Business France
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Paris, le 23 août 2021
Objet : Remarques sur les Observations définitives (Business France - Exercices 2015 à 2019.)
Monsieur le Premier Président,
J’ai pris note avec la plus grande attention des
Observations définitives
qui m’ont été transmises. J’y
ai retrouvé très largement les axes d’analyse qui avaient fait l’objet d’échanges nourris avec les
Rapporteurs. Il ne fait aucun doute que les appréciations et les recommandations de la Cour
constituent pour Business France, et son directeur général, un encouragement à poursuivre et à
approfondir la stratégie définie fin 2017 et engagée en 2018. Je prends notamment à leur juste valeur
les appréciations favorables exprimées sur le «
repositionnement stratégique de l’agence
» comme sur
la mise en œuvre de la stratégie, «
révisée en profondeur
» (p26). J’ai également noté les analyses
positives portées sur les décisions de gestion, où «
des progrès sont const
atés dans l’ensemble des
domaines de fonctionnement interne à l’établissement
» (p 33), qu’il s’agisse de l’évolution de nos
implantations à l’étranger
(p 41), ressources humaines (p 43), de comptabilité analytique (p 72),
d’immobilier
(p 48), ou des systèmes
d’information
(p 55). Chacun sait que ce n’est pas toujours dans
ces domaines que les politiques publiques présentent les meilleures performances et c’est à dessein
que j’ai souhaité placer ces sujets très haut dans l’agenda de la
stratégie, comme autant de leviers
d’optimisation (cf Rapport
Team France
de novembre 201).
A cet égard, le COM doit être lu comme
la traduction fidèle, dans la relation avec l’Etat, de la stratégie
de transformation de l’agence.
J’ajouterai –
et ceci mér
iterait sans doute d’être rappelé dans le
Rapport final
–
que si Business France a été le premier opérateur
à bénéficier d’un COM, cela n’a été
possible que parce que nous nous sommes engagés sur des
objectifs d’efficience
exigeants (réduction
des implanta
tions, et de la masse salariale, à l’étranger
; baisse du schéma d’emploi global
; mise en
place d’une comptabilité analytique et résultat net positif). Encore fallait
-il faire de nécessité vertu en
les inscrivant dans une évolution beaucoup plus large non
seulement de l’action, mais aussi du
rôle de
l’agence
dans les eco systèmes du soutien à l’export et de la promotion de l’attractivité
: cette
responsabilité de « pivot » assumée par BF constitue, véritablement, la «
raison d’être
» de la stratégie
que j’ai eu l’honneur de concevoir et de mettre en œuvre depuis 2017.
***
S’il ne m’appartient pas, dans le cadre de ces remarques, de porter une appréciation sur la période
ayant précédé ma nomination, vos Rapporteurs relèvent un certain nombre de problématiques que la
création de l’EPIC avait suscitées, et laissées en jachère, qu’il s’agisse du contexte social, de
l’organisation du réseau tant en France qu’à l’étranger ou des relations avec les CCI. Le fait est qu’à la
mi-
septembre 2017, lorsque j’
ai pris mes fonctions, la fusion avait laissée entière la question de la
place de l’opérateur dans des politiques publiques partagées, de manière foncièrement désorganisée,
avec divers acteurs aux légitimités concurrentes. «
L’inquiétude des personnels
», mentionnée par la
Cour, était d’autant plus vive que la trajectoire pluriannuelle des finances publiques inscrivait depuis
l’été 2017 (avant ma nomination) les concours de l’Etat dans une perspective de baisse soutenue, et
que fleurissaient dans Paris, à l
’heure de la formation du premier gouvernement du quinquennat, des
libelles appelant au dépeçage pur et simple de Business France.
C’est dire que la définition d’une stratégie de nature à relever tous ces défis, et plus encore sa mise
en œuvre –
qui suppo
sait l’adhésion des personnels aux réformes envisagées –
n’allait pas de soi
:
mais comme l’écrit Goethe «
il est possible de bâtir quelque chose de bien avec les pierres qui barrent
le chemin.
»
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1
. S’agissant du
volet « export » de la stratégie
proposée
au Gouvernement dès la fin de l’année 2017,
la Cour rappelle que «
le constat du manque de coordination et de lisibilité de l’offre publique
» avait
été fait à plusieurs reprises
: c’est pourquoi mon Rapport entendait proposer non seulement une
réponse à ce constat (le « guichet unique » toujours évoqué, jamais réalisé) mais surtout une méthode
pour la construire en quelques mois.
Parce qu’elle a été dans la réussite de la construction de la TFE,
cette méthode me semble mériter
d’être rappelée. C’est en pleine conscience que l’élaboration d’une politique publique harmonisée
entre des acteurs largement autonomes (collectivités locales ; chambres consulaires publiques ;
Bpifrance et Business France, sans oublier les acteurs privés, CCIFI et OSCI notamment) ne pouvait
résulter d’un «
décret d’en haut
» que j’ai retenu une approche recherchant l’adhésion de chacun
à un
projet bénéficiant finalement à tous
. Nous avions l’avantage d’un contexte politique favorable, mais
encore fallait-il prendre
l’initiative. Parmi tous les acteurs impliqués, seul BF pouvait le faire, d’autant
que nous mesurions que la négociation n’aboutirait qu’à trois conditions impératives
:
✓
Que chaque « partenaire » soit conforté dans son périmètre de légitimité. Cela impliquait de
ne surtout pas chercher à « déplacer » chez eux quoi que ce soit en termes de compétences
ou d’organisation. La conséquence qui en découlait, c’est qu’il revenait à l’opérateur national
d’assumer les ajustements nécessaires au regard de sa propr
e organisation, en particulier par
un vaste redéploiement de l’étranger vers les
territoires et une « régionalisation
» de l’activité
de BF.
✓
De mobiliser les leviers pertinents pour « intéresser » chacun des partenaires, et ainsi les faire
adhérer au principe, puis à la mise en place, de la TFE. Résolument, nous avons donc choisi de
« payer notre écot
» pour faire vivre la TFE, ce qui s’est traduit par la mutualisation de
personnels et de nos bases d’informations, par des investissements en SI (12,5 M€ en
tre 2018
et 2022) supportés par l’agence au bénéfice du «
collectif » et par une « mise sous le
boisseau
» de l’identité propre de BF au profit de celle de la TFE.
✓
La troisième condition de la réussite était
d’aller vite. C’est pourquoi j’ai décidé d’ass
ocier les
deux réseaux consulaires à la rédaction même de mon Rapport, et que j’ai présenté en détail
le projet aux Régions, sous l’autorité du ministre de l’Europe
et des affaires étrangères, avant
même la finalisation de mes propositions. Ainsi, dès l’au
tomne 2017, les engagements pris par
BF vis-à-vis des différents acteurs ont-ils été suffisamment clairs et massifs pour emporter leur
adhésion :
▪
Aux collectivités régionales, il a été confirmé non seulement leur chef de filât stratégique,
mais que la TFE mobiliserait localement des moyens conséquents (un « guichet unique »
dans ses deux dimensions : humaine et digitale, avec les Plateformes régionales de
solutions) au service de leurs stratégies, dans le respect de leurs organisations spécifiques,
et en t
oute transparence. Dans un souci d’exemplarité, une préfiguration de la TFE a pu
être mise en place dès janvier 2018 en Normandie, région dont le Président assurait alors
la Présidence de Régions de France : ensuite, partout en France (avec une nuance en
B
retagne), la TFE s’est affirmée comme le moyen pour les Régions d’assumer pleinement
leurs compétences en matière d’aide à l’export et de concentrer leurs ressources sur les
crédits d’intervention bénéficiant aux entreprises.
▪
Aux chambres consulaires (EPA), qui se trouvaient par ailleurs en pleine redéfinition de
leur périmètre et modalités d’intervention auprès des entreprises,
Business France a
proposé d’incarner, partout en France, le «
guichet unique » Export,
moyennant d’une part
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un renforcement RH par
des personnels de l’agence, la mise en commun dans un système
d’information unique («
One Team ») de nos données clients, informations marchés, et de
nos offres de services et, d’autre part, un pilotage par objectifs des équipes TFE en
cohérence avec les engagements pris par les deux réseaux vis-à-
vis de l’Etat (COM
-BF/COP-
CCI). Au-
delà des accords passés avec la tête de réseau présidée par Pierre Goguet, j’ai
défendu le projet TFE début 2018 devant le Conseil d’administration de CCI de France
avant d’en
négocier les dispositions pratiques avec chacun des réseaux consulaires
régionaux. Pour les CCI, la TFE est devenue ainsi un ferment de modernisation du réseau.
