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Le présent document, qui a fait l’objet d’une
contradiction avec les destinataires concernés,
a été délibéré par la chambre le 10 septembre 2019.
RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES
OFFICE DU DEVELOPPEMENT
AGRICOLE DE LA CORSE (ODARC)
Exercices 2011 et suivants
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AVANT-PROPOS
Le présent rapport d’observations définitives, une fois délibéré, est
adressé aux
représentants légaux des collectivités ou organismes contrô
lés afin qu’ils apportent, s’ils le
souhaitent, une réponse qui a vocation à l’accompagner lorsqu’il sera rendu public.
Prévu par l’article L. 211
-4 du CJF, le présent contrôle des comptes et de la gestion de
l’office du développement agricole de la Cors
e (ODARC) au titre des exercices 2011 et suivants
s’inscrivait dans le programme de contrôle de la chambre pour 2017 relatif à la
gestion des
ressources humaines (GRH) dans les agences et offices de la collectivité territoriale de Corse
(CTC).
Les
statuts de l’ODARC
prévoient que l’ordonnateur est le
directeur
de l’
office.
M. Christian Benedetti a exercé les fonctions de directeur du 25 octobre 2010 au
16 octobre 2018, M. Philippe Giovanangeli a été nommé directeur par intérim le 23 octobre
2018. Mme Marie-Pierre Bianchini lui a succédé aux fonctions de directrice par intérim depuis
le 8
janvier 2019. L’ouverture du contrôle a été notifiée à ces trois personnes, respectivement
les 17 janvier, 14 janvier et 22 janvier 2019.
L’entretien d’ouverture du contrôle s’est déroulé
à la chambre, le 21 janvier 2019, en présence de Mme Bianchini. Les entretiens de fin de
contrôle se sont déroulés respectivement avec Mme Bianchini et M. Giovanangeli le
23 avril 2019 et avec M. Benedetti le 24 avril 2019.
La chambre, lors de sa séance du 14 mai 2019, a arrêté ses observations provisoires.
Celles-ci sont développées dans le présent rapport. Celles-ci ont été adressées à M. Benedetti
et à Mme Bianchini qui en ont respectivement accusé réception le 28 mai et le 3 juin 2019.
Leurs réponses respectives ont été enregistrées au greffe de la chambre le 24 et le
23 juillet 2019. Des extraits du ROP ont été adressés à M. Giovanangeli et à quatre tiers mis en
cause. M. Giovanangeli et la préfète de Corse, préfète de la Corse-du-Sud y ont répondu.
Après avoir examiné ces réponses, la chambre, lors de sa séance du 10 septembre 2019,
a arrêté ses observations définitives, objet du présent rapport. Elles ont été adressées le
16 septembre 2019 à Mme Marie-Pierre Bianchini et à M. Christian Benedetti, directeurs et qui
en ont respectivement accusé réception les 24 et 17 septembre 2019. Seule la réponse de
Mme Bianchini est parvenue à la chambre. Elle est jointe au présent rapport.
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TABLE DES MATIÈRES
SYNTHÈSE
...............................................................................................................................
5
RECOMMANDATIONS
...........................................................................................................
7
1.
PRESENTATION DE L’ET
ABLISSEMENT
......................................................................
8
1.1.
L’activité agricole en Corse
............................................................................................
8
1.2.
Le soutien financier à l’agriculture en Corse
..................................................................
8
1.3.
Le rôle de l’ODARC
.......................................................................................................
9
2.
LA GOUVERNANCE DES RESSOURCES HUMAINES
...............................................
14
2.1.
Un statut juridique en partie obsolète
...........................................................................
14
2.1.1.
S’agissant de la base réglementaire
................................................................................
14
2.1.2.
S’agissant du statut du personnel
....................................................................................
16
2.2.
Des liens distendus avec la tutelle
................................................................................
18
2.2.1. En théorie, un pouvoir budgétaire encadré
.....................................................................
18
2.2.2. En pratique, des difficultés dans le pilotage budgétaire
.................................................
19
2.3.
Un dialogue insuffisant dans le domaine des ressources humaines
..............................
21
2.3.1.
Au sein du conseil d’administration
...............................................................................
21
2.3.2. Au sein des instances représentatives du personnel
........................................................
22
3.
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
.............................................................
24
3.1.
Une gestion des dépenses de personnel sous contraintes
..............................................
24
3.1.1. Une évolution contenue des charges salariales
...............................................................
24
3.1.2. Des frais de gestion maîtrisés
.........................................................................................
25
3.2.
Des effectifs stables malgré des difficultés de pilotage
................................................
28
3.2.1. Un manque de fiabilité et de sincérité dans le suivi des effectifs
...................................
28
3.2.2. Une gestion des CDI peu formalisée
..............................................................................
34
3.2.3. Une gestion maîtrisée des CDD
......................................................................................
37
3.3.
Des niveaux de rémunération proches de ceux du secteur public
................................
39
3.3.1. Une rémunération principalement indiciaire
..................................................................
39
3.3.2. Une rémunération accessoire limitée mais en augmentation sensible
............................
41
3.3.3. Comparaisons avec la fonction publique territoriale
......................................................
43
3.4.
Des mesures de promotion et d’avancement limitées mais insuffisamment
encadrées
.......................................................................................................................
44
3.4.1. En matière de promotion
................................................................................................
44
3.4.2.
En matière d’avancement
...............................................................................................
46
3.4.3. Une gestion rigoureuse des promotions et avancements
................................................
47
3.5.
Un régime de temps de travail irrégulier et onéreux
.....................................................
48
3.5.1. En matière de congés annuels
.........................................................................................
48
3.5.2.
En matière d’ARTT
........................................................................................................
51
3.5.3. Un absentéisme à un niveau modéré mais générateur de forts surcoûts
.........................
51
3.6.
La formation continue
...................................................................................................
52
3.7.
L’égalité professionnelle
...............................................................................................
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77
4.
LA PERFORMANCE DANS LES RESSOURCES HUMAINES
.....................................
56
4.1.
Une culture de la performance collective peu développée
...........................................
56
4.1.1.
Dans l’adoption d’instruments de GRH
..........................................................................
56
4.1.2. Un pilotage des ressources humaines fortement centralisé
.............................................
58
4.1.3. Des difficultés à conduire le changement
.......................................................................
61
4.2.
L’absence de suivi et de prise en compte de la performance individuelle
....................
62
4.2.1.
L’absence de suivi de l’activité des salariés
...................................................................
62
4.2.2.
L’absence de rémunération au mérite
.............................................................................
64
ANNEXES
...............................................................................................................................
65
GLOSSAIRE
............................................................................................................................
77
Réponse de Mme Marie-Pierre Bianchini
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77
SYNTHÈSE
Créé en 1982 sous la forme d’un établissement public national, l’ODARC est devenu un
établissement public local en 1991 dans le cadre du statut particulier de la Corse, afin de mettre
en œuvre la politique d
e développement agricole au nom de sa collectivité de tutelle, la CTC.
En 2007, l’office est devenu organisme payeur des aides agricoles du 2
ème
pilier de la politique
agricole commune (PAC) de l’Union européenne, distinguant ainsi la Corse des autres régi
ons
métropolitaines. Sa mission est essentiellement administrative, l’ODARC n’exerçant qu’une
activité commerciale marginale, 99 % de ses
60 millions d’
euros
(M€) de
recettes consolidées
annuelles provenant de crédits européens, nationaux et territoriaux, dont 77 % étaient reversés
en 2017 sous forme de subventions au monde agricole. Il suit de là que, contrairement à ce que
la loi
prévoit, l’ODARC ne justifie
pas
de son statut d’établissement public industriel et
commercial (EPIC), constituant en réalité un service public administratif
, alors qu’il est
composé de salariés de droit privé.
S’il n’appartient pas à la chambre de discuter ce statut, dès lors qu’il est fixé par le
législateur, il lui incombe en revanche de relever le caractère obsolète de plusieurs normes le
fondant, en particulier les dispositions réglementaires codifiées dans le code rural et de la
pêche maritime ; celles-
ci apparentent l’office à un établissement sous la double
-tutelle de la
collectivité de Corse (CdC) et de l’Etat. La chambr
e recommande également de revoir le statut
du personnel de l’office qui doit impérativement être mis à jour, ce dernier datant de 1987, soit
avant la création de l’ODARC dans sa forme actuelle d’établissement local. Un effort
particulier doit être mené sur les conditions de recrutement et de promotion des salariés qui
nécessitent d’être clarifiées. Il en va de même de l’information budgétaire, notamment sur la
situation des effectifs, qui comporte plusieurs erreurs qui nuisent à la fiabilité et la sincérité
des actes budgétaires de l’office.
A cet égard, une amélioration du pilotage budgétaire de
l’établissement en matière de charges de personnel est attendue de l’office, en liaison avec sa
collectivité de tutelle. Le pilotage des ressources humaines doit également être amélioré,
s’agissant des organes délibérants de l’ODARC (conseil d’administration et instances
représentatives du personnel) qui ne se sont pas suffisamment emparés de ce sujet.
Il en va de même du management. Si la recherche de la performance est inhérente à la
gestion des aides agricoles européennes, elle ne se traduit pas suffisamment dans la GRH. Des
outils tels que la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC)
font défaut à l’office
; de même, u
ne mise à jour d’instruments tels que le référentiel des emplois
types datant de 2005 et des fiches de poste est attendue. La chambre préconise une plus grande
implication du management, d’une part, dans la conduite du changement qui peine à se
concrétiser
et, d’autre part, dans le suivi individuel des salariés. Sur ce dernier point, elle
relève l’absence d’évaluation des salariés depuis 2014, l’abandon de la rémunération au mérite
pourtant autorisée par le statut du personnel, l’absence de réunions de serv
ice et le défaut de
mise en œuvre des consignes données aux salariés afin de renseigner leur agenda électronique.
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77
Néanmoins, les carences constatées dans la gouvernance et dans la GRH
de l’office
n’ont pas nui à sa performance financière. L’évolution d
es charges de personnel reste
globalement maîtrisée entre 2011 et 2018, en dépit d’une forte proportion de salarié
s de niveau
« cadre supérieur » (51 %)
; elle est le fruit d’une réduction des effectifs de
6 % depuis 2011,
atteignant 116 salariés en 2018,
mais également d’une gestion parcimonieuse des promotions
et avancements, tandis que le caractère resserré de la grille salariale contribue également à
une progression modérée des rémunérations
. Il s’ensuit qu’en dépit de la liberté donnée à
l’employeur pour fixer la rémunération de ses salariés, la moyenne des salaires de l’ODARC
est globalement proche des rémunérations pratiquées dans la fonction publique territoriale.
Dans ce contexte, les frais de gestion de l’office demeurent limités, chaque
euro
d’aid
e agricole
versé correspondant à 1,15 € de recette perçue par l’office.
Seule la gestion du temps de travail nécessite d’être régularisée et rationalisée, compte
tenu d’un régime très généreux de jours de congés qui s’élèvent à 47 par an pour 3
6 heures de
travail hebdomadaire, soit 16 jours de plus que dans le secteur privé.
L’application d’un tel
régime entraîne le recrutement de cinq équivalents temps plein (ETP) soit un surcoût de
350
000 €
pour la seule année 2018.
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77
RECOMMANDATIONS
Recommandation n° 1
:
L’ODARC doit abroger son statut du personnel et adopter un nouveau
statut permettant notamment
d’agréger les accords d’entreprise conclus avec les organisations
syndicales.
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Recommandation n° 2
:
A défaut d’accord collectif ou individuel avec les salariés ou leurs
représentants, l’ODARC doit réduire le nombre de jours de
congés annuels accordés aux
salariés au niveau du seuil légal, générant ainsi des économies budgétaires
s’élevant à plus de
350 0
00 €
par an.
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Recommandation n° 3 :
L’ordonnateur doit
avoir un entretien professionnel avec chaque
salarié et effectuer leur évaluation, tous les deux ans.
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77
1.
PRESENTATION
DE L’
ETABLISSEMENT
1.1.
L’activité agricole en Corse
Dans leur
Panorama de l’agriculture corse
, paru en juin 2017, l’ODARC, le ministère
chargé de l’agriculture et la chambre régionale d’agriculture de Corse exposent les
caractéristiques de l’agriculture en Corse, comparé
es à celles de France continentale, entre 1970
et 2015.
Elles se traduisent par une surface agricole limitée à 12 %, soit la plus faible de France.
Celle-ci est compensée par des espaces naturels importants dont une partie est utilisée pour un
élevage extensif. En revanche, si seulement 4 % des surfaces sont artificialisées (contre 9 % au
niveau national), elles croissent de 47 % entre 2006 et 2014, soit la plus forte augmentation
française. Selon ce rapport, l
’accès au foncier pose de grandes difficultés,
compte tenu des
retards dans les traitements des successions en Corse, observés depuis plusieurs générations.
La viticulture, l’arboriculture, l’élevage de bovins, d’ovin
s et de caprins représentent
75
% des exploitations corses en 2015, dont 48 % des exploitations spécialisées dans l’élevage
des ruminants.
Une réduction de 68 % des exploitations agricoles (soit 2 626 recensées en 2013), est
observée en 40 ans, équivalente à celle relevée au niveau national. Durant cette période, la
surface agricole utilisée par exploitation quadruple, phénomène également observé sur le
continent. Toutefois, les grandes exploitations ne représentent en 2010 que 13 % du total des
exploitations, contre 32 % en France continentale. En revanche, elles représentent 8 % de la
production brute standard contre 3% en France. Ainsi, l’unité de travail annuel
1
se concentre
sur des moyennes et grandes exploitations, compte tenu du poids de la viticulture et de
l’arboriculture.
La pl
ace de l’emploi agricole dans l’emploi régional est de 3,2 % en
40 ans, en
baisse de 60 %, chiffre légèrement inférieur à l’évolution nationale.
1.2.
Le soutien financier à l’agriculture en Corse
Dans le cadre de la PAC
, le secteur agricole bénéficie d’aides
reposant sur deux piliers.
Le premier pilier est financé par le Fonds européen agricole de garantie (FEAGA). Selon
la programmation 2014-
2020, l’aide
européenne aux exploitations corses
s’élève à
environ
36
M€ par
an, sous forme de mesures de soutien des marchés et des revenus agricoles
majoritairement constituées
d’aides découplées, c’est
-à-dire indépendantes de la production.
1
Quantité de travail humain produite par exploitation.
ODARC
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77
Le second pilier, financé par le Fonds européen agricole de développement rural
(FEADER), porte sur la politique de développement rural. Il repose principalement sur des
aides visant à compenser les handicaps naturels territoriaux, sous forme
d’
indemnité
compensatoire de handicap naturel et de mesures de soutien aux investissements. E
lles s’é
lèvent
pour la période 2014-2020
à environ 43 M€ par an pour la Corse, soit 1,3 % du total national.
Ce montant est fixé dans le cadre du programme de développement rural de la Corse (PDRC).
La CdC
2
en est l’autorité de gestion, dans le cadre de la loi du
22 janvier 2002 relative à la
Corse. Approuvé en octobre
2015 par l’Assemblée de Corse et la Commission européenne, le
PDRC 2014-2020
fixe la clé de répartition des 262 M€ de fonds publics
disponibles pour la
période 2014-2020, dont 149
M€ du budget de l’Union européenne, 43 M€ de l’
Etat,
15 M€
d’autres contributeurs nationaux
et 55 M€ de la CdC
. Cette contribution de la CdC au PDRC
se répartit en crédits dédiés au FEADER et en mesures complémentaires (dites
Top up
). A ces
dispositifs
s’ajoutent des aides versées
par la CdC dans le cadre national (les aides « hors
PDRC »
3
) et régional, sous forme «
d’
opérations spécifiques »
4
.
