âge.
A la libération du bien, celui-ci est
rénové et proposé à la location ou à l’accession sociale à des jeunes ménages
.
Schéma n° 4 :
Dispositif « Viagévie » (collaboration CDC
–
La Poste)
Source : CDC
199
Qui fait l’objet d’une compensation financière de l’Etat de 174 M€ (pour un coût net de 231 M€)
200
Dans de récentes prises de paroles, le président de La Poste a évoqué les services de « médiation
numérique
» que pourraient fournir les postiers, s’appuyant sur l’expérience VSMP. Il fait écho aux groupes
Mandarine évoquant des «
services d’inclusion numérique
» dans les MFS et la vol
onté du gouvernement d’un
plan de lutte contre l’illectronisme. Reste la question de la nature commerciale de ces offres dont la rentabilité
n’est pas avérée (cf. VSMP) et par voie de conséquence une éventuelle solvabilisation par financements publics.
201
Viagévie est actuellement expérimenté à Marseille et portera sur 40 propriétaires occupants âgés. La
convention de partenariat entre la Banque des Territoires et La Poste a été signée en mai 2020. Les prochaines
étapes sont
l’acquisition des logements par Viagévie et l’accompagnement des premiers seniors par La Poste.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
85
Au-delà de ces actions, une recension précise des participations réciproques des
entités de La Poste et du groupe CDC et un alignement stratégique des doctrines
d’investissements
semblent un préalable indispensable pour repérer les éventuelles
concurrences
202
tout comme les points de convergence et les synergies économiques et
opérationnelles possibles. Enfin, il serait utile que les directions métiers (vieillissement,
santé, banques des territoires) de la CDC soient parties prenantes, en amont aux réflexions
stratégiques et en aval à
la mise en œuvre
opérationnelle et aux bilans établis de cette
stratégie (par exemple, lorsque sont examinés en comitologie les projets de croissance
externe de La Poste) supervisés essentiellement à ce stade par la Direction des
participations stratégiques de la Caisse.
Recommandation n° 3 (La Poste
–
Caisse des dépôts) Faire un état des lieux complet
des participations réciproques et
s’appuyer sur des synergies et des points de
convergence stratégique entre le groupe La Poste et le groupe Caisse des dépôts en
matière de nouveaux services de proximité.
3.4.3
Une stratégie à rendre plus ambitieuse sur les effets de transformation
En déclinant sa stratégie « Ambition 2020 : vers le monde des services » en décembre
2015, la BSCC avait indiqué que sa réussite serait jugée à l’aune de trois éléments
principaux :
1/ «
Avoir engagé le virage vers les services
» en obtenant
1,6 Md € de chiffre d’
affaires
supplémentaires (hors hausse tarifaire du courrier)
dont + 600 M€ de chiffre d’affaires
sur les nouveaux services à horizon 2020 ;
2/ Etre perçu «
par chaque clie
nt comme un prestataire de service d’excellence
»
,
mesuré notamment à travers un indicateur synthétique communément utilisé dans les
entreprises (
Net promoteur score
- NPS
203
)
avec l’objectif d’atteindre un NPS de 70 pour
les services ;
3/ Assurer que les postiers soient des «
acteurs et bénéficiaires de cette transformation
vers le monde des services
».
D’abord mesuré à travers des indicateurs très généraux
(engagement des postiers, absentéisme), cet enjeu important pour le groupe se
matérialise depuis 2019 par des objectifs quantitatifs plus str
ucturants d’emplois liés
aux nouveaux services.
S
’agissant du
deuxième point, la qualité de service, La Poste est en progrès ces dernières
années avec une augmentation de 45 % de son indicateur de qualité de service entre 2015 et
202
Lors du CA de La Poste du 10 décembre 2015 a été évoqué un exemple de risque de « télescopage »
stratégique : «
après avoir investi sans La Poste, mais aux côtés de certains de ses concurrents, dans la plate-
forme logistique de La Chapelle à Paris (Sogaris), la CDC entreprend de financer des entreprises qui
concurrencent La Poste sur la Lettre recommandée. »
selon un des administrateurs représentant les salariés.
203
Le NPS est un indicateur simple mesurant la satisfaction client (« recommanderiez-vous cette
entreprise/ce produit/ce service à votre entourage ? ») via une échelle de 0 à 10. Il se calcule par différence entre
le pourcentage parmi les clients interrogés de « promoteurs » de la marque (notes 9 ou 10) et les « détracteurs
(notes de 0 à 6). La BSCC s’est fixé un objectif ambitieux
: un NPS de 70 pour les services qu’elle propose.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
86
2019
, même si elle n’a pas encore atteint le niveau optimal (70). L’enjeu est de poursuivre cette
progression et d’informer les instances du
groupe de manière plus régulière et plus en détail
(par services, y compris pour ceux opérés par les filiales de la BSCC).
Les deux autres critères de réussite de la stratégie de diversification nécessitent de la
même manière un suivi régulier mais surtout d’en préciser et d’en renforcer les ambitions.
La poursuite de la diversification dans les services de proximité ne doit pas avoir
pour seul objectif de développer le
chiffre d’affaire
s
La Poste dispose d’une capacité théorique d’investissements et d’endettement
accrue du
fait de la nette augmentation de ses fonds propres
suite à l’intégration récente de l’actif CNP en
2020. Elle envisage ainsi de nouvelles acquisitions dans le domaine des nouveaux services pour
atteindre ses objectifs de
chiffre d’affaires.
Pour autant, cette capacité
d’investissement n’
est pas infinie dans la mesure où le groupe
doit continuer à investir pour d’autres activités stratégiques, en particulier le colis et l’e
-
commerce. Par ailleurs, la crise sanitaire a rappelé la nécessité d
’
être vigilant sur le niveau de
trésorerie
204
du groupe.