▪
Aux chambres consulaires de l’étranger
, structures associatives de droit privé, nous avons
proposé un accord inédit : pour tenir ses engagements en matière de redéploiement en
France (et de baisse de son plafond d’emploi global), Business France conduirait dès
l’année 2018 une rationalisation de son réseau à l’étranger. Dans les pays où l’agence
fermerait ses bureaux, des procédures seraient engagées pour choisir des partenaires
privés, sur le modèle existant depuis des années au Maroc. En contrepartie de la possibilité
laissée aux CCIFI de candidater, le principe du « guichet unique
» à l’étranger
serait
affirmé : pour Business France, là où ses bureaux demeureraient, pour les partenaires là
où Business France ne serait plus, et là où BF n’avait jamais été.
Dans le même temps, pour encourager le réseau CCIFE à développer des activités liées à
l’implantation des entreprises, complémentaires de celles de l’agence, le principe de «
référencer » des acteurs privés, dont les CCIFE, a été avancé. Ainsi dès le début de 2018,
et a fortiori à partir de 2019, avec l’entrée en vigueur de
six Concessions de service public
(toutes gagnées par des CCIFE) et de trois marchés publics de services (faisant des CCIFE
de Tokyo, de Hong-Kong et de Moscou des prestataires de BF), il a été mis fin à une guerre
larvée qui durait depuis la dévolution à Ubifrance de son réseau commercial par le Trésor,
et un socle inédit de coopération public-
privé a été mis en place à l’échelle du monde
, dans
le cadre de la mission d’animation et de coordination des Ambassadeurs.
Début 2021, BF demeure le « guichet unique » de la TFE dans une cinquantaine de pays ;
dans autant d’autres pays, ce sont des CCIFE (48%) ou d’autres acteurs privés (dont ceux
de l’OSCI pour 10%) qui en assument la responsabilité, intégrés dans un maillage animé et
piloté par nos bureaux.
▪
Enfin, j’ai souhaité que l
a relation forte que nous avions construite, sur mon initiative, avec
Bpifrance dès la création de la Banque publique (les fondations de cette relation dataient
d’Oseo), permette d’étendre à l’ensemble de la TFE la complémentarité essentielle entre
« accompagnement » et « financement
». Ceci s’avérait d’autant plus nécessaire qu’en
2017 BpiFrance venait de reprendre les activités longtemps assumées par Coface en
matière d’assurance
-
crédit publique et de soutiens à l’export (assurance prospection,
garantie de change, etc). BpiFrance a donc figuré parmi les « fondateurs » de la TFE, avec
CCI de France et BF, et son implication a été croissante comme en témoigne le Plan de
Relance Export de fin 2020.
A cet égard, j’ai pris note de la remarque (point 3.1.1.5 des OD) appelant de ses vœux à un
renforcement de l’implication de Bpifrance dans la TFE. Ma conviction est que la relation avec la
banque publique s’inscrit dans une telle dynamique
: j’en veux pour preuve le lancement, le 1
er
janvier
2021, de
l’A
ssurance Prospection Accompagnement, largement conçue par Bpifrance et BF, sous
l’autorité du Trésor, et qui s’adresse principalement à la cible de clientèle de la TFE CCI/ BF.
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S’agissant du
réseau de BpiFrance
à l’étranger, là encore, des concertations permanentes ont lieu non
seulement pour localiser leur personnel dans les bureaux BF (les plus récents exemples étant au Kenya,
en Côte d’Ivoire et au Sénégal), mais surtout pour définir des modes opératoires comm
uns. La
« stratégie Afrique » élaborée conjointement à la demande de la Présidence de la République en est
l’expression la plus aboutie. J’y reviendrai au titre des «
stratégies pays/ continents » mais elle est un
exemple non seulement de la complémentarité réaffirmée de nos actions vers une zone économique
« cible », mais surtout de notre capacité à définir ensemble des programmes uniques, correspondant
aux enjeux spécifiques de ce continent.
Face aux défis auxquels faisait face l’agence lors de ma prise
de fonctions, et dont le moindre n’était
pas d’être «
seule contre tous
», la nécessité d’un «
repositionnement stratégique
» s’imposait. En
moins d’un an, il aura été conçu, approuvé, négocié, et mis en œuvre par BF. A la fin 2018, non
seulement les entr
eprises, l’Etat et les Régions bénéficiaient d’un dispositif d’accompagnement à
l’export organisé et efficient, ouvert aux acteurs privés, mais BF en était devenu le pivot et l’animateur,
au prix d’une profonde réorganisation de ses structures, mais aussi
de sa manière de travailler et de
communiquer. Malgré ces évolutions majeures, plus de 95% des cadres de BF estimaient fin 2020 que
la stratégie allait dans le bon sens
(étude Harris Interactive). Cela constitue pour moi l’un de principaux
motifs de satisfaction de mon mandat.
Je dois d’ailleurs souligner que ces réformes de l’agence, et plus globalement des politiques publiques
concernées (soutien à l’export/ attractivité) ont été portées de manière collégiale par l’équipe de
direction que je me suis at
taché à constituer (le Comex). A cet égard, je suis fier d’y avoir
fait progresser
la parité H/F : en septembre 2021, celle-ci sera quasiment atteinte au sein du COMEX, avec plus de
40% de femmes (6 femmes, sans compter la représentante du CGEFI et 8 hommes). (OD : point 2.2.2.3)
2
–
S’agissant du
volet Attractivité de la stratégie
proposée au Gouvernement, vos Rapporteurs
rappellent les principales propositions de mon Rapport de fin 2017.
Le constat était clair : dans un contexte porteur, où la France revenait au centre des intérêts des
investisseurs étrangers en raison des réformes engagées, il était essentiel de permettre au dispositif
public d’avoir la capacité de susciter et d’accompagner au mieux l’accroissement attendu du nombre
de projets. Or rien dans
l’
«organisation France
» n’avait été
organisé pour répondre efficacement à ces
enjeux :
▪
A l’étranger, les différents réseaux diplomatique, économique et de Business France
travaillaient de manière désaccordée, parfois concurrente, en tout cas sans réelle doctrine et
corpus
communs.
▪
En France,
l’enchevêtrement des compétences, entre l’Etat déconcentré et les Régions
- le
« mille-feuille français » - constituait clairement une difficulté aux yeux des investisseurs
étrangers, et la source de retards dans
la mise en œuvre des projets.
▪
Si, à la différence de l’Export, il existait une relation ancienne entre les Régions et BF, à travers
la plateforme du COSPE (par laquelle transitait un nombre important de projets d’IDE), la
capacité des Régions et au-delà à valoriser leurs atouts et à répondre de manière pertinente
aux cahiers des charges des investisseurs restait l’apanage de quelques
-unes. Globalement,
nos territoires n’avaient pas pris la mesure de l’enjeu «
attractivité », faute souvent de
disposer des c
ompétences pour exercer … leurs compétences.
Telles étaient les raisons d’être d’une organisation nouvelle (la TFI), en faveur de laquelle
dès 2018
nous avons engagé d’importantes initiatives.
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A l’heure où j’écris ces lignes
, nous sommes parvenus à faire évoluer profondément le dispositif public
en matière d’attractivité et à mettre en place les modalités d’articulation entre les différents acteurs
proposés fin 2017.
Je crois à cet égard que le rapport de la Cour pourrait davantage faire justice aux
résultats engrangés, même si certains objectifs ont été atteint au-delà de la période du contrôle :
▪
Au premier chef,
nous avons inscrit de manière concrète la politique d’attractivité dans le
cadre de la « diplomatie économique » de la France en faisant en sorte que les réseaux
diplomatique, économique, et celui de BF travaillent de manière organisée et coordonnée
à la prospection des investisseurs étrangers. Le rôle des Ambassadeurs a été affirmé ; la
capacité opérationnelle des services économique reconnue (et quantifiée par des
objectifs) ; les contributions de BF précisées, notamment sa vocation à fournir aux
Ambassadeurs et services économiques les argumentaires et éléments de communication
nécessaires à leurs actions. J’avais d’expérience fait le constat que rien de cela n’existait
jusqu’alors. Dès l’été 2018, avec la signature de la Convention MEAE/ Bercy/ BF,
la «
TFI de
l’avant
» est devenue réalité. Elle a pu ainsi, également, mieux organiser les missions
régionales de prospection en leur faisant bénéficier des synergies entre administrations
présentes à l’étranger. La performance de la France en 2019 n’est pas étrangère à cet
effort de rationalisation.