Tableau n° 1 : ventilation des aides du 2
ème
pilier en Corse
par programme et financeur en 2019
(en €)
Programme
Union
européenne
Etat
CdC
Autres
Total
Top Up 2014-2020
3 090 000
3 090 000
FEADER 2014-2020
21 431 000
6 063 000
3 799 000
169 000
31 462 000
Top Up 2007-2013
72 000
65 000
25 000
162 000
Hors PDRC
5 495 000
5 495 000
Opérations spécifiques
512 000
4 299 000
4 811 000
Total
21 431 000
6 647 000
16 748 000
194 000
45 020 000
Répartition (en %)
47,6
14,8
37,2
0,4
100
Source : Orientations budgétaires 2019
de l’ODARC.
1.3.
Le rôle de l’ODARC
L’ODARC trouve son origine dans la société de mise en valeur de la Corse
(SOMIVAC), créée en 1957. A la faveur des lois de décentralisation de 1982, deux EPIC
nationaux ont été créés en Corse
: l’ODARC et l’office d’équipement hydraulique de Corse
(OEHC). Il se substituent à la SOMIVAC. La loi du 13 mai 1991 portant statut particulier de la
CTC a modifié le statut de ces EPIC qui sont dorénavant placés sous la tutelle de cette
collectivité.
2
En application de la loi du 7 août 2015, la CdC s’est substituée à la CTC depuis le 1
er
janvier 2018.
3
Plan d’avenir 2019
: soutien à l’information, et à la diffusion de la connaissance scientifique, à l’outil de
production et aux actions collectives de filière.
4
Opérations de mobilisation du foncier, d’aides à la promotion des produits agricoles, de gestion de crise,
financement des jeunes agriculteurs.
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77
L’organisation et les missions de l’ODARC sont régies par le code rural et de la pêche
maritime
5
. Ainsi, les
statuts de l’ODARC
sont approuvés par une délibération de l’Assemblée
de Corse du 26 juin 1992
6
. L'office est présidé par un conseiller exécutif désigné par le président
du conseil exécutif de Corse. Son
directeur, qui en est l’ordonnateur, est également désigné par
le conseil exécutif de Corse. Le conseil d'administration de l'office est composé majoritairement
de représentants élus de l'Assemblée de Corse. Le conseil exécutif de Corse individualise les
aides agricoles dont les demandes sont
instruites par l’office.
L’ODA
RC poursuit deux missions :
-
l
a mise en œuvre d'actions tendant au développement de l'agriculture et à l'équipement
du milieu rural
, principalement sous forme d’aides
agricoles dont il a la charge de
l’instruction
;
-
l
a fonction d’organisme payeur de dépenses financées par le FEADER, qu’il exerce
suite à un agrément interministériel du 26 août 2007, distinguant ainsi la Corse des
autres régions métropolitaines pour lesquelles
l’agence de services et de paiement
(ASP
7
) est le principal organisme payeur.
Ainsi que le schéma ci-
dessous l’illustre, cette double
-mission repose essentiellement
sur la gestion des aides agricoles.
5
Articles L.112-10 et suivants.
6
Ces statuts ont été modifiés pour la dernière fois le 17 décembre 2010.
7
Opérateur public exerçant la compétence d’organisme payeur dans le cadre des fonds européens, notamment du
1
er
pilier de la PAC en Corse.
ODARC
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77
Schéma n°1 : Organigramme
Source : ODARC.
En tant que service instructeur (SI), l’ODARC exerce la mission d’opérateur de la
politique de développement rural, chargé
de l’instruction des demandes d’aides agricoles
, de
l’animatio
n des territoires et du
développement de l’économ
ie forestière et rurale. Les mesures
« surfaciques » (aides fondées sur des déclarations de surface) sont
instruites par l’ODARC,
tandis que l’ASP assure un contrôle
ex-post
de ces aides.
En tant qu’organisme payeur des aides agricoles, l’office
vérifie
l’éligibilité des
demandes de paiement, exécute l
es paiements par l’intermédiai
re du payeur régional de Corse
et procède aux contrôles
ex-post
imposés par la réglementation communautaire. Ainsi,
l’
ODARC
mettra en œuvre, au seul titre de l’exercice 2019, 45
M€ d’aides agricoles inscrites
à son budget, dont 21,4 M€ de crédits européens
au titre de son budget annexe FEADER,
conformément aux exigences communautaires de distinction budgétaire entre financements
européen et national. Cela conduit l’organisme payeur de l’ODARC à mandater deux paiements
pour chaque aide agricole au titre du FEADER, un versement de la partie nationale de l’aide
(budget principal) et un autre de la partie européenne (budget annexe). Le tableau ci-dessous
expose l’évolution des demandes d’aides agricoles instruites et des paiements effectués par
l’ODARC entre 2013 et 2017.
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Tableau n° 2 : La gestion des aides agricoles entre 2013 et 2017
2013
2014
2015
2016
2017
Lettres d’intention traitées
298
157
135
NR
NR
8
Projets
présentés
au
bureau de l’ODARC
221
73
25
86
149
Projets présentés au conseil
exécutif de Corse
1 059
787
127
504
929
Montant
total
des
certificats de paiement (en
M€)
39,90
43,88
26,15
14,61
44,72
Dont aides surfaciques (en
M€)
19,85
21,81
21,69
6,89
11,37
Dont aides surfaciques (en
M€)
16,05
18,51
1,21
0,02
9
29,15
Dont aides aux structures
et filières (en M€)
4,01
3,56
3,25
7,70
4,20
Source :
Chambre régionale des comptes à partir des rapports annuels d’activité
.
Il suit de là que l’ODARC mène principalement une mission de service public
administratif consistant à reverser des aides publiques, ainsi que les données ci-dessous
l’illustre
nt.
Tableau n° 3 : Recettes réelles de fonctionnement 2011-2018
Source : Comptes administratifs.
S’agissant des recettes, l’ODARC perçoit
une part résiduelle de recettes propres de
fonctionnement,
qui résultent d’une activité commerciale limitée
aux ventes de publications et
de produits agricoles dans le cadre de sa station expérimentale
d’élevage
d’
Altiani
10
.
8 NR : non renseigné.
9
Le rapport d’activité 2016 explique ce montant dérisoire par le retard national de mise en place de la PAC 2015.
10
Cette station accueille huit salariés chargés de mener une activité expérimentale d’élevage de brebis et de
commercialisation des produits de cet élevage.
En Euros
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Recettes réelles de fonctionnement (RRF)
34 715 973
32 753 872
35 406 144
37 700 396
29 992 227
25 725 415
32 036 737
36 030 365
dont crédits d'intervention (cpte 75)
24 830 520
22 776 124
23 136 771
27 384 778
19 776 798
14 610 753
20 325 864
26 101 241
dont subvention d'exploitation (cpte 74)
9 105 069
9 288 797
9 668 546
9 634 894
9 519 224
10 303 424
10 762 388
8 892 247
dont produits exceptionnels
390 881
266 560
2 224 895
254 231
228 987
343 235
518 964
23 851
dont vente de produits et prestations (cpte 70)
147 732
207 371
244 114
242 311
246 485
256 847
163 531
135 807
Ratio vente de produits et prestations / RRF
0,4%
0,6%
0,7%
0,6%
0,8%
1,0%
0,5%
0,4%
ODARC
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13
sur
77
Schéma n° 2 : Emploi
des crédits de fonctionnement et d’investissement
(2017)
Source : Chambre régionale des comptes à partir du compte administratif 2017.
Une présentation consolidée des recettes de fonctionnement
11
et d’investissement
12
des
budgets principal et annexe 2017 permet de constater que
sur un total de 60,2 M€ de recettes
,
46 M€,
soit 77 % des recettes disponibles,
sont consacrés à des dépenses d’intervention. Le
second poste de dépenses est celui des charges de personnel (7,8 M€)
, représentant 13 % des
recettes de l’office. Les 10 %
de recettes restantes ont servi au financement des dépenses
d’exploitation et d’investissement propres à l’office.
Ainsi,
l’ODARC
est confrontée à un
décalage entre sa nature juridique, industrielle et commerciale, et son activité réelle, purement
administrative
. La chambre a déjà alerté l’ordonnateur de l’ODARC sur ce point, dans ses
rapports antérieurs
relatifs à l’ODARC
. C
e constat demeure d’actualité, ainsi qu’il résulte des
débats en conseil d’administration de l’établissement, où
le rôle essentiellement de « guichet »
des aides qu’exerce l’ODARC
est évoqué
13
. Toutefois, cette qualification de « guichet » doit
être relativisée, le SI
n’a
yant pas pour mission unique de gérer administrativement les aides
mais également de mener des activités opérationnelles de définition des besoins locaux, de
conception des dispositifs d’aides, d’accompagnement
des professionnels, d’études,
d’ingénierie
et de promotion, que les rapports ann
uels d’activité
mettent partiellement en
évidence
14
.
11
Crédits d’intervention dédiés aux aides agricoles.
12
Crédits dédiés au financement de l’économie agricole (garanties bancaires, prêts d’honneur…).
13
Propos du président de l’ODARC tenus lors des réunions du conseil d’administration des
4 avril 2018,
7 décembre 2018 et 8 mars 2019.
14
S’agissant de la division de l’économie rurale et de la division de l’aménagement forestier et rural de l’ODARC.
Recettes consolidées :
60, 2 M€
ODARC
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14
sur
77
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
Si l’agriculture en Corse se distingue par un faible taux de surface
s agricoles, elle se
caractérise également par une compétence étendue de
la CdC, au travers de l’ODARC qui
ex
erce depuis 2007 une fonction d’organisme payeur des aides agricoles. Financées à 37
%
par la CdC dans le cadre du 2
ème
pilier de la PAC de l’Union européenne, les aides agricoles
sont gérées par les services de l’ODARC dans le cadre du PDRC. 77 % des recettes consoli
dées
de l’ODARC étant reversés aux opérateurs agricoles sous la forme d’aides et l’office
n’exerçant qu’une
activité commerciale résiduelle, il apparaît essentiellement comme un
service public administratif de reversement de ces aides, en décalage avec sa nature d’EPIC.
2.
LA GOUVERNANCE DES RESSOURCES HUMAINES
2.1.
Un statut juridique en partie obsolète
2.1.1.
S’agissant de la base réglementaire
L’organisation et le fonctionnement de l’ODARC
sont régis par des dispositions
législatives et réglementaires relatives à la gouvernance de l’établissement qui ne sont pas
cohérentes entre elles. Ces dispositions sont codifiées dans le code rural et de la pêche maritime.
ODARC
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15
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77
Tableau n° 4 : Dispositions du code rural et de la pêche maritime
relatives à l’ODARC
Domaine
Article législatif
Article réglementaire
Composition du conseil
d’administration
Composition
majoritaire
d’élus
de
l’Assemblée de Corse (article L. 112
-11)
Cinq membres élus de l’Assemblée de Corse sur 28
(article R. 112-16)
Désignation
du
président de l’ODARC
Le président du conseil exécutif de Corse
désigne un conseiller exécutif
Le conseil d’administratio
n élit en son sein son
président (article R. 112-20)
Désignation
de
vice-
présidents
Non prévu
Deux vice-présidents sont élus par le conseil
d’administration (article R. 112
-20)
Désignation
du
directeur
Sur proposition du président de l’office par
arrêté du conseil exécutif de Corse (article L.
112-11)
Par le président du conseil d’administration après
avis du préfet de la région Corse et du président de
l'Assemblée de Corse (article R. 112-24)
Contrôle financier et
budgétaire de l’Etat
Non traité
Les délibérations sont notifiées au membre du corps
du contrôle général économique et financier (article
R. 112-23). Un contrôleur budgétaire est nommé par
arrêté du ministre chargé de l'économie et des
finances et dispose d'un pouvoir d'information, de
conseil et de suggestion sur le fonctionnement
économique
et
financier
de
l'office
(article
R. 112-27)
Contrôle du préfet
Le préfet de région est destinataire des
délibérations du conseil d’administration
(article L. 112-12)
Le préfet de région reçoit, dans les conditions qu'il
fixe,
copie
des
délibérations
du
conseil
d'administration et, le cas échéant, des décisions
prises par délégation de celui-ci et dont il estime la
communication nécessaire. Il peut demander un
nouvel examen de ces délibérations et décisions.
L'exécution de la délibération ou de la décision est
suspendue jusqu'à ce nouvel examen. Au vu d'une
délibération ou décision résultant d'un nouvel
examen, il peut saisir le tribunal administratif.
Aucune délibération du conseil d'administration ou
décision prise par délégation de celui-ci ne peut
engager financièrement l'Etat sans son accord. Les
délibérations du conseil d'administration relatives
aux prises, extensions et cessions de participations
financières ne sont exécutoires qu'après leur
approbation par le commissaire du Gouvernement et
par le président de l'Assemblée de Corse (article
R. 112-26).
Statut du personnel
Non prévu
Les agents de l'office sont régis par un statut arrêté
par le conseil d'administration et approuvé par arrêté
interministériel (article R. 112-31)
Source : Chambre régionale des comptes.
Les dispositions réglementaires précitées sont issues du décret du 28 juillet 1983 relatif
à l’organisation et au fonctionnement de l’ODA
RC, soit antérieurement à sa transformation
d’établissement national en établissement local. C
es dispositions sont en décalage avec le texte
législatif qui régit cet établissement. Il en va a
insi de l’étendue du contrôle sur
l’ODARC que
le décret octroie aux services de l’Etat
.
ODARC
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16
sur
77
Cette
incohérence n’a jamais été soulevée par l’ODARC. Seules les
orientations
stratégiques
agriculture, développement rural et forêt présentées à l’Assemblée de Corse en
2013, dans le cadre de la programmation 2014-2020 du PDRC,
évoquent des propositions de
toilettage des textes législatifs et réglementaires, en particulier dans le code rural et de la pêche
maritime, qui présentent des incohérences. Mais ces propositions ne portent que sur les
compétences de l’établissement
,
s’agissant du rôle de l’ODARC, de l’ASP
et de
FranceAgrimer
15
et non pas la gouvernance
de l’office
. Une abrogation des dispositions
réglementaires devenues obsolètes et non conformes à la loi est donc nécessaire, afin de
supprimer cette situation d’insécurité juridique.
En pratique, les
statuts de l’
office sont conformes aux dispositions législatives relatives
à l’ODARC. Ils ne nécessitent donc pas de modification. Il en va autrement du statut du
personnel.
2.1.2.
S’agissant du statut du personnel
Le statut du personnel
de l’ODARC a été approuvé par
le conseil d’administration du
17
novembre 1987, avant d’être entériné par un
arrêté interministériel du 25 octobre 1988. A
l’époque, le statut de l’ODARC était celui d’un EPIC national. Or, sa transformation en 1991
en établissement public local aurait dû conduire
à l’abrogation de cet arrêté
; si bien que le statut
du personnel, qui n’a jamais été modifié depuis 32 ans, est à la fois obsolète et incohérent au
regard de sa nature d’EPIC local accueillant des salariés de droit privé.
15
Etablissement public national des produits de l’agriculture et de la mer.
ODARC
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17
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77
Tableau n° 5 : Stipulations du statut du personnel obsolètes ou incohérentes
Article
Contenu
Observation
1
er
Le statut ne s’applique pas aux CDD
(contrat
à durée déterminée).
Il suit de là que les recrutements prévus au titre III du statut
ne peuvent porter que sur des contrats à durée indéterminée
(CDI)
11
Mutation des agents possible
entre l’ODARC
et les établissements publics dépendant du
minis
tère de l’agriculture
ou les dépendances
ministérielles.
L’ODARC et les établissements publics nationaux ne
constituent pas une même adm
inistration. La mutation n’est
donc pas possible. Tout au plus, des détachements ou mises
à disposition sont envisageables.
11
Recrutement possible par concours
La notion de concours, qui se rattache davantage à une
administration, est inappropriée s’agissant d’un EPIC
recrutant des salariés.
