Opérateur de référence en matière d’habitat social sur l’ensemble du Pays de Brest, l’office inscrit son action dans les objectifs d’aménagement du territoire définis par la métropole de Brest.
L’office a réorganisé ses services et son fonctionnement selon une logique de décloisonnement, autour d’un projet de numérisation. Cette réorganisation a constitué, avec la préservation des marges de manœuvre financières, le principal enjeu de la gestion de BMH depuis 2014.
La transformation numérique : une rationalisation partiellement réussie des processus métier, un accompagnement du changement insuffisant, des angles morts à pallier rapidement.
En 2014, les systèmes d’information de BMH étaient obsolètes et leur pérennité n’était pas garantie.
Fort de ce constat, l’office a procédé à une modernisation technique rapide et à une digitalisation à marche forcée de ses processus métier. Si les gains de productivité induits lui ont permis de tenir son objectif de maîtrise de la masse salariale, celui de décloisonnement du fonctionnement des services n’a pas été atteint.
La chambre recommande de saisir l’opportunité du changement de directeur des systèmes d’information intervenu en 2021, pour mettre ses achats informatiques en conformité avec le code de la commande publique, améliorer leur suivi, parachever le déploiement d’un contrôle de gestion et améliorer la communication interne.
Une situation financière consolidée dans un contexte défavorable et des marges de manœuvre déjà réemployées pour financer un effort accru de rénovation du parc.
Brest Métropole Habitat est passé à la comptabilité commerciale le 1er janvier 2016 et a saisi cette occasion pour structurer et sécuriser son contrôle interne comptable, et pour fiabiliser ses comptes. L’office a adopté une stratégie financière visant à préserver sa capacité d’investissement. Cette stratégie prévoyait d’infléchir certaines pratiques favorables aux locataires (loyers bas, charges non récupérées) afin d’optimiser les recettes, de réaménager l’encours de dette pour en diminuer le coût annuel de remboursement et de contenir les charges d’exploitation.
Ces mesures ont été mises en œuvre et ont produit à court terme des effets supérieurs à ceux escomptés. De sorte que l’office présentait fin 2019 une situation financière plus solide qu’en 2016. Toutefois, cette situation favorable devrait se dégrader avec la mise en œuvre de l’ambitieux plan stratégique de patrimoine arrêté en février 2020. Couplé à la rigidification de l’encours de dette résultant de la renégociation de 2018, le financement de cet effort d’investissement doit amener l’office à dégager de nouvelles marges de manœuvre, s’il souhaite atteindre son objectif de conserver un potentiel financier de 10 M€ à l’horizon 2028.
Une organisation interne professionnalisée et rationnalisée
La gestion des ressources humaines au sein de BMH se caractérise par une forte présence sur le terrain et au service des locataires, des rémunérations confortables, une forte culture d’entreprise et du travail en présentiel.
Les deux principaux enjeux pour l’office au cours des années à venir seront l’apaisement des tensions nées de la transformation numérique et la prévention de l’absentéisme.
Hormis pour les achats informatiques, la création d’un service achat centralisé a permis une diffusion de la culture juridique, une sécurisation des procédures et une harmonisation des pratiques.
BMH doit désormais développer une stratégie commerciale afin de répondre aux difficultés croissantes, depuis 2016, à trouver des fournisseurs.