▪
En second lieu, comme je l’avais proposé dans mon Rapport, l’agence s’est engagée dès
2018 dans la voie d’une coopération avec les territoires,
afin de contribuer à renforcer la
capacité du plus grand nombre d’entre eux à faire valoir leurs atouts et à rép
ondre avec
pertinence et efficacité aux offres transmises via la plateforme du COSPE. BF a également
veillé à limiter les effets de la concurrence entre les régions, notamment via l’offre
« packagée France » qui permet de consolider les offres de plusieurs régions à destination
d’un investisseur. Cette nouvelle ambition de BF a conduit à mobiliser des ressources
humaines spécifiques (création d’un service dédié à l’appui aux territoires)
; elle s’est
traduite par une série de nouveaux objectifs, négociés avec le CGET, qui ont trouvé leur
place dans le COM (indicateur 3A
). De ce fait, BF s’est affirmé dès l’origine de cette
politique comme l’un des opérateurs des «
territoires d’industrie
», dans un premier
temps puis, lors de sa création en 2019, comme un pa
rtenaire stratégique de l’ANCT en
contribuant à enrichir son offre de services. La « feuille de route » entre les deux
opérateurs, dont l’ambition dépasse largement celle du COM, constitue la traduction la
plus ambitieuse de ce partenariat BF/ANCT au service des territoires.
▪
En troisième lieu, Business France s’est efforcé de
favoriser une articulation claire et
efficace entre l’action des Régions et celle l’Etat,
à destination des investisseurs. La
« Charte des IDE
», que j’avais proposée, en a affirmé le principe. Elle donné lieu à une
circulaire du Premier ministre en décembre 2018 à destination des Préfets, puis à une
signature de la Charte nationale en janvier 2019, devant les investisseurs étrangers invités
à
Choose France
. Dans les mois qui ont suivi, deux Régions (Pays-de-la Loire et Centre Val
de Loire) ont décliné la charte dans leurs territoires respectifs. Pour sa part, Business
France a mis en place des Conventions de partenariat avec tous les Correspondants chefs
de file en région, à l’exception de Grand Est, qui finalise le transfert des missions
attractivité une agence unique (Grand Enov+).
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Vos Rapporteurs portent sur la TFI une appréciation qui me semble devoir être complétée à plusieurs
égards :
▪
D’abord parce que les Observations du Rapport donnent le sentiment de limiter la TFI à la
déclinaison de la Charte des IDE. Or comme je l’ai rappelé,
deux des principales dimensions
de cette TFI
(l’action c
oordonnée et « outillée
» des réseaux de l’Etat à l’étranger
; la mise
en place d’une offre de services aux territoires)
ont été engagées sans délais, et ont produit
depuis 2018 des effets satisfaisants. Le bilan de la France, en 2019, en est en partie le
résultat.
▪
Ensuite parce que la déclinaison régionale des chartes des IDE reposait avant tout sur la
volonté de la Région et du Préfet de mettre en place un tel dispositif. Il revenait à BF, qui
n’était pas signataire au sens propre du terme, d’inciter les acteurs locaux à s’engager mais
sans disposer, évidemment, d’aucun moyen d’autorité pour ce faire. Or à partir de 2018,
toute une série d’autres sujets (par ex la réforme de la formation professionnelle et de
l’apprentissage) ont
fortement dégradé la relation Etat/ Régions. Dans le même temps, la
réforme des Dirrecte a impacté les capacités d’action des SGAR, sur lesquels reposait la
négociation des Chartes. Enfin, le retard pris par la création de l’ANCT a placé le CGET dans
une situation difficile, qui ne lui permettait plus aucune initiative. Face à de tels vents
contraires, et sans le portage politique dont nous avions bénéficié de la part du ministre
de l’Europe et des affaires étrangères pour l’Export, BF n’a guère eu d’autre choix que de
reprendre le sujet par un autre bout, selon une autre méthode.
▪
C’est l’orientation que j’ai donnée début 2020, dès sa nomination comme DGD «
Invest »,
à Mme Tardieu, en lui demandant de reprendre « par le bas
» ce qui n’avait pu aboutir
« par le haut
», c’est
-à-dire s
ur la base de l’instruction du Premier ministre aux Préfets.
C’est par une politique des «
petits pas », que rappellent vos rapporteurs, que BF a repris
l’initiative et a su récréer, entre les régions, l’Etat, les opérateurs, les financeurs, non
seulement un consensus autour du principe de la TFI, mais un agenda positif qui a permis
d’élaborer le cadre pratique et les outils de cette Team France Invest. Entre juillet et
décembre 2020, de très nombreux échanges ont eu lieu avec les Régions et les ARD, et des
groupes de travail ont pris le relais pour
porter la TFI sur les fonts baptismaux
:
o
Le 10 décembre 2020, en présence de ministres, de présidents et élus régionaux,
et de tout l’éco système Invest,
la TFI a été confirmée. Cette étape « interne » a
ouvert
la voie à son lancement officiel, le 26 février 2021 à Angers lors d’une
réunion autour de trois ministres, ouverte à plusieurs centaines de représentants
d’entreprises étrangères présentes en France.
o
Aujourd’hui, la TFI, c’est non seulement
une volonté commune des acteurs
publics, mais concrètement un espace collaboratif rassemblant un corpus de
documents d’information et de méthode
; une offre de service ANCT/ BF au
bénéfice des territoires ; et enfin une
data room
qui permet, depuis le printemps,
d’offri
r un véritable « guichet unique virtuel » aux investisseurs considérant la
France comme une destination possible pour leur projet, permettant d’interagir
avec les acteurs publics pertinents de manière structurée et sécurisée.
J’ajouterai que depuis ma nomination, en dépit des contraintes financières et d’ETP pesant sur
l’agence, j’ai assumé la décision d’exempter l’activité Invest de toute baisse de ressources humaines
.
Toutefois, comme pour l’export, j’ai jugé que les gains d’efficacité reposaient principalement sur la
capacité à rationaliser
l’action des différents acteurs, à mutualiser ce qui pouvait l’être, à investir dans
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des systèmes d’information partagés. C’est
pourquoi nous avons poussé aussi loin que possible la
coopération interministérielle en faisant en sorte que les Ambassadeurs soient, à l’étranger, au cœur
du dispositif (avec la mise à disposition d’un vade
-
mecum sur l’attractivité,
Kit Choose France
, en
septembre 2020) et en plaidant pour que le Trésor crée une structure dédiée à l’attractivité afin de
mieux assurer le suivi de certaines questions (par exemple les classements internationaux) et des méga
projets ; nous avons renforcé la relation avec la DG
CL et l’ANCT en faveur des territoires d’industrie et
la valorisation des sites clé en main, et avec la DGE afin de mieux prendre en compte les plans filières
et, plus récemment, les outils du plan de relance destinés à (re) localiser en France des activités
stratégiques. Comme pour l’Export, BF s’est mis dans la situation de ne plus prétendre vouloir «
tout
faire tout seul »,
mais s’est employé à organiser un jeu collectif, dont la Cour mesure mieux que
quiconque qu’il n’est pas de manière spontanée au cœu
r des pratiques institutionnelles et
administratives françaises.
***
Il m’a semblé non seulement opportun, mais nécessaire, de rappeler les acquis de la stratégie de BF,
au bénéfice de la nation, alors que mon mandat approche de son terme. Il ne s’agit en
aucune manière
de contester l’analyse de vos Rapporteurs mais peut
-
être de rappeler qu’une stratégie s’évalue
sur la
durée d’un mandat
et que c’est assez légitimement à cette aune que mon action, et celle de mes
collaborateurs mérite d’être jugée.
S’agissant des recommandations formulées par vos Rapporteurs
, je souhaite à ce stade de mes
remarques compléter sur quelques points les analyses du Rapport et en nuancer certaines des
conclusions.
J’évoquerai
en premier lieu la
Recommandation N° 1
relative à la
stratégie de communication de
l’agence
.