Ces éléments plaident pour que la stratégie de diversification de La Poste pondère de
manière plus importante les enjeux de rentabilité/profitabilité des nouveaux services de
proximité. Un suivi transparent et documenté de la profitabilité de ces offres de services à
destination des managers, des salariés et des instances de gouvernance
s’impose. Il s’agit de
n’être plus seulement
«
focalisé sur les analyses de
s chiffres d’affaires additionnel
s »,
comme
le note la CDC
, mais d’effectuer
une analyse économique et financière plus complète
–
y
compris pour les services dits organiques - prenant systématiquement en compte pour chacun
des services les résultats d’exploitation, les niveaux de rentabilité des capitaux investis et les
capacités de ces activités à générer de la trésorerie disponible (
free cash-flow
).
Les ambitions de transformation des métiers et compétences des postiers et des
facteurs doivent
être renforcées et accompagnées d’un plan de transition
étayé
Le développement des nouveaux services a reposé majoritairement ces dernières années
sur des opérations de croissance externe qui ne se sont que très modérément traduites par des
mobilités de facteurs vers ces nouveaux services. Par ailleurs, le volume des prestations liées
aux nouveaux services n’est pas encore d’un n
iveau suffisant pour transformer le quotidien
professionnel des facteurs. Pour autant, La Poste évoque dans les premiers documents
préparatoires au plan « La Poste 2030 » deux principaux objectifs.
204
Constatant une érosion rapide de sa trésorerie lors du 1
er
confinement, la Direction financière du groupe
a ainsi lancé une émission obligataire de 1,8 Md€.
À
fin avril 2020, la trésorerie de La Poste s’établissait à 3,6
Md€ et s’est élevée à 3,1 Md€ fin juin 2020.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
87
3.4.3.2.1
L
’augmentation
, projetée par La Poste, du nombre de prestations facteurs liées aux
nouveaux services pourrait être plus ambitieuse et explicitée en détails et méthodes
Graphique n° 12 :
Prestations facteurs de nouveaux services de proximité (en millions)
Source
: Cour des comptes, d’après les données de La Poste (séminaire stra
tégique nov. 2020)
La Poste insiste sur le fait que le nombre de ces prestations a été multiplié par cinq entre
2015 (4 millions) et 2019 (22,4 millions).
Elle espère multiplier ce chiffre par 2,5 d’ici 2025
(50 millions) puis le tripler à nouveau d’ici 2030 (150 millions).
Cet objectif semble, de prime abord, assez ambitieux. Il faut cependant préciser, qu
’à
l’heure actuelle, la très grande majorité
(plus de 80 %) des prestations facteurs liés
aux nouveaux services concerne des services de collecte et de portage de proximité très proches
des métiers classiques de distribution. Les grands nouveaux domaines d’intervention
représentent une part marginale de cette augmentation :
-
Les prestations «
silver
/santé »,
essentiellement l’offre VSMP
et le portage de repas,
représentent un niveau symbolique de quatre
prestations par facteur dans l’année
;
-
Le niveau s’agissant des services liés à la transition écologique (
recyclage et
diagnostics) est à peine plus important : une prestation par mois en moyenne par facteur.
En pratique, passer à 150 millions de prestations facteurs dans les nouveaux services
d’ici 2030 ne constituerait pas un bouleversement structurel du mét
ier de facteur. Dans le même
temps, La Poste anticipe une réduction de moitié des objets composant la sacoche du facteur
passant de 9,2 Md d’objets (2019) à 4,7 Md (2030) dont la
distribution. Les 150 millions de
prestations projetés ne représenteraient donc
que l’équivalent
de 3 % du total des « gestes »
facteurs liés à la distribution du courrier et des colis.
La Poste pourrait, en réalité, être plus allante à ce sujet dans le cadre de son plan
stratégique si elle veut répondre à son ambition première de faire des postiers et des facteurs
des
« acteurs de la transformation vers le monde des services
». L’une des explications de cette
relative prudence provient probablement du fait que le niveau actuel des prestations intègre un
volume très conséquent (9 millions en 2019) de gestes facteurs liées à la distribution au profit
4
5,1
6,2
8,8
22,4
27
50
150
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Objectif
2025
Objectif
2030
Nombre de prestations facteurs liées aux nvx services de proximité -en millions
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
88
de Solocal (ex
–
Pages Jaunes) des annuaires papier qui prendra fin en 2020
205
. A tout le moins,
il paraît indispensable que La Poste explicite dans le cadre de « La Poste 2030 » le détail par
services des objectifs quantitatifs de nouvelles prestations et des moyens à mobiliser pour les
atteindre, en informant régulièrement les instances de gouvernance.
3.4.3.2.2
L
’objectif d’
emplois consacrés aux nouveaux services, anticipé par le groupe,
devrait s’appuyer sur un plan concret accompagnant cette transformation
.
La Poste évalue les effets sur l’emploi de cette diversification à hauteur de 7 790 emplois
(EAA
206
) d’ici 2023, dont 4
810 emplois dans les filiales et 2 980 emplois destinés aux postiers
actuels, eux-
mêmes répartis en 2 300 équivalents d’emplois de postiers (prestations induites
pouvant être réalisées pendant les tournées) et 680 emplois de postiers en mobilité (prestations
pouvant être réalisés par les postiers actuels dans le cadre de mobilités vers les filiales).
