SYNTHÈSE
Le centre hospitalier Victor Jousselin (CHVJ) propose une offre de soins étendue au profit de la population du nord de l’Eure-et-Loir. Cette dernière a également la possibilité de se faire suivre en région parisienne comme à Chartres ou à Évreux, dans le secteur public comme dans le privé. L’attractivité naturelle du CHVJ, au carrefour de ces trois régions sanitaires, est donc fragile et ses parts de marché s’érodent en médecine et en chirurgie.
En 2016, les 1 994 salariés de l’hôpital, dont 170 médecins, ont réalisé plus de 23 000 séjours, 161 000 actes externes, 5 400 interventions au bloc, près de 1 450 accouchements et accueilli environ 58 000 personnes aux urgences. L’ensemble de cette activité a généré 147 M€ de recettes.
Entre 2011 et 2016, le nombre total de séjours en MCO (médecine, chirurgie, obstétrique) a baissé de 7,5 % alors que les effectifs globaux augmentaient de 4,8 %. Sur la même période, les produits de l’activité hospitalière stagnent quand les charges de personnel s’accroissent de 8,6 %. Les soins de suite et de réadaptation (SSR) et la psychiatrie, comme le pôle Parents-enfants ou l’accueil et la surveillance continue, affichent les résultats négatifs les plus élevés en 2016. Cette fragilisation touche ainsi plus particulièrement certaines disciplines dont la maternité et la chirurgie orthopédique pour laquelle les pertes sont importantes.
Depuis 2012, les recettes sont insuffisantes pour couvrir les dépenses et permettre au CHVJ de rembourser ses emprunts, sa CAF nette étant négative. Confronté à une quasi absence de fonds propres et de trésorerie, l’hôpital mobilise des lignes de trésorerie qu’il ne consolide pas, use du crédit fournisseurs et reporte ses charges fiscales ou sociales.
Le niveau inédit de dégradation des agrégats bilanciels montre que le centre hospitalier fait face à une situation financière d’autant plus inquiétante que les besoins en investissements sont réels. Sans ressource pour investir, le CHVJ loue désormais ses équipements d’imagerie rassemblés au sein d’un plateau technique qui lui permet de répondre à la demande croissante d’examens externes.
L’établissement dispose cependant d’un réel potentiel qu’il peine à transformer en atouts lui assurant le redressement de sa situation financière et des gains d’efficience.
Ainsi, le pourcentage de séjours à haut niveau de sévérité inscrit le CHVJ parmi les 20 % d’établissements intervenant le plus sur les prises en charge lourdes, sans pour autant qu’il soit présent sur des activités porteuses de croissance comme la chirurgie du sein ou celle de la cataracte, disciplines prises en charge par des établissements concurrents.
Les activités de soins de suite et de réadaptation (SSR), localement concurrencées, offrent des capacités disponibles. Des marges de manœuvre existent dans leur organisation où la densité de personnels pour mille journées situe l’établissement parmi les mieux dotés. L’inclusion de ce secteur d’activité au plan de redressement est indispensable.
Il en va de même pour la psychiatrie. Si la dotation annuelle de financement (DAF) par patient pris en charge en psychiatrie est inférieure de 35 % à la DAF moyenne régionale, cet écart fait penser qu’un rattrapage serait concevable, ce qui ne dispense pas le CHVJ d’engager une action résolue pour optimiser ce secteur de soins où la densité pour mille journées d’hospitalisation en personnels médicaux est trois fois supérieure à la densité nationale. La participation de ce secteur au redressement de l’hôpital apparaît incontournable.
L’établissement doit donc tendre vers une meilleure adéquation des moyens humains à l’activité pour en réduire les coûts. À cet égard, des leviers d’action existent dans la réduction des durées moyennes de séjours comme de la lutte contre les hospitalisations non pertinentes, susceptibles d’apporter 1 M€ de recettes supplémentaires. L’établissement doit tirer profit des travaux en cours de modernisation de son bloc chirurgical pour en améliorer le fonctionnement, la vétusté actuelle entraînant un surcoût de fonctionnement de 0,7 M€ par rapport aux établissements comparables.
En outre, si le CHVJ parvenait à réduire de 20 % le niveau d’absentéisme du personnel non-médical, il pourrait diminuer la charge de travail pesant sur les personnels en activité à hauteur des non-remplacements effectués et/ou économiser jusqu’à 1,32 M€.
S’agissant de la fiabilité des comptes, une action résolue doit permettre de faire produire tous ses effets à la démarche engagée depuis la certification de l’établissement en 2015 et 2016. Cette certification a été obtenue au prix d’importantes écritures comptables correctives (à hauteur de 21,2 M€ en 2015) qui ont fortement impacté le niveau de ses fonds propres. L’effort pourrait notamment porter sur une efficacité accrue de la chaine de facturation insuffisamment modernisée, comme en témoigne le niveau singulièrement élevé des créances à recouvrer.
Le CHVJ doit s’engager fermement dans un processus de réorganisation et de recherche d’efficience afin de retrouver un équilibre financier gravement compromis.
La relance de l’investissement constitue l’une des priorités de l’établissement drouais pour renforcer son attractivité auprès de sa patientèle et des personnels médicaux. L’effort à accomplir doit s’accompagner impérativement d’une réflexion plus large repositionnant l’offre de soins de l’établissement dans le cadre du groupement hospitalier de territoire (GHT) afin de mieux répondre aux besoins de la patientèle en organisant une meilleure complémentarité avec les autres établissements membres.
L’ampleur des réorganisations internes à conduire nécessite, d’une part, la formalisation d’une stratégie claire dans le cadre du projet d’établissement aujourd’hui inexistant et, d’autre part, la conclusion d’un contrat de retour à l’équilibre financier (CREF) combinant les actions déjà engagées avec des nouvelles mesures, afin d’acter les objectifs à atteindre par le CHVJ.
Le contexte de régression continue de l’activité limite toute espérance d’un rétablissement financier de l’hôpital qui prendrait appui sur la seule reconquête de la patientèle. Les efforts à entreprendre imposent donc de redéfinir, dans le cadre du GHT, le périmètre et les modalités d’action du CHVJ et de procéder à des redéploiements internes des moyens.
Toutefois, la lenteur avec laquelle le projet médical du GHT eurélien a été élaboré, illustre les difficultés qu’ont les établissements à mettre en oeuvre une stratégie commune alors même que l’adaptation des capacités hospitalières et des effectifs du CHVJ à une activité en contraction, doit être poursuivie dans le cadre d’une meilleure répartition des spécialités au sein du GHT. Il s’agit d’éviter les activités en doublon, causes de surcoûts, et de générer de réels gains d’échelle au profit de chaque établissement.