A la différence de la situation prévalant en matière Export et Invest, où l’enjeu du repositionnement
de l’agence visait à créer des dispositifs nationaux à même de coordonner efficacement l’action des
différents acteurs (les
Team France
E/I), la redéfinition d’une stratégie de communication impliquait
en premier lieu de traiter la question du « troisième métier »,
c’est
-à-dire de la légitimité et de la
capacité de BF
à constituer une sorte d’agence de communication de l’Etat à l’international. Cette
question figurait d’ailleurs de manière explicite dans ma Lettre de mission.
En préalable, je me suis donc attaché à
redéfinir le périmètre de l’intervention de BF
en matière de
communication, et par conséquent les ambitions de la direction Procom. Comme le mentionne le
Rapport de la Cour, j’ai estimé à cet égard que
le bilan de la campagne Creative France ne plaidait pas
pour poursuivre dans cette voie. Plusieurs raisons militaient en ce sens : au premier chef, deux ans
après sa mise en œuvre, cette campagne n’avait trouvé sa place ni auprès des filières professionnelles
ni auprès des publics cible. L’Etat en avait d’ailleurs tiré les conséquences en ne renouvelant pas les
crédits relatifs à la campagne. Dès
2018, le gouvernement avait d’ailleurs lancé
Choose France
,
souhaité qu’elle remplace
Creative France
comme marque éponyme des Pavillons France organisés
par l’agence et engagé subséquemment une réflexion globale sur l’architecture de la marque France.
J’ai en revanche jugé (cf la 3
ème
partie de mon Rapport Team France) que
la légitimité de l’agence
restait entière pour porter et animer à l’international les «
marques sectorielles » (
French Tech
;
French
Fab
;
French Health Care
, et
–
pour l’agroalimenta
ire
–
Taste France
), en coordination avec les
départements ministériels, les opérateurs (Bpifrance; la mission
French Tech
), les associations et
organisations professionnelles, ainsi que les collectivités locales intéressées.
Ce recentrage sur les « marques sectorielles »
a permis d’inscrire notre politique de communication
en conformité avec la logique
Team France
retenue pour l’Export et l’Invest, et à faire de l’agence un
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« fédérateur
» de la politique des marques sectorielles plutôt qu’un opérateur a
utonome en matière
de communication. Amorcée sur fonds propres par BF, cette stratégie a pu se développer
progressivement, jusqu’à devenir
un « pilier » à part entière de Plan de Relance Export annoncé en
septembre 2020 : elle est désormais déclinée de manière dynamique pour les quatre marques
concernées, grâce à l’élaboration de narratifs spécifiques et selon un agenda d’événements
internationaux majeurs, dans chacune des filières concernées. Tout ceci s’est réalisé en parfait
cohérence avec les réflexions
sur la marque France, relevant de l’Etat. Cet a
cquis majeur du
repositionnement stratégique de la communication de BF que le rapport de la Cour aurait pu, selon
moi, valoriser davantage.
Au-
delà de la priorité désormais accordée à l’animation et à la projection à l’international des marques
sectorielles, l’enjeu de notre politique de communication a été précisé :
illustrer et mettre en valeur
l’action de l’agence et l’expertise de ses métiers
.
Une fois ces principes et ce périmètre définis, il s’est posé la question de l’évolution de la structure
« composite » que constituait, avec près de 30 ETP, la direction Procom
. Elle ne pouvait d’autant moins
demeurer en l’état qu’en situation de «
guerre froide » avec la direction Invest et ignorant la direction
Export, sa directrice et ses personnels persistaient à se concevoir comme une direction autonome et
adhéraient à reculons à l’évolution que j’avais préconisée.
Le choix a été donc fait de procéder en deux temps :
▪
dès 2018, un service en charge du
data mining
des investisseurs cible a été rattaché à la
direction Invest
, dont il était originaire, et qu’il avait vocation à alimenter en données de
prospection ;
▪
puis, au lendemain du départ négocié de la directrice Procom, un audit
associant l’auditrice
générale de BF à un cabinet spécialisé en communication a été engagé pour refonder
l’organisation de la communication autour de principes simples, clairs
et de nature à répondre
aux attentes des métiers.
Vos Rapporteurs ont eu à connaître des conclusions de cet audit, qui m’ont conduit à redéployer les
effectifs de Procom entre trois entités distinctes :
▪
Les équipes travaillant sur l’animation et la communication relatives aux
marques sectorielles
ont été logiquement rattachées à la Direction Export, en lien étroit avec les départements
filières de cette direction. Par cette décision, il était confirmé que les marques sectorielles
n’avaient pas vocation à être des «
objets » en soi, mais des étendards permettant de donner
davantage de visibilité aux communautés d’entreprises présentes lors de grands événements
commerciaux (CES Las Vegas, Gulf Food, Foire de Hanovre, Medica, par exemple) en amplifiant
leur participation par des actions de communication et de visibilité spécifiques (cf supra).
▪
Une direction des contenus
a désormais la charge d’élaborer les études (Bilan Invest,
Baromètre de l’Attractivité, Bilan Export, etc), ainsi que les supports de communication,
permettant à l’agence d’alimenter le débat public sur nos deux métiers et de faire valoir sa
contribution
aux politiques publiques Export et Invest. L’agenda des publications a été recalé
sur celui des « temps
» forts de l’agence et du gouvernement en matière d’Export (avec la
réussite du premier « Bilan Export
» de l’histoire de l’agence) et d’Attractivité. U
ne partie de
la direction Marketing, qui avait piloté le développement et la mise en place des Plateformes
régionales des solutions, a également rejoint cette direction.
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▪
Enfin, il a été créé une direction de la Communication institutionnelle, chargée à la fois de la
communication externe de BF et de sa communication interne.
Si tout ceci a constitué un lourd chantier, avec des problématiques RH compliquées, la nouvelle
organisation s’est cependant mise en place dès l’automne 2019.
Elle me semble avoir répondu à son
objectif principal : réformer la « nébuleuse » Procom », en distinguant de manière claire ce qui relevait
(i) d’une communication sur les filières professionnelles (l’équipe Marques), (ii) d’une production
d’études, de rapports d’activité et de
« briques » pour les Plateformes des solutions (la direction des
contenus)
et (ii) d’une politique de communication au service de la valorisation de l’agence et de ses
métiers. Il me semble donc surprenant, et infondé, d’indiquer qu’«
aucune réflexion stra
tégique n’a été
conduite au cours des trois premières années du COM
».
A cet égard, la définition d’une stratégie de communication institutionnelle, et notamment la remise
en ordre de la communication via les réseaux sociaux, à laquelle font référence vos Rapporteurs, ne
constituait donc qu’un volet (relativement mineur) de la réforme de la direction Procom
: c’est
pourquoi il m’a semblé opportun de rappeler en détail l’ensemble du chantier
qui a été mené en
matière de communication.
▪
Le besoin de mieux coordonner les communications de Business France sur les réseaux
sociaux, en particulier sur les plateformes Twitter et LinkedIn,
n’
a néanmoins pas été oublié ;
il a d’ailleurs fait l’objet d’une réunion du Comité Exécutif de mai 2019 (cf
power point
en PJ).
Plusieurs actions ont été mises en œuvre lors des semaines qui ont suivi cette réunion. Il a
notamment été convenu que l’accès aux comptes principaux dits «
corporate
» serait restreint
et que les publications seraient validées par un comité représentant les principales directions
concernées. Les communications à destination des entreprises françaises, relayés par les
comptes de Business France dédiés aux filières économiques (Business France Industrie,
Business France Vins, Business France Tech & Services Innovants, etc.) seraient coordonnées
par la Direction Marketing et la Direction de la Communication. Une répartition des contenus
ainsi que les langues de communicat
ions entre les différents comptes de l’Agence a été
décidée et respectée depuis lors. Les
comptes réseaux sociaux de l’activité Invest
ont été
renommés afin de faire apparaitre l’univers de marque de Business France. L’ensemble de ces
initiatives a eu pour
conséquence d’accroître la cohérence des communications de Business
France sur ces plateformes, tout en préservant la possibilité d’adapter les contenus aux
différentes audiences de l’agence (entreprises exportatrices en France, médias et contenu
institutionnel, communication en langue étrangère auprès des partenaires de notre réseau,
communication dédiée à l’attractivité, et pour les investisseurs, ou encore publications
dédiées aux jeunes volontaires internationaux).