L’augmentation
espérée
entre l’estimation pour 2018 et l’objectif 2023 est significative
(de l’ordre de + 300 %). Elle est d’ailleurs comparable à la croissance du chiffre d’affaires
projeté au cours de la même période. Pour autant, les effets de structuration sur l’emploi au sein
du groupe La Poste restent en fin de période globalement marginaux. La cible de 7 790 emplois
(à l’horizon 2023) représente 3 % des eff
ectifs actuels du groupe
207
et si l’on rapporte la cible
de mobilité des emplois de postiers qui pourrait être atteinte en 2023 (680) au total des facteurs
(70
000), l’impact en effectifs est autour de 1 %.
On peut cependant
s’interroger
sur la capacité du groupe à atteindre ses objectifs en
termes d’impacts RH et à
réallouer ses effectifs internes des activités historiques vers les
nouveaux services de proximité, compte tenu du peu de résultats obtenus à ce stade. En pratique,
peu de facteurs envisagent de se tourner vers les nouveaux métiers de services des filiales : en
février 2021, on dénombre quatre franchisés
d’A
xéo Services issus de La Poste. Ces freins à la
mobilité tiennent aussi à la nature différente des statuts des salariés
de part et d’autre.
La Cour recommande que La Poste corrobore ces hypothèses de structuration des
nouveaux services
à la lumière d’éléments de méthode plus précis en établissant
un plan
concret, détaillé et chiffré
–
y compris les efforts de formation - du transfert de masse salariale
entre les métiers de la distribution « classique » et ceux liés aux nouveaux services. Ces
éléments devraient faire l’objet d’une i
nformation régulière
sur sa mise en œuvre à destination
d
u corps social de La Poste et du conseil d’administration
.
205
pages-blanches-et-jaunes-est-imminente.php
(Le Figaro - février 2019).
206
Données en EAA (Equivalent Agent Année).
207
Le groupe emploie 249 304 collaborateurs « postiers » (en EAA, dont près de 15 % hors de France)
dont 70 000 facteurs. (R
apport d’activité 2019)
.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
89
Recommandation n° 4 (La Poste)
Mettre en œuvre
un plan relatif aux ressources
humaines pour accompagner le développement des nouveaux services de proximité
3.5
Une stratégie à réexaminer dans le cadre du nouveau plan stratégique
Le bilan de la stratégie de diversification dans les services de proximité menée par la
branche Services
–
Courrier
–
Colis (BSCC) du groupe La Poste dans le cadre de son plan « La
Poste 2020 » est mitigé.
Développé depuis 2014, ce
nouveau pan d’activités dans le domaine des service
s
apporte au groupe un
chiffre d’affaires qui s’élève à
un demi-milliard
d’euros
en 2020. Mais
ces nouvelles activités pèsent très peu et contribuent marginalement aux résultats du groupe
public et de sa branche principale (moins de 1,7 %
du chiffre d’affa
ires du groupe La Poste, à
peine un peu plus de 4,2 % du CA de la BSCC en 2020). De surcroît, ces prestations ne
transforment pas les métiers et les compétences des postiers historiques, pour la plupart éloignés
de ce nouveau champ d’activités
.
Toute démarche de diversification et d
’innovation suppose une prise de risques et des
tentatives infructueuses. Mais au terme de ces six premières années
d’exploration tous azimuts
de nouveaux marchés de services,
la poursuite d’une
méthode à large spectre, qui a permis, ici
ou là, de vrais succès
et l’émergence de certaines potentialités commerciales
, ne rassure pas sur
la capacité du groupe et de la BSCC à atteindre les objectifs
ambitieux qu’elle espère dans les
deux ans (plus de
1,1 Md€ de CA d’ici 2023)
.
La cri
se sanitaire et l’élaboration du nouveau plan stratégique «
La Poste 2030 » doivent
être l’occasion de revoir la méthode
de diversification dans les services et de viser des objectifs
toujours ambitieux mais plus structurants pour la mutation du modèle postal français. Au
moment où La Poste fait face aux répercussions de la crise sur son modèle économique, avec
notamment accélération du déclin du courrier, plusieurs enseignements de la période écoulée
paraissent s’imposer
au groupe postal qui est invité à :
-
Etre plus sélectif dans l
es choix d’investissements
, en ne cherchant pas à explorer
toujours plus de nouveaux secteurs
208
. L’étude de marché présentée en mars 2019
a
fourni une
grille d’analyse
utile (marchés économiquement porteurs, synergies au sein
du groupe avec des impacts de transformation RH, adéquation aux valeurs - et ajoutons-
le, aux atouts - de La Poste)
. S’en écarter c’est prendre le risque de continuer à
disperser
208
Le nouveau plan stratégique «
La Poste 2030, engagée pour vous
» porte trois objectifs liés aux
nouveaux services de proximité dans les trois univers de services identifiés en 2019 (santé/silver, écologie,
territoires) : tripler le CA des services de logistique de proximité, devenir le leader des services
silver
économie et
santé autour du domicile
et devenir le leader de l’efficacité énergétique des logements, l’économie circulaire et la
connaissance des territoires. Outre le développement des activités existantes, La Poste indique vouloir explorer
sept nouveaux marchés de diversification (
nouvelles filières de l’économie circulaire
, self-stockage, mandataire
immobilier, télésurveillance,
comparateur d’offre
, conciergerie de quartier, multicolis). Mais le groupe reconnaît
que cette réflexion stratégique n’emporte pas
de décision de faire ou ne pas faire des instances de gouvernance.
