25, rue Paul Bellamy BP 14119
44041 NANTES cedex 01
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RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES
ET SES RÉPONSES
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE
TECHNOPOLE
(Département de la Mayenne)
Exercices 2017 et suivants
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
2
TABLE DES MATIÈRES
SYNTHÈSE
......................................................................................................................
5
RECOMMANDATIONS
................................................................................................
7
INTRODUCTION
...........................................................................................................
8
1
L’ACTIVITÉ
: DES INTERVENTIONS DIVERSIFIÉES MAIS DONT
L’IMPACT EST PARFOIS
LIMITÉ PAR LE TERRITOIRE ET LES
MOYENS DISPONIBLES
......................................................................................
9
1.1
L’objet social
......................................................................................................
9
1.1.1
Une activité économique
...........................................................................
9
1.1.2
Les activités actuelles
..............................................................................
10
1.1.3
Le périmètre territorial
............................................................................
10
1.1.4
La stratégie 2014-2020
............................................................................
11
1.2
Le pôle Incubateur (création)
...........................................................................
11
1.2.1
La sensibilisation et prospection
.............................................................
12
1.2.2
La pré-incubation
....................................................................................
13
1.2.3
L’incubation
............................................................................................
14
1.2.3.1
Le dispositif d’aides
...............................................................................................
14
1.2.3.2
La pépinière
............................................................................................................
16
1.2.3.3
L’expérimentation
Neoshop
...................................................................................
16
1.2.4
La post-incubation et la croissance
.........................................................
17
1.3
Le pôle Propulseur (service)
.............................................................................
19
1.3.1
La sensibilisation
.....................................................................................
19
1.3.2
L’amorçage
..............................................................................................
19
1.3.3
L’accélération
..........................................................................................
20
1.4
Le pôle Connecteur (réseau)
.............................................................................
21
1.4.1
La filière agro-alimentaire
.......................................................................
21
1.4.2
La filière numérique
................................................................................
22
1.5
Vers une entité commune
.................................................................................
24
1.6
La stratégie 2021-2027
.....................................................................................
25
2
LA FIABILITÉ DES COMPTES : DES ÉTATS FINANCIERS
SATISFAISANTS MAIS UNE ORGANISATION COMPTABLE
FRAGILE
...............................................................................................................
27
2.1
L’organisation compt
able
.................................................................................
27
2.1.1
Les procédures et les contrôles associés
.................................................
27
2.1.2
La ventilation des charges
.......................................................................
28
2.2
La situation patrimoniale
..................................................................................
28
2.3
Les opérations de fin d’exercice
.......................................................................
29
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
3
3
LA SITUATION FINANCIÈRE : UN NIVEAU DE RÉSULTAT
VARIABLE MAIS UNE STRUCTURE BILANCIELLE SOLIDE
.....................
30
3.1
La situation bilancielle
.....................................................................................
30
3.2
Le compte de résultat
.......................................................................................
32
3.2.1
Les produits d’exploitation
......................................................................
32
3.2.1.1
Les prestations
........................................................................................................
32
3.2.1.2
Les subventions
......................................................................................................
33
3.2.2
Les charges d’exploitation
......................................................................
33
3.2.3
Le résultat
................................................................................................
34
4
LA GOUVERNANCE : DES INSTANCES AUX POUVOIRS MAL
DÉFINIS ET UNE DIRECTION SALARIÉE SANS DÉLÉGATIONS
...............
36
4.1
Les statuts
.........................................................................................................
36
4.2
La composition et les attributions des instances
..............................................
36
4.2.1
L’assemblée générale
..............................................................................
36
4.2.1.1
La composition
.......................................................................................................
36
4.2.1.2
Les cotisations
........................................................................................................
38
4.2.1.3
Les attributions
.......................................................................................................
38
4.2.2
Le conseil d’administration
.....................................................................
39
4.2.2.1
La composition
.......................................................................................................
39
4.2.2.2
Les attributions
.......................................................................................................
39
4.2.3
Le bureau
.................................................................................................
40
4.2.3.1
La composition
.......................................................................................................
40
4.2.3.2
Les attributions
.......................................................................................................
41
4.3
Le fonctionnement des instances
......................................................................
42
4.3.1
La périodicité des réunions
.....................................................................
42
4.3.2
Les règles de convocation
.......................................................................
43
4.3.3
Le quorum et les feuilles d’émargement
.................................................
43
4.3.4
Les règles de vote
....................................................................................
43
4.3.5
Les procès-verbaux des réunions
............................................................
44
4.3.6
La nécessité d’un règlement intérieur
.....................................................
45
4.4
Le binôme président et directeur salarié
...........................................................
45
4.4.1
Le président
.............................................................................................
45
4.4.2
Le directeur salarié
..................................................................................
46
4.5
La gouvernance administrative
........................................................................
47
4.5.1
L’organigramme
......................................................................................
47
4.5.2
Le contrôle interne
..................................................................................
49
4.5.3
Le système d’information
........................................................................
49
5
LES PRATIQUES DE GESTION : UNE ABSENCE DE RÉFÉRENTIELS,
NOTAMMENT EN MATIÈRE SALARIALE, MAIS DES ACHATS QUI
RESPECTENT LES PRINCIPES DE LA COMMANDE PUBLIQUE
................
50
5.1
La gestion des ressources humaines
.................................................................
50
5.1.1
Les recrutements
.....................................................................................
50
5.1.2
Les contrats
.............................................................................................
51
5.1.3
Le temps de travail
..................................................................................
52
5.1.4
Les éléments de rémunération
.................................................................
52
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
4
5.1.4.1
Les salaires
.............................................................................................................
52
5.1.4.2
Les règles de promotion
.........................................................................................
53
5.1.4.3
Les avantages en nature
..........................................................................................
54
5.1.4.4
Les frais de déplacement
........................................................................................
55
5.2
La gestion des achats
........................................................................................
55
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
5
SYNTHÈSE
La chambre régionale des comptes Pays de la Loire a procédé au contrôle des comptes
et de la gestion de l’association Laval Mayenne Technopole (LMT), située dans le
département
de la Mayenne, pour les exercices 2017 et suivants. En 2022
, le budget de l’association était de
1,6
M€ avec des subventions publiques à hauteur de 1,2
M€. Elle employait 18 salariés.
Les
investigations ont porté sur l’activité, la fiabilité de
s comptes, la situation financière, la
gouvernance et les pratiques de gestion.
Des
interventions diversifiées mais dont l’impact est parfois limit
é par le territoire et
les moyens disponibles
L’activité de l’association n’est pas celle d’un technopôle au sens usuel d’un espace
accueillant établissements d’enseignement supérieur, laboratoires de recherche et services
communs réunis autour d’une ou plusieurs thématiques. Elle est davantage une structure de
promotion et un prestataire de services. Ses interventions sont néanmoins très étendues car elles
comprennent non seulement des
actions de sensibilisation et éveil à l’innovation, en milieu
étudiant notamment,
mais également des actions d’
incubation de startups, d
’amorçage
,
d’
accélération de projets innovants dans les entreprises traditionnelles et des actions de filière
sur le territoire.
Son périmètre d’intervention correspond au département de la Mayenne
. Toutefois, les
projets hors agglomération de Laval ne sont pas financés par les intercommunalités concernées,
ce qui doit être recherché.
Certains dispositifs font appel à une population étudiante qui s’est considérablement
développée à Laval mais qui reste limitée pour conduire des projets d’innovation. Leur maintien
est donc fragilisé. La levée de fonds
est aussi limitée par les caractéristiques d’un territoire
marqué par l’importance du secteur
primaire. Enfin, les projets locaux ne sont pas suffisants
pour enrichir le territoire en innovation. La volonté d’aller au
-delà de ses frontières pour la
technopole (région parisienne notamment) doit donc être soulignée mais elle requiert des fonds
importants dont elle ne dispose pas. En cela, le recours croissant à des financements privés est
sans doute à travailler.
Le taux de survie des entreprises incubées est correct mais peut être amélioré par le
développement de dispositifs post-
incubation et la gestion efficace de lieux d’accueil
spécialisés. En cela, la création d’un hôtel d’entreprises innovantes à Laval n’est pas
, à ce jour,
déterminante.
Enfin, son act
ion de filières montre que d’autres entités sur Laval travaillent aussi sur
ces questions et que la coexistence de plusieurs associations qui, peu ou prou, interviennent sur
des champs similaires pose question au regard d’une bonne allocation des subventio
ns
publiques. L’évolution vers une entité commune est
, dès lors, préconisée.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
6
Une situation financière caractérisée par un niveau de résultat variable mais qui
s’appuie sur une structure bilancielle solide
L’association a bénéficié
, sur la période sous revue,
d’une variation annuelle moyenne
identique pour les produits et les charges, lui garantissant un équilibre budgétaire global.
Cependant cet équilibre dépend fortement de l’encaissement des subventions notamment liées
aux programmes européens. Le résultat annuel peut donc être très variable. Dès lors,
l’association dispose
, pour y faire face,
d’un fonds de réserve qui lui a été consenti par son EPCI
de rattachement avant la période sous revue. Il conviendra néanmoins de vérifier que ce fonds
est toujours nécessaire au regard de la trésorerie confortable de l’association.
Le bilan de l’association est solide grâce
, notamment, à un niveau important de
ressources stables. Des provisions ont été constituées pour le risque de non-versement du solde
de subventions.
Leurs modalités d’évaluation devraient figurer dans les états financiers de
l’association
.
Une gouvernance insatisfaisante avec des instances aux pouvoirs mal définis et une
direction salariée sans délégations
En matière de gouvernance, le rôle des différentes instances est mal défini par les statuts
et aucun système de délégation n’existe entre les différents représentants associatifs. Leur
fonctionnement est aussi perfectible et l’adoption d’un règlement intérieur est préconi
sée.
La situation du directeur salarié est très fragile juridiquement. Son rôle n’est pas défini
par les statuts et ne dispose ni
d’un contrat de travail actualisé
, ni
d’aucune délégation
écrite ou
orale du président. Pourtant, il engage et ordonnance les dépenses, signe des contrats de travail
et des conventions de financement et attribue des marchés.
Enfin, un risque de conflit d’intérêt
s existe pour les élus issus du collège des membres
fondateurs de l’association
, participant au c
onseil d’administratio
n, et qui peuvent aussi, le cas
échéant, être bénéficiaires des services de la technopole à titre professionnel
. L’adoption d’une
charte de déontologie est donc nécessaire.
Une absence de référentiel en matière salariale mais des achats qui respectent les
principes de la commande publique
En matière de ressources humaines et alors que les contrats de travail sont régis par une
convention collective,
on constate que l’association LMT n’en r
especte pas toutes les
dispositions (procédure de recrutement, classification des emplois, calcul des rémunérations).
L’association ne s’appuie pas non plus sur une politique salariale qu’elle aurait pu définir en
interne et qui constituerait un élément de référence permettant de rendre lisibles les
rémunérations et les promotions.
L’association
se considère comme un pouvoir adjudicateur, conformément à
l’article
L. 1211-1 du code de la commande publique, ce qui est positif. Elle a élaboré un guide interne
d’achats, qui présente cependant quelques insuffisances comme s
ur les seuils utilisés. Par
ailleurs, le directeur procède lui-
même au choix des prestataires, alors qu’aucune délégation ne
l’y autorise. Aucun représentant associatif ne valide,
enfin, les choix opérés par le directeur en
question.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
7
RECOMMANDATIONS
Recommandation n° 1. :
Rechercher pour les activités hors agglomération de Laval le
financement des communautés de communes concernées.
Recommandation n° 2.
: Contribuer à la réflexion de l’EPCI sur la mise en place de
rapprochements entre les acteurs de l’innovation et du développement économique.
Recommandation n° 3.
: Adopter une charte de déontologie en prévention de tout risque de
conflit d’intérêts pour les
élus issus du collège des membres fondateurs susceptibles de
bénéficier des services de la technopole à titre professionnel.
Recommandation n° 4.
: Compléter les statuts de l’association par l’adoption d’un règlement
intérieur sur les modalités de fonctionnement des différentes instances de gouvernance
(assemblée générale, conseil d’administration et bureau).
Recommandation n° 5.
: Définir dans les statuts les pouvoirs du président de l’association et
des autres membres du bureau dans tous les domaines de gestion et en particulier au titre des
finances, des ressources humaines et de la commande publique.
Recommandation n° 6.
: Définir les compétences du directeur salarié dans les statuts, un
contrat de travail et des délégations écrites du président.
Recommandation n° 7.
: Adopter en cons
eil d’administration une grille salariale interne
conforme à la convention collective et qui définisse des critères pour le recrutement et
l’évolution des carrières.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
8
INTRODUCTION
La chambre régionale des comptes Pays de la Loire a procédé au contrôle des comptes
et de la gestion de l’association Laval Mayenne Technopole pour les exercices 2017 et
suivants
1
. Ce contrôle se fonde sur l’article L.
211-8 du code des juridictions financières (CJF)
2
dès lors que les collectivités et établissements ont apport
é à l’association Laval Mayenne
Technopole, sur la période sous revue, un concours financier constant et élevé (1,2
M€ sur
1,6
M€ de produits d’exploitation en 2022).
Une lettre d’ouverture de contrôle a été adressée
au
président de l’association, le
2 juin
2022, ainsi qu’à ses prédécesseurs sur la période,
le 3 juin 2022, puis à son successeur,
président actuel, le 5 juillet 2023. Les entretiens
de fin d’instruction, prévus à l’article L.
243-1,
ont été tenus en visio-conférence les 21, 22 et 25 septembre 2023 avec les anciens présidents et
le 29 septembre 2023 avec le président actuel.
Les observations provisoires de la chambre ont été délibérées le 12 octobre 2023 et
notifiées le même jour au président en fonctions et à ses prédécesseurs. Des extraits ont été en
outre adressés à des tiers mis en cause. Suite aux réponses apportées, la chambre a arrêté ses
observations définitives le 7 février 2024.
L’association Laval Mayenne Technopole, constituée selon la loi du 1
er
juillet 1901, a
été créée en 1996. Ell
e est installée à Changé dans l’unité urbaine de Laval. Elle a un rôle de
promotion de l’innovation, de détection, accompagnement et incubation de projets innovants.
Elle gère notamment, en ce sens,
une pépinière d’entreprises. L’association est donc avant
tout
une structure d’information et de prospection et un prestataire de service.
En 2022, le budget de l’association était de 1,6 M€ avec des subventions publiques à
hauteur de 1,2 M€. Elle employait 18 salariés.
Les investigations ont porté sur l’activit
é, la fiabilité des comptes, la situation
financière, la gouvernance et les pratiques de gestion.
1
Exercices 2017 à 2022 pour le contrôle des comptes
stricto sensu
, avec actualisation jusqu’à la période la plus
récente s’agissant de l’examen de la gestion.
2
«
La chambre régionale des comptes peut contrôler les organismes, quel que soit leur statut juridique, auxquels
les collectivités territoriales, les établissements publics locaux ou les autres organismes relevant de sa compétence
apportent un concours financier supérieur à 1 500 euros ou dans lesquels ils détiennent, séparément ou ensemble,
plus de la moitié du capital ou des voix dans les organes délibérants, ou sur lesquels ils exercent un pouvoir
prépondérant de décision ou de gestion ».
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
9
1
L’ACTIVITÉ
: DES INTERVENTIONS DIVERSIFIÉES MAIS
DONT
L’IMPACT
EST
PA
RFOIS
LIMITÉ
PAR
LE
TERRITOIRE ET LES MOYENS DISPONIBLES
1.1
L’objet social
Suivant ses statuts les plus récents (juin 2020), l’association se destine à l’animation, la
gestion et le développement de la technopole implantée à Laval. Elle s’inscrit dans le réseau
associatif national
RETIS
qui fédère, depuis 2006, les acteurs frança
is de l’innovation
auparavant répartis entre
France Technopoles, France Incubation
et les centres européens
d’entreprise et d’innovation (CEEI).
L’attribution du label de technopole est de la compétence du réseau
RETIS
mais de celle
d’autres acteurs pour l
es autres labels : réseau
European BIC Network (EBN)
pour les CEEI et
Etat pour les incubateurs de la recherche publique et les pôles de compétitivité.
En Pays de la Loire, il existe quatre technopoles (Angers, Laval, Le Mans et Nantes),
trois centres CEEI (Angers, Laval, Nantes), un incubateur de la recherche publique (Nantes) et
un pôle de compétitivité technopolitain (Nantes). LMT est donc dans une position significative
au niveau régional.
Dans l’esprit de ce réseau, l’association exerce les trois miss
ions classiques dévolues
aux technopoles : animer et mettre en réseau les compétences scientifiques et technologiques
du territoire, faire de l’ingénierie dans le domaine de l’innovation, assurer un marketing
territorial afin d’attirer des projets.
Dans le
détail, l’association a pour objet de prospecter, détecter et incuber des projets
d’entreprises innovantes qui peuvent bénéficier sur place des services d’une pépinière. Ces
services donnent lieu à facturation. Elle assure l’animation et la promotion de p
ôles de
compétences. Elle vise également à l’implantation de centres de recherche et d’organismes de
formation supérieure. Elle assure aussi une mission de conseil auprès de l’aménageur de la
technopole, la communauté d’agglomération, sur l’évolution du si
te.
Conjointement, l’association organise des formations destinées aux entreprises et
favorise leur ouverture internationale. Enfin, elle peut prendre des participations dans des
entreprises en lien avec ses missions.
Plusieurs observations s’imposent sur
cet objet social.
1.1.1
Une activité économique
Au regard des services facturés à des entreprises, l’association peut être en effet
reconnue comme exerçant une activité économique. Il est rappelé qu’une association,
a priori
sans but lucratif, peut néanmoins apporter des biens ou des services sur un marché donné.
Diverses contraintes existent cependant et leur prise en compte a été vérifiée. En particulier,
une association ayant une activité économique ne peut recevoir de subventions que dans des
conditions réglementées pour ne pas fausser la concurrence. Sur ce plan, des conventions avec
la région Pays de la Loire et la communauté d’agglomération Laval Agglo ont été passées et
s’inscrivent dans le cadre des aides économiques régionales et ce, sur le fondement de
l’article
L. 1511-1 et suivants du CGCT fondant la compétence de la région et sur le fondement
de la réglementation européenne.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
10
À ce titre, les conventions font explicitement référence à deux textes européens : le
règlement UE n° 1407/2013 du 18 décembre 2013 sur les aides
de minimis
et le régime exempté
de notification n° SA.40453 sur les aides en faveur des petites et moyennes entreprises (PME)
qualifiées de jeunes pousses.
1.1.2
Les activités actuelles
Au-
delà de l’objet social, le positionnement réel de l’ass
ociation a été évalué. En fait,
LMT n’est pas un technopôle au sens usuel d’un espace délimité où se retrouveraient des
entreprises, des établissements d’enseignement, des laboratoires de recherche et des services
communs autour d’une ou plusieurs thématiq
ues phares et dont elle assurerait la gestion.
Elle n’a pas en cela une activité immobilière ou d’organisation de l’espace. La mission
de conseil auprès de la communauté d’agglomération n’est donc pas mise en œuvre. Elle n’a
pas non plus favorisé ou piloté
l’implantation d’organismes de formation supérieure autour d’un
ou de pôles de compétence même si elle a suivi la création des écoles supérieures actuelles
3
,
ces
dernières n’étant pas pour autant des
« éléments »
de la technopole. Il n’y a pas non plus de
laboratoires ou d’équipes de recherche installés à son initiative.