11
Recrutement
possible
au
choix,
par
inscription sur liste d’aptitude
Même observation que
supra.
12
Recrutement
de
CDD
pour une
durée
maximale d’un an, selon les dispositions de
l’article L. 122
-1 du code du travail
Le statut ne prévoit pas la possibilité de renouveler un CDD
et l’article auquel il renvoie ne le prévoit pas non plus et a
été abrogé en 2008. Le code du travail autorise le
prolongement de la durée du CDD de remplacement
jusqu’au retour du salari
é absent (article L. 1243-7 du code
du travail) et la possibilité de renouveler deux fois les autres
CDD (article L. 1243-13-1 du code du travail)
14
Les
candidats
recrutés
sont
nommés
stagiaires.
Aucune disposition du code du travail ne prévoit la
possibilité de recruter préalablement un salarié en tant que
stagiaire. Cette disposition n’est d’ailleurs pas appliquée par
l’ODARC.
20
L’évolution de la valeur du point d’indice
servant de rémunération des salariés est
soumise à commission interministérielle de
coordination des salaires.
La rémunération des salariés de l’ODARC n’a pas vocation
à être régie par un organisme de l’Etat.
29
La durée hebdomadaire du travail est fixée en
référence à celle applicable aux agents de
l’Etat
En pratique, avec la mise e
n œuvre de l’aménagement et de
la réduction du temps de travail (ARTT) en 1999, les salariés
bénéficient d’un régime plus généreux (cf.
infra
point 3.5.2.)
33
L’agent peut obtenir des congés de maladie
d’un an et des congés de longue maladie de
trois ans maximum.
Ces dispositions s’appliquent aux seuls fonctionnaires
(cf. article 57 de la loi du 26 janvier 1984 relative à la
fonction publique territoriale).
45
Le licenciement de salariés pour motif
collectif donne priorité au réemploi dans un
établissement
du
ministère
chargé
de
l’agriculture
Ces stipula
tions n’ont plus lieu d’être, s’agissant d’un EPIC
local.
Source : Chambre régionale des comptes.
Ainsi que la chambre l’a rappelé dans s
es rapports antérieurs relatifs à la gestion de
l’ODARC
, le statut du personnel doit être refondu. D
e telles anomalies sont source d’insécurité
juridique tant pour l’employeur que les salariés. C’est pourquoi la chambre recommande à
l’ODARC d’abroger ce statut, avant d’
en adopter un nouveau conforme aux règles du droit du
travail ;
il serait également l’occasion d’y agréger les différents accords d’
entreprise conclus
depuis 1987, ainsi que de lever les ambiguïtés pesant sur les règles de GRH, en matière de
recrutement (cf.
infra
point 3.2.2.) et de promotion (cf.
infra
point 3.4.1.).
ODARC
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18
sur
77
Recommandation n° 1
: L’ODARC doit abroger son statut du personnel et adopter un nouveau
statut permettant notamment d’agréger les accords d’entreprise conclus avec les organisations
syndicales.
2.2.
Des liens distendus avec la tutelle
2.2.1.
En théorie, un pouvoir budgétaire encadré
Le pouvoir de la tutelle sur les agences et offices
s’est renforcé à la faveur de la
délibération de l’Assemblée de Corse du 18 décembre 2002 portant modification des statuts de
l
’ensemble de ces établissements.
D’abord, le pouvoir de la tutelle réside dans sa maîtrise de la procédure d’élaboration des
documents budgétaires des agences
et offices, dont l’ODARC, en application de l’article 28 bis
des
statuts de l’ODARC
.
Schéma n° 3 : Cycle budgétaire prévu par les statuts
de l’ODARC
Source : Chambre régionale des comptes.
Ensuite, en application de l’article 28 ter des statuts de l’ODARC
, la CdC exerce un
contrôle
a priori
et
a posteriori
de l’ensemble des actes,
quels
qu’en soi
ent la nature
(
délibération,
décision),
la portée
(unilatéral,
conventionnelle)
et
l’auteur
(conseil
d’administration, bureau, président, directeur).
•
Envoyée par le
président du conseil
executif de Corse au
président de
l'établissement
public pour
l'exercice budgétaire
à venir
•
Détermine le
pourcentage
d'évolution des
crédits par catégorie
et le nombre
d'emplois
Lettre de cadrage
•
Préparées par l'ODARC
sur la base de la lettre
de cadrage
•
Prises en compte pour
l'élaboration du budget
primitif de la
collectivité
•
Tableau détaillé des
effectifs annexé
Débat d'orientation
budgétaire de
l'ODARC
•
Fixe les dotations de
la collectivité
territoriale ainsi que
les emplois dont la
création est autorisée
•
Comporte le projet
de budget de
l'établissement
public
•
Précise les politiques
à mettre en oeuvre
Budget primitif de la
CdC
•
Le conseil
d'administration de
l'établissement
public adopte
ensuite le budget
primitif de
l'établissement
détaillant les masses
de crédits et les
emplois.
Budget primitif de
l'ODARC
ODARC
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19
sur
77
Enfin,
l’art
icle 28 quater prévoit la désignation par arrêté du président du conseil
exécutif de Corse, d’un délégué de la CTC
qui « dispose des pouvoirs les plus étendus » en
prenant connaissance des projets d’actes ou de tous autres documents, écritures, comptes et
bilans sur lesquels il peut présenter ses observations dans le cas où certaines décisions
sembleraient contraires aux intérêts de la CTC.
2.2.2.
En pratique, des difficultés dans le pilotage budgétaire
Tableau n° 6 : C
alendrier budgétaire entre l’ODARC et sa
tutelle
Année
Lettre de cadrage de la
CdC
Débat d’orientation
budgétaire
de
l'ODARC
Adoption du budget
primitif de la CdC
Adoption du budget
primitif de l'ODARC
2011
25 novembre 2010
4 février 2011
17 décembre 2010
18 mars 2011
2012
non communiqué
1
er
mars 2012
15 décembre 2011
28 mars 2012
2013
25 octobre 2012
28 janvier 2013
21 décembre 2012
non communiqué
2014
10 octobre 2013
03 mars 2014
19 décembre 2013
17 mars 2014
2015
16 octobre 2014
20 février 2015
18 décembre 2014
24 mars 2015
2016
16 novembre 2015
4 avril 2016
15 avril 2016
25 avril 2016
2017
19 janvier 2017
17 février 2017
23 février 2017
23 mars 2017
2018
6 février 2018
4 avril 2018
30 mai 2018
20 avril 2018
2019
non communiqué
8 mars 2019
28 mars 2019
15 avril 2019
Source : Chambre régionale des comptes.
Entre 2011 et 2015, le débat d’orientation budgétaire à l’ODARC se tient
systématiquement après l’approbation du budget primitif de la collectivité de tutelle, qui
comporte le projet de budget de l’établissement, limitant, d
e ce fait, la portée des discussions
au sein du conseil d’administration de l’office.
Cette situation ne s’est pas reproduite depuis.
Quant au budget de l’ODARC, il est bien adopté par son conseil d’administration après
l’adoption du budget primitif de la
CTC, hormis en 2018, du fait du retard pris par la nouvelle
collectivité (CdC) pour adopter son propre budget.
En deuxième lieu, les éléments transmis par la tutelle dans la lettre de cadrage sont
réduits à la portion congrue.
Les éléments relatifs à l’é
volution des charges de personnel et au
nombre d’emplois budgétaires à ouvrir n’est pas renseigné, contrairement à ce qu
e les statuts
de l’office prévoient.
Il en va différemment des budgets primitifs de la CTC/CdC dont les
rapports de présentation exposent bien, durant la période sous revue, les éléments requis par les
statuts de l’
ODARC, à savoir le montant des dotations, les emplois créés et les politiques à
mettre en œuvre.
ODARC
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20
sur
77
En troisième lieu
, l’examen des écarts constatés entre les prévisions budg
étaires en
matière de charges de personnel et leur exécution, tels que présentés dans les comptes
administratifs, soulignent la difficulté
de l’office, hormis en 2013,
à présenter une information
budgétaire sincère lors de l’
adoption de ses documents budgétaires. Ainsi, entre 2014 et 2018,
un écart annuel moyen de 520
000 € (soit 6,3
%) est observé entre les prévisions et les
réalisations
des charges de personnel, que l’office n’explique pas dans ses documents
financiers.
G
raphique n° 1 : Ecarts constatés entre les prévisions budgétaires et leur
exécution
concernant les charges de personnel (
en €)
Source : Chambre régionale des comptes.
Cette surestimation des charges de personnels prévisionnelles observée depuis 2014
révèle une prévision budgétaire insincère qui se traduit en 2018 par un écart de sept emplois
budgétaires entre le nombre d’emploi
s autorisés par la tut
elle (123) et le nombre d’
emplois
pourvus par l’ODARC (116) au 31 décembre 2018 (cf.
infra
tableau n° 9 et graphique n° 4).
Son caractère systématique depuis 2014 révèle un défaut de pilotage budgétaire résultant d’un
dialogue de gestion insuffisant entre l’office et sa tutelle.
6 930 000
7 290 000
7 514 000
8 025 000
8 074 000
8 177 000
8 375 000
8 558 000
6 743 277
7 015 154
7 564 983
7 577 335
7 604 312
7 686 169
7 756 626
8 064 000
6 000
000 €
6 100
000 €
6 200
000 €
6 300
000 €
6 400
000 €
6 500
000 €
6 600
000 €
6 700
000 €
6 800
000 €
6 900
000 €
7 000
000 €
7 100
000 €
7 200
000 €
7 300
000 €
7 400
000 €
7 500
000 €
7 600
000 €
7 700
000 €
7 800
000 €
7 900
000 €
8 000
000 €
8 100
000 €
8 200
000 €
8 300
000 €
8 400
000 €
8 500
000 €
8 600
000 €
8 700
000 €
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Budget primitif (BP)
Compte administratif (CA)
ODARC
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21
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77
Dans sa réponse aux observations provisoires de la chambre, M. Benedetti indique que
l’office a
été confronté à des départs de salariés, principalement à la retraite, qu’il a été difficile
d’anticiper et de remplacer.
En quatrième lieu, il ne résulte pas de la présente i
nstruction qu’un délégué de la
CTC/CdC ait été désigné afin de représenter la
tutelle au sein du conseil d’administration de
l’ODARC et d’y exercer ses prérogatives en matière de contrôle.
Afin de renforcer son contrôle des agences et offices, l’Assemblée de Corse a approuvé
la délibération du 10 novembre 2017
relative à la mise en place d’un cadre commun sur la
création d’emplois et les recrutements dans ces établissements.
Cette délibération indique
qu’
«
aucun contrôle n’a jamais été exercé, dans le cadre de l’exercice de la
tutelle, sur les actes
relatifs à la gestion des personnels des agences et offices » ; elle ajoute que les mesures prises
s’agissant des lettres de cadrage n’ont pas été mises en œuvre. En réponse, elle rappelle qu’en
avril 2017, elle a approuvé une délibération fixant un effectif-cible pour le 31 décembre 2017
et qu’un dispositif commun de recrutement est adopté.
La chambre relève néanmoins
que, d’une
part, la fixation d’un plafond d’emplois n’a été adoptée qu’à deux reprises depuis 2011
: en
2013 et en 2017. Dans une note du directeur général des services de la CdC aux directeurs
d’agences et offices du 23 octobre 2018, la tutelle indique que l’exercice n’a pu être mené à
bien en 2018, mais que des effectifs cibles seront de nouveaux fixés pour le 31 décembre 2019,
dans le cadre du budget primitif 2019 de la CdC. I
l ne résulte pas de l’instruction qu’une telle
délibération ait été effectivement prise en 2019.
2.3.
Un dialogue insuffisant dans le domaine des ressources humaines
2.3.1.
Au sein du conseil
d’administration
Composé à 51 % d’élus de l’Assemblée de Corse
,
dont le président de l’office
qui est
conseiller exécutif, le conseil d’administration présente deux particularités par rapport aux
autres agences et offices de Corse : une part importante de
représentants d’organisations
socioprofessionnelles (35 %), d’une part, et de représentants du personnel (10 %), d’autre part
.
Cette composition favorise un débat animé au sein de cet organe délibérant, qui s’illustre
par une assiduité importante de ses membres - observée surtout depuis 2016 - en particulier des
socioprofessionnels qui interpellent systématiquement les dirigeants
de l’ODARC
sur la mise
en œuvre de la politique
territoriale de développement agricole
, le plus souvent à l’occasion de
l’exame
n des questions diverses.
En revanche, la participation de quatre représentants du personnel au conseil
d’administration
ne se traduit que rarement par des échanges sur la GRH. Or, le conseil
d’administration a pour mission statutaire
de délibérer sur les conditions générales
d’organisation et de fonctionnement de l’établissement, ainsi que de recrutement, d’emploi et
de rémunération de ses personnels. En outre, il fixe les effectifs des personnels.
ODARC
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22
sur
77
Il suit de là que le conseil d’admin
istration est davantage une instance de dialogue
politique qu’un cadre de décision sur le fonctionnement de l’ODARC, ainsi qu’il résulte du
tableau n° 1 en annexe.
2.3.2.
Au sein des instances représentatives du personnel
De par son statut d’EPIC, l’
ODARC est soumis aux dispositions du code du travail
relatives aux instances représentatives du person
nel. Compte tenu de sa taille, l’office est
notamment pourvu d’un comité d’entreprise.
Cette dernière instance doit être notamment consultée chaque année sur les points
intéressant la stratégie de l’entreprise
et ses conséquences pour les ressources humaines
16
. En
pratique, la GRH est peu
évoquée, ou alors sous l’angle de points d’information. Les actions
stratégiques annuelles
–
celles issues des orientations budgétaires
–
ou pluriannuelles
–
dans le
cadre des orientations stratégiques préparées par l’ODARC en 2013 –
ne font pas l’objet de
consultation formelle.
En outre, l’autorisation par la tutelle de
création de postes budgétaires,
suite au transfert de trois salariés du
Comité régional d’expansion et de promotion agricole de
la Corse (Crepac)
17
en 2013,
n’a pas fait l’objet d’un débat sur l’évolution de l’emploi au sein
du comité d’entreprise.
En revanche, la réorganisation générale des services en 2015, seule
grande mesure d’organisation prise durant la période sous contrôle, a
bien été débattue
(cf. tableau n° 2 en annexe). En outre, une présentation du
rapport annuel unique sur l’évolution
de l’emploi, des qualifications de la formation, des salaires, ainsi que l’égalité professionnelle,
est bien effectuée. Enfin, une négociation annuelle obligatoire est bien menée avec les délégués
syndicaux. Sept accords ont été adoptés entre 2011 et 2019, aucun sur des points majeurs. Une
négociation s’est engagée en 2015 sur la refonte de la grille salariale, mais elle n’a pas abouti,
les délégués syndicaux préférant retirer ce sujet des discussions (cf.
infra
point 3.3.1.).
En somme, les obligations de l’employeur en matière de dialogue social ne sont que
partiellement remplies.
Seule la formation professionnelle fait l’objet d’un débat régulier.
Cela
tradui
t l’absence de dynamisme dans les relati
ons sociales
internes à l’ODARC, qui portent
essentiellement sur l’action sociale et culturelle de l’office.
Il est souhaitable que la fusion des
instances représentatives du personnel
autour d’un comité social et économique (CSE),
obligatoire pour les entreprises et E
PIC de plus de 11 salariés d’ici le 1
er
janvier 2020
18
,
contribue au respect par l’employeur des formalités consultatives sur la politique de GRH de
l’établissement, tout en favorisant une
nouvelle impulsion du dialogue social.
16
L’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, la formation professionnelle,
les
co
nditions de travail et d’emploi.