Chaque proposition fera l‘objet d’un examen spécifique suivant les règles de gouvernance du groupe sur la base
de l’analyse de chaque marché.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
90
ses moyens dans une multitude de projets de développements, de ne pas approfondir les
domaines porteurs et de maintenir des activités qui ne décollent pas ;
-
Tirer parti des effets de réseau insuffisamment utilisé
. La Poste dispose d’atouts
certains
pour toucher une multitude de clients potentiels : des outils numériques puissants
renforcés au cours de la dernière période, une implantation territoriale et des
infrastructures logistiques modernisées sans équivalent, le besoin de services de
proximité réaffirmé lors de la crise sanitaire et la compréhension par les postiers de la
nécessité de trouver des relais de croissance au déclin inéluctable du courrier ;
-
Décloisonner son organisation en métiers qui prive La Poste
d’
efficience opérationnelle
(concurrence des innovations, délais de développement, surcoûts induits par les
nécessaires coordinations interbranches, visibilité incomplète de ses offres pour le grand
public)
. Il s’agi
t désormais d
’orienter
prioritairement
cette organisation à l’aune des
besoins des clients de La Poste et de la distribution tous azimuts des offres du groupe.
Les clients particuliers et professionnels
n’ont que faire des frontières postales
existantes entre le réseau des bureaux de poste et les réseaux de distribution des facteurs
et des salariés des filiales de La Poste, entre les réseaux physiques et les offres
numériques ;
-
Rechercher systématiquement des synergies de groupe en reliant les projets de
diversification de services aux grands enjeux de transformation de La Poste, eux-mêmes
enrichis de cette dimension « nouveaux services de proximité ». A titre illustratif, on
peut citer deux grandes priorités qui peuvent trouver un écho favorable de la Caisse des
dépôts, devenue actionnaire prépondérant : les activités silver/santé et la rénovation des
logements en synergie avec celles de bancassurance de La Banque Postale
–
CNP ; la
place de marché numérique
La poste.fr
en synergie avec le pôle logistiques (colis,
express, dernier kilomètre) et le réseau postal de proximité auprès des tiers vendeurs et
des consommateurs.
L
’avenir de la P
oste ne dépend pas, à très court terme, des nouveaux services de
proximité qui ne sont pas à la même échelle (27 millions de prestations facteurs en 2020) que
les offres principales du groupe : courrier (un peu plus de 7,4
Mds d’objets en 2020), Colissimo
(472 millions de colis en 2020, + 30 % en un an), Géopost (1,86 Md de colis en 2020, + 43 %
en un an), La Banque Postale
(7,7 Md€ de CA attendus en 2020, + 37 %
en un an grâce à
l’intégration de CNP Assurances).
Pour autant, au vu des opportunités et des atouts de La Poste,
les services de proximité ne doivent pas être absents de la stratégie du groupe et la nouvelle
revue stratégique doit être menée avec détermination et perspicacité pour développer une
activité rentable dans ce domaine.
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
La crise sanitaire et économique liée au Covid a affecté l’activité du groupe mais a
également confirmé le besoin de présence postale sur tout le territoire et a permis
d’
identifier
des marchés de services prometteurs dont certains étaient en germe, comme par exemple les
services d’accompagnement à la numérisation des commerces de proximité («
Ma Ville, Mon
Shopping »).
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
91
La part des nouveaux services de proximité dans le ch
iffre d’affaires du groupe La P
oste
n’a cessé de croître mais
reste encore faible (1,65 % du CA du groupe La Poste en 2020 vs 0,2
% en 2016), et repose de plus en plus sur des opérations de croissance externe qui ne sont pas
exemptes de risques.
Cette diversification dans les services souffre de la faible utilisation par La Poste des
leviers internes de promotion et de distribution à sa disposition (réseau des bureaux de poste,
sites internet), pour en démultiplier l’impact auprès de ses potentiels clients
particuliers et
professionnels. Les incitations internes au développement des nouveaux services sont par
ailleurs encore peu nombreuses et peu attractives, malgré un soutien relativement consensuel
du corps social des postiers à cette stratégie.
La Cour invite la BSCC, qui
dispose d’
une méthodologie interne très outillée, à
transmettre régulièrement
à son conseil d’administration
une information détaillée sur les
enseignements des services qu’elle a abandonnés d’une part et sur les
résultats (CA, marges,
impacts RH) de
l’ensemble de
s nouvelles activités
qu’elle
expérimente et commercialise
d’autre
part. Elle est invitée aussi à identifier les points de convergence (silver et santé, territoires)
avec la Caisse des dépôts, devenue actionnaire majoritaire du groupe.
La stratégie de diversification vers les services ne doit pas perdre de vue les ambitions
originelles
et les moyens concrets à mettre en œuvre pour transformer les métiers des postiers
et des facteurs.
La Poste doit tirer tous les enseignements des conséquences de la crise sanitaire et de
ces six premières années de développement des nouveaux services pour réviser sa stratégie en
s’organisant mieux et en concentrant
ses efforts sur les marchés les plus prometteurs, tout
particulièrement ceux offrant des synergies dans le domaine numérique. La Poste pourrait, en
particulier, saisir l’opportunité de la numérisation des usages de consommation
et prendre
appui sur ses atouts numériques et logistiques pour étudier la possibilité de transformer le site
laposte.fr en une place de marché souveraine puissante.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
92
ANNEXE
Annexe n° 1. Panorama des principaux nouveaux services de proximité de La Poste
(branche services
–
courrier - colis)
................................................................
93
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
93
Annexe n° 1.
Panorama
209
des principaux nouveaux services de proximité de La
Poste (branche services
–
courrier - colis)
1/ Services liés à la transition démographique et sanitaire
Prestations de services santé et hors santé notamment à destination des seniors (
Silver
économie)
a)
Prestations de santé à domicile (PSAD)
Asten Santé (filiale à 52,4 % / acquisition)
La Poste a pris une participation majoritaire (juin 2017)
au capital d’Asten Santé. Cette
société fournit des services médicaux à près de 90 000 patients souffrant de maladies
chroniques, à domicile sur prescription médicale : assistance respiratoire, perfusion, nutrition,
insulinothérapie et maintien à domicile. En 2019, Asten Santé a poursuivi sa croissance et la
consolidation du secteur en ralliant d’autres structures régionales et en développant de
nouvelles activités comme le suivi en ventilation non invasive (VNI).