Il n’y a pas non plus de pôle de compétence propre à la technopole même si elle mène
des actions visant à structurer localement deux filières dont il sera question
infra
autour du
numériqu
e et de l’agro
-alimentaire.
En revanche, elle a un rôle affirmé de promotion de l’innovation, de détection,
accompagnement et incubation de projets innovants. Elle gère notamment, en ce sens, une
pépinière d’entreprises. L’association est donc, avant tout,
une structure d’information et de
prospection et un prestataire de service. Les différentes activités mises en œuvre à ce titre sont
examinées
infra
.
1.1.3
Le périmètre territorial
La particularité de l’association figurant explicitement aux statuts est de s’adresser au
territoire lavallois mais aussi à l’ensemble du département de la Mayenne. Ceci date de la
fondation commune de la technopole par l’intercommunalité et le département
lorsque ce
dernier disposait de la compétence économique jusqu’à la loi n°
2015-991 du 7 août 2015
portant nouvelle organisation territoriale de la République (loi NOTRE). La dénomination de
l’association en témoigne puisqu’elle est officiellement enregis
trée comme
Laval Mayenne
Technopole
. Les financements qu’elle reçoit de la
région Pays de la Loire en témoignent
également.
À ce jour, l’association déclare incuber en moyenne neuf entreprises par an hors Laval
et avoir entretenu, depuis 2017, une quarantaine de contacts.
3
Comme des départements de l’institut universitaire de technologie (IUT) du Mans, l’école supérieure
d'informa
tique, électronique et automatique (ESIEA), l’école sup
érieure des techniques aéronautiques et de
construction automobile
(ESTACA) et un master de l’école nationale supérieure des arts et métiers (ENSAM).
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
11
Elle peut mener des incubations sur place sans qu’il n’y ait transfert du projet sur Laval.
Une action spécifique a été ainsi conduite dans la communauté de communes des Coëvrons
(nord-est du département de la Mayenne).
Or, même si ceci reste limité par rapport au reste des entreprises suivies et des contacts
sur l’agglomération (une trentaine et près de 200), cette intervention hors agglomération de
Laval interpelle car les territoires concernés ne participent pas au financement de l’assoc
iation
et le département ne participe plus financièrement à la structure. Elle mène ainsi diverses
actions visant à les impliquer comme une présence régulière au salon départemental des maires
afin de sensibiliser à l’innovation mais aussi à son financemen
t.
Ces actions vont dans le bon sens et doivent être poursuivies afin que les activités
d’information, de prospection et de services non payants soient financées par des fonds publics
locaux.
Au regard de ces éléments, la chambre fait la recommandation su
ivante à l’association
Laval Mayenne Technopole :
Recommandation n° 1.
: Rechercher pour les activités hors agglomération de Laval le
financement des communautés de communes concernées.
1.1.4
La stratégie 2014-2020
Conjointement à ses statuts et à son objet social, l’association a pris appui, pour la
période sous revue, sur un
« guide stratégique »
2014-2020. Celui-ci fixait, après les premières
phases de croissance, plusieurs priorités d’action visant à optimiser vo
ire renouveler le
fonctionnement de LMT : mettre en place des méthodes et des outils plus innovants, développer
une approche
« client »
, rechercher la performance commerciale des projets, mieux se
connecter aux écosystèmes innovants et construire de nouveaux modèles économiques
(
business model
).
Ces principes stratégiques devaient s’appliquer aussi bien à l’externe vis
-à-vis des
entités accompagnées par LMT qu’en interne vis
-à-vis des équipes de la technopole constituées
pour l’occasion en pôles d’activité
: création, service, réseaux, communication et gestion. Les
trois premiers pôles ont changé de nom en 2020.
La chambre a examiné, pour ces différents pôles, le contenu des activités réalisées, sur
la période sous revue, et leur concordance avec les orientations stratégiques précitées.
1.2
Le pôle Incubateur (création)
L’association propose au sein de
L’Incubateur
divers dispositifs de soutien aux porteurs
de projets et aux startups : sensibilisation, pré-incubation, incubation et croissance.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
12
1.2.1
La sensibilisation et prospection
En premier lieu, la technopole intervient sur la sensibilisation de futurs entrepreneurs
auprès de la communauté étudiante présente sur l’agglomération. Elle participe ainsi au
programme porté par le réseau national
Entreprendre
4
et assure localement le coaching
d’équipes et l’animation d’ateliers dans le cadre des
Entrepreneuriales,
manifestations
destinées à susciter auprès des étudiants l’envie de créer leurs entreprises. Selon le rapport
d’activité de LMT, 35 étudiants lavallois ont été m
obilisés dans cette perspective en 2022. Ils
étaient autour d’une quarantaine en début de période (42 en 2017) et ont atteint un point bas
lors de la crise sanitaire du Covid-19 (28 en 2021). Une reprise est donc observée.
Conjointement, il est souligné que LMT est un acteur important du schéma local de
l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation (SLESRI)
5
.
L’association accompagne aussi plus spécifiquement, dans cette phase d’émergence,
les femmes porteuses de projets
(Les Premières)
et les porteurs de projets issus de milieux
défavorisés dans le cadre du programme
French Tech Tremplin
, initié par l’
É
tat. L’association
participe dans ce double contexte au programme
Better Innovation
financé par le projet
LIAISE
issu du programme de l’Union européenne pour l’emploi et l’innovation sociale. Ce projet
favorise toutes les initiatives conduisant à un entrepreneuriat plus inclusif.
Ces deux orientations ont été justifiées par LMT par quelques spécificités locales. La
technopole a, en effet, consta
té que les projets qu’elle suivait en incubation était peu
capitalistiques et peu technologiques et plutôt axés sur les services. Dès lors, elle mobilise une
part de public féminin assez importante. Elle estime de 30 à 40 % la proportion de femmes dans
son incubateur. La technopole propose en particulier des actions de formation au leadership
pour ce public. Quant aux milieux défavorisés, ceux-ci sont liés à la ruralité du territoire qui au
regard de l’innovation n’est pas systématiquement porteur.
Jusqu’en
2018, ce volet sensibilisation a comporté un travail de prospection sur la
région parisienne afin de détecter des projets innovants susceptibles de s’implanter à Laval ou
plus largement en Mayenne. Selon l’association, il s’est agi
, au démarrage,
d’une op
portunité
et d’une expérimentation sans surcoût majeur avec l’affectation d’un agent déjà présent dans
les effectifs et qui télétravaillait et un accueil ponctuel dans des locaux de l’agence de
développement de Laval Agglo dont elle disposait à Paris
6
. Cet
te action n’a pas été reconduite
à compter de 2019 avec le départ de l’agent concerné.
Au vu d’un bilan réalisé, l’action a eu des effets assez positifs
: huit journées
découvertes organisées, plus d’une centaine de porteurs de projets rencontrés, 32 start
ups
contactés, deux projets incubés et quatre implantations réalisées sur Laval.
4
Le réseau
Entreprendre
est une association reconnue d’utilité publique qui fédère 65 associations locales et
15 000
chefs d’entreprises qui aident à la création et au développement de projets d’entreprises notamment par
l’octroi de prêts d’honneur.
5
Les SLESRI sont des déclina
isons locales du schéma régional de l’enseignement supérieur, de la recherche et de
l’innovation qui est de la compétence de la région.
6
Association Laval Economie.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
13
La technopole n’exclut pas l’idée de se réimplanter d’une manière ou d’une autre en
région parisienne pour
« capter du projet »
comme elle l’indique et prospecter au
-delà de son
territoire. L’idée de faire de l’incubation en région parisienne est évoquée car le vivier de projets
y est considérable. Or, demander un transfert immédiat d’un projet à Laval ou en Mayenne peut
être rédhibitoire notamment pour des raisons d’attracti
vité du territoire. Un fois incubés, des
projets en phase de croissance pourraient néanmoins, selon LMT, trouver de réels avantages à
un transfert avec par exemple un coût du foncier nettement moins élevé.
En définitive, au regard de la stratégie définie en 2014, le volet sensibilisation et
prospection a cherché à être innovant dans ses publics (femmes, ruraux) et, au travers de
l’expérience parisienne, à s’intéresser à d’autres écosystèmes pour y capter des projets. Cette
démarche d’aller au
-delà du territ
oire est pertinente mais si elle devait s’accroître (par exemple
en créant un incubateur
« lavallois »
en région parisienne), l’association devrait trouver des
financements significatifs et convaincre ses autorités de tutelle d’aller temporairement et
ponctuellement au-
delà du territoire d’intervention de LMT. Quant à la sensibilisation de futurs
porteurs de projets, au sein de la population étudiante, cette action reste tributaire des effectifs
sur Laval et susceptibles de s’impliquer dans des démarches d’innovation. Le vivier est réel
avec notamment quatre établissements majeurs
7
mais il reste assez étroit par rapport à de
grandes métropoles étudiantes. Cela constitue une contrainte. Ce volet comprend donc des
enjeux importants pour l’association, de périmètre et de financement, qu’elle doit relever dans
sa nouvelle stratégie. Il en sera question
infra
(point 1.6).
1.2.2
La pré-incubation
Toujours dans le pôle
Incubateur
, LMT propose pour les porteurs de projets émergents
un dispositif intermédiaire de finalisation et de tests avant le passage en incubation qui est une
phase plus opérationnelle. Intitulé selon le public concerné
IDfactory
(pour les porteurs
lavallois) ou
Idénergie
(pour les porteurs venant de l’extérieur et souhaitant s’implanter), le
dispositif avait une dimension collective d’accompagnement en
« cohorte » avec un calendrier
identique pour tous les porteurs.
Il a évolué pour tenir compte de la temporalité nécessairement
différente des différents projets.
L’association a donc progressivement substitué à la formule existante, un dispositif
digitalisé libellé
Visa
. Ce dernier utilise une plate-forme digitale développée par un site internet
indépendant de la technopole mais le contenu a été intégralement conçu par LMT. Il comporte
des exercices, ateliers et séances avec des coaches pour des sessions de trois mois. Ces sessions
permettent d’élaborer une première version du produit ou du service, ébaucher sa
commercialisation, construire une équipe et se structurer financièrement. En 2022, le dispositif
Visa
concernait 28 porteurs de projets, nombre relativement stable depuis son lancement (32 en
2020). Fin 2022, la technopole recensait deux abandons de projet, trois poursuites hors LMT et
six avec LMT, 17 restaient dans le dispositif.
7
Départements de l’
institut universitaire de technologie (IUT) du Mans, école supérieure d'informatique,
électronique et automatique (ESIEA), école supérieure des techniques aéronautiques et de construction automobile
(ESTACA) et
master de l’école nationale supérieure des arts et métiers (ENSAM).
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
14
Enfin, des livrables ont été produits dans cette phase de pré-incubation comme, par
exemple, en 2018, un livre blanc sur la création de startups. La phase de pré-incubation peut
au
ssi comporter un volet international avec la possibilité de rejoindre par l’intermédiaire de
LMT le programme européen
Erasmus
avec des échanges de jeunes entrepreneurs. Sur 2022,
six départs ont été organisés pour de jeunes porteurs de projets et sept entreprises hôtes ont
accueilli de jeunes entrepreneurs européens, ce qui est équilibré.
Au regard de la stratégie définie en 2014, le volet pré-incubation marque, par
l’innovation dans les outils (version digitale de
Visa
), la présence de la dimension commerciale
dès cette phase intermédiaire et l’ouverture européenne qui permet potentiellement d’accéder à
d’autres écosystèmes de l’innovation. Cette ouverture apparaît essentielle pour arrimer la
technopole lavalloise à d’autres territoires d’innovation.
1.2.3
L’inc
ubation
1.2.3.1
Le dispositif d’aides
Cette phase d’incubation est au cœur de l’activité de la technopole. Elle propose ainsi
un dispositif
Up !
Trois volets sont proposés dans ce dispositif : volet
Coaching
(accompagnement personnalisé faisant appel à un coach et à un comité stratégique), volet
Connect
(ateliers et événements mettant en contact les startups et de futurs partenaires et/ou
financeurs), volet
Academy
(rencontres de haut niveau permettant de monter en compétences).
Les axes d’intervention sont assez similaires à ceux des dispositifs d’amorce présentés
ci-dessus
: l’équipe, les clients, le produit ou service et les financements. Les coaches sont la
plupart du temps internes.
Selon les rapports d’activité, les entrées en incubation sont plutôt stables autour d’une
dizaine par an, permettant
de maintenir un effectif d’une trentaine de projets incubés par an
(35 en moyenne), ce qui est significatif.
À la sortie de l’incubateur, la création définitive d’entreprises est plutôt bien orientée
et est passée de neuf en 2017 à 15 en 2021. Elle est toutefois redescendue à neuf en 2022.
Un point positif réside dans l’origine des incubés qui sont pratiquement tous issus du
dispositif de pré-incubation de LMT. En 2021, par exemple, sur les 34 projets présents,
21 provenaient du dispositif
Visa
et 12 du dispositif
Idénergie.
Il y a donc un
« parcours »
interne à la technopole qui permet d’accompagner des projets innovants du stade de l’idée à
l’incubation.
Un volet complémentaire a été ajouté au programme
Up !
afin de soutenir les startups
les plus prometteuses (volet
Pépite
). Un comité stratégique sélectionne parmi des projets
candidats ceux qui ont un potentiel de développement élevé. Une aide de 20 000
€ par projet
est attribuée par LMT à ce titre. En 2022, trois projets ont été ainsi retenus sur une dizaine de
candidats.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
15
Enfin, le programme
Up !
comporte aussi un volet de levée de fonds afin de financer
les projets accueillis en incubation. L’association est ainsi en relation avec divers financeurs de
l’innovation
: la banque publique
BPI France
qui attribue des bourses d’aide à l’innovation
(174 000
€ en 2022), le réseau local
Initiative Mayenne
, émanation du réseau associatif national
Initiative France
qui attribue des prêts d’honneur (100
000
€ en 2022), le réseau
local précité
Entreprendre
qui octroie également des prêts (30 000
€ en 2022) et le réseau de développement
de l’innovation
(RDI) Pays de la Loire
animé par la région qui propose aussi des financements
(42 000
€ en 2022).
Les projets incubés sont très div
ersifiés. Il peut s’agir en effet d’une application de
réalité virtuelle au service de la santé (simulation médicale), d’une carte de télémaintenance des
ascenseurs, d’un système de scan mobile ou d’un dispositif de dépollution de l’air.
Plusieurs points de faiblesse ou de vigilance existent toutefois sur cette activité
d’incubation.
En premier lieu, une difficulté émerge sur les modalités de l’accompagnement
personnalisé. Les coaches sont avant tout des salariés de LMT, l’association ne faisant appel à
des coaches externes que sur le volet du développement personnel. Or, une vision extérieure est
toujours bénéfique sur des projets d’innovation afin de disposer d’avis critiques indépendants.
C’était le rôle du comité stratégique précité qui était censé appor
ter une vision plus distanciée
sur les projets en incubation.
L’association a expliqué que ce comité n’existait plus faute de trouver des
professionnels ou experts disponibles pour cet accompagnement. Dès lors, elle fonctionne avec
d’autres collègues en interne (mais l’association comprend moins de 20
salariés) ou
ponctuellement fait appel à des professionnels
« de bonne volonté »
. Cela ne peut garantir le
maintien d’un service de qualité sur la durée. L’association doit donc identifier les moyens qui
lui p
ermettront de remettre en place un comité stratégique essentiel à l’accompagnement et à
l’évaluation des projets en incubation. Elle pourrait notamment, parmi les pistes possibles,
s’appuyer sur ses adhérents d’entreprises qui sont nombreux dans l’associat
ion. Dans sa
réponse, l’association a néanmoins souhaité préciser qu’il existe aussi dans la technopole
d’autres
« points de rencontre »
avec des entrepreneurs qui peuvent, le cas échéant, aider les
incubés.
En deuxième lieu, le taux de survie des entreprises créées à l’issue de l’incubation peut
être amélioré. Il est, certes, satisfaisant mais se situe en-dessous de la moyenne des centres
d’incubation de même taille comme le montre l’enquête la plus récente d
u réseau européen de
certification des centres d’innovation
(European Business Network)
dont relève LMT. On y
observe en particulier que le taux de survie à trois ans est de 80 % pour une moyenne à 87 %,
le taux à cinq ans est de 60 % pour une moyenne à 78
% et ce pour une durée d’incubation
de
36 mois à LMT pour une moyenne de 30 mois.
D
ans ses réponses, l’association a souligné que la lecture du taux de survie n’a du sens
que sur une longue période, ce qui peut se concevoir
. Mais elle n’a pas, lors de l’
instruction,
fourni plus de données au-
delà de l’enquête précitée. Il conviendra donc qu’elle assure un
meilleur suivi de ces données à l’avenir avec une approche des taux de survie mieux
documentée.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
16
Il reste que l
’association a pleinement conscience d
u taux présenté dans le présent
rapport
et elle indique, pour l’expliquer, qu’elle sélectionne de plus en plus à l’entrée dans
l’incubateur. Cela devrait donc progressivement améliorer les taux de survie. Conjointement,
un dispositif de post-incubation a été mis en place. Il en est question
infra
(point 1.2.4).
En troisième lieu, l’activité de levée de fonds reste d’ampleur limitée. Selon l’enquête
précitée du réseau européen de certification (EBN), on observe, qu’en moyenne, LMT lève près
de 1,4 M€ de financement pour 6 M€ en moyenne dans les autres centres de taille similaire.
Ceci s’explique par la structure économique du territoire où les activités primaires sont
prédominantes (agriculture en particulier) et où les capitalisations sont peu élevées.
L’assoc
iation souligne cependant que des partenariats bancaires comme celui du
Village by CA
dont il est question
infra
pourraient optimiser ces levées de fonds. Il s’agit en effet d’une piste
à investiguer.
1.2.3.2
La pépinière
L
’association gère conjointement à son inc
ubateur une pépinière sur son site. Elle est
destinée à l’hébergement des startups qui le souhaitent mais aussi à tout porteur d’un projet
innovant. Il est rappelé que LMT dispose de deux bâtiments de bureaux et/ou bureaux partagés
(1 800
m²) et d’un ateli
er de 350 m².
En général, elles sont autour d’une vingtaine pour une
capacité d’une trentaine.
La pépinière est une propriété de l’EPCI de rattachement (Laval Agglo) qui en a fixé
les conditions d
’accès et les tarifs
par une délibération du 21 décembre 2015. Il est ainsi prévu
qu’un incubé puisse y rester jusqu’à sept ans au maximum avec un tarif d’amorce à 5 €/m² (trois
ans) puis 7
€/m² (deux ans) et enfin 10
€/m² (deux ans). Ce dernier tarif correspond à la
tarification appliquée au
Laval Virtual Center
, autre
équipement de l’EPCI à proximité de LMT
et destiné à l’accueil des structures qui gravitent autour des réalités virtuelle et augmentée. Les
prix fixés sont donc cohérents.
1.2.3.3
L’expérimentation
Neoshop
En début de période sous revue et dans le prolong
ement de l’incubation, l’association
a poursuivi une expérimentation visant à mettre en place une
« boutique »
de l’innovation
intitulée
Neoshop.
