Des missions ambitieuses mais parfois difficiles à assurer
Depuis 2019, les crises qui se sont succédé ont mis à l’épreuve le fonctionnement du SIG et des objectifs ambitieux lui ont été fixés pour s’adapter aux nouveaux enjeux de la communication publique. Le SIG a su répondre à ces attentes. L’efficacité de son action n’est globalement pas contestée, que ce soit dans sa capacité à mener des campagnes de communication d’envergure, à analyser l’état de l’opinion ou à gérer la communication de crise.
Sa capacité de coordination interministérielle est en revanche moins établie, du fait notamment de l’incertitude affectant la frontière entre communication politique et communication institutionnelle. Une clarification est envisagée sur ce plan et devrait conduire à actualiser la circulaire du 19 octobre 2019 qui fixe les orientations du SIG.
Il conviendrait à cette occasion de prendre acte de l’évolution de ses missions. Ainsi, le SIG n’est plus chargé de la lutte contre les manipulations de l’information, qui incombe désormais à un service distinct. Par ailleurs, l’intervention du SIG en ce qui concerne le champ de la communication internationale s’inscrit parallèlement aux compétences du ministère de l’Europe et des affaires étrangères et de la Présidence de la République. Il ne reste ainsi que peu de place au SIG pour déployer son action dans ce domaine.
Des leviers d’action à renforcer en termes d’organisation et moyens
Les leviers d’action du SIG pour coordonner la communication des ministères doivent être renforcés, notamment sa capacité à piloter les grands accords-cadres interministériels.
Les moyens budgétaires du service ont été accrus mais les crédits nécessaires pour prendre en charge ses missions ne sont pas toujours intégrés dans les prévisions des lois de finances. Celles-ci ont dû faire l’objet d’abondements en cours d’exercice, ce qui affaiblit la transparence de l’information du Parlement et nuit à la qualité de la programmation budgétaire. Même si une partie des dépenses liées aux crises est difficilement prévisible, il est nécessaire de mieux ajuster les prévisions budgétaires aux besoins du service.
Des problèmes persistent par ailleurs sur le plan des ressources humaines. Les effectifs du SIG sont majoritairement constitués de jeunes contractuels sans expérience du secteur public avec un fort taux de renouvellement. S’ils permettent une grande capacité d’adaptation, ils nécessitent également des méthodes de management qui ne sont pas toujours prises en compte. Même si des initiatives ont été prises, la formation interne doit également être renforcée.
Une maîtrise inégale de l’externalisation
Enfin, pour ses besoins propres ou pour ceux de la coordination interministérielle, le SIG recourt largement à des prestations externalisées. L’efficience de son activité dépend beaucoup de sa capacité à maîtriser la fonction achat. Or, ses moyens humains d’expertise juridique en matière de commande publique restent faibles et ses procédures insuffisamment formalisées. Ces faiblesses, déjà identifiées par les services du Premier ministre, entraînent un risque pour la qualité de la gestion des crédits. En particulier, les outils de suivi par le SIG des accords-cadres interministériels qu’il pilote et qui ont atteint 527,2 M€ sur la période 2017 à 2022 doivent être renforcés.
En outre, le recours à des prestataires extérieurs gagnerait à être davantage réfléchi, sur la base d’un bilan coûts / avantages à objectiver et les accords-cadres interministériels fixant les conditions de réalisation des prestations mutualisées devraient intégrer un montant plafond raisonnablement estimé, afin de garantir une mise en concurrence effective.