17
Dissous en 2011, suite à une liquidation judiciaire, il avait pour mission la promotion des produits agricoles
insulaires, en concertation avec les filières. Outre son action de mise en valeur de la gastronomie corse sur les
salons à l'extérieur de l'île, il menait un travail d'édition et de diffusion de documents (auprès des prestataires ou
du grand public) sur différentes filières et foires à thèmes.
18
Cf. articles L. 2312-1 et suivants du code du travail.
ODARC
Page
23
sur
77
Dans sa réponse aux observations provisoires de la chambre, M. Benedetti fait valoir
que les comptes rendus des réunions du comité d’entreprise ne traduisent pas l’exhaustivité des
débats qui demeurent riches, au regard des changements limités que l’office a connus durant la
pério
de sous contrôle. Il ajoute que le faible nombre d’interventions des salariés au conseil
d’administration est le signe de l’existence d’un véritable dialogue social au sein des instances
représentatives du personnel.
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
La gouvern
ance de l’ODARC souffre de trois maux
:
-
une base juridique en partie obsolète en raison de textes réglementaires et statutaires qui
n’ont toujours pas tenu compte de la transformation en 1991 de l’ODARC en établissement
local ;
-
un pilotage budgétaire de l’office qui traduit des carences dans son dialogue de gestion avec
sa tutelle ;
-
des difficultés du conseil d’administration et du comité d’entreprise à s’emparer de
s questions
relatives à la GRH.
ODARC
Page
24
sur
77
3.
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
3.1.
Une gestion des dépenses de personnel sous contraintes
3.1.1.
Une évolution contenue des charges salariales
Graphique n° 2 : Evolution comparée des charges de personnel 2011-
2018 (en €)
Source : Comptes administratifs.
Sur la période 2011-2018, les
charges de personnel de l’office ont progressé de 19,5 %,
passant de 6,7 M€ à 8 M€, soit une évolution moyenne annuelle de 2,8 %. C
ette trajectoire
inflationniste doit être corrélée avec la baisse de 6 % des effectifs observée sur la même période
(cf.
infra
point 3.2).
ODARC
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25
sur
77
Il convient de tenir compte de
l’inscription au titre des charges de personnel de la taxe
sur les salaires (compte 6338)
, à compter de l’exercice 2013. L’ODARC avait saisi la justice
administrative d’une demande de décharge des
cotisations de cette taxe, réclamées par
l’administration fiscale
, en arguant du caractère agricole de son activité
19
. Son recours ayant
échoué
20
, l’établissement
est soumis depuis 2013 à une charge annuelle
de 0,52 M€
. A cet
égard, la chambre précise que l’ODARC n’aurait pas
eu à supporter une telle dépense
s’il avait
revêtu la forme juridique d’un établissement public administratif (EPA). C
ompte tenu de son
activité réelle de service public administratif, de
sa forte dépendance à l’égard de sa
tutelle et
de son mode financement reposant quasi-exclusivement sur des subventions publiques, le choix
de créer un EPA aurait été plus cohérent (cf. supra
point
1.3). L
es EPA, à l’instar des
collectivités territoriales ne sont pas soumis à la taxe sur les salaires. La chambre observe que
si le législateur
a créé l’ODARC sous forme d’EPIC,
il a également autorisé la CdC à supprimer
cet office en reprenant ses missions et ses personnels
21
.
En neutralisant les surcoûts induits par le paiement de la taxe sur les salaires, les charges
de personnel ont progressé de 12 % sur la période sous revue, soit à un rythme annuel moyen
de croissance de 1,7 %, alors que
l’évolution
annuelle moyenne des dépenses de personnel des
autres régions métropolitaines
s’élevait à 3,1 % durant ce
tte même période
22
.
Enfin, l
’année 2018 est marquée par une augmentation plus forte
de 4,8 %, qui résulte
en partie
des versements d’indemnités de départ à la retraite et de soldes de tout compte à deux
salariés, pour un montant total de 112
720 €
(cf.
infra
point 4.2.2.).
3.1.2.
Des frais de gestion maîtrisés
Tableau n° 7 : Evolution des principales charges de fonctionnement 2011-2018
(en €)
Source : Chambre régionale des comptes.
19
L’article 231 du code général des impôts prévoit des cas d’exemption de taxe sur les salaires pour certaines
professions agricoles.
20
Cf. Cour administrative d’appel de Marseille, 26 avril 2013, n°10MA02771 et Conseil d’Etat, 8 juillet 2015,
n° 369730.
21
Article L. 4424-40 du code général des collectivités territoriales.
22
Selon les données de la direction générale des collectivités locales :
DGFiP-Comptes de gestion ; budgets principaux
- opérations réelles.
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Evolution
2011-2018
(en %)
Dépenses réelles de fonctionnement (DRF)
34 658 354
32 191 485
35 545 208
37 378 250
29 561 786
24 235 384
30 979 912
31 640 980
-8,7
Dont charges de personnel
6 743 277
7 015 154
7 564 983
7 577 335
7 604 312
7 686 169
7 756 626
8 060 000
19,5
Dont charges à caractère général
1 769 619
2 021 298
2 059 461
2 100 624
1 918 069
1 645 370
2 348 501
2 525 409
42,7
Dont charges diverses de gestion
24 857 095
22 798 441
23 185 201
27 384 778
19 776 798
14 610 753
20 326 389
22 662 298
-8,8
Ratio charges de personnel / DRF (en %)
19,5
21,8
21,3
20,3
25,7
31,7
25
30
6 points
Effectifs rémunérés au 31/12
121
126
119
116
116
115
116
115
-5
ODARC
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26
sur
77
Le
ratio charges de personnel/DRF
s’élève à
25,5 % en 2018. Son niveau peu élevé
s’explique par le poids des dépenses d’intervention au titre du versement des aides agricoles
qui apparaît au chapitre 65 de la section de fonctionnement. La neutralisation de ces dépenses
conduit à un ratio de près de 83 % en 2018, le plus élevé observé depuis 2011. Son niveau
annuel est néanmoins variable, résultant à la fois de l’évolution des charges de personnel et des
charges à caractère général. Par exemple, la prise en charge
par l’office, en 2017, des frais de
participation de
la CdC au salon de l’agriculture de Paris, à hauteur de 700
000 €, a conduit à
une réduction du taux de rigidité des charges de personnel à hauteur de 67 %, tandis que
l’augmentation sensible des charges de personnel, de l’ordre de 4 % en 2018, explique la
dégradation de ce ratio.
L’examen des frais de gestion de l’ODARC aboutit à des résultats plus pertinents. Il
consiste à mesurer le coût des charges de fonctionnement correspondant aux fonctions
administratives de l’office par rapport au montant des aides agricoles qu’il verse.
Son calcul
s’effectue en deux temps.
Dans un premier temps, il s’agit de déterminer la part de salariés de l’ODARC exerçant
des fonctions administratives.
ODARC
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27
sur
77
Graphique n° 3 : Affectation fonctionnelle des salariés
au 31 décembre 2018
Source : Chambre régionale des comptes.
53 %
des salariés de l’ODARC sont affectés à des
fonctions administratives, au titre de fonctions support,
d’organisme payeur ou de
la gestion de instructions
(cf. tableau ci-dessus).
Les 47 % restant sont affectés à des missions
opérationnelles (salariés du service de développement,
dont ceux
de la station expérimentale d’Altiani, hors la
division de gestion des instructions).
Ce ratio est proche de
celui indiqué par l’office en
annexe de son compte administratif 2017 au sein duquel
le personnel identifié comme administratif représente
52 % des effectifs de l’ODARC, comparé
au personnel dit « technique ».
Dans un second temps, il convient de mesurer le rapport entre le montant total des aides
versées par l’office dans le cadre de ses deux budgets –
principal et annexe
–
par rapport aux
charges de fonctionnement (chapitres 011 et 012) réduites à 53 %.
ODARC
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28
sur
77
Tableau n° 8 : Evolution des frais de gestion 2011-
2018 (en €)
Aides versées
Coûts de gestion
Exercice
Budget
principal
(compte 658)
Budget annexe
(FEADER)
Total
Charges de
fonctionnement x 53%
Frais de
gestion
2011
24 830 520
14 318 680
39 149 200
4 511 835
0,12
2012
22 776 125
13 584 421
36 360 546
4 789 320
0,13
2013
23 136 771
15 636 502
38 773 273
5 100 955
0,13
2014
27 384 778
17 300 263
44 685 041
5 129 318
0,11
2015
19 776 798
6 859 246
26 636 044
5 046 862
0,19
2016
14 610 753
2 148 766
16 759 519
4 945 716
0,30
2017
20 326 389
26 167 191
46 493 580
5 355 717
0,12
2018
22 662 298
33 857 500
56 519 798
5 610 267
0,10
Source : Chambre régionale des comptes.
En 2018, l
es coûts de gestion s’élèvent à
un niveau modéré de 10 centimes pour un euro
d’aide agricole versé par l’office. Ce montant est relativement stable
durant la période sous
contrôle ; seuls les exercices 2015 et 2016 se distinguent en ra
ison d’une
réduction du montant
des aides due au lancement tardif de la programmation du PDRC 2014-2020 et à des
dysfonctionnements
dans l’utilisation du logiciel national d’instruction et de liquidation de
l’
indemnité compensatoire de handicap naturel.
3.2.
Des effectifs stables malgré des difficultés de pilotage
3.2.1.
Un manque de fiabilité et de sincérité dans le suivi des effectifs
Les difficultés évoquées plus haut en matière de pilotage budgétaire des ressources
humaines (cf. point 2.2.2.) peuvent s’expliquer par une présentation erronée des effectifs dans
les documents budgétaires et d’activité de l’ODARC.
Ces difficultés prennent leur source dans
un dialogue de gestion insuffisant avec la collectivité de tutelle.
-
S’agissant des effectifs autorisés
Conformément aux statuts de l’ODARC (cf. supra point 2.2.1.), l’Assemblée de C
orse
détermine, dans son budget primitif, les créations
d’emplois de l’établissement.
ODARC
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29
sur
77
Tableau n° 9 : Postes budgétaires autorisés
dans le budget primitif de la CdC 2011-2018
Année
Effectifs en CDI
Effectifs en CDD
Observations
2011
Non précisé
Non précisé
2012
113
8
3 CDD issus du Crepac + 5 CDD pour surcroît d’activité
2013
116
4
3 CDI supplémentaires correspondant à l’intégration des
3 CDD du Crepac
2014
116
Non précisé
2015
119
Non précisé
3 CDI supplémentaires suite à la création de
l’organisme
payeur ODARC
2016
119
Non précisé
2017
119
5
5 CDD pour absence prévisible de personnel permanent
2018
119
4
5 CDD pour absence prévisible de personnel permanent
Source : Budgets
primitifs de la CTC/CdC.
Ainsi qu’il résulte du tableau ci
-dessus, le budget de la collectivité de tutelle ne
renseigne pas systématiquement les emplois autorisés, en CDD particulièrement.
Par ailleurs, à deux reprises, l’Assemblée
de Corse a fixé, par délibération, les effectifs
cibles annuels des agences et offices, en juin 2013 et avril 2017 (cf. supra point 2.2.2.).
L’objectif
de ces délibérations consiste à détermin
er des plafonds d’emploi
à ne pas dépasser
au 31
décembre de l’exercice
, exprimés en emplois budgétaires, pour chacun des
établissements. La répartition par catégorie (A, B et C) pose en revanche des difficultés pour
un établissement comme l’ODARC don
t la dénomination des emplois-
types n’est pas inspirée
de la fonction publique.
ODARC
Page
30
sur
77
Tableau n° 10
: Effectifs cible de l’
ODARC
fixés par l’A
ssemblée de Corse
Catégorie d’emploi de
la fonction publique
territoriale
Type
de
contrat
Effectif
cible
au
31 décembre 2013
Effectif 2016
Effectif cible au 31
décembre 2017
A
CDI
41
41
41
CDD
1
-
-
Total A
42
41
41
B
CDI
63
63 dont
7 non pourvus
70
CDD
3
-
-
Total B
66
70
70
C
CDI
12
7 dont 1
non pourvu
8
CDD
6
-
Total C
18
8
8
Total général
126
119
119
Source : Délibéra
tions de l’Assemblée de Corse
de 2013 et 2017.
La première délibération, de 2013, distingue les emplois ouverts en CDI de ceux ouverts
en CDD, seuls les premiers étant considérés comme des postes budgétaires, donc soumis à
autorisation préalable de la tutelle. Pour autant,
l’A
ssemblée de Corse fixe dans cette
délibération des plafonds pour les deux types de contrats.
La seconde délibération, concernant les effectifs cibles de 2017, présente une autre
méthode de décompte des effectifs en incluant dans les emplois budgétaires les CDD de plus
de trois mois, hors apprentis et contrats de remplacement. Paradoxalement, cette délibération
ne fixe, cette fois-ci, aucun plafond pour les emplois en CDD. Enfin, cette délibération de 2017
indique les effectifs en CDI pourvus au 31 décembre 2016 par les agences et offices.
Des incohérences sont relevées dans les deux tableaux ci-dessus, issus de délibérations
de l’Assemblée de Corse
. C
oncernant l’exercice 2013, l’A
ssemblée a fixé comme effectif cible
à l’ODARC le nombre de 126
salariés ; dans le même temps, le budget primitif de la CTC pour
2013 fixe les emplois budgétaires de l’ODARC à 120 salariés, dont quatre en CDD. Il en va de
même pour l’exerci
ce 2017, le budget primitif de la CTC autorisant 123 postes budgétaires
contre 119 dans la délibération de la même année de l’Assemblée de Cors
e. Les écarts relevés
durant les exercices 2013 et 2017 portent tous deux sur les effectifs en CDD autorisés.
ODARC
Page
31
sur
77
De son côté, l’office renseigne
chaque année, en annexe de son budget primitif, un état
de son personnel au 1
er
janvier :
Tableau n° 11 : Evolution des effectifs budgétaires -hors apprentis - au 1
er
janvier
(2011-2018)
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Effectifs en CDI
113
113
116
116
119
119
119
119
Effectifs en CDD
6
11
11
7
4
2
5
4
Source : Chambre régionale des comptes à partir des budgets primitifs.
Cet état du personnel, te
l qu’inscrit dans les budgets primitifs
de l’ODARC
, correspond,
en ce qui concerne les effectifs en CDI, aux autorisations données par la tutelle dans les budgets
primitifs de la CTC/CdC. En revanche, les effectifs en CDD en 2012 et 2013 ne sont pas
conformes à ceux indiqués par la tutelle pour ces deux mêmes exercices.
-
S’agissant des effectifs réalisés
Le décompte des effectifs réalisés au 31 décembre de chaque exercice est également
sujet à caution. Il varie, selon les trois sources disponibles :
-
le compte administratif qui doit en principe contenir, à son annexe IV-C1.1, un état
du personnel en emplois budgétaires et en ETP ;
-
le rapport annuel d’activité qui comporte des éléments sur les effectifs physiques et
les ETP ;
-
les fiches de paie retraitées par la chambre.
ODARC
Page
32
sur
77
Tableau n° 12 : Effectifs
–
hors apprentis - réels pourvus au 31 décembre
(2011
–
2017)
Année
Comptes
administratifs
Rapports d'activité
Fiches de paie
CDI
CDD
CDI
CDD
Autres
CDI
CDD
2011
109
10
110
10
111
12
2012
110
11
110
10
110
11
2013
n.r.
n.r.
110
4
Un salarié détaché à l'ODARC
Un salarié mis à disposition de l'ODARC
Un salarié de l'ODARC mis à disposition à
l'extérieur
112
4
2014
n.r.
n.r.
113
4
Un salarié détaché à l'ODARC
Un salarié de l'ODARC mis à disposition à
l'extérieur
112
5
2015
n.r.
n.r.
113
2
dont un salarié détaché à l'ODARC
dont un salarié mis à disposition à l'extérieur
112
4
2016
n.r.
n.r.