Créée en 2013 dans le centre-ville de Laval (130 000
€ de travaux), elle était
destinée à valoriser, auprès du grand public et de potentiels clients, les produits incubés à LMT
mais aussi issus d’autres incubateurs en France ou en Europe. Les incubés pouv
aient ainsi
recevoir des conseils en matière de mise sur le marché de leurs innovations, les exposer et les
mettre en vente. Le concept était destiné à s’exporter. Une boutique similaire a ainsi été créée
à Montréal (Canada).
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
17
Le modèle économique n’était
cependant pas assuré. Sur l’année 2017, les charges
essentiellement de personnel (deux agents), d’échéances d’emprunt et de locations ont ainsi
atteint plus de 150 000
€ (152
938
€). Or, les produits se sont établis à moins de 17
000
€
(16 932
€) avec 4
000
€ de ventes de marchandises. Par ailleurs, la boutique
Neoshop
était
destinée à être externalisée sous la forme d’une entreprise indépendante. L’association aurait
pu y détenir des participations, conformément à la révision de ses statuts intervenue en 2018.
Mais elle n’a pas, dans le contexte économique précité, trouvé d’investisseur. La boutique a
fermé en juin 2018.
L’association explique que sa localisation géographique, certes dans une agglomération
mais hors des grands centres d’innovation, était u
n handicap. De plus, les visiteurs venaient
plus par curiosité et pour s’informer que pour acheter. Enfin, des intermédiaires (grossistes par
exemple), potentiellement intéressés, exigeaient des quantités difficilement compatibles avec
l’activité d’un incu
bateur.
L’initiative avait pourtant tout son sens et répondait à la nécessité pour une structure
d’incubation de trouver des débouchés. Elle révèle cependant que sa réussite résidait
probablement dans une implantation hors du territoire mayennais. Cet échec montre, en tout
cas,
qu’une structure d’innovation comme LMT ne peut raisonner uniquement sur son territoire
et doit s’arrimer à d’autres ensembles plus denses en entreprises, laboratoires et clients.
L’association a cette volonté mais la démarche néce
ssite des moyens importants,
notamment d’origine privée, dont elle ne dispose pas aujourd’hui.
Au regard de la stratégie définie en 2014, le volet incubation marque donc par la
diversification des outils (coaches, pépinière, levée de fonds) et par la volonté de travailler sur
les débouchés et la commercialisation. Mais il peut aussi pâtir des faiblesses de l’écosystème
(mobilisation difficile des entreprises pour les comités stratégiques, levées de fonds assez
réduites, absence d’un marché de l’innovation de taille critique). L’effectif relativement stable
des incubés sur la période est en revanche un atout significatif.
1.2.4
La post-incubation et la croissance
En dernier lieu, l’association LMT a mis en place un dispositif d’accompagnement de
croissance pour les
startups quittant l’incubation afin d’optimiser leurs chances de
développement et de survie. Il s’agit tout d’abord d’un programme de post
-incubation qui est
proposé ponctuellement à la demande des entreprises sur des axes d’intervention particuliers
:
la
stratégie, les financements, le commercial et l’international. Dans le cadre de ce programme,
LMT organise la participation de startups sortant d’incubation à des événements de pitchs
8
de
manière à développer leur notoriété et drainer des financements.
Le premier événement
Laval Accelerator Venture (LA Venture)
est issu d’une
coopération entre LMT et le groupe de conseil, d’expertise
-
comptable et d’audit
KPMG.
Il date
de 2014 et s’est construit autour de l’idée d’un écosystème du numérique autour de Laval.
La
structure déclare avoir levé 7
M€ de fonds depuis 2014 et mobilisé 35 structures
d’investissement pour une quinzaine de startups.
8
Les pitchs sont des argumentaires synthétiques de présentation d’une entreprise. Ils sont destinés à mobiliser des
financeurs.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
18
Le second événement
Start West
a été créé par le réseau
Retis
qui fédère les technopoles
françaises. Sa création remonte à 2001 et est gérée par la technopole nantaise
Atlanpole
. Le
principe est le même, visant à faire se rencontrer des startups et des investisseurs ciblés sur
l’innovation. L’événement donne lieu à un
« concours »
de pitchs devant un jury avec
l’attribution d
e prix. En 2022,
77 investisseurs représentant 32 structures d’investissement,
étaient présents pour 30 startups sélectionnées au niveau régional.
Enfin, le
dispositif d’accompagnement de croissance pour les startups comprend un
dispositif d’accélération de croissance qui s’appuie sur le réseau
Village by CA
. Ce réseau
(44
villages en France et à l’étranger) créé par la banque
Crédit Agricole
consiste à mettre à
disposition des startups déjà lancées des lieux de rencontre et d’accompagnement avec des
investisseurs. À Laval, le
Village by CA
est hébergé à
La Licorne
, hôtel d’entreprises dont il est
question ci-
dessous. En 2022, LMT a facilité l’installation de cinq startups au village lavallois,
ce qui correspond à ce que fait l’association chaque année (quat
re en 2021).
Au regard de la stratégie définie en 2014, le volet post-incubation et croissance se
caractérise, une nouvelle fois, par la volonté d’intégration des startups dans des écosystèmes et
réseaux de financement. La dimension commerciale est aussi t
oujours privilégiée avec l’accent
mis sur la promotion et les argumentaires de vente (pitchs). Une observation critique est
toutefois effectuée sur
La Licorne
.
Cet hôtel d’entreprises innovantes de 1
800 m² sur quatre niveaux (1 300 m² du
bureaux) est une
propriété de la communauté d’agglomération installé dans une zone en
reconversion proche de la gare ferroviaire de Laval. Il devrait être un bon indicateur du
développement de l’innovation sur le territoire. Or, son taux d’occupation n’est pas à la hauteur
des prévisions : il était de 82 % fin 2021 au lieu de 90 % attendu avec en définitive un déficit
de concession de plus de 400 000
€ (402
000
€) tel qu’il ressort d’un conseil communautaire
du 12 septembre 2022. Lors de cette réunion, le constat a été en outre effectué de
« différents
bâtiments qui servent à l’innovation dont les taux d’occupation ne sont pas très importants
»
.
L’association explique qu’elle était très associée au démarrage de ce projet et qu’elle
devait en assurer la gestion et la commercialisation des espaces en lien avec son activité de
technopole. Un protocole de gestion commerciale devait ainsi être signé entre LMT et le
constructeur de l’équipement, aménageur de l’EPCI
9
. Mais comme l’indique le président de
l’EPCI
dans sa réponse, ce protocole n’a jamais été signé. La commercialisation de cet
équipement n’a donc pas été mise en œuvre de manière optimale.
Le président de l’EPCI relativise néanmoins la situation en arguant d’un taux
d’occupation de 96
% au 5 septembr
e 2023. Il reste que les surfaces ne sont occupées qu’à 43
%
par des entreprises innovantes (et dont certaines ont été incubées à la technopole)
10
. Ce taux
montre donc une marge de progression au regard des sorties de l’incubateur lavallois (une
dizaine par
an) et des actions de promotion de l’innovation conduites par LMT. Une
coordination plus étroite entre les différents acteurs de l’innovation est donc nécessaire sur le
territoire afin d’améliorer ces ratios et trouver une meilleure adéquation entre les a
ctions de la
technopole et les lieux d’accueil des startups et jeunes pousses.
9
Il s’agit de la société d’économie mixte (SEM)
Laval Mayenne Aménagements
.
10
Au 5 septembre 2023, les 1 300 m² sont occupés par un pôle médical et paramédical (339 m²), le
Village by CA
(216 m²) et un organisme de formation (180 m²). Il reste donc, pour les startups, 565 m² soit 43 % de la surface
disponible.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
19
1.3
Le pôle Propulseur (service)
L’association propose au sein du
Propulseur
divers dispositifs de soutien aux petites et
moyennes entreprises et les entreprises de taille intermédi
aire (ETI). Il ne s’agit pas de startups
mais d’entités qui souhaitent faire de l’innovation un levier de développement. Trois dispositifs
ont été ainsi identifiés : sensibilisation, amorçage et accélération dans la conduite de projet.
1.3.1
La sensibilisation
A
u titre de la sensibilisation à l’innovation, deux dispositifs ont été proposés aux
entreprises
« traditionnelles »
par LMT sur la période sous revue. Il s’agit en premier lieu du
programme
Inov’dia
qui consiste en une manifestation d’une demi
-journée avec conférences et
ateliers mais cette manifestation n’est plus organisée depuis 2023. L’autre programme,
Les
Matinées et Webinaires de l’innovation
, est, quant à lui, périodique, avec une dizaine de
rendez-
vous sur l’année. En 2022, cinq matinées ont réuni u
ne soixantaine de professionnels et
13 personnes en moyenne, cinq webinaires ont réuni plus de 120 professionnels et 25 personnes
en moyenne. Les thèmes sont variés comme par exemple les outils financiers pour innover, les
normes et réglementations (contraintes ou opportunités), les méthodes du «
lean startup »
(innovation en continu), les erreurs à éviter dans une démarche innovante. Ces réunions sont
plutôt en développement et ont plus que doublé depuis le début de la période (elles étaient au
nombre de trois en 2018), ce qui montre une réelle dynamique.
Au regard de la stratégie définie en 2014, le volet sensibilisation des petites et moyennes
entreprises témoigne de la volonté de renouveler les outils, en particulier en faisant appel à
l’innovation ouver
te (
open innovation
) qui fonde celle-ci sur un travail collaboratif entre
entreprises pour aboutir à des solutions innovantes. L’évolution est donc positive.
1.3.2
L’amorçage
Une seconde phase de service aux entreprises consiste à les accompagner dans
l’émergence d’idées et l’amorçage de projets. L’association a ainsi proposé sur la période deux
dispositifs. Le premier,
Challenge compétences
, consiste à faire intervenir des équipes
d’étudiants dans des entreprises pour des sessions de créativité visant à faire émerger des
innovations. En 2022, deux écoles supérieures
11
pour une vingtaine d’étudiants ont ainsi été
mobilisées pour cinq entreprises suivant les données fournies par LMT. Mis en place il y a une
douzaine d’années, ce programme a concerné plus de 150 entreprises, selon l’association.
Le second dispositif,
Apollo
, vise, de manière plus professionnalisée, à enrichir et
finaliser un projet avant son lancement. L’idée est d
e lui apporter des éléments complémentaires
ou nouveaux de diagnostic partant des usagers et de s’inspirer des méthodes utilisées dans le
monde des startups. Un financement de 5 000
€ est demandé à chaque entreprise participante.
11
Institut d’informatique appliquée et faculté de droit de Laval.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
20
Des points de fragilité ont été identifiés sur ces deux dispositifs. Le premier a perdu en
effectif dans la mesure où, en 2017, 136 étudiants étaient concernés. Ils étaient 39 en 2019 et
20 en 2022. Il en est de même pour les entreprises participantes au nombre de 24 en 2017, mais
sept en 2021 puis cinq en 2022. Le second reste confidentiel puisqu’il a concerné
, sur la période,
trois entreprises en moyenne. Une seule a participé au programme en 2022.
L’association explique que le vivier d’étudiants est réduit, ce qui fait écho à c
e qui a été
examiné
supra
(point 1.2.1) sur les actions de sensibilisation auprès des futurs porteurs de
projets et sur un bassin lavallois assez étroit. De plus, la coordination avec les programmes
scolaires des établissements est devenue difficile. L’association propose, dès lors, l’un de ces
dispositifs d’amorçage
(Challenge compétences)
sur d’autres sites d’enseignement supérieur et
en particulier au Mans et à La Rochelle. Les équipes de LMT forment des équipes relais sur
place et l’association reçoit d
es royalties au titre de la mise à disposition des deux concepts
(5 000
€ par action). L’association explique également certains de ses effectifs faibles par un
« investissement humain »
important sur ces actions et donc un public resserré.
On peut souligner, une nouvelle fois, la volonté de dépasser le territoire pour consolider
et développer l’activité mais au cas d’espèce, les retombées pour Laval et son agglomération,
sont réduites.
Au regard de la stratégie définie en 2014, ce volet d’amorçage témoign
e donc bien de
l’orientation donnée aux outils innovants en particulier par la mise en relation des entreprises
intéressées avec des startups afin de les accompagner. Il reste que cette phase d’amorçage, du
fait de son faible impact, va devoir conduire l’a
ssociation à en redéfinir les modalités.
L’association a d’ores et déjà indiqué travailler sur des
« formes simplifiées du programme
Apollo augmentant ainsi le nombre d'entreprises touchées ».
1.3.3
L’accélération
Au titre de l’accélération de projets, trois dispositifs sont mis en œuvre par LMT et
s’adresse
nt aux petites et moyennes entreprises et à des entreprises de taille intermédiaire qui
ont déjà amorcé un projet innovant. En premier lieu, le programme
SélanC
vise à réactiver un
projet dormant en validant s
a faisabilité avec le soutien d’un cadre expérimenté, en recherche
d’emploi, et qui intègre l’entreprise candidate pour le temps de l’opération. Créé par une autre
technopole (
Angers Technopole
) en lien avec l’union des industries et métiers de la métallur
gie
(UIMM) en 2012, le programme est déployé à Laval et en Mayenne depuis 2018 avec l’appui
de l’agence
Pôle Emploi
. Il reste cependant, comme les précédents, assez confidentiel avec, en
2022, seulement deux entreprises concernées.
Le second programme,
Mission exploration
, accompagne les entreprises dans la
détection, notamment par une observation externe, des solutions leur permettant d’accélérer
leurs projets innovants. L’observation externe fait intervenir en particulier des startups ou PME
qui ont déjà développé des solutions pour partie transposables. En 2021, une seule entreprise
avait participé à ce programme. En 2022, l’association déclare avoir déployé le programme au
profit du syndicat mixte ouvert en charge du déploiement de la fibre optique sur le département.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
21
Un troisième programme,
Futur 915
, a été mis en place en 2019. Il s’agit d’une méthode
d’accompagnement des réflexions stratégiques d’entreprise inspirée de la méthode
Lego
Serious Play®
. Elle vise en particulier à accélérer l’innovation e
n renouvelant la réflexion en
amont par l’utilisation d’outils inspirés du jeu éponyme devant favoriser plus d’engagement et
de créativité dans les équipes. La méthode est employée par de grandes entités internationales
12
.
L’association LMT en assure la pro
motion. En 2022, un atelier de cohésion a ainsi été organisé
pour une entreprise (12
participants). L’association annonçait deux accompagnements signés
pour 2023. La méthode a aussi été présentée dans le cadre d’ateliers en 2022 (21 participants
issus de 19 entreprises différentes).
Au regard de la stratégie définie en 2014, ce volet d’accélération témoigne également
de l’orientation donnée aux outils innovants en particulier par le renouvellement des méthodes
de construction de projet (jeu
Lego®
), la mise en relation avec des startups comme pour
l’amorçage ou bien encore le recours à des cadres en recherche d’emploi.
Il reste qu’en cumulant les trois dispositifs, seules trois entreprises ont été concernées
en 2022 (cinq en 2021). L’aspect confidentiel de ce
volet d’accélération domine donc également
comme pour l’amorçage. Certes le mode d’intervention de LMT est ciblé et privilégie des
approches individualisées. Il reste que la volonté exprimée sur le territoire est de faire émerger
des entreprises innovante
s et d’inclure l’innovation dans les entreprises traditionnelles du
territoire. Les résultats sont donc limités. L’association reconnaît la situation et veut être plus
intense dans ses actions commerciales auprès des entreprises mayennaises.
1.4
Le pôle Connecteur (réseau)
L’association propose
, au sein de ce dernier pôle, une action en termes de soutien à
deux filières représentatives du bassin d’emploi
: l’agro
-alimentaire et le numérique. Dans ses
missions, le pôle doit animer l’écosystème local (entreprise
s et enseignement) et les filières et
le connecter à l’environnement international (projets européens et collaboratifs). Il se doit aussi
de développer et faire vivre les filières en collaboration avec les autres acteurs du
développement économique.
1.4.1
La filière agro-alimentaire
La première filière est l’agro
-alimentaire, activité majeure du département de la
Mayenne. Ce secteur emploie en effet 6 500 salariés (hors artisanat commercial), soit 27 % de
l’emploi industriel du département et s’articule majoritai
rement autour des secteurs de la viande
et du lait. Du fait de la présence de grandes sociétés, la filière laitière occupe une place
primordiale (38 % de la valeur de la production agricole départementale)
13
. L’association mène
une action de filière, notamment en participant voire pilotant des programmes européens ciblés
qui peuvent avoir une incidence sur le territoire. L’objectif est aussi de drainer
, par ce biais, des
financements susceptibles de faire démarrer des projets d’entreprises.
12
Google, eBay, Croix rouge, NASA.
13
Source
: direction régionale de l’alimentation, de l’agriculture et de la forêt Pays de la Loire.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
22
Un programme Interreg
Icare4Farms
a ainsi mobilisé l’association qui en a été le pilote.
Ce programme s’est déroulé de septembre 2019 à décembre 2022 et avait pour objectif la
réduction des émissions de CO² dans l’agriculture grâce au recours à l’énergie solaire
thermique.
Il s’est appuyé sur l’expertise d’une société mayennaise qui a fait l’objet d’une
incubation par LMT (
Fengtech
). En France, le programme mobilise également les chambres
d’agriculture de l’arc atlantique et l’université de Bretagne sud. Le projet est coord
onné par
LMT avec neuf partenaires de cinq pays différents. Une ferme pilote a été ainsi équipée dans le
département voisin de la Sarthe.
Au regard de la stratégie définie en 2014, cette action de filière en matière
d’agro
-
alimentaire met bien en œuvre des
outils innovants et un esprit d’écosystème au travers
d’un important travail partenarial au niveau européen. Le territoire lavallois est de la sorte très
représenté
dans
des
réseaux
spécialisés.
L’association
explique
cependant
que
l’agro
-
alimentaire n’a pas un potentiel élevé en matière d’innovations possibles et que son
action de filière pourrait évoluer dans le futur vers les questions environnementales, ce qui est
une évolution intéressante.
Une critique est néanmoins formulée de manière globale sur des actions de filière qui
relèvent aussi d’autres entités sur le territoire de l’agglomération, ce qui ne favorise pas leur
lisibilité et ne témoigne pas d’efficience au niveau de structures financées sur fonds publics
essentiellement. Il en est question
infra
au sujet de la filière numérique.
1.4.2
La filière numérique
La seconde filière concerne le numérique. En 2014, LMT a en effet initié la création
d’une communauté
« le numérique en Mayenne »,
en lien avec la chambre de commerce et
d’industrie, le centre de r
essources technologiques
Clarté
et l’association
Laval Virtual
, dans
l’esprit de promouvoir un écosystème propre au digital. Cette démarche rejoignait à l’époque
celle de
Laval Virtual
dont l’objectif était de promouvoir les réalités virtuelle et augmentée
(RV/RA).