Diadom (filiale à 100 % / acquisition)
Société contrôlée
à 100 % par La Poste (octobre 2018). Acteur leader de l’urologie et
de la stomathérapie en France : prise en charge, livraison de matériel et suivi des patients. «
La
Poste accompagne DiaDom dans son développement, et lui ap
porte l’atout de son réseau
logistique et humain pour assurer la livraison des fournitures et du matériel médical
210
»
.
b)
Services à la personne (SAP), à destination notamment des seniors.
Axeo Services (filiale à 76 % / acquisition)
La Poste a pris une participation majoritaire dans Axeo services en 2016, un des
premiers opérateurs dans le domaine des services à la personne en France (220 agences).
L’entreprise s’adresse aux particuliers et aux professionnels (entreprises ou collectiv
ités
territoriales). Offre de services diversifiée et complète : entretien de la maison et des extérieurs,
garde d’enfant
s, accompagnement des personnes dépendantes, services aux entreprises
(nettoyage de locaux ou des espaces verts
…).
Help Confort filiale
d’Axeo
, se développe
également dans les domaines d
es travaux, de l’urgence et du
dépannage à domicile
XL Autonomie
(Société d’économie mixte départementale)
Société
d’économie mixte
, XL Autonomie, créée récemment (novembre 2019) par La
Poste avec le dépa
rtement des Landes, illustre sa volonté d’articuler un
bouquet de services
(« Vivre à domicile »), seule ou avec des partenaires, à destination des personnes âgées à
209
Liste non exhaustive établie par la Cour à pa
rtir des données fournies par la BSCC et de l’analyse des
informations disponibles sur le site du groupe
www.laposte.fr
, a priori complètes s’agissant des services aux
entreprises (B to B -
« La Poste solutions business
») mais éclatées et parcellaires s’agissant des services aux
particuliers et petits professionnels (B to C).
210
Cf. Communiqué de presse du groupe La Poste du 30 octobre 2018.
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
94
domicile : téléassistance,
tablette numérique, installation d’éclairage nocturne, passage
du
facteur pour maintenir le lien social, portage de médicaments.
« Savourer chez vous, en partenariat avec Elior » / « Les petites plats portés (avec
partenaire) », portage
211
de repas à domicile pour seniors « clé en mains » (Service La
Poste « solutions Business », facturé aux collectivités territoriales)
Service de portage de repas à domicile confectionnés avec un partenaire de restauration
(Elior ou autre) pour les seniors dans le cadre de la politique sociale des collectivités
territoriales. Assuré par les facteurs 6 jours sur 7.
Proxi Course repas / « Les petits plats portés (sans partenaire) », portage de repas
à domicile pour seniors (Service La Poste « solutions business », facturé aux opérateurs
de portage de repas)
Service de livraison de proximité à domicile par le facteur de repas récurrents et
programmés pour les seniors et les personnes fragilisées
. Il s’adresse
à tout opérateur public ou
privé
212
qui confectionne ou fait confectionner ces repas et souhaite externaliser la partie
portage au domicile via La Poste. Le passage du facteur jus
qu’à 6 jours
sur 7
permet d’assurer
,
en outre, une veille sociale quotidienne.
c)
Coordination de parcours de santé
Ardoiz, tablette numérique avec abonnement (filiale à 100 % « Tikeasy » /
acquisition)
La Poste a acquis en 2016 la start-up Tikeasy en vue de vendre la tablette Ardoiz
(éventuellement avec sa station d’accueil) accompagnée d’un abonnement à des services
associés (informations, divertissements, assistance téléphonique). Cette tablette numérique
simplifiée, installée par le facteur au domicile des personnes a été conçue pour couvrir les
centres d’intérêt des s
eniors. Elle leur permet notamment de maintenir un lien social numérique
avec leur entourage.
Veiller sur mes parents, solution pour favoriser autonomie et maintien à domicile
(filiale à 100 % « La Poste services à la personne » / création)
Service proposant de la téléassistance 7 j / 7 j et 24 h / 24 h et/ou des visites régulières
de lien social et de l’assistance au petit
dépannage, pour les personnes âgées à leur demande ou
celle de leurs aidants, réalisées par les facteurs.
211
Les repas ne sont pas simplement livrés mais apportés jusque dans la cuisine au domicile des personnes
concernées. Ces services récurrents et programmés
s’appu
ient sur la capacité de collecte, de transport local et de
distribution par les établissements postaux (plateformes industrielles du courrier -
PIC, collecteurs, facteurs…)
212
Le cas échéant, associatif (ex : la Croix-Rouge française
vieillir-a-domicile-une-priorite-pour-le-groupe-la-poste)
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
95
Proxi Vigie Cohésio (Service « La Poste Solutions Business »)
Service de visite de lien social et d’alerte, proposé aux collectivités
territoriales dans le
cadre de leurs actions sociales. Ces visites sont réalisées par les facteurs au domicile des
personnes âgées, fragiles et/ou isolées. 1 à 6 visites par semaine, à partir de 5 bénéficiaires et
pour au moins 2 mois.
Proxi Vigie Canicule / Grand froid (service « La Poste Solutions Business »)
Visites de prévention
des facteurs en cas d’alerte météo
auprès des citoyens les plus
vulnérables (état général, rappel de recommandations). Service activable en 24h.
Newcard (participation à hauteur de 27 % / acquisition)
La Poste est entrée au capital de cette start-up lilloise (sept. 2020) proposant des services
de télésurveillance/télémédecine de maladies chroniques prescrits par des cardiologues.