3.
S’agissant de la communication ins
titutionnelle
stricto sensu
, la mise en place d’une feuille de route
a tardé pour trois raisons, et je confirme à la Cour qu’elle aboutira dans les prochaines semaines
;
Au premier chef, un accent très fort a été mis sur la création et le déploiement de la TFE
. C’était à la
fois logique au regard de la stratégie de « fédération
» initiée par BF, et c’était aussi le souhait des
pouvoirs publics, le Premier Ministre ayant lui-
même participé à deux événements en un peu plus d’un
an (Roubaix, février 2018 ; Rouen, juin 2019) sur le thème de la TFE. Dans ce contexte, la
communication institutionnelle de BF en matière d’export a été partiellement «
mise en sourdine », à
l’exception de la communication opérationnelle portant sur nos programmes d’actions collective
s
(pavillons, missions B2B) et les marques sectorielles bien sûr. Ce choix stratégique a été justifié par la
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nécessité de privilégier
–
au moins dans un premier temps - le « collectif TFE
» sur l’action particulière
de l’agence.
La seconde raison tient au calage nécessaire, et légitime, entre communication ministérielle et
communication de l’agence
. Dans le contexte interministériel de la tutelle de BF, chaque action
conséquente de communication (publication de bilan, campagne media, etc) est appelée à prendre en
compte non seulement les aspirations du niveau politique mais également la pluralité des ministères
concernés. En tant qu’agence de l’Etat, opérant des politiques publiques sensibles, il me semble normal
que la primauté de la communication revienne aux Ministres. Cette donnée constitue un élément
conséquent, et sensible, de toute feuille de route de notre communication institutionnelle. Enfin, nous
avons été confrontés à la situation sanitaire de 2020, et à ses conséquences sur notre activité, qui ont
impacté l’agenda de communication. Le recrutement du titulaire du poste n’a pu se conclure selon le
calendrier envisagé : une première personne a décliné le poste à la veille de son entrée en fonction ;
une seconde
–
recrutée pendant le confinement
–
n’
a pu trouver ses marques.
Depuis février 2021
, Catherine Cénard apporte toute son expérience à l’agence, dans les fonctions de
directrice de l Communication institutionnelle.
Elle a conduit, à ma demande et en relation avec les
membres du Comex, une réflexion visant à aboutir,
en septembre 2021, à la définition d’une feuille
de route couvrant tous les champs de la communication institutionnelle de l’agence
et assurant la
coordination entre l’ensemble des actions relevant de la communication au sens large
.
La
Recommandation
N° 5
appelle BF et ses tutelles à «
Formaliser et présenter au conseil
d’administration les priorités sectorielles et géographiques pour le développement de l’activité export
de Business France, en cohérence avec la stratégie de soutien des exportations françaises définie par le
Gouvernement.
» Le Rapport mentionne le fait que l’approche «
par la dimension des entreprises
» et
leur niveau d’expérience à l’international, suivie par BF (et dont la TFE est le reflet opérationnel),
gagnerait à être «
assortie d’une réflexion stratégique sur les marchés d’exportations de l’économie
française, actuels et futurs, ainsi que sur les priorités géographiques.
» Vos Rapporteurs indique que
l’une des conséquences serait «
que l’accompagnement d
e BF (est) particulièrement tourné vers le
marché européen.
».
Deux nuances importantes doivent toutefois être apportées à ce constat :
▪
La première tient au fait que
le ratio Europe/ reste du monde dans l’activité de BF reste très
sensiblement
inférieur
à celui de l’orientation générale des exportations françaises
: alors que
60% de nos exportations vont vers l’UE, la part des entreprises accompagnées vers l’Europe
par BF n’est que de 44% du total en 2018 et de 43% en 2019. L’action de l’agence est donc
bien orientée très majoritairement (avec un différentiel de 16 à 17% au regard du total des
exportations) vers le « grand export ».
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▪
La seconde amène à rappeler que les 2000 entreprises accompagnées chaque année par BF
sur les salons allemands
ne s’y rendent que marginalement
pour
le marché allemand, ces
salons constituant les « rendez-vous mondiaux » de la filière concernée. Il en est de même
pour quelques autres salons mondiaux ayant lieu chaque année dans des pays européens
(
Mobile World Congress
à Barcelone,
Web Summit
à Lisbonne,
Oceanology
à Londres, etc…).
On devrait donc pondérer très sensiblement pour ces grands événements la notion
d’accompagnement «
en Europe
» afin de tenir compte de la diversité d’origine des contacts
qui s’y nouent (clients originaires d’Asie, des Amériques, etc).
(
Nota
: PME/ETI bénéficiaires des pavillons France en Allemagne : 2018 : 1 931. 2019 : 2 102)
▪
Il n’en reste pas moins que le maintien d’une activité importante, et d’un réseau de bureaux
conséquent en Europe (incluant UK et Suisse et la CSP Norvège) peuvent, d’une part,
être
assumés au regard de la nécessité pour la France de récupérer des parts
de marché perdues
dans l’UE (davantage que dans le reste du monde) et de
favoriser, pour un appareil exportateur
composé à 95% de PME/TPE, souvent peu aguerries à l’export,
un « marché de proximité »
présentant des avantages notables (normes identiques, pas de droits de douane, monnaie
commune ou de taux de change fixe avec une majorité de pays) tout en « frottant » nos PME
à certaines réalités inhérentes à l’export
: modes de consommation différents, relations
fournisseurs et circuits de distribution spécif
iques, etc. Il est aussi permis de soutenir qu’un
certain « prisme européen » est pleinement cohérent avec la volonté gouvernementale de
générer «
plus d’exportations et plus d’exportateurs
», comme avec l’enjeu cardinal pour la
France de mieux tirer profit du marché unique tant au regard du passé (les parts de marché
perdues) que de l’avenir (la dynamique de re
-régionalisation des chaines de valeur). A cet
égard, l
a question de la présence de bureaux BF n’est pas anodine
: pour ne prendre qu’un
seul exemple, le transfert de notre activité à la CSP CCI France-Belgique a eu, dès 2019 et
encore plus en 2020, un effet fortement malthusien sur les capacités d’accompagnement de
nos PME, même sur un marché aussi proche, à tous égards, que le marché belge, comme l’
a
noté la Cour dans son paragraphe analysant les CSP.
2.
S’agissant de la remarque sur les «
priorités géographiques », elle me semble également appeler un
certain nombre de précisions :
▪
La première conduira à rappeler qu’
une partie très
conséquente de l’activité de BF s’inscrit
d’ores et déjà dans une logique de programmation, sur la base d’une analyse des couples
secteurs/ pays
. C’est en effet la raison d’être du
Programme France Export, élaboré chaque
année avec l’ensemble des organisat
ions professionnelles, les ministères de tutelle, les
partenaires de l’export que d’établir un «
agenda commercial », proposé aux entreprises dès
la fin de l’année n
-1, qui définit à travers les événements retenus (entre 450 et 600 Pavillons
France et missions B2B) autant de priorités géographiques et sectorielles. Pour mémoire, en
2018 et 2019, plus de 60% des entreprises projetées ont inscrit leurs actions Export dans ce
cadre de priorités
. Comme il n’est possible ni à BF, ni aux entreprises, d’être prése
ntes partout
dans le monde, des choix sont opérés en fonction de la dynamique des marchés et de la
capacité des entreprises françaises à y réussir. On est bien là dans un exercice collégial de
priorisation pays/ secteurs.
▪
Cet exercice s’étend sur l’ensemble de l’année n
-1 pour la programmation des actions de
l’année n, et débute en février –
mars par l’établissement d’une
matrice de priorisation des 48
secteurs stratégiques à l’export
(vins et spiritueux, industrie ferroviaire, ville durable, santé,
etc….) et des 60 principaux marchés couverts par Business France sur la base de critères
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quantitatifs et qualitatifs. Les couples secteurs / pays ainsi retenus sont mis ensuite en regard
des priorités de développement internation
al de l’offre française, dans le cadre d’une
concertation avec les Régions et les fédérations professionnelles et autres acteurs sectoriels
nationaux (Comités Stratégiques de Filières, pôles de compétitivité, etc…).