L’objectif était alors d’accompagner la transformation digitale des entreprises locales
par des événements, des webinaires, le développement d’un site internet et de réseaux
sociaux,
un appui aux recrutements mais aussi la réponse à des appels à projets. Après avoir organisé,
en 2018, un salon
Digibat
consacré au numérique dans le bâtiment, l’association a créé, en
2019, un autre événement, le
West Data Festival
. Il s’agit d’u
n salon annuel sur la gestion des
données et l’intelligence artificielle dans des domaines très divers. En 2022, l’association a
revendiqué 750 participants pour une quatrième édition avec 75 conférenciers, 42 conférences
et ateliers et des thématiques étendues : agriculture, cybersécurité, industrie, formation, santé,
territoires intelligents, etc. Lors de la première édition, 170 participants avaient été recensés. La
progression est donc significative et l’événement pourrait à moyen terme devenir un rende
z-
vous récurrent sur le territoire au même titre que le salon annuel des réalités virtuelle et
augmentée (salon
Laval Virtual Europe
).
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
23
L’association LMT mène aussi une action de filière en participant à plusieurs
programmes européens susceptibles d’aider le territoire et de trouver des financements ciblés.
L’association a ainsi coordonné sur le territoire régional la mise en œuvre du prog
ramme
Interreg
Devise
de juin 2018 à novembre 2022. L’objectif de ce programme était d
e s
’inspirer
d’écosystèmes européens propices à la transformation numérique en collaboration avec les
collectivités locales, les organisations de soutien aux entreprises, les centres éducatifs et les
PME du numérique.
Le déroulement du programme a permis la préparation des Pays de la Loire à candidater
au titre des EDIH
14
européens, hubs de l’innovation digitale à dimension européenne. Ces hubs
sont des pôles relais pour ac
céder aux financements de l’Union européenne sur le numérique et
la transformation digitale. Cette candidature a été retenue avec dix autres hubs en France
(150 en Europe) en juin 2022 sous la dénomination du DIVA
15
. Depuis début 2023, le DIVA
propose en région un accompagnement aux entreprises (notamment les PME) en matière
d’utilisation des données et d’intelligence artificielle.
Le pilotage du DIVA est assuré par
Atlanpole
, technopole de la métropole nantaise, et
LMT en est partenaire pour la Mayenne au même titre que les autres technopoles régionales.
LMT peut ainsi proposer sur le territoire la réalisation de diagnostics de maturité digitale et la
co-
construction de plans d’actions de transformation numérique. Elle accompagne aussi, dans
leur mise en œuvre, la recherche de financements, la montée en compétences et l’accès à des
formations.
Un autre programme Interreg
AT Virtual
a également mobilisé l’association dans le
domaine du numérique. Ce programme s’est étalé de janvier 2019 à décembre 2022 et avai
t
pour objectif d’accélérer la numérisation des centres de formation à la sécurité maritime
(MSTC) sur la façade atlantique grâce à l’introduction de technologies émergentes dans les
systèmes de formation basés sur la simulation pour les opérations de sûreté maritime. Les
centres deviennent ainsi des sites d’essai dans le cadre d’une collaboration avec des startups du
numérique, soutenus par un organisme de recherche et des experts. L’association était
partenaire de ce projet afin d’y inclure des entreprise
s spécialisées en réalité virtuelle et
augmentée.
Au regard de la stratégie définie en 2014, cette action de filière en matière de numérique
met bien en œuvre au même titre que l’agro
-alimentaire des outils innovants et un esprit
d’écosystème au travers d’
un important travail partenarial au niveau européen.
Une critique majeure est toutefois émise. Les différentes actions de filière relèvent, en
effet, aussi d’autres entités sur le territoire de l’agglomération, ce qui ne favorise pas la lisibilité
desdite
s actions et n’est pas efficient en termes de structures toutes financées sur fonds publics
essentiellement.
Par exemple, l’association
Laval Économie
qui est l’agence de développement
économique de l’EPCI, porte aussi dans son objet social l’appui aux fil
ières. Ses statuts
(article
2) prévoient en effet que l’association a pour objet
« de promouvoir et de conduire le
développement économique de l’agglomération lavalloise par la mise en œuvre d’actions de
nature à favoriser la création et l’implantation de
nouvelles activités »
. On note également que
l’association a pour mission
«
d’élaborer de nouveaux axes de développement pour
14
European digital innovation hub (EDIH).
15
Digital innovation value accelerator (DIVA).
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
24
l’agglomération
»
mais aussi
« d’accompagner les actions visant à favoriser le transfert
technologique en direction des entreprises du territoire en appui aux actions de suivi et de
développement de l’enseignement supérieur et de la recherche assurées directement par la
communauté d’agglomération
».
L’association
Laval Virtual
qui est l’organisateur du salon annuel sur les réalités
virtuelles et augmentées à Laval porte également dans son objet social le développement de
l’écosystème propre au territoire des technologies RV/RA ainsi que des technologies associées.
Dans ses missions, l’association est en effet chargée de
« développer et promouvoir les
technologies innovantes »
mais aussi
« initier ou participer à la structuration de clusters ou de
pôles de compétitivité ».
Il est aussi précisé dans les statuts de l’association qu’elle conduit
« ses
missions en partenariat avec les acteu
rs publics et privés du territoire intéressés à l’objet
associatif ».
La technopole déclare travailler de concert avec ces deux entités. Il reste que la
coexistence de plusieurs associations qui peu ou prou interviennent sur des champs similaires
pose ques
tion au regard d’une bonne allocation des subventions publiques. L’évolution vers
une entité commune est dès lors préconisée.
1.5
Vers une entité commune
Dans ses observations définitives
16
relatives à l’examen des comptes et de la gestion de
l’association
Laval Économie
, agence économique de la communauté d’agglomération Laval
Agglo, la chambre a invité l’EPCI et les différents acteurs à envisager la création d’une entité
commune sur les compétences communautaires de l’économie et du développement. Celles
-ci
so
nt en effet aujourd’hui fragmentées entre plusieurs entités. Cela pose un problème de lisibilité
vis-à-
vis des entreprises et autres acteurs économiques mais aussi d’efficience au regard de
moyens démultipliés en particulier au titre des fonctions transversales (management, finances,
ressources humaines, commande publique).
La chambre a ainsi suggéré que l’association
Laval Économie
qui a une vocation
intégrative, de par son nom, et constitue une
« marque »
fédératrice sous laquelle se
retrouveraient différentes entités juridiques autonomes, comme LMT, mais avec une
gouvernance commune. Cette évolution et son contenu resteraient bien évidemment à
l’initiative totale de l’EPCI et des différents acteurs.
Comme indiqué lors du contrôle précité sur l’association
Laval Économie
, le président
de l’EPCI souhaite que tous les acteurs économiques du territoire travaillent de concert afin de
déterminer, selon ses termes, une
« feuille de route »
commune.
Cette démarche va dans le bon sens et devrait être relayée par la gouvernance actuelle
de LMT, en particulier pour établir la
« feuille de route »
précitée. La technopole a répondu que
ce document n’avait pas encore été établi en lien avec les autres acteurs évoqués par l’EPCI.
Elle précise aussi que
son périmètre d’intervention est départemental et que cela rend délicate
une intégration avec d’autres entités limitées au périmètre de l’agglomération de Laval.
16
CRC Pays de la Loire,
Association Laval Économie,
rapport d’ob
servations définitives publié le 20 juin 2023.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
25
Il y a néanmoins, pour la chambre, urgence à agir pour gagner en lisibilité, cohérence
et efficience entre tous les acteurs locaux concernés. Au regard de ces éléments, la chambre fait
donc
la recommandation suivante à l’association Laval Mayenne Technopole :
Recommandation n° 2.
: Contribuer à la réflexion de l’EPCI sur l
a mise en place de
rapprochements entre les acteurs de l’innovation et du développement économique.
1.6
La stratégie 2021-2027
Depuis 2021, l’association LMT dispose d’un
« plan stratégique »
d’ici 2027. Quatre
axes y ont été définis.
Le premier vise à favoriser les coopérations locales et régionales. Le rapprochement
avec les autres technopoles est ainsi préconisé afin de renforcer les offres communes. Cette
évolution avait déjà été amorcée sur la période 2014-2020 avec la diffusion par LMT de
dispositifs montés par la technopole angevine (programme
SélanC
). Cet axe comprend aussi
des actions communes avec la région, ce qui était déjà le cas, mais aussi avec les différentes
communautés de communes de la Mayenne. Il est précisé que ces communautés au nombre de
huit
17
ne sont pas financeurs de l’association aujourd’hui. Il reste que LMT souhaite affirmer
davantage sa vocation
« départementale »
prévue par ses statuts. Enfin, cet axe incite à
privilégier tout rapprochement avec les autres acteurs (pôles, chambre de commerce et
d’industrie, etc.). Les autres satellites économiques de la communauté d’agglomération n’y sont
pas explicitement mentionnés. Au regard des observations faites
supra
sur les nécessités d’un
rapprochement entre ceux-ci, un volet spécifique devrait être ajouté dans ce premier axe.
Le deuxième axe vise à renforcer le numérique dans la continuité de l’action de filière
qui a déjà été évoquée
supra
et qui s’inscrit dans les priorités régionales. L’ensemble est donc
cohérent.
L’accent est mis, en outre, sur le renforcement des compétences en interne à LMT
dans ce registre.
Le troisième axe concerne le
« modèle économique »
de l’association, déjà mentionné
dans le précédent guide stratégique 2014-2020 avec la volonté de développer davantage les
prestations payantes aux entreprises. L’association vise à doubler les prestations vendues aux
entreprises en passant de 20 à 40 % de son activité. L’évolution annoncée va donc dans le sens
d’une offre plus commerciale et moins institution
nelle. Le caractère économique de
l’association en serait donc renforcé. Il est rappelé que LMT est essentiellement financée sur
fonds publics, ce qui l’oblige
, en priorité,
à conduire des actions d’intérêt général mais cette
ouverture au privé peut être aussi une opportunité pour financer des actions allant au-delà du
périmètre lavallois (région parisienne par exemple) et qui s’avèrent coûteuses.
17
Bocage Mayennais, Coëvrons, Ernée, Mayenne Communauté, Mont des Avaloirs, Pays de Château-Gontier,
Pays de Craon, Pays de Meslay.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
26
Enfin,
la
vocation
du
dernier
axe
est
d’explorer
des
modes
alternatifs
d’accompagnement comme de gérer un
« startup studio »
18
,
prendre des participations dans des
projets, obtenir la gestion déléguée de projets européens ou bien encore faire des études en
amont pour entreprises et collectivités. Ceci est conforme aux statuts de l’association rénovés
en ce sens en 2018.
Cette nouvelle feuille de route stratégique montre donc la volonté d’entrer davantage
dans le secteur concurrentiel, ce qui est admissible à condition que la vocation initiale de la
technopole soit préservée notamment au regard de son mode de financement essentiellement
public. Elle met en avant la volonté de renforcer les coopérations locales mais rien n’est évoqué
au regard des autres entités communautaires, ce qui devrait être prioritaire. Des adaptations
stratégiques seront donc nécessaires afin de tenir des préconisations faites sur un rapprochement
entre celles-ci.
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
Le périmètre d’intervention de l’association correspond au département de la Mayenne
mais les projets hors agglomération de Laval ne sont pas financés par les intercommunalités
concernées, ce qui doit être recherché.
Certains dispositifs font appel à une population étudiante qui s’est considérablement
développée à Laval mais qui reste limitée pour conduire des projets d’innovation. Leur
maintien est donc fra
gilisé. La levée de fonds est aussi limitée par les caractéristiques d’un
territoire
marqué par l’importance du secteur
primaire. Enfin, les projets endogènes ne sont
pas suffisants pour enrichir le territoire en innovation. La volonté d’aller au
-delà de ses
frontières pour la technopole (région parisienne notamment) doit donc être soulignée mais elle
requiert des fonds importants dont elle ne dispose pas. En cela le recours croissant à des
financements privés est sans doute à travailler.
Le taux de survie des entreprises incubées est correct, mais peut être amélioré par le
développement de dispositifs post-
incubation et la gestion efficace de lieux d’accueil
spécialisés. En cela, la création d’un hôtel d’entreprises innovantes à Laval n’est pas à ce jour
déterminante.
L’association
pourrait y jouer un rôle plus décisif.
Enfin, son action de filières montre que d’autres entités sur Laval travaillent aussi sur
ces questions et que la coexistence de plusieurs associations qui peu ou prou interviennent sur
des
champs similaires pose question au regard d’une bonne allocation des subventions
publiques. L’évolution vers une entité commune est dès lors préconisée.
18
Un startup studio est une entreprise qui crée, par apport humain et financier, des startups qui peuvent coexister
dans des secteurs différents.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
27
2
LA FIABILITÉ DES COMPTES : DES ÉTATS FINANCIERS
SATISFAISANTS MAIS UNE ORGANISATION COMPTABLE
FRAGILE
2.1
L’organisation comptable
2.1.1
Les procédures et les contrôles associés
L’organisation comptable n’est pas formalisée, mais l’association
a déclaré que la
chaîne comptable relevait de la responsabilité conjointe du trésorier et du directeur salarié qui
sont les seuls à pouvoir engager, liquider et payer les dépenses. Pour les dépenses de faible
montant notamment liées à des fournitures récurrentes, les agents peuvent toutefois les engager
mais la liquidation et le paiement restent du ressort du trésorier ou du directeur. La responsable
comptable assure la saisie de toutes les informations sur l’application utilisée par l’association
(
EBP
) qui est interfacée automatiquement avec celle du cabinet comptable externe qui suit
l’association. Elle assure à cette
occasion un contrôle des dépenses et le fait également au
moment des rapprochements bancaires. Ni le trésorier ni le directeur n’ont accès à l’application
comptable de l’association.
Une séparation des fonctions a donc été mise en place entre celui qui engage les
dépenses et celui qui en assure la saisie sur l’application comptable, ce qui permet de mettre en
place divers contrôles et,
a priori,
de sécuriser la chaîne comptable.
Le problème est qu’en vertu des statuts (article
12), seul le président de l’a
ssociation a
compétence en matière comptable dans la mesure où il ordonnance les dépenses. De plus, ainsi
qu’il en sera question
infra
, aucun système de délégation n’existe dans l’association tant à
destination des représentants associatifs que du directeu
r. L’organisation comptable décrite est
donc irrégulière et doit impérativement être précédée de la mise en place d’un système de
délégations. Un projet de recommandation est ainsi proposé dans la partie du rapport concernant
la gouvernance.
Une fois cette étape indispensable atteinte, les procédures comptables auront tout intérêt
à être formalisées sous la forme d’un logigramme par exemple, afin de constituer une référence
en cas de vacance de postes ou d’absences.
Par ailleurs, les moyens de paiement ont été examinés. Les conditions de conservation
des cartes bancaires apparaissent sécurisées. Un sondage effectué sur les relevés des cartes et
n’a pas révélé d’anomalies. Toutefois, l’utilisation de six cartes bancaires paraît excessive a
u
regard au budget
de l’association et la nécessité d
e disposer d
’une carte bancaire dédiée pour la
gestion pour chacun des programmes européens n’est pas avéré
e
. En outre, l’utilisation
ponctuelle de ces cartes par des tiers, autres que leurs titulaires, représente un risque.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
28
2.1.2
La ventilation des charges
L’association a mis en place une démarche analytique, ce qui est positif. Elle est
structurée sur la base de 17 postes de charges qui correspondent aux différentes activités de la
technopole telles que présentées
supra
mais a
ussi au fonctionnement général de l’association
(poste LMT). Ce dernier poste comprend les rémunérations et divers éléments associés
(déplacements et missions, formations) ainsi que les principales charges de l’entité. Il s’agit du
poste le plus important.
Les autres principaux postes concernent l’incubateur et la pépinière
d’entreprises.
Les charges centrales ne sont donc pas ventilées sur les autres dispositifs, ce qui limite
l’évaluation de leur coût complet. L’association aurait donc tout intérêt à mett
re en place des
clés de répartition de ces charges centrales afin de disposer d’une véritable comptabilité
analytique.
2.2
La situation patrimoniale
La situation patrimoniale montre des immobilisations fin 2022 d’une valeur initiale de
près de 170
000 € (169
649
€) et compte tenu des amortissements pratiqués (159
109
€) d’une
valeur nette légèrement supérieure à 10 000
€ (10
540
€). Le patrimoine est donc presque
totalement amorti. C’est un patrimoine essentiellement composé de matériels de bureau et
d’équipeme
nts informatiques, dont le renouvellement ne nécessite pas une programmation
spécifique.
Il est précisé que l’association n’a pas de patrimoine immobilier, les locaux de la
technopole étant propriété de la communauté d’agglomération Laval Agglo qu’elle occ
upe suite
à la passation d’une convention d’occupation précaire datant de 2001. L’association s’engage
à verser à l’EPCI une redevance mensuelle qui était de 4 € le m² en début de période. Elle n’a
pas été révisée.
L’association utilise plus spécifiquement
deux bâtiments d’activité et un atelier pour un
total de 1 800 m². En vertu de la convention précitée, les locaux peuvent être également loués
par l’EPCI à des entreprises dans le cadre de la pépinière sous la forme de bureaux ou de boxes.
Les tarifs vari
ent en fonction du statut de l’entreprise (incubée ou non), de son ancienneté, de
la durée d’occupation qui est limitée. En 2022, pour un simple bureau, une entreprise incubée
payait, ainsi, un loyer mensuel de 5
€ le m² sur les trois premières années. Une
entreprise non
incubée payait un loyer mensuel de 10
€ le m². À cela s’ajoutaient des charges mensuelles de
l’ordre de 10
€ le m². Pour un box, le loyer mensuel était d’un peu plus de 2
€ (2,29
€) le m².
Des bureaux partagés sont aussi proposés.
Ces tarif
s sont avantageux mais les durées d’occupation viennent en limiter les effets.
Une entreprise non incubée ne peut ainsi rester dans la pépinière que trois ans au maximum.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
29
2.3
Les opérations de fin d’exercice
Parmi ces opérations figurent les rattachements à l’exercice et la constatation de
provisions.
En vertu du principe d’indépendance des exercices, les charges et les produits doivent
être précisément rattachés, en fonction de leur fait générateur, à l’exer
cice auquel ils se
rapportent afin de garantir l’exactitude du résultat. Au cas d’espèce, l’association comptabilise
,
de manière régulière dans ses états financiers,
des produits et des charges constatés d’avance.
Pour les provisions, l’association constit
ue, en premier lieu, une dotation annuelle aux
engagements de retraite qu’elle a passés. Il s’agit d’indemnités de fin de carrière. En vertu des
hypothèses arrêtées par l’entité, ces engagements s’élevaient, fin 2022, à 181
180
€. Le calcul
de cette provision est de qualité en fonction de divers critères précis énoncés dans les états
financiers, ce qui est positif.
En second lieu, une provision est constatée au titre d’autres risques et charges pour un
montant, fin 2022, de 103 406
€. Elle est justifiée par
« le risque potentiel de non-versement du
solde des produits à recevoir en matière de subventions ».
Elle concerne les subventions
européennes et peut faire l’objet de reprises ponctuelles en fonction des
dépenses
correspondantes éventuellement non retenues et des montants définitifs notifiés. Il est observé
que les états financiers
de l’association ne présentent pas suffisamment les modalités de
ce
provisionnement, ce qui doit être corrigé.
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
Une organisation comptable a été mise en place mais n’a jamais été formalisée. Elle
repose sur le trésorier et le directeur salarié. Elle est cependant irrégulière, dans la mesure où
seul le président a reçu compétence en matière comptable. L’association a
également mis en
place un début de comptabilité
analytique mais les charges centrales n’y sont pas ventilées, ce
qui relativise l’intérêt de l’outil. Les états financiers sont, quant à eux, satisfaisants sur
l’ensemble de la période sous revue.
