THALES
Building
a
future
we
can
alt
trust
I
Le
Président-directeur
général
4,
rue
de
la
Verrerie
92190
Meudon
France
Tél.:
+33
(0)1
577780
00
www.thalesgroup.com
Cour
des
Comptes
Madame Inès-Claire
Mercereau
Présidente
13,
rue
Cambon
75100
Paris
cedex
01
Meudon,
le
10
septembre
2024
Vos
références
:
2023-000038/
S2024-1020
Madame
la
Présidente,
Nous
accusons
réception
des
observations
définitives
de
la
Cour
des
Comptes
relatives
aux
investissements
de
la
Direction
des
Services
de
la
Navigation
Aérienne
(DSNA)
pour
les
exercices
2014
et
suivants
transmises
le
31juillet
2024.
Nous
prenons
acte
de
la
prise
en
compte
d’une
partie
des
remarques
que
nous
avions
précédemment
formulées
en
réponse
à
vos
observations
provisoires
et
nous
vous
en
remercions.
En
complément
de
cette
prise
en
compte,
nous
souhaitons
qu’il
soit
procédé
à
la
publication
de
la
réponse
ci-jointe
que
nous
formulons
sur
les
observations
définitives.
Dans
cette
attente,
nous
vous
prions
d’agréer,
Madame
ta
Présidente,
nos
salutations
distinguées,
Patrice
Came
Thales
SA.
au
capital
de
630
630
420
Euros
Siège
social
4,
rue
de
la
Verrerie
-
92190
Meudon
-
France
-
552
059
024
RCS
Nanterre
V/Réf. 2023-000038 / S2024-1020
Annexe
Réponse émise par Thales sur les observations définitives de la Cour des Comptes relatives aux
investissements de la Direction des Services de la Navigation Aérienne (DSNA) pour les exercices
2014 et suivants transmis en date du 31 juillet 2024
En propos liminaire, nous rappelons que, dans le cadre de ce programme présentant une complexité
majeure et se déroulant sur le long terme, Thales a, en permanence,
œuvré pour identifier et proposer
des réponses appropriées aux problématiques rencontrées au fur et à mesure de leur apparition.
S’agissant du
programme de modernisation 4-FLIGHT et du contex
te dans lequel il s’est déroulé
:
-
Un programme très ambitieux
: le programme 4-FLIGHT disposait, en effet, dès
l’origine
,
d’un
cahier des charges ambitieux. La solution mise en
œuvre
est entièrement spécifique à la DSNA
et fait intervenir le plan de vol Coflight
–
qui a été développé dans un cadre contractuel distinct
de celui de 4-FLIGHT- ce qui rend son intégration complexe et évolutive ;
-
Une évolution des exigences techniques et opérationnelles au fil du temps
: dans le cadre de
la réalisation des programmes 4-FLIGHT et Coflight, comme le note
l’auditeur
du rapport, de
nouvelles exigences techniques et opérationnelles -obligatoires pour la DSNA- ont été
introduites. La prise en compte de ces nouvelles exigences a nécessité le développement de
versions supplémentaires et a donné lieu à une multiplication des efforts et des ressources
requis en matière de tests, de documentation et d’assurance logiciel
du fait de l
’utilisation par
la DSNA de chacune des versions successives en conditions opérationnelles. Les efforts ainsi
déployés ont été aussi conséquents pour chaque version intermédiaire que pour la version
définitive ;
-
Une évolution des exigences réglementaires qui ne pouvait être anticipée par les parties
prenantes
: en parallèle, les exigences règlementaires relatives aux moyens de preuve de la
conformité à la réglementation ED109,
imposées par la Direction de la Sécurité de l’Aviation
Civile (DSAC), ont été significativement renforcées ; cette évolution,
qui n’avai
t pas été
envisagée
initialement (ni aurait pu l’être)
, a affecté les versions successives, entraînant,
mécaniquement, des décalages calendaires et des surcoûts financiers.
Au total, ces causes multiples, et en grande partie exogènes à Thales, ont mené aux dérives constatées
qui ne pouvaient être anticipées ni par la DSNA ni par Thales lors de la signature du marché initial.