Ce processus, réalisé au printemps de l
’année n
-1, permet de
s’assurer
de l’adéquation entre
les capacités de projection de l’offre française et la demande internationale identifiée
, et
aboutit ensuite à la planification des différents formats d’opérations collectives
d’accompagnement proposées
au Programme
France
Export (pavillons
sur
salons,
présentation de produits, missions de découverte de marchés, programmes d’accélération,
etc…). Il permet aussi à tous les acteurs de s’approprier une feuille de route commune
et
s’accompagne de la réalisat
ion de documents stratégiques sectoriels très complets intitulés
«
Où Exporter en 2021
», qui présentent pour chacun des 48 secteurs de notre matrice les
fondamentaux et les opportunités de chaque marché prioritaire retenu. Ces documents
stratégiques font
également l’objet d’une déclinaison en 1400 fiches secteurs / pays mises
gratuitement
à la disposition des entreprises sur l’ensemble de nos supports.
▪
La même logique est également à l’œuvre de manière croissante dans la relation de BF/TFE
avec les Régions et avec Bpifrance. Ainsi depuis deux ans, des programmes spécifiques ont-ils
été élaborés
vers un certain nombre de marchés cibles. C’est particulièrement le cas pour ce
qui concerne l’Afrique, continent prometteur mais à l’accès compliqué, et risqué, pou
r une
entreprise insuffisamment préparée. Le lancement par BF de programmes dits « Booster »
avec trois Régions (Hauts de France, Normandie, Pays de la Loire
–
en discussion avec Région
SUD), et d’un «
Accélérateur Afrique »
avec BpiFrance, permettent d’in
scrire les entreprises
dans une séquence de plusieurs mois de sélection et de préparation aux marchés africains,
puis de mise en contact avec des partenaires locaux, et enfin de suivi. Une telle méthode
garantit un taux élevé de réussite. La même approche est en cours de développement pour
d’autres destinations, telles que l’Asean, ou encore l’Allemagne (avec Grand Est, Normandie),
où la préparation et un accompagnement de haute intensité constituent plus qu’ailleurs des
facteurs essentiels de succès. A ce
stade, une centaine d’entreprises sont concernées par cette
première génération de programmes vers des géographies spécifiques.
▪
Dans la relation avec les Régions, ces approches constituent une dimension croissante, qui
conduit BF à affiner, avec elles, leurs priorités géographiques en cohérence avec les principales
filières de leurs territoires. Je suis d’ailleurs convaincu que c’est notamment à l’échelle des
territoires
, et de leur tissu spécifique d’entreprises, que cette programmation secteurs/pays
pren
d tout son sens. C’est aussi l’avenir de la relation de la TFE avec les Régions,
dans la mesure
où tout en demeurant opérateur, nous contribuons ainsi à l’élaboration de leurs stratégies. A
titre d’exemple, en Pays de la Loire, BF a réalisé en 2020 plusieu
rs études pour déterminer les
marchés cibles pour les entreprises de filières majeures telles que la construction navale, les
ENR, ou l’agro
-
alimentaire, en prélude à l’organisation de séquences de missions sur le terrain.
Enfin les missions Premium d’entr
eprises du réseau BPI Excellence, ou de start Up, obéissent
à une logique proche
: en fonction de l’expérience des entreprises, et de leurs enjeux
d’internationalisation, Bpifrance et BF déterminent chaque année la «
géographie » pertinente
et mettent en œ
uvre ensemble les déplacements des entreprises concernées.
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Au-delà de ces « programmes », et de manière complémentaire, la mise en place de la TFE a eu pour
ambition d’offrir aux ETI/ PME/ TPE, dans une relation de proximité et de continuité incarnée par
les
260 CI/ CAI, un « coaching
» personnalisé leur permettant d’analyser leurs forces, faiblesses, volontés
et capacités pour se projeter davantage à l’international. Cette relation «
personnalisée » répond à un
objectif simple : élaborer des stratégies Export, et des projets, adaptés à chacune des 50 000
entreprises en portefeuille. Elle s’appuie sur les études produites par BF, dans un grand nombre de
filières, qui font ressortir les marchés les plus pertinents pour ces entreprises (on retrouve donc une
logique filière/ pays de référence). Mais la relation de confiance, et de conseil, permet avant tout à
proposer à chacune les destinations qui correspondent au mieux à leur niveau d’expérience et à leur
capacité à y réussir.
C’est le cœur de la réforme de l’Export
que de ne pas se limiter à une logique
d’offre, mais de la compléter par une prise en compte «
sur mesure
» de la réalité de l’entreprise.
En conclusion de ces remarques, j’ajouterai qu’il n’est jamais inutile de renforcer les nombreuses
analyses secteurs/ pays que conduit l’agence chaque année, pour éclairer ses clients, par des
échanges
avec les administrations de tutelles, qui peuvent apporter un éclairage complémentaire, macro-
économique, macro-
commercial (perspective d’ALE par exemple), voire politique, et nous y sommes
ouverts bien sûr.
Il n’en reste pas moins que toute planification, ou tout volontarisme en matière de commerce extérieu
r
doit s’inscrire dans une prise en compte de la situation des entreprises, des risques
pour elles et des
coûts engagés par
elles dans l’aventure de l’international. A cet égard, il demeure tant de «
grain à
moudre » pour nos ETI/ PME dans les marchés développés, émergents et africains, où se concentrent
d’ailleurs plus de 90% de nos échanges pour de bonnes raisons. Sauf à changer le modèle économique
de l’agence et à subventionner massivement la «
découverte » de marchés périphériques, il semble
préférable de ne pas «
lâcher la proie pour l’ombre
» et en tout cas de privilégier par une approche
micro économique
l’adéquation entre une entreprise donnée et un marché particulier. C’est d’ailleurs
la grande valeur ajoutée de nos bureaux, dans le dialogue avec les entreprises (via la TFE), les
organisations professionnelles (pour le PFE), les Régions ou Bpifrance (pour les programmes
spécifiques) que de pouvoir apporter une telle information.
A la fois programmatique et pragmatique
,
l’approche mise en place par la TFE me semble constituer aujourd’hui
un dispositif pertinent pour
répondre à l’objectif de «
plus d’exportateurs, plus d’exportations
».
S’agissant des
autres recommandations, je souscris largement aux recommandations de la Cour.
Recommandation n° 3
(Business France) :
Renforcer la sécurité juridique des procédures de
licenciement, notamment en rassemblant les éléments de fait et de droit justifiant l’engagement d’une
telle procédure.
Depuis ma prise de fonction, j’ai souhaité engager l’agence dans un processus permanent de
sécurisation juridique, en particulier sur les enjeux RH, que nous allons encore renforcer
conformément à la recommandation de la Cour. A ce titre, je me permets de souligner que, entre 2015
et 2020, l’Agence a engagé 15 procédures de licenciement, dont
une seule a entrainé une saisie des
prud’hommes, et aucune procédure n’a donné lieu à des conséquences préjudiciables à BF.
S’agissant des procédures de licenciement,
le renforcement permettra notamment de rassembler
davantage d’éléments de fait et de droit justifiant l’engagement d’une telle procédure mais aussi de
justifier le choix du motif ; il passera par : un rôle accru de la direction juridique
, que j’ai d’aille
urs
souhaité rattacher au même Directeur Général Délégué responsable des RH,
et par la création d’un
pôle dédié au sein de la DRH, piloté par une juriste, qui apportera de surcroit son expérience de
conseillère prud’homale.
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Par ailleurs, la sécurisation de la procédure reposera également sur une information encore plus
précise du CA. A ce titre, j’ai soumis au Conseil du 23 juin 2021
une nouvelle délibération modifiant
celle du 30 novembre 2017 relative aux transactions et aux recours contentieux. Cette délibération
confirme le seuil européen applicable aux appels d’offres pour les marchés publics et de services
comme seuil de transaction pour lequel le Directeur général est habilité à négocier sans accord
préalable du Conseil d’administration. Elle permet égal
ement de lever toute ambiguïté et de faire
confirmer par le CA que la notion de « montant à verser
» s’entend
après prélèvement de la CSG, CRDS
et des cotisations de sécurité sociale. Enfin, elle précise que le Directeur général présente au Conseil
d’administration en Comité d’audit et d’éthique le
bilan des transactions et actions en justice conclues
dans l’année, et que le Président du Comité d’audit et d’éthique rapporte conjointement avec le
directeur général au Conseil d’administration
relativement à l
’examen de ces bilans.