110
2
Un fonctionnaire territorial détaché à
l'ODARC
110
5
2017
n.r.
n.r.
110
2
Un fonctionnaire territorial détaché à
l'ODARC
109
5
Source : Chambre régionale des comptes à partir des comptes administratifs 2011-2017, des
rapports d’activité
2011-2017 et des fiches de paie 2011-2017.
Tableau n° 13 : Effectifs
–
hors apprentis - en ETP pourvus au 31 décembre
(2011
–
2017)
Année
Comptes
administratifs
Rapports d'activité
2011
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
2012
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
2013
107,41
2,08
107,1
4
1 ETP détaché à l'ODARC
1 ETP mis à disposition de l'ODARC
1 ETP mis à disposition à l'extérieur
2014
109,9
n.r.
110,9
4
1 ETP détaché à l'ODARC
1 ETP mis à disposition à l'extérieur
2015
109,8
n.r.
110,4
2
dont 1 ETP détaché à l'ODARC
dont 1 ETP mis à disposition à l'extérieur
2016
109,1
n.r.
107,1
2
1 ETP détaché à l'ODARC
2017
108,9
n.r.
107,9
2
1 ETP détaché à l'ODARC
Source : Chambre régionale des comptes à partir des comptes administratifs 2011-2017 et des
rapports d’activité
2011-2017.
Aucune des trois sources répertoriées dans le tableau ci-dessus ne concorde sur la
période
, alors qu’elles sont toutes établies au 31 décembre de chaque exercice
.
S’agissant des
comptes administratifs, les ef
fectifs sont présentés en effectifs physiques jusqu’en 2013, puis
uniquement en ETP à compter de 2014, rendant impossible une présentation consolidée des
données. Dans les
rapports d’activité
, les effectifs sont présentés selon une rédaction ambiguë,
en ce que les salariés en détachement ou mis à disposition sont tantôt inclus dans les effectifs
globaux tantôt recensés à part.
ODARC
Page
33
sur
77
En tout état de cause, durant la période sous revue, les effectifs réalisés sont
systématiquement inférieurs, sauf en 2014, aux effectifs budgétaires, confirmant le décalage
observé plus haut entre l’évolution des charges de personnel prévisionnelles par rapport à celles
réalisé
es (cf. point 2.2.2.). Ce constat a d’ailleurs été dressé par l’ordonnateur
lors du débat
d’orientation budgétaire de 2017
.
Il suit de là que la source fiable relative aux effectifs réside dans les fiches de paie de
l’établissement des mois de décembre de la période sous revue, telle qu’elles ont été ex
aminées
par la chambre.
Dans leurs réponses aux observations provisoires de la chambre, Mme Bianchini et
M.
Benedetti soutiennent que l’absence de concordance
entre les sources
s’explique
par des
différences de date et d’assiette (effectifs en ETP, CDI ou CDD, détachés, mis à disposition…).
La chambre rappelle que l’ensemble des sources précitées porte s
ur des effectifs réalisés au
31
décembre de l’exercice concerné et que les données figu
rant dans les tableaux n° 11 à 13 du
présent rapport concernent des catégories identiques de salariés.
Graphique n° 4 : Evolution des effectifs en CDD et CDI rémunérés
au 31 décembre (2011-2018)
Source : Chambre régionale des comptes à partir des fiches de paie.
Après avoir atteint un pic au 31 décembre en 2011, à hauteur de 123
salariés, l’ODARC
a réduit ses effectifs jusqu’en 2013, avant de les stabiliser à un niveau compris entre 114 et 11
7
salariés.
Sur l’ensemble de la période sous contrôle, la contraction des effectifs de l’office est
de 6
%. L’effort de réduction a été clairement porté sur les salariés en CDD, passé
s de 12 en
2011 à un niveau situé entre quatre et sept entre 2013 et 2018, alors que sur la même période,
le nombre de salariés en CDI a très peu évolué.
Ainsi, l’office affichait au 31 décemb
re 2018
un nombre de salariés en-dessous des effectifs cible définis par la tutelle.
12
11
4
5
4
5
5
7
111
110
112
112
112
110
109
109
123
121
116
117
116
115
114
116
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Salariés en CDD
Salariés en CDI
TOTAL
ODARC
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34
sur
77
3.2.2.
Une gestion des CDI peu formalisée
Tableau n° 14 : Modes et modalités de recrutement des salariés
Mode de recrutement
Période probatoire
Classement du salarié entrant
Type de
contrat
Sur titre ou expérience
professionnelle
Entre six mois et un an
Nomination au 1
er
échelon de la catégorie de
recrutement.
CDI
Par mutation
Par concours
Au choix
Entre trois et six mois
Nomination
dans
l’échelon
égal
ou
immédiatement supérieur à celui détenu par le
salarié.
Sur titre ou expérience
Professionnelle
Non indiquée
Non précisé
CDD
Source : Chambre régionale des comptes.
Ainsi qu’il a été vu
plus haut (cf. supra point 2.1.2.), le statut du personnel prévoit un
dispositif de recrutement en CDI, largement inspiré des règles de gestion des agents publics.
Une partie de
ces règles (mutations, concours) n’a donc pas lieu de s’appliquer aux salariés
d’un EPIC.
Une autre, relative au recrutement « au choix », relève en réalité de la promotion
interne, qui sera examinée plus loin (cf.
infra
point 3.4.1).
En outre, il résulte d’une
délibération
de l’Assemblée de C
orse du 10 novembre 2017,
relative à la mise en place d’un cadre d’emploi concernant la création d’emplois et les
recrutements dans les agences et offices, que le recrutement externe ne devrait intervenir
qu’en
cas d’
appel à candidature interne infructueux
. Cette délibération n’ayant pas de valeur
réglementaire, il est demandé aux agences et offices de «
s’emparer
» de ses préconisations, ce
qui est le cas de
l’office
en pratique
, mais n’est pas davantage formalisé dans les textes de
l’établissement.
A l
’inverse des règles de
gestion publique, le statut du personnel (article 11) octroie à
son directeur une grande liberté de recrutement. Ce dernier doit seulement veiller à respecter
les conditions de diplômes requises pour chaque emploi-type, en applicatio
n d’une
délibération
du conseil d’administration
de l’office
du 22 novembre 2005. La chambre observe que ces
conditions ont été systématiquement respectées durant la période sous contrôle, s’agissant des
recrutements externes.
Les modalités de sélection des candidats sont laissées à la discrétion du directeur. Le
statut du personnel est muet sur ce point, tandis que le conseil d’administration, auquel les
statuts de l’ODARC confèrent le soin de délibérer sur les conditions de recrutement des salariés,
s’es
t donc jusque-là limité à préciser les conditions de diplômes requises.
Lors d’un mouvement de grève engagé en 2013
les organisations syndicales ont
demandé
la création d’un comité paritaire de recrutement, qui a été rejetée par la direction.
ODARC
Page
35
sur
77
En revanche, l’office s’est doté d’un
livret de procédures des ressources humaines qui
décrit la procédure de sélection des candidatures (cf. tableau n° 3 en annexe). Il fixe notamment
les modalités de diffusion des offres d’emploi (
presse locale, Pôle emploi, Université de Corse)
et de déroulement de l’entretien d’embauche (présence du
directeur et des responsables des
ressources humaines). Ainsi, c
e document, qu’il aurait pourtant été utile de porter à la
connaissance voire à l’approbation du conseil d’administration
demeure un outil de gestion
propre à la direction.
S’agissant des entretiens d’embauche, ils associent également
le chef de service ou de
division concerné par le recrutement, contrairement à ce que le livret des procédures des
ressources humaines prévoit. Un ajustement de ce dernier document serait donc le bienvenu.
Une fois sélectionné, le salarié ne signe pas de contrat. A la place, il cosigne une lettre
d’embauche
par laquelle le directeur :
-
l’informe de son recrutement sans préciser sa nature de CDI
;
- mentionne la durée de la période dite « probatoire » ;
-
définit son classement au sein de la grille statutaire de l’office
;
- fixe le montant de sa rémunération ;
-
précise que les stipulations du statut du personnel s’appliquent.
Si à la différence du CDD, le code
du travail n’impose pas de CDI écrit
,
il est d’usage
de préciser certains éléments essentiels relatifs à l’identité des parties, la fonction exercée et la
qualification professionnelle retenue, le lieu et la durée du travail, la rémunération (salaire et
p
rimes), les congés payés, la durée de la période d’essai et les délais de préavis en cas de rup
ture
dudit contrat.
En l’espèce
, les fonctions exercées par le salarié ne sont pas mentionnées, seule la
caté
gorie d’emploi l’étant
. La rémunération indiquée est partielle car elle ne mentionne pas
l’existence de prime ou indemnité, tout comme le temps de travail exprimé seulement en
volume mensuel
d’heures. En revanche, tout changement du temps de travail est l’objet d’un
avenant écrit.
Enfin, la lettre d’embauc
he ne mentionne pas les congés payés, ainsi que les
conditions de rupture du contrat.
Dès lors, l’absence de formalisme dans la conclusion des CDI
est source d’insécurité juridique pour les deux parties. Il serait donc souhaitable que
l’ordonnateur veille
à conclure avec chaque salarié un contrat de travail écrit.
ODARC
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36
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77
Tableau n° 15 : Recrutements en CDI (2011 - 2019)
Date entrée
Emploi
Echelon
Catégorie
Mode de recrutement
02/01/2019
Responsable administratif
1
er
FB
Sur titre
17/09/2018
Rédacteur principal
1
er
FA
Sur titre
05/09/2018
Rédacteur principal
1
er
FA
Sur titre
03/09/2018
Chef de projet
1
er
FA
Sur titre
23/07/2018
Rédacteur
1
er
EA
Au choix
15/03/2018
Rédacteur
1
er
EB
Sur titre
01/08/2017
Agent technique
3
ème
CB
Au choix
03/04/2017
Technicien
1
er
EB
Sur titre
15/02/2017
Technicien
1
er
EA
Sur titre
06/06/2016
Rédacteur
5
ème
EB
Protocole
transactionnel
18/05/2015
Rédacteur principal
1
er
FA
Sur titre
11/02/2015
Rédacteur
1
er
EA
Au choix
04/12/2014
Agent technique
3
ème
CB
Au choix
03/11/2014
Responsable administratif
1
er
FA
Sur titre
15/04/2014
Technicien
1
er
EA
Au choix
Source : ODARC.
Durant la période sous contrôle,
l’office a procédé au recruteme
nt de 15 salariés en CDI,
dont 10 l’ont été sans CDD préalable. Conformément au
statut du personnel (article 17), chaque
salarié nouvellement recruté a été classé au 1
er
échelon de son emploi-type. Cette règle de
gestion
permet de contenir l’évolution de la masse salariale de la stru
cture.
S’agissant des départs, 19 salariés ont quitté l’établissement entre 2011 et 2018, dont
près des deux tiers au titre
de la retraite. Aucun licenciement n’est enregistré durant cette
période. Parmi les 12 départs à la retraite enregistrés depuis 2011
, trois ont fait l’objet de
versements d’indemnités
à l’initiative de l’employeur,
en sus des soldes de tout compte, pour
un montant total de 155
582 €
.
Tableau n° 16 : Coûts des mises à la retraite (co)décidées
par l’
employeur
2014-2018
(en €)
Année de
départ
Age
Ancienneté
Indemnité
(en €)
Solde congés
(en €)
Indemnisation CET
(en €)
TOTAL
2015
65 ans
31 ans
34 536
2 508
5 818
42 862
2018
70 ans
34 ans
48 365
0
2 678
51 043
67 ans
34 ans
39 400
7 426
14 851
61 677
Total
122 301
155 582
Source : Chambre régionale des comptes.
ODARC
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37
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77
Le statut du personnel étant silencieux sur le versement de ces indemnités, l’employeur
a fait application des dispositions du code du travail
23
qui autorisent le versement
de l’indemnité
de retraite aux salariés, soit
lorsqu’ils sont mis à la retraite d’office par l’employeur (lorsque le
salarié a atteint
l’âge limite de
70 ans) soit
dans le cadre d’un
accord avec le salarié (pour le
salarié âgé de 65 à 69 ans ayant atteint le taux plein de retraite).
En l’espèce
, le versement
d’indemnités de ce
type
aurait pu être évité si l’employeur avait attendu le départ volontai
re à
la retraite du salarié, qui
fait l’objet d’une indemnisation de niveau nettement inférieur
à celle
résultant d’un accord entre les deux parties ou d’une décision unilatérale de l’employeur
24
; ce,
d’autant que la limite d’âge
retenue par le statut du personnel
de l’office est de 65 ans
(article
48), inspirée en cela du statut des fonctionnaires.
En réponse aux observations provisoires de la chambre, M. Benedetti indique que la
limite d’âge de 65 ans figurant dans le statut du personnel s’efface devant les dispositions du
code du travail qui ne font pas obstacle au droit du salarié de poursuivre son activité au-delà de
70 ans. Ainsi, le versement d’une indemnité de départ à la retraite favorise le r
emplacement de
salariés bénéficiant de rémunérations élevées par des collaborateurs plus jeunes et aux salaires
moins coûteux pour l’établissement.
3.2.3.
Une gestion maîtrisée des CDD
Bien que le statut du personnel ne soit pas applicable aux salariés recrutés en CDD
(article 1
er
), l’article 12 stipule que l’employeur peut recruter des agents
, sur titre ou expérience
professionnelle, seulement lorsque la nature des fonctions ou les besoins du service le justifient,
et pour une durée limitée à un an.
En pratique, 57 CDD ont été conclus entre 2011 et 2018. Au total 38 salariés sont
concernés par ces contrats, si bien que certains d’entre eux ont été conduits à
signer
successivement
plusieurs CDD. C’est le cas d’
un salarié ayant conclu des CDD à 14 reprises
depuis 2013, pour des périodes allant de cinq jours à sept mois,
avant de bénéficier d’un CDI,
le 1
er
juin 2016.
23
Article L. 1237-5.
24
L’indemnité légale que doit verser l’employeur est plus élevée dans le cas d’une mise à la retraite (1/4 de mois
de salaire par année d’ancienneté pour les 10 premières années et 1/3 de mois de salaire à partir de la 11
ème
année)
que pour celui d’un départ volontaire (environ 1/12
ème
du salaire brut).
ODARC
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38
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77
Tableau n° 17 : Parcours professionnel d
’un salarié
Catégorie
Type contrat
Date entrée
Date départ
Durée du
CDD
Motif
Agent technique
CDI
01/06/2016
Agent technique
Avenant
31/10/2015
31/05/2016
7 mois
Surcroît d’activité
Agent technique
CDD
04/12/2014
31/10/2015
10 mois
Surcroît d’activité
Agent technique
CDD
16/10/2014
14/11/2014
1 mois
Remplacement salarié en congé
Agent technique
CDD
15/09/2014
10/10/2014
3 semaines
Remplacement salarié en congé
agent technique
CDD
01/09/2014
10/09/2014
2 semaines
Remplacement salarié
Agent technique
CDD
16/08/2014
31/08/2014
2 semaines
Remplacement salarié en congé
Agent technique
CDD
17/07/2014
15/08/2014
1 mois
Remplacement salarié en congé
Agent technique
CDD
04/07/2014
14/07/2014
2 semaines
Remplacement salarié
Agent technique
CDD
18/06/2014
30/06/2014
2 semaines
Remplacement salarié
Agent technique
CDD
26/03/2014
18/04/2014
3 semaines
Remplacement salarié en congé
Agent technique
CDD
18/03/2014
23/03/2014
5 jours
Remplacement salarié
Agent technique
CDD
20/01/2014
30/01/2014
10 jours
Remplacement salarié
Agent technique
CDD
25/11/2013
20/12/2013
3 semaines
Remplacement salarié en congé
Agent technique
CDD
13/05/2013
13/06/2013
1 mois
Remplacement salarié
Source : Chambre régionale des comptes à partir des contrats de travail des salariés concernés.