Le
patrimo
ine
de
l’association,
presque
totalement
amorti,
est
constitué
majoritairement de matériels de bureau et d’équipements informatiques. L’association n’a pas
de patrimoine immobilier.
S’agissant des opérations de fin d’exercice, des provisions ont été consti
tuées pour le
risque potentiel de non-versement du solde des produits à recevoir en matière de subventions
européennes. Cette pratique interroge car les
états financiers de l’association ne présentent
pas suffisamment les modalités de ce provisionnement, ce qui doit être corrigé.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
30
3
LA SITUATION FINANCIÈRE : UN NIVEAU DE RÉSULTAT
VARIABLE MAIS UNE STRUCTURE BILANCIELLE SOLIDE
3.1
La situation bilancielle
Le bilan net de l’association était de 1,45 M€ fin 2022. Il a progressé
, en variation
annuelle moyenne (VAM), de 5 %. Il a baissé fortement en 2018 (- 22
%) du fait d’un solde de
fonds dédiés mais il a retrouvé son niveau initial dès l’année suivante puis a de nouveau
progressé jusqu’en 2022.
Pour ce qui est de l’actif, l’association fonctionne avec peu d’im
mobilisations et celles-
ci sont déjà en grande partie amorties. Les emplois stables sont donc très réduits et sont passés
de moins de 50 000
€ (47
008
€) en début de période à un peu plus de 10
000
€ (10
540
€) en
2022. L’actif de l’association est donc essentiellement constitué d’un actif circulant et de
disponibilités (98
% de l’actif en 2022). Il s’agit surtout de créances à courte échéance (moins
d’un an). Ces créances sont régulièrement dépréciées le cas échéant.
Pour ce qui est du passif, l’associatio
n a très peu de fonds propres (15 % du passif en
moyenne) mais ils restent stables sur la période grâce à des reports à nouveau positifs et qui
augmentent. D’autres éléments viennent les compléter pour constituer les ressources stables de
l’association qui
, pour leur part, représentent 67 % du passif en moyenne, ce qui contribue à sa
solidité.
Ces éléments comportent des fonds dédiés (338 213
€ en 2022) qui sont des
subventions versées par des tiers pour des objets spécifiques. Ils sont utilisés au fur et à mesure
de la réalisation des projets. En l’occurrence, il s’agit des concours financiers fléchés sur
l’incubateur. Sur la période sous revue, les fonds dédiés après avoir été totalement employés en
2018, ont repris leur progression. Ils sont employés de manière conforme.
Les provisions pour risques et charges (284 586
€ en 2022) constituent un autre
élément. Elles ont déjà été examinées
supra
dans le cadre des opérations de clôture avec une
interrogation sur le provisionnement du manque à gagner sur les subventions notifiées.
Enfin, les ressources stables comprennent des emprunts (120 930
€ en 2022). En fait, il
ne s’agit pas de dettes bancaires mais d’un fonds de réserve qui a été constitué par la
communauté d’agglomération Laval Agglo dans les comptes de
l’association à hauteur de
200 000
€ en 2011 pour faire face à d’éventuels problèmes de trésorerie. La convention
correspondante fixe les conditions de remboursement de cette
« avance ».
Il est notamment
prévu que chaque année, l’EPCI statue sur les rembo
ursements demandés. Sur la période sous
revue, deux remboursements de 20 000
€ ont eu lieu (2017 et 2021). En fin de période, l’avance
était donc de plus de 120 000
€ dans les comptes de LMT. Au regard du résultat dégagé par
l’association en 2022 (91
643
€) et de sa situation patrimoniale, il conviendrait que l’EPCI
examine les possibilités d’un remboursement et convienne d’autres modalités lorsque,
ponctuellement, des tensions apparaissent sur sa trésorerie (ligne de trésorerie par exemple).
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
31
Avec 67 % de ressources stables, le passif circulant est donc réduit (301 837
€ en 2022)
soit un quart du passif. Cette proportion reste stable sur la période ce qui montre la maîtrise de
cet élément du bilan constitué essentiellement de dettes fiscales et sociales (131 260
€ en 2022)
et de dettes fournisseurs inférieures à un an (102 786
€). Les dettes fiscales correspondent aux
montants de taxe sur la valeur ajoutée (TVA) collectée par l’association. Les dettes sociales
sont composées majoritairement de provisions pour congés payés avec les charges sociales
associées. Les dettes fournisseurs concernent très classiquement des factures non parvenues
sans problème particulier.
Le fonds de roulement (FDR) résulte du surplus de ressources stables sur les emplois
stables
tels qu’ils figurent au bilan. Il permet de financer les emplois temporaires, donc le cycle
d’exploitation de l’entité, et assure sa solvabilité. De surcroît, lorsque le passif circulant est
supérieur à l’actif circulant, le besoin en fonds de roulement (B
FR) devient négatif et vient
majorer le FDR pour constituer la trésorerie disponible.
Au cas d’espèce, les emplois stables correspondent à des immobilisations très peu
élevées et les ressources stables sont significatives. Il en résulte un FDR très confortable pour
l’association.
Toutefois,
le BFR est positif, ce qui s’explique notamment par un passif circulant
(dettes) inférieur à l’actif circulant (créances). Il vient donc diminuer le FDR et certaines années
de manière très significative comme en 2018 ou
2019 comme l’indique le tableau suivant. Il en
résulte des niveaux de trésorerie le cas échéant très faibles, correspondants à moins d’un mois
de charges d’exploitation
19
. Cette situation reste ponctuelle comme le montre le niveau de
trésorerie de 2022.
L’association doit dès lors examiner l’opportunité de maintenir à son bilan le fonds de
réserve qui lui a été octroyé par son EPCI de rattachement, Laval Agglo. Le recours ponctuel à
une ligne de trésorerie pourrait, le cas échéant, être décidé et éviterait de
« geler »
des fonds
publics dans le bilan d’une structure privée.
Tableau n° 1 :
Fonds de roulement et trésorerie
En €
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Emplois stables
47 008
40 223
21 784
17 770
13 567
10 540
Ressources stables
554 408
412 915
664 161
839 647
862 166
994 966
Fonds de roulement
507 400
372 692
642 377
821 877
848 599
984 426
BFR
253 202
305 814
564 922
572 040
379 093
290 543
Trésorerie
254 198
66 878
77 455
249 837
469 506
693 883
Source : rapports CAC avec retraitement CRC
19
Charges d’exploitation 2018
: 1 573
730 € et charges d’exploitation 2019
: 1 701 288
€.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
32
3.2
Le compte de résultat
3.2.1
Les produits d’exploitation
D’un montant de 1,64 M€ en 2021, les produits d’exploitation sont essentiellement
composés de subventions qui représentaient 73
% des produits d’exploitation en 2022
(1,20
M€). Les prestations de service sont de moindre importan
ce (0,31
M€ en 2022). Les
autres produits d’exploitation sont essentiellement composés de reprises de provisions et
transferts de charges.
Sur la période sous revue, les produits d’exploitation ont progressé jusqu’en 2019 (9
%
en 2018, 12 % en 2019) puis ont diminué en 2020 dans le contexte de crise sanitaire. En 2021,
ces produits ont stagné. L’année 2022 montre une nette reprise (161
744
€ de produits
supplémentaires soit 11 %).
La variation annuelle moyenne des subventions est faible sur la période (1 %) mais
d’importantes évolutions, d’un exercice à un autre, peuvent être observées (2019 et 2020). Les
prestations sont quant à elles plus dynamiques avec une variation annuelle moyenne de 8 % et
surtout une hausse importante en 2022 avec une progression de près de 70 000
€ (68
374
€ soit
28 %).
Malgré ces variations qui peuvent être importantes d’un exercice à un autre,
l’association dispose d’un socle de subventions qui est solide et elle progresse dans les
prestations de service, ce qui est positif.
Tableau n° 2 :
Produi
ts d’exploitation
En €
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Prestations
192 257
228 151
223 634
185 651
247 147
315 521
Subventions
1 163 012
1 158 981
1 510 551
1 233 403
1 145 170
1 206 631
Autres
80 947
174 430
20 486
60 201
86 356
118 265
Total
1 436 216
1 561 562
1 754 671
1 479 255
1 478 673
1 640 417
Source : rapports CAC avec retraitement CRC
3.2.1.1
Les prestations
Les prestations sont composées d’éléments divers mais certains se distinguent. Il s’agit,
en premier lieu, des cotisations pour adhérer à l’asso
ciation (99 003
€ en 2022) puis de la vente
de services aux entreprises de la pépinière (63 072
€) et enfin de recettes propres aux différents
dispositifs de LMT : 45 412
€ pour le dispositif
Apollo
(amorçage de projets dans les PME),
27 892
€ pour l’incub
ateur, 23 483
€ pour les actions de filières.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
33
Il est à noter que l’association a une politique active en matière de cotisations. Il en sera
question
infra
(point 4.2.1.2) mais il peut d’ores et déjà être souligné que les entreprises qui
bénéficient de se
rvices de LMT sont invitées à adhérer à la structure. C’est donc une ressource
non négligeable.
Par ailleurs, les services apportés aux entreprises déjà existantes (qui ne sont pas des
startups) sont pour la plupart payants. À ce titre, une réflexion est à
mener par l’association sur
la diversification de ses ressources et la tarification de ses services. Comme indiqué
précédemment, le développement de la technopole passe, notamment,
par l’exploration de
mesures nouvelles comme l’incubation à l’extérieur du territoire ou la présence dans de grands
centres tertiaires ou d’innovation comme la région parisienne. De nouveaux moyens seront
donc à générer et la tarification des services y contribue.
3.2.1.2
Les subventions
Dans ses états financiers, l’association ventile les subventions reçues par dispositif,
13 ont été identifiés en 2022. Ceux qui excédent 100 000
€ concernent les fonctions supports
de l’association (420
943
€), l’incubateur (297
512
€), le dispositif de pré
-incubation
Idénergie
(120 000
€) et le programme européen sur l’énergie solaire thermique
dans l’agriculture
Icare4Farms
(104 739
€).
Cette présentation analytique correspond aux axes définis par l’association mais elle ne
permet pas d’identifier les collectivités et organismes financeurs. Cette information
essentielle
doit pourtant figurer da
ns les états financiers de l’association. Le
commissaire aux comptes,
dans ses réponses, a indiqué que cette information figurait dans son rapport spécial depuis les
comptes
de l’exercice
2022. Cette évolution est positive mais ne répond que partiellement à
cette obligation qui devra donc être respectée à l’avenir.
Pour la période sous revue, la chambre a toutefois pu reconstituer, sur la base des
conventions de versement et des montants notifiés, les concours de la région Pays de la Loire
et de la communau
té d’agglomération Laval Agglo. Ils ont légèrement augmenté pour la région
et représentaient 420 000
€ en 2022 (419
243 € encaissés). Ceux de l’EPCI sont restés stables
avec un montant moyen de 490 000
€ (490
000 € encaissés).
3.2.2
Les charges d’exploitation
D’un montant de 1,55 M€ en 2022, les charges d’exploitation sont essentiellement
composées de la masse salariale des agents de LMT et de prestations de service qui
représentaient respectivement 51 % et 31
% des charges d’exploitation en 2022 (0,79
M€ et
0,48
M€). Les dotations concernent les amortissements, les dépréciations et les provisions qui
ont été examinées précédemment.
Sur la période sous revue, les charges d’exploitation ont progressé jusqu’en 2019 (13
%
en 2018, 8 % en 2019) puis ont diminué en 2020 dans le contexte de crise sanitaire (- 14 %).
Depuis 2021, une légère reprise est observée mais elle reste contenue.
La variation annuelle moyenne des charges d’exploitation est faible sur la période (2
%)
mais ceci s’explique par un net recul en 2020 su
ite à la crise sanitaire (- 14
%) alors qu’en début
de période des hausses étaient observées (13 % en 2018 et 8 % en 2019). La variation du poste
des prestations de service a été la plus forte (4 % en moyenne annuelle).
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
34
Tableau n° 3 :
Charges d’exploitation
En €
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Achats
60 201
57 213
42 424
43 999
40 461
42 901
Prestations
419 446
532 706
545 265
407 819
463 295
477 991
Masse salariale
799 889
868 952
781 843
740 850
801 951
793 769
Dotations
48 325
42 534
117 050
80 674
59 752
112 000
Impôts
55 275
66 242
60 376
46 219
63 526
59 682
Autres
5 888
6 084
154 329
143 361
47 198
63 453
Total
1 389 028
1 573 730
1 701 288
1 462 922
1 476 183
1 549 796
Source : rapports CAC avec retraitement CRC
La progression de la masse salariale est restée très contenue sur la période avec une
variation annuelle moyenne de 1 % et ce, pour les mêmes raisons, avec une hausse en début de
période suivie de plusieurs baisses notamment en 2019, 2020 et 2022. En 2022, la masse
salariale était ainsi d’un volume équivalent au début de période comme l’indique le tableau
ci-
dessous. L’effectif physique est donc resté stable de 19 agents en 2017 à 18 en 2022 avec
des emplois en contrat à durée indéterminée à hauteur de 14 sur la majeure partie de la période
(13,5 équivalents temps plein travaillé en moyenne).
Tableau n° 4 :
Masse salariale
En €
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Personnel
570 164
609 819
567 130
541 675
585 681
580 146
Cotisations
229 725
258 933
214 713
199 175
216 270
213 623
Total masse
799 889
868 952
781 843
740 850
801 951
793 769
CDI
14
14
14
14
14
13
Autres contrats
5
4
1
5
4
5
Total effectifs
19
18
15
19
18
18
Source : rapports CAC avec retraitement CRC
3.2.3
Le résultat
Avec une variation annuelle moyenne de 3 % identique pour les produits et les charges
sur la période, l’équilibre budgétaire de l’association n’est pas remis en cause. Ses évolutions
restent cependant très irrégulières car elles dépendent assez fortement de l’encaissement des
subventions liées aux programmes européens.
D’un montant de près
de 48 000
€ (47
188
€) en 2017, le résultat d’exploitation était
ainsi de moins de 2
500 € (2
790
€) en 2021 mais il atteint un niveau significatif en 2022
(90 620
€). Ce résultat a été négatif sur un exercice (2018). Les résultats financiers et
exceptionnels ne sont pas significatifs et ne modifient pas ces tendances avec, en définitive, un
résultat d’exercice de moins de 3
000
€ (2
863
€) en 2021 mais de 91
643
€ en 2022.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
35
Cette configuration amène l’association à une certaine prudence dans le suivi de sa
situation financière dont elle a bien mesuré les enjeux.
Dans ce contexte assez irrégulier, l’association a souligné qu’elle ne pouvait établir de
prospective financière car elle estime que ce travail n’est pas possible compte tenu de son mode
de
fonctionnement très dépendant du rythme d’encaissement des subventions européennes.
Tableau n° 5 :
Résultat
En €
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Produits
1 436 216
1 561 562
1 754 671
1 479 255
1 478 673
1 640 417
Charges
1 389 028
1 573 730
1 701 288
1 462 922
1 476 183
1 549 796
Résultat exploitation
47 188
-12 168
53 383
16 333
2 490
90 620
Résultat financier
164
85
167
124
373
1 023
Résultat exceptionnel
7 439
0
-36 081
-375
0
0
Résultat d’exercice
54 791
-12 083
17 469
16 082
2 863
91 643
Source : rapports CAC avec retraitement CRC
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
L’association a bénéficié
, sur la période sous revue,
d’une variation annuelle moyenne
identique pour les produits et les charges, lui garantissant un équilibre budgétaire global.
Cependant, cet équilibre d
épend fortement de l’encaissement des subventions notamment liées
aux programmes européens. Le résultat annuel peut donc être très variable. Dès lors,
l’association dispose
, pour y faire face,
d’un fonds de réserve qui lui a été consenti par son
EPCI de rattachement avant la période sous revue. Il conviendra néanmoins de vérifier que ce
fonds est toujours nécessaire au regard de la trésorerie confortable de l’association, le recours
à une ligne de trésorerie étant toujours possible le cas échéant.
Les
charges de personnel constituent les principales dépenses de l’association. Leur
progression a été maîtrisée sur l’ensemble de la période, ce qui est un point significatif de la
gestion.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
36
4
LA GOUVERNANCE : DES INSTANCES AUX POUVOIRS MAL
DÉFINIS
ET
UNE
DIRECTION
SALARIÉE
SANS
DÉLÉGATIONS
4.1
Les statuts
Les statuts en vigueur de l’association Laval Mayenne Technopole datent de 1996. Ils
ont été modifiés en 2018 et 2020. Ils comprennent toutes les mentions obligatoires sauf
l’engagement de faire connaître
, dans les trois mois auprès du préfet de département, tous les
changements survenus dans l'administration et de présenter les registres et pièces de
comptabilité, sur toute réquisition.
La première modification (avril 2018) donne la possibilité à l’associatio
n de participer
à toute entreprise ou société créées ou à créer, pouvant se rattacher directement ou indirectement
à l’objet social et cela par tous moyens, notamment par la voie de création de sociétés nouvelles,
d’apports, fusions ou sociétés en particip
ation et également de gérer ces participations. Cette
modification était nécessaire afin de permettre à LMT de créer la boutique
Neoshop
(point
1.2.3.3).
La seconde modification est intervenue lors de l’assemblée générale extraordinaire du
25 juin 2020 af
in d’amender la composition du conseil d’administration, son fonctionnement
ainsi que la composition et le fonctionnement de l’assemblée générale.
4.2
La composition et les attributions des instances
4.2.1
L’assemblée générale
4.2.1.1
La composition
L’assemblée générale est
l’organe délibérant, compétent pour toute décision qui ne
relève pas expressément d’un autre organe en vertu des statuts. Elle se compose de membres
fondateurs, de membres de droit et de membres actifs. Aux deux premières catégories
correspondent deux collèges : celui des fondateurs et celui des membres de droit. À la dernière
catégorie correspondent trois collèges : celui des entreprises, celui des institutions et
organismes associés et celui de l’enseignement supérieur et de la recherche.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
37
Cette compos
ition est diversifiée et représente un atout pour l’association. Il en sera
question ci-
dessous. Il reste qu’il convient au préalable de souligner le manque de suivi des
données relatives à la composition de l’association
, qui suit insuffisamment la liste de ses
membres actifs. Les informations communiquées par l’association comportaient en effet de
nombreuses erreurs. Ainsi, les tableaux communiqués par LMT ont été croisés avec les grands
livres comptables pour les supprimer et fiabiliser les données. Aussi, des marges de progression
existent. L’association se justifie en arguant de la forte croissance des membres et de certains
retards dans le paiement des cotisations. Elle déclare s’être ainsi équipée d’un dispositif de suivi
de gestion de la relation client pour améliorer la situation.
Les membres fondateurs sont l’EPCI Laval Agglo (trois représentants), la ville de Laval
(deux), le département de la Mayenne (deux) et la chambre de commerce et d’industrie de la
Mayenne (un).