Je souscris également en tous points à la
Recommandation N° 4
, qui prescrit de «
Poursuivre le
rapprochement des équipes de conseillers internationaux CCI et de BF
». J’ai eu l’occasion, en
préambule de ces Remarques, de développer en détail la « politique de petits pas » que nous avons
suivie, aux fins de susciter l’adhésion, tant vis
-à-vis de la gouvernance que des personnels des CCI(R).
A l’origine du projet TFE, il y avait la «
belle idée
» d’offrir aux uns comme aux autres le bénéfice d’une
«
success story
» collective, afin de rendre
l’étape d’après
naturelle, non traumatique et irrésistible. Si
l’on considère l’état d’esprit des différents protagonistes,
ce pari a été gagné
: j’ai la conviction que
peu nombreux sont les élus ou les cadres des CCI rêvant de revenir au temps «
d’avant
», où l’activité
internationale des Chambres manquait de stratégie nationale, de visibilité et de moyens. Chacun
conçoit désormais qu’il n’y a pas de «
plan B » à la TFE, et cette « conscience partagée » est un atout
pour l’avenir.
Il n’en reste pas moins que l’ingénierie nécessaire pour passer d’une
coopération de fait, certes réussie
et gratifiante, à une intégration plus effective
est complexe et qu’elle nécessitera une volonté et
un
accompagnement politique forts, qu’il conviendra de susciter. Elle passera aussi par
une remise à plat
du modèle économique de chacun des deux réseaux
: autant la réduction des concours de l’Etat, sur
la période 2017-20, a exercé une pression positive en
faveur d’un partenariat dans la TFE
; autant une
poursuite de cette tendance amènerait chacun à privilégier ses intérêts propres, dans une sorte de
« sauve qui peut », au détriment du projet collectif. Si la question des concours publics aux deux
réseaux v
enait à être traitée pour la mission de l’international dans le cadre d’une
enveloppe
commune, clarifiant les moyens publics mobilisés par les deux réseaux, les conditions seraient réunies
pour une harmonisation des statuts, des modes de rémunération et du management des
collaborateurs de la TFE. Il est probable que cette question mérite d’être étudiée de manière spécifique
sous la forme d’un audit qui permettrait d’objectiver les enjeux.
En 2017, Business France a pris ses responsabilités et soumis à l’approbation de l’Etat un projet déjà
largement négocié, pour lequel l’agence a consenti à donner «
beaucoup d’elle
-même » au titre du
partenariat. Entre 2018 et 2019, nous avons su faire la démonstration, région après région, que la TFE
pouvait se déployer dans les territoires, auprès des entreprises, et produire une performance
satisfaisante. En 2020, la crise a confirmé la pertinence de la TFE, sur la base de laquelle a pu se
déployer le plan de relance de l’export. Aujourd’hui, la TFE est pour l’Etat, pour
les Régions, un actif
incontesté, et pour les entreprises un atout objectif dans la crise et la compétition internationale. Il me
semble pouvoir dire qu’il est de la responsabilité de tous d’en consolider l’édifice et d’évoluer d’une
solidarité de fait vers une organisation plus pérenne.
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Au titre de la
Recommandation N°6
, relative aux
Concessions de Service Public
, j’estime avoir peu de
commentaires à faire
: si l’évaluation des CSP est prévue, au terme de 3 années d’exercice, dans les
contrats de concession, elle sera d’autant plus opportune qu’il est à ce stade difficile de faire la part
des choses entre une année de rodage (2019), une année de crise (2020), et les ambitions attribuées
initialement aux concessions. Une analyse plus approfondie des réalisations et du potentiel de la CSP
devra donc être faite, dès lors que l’environnement international aura retrouvé
une forme de
normalité, sans laquelle l’évaluation sera faussée. Il conviendra aussi de prendre en compte la capacité
de l’agence, ainsi que de ses tutelles, à tirer toutes les conséquences d’une évaluation qui conclurait à
la nécessité de reprendre en ré
gie l’activité d’accompagnement de telle ou telle CSP. Je suis en tout
cas convaincu que l’agence ne peut écarter
a priori
une telle hypothèse (qui pourrait aussi venir du
renoncement d’un concessionnaire) et identifier dès 2021 les conditions et les moyen
s qui lui
permettraient de la mettre en œuvre.
Deux derniers sujets évoqués dans le Rapport méritent enfin de faire l’objet de remarques de ma part.
1.
S’agissant du
service rendu aux entreprises
, vos Rapporteurs mentionnent la « satisfaction
globale » des
clients de l’agence tout en mentionnant que «
le taux d’impact semble ne plus
progresser
». Ils rappellent toutefois que celui-
ci, qui s’est établi à 54% en 2019
« doit être mis
en regard de la
nette hausse d’entreprises distinctes accompagnées
» cette année-là. Une
« hausse
» qui s’établit à 17%, et qui implique une augmentation bien supérieure de l’efficacité
de l’agence, démontrant que la stratégie mise en œuvre a bien permis de «
faire plus » et de
« faire mieux » avec moins de moyens.
En outre, Business France a souhaité aller plus loin, dès 2019, dans
l’évaluation de l’impact économique
de son action export pour les entreprises et pour la nation, sur le modèle de ce qui était fait depuis
plusieurs années pour l’Invest (maintien et créations d’emplois générées par les projets d’IDE). Le
« Bilan Export 2019
», publié en 2020, est le fruit de deux analyses menées en parallèle, l’une avec le
concour
s de la DGDDI, l’autre avec Ipsos. Il met en valeur, d’une part, le comportement et la
contribution spécifique des ETI/ PME/ TPE au commerce extérieur de la France, et d’autre part
«
l’effet
» spécifique de l’action de BF/TFE dans cette performance. Si vos
Rapporteurs mentionnent
brièvement cette étude, il me semble qu’elle pourrait être davantage mise en valeur
:
▪
Au premier chef,
pour l’effort qu’elle représente pour «
mesurer
» l’impact du dispositif public.
Dans la galaxie des agences équivalentes, que la Cour recense par ailleurs, BF est la seule à
s’être engagée (i) dès 2014 sur une mesure globale de l’impact, et (ii), dès 2019
, sur une
analyse de cet impact pour ses clients
en termes d’accroissement du CA Export et de créations
d’’emplois. Cette mesure s’appuie sur une
méthodologie robuste
, développée avec l’institut
d’études Ipsos et validée par le Trésor, garantissant la repr
ésentativité des résultats par
l’établissement de quotas statistiques (par filière, taille d’entreprise et région) et une
volumétrie correspondant à un tiers des clients projetés par la TFE (soit environ 3000 chaque
année). Les données recueillies par sond
age font l’objet de traitements indépendants par
Ipsos, visant à fournir des indicateurs statistiquement fiables (quitte à être parfois
conservateurs), dont le taux d’impact, le CA export et le nombre d’emplois générés sous l’effet
de la TFE. D’un point de
vue méthodologique, les résultats sont tout à fait comparables d’une
année à l’autre.
▪
A cet égard, vos Rapporteurs mentionnent les résultats de l’étude, à savoir l’augmentation
moyenne de 274.000 Euros par entreprise accompagnée et les 12 000 emplois créés
« déclarés
» par entreprises. Rapporté au nombre d‘entreprises ayant déclaré des courants
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d
’affaires (méthodologie en p 42 du Bilan Export), ce sont 2,19 Mds d’Euros de chiffre d’affaires
supplémentaire générés par l’action de BF / TFE. Même si nous n’a
vons, dans cette première
édition, évoqué qu’implicitement l’effet de levier des crédits engagés dans la politique
publique de l’Export, l’ordre de grandeur mesuré est tout sauf anodin
au regard des moyens
attribués par l’État.
▪
BF est également probablement la première agence à avoir comparé, sur la base de données
fournies par la Douane, le comportement en termes de CA export des entreprises
accompagnées par l’agence/ TFE
vs
celles ayant choisi d’exporter
sans soutien public. La
comparaison est éloquente
puisque qu’elle établit qu’en 2019 «
la croissance des exportations
des PME/ TPE et ETI projetées par TFE est
deux fois plus rapide
» que pour celles non
accompagnées par la TFE (Bilan Export, page 41).