Thales souhaite ainsi mettre en exergue les points clés suivants :
-
les difficultés rencontrées ne son
t pas intrinsèques à l’accord initial. Elles sont induites par un
ensemble de faits qui ont accompagné la réalisation des programmes 4-FLIGHT et Coflight qui
sont liés aux spécificités du programme 4-
FLIGHT et du contexte dans lequel il s’est déroulé
;
-
l’accompagnement constant et dans la durée dont Thales a fait preuve auprès de la DSNA pour
contribuer à surmonter ces difficultés ;
-
les dernières étapes du programme qui témoignent des bénéfices pour 4-
FLIGHT d’un
changement de gouvernance inspirée d’une
approche coopérative de nature « partenariale »
mise en place par la DSNA et Thales.
Dans ce contexte chahuté, Thales a adopté une posture
de support et d’accompagnement
auprès de
la DSNA. Thales a,
tout d’abord
, exercé
son devoir d’alerte sur le manque de preuves de conformité et
sur une faiblesse de gestion des modes dégradés, puis a assumé financièrement tous les plans
d’actions
qui en ont découlé. Cet effort significatif témoigne de la volonté de Thales
d’accompagner
et de
soutenir la DSNA de manière structurelle, confirmant ainsi une posture de partenariat de long terme.
Enfin, en accord avec les recommandations faites par le rapport sénatorial de juin 2018, des
changements majeurs de gouvernance ont été opérés. Une approche partenariale a été adoptée
menant à des livraisons au titre du programme qui ont été normalisées depuis fin 2020 comme le
rapporteur spécial du rapport sénatorial le note, à plusieurs reprises, dans son rapport de juin 2023 :
« une nouvelle gouvernance
[…] mise en place à l’été 2021 entre la direction de la DSNA et
la direction
de
Thalès […] a considérablement renforcé le suivi des engagements contractuels avec l’industriel,
offert davantage de réactivité et d’efficacité à la fav
eur de boucles de décisions raccourcies et permis
une gestion transparente des risques. »
Ou encore
: « [Pour le déploiement de 4-FLIGHT à Reims] Les difficultés MESO (non identifiées en phase
de tests) ont été
résolues grâce à un engagement remarquable et à
une collaboration très étroite entre
les opérationnels de la salle de contrôle, les directions du centre,
la DSNA et l’industriel Thalès
.
(…)
Le rapporteur spécial a pu noter que les équipes de Thales ont été très présentes et investies dans toute
la phase de déploiement de 4-Flight à Reims.
Les conditions contractuelles ont été révisées en urgence
et un fonctionnement en méthode « agile » a été mis en place de façon très réactive pour pouvoir
apporter des correctifs dans des délais extrêmement brefs
à l’ensemble des dysfonctionnements
constatés. Cet aspect a sans doute joué un rôle décisif dans le succès du déploiement car il a permis de
gagner la confiance des opérationnels de la salle de contrôle. »
De même, Thales a adopté une organisation plus agile pour prendre en compte dans des boucles
courtes les besoins utilisateurs. Ainsi, pour la version V3 des sessions régulières sont organisées avec
des opérateurs des cinq
centres afin de s’assurer que le développement de cette version correspond
au mieux aux attentes des utilisateurs.
Ainsi, la volonté commune de la DSNA et de
Thales d’adopter un mode de gouvernance
collaboratif
avec un système ATM harmonisé a été reconnu comme étant efficace et pertinent. En ce sens, Thales
rejoint la recommandation de mutualisation des besoins entre ANSPs
autour d’une politique produit
mature et accompagnée d’une
feuille de route long terme mais
s’interroge sur
son apparente
contradiction avec la recommandation formulée par la Cour des Comptes de limiter la durée des
contrats en vue de mises en concurrence régulières.
En conclusion, Thales reste persuadée
qu’il
faut impérativement poursuivre la construction et
l’implémentation
d
’un
« partenariat long terme » en matière de navigation aérienne ; la DSNA ayant
vocation à développer
une vision stratégique pour donner les bonnes orientations et s’assurer qu’elles
sont mises en œuvre
de manière conforme et un industriel comme Thales ayant pour rôle
d’accompagner la DSNA dans cette mise en œuvre,
avec une mission de conseil, d
’excellence
opérationnelle et de solides capacités pour assurer le maintien en condition opérationnelle dans la
durée.