Il est constaté que le département est toujours dans la gouvernance de LMT alors que
la loi n° 2015-991 du 7 août 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la République
(dite loi NOTRé) a supprimé la compétence économique des départements. De fait, le
département fonde sa participation à la technopole sur sa politique de soutien à la recherche,
l’
innovation et le transfert de technologie. Il est, en ce sens, signataire du schéma local de
l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation (SLESRI)
, conformément à
l’a
rticle L. 214-
2 du code de l’éducation. Il en est pris acte.
Les membres de droit ne concernent que la région Pays de la Loire (deux représentants).
Cette qualité confirme bien d’ailleurs la répartition des compétences issue de la loi du
7 août 2015 précitée.
Les membres actifs sont issus d’entreprises, d’institutions et de la communauté de
l’enseignement supérieur et de la recherche. Il s’agit de personnes physiques ou morales, qui
ont fait acte de candidature et qui ont été agréées par le conseil d’admini
stration. Sur la base
des procès-
verbaux des réunions du conseil d’administration, il a pu être vérifié que ce dernier
procédait bien à la validation de toutes les nouvelles demandes d’adhésion. Selon l’article 7 des
statuts, toute demande d’admission doit
être aussi examinée par le bureau en attente d’une
validation par le conseil d’administration. Or, sur la période contrôlée, aucune demande
d’admission n’a été examinée par le bureau, contrairement à ce qui est prévu par les statuts.
Les membres actifs sont nombreux et représentaient 159 adhésions en 2022 ce qui
portait l’assemblée générale, avec les membres fondateurs et de droit, à 169 personnes, ce qui
est significatif. Sur la période sous revue, l’évolution a plutôt été haussière.
Cette présence forte des entreprises est positive et tranche avec ce qui a été observé
avec les autres satellites économiques de l’agglomération
20
. La technopole accueille d’ailleurs
des entreprises relevant du domaine dit « RV/RA » (réalité virtuelle/réalité augmentée) comme
la société
INOD
à Laval. Il reste que cela peut engendrer des difficultés d’organisation et de
fonctionnement qu’il conviendra d’aborder.
20
Laval Économie et Laval Virtual.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
38
4.2.1.2
Les cotisations
L’association dispose d’un système de cotisation assez dé
veloppé (article 14 des
statuts). Il ne concerne pas les membres fondateurs et membres de droit qui en sont dispensés.
Les membres actifs s’acquittent donc d’une cotisation, sauf en cas d’adhésions croisées.
Son montant est fixé chaque année par l’assemblé
e générale, sur proposition du conseil
d’administration. Ce même conseil peut
dispenser un membre actif du paiement de sa
cotisation.
Plusieurs niveaux de cotisation existent avec, tout d’abord, un montant ordinaire de
base à 250 € HT pour les entreprises
bénéficiant des services de la technopole et un montant
ordinaire majoré à 500 € HT pour les entreprises souhaitant soutenir la technopole, les grandes
entreprises
(plus
de
50
salariés)
et
certains
secteurs
professionnels :
banques,
experts-comptables, assureurs, avocats et consultants
21
. Il existe ensuite un montant de
bienfaiteur, au moins égal à 1 000
€ HT.
Le montant ordinaire de base est le plus répandu : il concernait 137 membres sur
151
membres actifs en 2021. L’ensemble des cotisations versées en 202
1 a représenté une
recette pour l’association d’un montant proche de 60
000
€ (59
954
€) contre 37
500
€ en 2017.
La progression est donc nette et témoigne d’une réelle volonté d’impliquer les acteurs
économiques dans la gouvernance de l’association.
Pour ce qui est des adhésions croisées, elles concernent des organismes qui sont
membres de LMT et qui, réciproquement, accueillent LMT dans leur propre gouvernance. Elles
sont peu nombreuses et sont passées de 3 à 4 sur la période sous revue. Ces adhésions doivent
être validées par le conseil d’administration. Or, sur la base des procès
-verbaux des réunions
du conseil d’administration, il a été constaté que la nouvelle n’avait pas fait l’objet d’une
validation contrairement à ce qui est prévu par les statuts. L
’association a reconnu cet oubli.
4.2.1.3
Les attributions
L’assemblée générale exerce les attributions classiques prévues pour cette instance, à
savoir décider des actes essentiels de l’association. Selon l’article 13 des statuts, elle statue sur
le fonctionnemen
t de l’association, donne toutes autorisations au conseil d’administration, au
président et au bureau pour effectuer toutes opérations entrant dans l’objet de l’association et
qui ne sont pas contraires aux dispositions de la loi du 1
er
juillet 1901 relative au contrat
d’association. Elle reçoit le compte rendu des travaux du conseil d’administration et les comptes
du trésorier et statue sur leur approbation.
L’analyse des procès
-
verbaux des réunions de l’assemblée générale ordinaire et
extraordinaire a per
mis de vérifier que pour l’ensemble des décisions prises, l’assemblée
générale a bien agi dans l’exercice de ses compétences telles que définies par les statuts. En
effet, sur toute la période contrôlée, l’assemblée générale a approuvé les programmes d’act
ivité
et les budgets correspondants, les rapports d’activité, l’arrêté des comptes, l’affectation des
résultats et le montant des cotisations. Elle a également procédé à l’élection des membres actifs
du conseil d’administration (article
10 des statuts) et au renouvellement du mandat du
commissaire aux comptes titulaire.
21
Ce montant majoré a été mis en pl
ace par l’
assemblée générale mixte du 25 juin 2020.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
39
4.2.2
Le conseil d’administration
4.2.2.1
La composition
Le conseil d’administration est l’organe de pilotage de l’association. Il se compose de
23 membres avec huit administrateurs issus du collège des membres fondateurs (trois pour
l’EPCI, deux pour la ville, deux pour le département, un pour la chambre de commerce et
d’industrie), deux issus du collège des membres de droit (en l’occurrence la région) et, pour les
membres actifs, sept issus du collège des entreprises, trois issus du collège des institutions et
organismes associés et trois issus du collège de l’enseignement supérieur et de la recherche.
Il est précisé que pour le collège des entreprises (sept administrateurs), au moins deux
doivent être des membres actifs installés dans la pépinière de la technopole, sur le parc
universitaire de la technopole ou à l’hôtel d’entreprises innovantes
La Licorne
. Trois membres
au plus doivent être issus des grandes entreprises ou des secteurs professionnels précités :
banques, experts-
comptables, assureurs, avocats et consultants. L’intention est donc
d’impliquer les entreprises bénéficiant ou ayant bénéficié des services de LMT dans son conseil
d’administration, ce qui est une bonne orientation.
Les administ
rateurs membres actifs sont élus par l’assemblée générale pour trois ans
renouvelables. Ils sont rééligibles.
Un représentant de l’État, désigné par le préfet, assiste de droit au conseil
d’administration sans voix délibérative. Sont en outre invités, sans
voix délibérative, le
directeur de l’agence régionale de développement économique
Solutions&Co
ainsi que le
délégué d’
Atlanpole
, technopole nantaise et le directeur de l’agence de développement
économique de Laval Agglo (
Laval Economie
). Ils peuvent être représentés.
Cette composition du conseil d’administration est conforme aux statuts sur la période
contrôlée, à l’exception de la période allant de mai 2019 à juin 2020, certains postes étant restés
vacants suite à son renouvellement. Depuis juin 2020, la composition est redevenue conforme
aux statuts.
4.2.2.2
Les attributions
L’analyse des procès
-
verbaux des réunions du conseil d’administration a permis de
vérifier que, pour l’ensemble des décisions prises, le conseil a bien agi dans l’exercice de ses
compétences telles que définies par les statuts. Sur toute la période contrôlée, le conseil
d’administration fixe l’ordre du jour des réunions de l’assemblée générale, prépare les
résolutions concernant les rapports d’activité, les bilans financiers avec la clôture et
l’approbation des comptes, les plans d’actions, les projets de budget et la fixation du montant
des cotisations. Il fait également approuver par l’assemblée générale le compte rendu de ses
travaux (article 13 des statuts).
Conformément aux statuts, il exerce aussi des pouvoirs en propre qui ont bien été
effectifs comme l’agrément de nouveaux membres actifs (articles 6 et 7) et la désignation d’un
bureau au scrutin secret (article 11). Il peut aussi dispenser un membre actif du paiement de sa
cotisation. Il peut enfin valider les adhésions croisées
, ce qui n’a pas été respecté pour une
adhésion conclue sur la période sous revue.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
40
Une autre anomalie tient au fait que les statuts stipulent que le conseil possède les
« pouvoirs les plus étendus pour gérer et adm
inistrer l’association
».
Or, des questions
essentielles comme la création et/ou la suppression d’emplois salariés ne sont jamais abordées
au conseil. Il est par ailleurs précisé que le conseil peut déléguer ses attributions au bureau mais,
à aucun moment
sur la période, ces délégations n’ont eu lieu.
Les attributions du conseil d’administration manquent donc de rigueur et de précision
,
à l’exception des missions classiques de préparation des assemblées générales.
4.2.3
Le bureau
4.2.3.1
La composition
Le bureau est l’organe d’exécution des décisions. Il est composé d’un président, d’un
vice-président délégué et, le cas échéant, de deux vice-
présidents, d’un secrétaire et d’un
trésorier. D’autres membres chargés d’attributions particulières peuvent venir
compléter cette
composition. Ils sont désignés au scrutin secret par le conseil d’administration parmi ses
membres, après chaque renouvellement partiel.
Sur la période sous revue, le nombre de membres du bureau s’est accru en passant de
quatre membres en 2017 à six en 2020 puis sept membres en 2021 avant de revenir à six depuis
2022. Dans le même temps, l’origine des membres a évolué puisqu’en 2017, il s’agissait avant
tout de membres actifs (trois sur quatre) puis, en 2020, une parité est observée avec les membres
fondateurs qui deviennent même majoritaires en 2021 (quatre sur sept). Depuis 2022, la parité
est à nouveau observée. L’essor du bureau et cette parité pouvaient potentiellement en faire un
élément fort de la vie associative.
Plusieurs observations peuvent être faites sur le bureau
de l’association
.
En premier lieu, la situation particulière du président actuel de LMT et dirigeant
d’entreprise
a pu constituer une zone à risques. Il a été, de 2018 à 2021, membre actif de
l’association en tant que bénéficiaire du dispositif d’incubation de LMT et hébergé contre loyer
à la pépinière d’entreprises afin de mettre au point un dispositif de digitalisation d’audits
« terrains ».
Devenu conseiller communautaire à Laval Agglo en 2020, il est élu le 27
septem
bre 2021 représentant de l’EPCI membre fondateur auprès de LMT et en devient
administrateur. Le 22 octobre 2021, le conseil d’administration le désigne vice
-président. Il
quitte alors l’incubateur mais
demeure locataire de bureaux à la pépinière. Le même conseil
l’élit président le 29
septembre 2022. Il fait alors part, lors du conseil du 7 avril 2023, de son
intention de quitter la pépinière d’entreprises en juin 2023.
Cette décision apparaît tardive (20 mois) au regard du risque de conflit d’intérêts que
pouvaient susciter ses fonctions de vice-président puis de président et sa position de
professionnel bénéficiant des services de la technopole
. L’association ayant une mission de
service public et d’intérêt général, elle s’inscrit en effet dans le cadre de
s dispositions de la loi
n° 2013-907 du 11 octobre 2013 relative à la transparence de la vie publique et en particulier
de son article 2 qui souligne que
« constitue un conflit d'intérêts toute situation d'interférence
entre un intérêt public et des intérêts publics ou privés qui est de nature à influencer ou à
paraître influencer l'exercice indépendant, impartial et objectif d'une fonction ».
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
41
L
’attention des administrateurs de l’association est appelée sur cette zone de risque à
l’avenir. Or, aucun dispositif de prévention ou détection des conflits d’intérêts n’a été adopté
en interne. Le président en cause
a cependant précisé à la chambre qu’il était pleinement
conscient de ces questions et qu’il avait cherché à être le plus en phase possible avec les
dis
positions légales en la matière. Le président de l’EPCI a, pour sa part, répondu que l’idée
d’adopter pour l’association un tel dispositif méritait d’être examinée.
Au regard de ces éléments, la chambre fait la recommandation suivante à l’association
Laval Mayenne Technopole :
Recommandation n° 3.
: Adopter une charte de déontologie en prévention de tout
risque de conflit d’intérêts pour les
élus issus du collège des membres fondateurs
susceptibles de bénéficier des services de la technopole à titre professionnel.
En second lieu, alors que des membres peuvent être désignés au bureau en sus des
postes classiques (présidence et autres), leur désignation doit correspondre, suivant les statuts,
à des
« attributions particulières »
. Or, un membre a été désigné de 2020 à 2021 et un autre de
2021 à aujourd’hui
sans missions spécifiques, ce qui a été reconnu par l’association sans qu’elle
ne fournisse, toutefois, d’explication.
En troisième lieu, le rôle des membres du bureau désignés par le conseil
d’administration ou leur mandat au sein du bureau doit être déterminé par le bureau lui
-même.
C’est ce qui ressort des procès
-verbaux de divers conseils sur la période. Or, aucun compte
rendu de bureau ne mentionne la décision par laquelle ce dernier a déterminé les rôles de chacun
des membres du bureau ainsi élus par le conseil d’administration. On observe cependant que
lors du conseil du 29 septembre 2022 au cours de laquelle a eu lieu la dernière élection du
bureau, ses nouveaux membres, une fois élus, ont bien procédé, au cours de cette même réunion,
à la désignation des différents postes. Il conviendrait donc que l’association maintienne ces
dispositions conformes à ce qui ressort
de ces conseils d’administration.
En quatrième lieu, contrairement à ce que prévoient les statuts, les membres du bureau
n’ont pas été élus à scrutin secret sur la période. En effet, en cours d’instruction, les bulletins
de vote de l’élection des membres d
u bureau utilisés lors de la séance du 22 octobre 2021 ont
été demandés. Mais, en réponse, l’association a indiqué que le vote avait eu lieu à main levée,
procédure par conséquent irrégulière tant que les statuts n’auront pas été révisés.
4.2.3.2
Les attributions
Le bureau est, selon l’article 12 des statuts, l’organe d’exécution des décisions. Il peut
recevoir délégation du conseil d’administration pour ses attributions. Or, sur la période sous
revue, le conseil n’a procédé à aucune délégation formelle au bureau. À l’observation, on peut
cependant conclure à l’exercice de différentes missions.
Tout d’abord, le bureau fixe, lors de ses réunions, le calendrier des différentes séances
des instances de gouvernance, arrête les ordres du jour, prépare et valide les contenus.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
42
Il est aussi un lieu d’information sur l’activité de l’association à travers ses trois grandes
missions (sensibilisation, services, filières) et sur l’avancée des différents dossiers en cours.
Des décisions peuvent être prises sur ces dossiers. Elles sont reprises systématiquement à la fin
de chaque compte rendu de réunion.
Ensuite, le bureau prend des décisions en matière de ressources humaines
conjointement avec le directeur salarié : création et suppression de postes, recrutement,
pérennisation de poste entraînant la transformation de contrat à durée déterminée en contrat à
durée indéterminée, prolongation de contrat, extension de missions et augmentation salariale.
Enfin, il est constaté que contrairement aux statuts (article 7), les demandes d’ad
hésion ne sont
pas examinées par le bureau.
En conclusion, la
chambre prend acte de l’attention portée par l’association, tel qu’il
ressort de ses réponses, aux éléments indiqués sur la gouvernance et les attributions des
différentes instances.
L’associati
on souligne en effet
«
qu’il semble effectivement que certain
s
points doivent être précisés »
mais sans toutefois développer ces éléments.
4.3
Le fonctionnement des instances
4.3.1
La périodicité des réunions
Pour l’assemblée générale, les réunions ont lieu une fois
par an en présentiel ou en
visio-
conférence selon un ordre du jour fixé par le conseil d’administration. Des réunions
extraordinaires peuvent être aussi organisées. Sur la période sous revue, l’assemblée générale
s’est réunie selon cette périodicité. Deux
réunions extraordinaires ont eu lieu afin de réviser les
statuts.
Pour le conseil d’administration, les statuts prévoient au moins deux réunions par an
toujours en présentiel et/ou en visio-
conférence. Sur la période, il s’est réuni trois fois par an
, à
l
’exception de 2022 où il a été réuni à deux reprises. À quatre reprises, ses réunions ont eu lieu
à la fois en présentiel et en visio-conférence.
Cette organisation est globalement conforme. Il reste que les réunions en
visio-conférence posent problème. Elles ont bien été validées par une révision des statuts le
25 juin 2020. Mais, en principe, un tel dispositif doit respecter des conditions et notamment
permettre l’identification des membres, garantir leur participation effective et permettre la
retransmis
sion simultanée et continue des débats et délibérations. Au cas d’espèce, si les noms
des personnes participant en visio-conférence sont précisés dans les procès-verbaux
correspondants, aucun document ne permet de s’assurer de la participation effective de
ces
personnes aux différentes réunions. L’association n’a pas mis en place de dispositions
particulières pour justifier des présences (impressions d’écran, enregistrement des échanges).
L’association devra donc se doter des outils permettant de justifier
la participation à distance
de ses membres.
Pour le bureau, les statuts ne donnent aucune indication sur la périodicité des réunions.
Dans les faits, le bureau a été réuni sept fois en moyenne par an (à l’exception de 2020 avec
quatre réunions). Cette péri
odicité n’apparaît pas suffisante pour garantir la qualité du contrôle
des représentants associatifs sur le fonctionnement de l’association et mériterait d’être revue.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
43
4.3.2
Les règles de convocation
Au titre des différentes instances, les statuts ne fixent pas de règles de convocation.
Pour l’assemblée générale cependant, l’examen des procès
-verbaux des différentes réunions a
permis toutefois de constater que les membres sont convoqués par courrier adressé quasiment
15 jours avant la date de la réunion. La juris
prudence considère qu’un délai minimum de
15
jours est raisonnable pour permettre aux membres de l’association de prendre connaissance
des éléments fournis. En cela, la procédure est conforme. Il n’a cependant pas pu être vérifié si
les pièces annexées aux ordres du jour étaient suffisantes pour assurer un bon niveau
d’information de l’assemblée générale car elles n’ont pas été transmises par l’association. Pour
le conseil d’administration et le bureau, l’adoption de dispositions dans un règlement intérieur
serait souhaitable afin de garantir les droits des différents membres.
4.3.3
Le quorum et les feuilles d’émargement
Le quorum utilisé pour l’assemblée générale est fixé par les statuts à 20 membres. Il a
été vérifié que ce quorum avait bien été atteint sur la période. Ce niveau de quorum pose
toutefois question. Bien q
u’aucune obligation relative au quorum ne soit imposée par la loi du
1
er
juillet 1901 déjà citée
, ce dernier est destiné à garantir la représentativité et l’autorité des
assemblées en évitant que les décisions soient prises par une minorité de membres.
L’association comprenant 169 membres en 2023, cette règle de 20 membres permet de délibérer
à moins d’un quart des membres prévus (13
%). Ce quorum est donc faible et ne peut permettre
une bonne représentativité dans les décisions prises. Cette disposition pourrait être revue dans
le cadre d’un futur règlement intérieur.
Il en va de même pour le conseil d’administration qui ne s’appuie sur aucune règle de
quorum.
Au niveau du bureau, il n’y a pas de rè
gles de quorum non plus. Il a cependant été
observé qu’à l’exception de quelques réunions, les membres du bureau étaient tous présents ou
plus de la moitié des membres étaient présents, ce qui est positif.