Au cas d’espèce,
le recours récurrent à un CDD
pour remplacement d’un salarié en
congé
trahit davantage un besoin permanent de la structure dû à un défaut d’organisation du
temps de travail au sein de la station d’Altiani qu’à un besoin ponctuel provoqué par des
absences imprévues de salariés.
En dehors de ce cas exceptionnel, la circonstance que seulement quatre salariés sur les
38 ayant conclu un CDD depuis 2011 ont
bénéficié ensuite d’un CDI souligne le soin pris par
l’employeur à limiter le recours à des CDD pour satisfaire des besoins temporaires de
l’établissement, sans garantie de bénéficier du statut d’«
agent titulaire » pour reprendre
l’expression
- largement empruntée au droit de la fonction publique - utilisée dans les
documents budgétaires
de l’office.
ODARC
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39
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77
3.3.
Des niveaux de rémunération proches de ceux du secteur public
3.3.1.
Une rémunération principalement indiciaire
Tableau n°18 : Décomposition du classement des salariés
pour la prise en compte de leur rémunération indiciaire
Groupe
Catégorie
Echelle
Indice
Echelon
Personnel
d’exécution
Agent administratif
Ca / Cb
246 à 367
1 à 10
Agent technique
Ca / Cb
Cadres moyens
Assistant technique
Da / Db
279 à 466
Assistant administratif
Da / Db
Technicien
Ea / Eb
356 à 652
Rédacteur
Ea / Eb
Cadres supérieurs
Rédacteur principal
Fa / Fb
414 à 779
Chef de projet
Fa / Fb
Responsable technique
Fb / Fc
462 à 902
Responsable administratif
Fb / Fc
Chef de division
G
575 à 910
Direction
Chef de service
H
717 à 1 171
Source : ODARC.
Le titre IV du statut du personnel classe le personnel en quatre groupes. Chaque groupe
se subdivise en catégories, puis en échelle et enfin en échelon (10 par échelle). Chaque échelon
se voit attribuer un indice de rémunération
dont la valeur et l’évolution sont fixées par
délibération
du conseil d’administration et dont l’évolution est en principe soumise à une
c
ommission interministérielle qui ne devrait pas avoir lieu d’être
s’agissant d’un établissement
local (cf.
supra
point 2.1.2). Cette évolution indiciaire est
calquée sur celle du point d’indice de
la fonction publique. En revanche la valeur du point d’indi
ce est supérieur de 12 % à celle de
la fonction publique (5,2664 € contre 4,6860 € au 31 décembre 2018).
ODARC
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40
sur
77
Graphique n° 5 : Répartition des salariés par libellé de leurs fonctions au
31 décembre 2018
Source : Chambre régionale des comptes.
Au
31 décembre 2018, l’office
était composé à 96 % de cadres moyens, supérieurs et de
direction
25
, selon la nomenclature établie par la grille statutaire du personnel. Cette désignation
est néanmoins trompeuse au regard des catégories du secteur public (A, B, C)
26
. Ainsi qu’il
résulte d’
échanges
en 2017 entre l’ordonnateur et la CTC, au sujet de la fixation d’effectifs
cibles par la collectivité de tutelle (cf.
infra
point 3.2.1.), les emplois de cadres moyens de
l’ODARC correspondent à ceux de la catégorie B de la fonction publiq
ue (rédacteurs
territoriaux).
Les cadres supérieurs, correspondant aux agents de catégorie A de la fonction publique,
représentent à eux seuls plus de la moitié (51 %
27
) des salariés de l’office. Ils bénéficient d’une
rémunération un peu plus avantageuse que leurs homologues de la fonction publique territoriale
(cf.
infra
point 3.3), ainsi que la chambre l’a relevé dans son précédent rapport d’observations.
Tableau n° 19 : Salaire indiciaire brut mensuel par catégorie
en début et fin
d’échelle
Personnel d’exécution
Cades moyens
Cadres supérieurs
Direction
Salaire indiciaire (€)
Salaire indiciaire
€)
Salaire indiciaire (€)
Salaire indiciaire (€)
Echelle
début
fin
Echelle
début
fin
Echelle
début
fin
Echelle
début
fin
CA
1 296
1 738
DA
1 469
2 222
FA
2 180
3 434
H
3 776
6 166
CB
1 422
1 933
DB
1 554
2 454
FB
2 433
4 103
EA
1 875
2 686
FC
2 970
4 750
EB
2 180
3 434
G
3 028
4 792
Source : Chambre régionale des comptes.
25
Le directeur est classé « hors catégorie ».
26
Dans la fonction publique, les diplômes requis pour exercer un emploi de catégorie A sont au minimum de bac
+ 3 ; ils vont de bac à bac + 2 pour la catégorie B et sont de niveau CAP ou BEP pour la catégorie C.
27
La chambre exclut du libellé « cadres supérieurs » les salariés occupant des fonctions de direction dans la mesure
où ces derniers relèvent du libellé « direction ».
cadres moyens
cadres supérieurs
direction
hors catégorie
personnel d'exécution
ODARC
Page
41
sur
77
Le tableau ci-dessus permet de constater que les grilles indiciaires des échelles EB et
FA sont identiques, alors que les salariés relevant de la première échelle sont considérés comme
des cadres moyens et ceux relevant de la seconde comme des cadres supérieurs. Un tel
resserrement conduit à une concentration des effectifs et donc des salaires sur les échelles
EA/EB et FA/FB.
Graphique n° 6 :
Répartition des effectifs de l’ODARC par
échelle
d’emploi
au 31 décembre 2018
Source : Chambre régionale des comptes.
Ainsi, 77 % des salariés perçoivent une rémunération indiciaire située dans les échelles
EA à FB.
3.3.2.
Une rémunération accessoire limitée mais en augmentation sensible
Le statut du personnel prévoit que la rémunération indiciaire des salariés peut être
complétée par une prime de rendement dont les conditions de versement sont arrêtées par le
directeur, après avis des instances représentatives du personnel (article 20). Celle-ci a été
supprimée par une délibération
du conseil d’administration
de 2001. Le régime de chaque prime
et indemnité est fixé
par un texte (statut du personnel, délibération du conseil d’administration
ou accord salarial).
6
2
24
21
23
22
4
9
5
1
CB
DA
EA
EB
FA
FB
FC
G
H
Hors
grille
ODARC
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42
sur
77
Tableau n° 20 : C
omposition de la rémunération des salariés de l’ODARC
(en €)
Type de rémunération
2014
2015
2016
2017
2018
Evolution
(en %)
Rémunération indiciaire
4 033 421
4 082 575
4 133 071
4 171 294
4 222 791
4,7
Rémunération accessoire
597 670
572 193
596 699
622 340
673 347
12,7
dont prime de 13ème mois
334 549
336 425
341 308
342 482
350 727
4,8
dont indemnité de compensation des frais de
transport (ICFT)
135 052
136 796
134 188
134 262
132 360
- 2
dont prime vacances
62 346
63 593
62 800
61 436
60 915
- 2,3
dont indemnité de congés payés
48 010
15 004
24 065
45 284
45 513
- 5,2
dont indemnité de sujétions
12 739
14 238
15 454
14 780
15 167
19,1
dont indemnisation du compte épargne-temps
(CET)
4 974
6 137
18 884
24 096
68 665
1 281
Source : ODARC.
Sur la période la plus récente (2014-2018), la part indiciaire de la rémunération des
salariés de l’ODARC s’élève à 8
5 % de leur rémunération totale, soit huit points au-dessus de
la moyenne constatée dans la fonction publique territoriale
28
. La progression de cette
rémunération indiciaire s’établit à 4,7 % sur la période,
contre 12,7 % pour la rémunération
accessoire. Cette dernière évolution
s’explique
principalement par la hausse des sommes
versées au titre de l’indemnisation des jours épargnés sur le CET (+ 63
391 €)
qui est tributaire
des départs à la retraite des salariés. A cet égard, la chambre relève que la direction provisionne
dans son budget primitif des sommes au titre des dépenses imprévues
29
(chapitre 022), alors
qu’il lui incombe d’inscrire ces dépenses au titre des dotations aux provisions pour risques et
charges (compte 6815). Le compte 158 doit également être renseigné afin de connaître le stock
d’indemnités de jours de CET provisionnées et non dépensées
. La fiabilité des comptes de
l’ODARC est donc entamée sur ce point.
La prime de 13
ème
mois, qui a remplacé la prime de rendement en 2001, est le principal
poste de dépense de rémunération accessoire. Elle est indexée sur la rémunération indiciaire.
L’ICFT,
qui constitue en principe un élément de rémunération des agents publics affectés en
Corse
, est également versée aux salariés de l’ODARC.
Les autres primes et indemnités
présentent des enjeux financiers plus limités.
28
Selon le rapport sur l’état de la fonction publique et les rémunérations, annexé au projet de loi de finance
s pour
2018, la part moyenne de la rémunération indemnitaire dans le salaire brut des fonctionnaires territoriaux se situe
à 23,4 % en 2015 (p.113).
29
L’ODARC a provisionné 40
000 € en
2017 et 10
000 € en
2018 au titre des dépenses imprévues.
ODARC
Page
43
sur
77
3.3.3.
Comparaisons avec la fonction publique territoriale
Si les rémunérations
principale et accessoire des salariés de l’ODARC présentent des
points communs avec celles des fonctionnaires, elles révèlent des situations contrastées selon
la catégorie de rattachement des salariés.
Tableau n° 21 : Comparaison entre les rémunérations indiciaires mensuelles
brutes
des salariés de l’ODARC et des agents de la fonction publique territoriale
(
en €
)
Catégorie d'emploi
Fonction publique
territoriale
30
/ ODARC
ODARC
Fonction publique
territoriale
Différence
1
er
échelon
dernier
échelon
1
er
échelon
dernier
échelon
1
er
échelon
dernier
échelon
Catégorie C / Personnel
d'exécution
1 296
1 933
1 528
2 184
- 232
- 251
Catégorie B / Cadre moyen
1 469
3 434
1 607
2 750
- 138
+ 684
Catégorie A / Cadre supérieur
2 180
4 792
1 818
4 531
+ 362
+ 261
Catégorie A+ / Cadre de
direction
3 776
6 166
2 160
5 970
+ 1 616
+ 196
Source : Chambre régionale des comptes.
Les perspectives de rémunération indiciaire des salariés
de l’ODARC sont plus
favorables que dans la fonction publique territoriale
, s’agissant
des cadres. Seuls les personnels
non cadres sont soumis à un régime plus défavorable, du premier au dernier échelon. Les trois
premiers échelons du groupe «
personnel d’exécution
» étant d’ailleurs situés en dessous du
seuil de salaire minimum
légal, l’employeur a été conduit à les recruter directement au
4
ème
échelon, alors que le statut du personnel prévoit leur positionnement systématique au
1
er
échelon. Cette anomalie milite pour une modification de la grille statutaire des salariés de
l’ét
ablissement.
En revanche, l’écart de rémunération se réduit en tenant compte des primes et
indemnités versées au personnel, qui se situent à un niveau nettement inférieur à celui de la
fonction publique territoriale.
30
Dans ce tableau, la catégorie C de la fonction publique territoriale
correspond au grade d’
adjoint administratif ;
la catégorie B au grade de rédacteur territorial ;
la catégorie A à celui d’attaché territorial et enfin, la catégorie A+
relève du grade d’administrateur territorial.
ODARC
Page
44
sur
77
Tableau n° 22 : Comparaison du salaire mensuel net moyen en 2016 des salariés
de l’
ODARC et des agents de la fonction publique territoriale (e
n €)
Catégorie d’emploi
fonction publique
territoriale et ODARC
ODARC
Fonction publique
territoriale
31
Différence
Catégorie C / Personnel d’exécution
1 501
1 752
- 251
Catégorie B / Cadres moyens
2 094
2 319
- 225
Catégories A et A+ / Cadre supérieur et cadre
de direction
3 371
3 297
+ 74
Source : Chambre régionale des comptes
à partir de l’
étude
de l’observatoire des finances et gestions
publiques locales.
Le tableau ci-dessus présente une situation contrastée entre hauts et bas salaires. Les
56
% des salariés de l’ODARC qui correspondent aux catégories A et A+ de la fonction
publique territoriale bénéficient d’une rémunération mensuelle
nette globale un peu plus élevée
de 74 € par mois
, soit 2,2 %. Toutefois, il convien
t d’isoler le cas des
cadres supérieurs de
l’ODARC
-
soit l’équivalent des attachés territoriaux –
qui représentent à eux seuls 51 % du
personnel de l’ODARC. A
ucune donnée relative à la rémunération des attachés territoriaux
n’existe
; tandis que selon une étude
de l’
Insee de février 2019, relative aux hautes
rémunérations dans la fonction publique, le salaire mensuel net moyen d’un administrateur
territorial était de 5
060 € en 2016.
En comparaison, le salaire mensuel
net moyen d’un cadre
de direction (échelle H) de l’ODARC était de 4 804 € au mois
en 2019
32
.
3.4.
Des mesures de promotion
et d’avancement
limitées mais
insuffisamment encadrées
3.4.1.
En matière de promotion
Le statut du personnel comporte un titre III relatif au recrutement et à la promotion.
Cette dernière n’y est pas expressément traitée. Toutefois, l’article 11
dispose que le directeur
fixe, après délibération du conseil d’administration de l’ODARC, pour chaque catégorie, les
diplômes, titres et autres conditions exigées pour le recrutement. Parmi les modes de
recrutement prévus à cet article, figure celui mentionné au « 4°/-
Au choix par voie d’inscription
sur la liste d’aptitude réservée aux agents de la même catégorie et aux agents de la catégorie
immédiatement inférieure
». Il s’ensuit que la promotion interne est régie par ces
dernières
dispositions, qui sont largement empruntées au statut général des fonctionnaires.
31
Les données rela
tives à la fonction publique territoriale s’appuient sur une
étude de
l’observatoire des
finances
et gestions publiques locales portant sur les effectifs de la fonction publique territoriale en 2016.
32
Cinq salariés de l’ODARC sont classés dans l’échelle H des cadres de direction. Leur salaire mensuel moyen
-
13
ème
mois inclus -
s’élève à 4
804 €, au mois de janvier 2019.
ODARC
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45
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77
Une délibération du conseil d’administration de l’ODARC
étant exigée, deux
documents ont été recensés :
-
une délibération du 24 juillet 1989 portant sur les diplômes et titres requis pour le
recrutement d’un salarié dans chacune des catégorie
s
d’emploi, sans que soit précisé
si elle vise les seuls recrutements externes ; en outre, cette délibération est
partiellement caduque, plusieurs catégories
d’emploi ayant disparu des effectifs
(ingénieur notamment) ;
-
une délibération du 22 novembre 2005
relative à la modification de l’organisation
générale des services : elle comporte une annexe 1 relative à la description des
emplois types -
en d’autres
termes des catégories d’emploi de l’ODARC
- et indique
le niveau de formation requis pour chaque catégorie
; à l’instar de la précédente,
cette délibération ne précise pas les modalités des recrutements
, selon qu’il
s sont
internes ou externes.
Il suit d
e là qu’aucune délibération du conseil d’administration ne fixe les modalités de
la promotion au choix des salariés de l’ODARC
; la seule condition requise étant le niveau de
diplôme.
Enfin, le directeur de l’ODARC a pris la
décision du 30 juillet 2008 par laquelle les
conditions de promotion sont précisées :
-
sur la base de la formation professionnelle
ou de l’expérience du salarié
;
-
sous réserve de vacance ou de création de poste ;
-
sous réserve de ne pas avoir été l’objet d’une sanction disciplinaire
;
-
donnant lieu à changement de catégorie ;
-
do
nnant lieu à période probatoire éventuellement assortie d’
un programme de
formation spécifique.