Nouvéal e-santé (participation majoritaire / acquisition)
La Poste a pris une participation majoritaire au capital de Nouveal e-santé (juillet 2020)
qui propose des solutions de préadmission administrative et médicale et des solutions de télé
suivi post-opératoire en ambulatoire ou dans le cadre de prise en charge de pathologies
chroniques. Nouvéal a notamment développé avec l’AP
-HP dans le cadre de la crise sanitaire
du Covid-
19 l’application de télésurveillance Covidom qui a contribué au désengorgement des
services hospitaliers.
2/ Services destinés à accompagner la transition écologique et énergétique (TEE)
a)
Collecte, tri et recyclage des déchets de bureaux
Recy’go
(filiale commune de La Poste et de Suez ; création)
Service porté par une
joint-venture
(créée en 2018) avec Suez afin de collecter et
valoriser les déchets de bureau. S
’appuie sur
les réseaux de collectes postaux et la capacité d’un
spécialiste du secteur (Suez) à traiter les flux de déchets, de toute taille ; offre complétée par
une filiale de La Poste
de l’économie
sociale et solidaire assurant le tri (
Nouvelle Attitude
).
-
Recy
’go E
ssentiel : solution globale de tri, collecte et recyclage des déchets de
bureau (papiers, cartons, bouteilles, canettes et gobelets)
-
Recy
’
go Liberté : solution de tri, collecte et recyclage des déchets de bureau en
packs (peu de déchets),
formule à l’
essai avant un éventuel engagement plus important
-
Recy
’
go Confidence : recyclage papiers avec données confidentielles et personnelles.
(Kadna
’
box scellés, certificat de destruction)
-
Exigo Archives
: d
éstockages d’archives papier,
ponctuels, sur une durée limitée (entre
2 et 12 jours ouvrés) : collecte, tri, recyclage, destruction archives confidentielles
-
Exigo DEEE
: D
échets d’équipements
électriques et électroniques (ordinateurs, écrans,
souris, cafetières, etc)
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
96
b)
Intermédiaire de la rénovation et de l’efficacité énergétique
DEPAR « Diagnostics Énergétiques pour Accompagner la Rénovation » (en
partenariat avec SOLiHA
213
) (Service de La Poste « Solution business » arrêté en 2020).
Validé par l’État et cofinancé par les énergéticiens au travers des certificats d’économies
d’énergie (CEE), le dispositif DEPAR,
proposé par La Poste (à partir de 2016), a pour but
d’apporter une aide aux collectivités territoriales afin de promouvoir les
rénovations
énergétiques auprès des propriétaires en situation de précarité énergétique. La Poste identifie
les zones à cibler en priorité, et envoie des facteurs prendre contact avec les personnes
concernées. Celui-ci complète un questionnaire avec les
personnes pour vérifier qu’elles
sont
éligibles au dispositif, puis
leur remet une documentation de sensibilisation et valide l’intérêt
pour un diagnostic (potentiellement réalisé par le facteur ou le partenaire SOLiHA) et une aide
de la collectivité dans la réalisation de ces travaux. Ce service est arrêté en 2020.
L’offre «
cousine »
Action Habitat
destinée aux collectivités pour le repérage des
besoins de rénovations
à destination de l’ensemble des administrés
, quelle que soit leur
situation, reste active.
EDE
–
Economie d’énergie (filiale à 75 % /acquisition fin 2019)
Services aux particuliers : «
Action Habitat Travaux
»
Offre d’accompagnement
de travaux de rénovation énergétique auprès des particuliers :
-
Conseils : identification des travaux de rénovation énergétique nécessaires, simulation
des aides financières, mise en relation avec un installateur labellisé RGE pour valider la
solution technique et réaliser un devis.
-
Prise en charge des démarches administratives par La Poste pour le bénéfice des aides
à l’isolation des habitations et l’installation des chaudières et le lancement des travaux
sans avancer le montant des aides
. La Poste fait l’avance fi
nancière, et gère le décalage
de trésorerie. Le particulier ne paye à l’installateur que le montant des travaux, aides
déduites.
-
Travaux proposés : isolation des combles et planchers bas, remplacement de chaudières
Services aux entreprises : Collecte et valorisation des CEE, optimisation des contrats de
fournitures d’énergie,
sensibilisation aux éco-gestes en entreprise.
c)
Services de mobilité durable (éco-mobilité)
Bemobi,
services d’
éco-mobilité pour entreprises et collectivités (filiale de La
Poste / valorisation de compétences internes).
Confrontée à la gestion d
’un important
parc automobile (+ vélos / VAE) et pionnière
dans la gestion de plans de mobilités e
t de solutions d’éco
-mobilité pour les facteurs, la Poste a
développé des services en direction des entreprises. Elle a rassemblé les offres de ses 3 filiales
–
Greenovia, Véhiposte et Mobigreen
–
au sein de
Bemobi
, active dans la mobilité durable
auprès des entreprises et collectivités territoriales dans
le domaine de l’
éco-mobilité (transport
213
1
er
acteur associatif du secteur de l’amélioration de l’habitat issu du rapprochement du réseau PACT
et du mouvement Habitat et Développement
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
97
de personnes et/ou marchandises) pour proposer à partir de 2016 une gamme complète de
services
B to B de laquelle ne demeure plus en 2020, faute de succès commercial, que l’offre
Vélo Citoyen :
-
Bemobi conseil recommandations, pour établir le meilleur diagnostic de déplacements
(plans de mobilité) ;
-
Bemobi gestion : solutions pour gestion du parc automobile ;
-
Bemobi formation : programme de sensibilisation et de formation des conducteurs ;
-
Offre Vélo Partage : Flotte de vélo électriques mise à disposition des collaborateurs
d’une entreprise
pour leurs déplacements locaux ;
-
Offre Vélo Citoyen
: Gestion et exploitation d’un service Vélos à Assistance Électrique
en location longue durée. Anticipation des pannes et dommages pour maintenir la
performance du VAE sur la durée. S
’adresse exclusivement aux collectivités publiques
ou EPCI qui souhaitent mettre en place une solution de mobilité active pour les
déplacements de leurs administrés.