Au titre des différentes instances, les statuts ne prévoient pas la tenue de feuilles
d’émargement. Il a néanmoins été constaté que des feuilles étaient bien utilisées pour les
réunions de l’assemblée générale, tant ordinaires qu’extraordinaires. Il en est de même pour le
conseil d’administration.
L
’adopt
ion de dispositions dans un règlement intérieur serait
souhaitable, surtout dans la mesure où les feuilles d’émargement sont des pièces essentielles de
vérification des quorums.
4.3.4
Les règles de vote
À l
’assemblée générale, chaque membre dispose d’une voix, qu’il soit fondateur, actif
ou de droit. Chaque membre peut, en outre, disposer de deux pouvoirs au maximum. Des
anomalies ont cependant été observées.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
44
En premier lieu, en contradiction avec les statuts, les procès-verbaux et les feuilles
d’émargement on
t montré que certains membres fondateurs et parfois de droit avaient accordé
des pouvoirs à des membres actifs et inversement des membres actifs avaient accordé des
pouvoirs à certains membres fondateurs et occasionnellement au membre de droit. En second
l
ieu, tous les pouvoirs donnés ne sont pas toujours justifiés. Il en est ainsi pour l’assemblée
générale du 26 mai 2023.
Les décisions de l’assemblée générale sont prises à la majorité relative des voix
exprimées. Les membres fondateurs et de droit (10 memb
res) n’ont jamais été majoritaires lors
des réunions de l’assemblée générale, le nombre de membres actifs ayant toujours été supérieurs
à 10.
Au niveau du conseil d’administration, il a été constaté que des pouvoirs ont été
attribués à l’occasion de nombre
uses réunions (15 réunions sur 18 sur la période contrôlée). Un
même administrateur
a pu disposer jusqu’à quatre pouvoirs, soit de cinq voix. Si aucune
stipulation des statuts ne fixe un plafond au nombre de mandats attribués à chaque mandataire,
il est rappelé que le nombre de mandats détenus par chaque membre ne peut être supérieur à
deux lors des réunions de l’assemblée générale. Cette pratique au conseil semble donc
excessive. Enfin, le vote se fait à la majorité des voix des présents (article 12 des statuts). En
cas de partage, la voix du président est prépondérante.
4.3.5
Les procès-verbaux des réunions
Conformément aux statuts (article 13), les réunions de l’assemblée générale donnent
lieu à l’établissement de procès
-verbaux signés soit par le président et le vice-président, soit par
le président et le secrétaire. Ces derniers présentent un résumé relativement exhaustif de chaque
sujet abordé. Ils rappellent, par ailleurs, systématiquement les résultats de votes. Les résolutions
ont toutes été adoptées à l’u
nanimité sur la période sous revue.
Non prévus par les statuts, des comptes rendus sont néanmoins réalisés de manière
constante sur la période
à la suite des conseils d’administration, ce qui est une bonne pratique.
Il en est de même pour les réunions du bureau
22
sur toute la période également. Pour ce dernier,
ils ne sont pas signés mais mentionnent cependant les personnes ayant participé à la réunion.
Il reste que les comptes rendus sont rédigés par le directeur salarié et non par le
secrétaire. Selon l
’association
, le secrétaire serait néanmoins chargé avec le président de relire
les procès-
verbaux des réunions de l’assemblée générale et du conseil d’administration et de
les signer. En réalité, la validation par le secrétaire, dont il pourrait s’agir d’
une de ses missions
principales, n’est pas systématique. En effet, sur les sept comptes rendus de réunions
d’assemblée générale, seulement deux ont été signés par le secrétaire et le président, les autres
étant signés par le président et un vice-président. Et sur les 18 comptes rendus des réunions du
conseil d’administration, neuf ont été signés par le secrétaire et le président et sept par le
président et un vice-
président. D’une manière générale, un secrétaire d’association est chargé
de la tenue des diff
érents registres de l’association, de la rédaction des procès
-
verbaux qu’il
signe afin de les certifier conformes.
22
À l’exception de la réunion du 8 juillet 2021 qui correspondait à un ordre du jour très succinct et qui a été non
conclusive.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
45
Quoi qu’il en soit, la pratique d’établir des comptes rendus, même s’il ne s’agit pas
toujours de procès-verbaux établis dans les formes de signature notamment, est positive car elle
permet de tracer l
es dispositions prises dans la stratégie et le fonctionnement de l’association
.
4.3.6
La nécessité d’un règlement intérieur
Au regard du fonctionnement des différentes instances pour lesquelles des voies
d’amélioration ont été identifiées, une formalisation apparaît nécessaire afin de sécuriser le
fonctionnement de l’association. L’
article 16 des statuts actuels prévoit la possibilité de se doter
d’un règlement associatif ou intérieur.
Au regard de ces é
léments, la chambre fait la recommandation suivante à l’association
Laval Mayenne Technopole :
Recommandation n° 4.
:
Compléter les statuts de l’association par l’adoption d’un
règlement intérieur sur les modalités de fonctionnement des différentes instances de
gouvernance (a
ssemblée générale, conseil d’administration et bureau).
4.4
Le binôme président et directeur salarié
4.4.1
Le président
Sur la période contrôlée, quatre présidents se sont succédé. Le président actuel est en
exercice depuis le 29 septembre 2022. Ces successions de présidence assez rapprochées en fin
de période s’expliquent par le changement de majorité en 2020,
une démission en 2021 pour
désaccord sur la conduite de la politique communautaire en matière économique
23
et une
présidence transitoire par le président
de l’
EPCI de rattachement (Laval Agglo). Ces présidents
étaient tous des élus communautaires représentants de Laval Agglo et relevaient par conséquent
du collège des membres fondateurs.
Les pouvoirs du président sont mal définis. On trouve seulement dans les statuts (article
12) des dispositions classiques telles que la représentation dans tous les actes de la vie civile et
la convocation du conseil d’administration. Le président ordonnance également les dépenses,
ce qui aura son importance dans la relation avec le directeur salarié dont il sera question
infra.
Aucune autre disposition n’est formalisée, ce qui peut constituer un risque.
Il est souligné par ailleurs que le président ne dispose pas de délégations formalisées.
Cette question essentielle avait été po
urtant abordée lors d’un
e réunion du bureau le
29
novembre 2018 où la décision d’élaborer un projet de délégation pour le président et pour le
directeur avait été actée afin d’être présenté
e
au conseil d’administration mais aucune suite n’a
été donnée. Il en résulte des situations peu claires.
23
Le vice-président de Laval Agglo en charge de la transition économique et technologique du territoire et
président de l’agence de développement Laval
Économie préconisait le rapprochement des différentes entités
économiques du territoire et la mise en pla
ce d’une délégation unique.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
46
En matière de ressources humaines par exemple, comme indiqué
supra
, le bureau prend
des décisions : création et suppression de postes, recrutement, pérennisation de poste entraînant
la transformation de contrat à durée déterminée en contrat à durée indéterminée, prolongation
de contrat, extension de missions et augmentation salariale. Mais on ne sait pas ce qui relève
précisément du président dans ce cadre : est-il force de proposition ? a-t-il délégation pour agir ?
que peut-il signer ? Il a été constaté que le président signait alternativement, et de façon
aléatoire avec le directeur, les contrats de travail mais aucune disposition n’encadre cette
pratique. Il en est de même en matière de commande publique. Par ailleurs, ses missions de
contrôle sur les autres représentants associatifs et sur les agents salariés, le directeur en
particulier, ne sont pas définies. La fonction de président n’est donc pas positionnée et se révèle
très fragile.
Au regard de ces élément
s, la chambre fait la recommandation suivante à l’association
Laval Mayenne Technopole :
Recommandation n° 5.
:
Définir dans les statuts les pouvoirs du président de
l’association et des autres membres du bureau dans tous les domaines de gestion et en
particulier au titre des finances, des ressources humaines et de la commande publique.
4.4.2
Le directeur salarié
Sur la période contrôlée, un seul directeur salarié est concerné. Il est en fonctions depuis
octobre 2006. Plusieurs anomalies et irrégularités ont été identifiées à son sujet.
Ses pouvoirs ne sont pas définis. On ne trouve aucune disposition dans les statuts sur le
directeur, cette fonction n’étant pas prévue dans l’organisation de l’association. Il s’agit d’ores
et déjà d’une première lacune pour une fonction déterminante.
Il ne dispose pas non plus de contrat de travail en propre permettant de préciser ses
missions. Il a conservé en effet son contrat de travail précédent, à l’époque où il était directeur
adjoint. Ce contrat n’a pas fait l’objet d’un avenant le positionnant
comme directeur à part
entière de la technopole avec quelques informations à l’appui.
Le directeur a confirmé cette
situation en déclarant que seule une mention du compte rendu du conseil d’administration du
11 juillet 2006 prend acte de sa nomination. Cette pièce indique, en effet, que le président a
proposé, à cette date, que le directeur adjoint soit nommé directeur à compter du
1
er
octobre 2006, ce qui a été approuvé par les administrateurs.
Il est rappelé qu’en vertu de
l’article L.
1221-1 du code du travail, le contrat de travail peut être établi selon les formes que
les parties contractantes décident d’adopter. Le directeur étant recruté pour une durée
indéterminée, il pourrait être considéré qu’il n’est pas obligatoire qu’il dispose d’un contrat
écri
t. Mais, au titre du parallélisme des formes, ayant déjà bénéficié d’un contrat écrit en tant
que directeur adjoint, il eut été préférable qu’il dispose d’un tel contrat au titre de ses nouvelles
missions.
Le directeur a par ailleurs confirmé ne disposer d
’aucune lettre de mission qui lui aurait
été conférée par les présidents successifs de l’association.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
47
Par ailleurs, le directeur ne dispose d’aucune délégation de compétence et/ou de
signature conférée par le président de l’association. Comme indiqué
supra
, cette question
essentielle avait été pourtant abordée lors de la réunion du bureau déjà citée du
29 novembre 2018 mais sans suite. L
’association a confirmé cette situation, en précisant que
quelques délégations pouvaient être ponctuellement accordées au directeur sur des objets précis
comme une demande de subvention auprès du fonds européen de développement régional
(FEDER) ou un partenariat avec la société
Orange
par exemple. Mais aucune délégation
permanente n’existe.
Il est précisé qu’il n’existe ni
de délégation écrite ni de délégation orale. En effet,
contrairement au droit administratif, le droit civil auquel se réfère le droit associatif, dispose
que des délégations peuvent être aussi octroyées par oral. L’article 1985 dudit code souligne,
en effet, que tout
«
… mandat peut être donné par acte authentique ou par acte sous seing privé,
même par lettre. Il peut aussi être donné verbalement…
».
Les présidents successifs ont déclaré
n’avoir procédé à aucune délégation orale au directeur. Quant au direc
teur concerné, il a
expliqué qu’il agissait sur
« confiance »
des administrateurs.
Or, le directeur a bien évidemment des compétences diversifiées sur les domaines de
gestion de la technopole : finances, commande publique, ressources humaines. Il choisit les
fournisseurs de l’association sur la base des devis reçus ou dans le cadre des marchés passés
. Il
met ensuite en paiement les mêmes dépenses en visant les factures correspondantes. Il
ordonnance les dépenses auprès des établissements bancaires alors que ceci est un pouvoir
propre du président comme indiqué
supra.
Il signe des conventions avec les financeurs.
En matière de ressources humaines, le directeur réalise les recrutements. Il signe,
concurremment avec le président, les contrats de travail qu’ils
soient à durée déterminée ou
indéterminée, ainsi que leurs avenants. Il valide le recrutement des alternants, les demandes de
travail à temps partiel, les modalités de télétravail ou bien encore les modifications
d’organigramme.
Cette situation, qui n’est
pas organisée par les statuts, un contrat et un système de
délégations, constitue une source de fragilité juridique
pour le directeur dans l’exercice de ses
fonctions.
Au regard de ces éléments, la chambre fait la recommandation suivante à l’association
Laval Mayenne Technopole :
Recommandation n° 6.
:
Définir les compétences du directeur salarié dans les statuts,
un contrat de travail et des délégations écrites du président.
4.5
La gouvernance administrative
4.5.1
L’organigramme
Au 1
er
janvier 2023, l’équipe de LMT comptait 18 salariés
, dont 14 en contrat à durée
indéterminée et quatre en contrat d’apprentissage.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
48
L’organigramme de l’association n’adopte pas un format particulier et reste très
classique, ce qui s’explique par l’effectif limité de la structure. Le directeur salarié dispos
e
auprès de lui de trois responsables de pôle. À compter de 2020, ces pôles sont devenus
respectivement
L’Incubateur, Le Propulseur
et
Le Connecteur
. Le directeur dispose également
d’une responsable de la communication, d’une assistante de direction et d’u
ne hôtesse
d’accueil. Jusqu’en 2018, cette équipe était complétée d’un responsable
de la boutique
Neoshop
dont il a été question
supra
.
Les modifications d’organigramme ont été marginales et concernent quelques créations
ou suppressions de postes, décidées pour adapter les besoins en ressources humaines au
développement de l’association.
L’Incubateur
(trois salariés) est chargé d’accompagner la création de startups grâce à
la mise en place d’un programme adapté selon le stade du projet. Cette activité est p
résentée
supra
. Ce pôle est composé de 2017 à 2019 de deux chargés de mission dont un était positionné
à Paris et d’une assistante de projet, créatrice de contenu digital. À compter de 2020, le poste
situé à Paris a été supprimé comme indiqué par ailleurs.
Le Propulseur
(trois salariés) est chargé de sensibiliser les petites et moyennes
entreprises à l’innovation et à les accompagner dans leurs projets. Ce pôle s’est progressivement
étoffé en passant d’un seul chargé de mission en 2017 à deux chargés de mis
sion à compter de
2018 puis trois chargés de mission de 2020 à 2021, le troisième expert étant chargé, sous contrat
à durée déterminée, de réaliser une étude sur les besoins en matière de gestion des données et
d’intelligence artificielle des petites et mo
yennes entreprises mayennaises.
Le Connecteur
(quatre salariés) est chargé de mettre en réseau et d’animer les
entreprises, l’enseignement supérieur et la recherche dans une logique de filières. Ce pôle est
le mieux doté en personnel avec une chargée de mission «
filière numérique
» à laquelle a
succédé une chargée de mission «
filière numérique et événementiel
» à compter de 2020.
Auprès de ces chargées de mission, une assistante était aussi en poste mais il a été supprimé à
compter du 1
er
avril 2021. Le pôle comprend également un chef de projet «
filière
agro-alimentaire
» et une chargée de mission «
projets européens
». Un autre chargé de mission
interviendra ponctuellement sur l’un de ces projets européens (
Icare4Farms
) jusqu’en 2022.
On trouve, enfin, au sein de ces différents pôles et en appui aux différents intervenants,
des alternants soit en contrat d’apprentissage, soit en contrat de professionnalisation. Ils
représentaient 22
% des effectifs en 2022, ce qui est significatif. L’association justifi
e ces
recrutements par la nécessité de concilier ses missions avec ses moyens budgétaires. Elle
précise cependant que certains de ces contrats ont débouché sur la signature de contrats à durée
déterminée voire indéterminée.
L’animation de cet organigramme
relève du directeur
et d’un
«
comité d’orientation
stratégique et de suivi de l’activité des services (COSAS)
»
. Ce comité de direction réunit le
directeur et les responsables de pôle. Il s’est réuni 13 fois en 2022 et fait l’objet d’un compte
rendu succin
ct. Ce comité permet au directeur d’informer les membres des décisions prises par
le bureau, de préparer les différentes réunions des instances de gouvernance, d’organiser et de
suivre l’activité de l’association. Cette organisation est positive.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
49
Il reste que ce comité peut aussi être amené à valider des options en matière de
ressources humaines alors que l’attribution de ce champ de compétence n’est déjà pas claire
entre le bureau, le président et le directeur. Cela contribue à une certaine confusion. Il en est
ainsi sur la période sur des questions comme le recrutement des contrats d’apprentissage ou de
professionnalisation ou la modification du temps de travail des salariés ou bien encore les
modifications d’organigramme.
L’organigramme de LMT a donc sa
logique et donne lieu à une animation régulière. Il
reste que toutes ces dispositions, tout en restant propres au management, mériteraient d’être
validées par de réelles délégations des représentants associatifs, en particulier lorsque la gestion
de l’ass
ociation est en cause.
4.5.2
Le contrôle interne
L’association n’a identifié, selon son directeur, aucune zone
à risques
et n’a donc pas
mis en place de contrôle interne particulier. Au regard de ce qui a été observé sur l’absence de
délégations, des risques afférents à la sécurité juridique des décisions prises demeurent.
De manière plus spécifique, l’association a déclaré avoir établi diverses procédures
dans les matières suivantes : gestion de la pépinière, fonctionnement des équipements et
logiciels, services pour les clients, gestion des achats et ventes, véhicules et déplacements,
ressources humaines, gestion des aides publiques et communication.
Elle n’a cependant transmis aucun document relatif à ces procédures
,
à l’exception des
véhicules et déplacements
. Pour les véhicules, un guide d’utilisation existe
et demeure
relativement complet.
Il pourrait toutefois être complété sur les conditions d’utilisation
soulignées par le management (petites distances, absence de transports en commun). La
présence de ce guide est cependant une bonne pratique.
Pour les déplacements, des mesures sont incluses dans un guide des achats. Elles
prévoient une validation des frais concernés en amont par les chefs de pôles avec à l’appui
l’objet de la mission et les pièces justific
atives (convocations, invitations, etc.). Il existe aussi
un formulaire d’état de frais transmis à la responsable comptable pour remboursement. Ces
éléments ont été vérifiés et n’appellent pas d’observations particulières.
4.5.3
Le système d’information
Le systè
me d’information de la technopole
, de taille modeste, est composé de divers
éléments limités en nombre : accès aux sites web (Wordpress), messagerie (Exchange),
stockage de fichiers (SharePoint) et comptabilité (EBP). Pour le reste, diverses applications en
ligne sont utilisées. La maintenance de cet ensemble est assurée par des prestataires de service.
L’association n’a pas présenté de cartographie de son système d’information pouvant
attester de sa solidité et de sa fiabilité en particulier au niveau des interfaces. Celles-ci semblent
toutefois très limitées, les différentes applications étant relativement indépendantes. Les
conditions de protection de la salle serveur sont quant à elles sécurisées.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
50
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
En matière de gouvernance, le rôle des différentes instances est mal défini par les statuts
et aucun système de délégation n’existe entre les différents représentants associatifs. Leur
fonctionnement est aussi perfectible et l’adoption d’un règlement intérieur est préconisée.
La situa
tion du directeur salarié est très fragile juridiquement. Son rôle n’est pas défini
par les statuts et il ne dispose ni
d’un contrat de travail actualisé
, ni
d’aucune délégation
écrite
ou orale du président. Pourtant, il engage et ordonnance les dépenses, signe des contrats de
travail et des conventions de financement et attribue des marchés. Cette situation constitue une
source de fragilité juridique pour le directeur salarié dans l’exercice de ses fonctions.
Une
régularisation est urgente.
Enfin, un risqu
e de conflit d’intérêts existe pour tous les
élus issus du collège des
membres fondateurs, présents a
u conseil d’administration
et qui peuvent aussi le cas échéant
être bénéficiaires des services de la technopole à titre professionnel
. L’adoption d’une cha
rte
de déontologie est donc nécessaire.