▪
Cette base de comparaison est à notre connaissance la seule existante qui permettrait
d’évaluer le caractère satisfaisant ou non du taux d’impact de l’agence, compte tenu de
l’absence
de méthodologie similaire dans aucune autre agence publique ou de données
disponibles concernant l’accompagnement export réalisé par le secteur privé. L’évolution du
taux d’impact observé depuis 2013 a suivi une progression constante jusqu’en 2017, grâce
à
une intensification de nos efforts en matière de prospection et une évolution de notre offre
pour aider nos clients à approfondir les courants d’affaires initiés localement. Plutôt qu’une
stagnation du taux d’impact à partir de 2017, nous analysons donc
plutôt une stabilité sur ces
dernières années
et l’interprétons comme un signe de maturité de notre dispositif
d’accompagnement.
▪
Par ailleurs, ce taux est global et cache de fortes disparités au sein des entreprises
accompagnées (taille, expérience à l’e
xport, ressources dédiées, etc.) et des marchés ciblés
(conditions d’accès au marché, concurrence locale, etc.). Toutes les entreprises ne vont pas à
l’export avec les mêmes chances de concrétisation. Nous constatons d’ailleurs des écarts
notables du taux
d’impact, si l’on prend comme référence les quelques critères suivants
:
✓
Maturité à l’export
: de 43% pour les primo exportateurs à 63% pour ceux qui réalisent
plus de 70% de leur CA à l’export.
;
✓
Secteur d’activité
: de 43% pour les services à 63% pour les Vins et spiritueux. ;
✓
Pays visé
: de 37% pour l’Inde à 52% pour la Chine.
;
✓
Programmes d’accompagnement
: de 26% pour les opérations de type «
Vendre à un grand
compte
» (qui permettent avant tout d’être référencé chez un donneur d’ordre) à 59%
pour les Pavillons France ou encore 68% pour le V.I.E.
▪
Alors que ces dernières années la stratégie de l’Agence a visé à
générer «
plus d’exportateurs
»
(projet Team France Export) et à accompagner davantage de start-ups (accompagnement
international de la French Tech), entreprises par nature primo-exportatrices et très
majoritairement actives dans les services,
la stabilité de notre taux d’impact masque donc en
réalité un réel accroissement de l’efficacité de l’agence
si on la rapporte à la typologie des
entreprises accompagnées.
Le double enjeu, qui est à la fois d’emmener plus de nouvelles entreprises à l’export et de
contribuer davantage à la réussite de celles qui exportent déjà, a par ailleurs fortement
influencé notre évolution et nos innovations :
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✓
Notre évolution, grâce à la construction du réseau de nos 250 conseillers en régions,
permet d’une part de mieux préparer les entreprises afin de les aider à optimiser leurs
chances de réussite, et d’autre part, en soulageant notre réseau in
ternational des tâches
de commercialisation de nos services, d’accroître son efficacité en matière de recherche
d’opportunités locales et d’
« adéquation des profils d’acheteurs
»
(pour répondre à votre
note de bas de page n°109) ;
✓
Nos innovations résultent en grande partie des retours de nos clients, que nous sondons
systématiquement, et se sont traduites par le développement d’offres de préparation, en
amont des actions de prospection, et de formats innovants comme les e-vitrines, qui
permettent à toute entreprise une nouvelle façon de prospecter.
En conclusion, je dirai que tant l’effort engagé par BF pour mesurer l’efficience de son action que les
résultats présentés dans le bilan Export mériteraient sans doute d’être davantage mis en exergue dans
les analyses de la Cour portant sur «
l’impact économique et social des actions de BF
». Ceci d’autant
plus que l’établissement d’un tel «
Bilan
» résultait d’une volonté propre de l’agence et que si la
méthode ayant permis son élaboration avait été présentée au Trésor, une telle étude ne figurait pas
parmi les obligations du COM (à l’exception du taux d’impact global)).
2. S’agissant enfin du
modèle économique de l’Agence,
vos Rapporteurs soulignent la spécificité de
celui de BF (qui ne peut être co
mparé qu’à
Business Sweden
en termes de
ratio
de ressources propres.
Le
Graphique n° 14
rappelle qu’en termes de concours publics, BF est dans une situation
moins
favorable que la plupart des opérateurs homologues, à la fois en valeur absolue et du fait de la
« fusion
» avec l’activité Invest, qui ne produit pas de recettes commerciales (plusieurs homologues
européens, par exemple en Italie et en Espagne, ne sont compétents que pour l’Export). En outre, vos
Rapporteurs précisent que sur la période du contrôle les SCSP ont baissé de 8,7%,
et qu’elles ont
vocation à poursuivre cette tendance sur toute la durée du COM.
Jusqu’en 2020, BF est parvenu à accroître ses recettes propres (+36% entre 2015 et 2019) et sa marge
opérationnelle (+38% durant la même période) à due concurrence de la baisse des subventions
publiques et de l’accroissement des coûts fixes. Si l’essentiel résulte de la hausse de l’activité VIE (68%
de la croissance de la Marge Opérationnelle),
cette évolution n’a rien de surprenant
sans la mesure
où, comme l’a bien démontré la comptabilité analytique, l’activité VIE est bien celle qui contribue le
plus, et de manière structurelle, à la marge opérationnelle de l’agenc
e
. J’ai eu l’occasion d’expliquer à
vos Rapporteurs que
nolens volens
, l’Etat
avait, depuis 17 ans, à chaque étape de la « construction de
l’agence
», gagé sur la croissance du VIE la baisse des subventions publiques d’une part puis en 2015
le rattachement de la mission Invest, dont la part relative dans les ressources publiques de
l’agence
n’a cessé de croître. De fait, à partir de 2015, on peut dire que ce sont les gains de productivité Export
et la croissance régulière du nombre de VIE qui ont permis d’équilibrer les «
programmes export »
(collectif, B2N, individuels) déficitaire
s, mais également subventionné l’activité Invest.
Cette équation a été assumée et documentée par l’agence dans le modèle économique présenté aux
Tutelles en 2018, en préalable à la négociation du COM. Elle a été confirmée par la comptabilité
analytique
mise en place à partir de 2018. Comme l’indique le ta
bleau suivant, toutes choses égales
par ailleurs, BF serait parvenu à préserver son équilibre économique jusqu’au terme du COM en
agissant à fois sur ses structures (rationalisation du réseau, maîtrise de la masse salariale, y compris à
travers le RCC, et
des coûts de fonctionnement), sur l’optimisation des centre de coûts (opérations
collectives), et en tablant sur l’accroissement des ressources issues du programme VIE et, dans une
moindre mesure, des projections individuelles.
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Il était néanmoins prévisibl
e qu’après 2022, la question de l’équilibre entre ressources propres et SCSP
aurait été posée à l’Etat d’une manière à l’amener à prendre, dans un sens ou l’autre, ses
responsabilités à l’égard de l’agence.
La crise sanitaire, et son impact sur toutes les activités
de l’agence, et tout particulièrement sur le VIE,
qui connait une baisse de l’ordre de 30% (soit la croissance des six dernières années), nous conduit
aujourd’hui à
anticiper cette réflexion
. Alors qu’il est peu probable que la contribution
du VIE retrouve,
avant plusieurs années, le niveau de 2019, et
a fortiori
celui qui était attendu pour les années suivantes,
la dépendance de l’agence aux revenus du VIE pose avec acuité la question de la trajectoire de la SCSP
à l’échéance du COM, et même
avant son terme. Vos Rapporteurs le soulignent d’ailleurs clairement.
En accord avec ses tutelles,
BF a choisi d’engager cette réflexion dès le début de 2021
, (i) en partant
d’un diagnostic à partager à propos de l’impact de la baisse du VIE sur la sout
enabilité des perspectives
financières à MT de l’agence, (ii) en analysant les conséquences d’un ajustement des structures de BF
sur son activité et (iii) sur sa capacité à assumer son rôle dans la mise en œuvre des stratégies Team
France (BF est aujourd
’hui «
plus que BF », et le véritable « pivot » de dispositifs rénovés en matière
d’export et d’attractivité, sans lequel ceux
-ci seraient vraisemblablement voués à disparaître dans leur
configuration actuelle). Au terme de cette analyse, je travaille à proposer les
scenarii
susceptibles
–
sans altérer le principe du cofinancement entre ressources publiques et ressources propres
–
d’assurer
la pérennité de l’agence et de la stratégie mise en œuvre depuis 2018, dont vos Rapporteurs ont
globalement conclu à l
a pertinence et recommandé l’approfondissemen
t.
Christophe Lecourtier
Directeur Général