Cette décision
vise la délibération précitée du conseil d’admin
istration du 24 juillet 1989
et non pas celle du 22 novembre 2005 ; elle cite également
l’
accord salarial du 15 juillet 2008
dont elle reprend les termes,
s’agissant des modalités de pro
motion.
Il s
’ensuit
que, contrairement à ce que le statut du personnel prévoit, aucune délibération
du conseil d’administration n’est venue encadrer les modalités de promotion à l’ODARC,
hormis les diplômes requis, si bien que ni
l’accord salarial précité
–
au demeurant non prévu
par le statut du personnel -
ni la décision du directeur de 2008 n’ont de portée juridique. Or, il
résulte également des statuts
de l’ODARC (article 17) que le conseil d’administration détermine
les conditions de recrutement et d’emploi. Il convient donc que l’ODARC dispose d’un acte
réglementaire, adopté par son organe délibérant, fixant les modalités de promotion de ses
salariés.
ODARC
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46
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77
Dans l’attente, le seul critère de promotion à prendre en compte
(est celui) du niveau de
diplôme. Or, selon les données communiquées
par l’ord
onnateur, en 2018, parmi les cadres
supérieurs, plus du tiers des salariés ne justifie pas des diplômes requis par le conseil
d’administration
:
-
deux des huit chefs de division ne justifiaient pas du niveau bac + 4 requis ;
-
deux des huit responsables administratifs ne justifiaient pas du niveau bac +
4 requis ;
-
sept des 14 responsables techniques ne justifiaient pas du niveau bac + 4 requis ;
-
six des 13 chefs de projet ne justifiaient pas du niveau bac + 3 requis ;
-
deux des 12 rédacteurs principaux ne justifiaient pas du niveau bac + 3 requis.
Cette situation rend d’autant plus indispensable l’adoption d’un dispositif clair et précis
de promotion.
En outre, aucune procédure ne prévoit les modalités de sélection des candidats à la
promotion au choix au sein de
l’établissement
; ni la décision du directeur du 30 juillet 2008 ni
le livret des processus des ressources humaines. En pratique, le directeur exerce seul ce choix
après appel à candidatures, l’absence d’évaluation professionnelle des salariés
depuis 2014
(cf.
infra point 4.2.1.) pouvant générer un sentiment d’arbitraire.
Toutefois, il résulte de
l’instruction que le directeur veille à consulter par
courriel
l’
encadrement intermédiaire afin de
recueillir son avis sur la valeur professionnelle des collaborateurs. Une formalisation de la
promotion serait d’autant plus utile que l
e recrutement interne est prioritaire par rapport au
recrutement externe
, ainsi qu’il résulte des instructions de la tutelle (cf. supra point 3.2.3.).
Par conséquent, la chambre invite le conseil d’administration de l’ODARC à
adopter
une délibération fixant les modalités de la promotion au choix des salariés, recouvrant les
critères et la procédure de sélection.
3.4.2.
En matière d’avancement
Le statut du personnel est plus disert sur les condi
tions d’avancement des salariés de
l’ODARC.
Son article 24 indique que les salariés peuvent bénéficier
d’
un avancement
d’échelon
,
s’effectuant à l’ancienneté, et d’un avancement d’échelle, se réalisant exclusivement
au choix. Il renvoie ensuite à une décis
ion du directeur de l’office le soin de préciser les r
ègles
applicables en la matière, sans qu’une délibération préalable du conseil d’administration soit
requise.
ODARC
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47
sur
77
La décision du directeur du 30 juillet 2008, qui aurait dû en principe reposer sur une
délibération du conseil d’administration,
précise que
l’avancement à l’ancienneté
correspond à
un avancement
automatique
d’échelon du salarié,
tous les deux ans. Cet avancement est de droit
et résulte de l’application du statut du personnel.
L’
avancement dit « au choix » procède
d’une
décision du
directeur de l’office sur
proposition du supérieur hiérarchique du salarié. Elle peut
se traduire pour le salarié
par le passage à l’échelle immédiatement supérieure ou,
exceptionnellement, par une progression de plusieurs échelons, dans la limite de trois échelons
maximum. Ces avancements sont tous deux assortis de conditions cumulatives liées à
l’ancienneté du salarié, à son niveau de classement dans la grille
,
ou encore à l’absence de
sanction disciplinaire à son encontre.
3.4.3.
Une gestion rigoureuse des promotions et avancements
Graphique n° 7 :
Nombre d’a
vancements au choix et de promotions au cours de
la période 2014- 2018
Source : Chambre régionale des comptes.
Entre 2014 et 2018, 38
mesures d’avancement
au choix et de promotion ont été
prononcées au bénéficie de 36 salariés
, soit 30 % du total des salariés de l’office.
La grande
majorité (24) concerne des avancements au choix
, d’échelon ou d’échelle.
Ces mesures appellent deux remarques.
1
9
3
2
9
0
7
3
1
3
2014
2015
2016
2017
2018
Avancement au choix
Promotion
ODARC
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48
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77
D’une part
,
le dispositif appliqué à l’ODARC ne garantit aucune progression financière
des rémunérations.
Chaque catégorie d’emploi est pourvue d
e deux échelles
33
de rémunération
et chaque échelle de dix échelons dont la durée unitaire est de deux ans.
L’avancement à
l
’ancienneté ne pouvant s’effectuer qu’au sein d’une échelle, chaque salarié voit sa
rémunération progresser automatiquement pendant 20 ans. Passé cette durée, seul un
avancement ou une promotion au choix permet une augmentation de la rémunération indiciaire.
Au 31 décembre 2018, cette situation concernait 11 salariés classés à l’échelon 10 de leur
échelle depuis deux ans et plus.
D’autre part
, ainsi que le schéma ci-dessous le démontre,
l’impact financier des
revalorisations de carrière
au choix s’est
limité à 5
374 € entre 2014 et 2018
, soulignant le souci
de la direction de maîtriser l’évolution des charges de personnel de l’office.
Graphique n° 8 : Coût des avancements et promotions au choix 2014-
2018 (en €)
Source : Chambre régionale des comptes.
3.5.
Un régime de temps de travail irrégulier et onéreux
3.5.1.
En matière de congés annuels
Si le nombre de congés payés est en principe de 25 jours ouvrés, le code du travail
34
autorise
le dépassement
de ce seuil, par voie d’accord collectif ou individuel. En l’
espèce, aucun accord
collectif ne porte sur le régime des congés des salariés. Les contrats de travail
–
ou plutôt les
lettres d’embauche e
n CDI
–
sont également silencieux sur ce point.
33
Hormis les catégories de chef de division et de chef de service qui ne comportent qu’une seule échelle.
34
Articles L. 3141-8 et L. 3141-10.
ODARC
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49
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77
Or, le nombre
total de jours de congés annuels accordés aux salariés de l’ODARC s’est
élevé à 37 en 2018, soit 12 jours au-dessus du plancher légal.
Selon les éléments transmis
par l’ordonnateur, c
es 37 jours se décomposent en :
-
28 jours de congés annuels ;
-
deux jours de fractionnement dit «
congés d’hiver
» ;
-
des congés pour ancienneté, compris entre un et sept jours par salarié, selon leur âge
et leurs années de présence au sein de
l’office
; pour 2018, ils
s’élèvent à
2,8 jours
en moyenne par salarié ; leur calcul figure également dans le livret des procédures
des ressources humaines ;
-
six jours « spéciaux », dont deux journées suivant les 25 décembre et 1
er
janvier et
quatre jours de congés exceptionnels définis chaque année par la direction, après
avis du comité d’entreprise
; un cinquième jour accordé par le directeur a été
envisagé pour 2019
, lors de la réunion du comité d’entreprise du
26 février 2019.
ODARC
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50
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77
Cette situation, très favorable aux salariés, est génératrice de surcoûts pour
l’établissement
:
Tableaux n° 23 : Surcoût induit par le temps d
e travail à l’ODARC en 2018
Jours calendaires (a)
365 jours
Samedis et dimanches (b)
104 jours
Nombre de jours de congés annuels accordés (c)
35 jours
Jours fériés légaux ne tombant ni un samedi, ni un dimanche (d)
8 jours
Jours au titre du fractionnement des congés (e)
2 jours
Nombre de jours travaillés (f=a-b-c-d-e)
216 jours
Ecart avec le nombre de jours travaillés du régime légal, soit 226 jours (g=226-f)
10 jours
Ecart en nombre
d’heures (h=g*7)
70 heures
Ecart lié à l’absence de mise en place de la journée de solidarité ( i)
_
Différence avec la durée légale du travail de 1 607 heures (j=h+i)
70 heures
Durée de travail théorique de l’établissement (k=1607
-j)
1 537 heures
Effectif au 31 décembre 2018
116 salariés
Volume d’heures perdues (m=j*l)
8 120 heures
Sureffectif théorique (n=m/1607)
5,05
Charges de personnel
8 064
731 €
Coût moyen d’un agent (p=o/l)
69 524
€
Surcoût budgétaire (q=n*p)
351 295
€
Source : Chambre régionale des comptes.
Ainsi, le régime de temps de travail concernant les congés annuels induit un surcoût
annuel de 351
295 € en 2018
représentant une perte en production équivalente au travail de cinq
salariés en ETP.
Cela conduit la chambre à formuler la recommandation suivante :
Recommandation n° 2
:
A défaut d’accord
collectif ou individuel avec les salariés ou leurs
représentants, l’ODARC doit réduire
le nombre de jours de congés annuels accordés aux
salariés au niveau du seuil légal, générant ainsi des économies budgétaires
s’élevant à plus de
350
000 €
par an.
ODARC
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51
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77
3.5.2.
En matière d
’
ARTT
Le statut du personnel (article 29) fixe une durée hebdomadaire du travail en référence
à celle applicable aux agents de l’Etat. En pratique, l’
accord conclu en 1999 entre la direction
et les délégués syndicaux fixe la durée hebdomadaire du travail à 36 heures réparties sur cinq
jours. En contrepartie de l’horaire appliqué
, 10 jours ouvrés de repos par an sont acquis au
personnel.
Au regard des pratiques du secteur privé, une étude de la DARES
35
publiée en 2017
révèle que le nombre total de jours de congés et d’ARTT constatés pour les salariés travaillant
en moyenne entre 35 et 38 heures par semaine est de 31 jours par an, soit 16 jours de moins
qu’à l’ODARC.
3.5.3.
Un absentéisme à un niveau modéré mais générateur de forts surcoûts
Le taux d’absentéisme
pour raison médicale
au sein de l’ODARC
demeure à des niveaux
plutôt mesurés sur la période 2013-2018, se situant entre 5,6 % et 9,6 %. Ce phénomène fait
l’objet d’un suivi sommaire de la part de l’office dans ses rapports d’activité.
Tableau n° 24
: Evolution de l’absentéisme
pour raison médicale
et de son coût pour la période 2013-2018
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Jours d’a
rrêts pour maladie
1 369
2 452
1 652
1 731
1 978
1 424
Jours d’a
rrêts pour accident du
travail
13
1
6
177
76
15
Total des jours d’arrêts
1 382
2 453
1 658
1 908
2 054
1 439
Nombre de jours travaillés par an
216
216
216
216
216
216
Effectifs salariés au 31 décembre
115
118
117
115
114
116
Taux d’absentéisme
5,6 %
9,6 %
6,6 %
7,7 %
8,3 %
5,7 %
Equivalent ETP
6,4
11,6
7,7
8,8
9,5
6,7
Coût de l’absenté
isme (en
€)
444 954
806 478
535 335
611 811
660 478
465 811
Source : Chambre régionale des comptes.
35
Direction de l’animation de la recherche, des études
et des statistiques du ministère chargé du travail.
ODARC
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52
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77
Bien que maintenu à un niveau plus bas que la moyenne observée dans la fonction
publique territoriale
36
, le coût de l’
absentéisme revient à une perte de six à 11 salariés selon les
exercices, soit un coût financier annuel se situant entre 440 000 et 800 000
€
.
En réponse aux observations provisoires de la chambre, M. Benedetti indique que la
Sécurité sociale prend en charge le coût de l’absentéisme pour raison médicale. Toutefois, la
chambre observe que si la Sécurité sociale et le régime de prévoyance auquel l’
ODARC a
souscrit permettent de compenser une partie de ces
coûts, l’autre partie demeure à la charge de
l’office.
Les jours d’arrêt
-
maladie enregistrés entre 2013 et 2018 représentent l’équivalent de
11,9 à 20,7 jours
d’arr
êts maladie par salarié
et par an. Ce niveau d’absentéisme doit encourager
l’office à met
tre en place un suivi qualitatif et non plus seulement quantitatif des arrêts-maladie.
3.6.
La formation continue
Chaque année, une note de service du directeur lance le recensement
des vœux de
formation des
salariés de l’office
qui sont formalisés à travers un formulaire de demande
individuelle de formation, cosigné par le salarié et son supérieur hiérarchique. La cellule des
ressources humaines réalise chaque année des bilans de formation continue
qu’elle présente
au
comité d’entreprise
. Cette formalité est systématiquement respectée. En outre, une mention est
portée dans le bilan
afin d’indiquer la plus
-value de la formation sur le travail au quotidien des
salariés.
La chambre a classé
l’ensemble des formations dispensées depuis 2014 en cinq
catégories, selon que la formation porte sur de la bureautique (maîtrise de logiciels), le
management (communication, encadrement)
, le cœur de métier de l’office
(techniques
agricoles, gestion des aides) ou les fonctions supports (marchés publics, gestion congés). Enfin,
une catégorie « autres formations
» regroupe les formations liées à la sécurité, l’hygiène ou les
langues vivantes.
36
Sur la base d’un échantillon de 49 collectivités locales contrôlées en 2015, la Cour des comptes a mesuré un
taux global d’absentéisme compris entre 10 % et 13 % (
Rapport sur la situation financière et la gestion des
collectivités territoriales et de leurs établissements publics, octobre 2016).
ODARC
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53
sur
77
Graphique n° 9 : Répartition thématique des heures de formation 2014-2018
Source : Chambre régionale des comptes à partir des bilans annuels de formation.
Les formations directement liées aux métiers
de l’ODARC représentent à elles seules
78 % du temps de formation utilisé depuis 2014. Les formations ayant trait au management
restent, quant à elles,
marginales (1,7 %) dans l’offre de formation continue de l’office
, alors
que l’établissement comprend plus d’une centaine de salariés répartis sur plusieurs sites
nécessitant un encadrement de proximité. A ce titre, le plan
d’action sur les risques
psychosociaux, élaboré
à l’été 2018, fait le constat d’un niveau de risque élevé lié à des carences
dans le management pour lequel la mise en place d’un programme pluriannuel de formation à
destination de l’encadrement est proposé. Bien que débattue au sein du comité d’entrepri
se, la
mise en place de sessions d
e formation des encadrants n’a pas encore adoptée
.
3.7.
L’égalité professionnelle
En application de la loi du 4 août 2014, les collectivités territoriales et leurs
établissements publics mettent en œuvre une politique pour l'égalité entre les femmes et les
hommes selon une approche intégrée.
Les rapports uniques annuels
présentés au comité d’entreprise
mettent en évidence un
suivi régulier et complet de la
mise en œuvre de la parité au sein de l’office.
Ils recensent les
effectifs selon leur genre (masculin ou féminin) et examinent la présence de femmes ainsi que,
depuis 2016, les écarts de rémunérations entre sexes dans chacune des échelles de classement
des salariés. En outre, les décisions de la direction liées au recrutement de salariés et aux
mesures d’a
vancement
font également l’objet d’une distinction entre personnel
s masculin et
féminin concernés, tout comme les actions de formation
dont le comité d’entreprise
mesure la
proportion des femmes bénéficiaires.