o
Ex :
Véligo Location
en Ile de France (groupement
Fluow
auquel a participé
Bemobi avec Transdev, Vélogik et Cyclez) qui a été retenu pour le déploiement
de 20 000 vélos à assistance électrique à destination des Franciliens
3/ Services destinés à maintenir l’attractivité et l’accessibilité des territoires
a)
Collecte et remise de proximité
Parmi les expérimentations de nouveaux services menées ces dernières années, ces
offres sont les plus proches des activités classiques du facteur.
Il s’agit de servir les besoins de
livraison de proximité
des particuliers, de petits commerçants locaux, les
besoins de livraison
avec service
(installation, mise en main, maintenance simple) des grands acteurs de la
téléassistance, de la santé à domicile ou de produits de haute technologie et les
besoins
d’optimisation des flux physiques entrant et sortant des entreprises
(approvisionnement et
logistique des retours /
reverse logistic
des réseaux de distribution diffus, gestion des documents
et des navettes inter-établissements, logistique de la con
ciergerie d’entreprises, des fournitures
de bureau, de la gestion des vêtements et textiles professionnels…) en s’appuyant sur le réseau
des facteurs et les réseaux opérationnels de collectes et remises quotidiennes aux entreprises.
Proxi Contact = remise et collecte commentée (La Poste « solutions business » / création)
Offre de remise, collecte ou échange en main propre d’un document (pli ou support de
communication) par le facteur avec un message de communication personnalisé à destination
de clients ou
de prospects d’entreprises
Assurance de remise de la communication en main propre + collecte d’informations
-
Proxi Remise destineo (pli nominatif)
-
Proxi Remise locale (pli non nominatif) / remise commentée + collecte d’informations
-
Proxi Remise lettre
service facteur / + collecte d’informations
Collecte commentée de document : remise en main propre et message personnalisé
-
Proxi Contact Collecte, avec éventuel 2
nd
passage facteur
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
98
Proxi Courses, livraison de proximité (La Poste « solutions business » / création)
Livraison de proximité en J+1 à domicile par le facteur, au bénéfice des commerçants
locaux, des pharmaciens, des médiathèques ou
des fournisseurs de repas récurrents et
programmés pour les seniors (cf. supra)
-
Proxi Course commerçants : livraison de marchandises alimentaires ou non par facteurs
-
Proxi Course repas (cf.
supra
) : service de portage de repas auprès de seniors et
personnes fragilisées assurant en outre une veille sociale quotidienne.
-
Proxi Course Médiathèque : livraison de biens culturels en location ou prêt à des
personnes isolées et fragiles (vignettes de livraisons correspondant à 1 abonnement de
livraisons illimitées pendant 6 mois)
-
Proxi Course Santé : livraison à domicile de médicaments de la pharmacie avec ou sans
collecte
214
auprès de l’officine par les facteurs.
Proxi Equip, installatio
n et mise en main d’équipements
-
Proxi Equip PLV : installation de supports publicitaires (publicités sur les lieux de vente
/ PLV) par le facteur dans les réseaux de distribution ;
-
Proxi Equip Matériel : installation, mise en main et maintenance de petits équipements
(ex : pèse-personne, tensiomètre, tablette, box internet, box téléassistance, bracelet
téléassistance…)
Offre e-education, (La Poste « solutions business », en partenariat avec la société
UNOWHY)
SQOOL
:
Tablettes numériques et/ou ordinateurs portables à usage éducatif proposées
aux collectivités territoriales pour les établissements scolaires, configurées par les postiers et
portées par les facteurs. Cette solution s’accompagne d’un service de maintenance et de
remplacement pendant la durée du contrat (3 ans). Lancée en 2012, SQOOL se compose de
tablettes et ordinateurs portables, sur lesquels est déployée une suite logicielle pédagogique
utile aux enseignants et élèves, auxquels sont associés un hébergement sécurisé des données en
France et un logiciel d’administration de gestion. L’offre
« Classe mobile » de base (9 K
€
HT)
propose 16 tablettes Android ou Windows 10 + Valise avec borne wifi et un ordinateur portable
enseignant pour piloter la classe avec des services associés : diagnostic en amont du
déploiement, livraison, installation et configuration du réseau sur place, Formation des référents
numériques pour la prise en main technique des tablettes, hotline dédiée, gestion du SAV sur 3
ans (remplacement des tablettes sous garantie). Des offres sur mesure pour certaines
collectivités sont possibles (
cf. marché pour le
s lycées d’Ile
-de-France)
b)
Connaissance des territoires et des entreprises / services de Data, vigie,
conseils/audit sur la gestion des réseaux
Il s’agit de proposer des
services à partir des données décrivant le territoire,
issues
de l’expertise de l’adresse
(adressage et numérotation, caractéristique des points de distribution
214
Dans ce cas, le pharmacien vient déposer ou chercher les médicaments sur le site courrier
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
99
–
nombre de boîtes aux lettres
, résidentiel/tertiaire/mixte…)
,
des flux générés par
l’activité
postale
(courrier, colis…)
et de données collectées par les facteurs
(ou les collecteurs)
directement (vigie urbaine, prise de photos, collecte d’informations…)
ou via des capteurs
installés sur les véhicules
(Caméras Géoptis, capteurs de
qualité de l’air ou matériel de test des
réseaux téléphoniques..), pour amélio
rer l’impact des politiques publiques des collectivités et
administrations
, l’efficacité commerciale des industriels ou des gestionnaires de réseaux de
distribution.