___________________________________________________________________________
5
LES
PRATIQUES
DE
GESTION
:
UNE
ABSENCE
DE
RÉFÉRENTIELS, NOTAMMENT EN MATIÈRE SALARIALE,
MAIS DES ACHATS QUI RESPECTENT LES PRINCIPES DE
LA COMMANDE PUBLIQUE
5.1
La gestion des ressources humaines
Il est précisé que l’association se réfère à la convention collective des personnels des
organismes de développement économique instituée par le conseil national des économies
régionales et l’union des cadres et collaborateurs de l’action régionale (CNER
-UCCAR). Par
ailleurs, l’association n’a pas l’obligation de produire des bilans sociaux compte tenu de son
effectif inférieur au seuil de 300 salariés.
5.1.1
Les recrutements
Il n’existe pas de procédure inter
ne formalisée concernant le processus de recrutement.
Néanmoins, la convention collective applicable précise à son article 7 quelques éléments du
processus décisionnel en matière de recrutement et notamment que «
pour les personnels cadres
et non cadres, c
es derniers sont recrutés par le président du conseil d’administration sur
proposition du directeur ou par le directeur agissant par délégation. Quant au directeur, il est
recruté par le président de l’organisme intéressé en accord avec le conseil d’admini
stration ».
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
51
Interrogé sur les pratiques en cours, le management a indiqué que le bureau de
l’association acte, en amont, les créations d’emplois. Sur cette base, un processus de
recrutement collaboratif se met en place. Le responsable de pôle concerné et le directeur salarié
font un tri des candidatures, font passer des entretiens et des tests et procèdent à la sélection du
candidat qui sera retenu. Les responsables des autres pôles peuvent être amenés également à
rencontrer les candidats et à donner leur avis.
La décision finale du choix du candidat appartient au directeur qui ne fait pas valider
ses décisions par les instances de gouvernance. Ce processus est critiquable. En premier lieu,
comme examiné
supra
et au regard de la convention collective, le di
recteur n’a pas reçu de
délégation en la matière et intervient donc de manière irrégulière. En second lieu, certaines
créations d’emplois ont été certes validées par le bureau mais il est rappelé que le bureau n’a
reçu aucune délégation en ce sens du conse
il d’administration. L
a base juridique de ces
recrutements demeure donc fragile.
5.1.2
Les contrats
L
’analyse d’un échantillon de contrats de travail conclus sur la période de contrôle a
permis de s’assurer de leur régularité et de la présence des mentions
obligatoires. Quelques
observations sont toutefois émises sur cet échantillon.
Les contrats analysés précisent que les personnels de l’association sont tous régis par
la convention collective. Or cette dernière fournit (en son annexe 1) une définition et une
classification des emplois et précise que tout emploi non répertorié dans cette annexe devra être
obligatoirement assimilé à un emploi répertorié et cette assimilation sera mentionnée au contrat
de travail. En l’occurrence, les contrats analysés mention
nent bien que le poste occupé par le
salarié correspond à la classification prévue par la convention collective mais sans donner la
référence de la catégorie à laquelle l’emploi appartient.
Seuls deux contrats comportent bien l’énoncé de la catégorie. Par
ailleurs, pour cinq
autres agents, l’information relative à la classification de leur emploi a été trouvée dans le
document intitulé
« fiches individuelles »
et transmis en cours d’instruction.
Cette anomalie a d’autant plus d’impact que certaines catégories peuvent s’avérer très
proches et susciter des interrogations. De plus, la classification permet d’attribuer au salarié un
nombre de points qui seront pris en compte dans le calcul de sa rémunération. Sur cette absence
de classification des emplois telle que proposée par la convention collective, l
’association
a
indiqué qu’
elle
refusait d’en tenir compte, la jugeant insatisfaisante. Enfin, si le niveau de la
rémunération est bien indiqué dans le contrat de travail, on constate également que les modalités
de calcul retenues,
qui s’avèrent différentes de celles prévues par la convention collective
, ne
sont pas mentionnées.
Ensuite, certaines mentions spécifiques aux contrats conclus à durée indéterminée
comme les qualifications professionnelles ne sont pas précisées dans les contrats examinés. De
même, les conditions de renouvellement des contrats conclus à durée déterminée ne sont pas
systématiquement indiquées, notamment pour les contrats qui ont été finalement prolongés. Sur
ce point, il est observé que pour certains salariés dont les contrats de travail ont été
effectivement reconduits, les avenants de renouvellement n’ont pas été transmis ni au cours de
l’instruction ni au cours de la contradiction.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
52
5.1.3
Le temps de travail
Les salariés n’ayant pas le statut
de cadre sont soumis à la durée légale de travail de
35
heures par semaine, conformément à l’article L.
3121-27 du code du travail. Pour ceux ayant
le statut de cadre, la durée de travail a été fixée à 39 heures.
Pour ces salariés, la législation exige la
production d’une convention collective ou d’un
accord d’entreprise autorisant ce dépassement et des modalités de compensation sur la base de
jours de congés payés supplémentaires. Au cas d’espèce, dix jours de congés supplémentaires
sont accordés et neuf j
ours depuis l’instauration de la journée de solidarité.
Or, la convention collective CNER-UCCAR indique (article 22) que la durée
hebdomadaire de travail et ses modalités d’aménagement sont fixées par la loi et, le cas échéant,
par accord entre les parties
. L’association n’a pas produit, lors de l’instruction, d’accord local
en matière de temps de travail. En l’absence, l’employeur conserve la possibilité d’aménager le
temps de travail par une décision spécifique. En l’espèce, aucune décision de l’employeur
n’a
été formalisée en matière de temps de travail. Un travail de formalisation est donc nécessaire.
Les contrats de travail prévoient, par ailleurs, que des heures supplémentaires peuvent
être demandées au salarié non cadre en fonction des nécessités de l
’association et dans le cadre
des dispositions légales et conventionnelles. Aucun document interne à l’association ne prévoit
cependant les modalités de fonctionnement de ces heures supplémentaires, qui sont expliquées
oralement aux salariés lors de leur prise de fonctions
24
, ni les moyens de contrôle mis en place
sur la gestion de ces heures.
5.1.4
Les éléments de rémunération
5.1.4.1
Les salaires
Comme indiqué
supra
, contrairement à la convention collective, aucun des salariés
recrutés sur la période sous revue ne s’est
vu attribuer, lors de son embauche, un nombre de
points pour calculer sa rémunération. Son emploi n’a pas non plus été formellement classé dans
une catégorie de postes.
Il n’existe pas non plus de grille salariale en interne pour justifier des rémunératio
ns
octroyées. Sur ce point, le management a indiqué qu’il faisait preuve d’une rigueur absolue
pour assurer l’équité des salariés, sans donner d’explication sur la manière dont il procédait.
Un test a été réalisé sur les rémunérations effectivement versées
pour vérifier qu’elles
correspondaient au moins au minimum prévu par la convention collective CNER-UCCAR. Il a
été constaté que les
salariés de l’échantillon
recevaient une rémunération supérieure aux
rémunérations minimales prévues par la convention.
24
Les heures supplémentaires ainsi effectuées ouvrent droit, selon l
’association
, soit à une majoration de salaire
soit à un repos compensateur.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
53
Malgré l’absence de catégorisation des emplois et de grille salariale, il n’a pas été
constaté d’importants écarts de rémunérations entre les salariés occupant des postes
équivalents. Une analyse des rémunérations versées aux salariés a été effectuée en classant les
différents postes dans les catégories définies par la convention collective et qui semblaient les
plus adéquates.
Pour les employés non cadres, dont les emplois pourraient être classés en catégorie 3
(secrétaire de direction, comptable, assistan
te de direction), l’écart en 2022 entre le salaire brut
mensuel de base le plus bas et le plus élevé s’élève à 166
€. Pour les employés dont l’emploi
pourrait être classé en catégorie 4 (assistant, chargé d’étude, chargé de mission, non cadre ou
cadre), l’écart est de 221 €.
S’agissant des cadres, les écarts sont plus importants. Il est de 560
€ pour ceux qui
pourraient être classés en catégorie 4, de 1 082
€ pour la catégorie 5 (chargé d’étude
s, chargé
de mission, cadre) et de 889
€ pour la catégorie 6 (di
recteur, chef de mission, chef de projet,
directeur avec spécificité). Ces différences ont été expliquées par l’association du fait de
l’exercice pour certains de missions à responsabilités
,
et notamment l’encadrement d’un pôle
,
mais également, sans que ce
la ait pu cependant être vérifié, par l’expérience du salarié ou encore
son ancienneté.
Par ailleurs, une comparaison a été effectuée avec un autre satellite de Laval Agglo afin
d’évaluer les rémunérations versées par LMT. L’association
Laval Économie
, qui
est l’agence
de développement économique de l’agglomération, semblait être la plus appropriée dans la
mesure où elle utilise la même convention collective. Il en ressort que les rémunérations de
LMT sont globalement inférieures à celles de
Laval Économie
en particulier sur les deux
catégories d’emplois qu’elles avaient en commun sur la période (catégorie 1 et 5).
Malgré l’homogénéité des salaires à LMT, l’association aurait tout avantage à élaborer,
dans le respect de la convention collective applicable, une grille salariale fixant, par catégorie
d’
emploi, le salaire correspondant en fonction de critères propres (ancienneté, qualifications et
expériences, niveau de responsabilités, catégories de postes). Ceci devrait contribuer à la
lisibilité salariale au sein de la structure.
Au regard de ces éléments, la chambre fait la recommandation suivante à l’association
Laval Mayenne Technopole :
Recommandation n° 7.
:
Adopter en conseil d’administration une grille salariale
interne conforme à la convention collective et qui définisse des critères pour le
recrutement et l’évolution des carrières.
5.1.4.2
Les règles de promotion
Sur la période sous revue, des augmentations salariales ont été opérées. Elles ont oscillé
entre 4,6 % et 28,7 %, représentant une variation annuelle moyenne comprise entre 0,8 % et
4,3 %. Les salariés concernés par les plus faibles revalorisations sont ceux qui percevaient déjà,
en début de période, les rémunérations les plus élevées. À l’inverse, les salariés qui ont bénéficié
des revalorisations les plus importantes sont les salariés dont les rémunérations étaient les plus
faibles en début de période. Ainsi, les revalorisations ont contribué à rehausser en priorité les
plus bas salaires.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
54
En dépit de ce contexte plutôt vertueux, les conditions de ces revalorisations
méri
teraient d’être plus lisibles.
Il n’existe pas de procédure de promotion au sein de LMT, alors que la convention
collective le prévoit. Le bureau de l’association a cependant décidé, lors de sa réunion du
5
juillet 2017, d’arrêter chaque année une envelopp
e budgétaire destinée à revaloriser la
rémunération des salariés de manière identique, le plus souvent en fonction de l’inflation. C
ela
constitue un premier élément de procédure.
Le bureau a décidé, lors de la réunion du 31 octobre 2019, de compléter cette première
enveloppe d’une seconde enveloppe dite de revalorisation de manière différenciée en fonction
de
« critères »
. Il reste que l’association n’a transmis aucune définition de ces
derniers au cours
de l’instruction. Le management a également évoqué un
« document interne »
qu’il juge très
complexe et qui n’a donc pas été transmis malgré les demandes de la chambre.
L’existence d’entretiens annuels pourrait permettre de justifier des promotions mais ces
entretiens ne servent pas à fixer des objectifs aux
salariés, qui permettraient l’année suivante
d’évaluer leur performance. Selon le management, il serait difficile de fixer des objectifs
réalistes, atteignables ou encore mesurables aux salariés compte tenu de l’activité très variable
de l’association. La
transmission, en cours d’instruction, d’un compte rendu d’entretien annuel
de 2022 a permis de constater qu’il n’existait pas de système de notation ou de grille
d’évaluation qui permettraient d’objectiver les promotions.
Les conditions de répartition de cette seconde enveloppe semblent donc opaques et à la
seule initiative du management. Il est précisé que les représentants associatifs ne sont pas
associés à ce travail si ce n’est pour arrêter le montant global de l’enveloppe. Aucun contrôle
de leur part
n’est donc effectué.
Il est rappelé qu’une recommandation visant à l’adoption d’une grille salariale
permettant d’objectiver les recrutements et les promotions a été proposée
supra
.
5.1.4.3
Les avantages en nature
Les avantages en nature sont constitués par la fou
rniture, par l’employeur à ses salariés,
d’un bien ou d’un
service. La mise à disposition peut être gratuite ou moyenner une
participation du salarié inférieure à la valeur réelle dudit bien ou service. Ils permettent aux
salariés de faire l’économie de frais qu’ils auraient dû normalement supporter. Ils sont, dès lors,
soumis à cotisation. Ils peuvent être évalués en fonction de leur valeur réelle ou forfaitairement.
Au titre des véhicules, le directeur salarié
a bénéficié d’un véhicule de fonction sur toute
la période de contrôle. Cette mise à disposition est prévue par une des clauses du contrat signé
le 14 janvier 2005 en sa qualité de directeur adjoint. Faute de contrat correspondant à ses
fonctions actuelles de directeur, comme souligné
supra
, il n’existe pas de document prévoyant
la mise à disposition d’un véhicule de fonction en qualité de directeur.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
55
Au titre des outils de communication, LMT a indiqué que tous les salariés sont équipés
d’un ordinateur portable et d’un smartphone, qui peuvent être utilisés à toute heure. Il est
rappelé que l’attribution de ces outils est encadrée par l’arrêté interministériel du
10 décembre 2002 relatif à l'évaluation des avantages en nature en vue du calcul des cotisations
de sécurité sociale. Il dispose ainsi que la mise à disposition permanente de ces outils
professionnels, dont l'usage peut être en partie privé, est constitutive d’un avantage en nature.
Il reste que cet avantage peut être qualifié de négligeable au re
gard des règles d’utilisation fixées
en interne. Or il n’existe actuellement aucune charte d’utilisation en interne des outils de
communication. Il conviendrait donc que l’association se dote d’un règlement d’utilisation de
ces outils afin de sécuriser ses pratiques en la matière.
5.1.4.4
Les frais de déplacement
L’association a mis en place une procédure concernant le remboursement aux salariés
de leurs frais de déplacement, hébergement et repas. Les dépenses relatives au remboursement
des frais de déplacement ont globalement baissé sur la période, passant de 12 649
€ en 2017 à
8 152
€ en 2022, représentant une diminution de 35,5
%. Une analyse détaillée de ces dépenses
par salarié et par année a montré quelques niveaux élevés de dépenses. Les pièces associées ont
donc été examinées.
Il en ressort que si les notes de frais ont bien été transmises à l’assistante de direction,
complétées et accompagnées de leurs pièces justificatives, elles ne sont pas systématiquement
signées, ni par le salarié, ni par le responsable. De même, les pièces justificatives relatives à
l’objet de la mission (extraits agenda, convocation, invitation, etc.) ne sont jamais
communiquées. S’agissant du remboursement des frais kilométriques enfin, la carte grise
permettant de vérifier le barème fiscal applicable est absente. Il est donc souhaitable que la
procédure soit complétée de ses points de contrôle aujourd’hui manquants.
5.2
La gestion des achats
L’association pratique de nombreux achats et fait appel à des prestataires sur un champ
étendu de
compétences : accompagnement des entreprises, organisation d’événements, projets
européens, pépinière et gestion. Sur l’accompagnement des entreprises, LMT fait appel à des
experts juridiques, financiers et techniques, à des agences de communication et à des
formateurs.
L’association étant financée majoritairement par des collectivités locales et participant
à des programmes communautaires, entre dans le champ de l’article L.
1211-1 du code de la
commande publique qui la soumet aux principes et règles de la commande publique : liberté de
candidater, égalité de traitement et transparence dans l’analyse et le choix définitif des offres.
Il a été constaté qu’elle appliquait bien ces dispositions qu’elle a déclinées sous la forme
d’un guide interne d’achats.
Celui-
ci met en place une procédure adaptée dans la mesure où l’essentiel des achats
de LMT sont des achats de fournitures et services de montants inférieurs au seuil déclenchant
une procédure formalisée. Il est noté que le guide n’est pas actualisé car il r
etient un seuil de
207 000
€ HT. Ce seuil est de 215
000
€ HT en 2023.
ASSOCIATION LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE
56
La procédure adaptée retenue par LMT est conforme aux principes de la commande
publique avec la consultation de deux à trois fournisseurs selon les achats. On relève, cependant,
que pou
r les achats relatifs aux déplacements, à l’hébergement, la restauration, aux réceptions,
à la téléphonie et la documentation, inférieurs à 25 000
€ HT, aucune mise en concurrence n’est
demandée. Ce seuil est trop élevé et mériterait d’être abaissé pour ga
rantir la bonne application
des principes de la commande publique. Le nombre de marchés notifiés a progressé en début
de période en passant de 31 en 2017 à 52 en 2019 avant de décroître avec la crise sanitaire.
Globalement, ces éléments sont positifs. Il r
este qu’à l’examen des rapports d’analyse
des offres fournis par l’association, il n’est pas possible d’identifier les personnes qui procèdent
aux choix des prestataires. L
’association a cependant indiqué, au cours de l’instruction, qu
e le
directeur salarié procédait lui-même ou en lien avec ses collaborateurs concernés à ce choix
sans en référer à un représentant associatif, ne serait-ce que pour le valider.
Au regard de l’absence de délégations déjà soulignée, tant à destination des
représentants associatifs que du directeur, cette situation est critiquable et fragilise la procédure.
L’association est donc invitée, dans le cadre des délégations qu’elle est appelée à mettre en
place, à désigner ces personnes de manière explicite tout en veillant à ce que la représentation
associative soit impliquée.
Il a été par ailleurs constaté que le formulaire de commande de prestation, annexé au
guide, comporte la signature du directeur qui est présenté comme
« responsable légal de
l’association
»,
ce qui est faux puisq
ue cette qualité est attribuée au président selon l’article
12
des statuts.
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
En matière de ressources humaines et alors que les contrats de travail sont régis par
une convention collective, on constate que l’association LMT n’en r
especte pas toutes les
dispositions (procédure de recrutement, classification des emplois, calcul des rémunérations).
L’association ne s’appuie pas non plus sur une politique salariale qu’elle aurait pu définir en
interne et qui constituerait un élément de référence permettant de rendre lisibles les
rémunérations et les promotions. Pour autant, il n’a pas été constaté de dérive salariale au sein
de LMT. Les rémunérations sont assez homogènes entre les salariés occupant des postes
équivalents.
Sur le temps d
e travail, on constate que les dispositions en vigueur n’ont jamais été
formalisées. Seules les règles applicables en matière de remboursement des frais professionnels
sont prévues par une procédure interne mais quelques anomalies devraient être supprimées.
L’association met en application les principes et règles de la commande publique
conformément à l’article L.
1211-1 du code de la commande publique, ce qui est positif. Elle a
élaboré un guide interne d’achats, qui présente cependant quelques insuffisanc
es comme sur
les seuils utilisés. Par ailleurs, le directeur salarié procède lui-même au choix des prestataires,
alors qu’aucune délégation ne l’y autorise. Aucun représentant associatif ne valide, par
ailleurs, le choix opéré par le directeur.
Chambre régionale des comptes Pays de la Loire
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