SYNTHESE
Si, en 2008 et 2009, l’établissement est parvenu à atteindre l’équilibre financier dans sa nouvelle organisation stratégique, depuis 2010 les conditions d’exploitation se sont dégradées. Un déficit structurel, en partie masqué par des mouvements contestables sur les provisions, apparaissait sur les trois derniers exercices. Sans les aides à l’investissement versées par l’agence régionale de santé (ARS) de façon anticipée, la capacité d’autofinancement n’était plus en mesure depuis 2010 de couvrir le remboursement de la dette. L’objectif de maintenir un équilibre structurel n’a donc pas été pleinement atteint.
Cette situation est particulièrement défavorable en phase d’investissement massif, l’évolution attendue du niveau d’endettement pour les prochaines années appelant une grande vigilance. Malgré tout, le plan global de financement pluriannuel (PGFP) 2013-2017 prévoit un retour rapide et durable à l’équilibre, grâce, notamment, à l’aide importante de l’ARS pour la reconstruction du bâtiment sanitaire, très élevée au regard de ce qui se pratique habituellement. Si les résultats attendus pour 2013 sont encourageants, les prévisions de dépenses pour les exercices suivants restent optimistes et certaines recettes sont incertaines.
Si la progression des effectifs a été nécessaire pour développer l’activité et mettre à niveau l’établissement, l’hôpital a cherché trop tardivement à ajuster ses dépenses aux recettes dans ce domaine. Les différents ratios de comparaison disponibles attestent de la faible performance médico-économique des dépenses de personnel. L’établissement a intensifié depuis 2012 la recherche de marges de manœuvre pour contenir la masse salariale du personnel non médical, en mettant notamment l’accent sur l’organisation du temps de travail et la gestion des remplacements. La principale marge réside dans la réorganisation des soins dans le cadre de la modernisation des locaux, occasion d’ajuster au mieux les effectifs par service et par pôle.
Les modalités de rémunération et de recrutement des personnels contractuels présentaient par ailleurs des anomalies. La gestion du personnel médical est, quant à elle, confrontée à un turn-over important des médecins, conduisant l’établissement à recourir à des remplaçants pour assurer la continuité des soins, dans des conditions juridiques irrégulières, tant du point de vue de la rémunération que du cumul d’activité. Des irrégularités ont également été relevées dans la rémunération de médecins permanents. Ces pratiques coûteuses, visant à attirer ou fidéliser le personnel médical, ne garantissent pas pour autant le niveau attendu de productivité et de qualité de prise en charge. Dans ce contexte, la permanence des soins ne fait l’objet d’aucune évaluation.
Malgré la convention cadre de 2007 entre les deux établissements, la coopération avec les Hospices civils de Lyon est restée très limitée et l’astreinte chirurgicale était notamment organisée en dehors de toute convention. Les rares situations de temps médical partagé sont avantageuses pour les médecins des Hospices.
RECOMMANDATIONS
1- Se doter d’outils de pilotage médico-économique, à travers, notamment, la mise en place d’un véritable contrôle de gestion.
2- Sécuriser les recrutements médicaux en renforçant notamment la coopération avec les Hospices civils de Lyon sur le temps médical partagé, en application de la convention cadre de 2007.
3- Évaluer l’organisation de la permanence des soins.
4- Assurer la fiabilité des comptes, notamment en ce qui concerne le rattachement des charges à l’exercice, en particulier la prime de service, et la gestion des provisions.
5- Respecter la réglementation en matière de rémunération du personnel.