Synthèse
La situation financière de la ville de Rouen s’est sensiblement améliorée depuis le dernier contrôle de la chambre. En 2015, sa capacité d’autofinancement, nette des remboursements d’emprunts, était négative et son niveau d’endettement atteignait plus de 200 M€, portant sa capacité à se désendetter au-delà de 15 ans.
Dès 2014, la commune a mis en place un plan de redressement conduisant à stabiliser les charges de personnel puis à les faire diminuer, et à limiter ses investissements au strict minimum pour permettre un désendettement progressif. Ce plan a permis à la commune de retrouver une capacité d’autofinancement nette positive dès 2016, tandis que sa dette a décru pour atteindre 146 M€ en 2020. Sa capacité à se désendetter est retombée, la même année, à 5,3 années.
L’exercice 2021 a suivi la même tendance. La dette communale a de nouveau baissé pour s’établir à 138 M€. Comparativement aux communes de même catégorie, le niveau d’endettement de Rouen reste néanmoins élevé.
Malgré ce redressement, la situation financière de la commune reste fragile.
D’une part, les dernières revalorisations salariales ont absorbé les marges que la commune s’était données, obérant toute évolution des effectifs que pourraient nécessiter les projets de la nouvelle équipe municipale. D’autre part, après avoir drastiquement limité ses investissements (les dépenses d’équipement ont été divisées par 2,6 entre 2011 et 2020), la commune devra faire face à des charges en nette augmentation pour financer les projets du mandat sans sacrifier l’entretien de son patrimoine et sa mise aux normes. Des arbitrages devront être opérés entre tous les projets recensés, dont le coût dépasse très largement les capacités actuelles et futures de la commune. En tout état de cause, celle-ci ne pourra pas durablement conserver le niveau d’investissement constaté au cours de la période 2016 à 2020, durant laquelle elle a investi moitié moins que les communes de sa catégorie.
Cette période de rigueur a également eu pour conséquence de réduire les capacités de pilotage de la collectivité. Ainsi, entre 2016 et 2020, les emplois de direction et de conception ont été réduits de plus de 30 équivalents temps plein (ETP). Le pilotage des services a donc peu progressé depuis le dernier contrôle alors qu’il avait été identifié comme un point de faiblesse.
La collectivité ne dispose pas encore d’une analyse complète des risques sur laquelle construire une stratégie de contrôle interne et d’audit. Les actions entreprises, notamment par l’inspection générale des services, sont donc essentiellement déterminées par les événements. Le pilotage des services repose sur des outils disparates, peu formalisés et hétérogènes.
Le système d’information de la commune illustre ces constats. La collectivité n’a ni stratégie globale, ni analyse des risques, mais un schéma directeur en matière de ressources humaines a été lancé, par anticipation, motivé par l’urgence d’harmoniser les outils. De même, des orientations ponctuelles sont arrêtées mais elles ne sont pas traduites par des plans d’actions formalisés, accompagnés d’objectifs mesurables et d’indicateurs d’évaluation. Si la mise en sécurité du système d’information progresse, c’est essentiellement sous la pression des événements, des normes imposées par l’État (sécurité informatique, règlement général de protection des données) et de l’investissement des cadres chargés de ces questions.
La gestion des ressources humaines, également identifiée comme un point de faiblesse par le dernier contrôle de la chambre, s’inscrit dans ce contexte. Jusqu’en 2021, la stratégie de la collectivité, principalement déterminée par une constante volonté de maîtrise de la masse budgétaire, est restée non véritablement formalisée.
L’absence d’outil de suivi des projets, couplée à une rotation particulièrement importante des effectifs de direction, a pu conduire à différer le règlement de certains dossiers à fort enjeu. Ainsi, le plan de lutte contre l’absentéisme n’a été que partiellement mis en œuvre et n’a jamais été évalué. Il en va également ainsi de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, pour laquelle les initiatives restent timides mais qui demeure une nécessité pour gérer efficacement un effectif d’environ 2 500 agents, dont 1 900 permanents.
À l’inverse, l’aboutissement de la réforme du temps de travail, entrée en vigueur le 1er janvier 2022, outre qu’elle a permis de mettre fin au régime dérogatoire qui avait cours auparavant, apparaît comme une réussite, même si cette réforme a suscité de multiples mouvements sociaux.
Principales recommandations
- Adopter un plan de contrôle interne ;
- réaliser une cartographie des risques ;
- réaliser un schéma directeur immobilier ;
- mettre à jour et mettre en œuvre le plan de lutte contre l’absentéisme ;
- formaliser la stratégie des systèmes d’information, incluant une politique de sécurité.
Obligations de faire
- Modifier le régime indemnitaire des professeurs et des assistants territoriaux d’enseignement artistique ;
- appliquer les conditions d’origine de la prime de rendement et de la prime de départ à la retraite ;
- payer les intérêts moratoires dus ;
- fiabiliser l’inventaire comptable et amortir les immobilisations mises en service ;
- compléter les annexes budgétaires relatives aux engagements hors bilan.
