Chef-lieu du département de l’Allier, Moulins est la troisième ville du département en nombre d’habitants. Dotée d’un riche patrimoine historique, la commune a choisi de développer le tourisme à vocation culturelle et a lancé différents projets d’aménagements du cœur de ville afin d’accroître l’attractivité du centre urbain. De 2012 à 2017, si la ville est parvenue à rompre avec la déprise démographique, elle a dû toutefois faire face à la montée de la précarité et à des besoins sociaux croissants de ses habitants.
Sur la période de contrôle, la ville n’a pas renforcé le niveau des services rendus à la population et a abaissé son effort d’équipement. Au plan institutionnel en revanche, la commune a connu d’importantes évolutions, la communauté d’agglomération dont elle est membre, ayant fusionné avec des communautés de communes avoisinantes. Elle a en outre opté pour une stratégie volontariste de mise en commun de services avec l’agglomération, en vue de dégager des économies et d’optimiser les ressources intercommunales.
Du fait en particulier du déploiement de la mutualisation des services et des transferts de compétences à l’agglomération, qui ont permis de réduire les effectifs d’agents municipaux titulaires de près de 50 emplois en cinq ans, la commune de Moulins est parvenue à maîtriser ses dépenses et à contenir la masse salariale.
Elle affiche ainsi une situation financière, sans tension, avec des ratios d’analyse plus favorables que ceux observés en moyenne par les collectivités de même importance démographique. Sans avoir dû augmenter les taux de la fiscalité, la commune a su préserver un très haut niveau d’autofinancement, supérieur aux données moyennes, de sorte de pouvoir financer ses investissements avec un recours contenu à la ressource d’emprunt. Moulins dispose aussi d’un fonds de roulement abondant, qui n’a cessé de progresser sur toute la période d’analyse, situation qui tient également à de faibles taux d’exécution budgétaire (en matière d’investissement surtout) venant alimenter des excédents importants, et qui traduisent une qualité des prévisions sans doute perfectible.
La gestion des ressources humaines se caractérise par plusieurs facteurs de tension : des difficultés avérées de recrutement pour certains secteurs d’activités ; un âge moyen des agents supérieur à la moyenne ; un absentéisme croissant. Diverses irrégularités ont été en outre identifiées, telles un temps de travail demeurant inférieur à la durée légale ou un recours abusif à l’emploi de personnels contractuels.
En matière de gestion de la commande publique, la compétence des services administratifs moulinois a été renforcée, avec l’élaboration et la formalisation de procédures cohérentes d’achats et de passation des marchés. La commune doit toutefois améliorer les modalités de recensement de ses besoins, de sorte d’assurer le respect des termes légaux de computation des différents seuils et d’organiser en conséquence des procédures d’achats adéquates.
Objet d’un contrôle particulier, mené en concertation avec plusieurs chambres régionales des comptes, la gestion de la restauration collective n’a pas révélé de manquements ou négligences en termes de sécurité sanitaire, ni de points d’attention quant à la qualité des produits ou de la prestation. Il a été en revanche observé que, sur la période récente, il y a eu corrélativement baisse du coût de revient du repas pour la commune et hausse de la participation acquittée par les familles. Enfin, par-delà la qualification de délégation de service public affichée, les contrats successifs de gestion des équipements de la cuisine centrale – au demeurant grandement surdimensionnés – s’avèrent faire supporter au prestataire privé une faible part du risque d’exploitation, limité en fait aux seuls défauts de recouvrement des impayés que le dispositif contraignant de réservation et de prépaiement des repas, mis en place en 2015, doit permettre de contenir.
RECOMMANDATIONS
Recommandation n° 1 : Respecter l’obligation de présenter à chaque conseil municipal un compte-rendu exhaustif des décisions prises par le maire dans le cadre de délégations, s’agissant notamment des contentieux juridictionnels.
Recommandation n° 2 : Améliorer les prévisions budgétaires, s’agissant tout particulièrement des dépenses de fonctionnement en très grande partie gagées d’une année sur l’autre et sans évolution majeure.
Recommandation n° 3 : Améliorer la gestion prévisionnelle des investissements en mettant en place un plan pluriannuel d’investissement et en développant la gestion en AP/CP des opérations d’équipement, en vue d’un meilleur suivi des programmes.
Recommandation n° 4 : Mettre en place un dispositif de contrôle automatisé permettant de s’assurer de la réalité des horaires de travail et des heures supplémentaires indemnisées, dans le respect des exigences réglementaires en prescrivant le développement.
Recommandation n° 5 : Mettre en place le régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel, qui devrait déjà être appliqué depuis l’exercice 2017.
Recommandation n° 6 : Recourir au recrutement d’agents contractuels, dans le strict respect des dispositions législatives et réglementaires.
Recommandation n° 7 : Améliorer le recensement exhaustif des besoins en matière de commande publique de sorte d’organiser les procédures de mise en concurrence en adéquation avec les différents seuils de passation des marchés publics définis réglementairement.
Recommandation n° 8 : Améliorer le niveau de connaissance des coûts de production d’un repas pris en charge par le service de restauration collective.