Proxi Data = collecte et relevé d’informations
- (La Poste « solutions business »)
Offre à destination des entreprises afin de collecter au domicile des personnes des
informations utiles au développement de leurs activités (pièces justificatives de contrat, adresse,
numéro de téléphone, enquêtes de satisfaction…) grâce au
x facteurs équipé de Facteo,
smartphone connecté.
-
Proxi Data questions et observations
: collecte d’informations (photos, questions et
observations sans contact) par les facteurs ;
-
Proxi Data justificatifs : collecte de documents sensibles via une photo HD par les
facteurs + observations et questions (en option) ;
-
Proxi Data Relevé de compteurs
: relevé d’index de consommation (gaz et électricité).
Proxi Vigie, vigie de personnes et de biens (La Poste « solutions business »)
-
Proxi Vigie Cohésio (cf.
supra
) : visite
de lien social et d’alerte au domicile des
personnes âgées, fragiles et/ou isolées.
-
Proxi Vigie biens
: service pour aider à préserver l’état extérieur des biens
: anomalies
lors du passage (vitrine cassée, tags et graffitis, boîtes aux lettres qui débord
ent…). 1 à
6 passages par semaine ;
-
Proxi Vigie urbaine : vigilance signalant les anomalies rencontrées dans les communes
(trous dans la chaussée, tags et graffitis, poubelles qui débordent…)
;
-
Proxi Vigie canicule et grand froid (cf.
supra
) : Visites de prévention
.
Geoptis (filiale commune du groupe La Poste et de Logiroad)
Filiale
spécialisée dans la collecte et le traitement de données géographiques et
environnementales.
Elle propose aux collectivités et aux entreprises des services de diagnostic
(voirie, qualité de l’air, performance réseaux mobiles) grâce à des capteurs et des caméras
embarqués dans les véhicules des facteurs pendant leurs tournées. Ces diagnostics vont jusqu’
à
la recommandation d’un plan d’entretien pluriannuel de la voirie
à destination des communes.
-
Audit de la voirie : Recensement des dégradations, préconisation de travaux, notation
personnalisée, recommandation
-
Mobilier urbain : Recensement du patrimoine c
ommunal, pré analyse de l’état du
patrimoine, restitution en ligne…
-
Couverture Mobile : Cartographie la couverture des réseaux mobiles avec relevé de
niveaux de champs et tests d’accessibilité (2G, 3G, 4G…)
-
Qualité de l’air
: Combinaison de mesures fixes
et mobiles afin d’allier précision
temporelle et spatiale pour une compréhension optimale de l’environnemen
t (ex :
contrat avec AirParif)
LES NOUVEAUX SERVICES DE PROXIMITE DE LA POSTE
100
-
Produits Logiroad :
Logiciels d’aide à la décision dans le domaine de l’entretien et de
l’ex
ploitation des réseaux routiers.
Service national de l’adresse
(service La Poste)
-
Solution Fibre : R
éférentiel d’adresse à destination des opérateurs télécoms (code
« hexaclé »
215
, adresses non numérotées, géolocalisation des boîtes aux lettres
…
) ;
-
Aide à la dénomination des voies : Audit/Conseil de fiabilisation des adresses dans une
commune, réalisation du plan d'adressage et accompagnement à la communication.
c)
Logistique d’examens
Code de la Route («
Passez l’examen du code avec la Poste
») (service de La Poste)
La Poste propose aux particuliers de passer l’examen du code de la route auto
(depuis
juin 2016) et moto (depuis mars 2020) dans plus de 600 sites en France, avec une plateforme
de planification/réservation, qui propose les séances disponibles. Les examens sont passés sur
des tablettes fournies par la Poste et la supervision réalisée par des postiers « examinateurs ».
Certification en langue française (partenariat La Poste / Le Robert)
Examen évaluant le niveau en orthographe et grammaire des personnes en recherche
d’emploi ou préparant un entretien d’embauche et dont l’organisation des sessions est confiée
à La Poste dans 55 villes en France.
d)
Services aux commerçants de proximité
Génius, Caisse enregistreuse tactile/connectée (La Poste « solutions business » /
service arrêté en 2020)
Application de caisse sur tablette (fournie le cas échéant) destinée à faciliter la gestion
des petits commerces, avec services d’assistance téléphonique 6j/7. Form
ules par abonnement
mensuel. Service arrêté en 2020
Ma Ville, Mon Shopping
–
MVMS (filiale E-sy.com à 72,5 % /acquisition)
La Poste a acquis une participation majoritaire de la start-up E-sy.com (sept. 2018) qui
a développé une plateforme en ligne permettant aux collectivités, chambres consulaires de
présenter les commerces de proximité actifs sur un territoire et aux commerçants et artisans de
présenter leurs produits et de créer leur boutique en ligne : vente en boutique, en retrait en
magasin (
click and collect
) ou livrés par La Poste (
click and deliver
/ facteurs ou coursiers
Stuart).
«
Ma Ville, Mon Shopping
» est commercialisé par abonnement annuel auprès des
collectivités et chambres
consulaires (0,50€ par habitant la 1
ère
année / 0,30 € par la suite).
L’accès est gratuit pour les commerçants moyennant une commission sur les ventes.
215
« Hexaclé » : référentiel des numéros dans les voies du territoire extraits des données de production
de La Poste, enrichi d’une clé alphanumérique qui codifie les adresses géographiques (voies et numéros).
Mis à
jour en continu, grâce aux signalisations des nouvelles voiries et constructions, par les facteurs.