477
871
126
154
5 874
formation bureautique
Autres formations
formation au management
formation pour fonctions supports
formation métier
ODARC
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54
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77
Au 31 décembre 2017, les effectifs de salariés masculins et féminins étaient à parité.
Des écarts de rémunération subsistent, s’expliquant notamment par un
e ancienneté plus élevée
des hommes ; en revanche, la répartition entre femmes et hommes salariés à temps partiel
n’explique pas ces écarts, quatre femmes et trois hommes bénéficiant d’un tel régime.
Graphique n° 10 : Ecarts entre les salaires mensuels moyens
37
des personnels masculin
et féminin en 2017
(en €)
Source : Chambre régionale des comptes
à partir des rapports annuels uniques de l’ODARC
.
Ces écarts de rémunération tendent à se réduire, à la faveur de mesures de promotion
et d’avancement
plus favorables aux femmes entre 2014 et 2017
38
et de mesures de nomination
de femmes à des postes d’encadrement supérieur. Néanmoins, le graphique laisse subsister une
prédominance des hommes sur ce dernier
type d’emplois.
37
La méthode de comparaison de rémunération entre les hommes et les femmes retenue est la rémunération
moyenne de référence calculée sur une base 100.
38
Selon les rapports annuels uniques, depuis 2014, 22 salariés ont bénéficié de mesures d’avancement dont
13 femmes.
2 625
3 200
3 875
4 400
5 625
2 590
2 680
3 465
4 265
5 090
0 €
500 €
1
000 €
1
500 €
2
000 €
2
500 €
3
000 €
3
500 €
4
000 €
4
500 €
5
000 €
5
500 €
6
000 €
EA/EB
FA/FB
FB/FC
G
H
Hommes
Femmes
ODARC
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55
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77
Graphique n° 11 : Répartition des effectifs par genre et par catégorie professionnelle au
31 décembre 2017
Source : Rapport annuel unique 2017.
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
L’ODARC éprouve des difficultés à produire une information budgétaire fiable sur l’état de ses
effectifs. Ces difficultés se traduisent par des écarts entre emplois autorisés et emplois réalisés.
L’office doit également mener des efforts de formalisation des règles de GRH
: en matière de
recrutement, de promotion et de congés annuels. Si ces carences ont eu impact financier négatif
sur la gestion du temps de travail, elles ont été compensées positivement par une rigueur dans
la gestion des recrutements, des rémunérations, des promotions et avancements qui expliquent
l’évolution maîtrisée des charges de pe
rsonnel observée depuis 2011.
ODARC
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56
sur
77
4.
LA PERFORMANCE DANS LES RESSOURCES HUMAINES
4.1.
Une culture de la performance collective peu développée
4.1.1.
D
ans l’adoption d’instruments de GRH
Compte tenu de son rôle dans l’adoption et l’exécution du PDRC, l’ODARC s’inscrit
dans le cadre de la performance
prescrite par l’Union européenne, au travers de rapports
périodiques adressés à la Commission européenne. Si ces rapports visent à évaluer la mise en
œuvre des objectifs fixés par la programmation pluriannuelle, ils ont pour objet prin
cipal de
renseigner des indicateurs de réalisation des dépenses publiques relatives aux aides agricoles.
Cette démarche de performance ne se traduit pas dans le domaine de la GRH, tant les
documents d’
orientations stratégiques pluriannuelles que les plan
s d’actions annuels élaborés
dans le cadre des orientations budgétaires 2019
de l’office se limitant
à
l’
activité agricole et au
mode de gouvernance territoriale.
Le rapport d’activité annuel, prévu par les statuts de l’ODARC
, ne participe pas
davantage
d’une évaluation de l’activité de l’office
(cf. tableau n° 4 en annexe). Ainsi, si ce
rapport
décrit l’activité des différents services de l’établissement, il ne comporte pas de données
consolidées permettant d’en mesurer l’évolution dans le temps. La modi
fication des
nomenclatures et des dispositifs
d’aides agricoles peut constituer un obstacle à ce type
d’analyse
; néanmoins,
un soin donné à l’appréciation tendancielle de l’activité aurait été
bienvenu afin de favoriser une mise en adéquation entre les moyens humains et les missions de
l’ODARC.
Or, ainsi qu’il résulte d’
une enquête sur les risques psychosociaux réalisée en 2018 à
l’office, le besoin d’évaluation de la charge de travail en vue de l’ajustement des ressources
disponibles aux besoins de l’OD
ARC répond également à une demande des salariés eux-mêmes
(cf.
infra
point 4.1.3).
Les rapports d’activité ne comportent pas d’analyse de ces données
ni de
l’évolution des
frais de gestion
de l’établissement, alors que son service financier dispose de
tels éléments.
Contrairement à ce que l
e code de travail prévoit, l’ODARC n’a pas mis en œuvre
de
démarche GPEEC, alors que cet instrument est essentiel pour :
-
veiller au respect des
plafonds d’emploi fixés par sa collectivité de tutelle
;
-
classer les métiers de l’
établissement en les mettant en adéquation avec les cadres
d’emplois et grades prévus par le statut du personnel
;
-
piloter l’évolution à moyen
-terme des effectifs, compte tenu des départs à la retraite ;
-
favoriser la valorisation des acquis de l’expérience, compte tenu de l’ancienneté d’une
partie de ses salariés et de leur déroulement de carrière qui favorise une ascension rapide
vers des fonctions d’encadrement
;
-
procéder à des recrutements susceptibles de répondre à l’évolution des missions et des
besoins
de l’
office.
ODARC
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57
sur
77
En revanche, l’
office
s’est doté
de plusieurs outils de GRH :
-
une description des emplois types de l’agence,
adoptée en 2005 par le conseil
d’administration suite à un accord d’entreprise qui définit, pour chaque catégorie
d’emploi, la formati
on préalable nécessaire, les compétences requises, les activités et
leur lieu d’exercice
;
-
un livret des procédures des ressources humaines réalisé en 2011 et régulièrement mis
à jour,
s’inscrivant dans une démarche qualité
au titre de la norme ISO 9001 ; il
comporte des objectifs et des indicateurs, ainsi que les chemins de procédure pour les
fonctions suivantes : fiches processus des ressources humaines, paie, charges sociales,
indemnités journalières de sécurité sociale, titres restaurant, plan de formation
professionnelle, instances représentatives du personnel, congés, jours de congés et
ARTT, recrutement ;
-
des fiches de poste particulièrement détaillées ; elles décrivent le poste, la catégorie de
rattachement, la grille salariale de référence, la liste des activités, les primes et
avantages, le profil recherché, les moyens techniques dont dispose le salarié, le
descriptif précis de chaque activité, les compétences attendues pour chaque fonction ;
en revanche, la ligne des « qualifications requises »
n’est pas renseignée.
En 2013, les délégués du personnel ont évoqué les incohérences entre certaines fiches
de poste et emplois types, mais dans sa réponse du 29 avril 2013
le directeur indique qu’auc
une
remontée n’
a été faite.
Pourtant, ainsi qu’il a été vu plus haut (cf.
supra
point 1.3), l’ODARC
exerce la compétence d’organisme payeur depuis 2007 seulement, soit après l’adoption du
présent référentiel des emplois. Une mise à jour de ce dernier document est donc nécessaire.
ODARC
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58
sur
77
4.1.2.
Un pilotage des ressources humaines fortement centralisé
Tableau n° 25 : Description des fonctions des responsables
de la chaîne des ressources humaines
Poste
Fonctions ressources humaines
Directeur
Coordonne et pilote l’équipe de direction
Supervise le management des services
Elabore un système d’évaluation
Secrétaire
général
Assiste le président et le directeur dans les fonctions d'administration générale, de
gestion financière, de management, d'information et de relation publique.
Coordonne la définition des instruments de pilotage et de contrôle
Mobilise et optimise les ressources humaines et l’ensemble des moyens d’actions
Conduit l’évaluation des résultats et de l’efficacité des moyens mis en œuvre
Encadrement et responsabilité de : 1) la saisie informatique des paiements et postes de
dépense dans les différentes bases de données jusqu'à l'archivage du dossier, 2)
l'archivage papier de l'ensemble des dossiers d'aide à compter du mandat de solde de
l'opération
Chef du service
administration
générale
Conçoit et propose une politique d’optimisation des ressources
humaines de
l’établissement.
Conseille la directi
on générale en matière d’organisation et de
GRH
Bilan social
Pilote le dialogue social
Contrôle la gestion administrative et statutaire
Elabore et suit de la masse salariale de la collectivité
Gère les carrières, la paie et la procédure disciplinaire
Règle les conflits et gère les contentieux des ressources humaines
Supervise la formation professionnelle continue
Chef de la cellule
ressources
humaines-
formation
Assume la responsabilité de la GRH au travers de l'administration du personnel et de la
formation
Repère et analyse les besoins individuels et collectifs en formation, en cohérence avec
la politique ressources humaines de la collectivité qu’il met en œuvre
et évalue
Assiste et conseille le chef de service, la direction et les services dans la définition, la
mise en place et le suivi d’une politique de gestion des risques professionnels et de
sécurité intégrée
ODARC
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59
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77
Poste
Fonctions ressources humaines
Gestionnaire de
la cellule
ressources
humaines-
formation
Gère et met à jour du fichier du personnel
Gère la partie administrative du temps de travail (maladie, accident du travail et
maternité)
Gère les dossiers retraite
Gère la paie et les charges sociales
Gère les tickets restaurant
Collecte, exploite et organise les informations saisies et élabore des documents de
synthèse
Source : Chambre régionale des comptes à partir des fiches de poste.
En sa qualité d’ordonnateur, le directeur dispose de la plénitude des pouvoirs de gestion
de l’établissement, en particulier dans le domaine de la GRH où le statut du personnel lui
confère un pouvoir
qu’il exerce seul
de recrutement et de promotion des salariés.
Tableau n°26 : Décisions de délégation de signature du directeur (2010-2019)
Date
Bénéficiaire
Durée
Objet
29 octobre 2010
Chef
du
service
fonctionnement
Permanente
Certificats de paiement (double visa avec le chef de la
division financière)
29 octobre 2010
Chef
de
la
division
paiement
Permanente
Certificat de paiement (double visa)
29 octobre 2010
Adjoint au chef de la
division paiement
Permanente
Certificats de paiement, en l’absence du chef de la
division
paiement
ou
du
chef
du
service
fonctionnement
29 octobre 2010
Adjoint
à
la
division
engagement
Permanente
Actes d’engagement, en l’absence d
u chef de la
division engagement
26 octobre 2010
Chef de la division gestion
des instructions
Permanente
Lettres aux pétitionnaires
26 octobre 2010
Chef de la division contrôle
Permanente
Lettres de mission de contrôle (mesures hors
surfaciques)
26 octobre 2010
Chef
de
la
division
financière
Permanente
Certaines opérations de dépenses, de recettes et
demandes d’acompt
e de subventions aux financeurs.
17 octobre 2011
Chef de service sécurité,
administration générale et
juridique
Permanente
Sécurité
des
systèmes
d’information,
bons
de
commandes de 3
000 € maximum, opérations de paie
et charges sociales, attestations de salaire pour le
paiement
des
indemnités
journalières,
courriers
assurance-maladie, assurance-chômage
…, courriers
relatifs à la formation professionnelle, avis à publicité
et correspondances dans le cadre de l’instruction des
marchés publics.
Source : Chambre régionale des comptes à partir des décisions de délégation de signature du directeur.
ODARC
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60
sur
77
Le directeur ne délègue qu’une partie résiduelle
de ses compétences, y compris dans le
domaine de la GRH. En son absence, le fonctionnement de l’office est susceptible d’être
paralysé, en particulier la chaîne des aides agricoles
du fait d’une absence de délégation
aux
fins de signer les mandatements
d’a
ides agricoles. Or, M. Benedetti,
directeur de l’office s’est
trouvé en arrêt
maladie depuis le mois d’octobre 2018. En l’absence de disposition statutaire
susceptible de favoriser la continuité du service, le président du conseil exécutif de Corse a
désigné un directeur par intérim par arrêté du 23 octobre 2018, en la personne du chef de
division financière, M. Giovanangeli. Mme Bianchini, chef de la division économie rurale, lui
a succédé dans ces fonctions intérimaires, par un nouvel arrêté du 8 janvier 2019.
La chambre relève q
u’aucun d
e ces deux arrêtés ne respecte les conditions de
rémunération des directeurs des agences et offices. Alors qu’ils accordent aux intéressés une
rémunération mensuelle nette de 6
500 €, correspondant à celle perçue par le
directeur en titre,
il résulte de la délibération du conseil exécutif de Corse du 29 novembre 2017 modifiant le
statut des directeurs d’établissements publics sou
s tutelle de la CTC, que ces derniers sont
soumis à la grille indiciaire et au régime indemnitaire correspondant aux cadres d’emploi des
attachés territoriaux hors classe, des administrateurs territoriaux, ou des agents contractuels
remplissant les conditions pour accéder à ces cadres.
Or, ainsi qu’il a é
té vu plus haut (cf. point
3.3.3
.), le salaire mensuel net moyen d’un administrateur territor
ial était de 5
060 € en 2016,
soit 1
500 € de moins que la rémunération des directeurs par intérim de l’ODARC. L
esdits
arrêtés ne mentionnent pas le statut des directeurs adopté en 2017 mais le statut antérieur de
2010. Bien que le recrutement de directeurs par intérim ne soit prévu ni par les statuts de
l’ODARC ni par
celui
des directeurs d’agences et offices de la CdC, le recrutement de ces
agents contractuels de droit public est donc intervenu selon un statut réglementaire abrogé par
la tutelle depuis 2017.
Ainsi, au 31 mai 2019, l’office aura réglé une dépense cumulée de
rémunération des directeurs injustifiée à hauteur d’environ 12
000 €.
En réponse aux observations provisoires de la chambre, Mme Bianchini et
M. Giovanangeli soutiennent
qu’il résulte d
u rapport du président du conseil exécutif de Corse
relatif à la délibération précitée du 29 novembre 2017 que les directeurs nommés par intérim
ne sont pas soumis à cette délibération. Toutefois, la chambre précise, d’une part, que
ladite
délibération de 2017 se borne à rappeler que les directeurs sont soumis aux règles du droit
public, ce qui inclut le régime de rémunération et, d’autre part, que le rapport du président du
conseil exécutif de Corse n’a aucune portée juridique.
ODARC
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61
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77
Cette situation met également en évidence le positionnement particulier du secrétaire
général. En vertu de sa fiche de poste
et d’une délibération du conseil d’administration
de 2009
- renouvelée en 2015 -
relative à l’organisation générale des services, ce dernier exerce
des
fonctions
l’assimilant à un directeur adjoint
, assistant le directeur et le président dans les
fonctions d’administration générale et de gestion de l’office. En pratique,
l’intéressé ne dispose
d’aucune délégation de signature du directeur
et n’a d’ailleurs pas ét
é nommé directeur par
intérim, alors que son positionnement hiérarchique l’y prédisposait. Il n’apparaît dans aucun
acte relatif à la GRH. Son positionnement dans l’organigramme interroge également, dès lors
qu’il exerce à la fois des fonctions de secrétai
re général et de chef du service « secrétariat
général, logistique interne et communication »
, sachant qu’une grande partie des fonctions de
secrétariat général relève du service « sécurité, administration générale et juridique ». En
pratique, ses fonction
s se limitent à l’encadrement des services de communication et des
archives, ainsi qu’à des missions ponctuelles
(suivi d’un marché public de communication
en
2013, du foncier agricole en 2016 et collaborateur du président en 2018). Cette dernière mission
résulte
d’une
note du président du 24 avril 2018 qui évoque un conflit social ayant opposé le
secrétaire général à sa direction e
t l’existence d’une «
situation particulière qui perdure depuis
huit ans ». Ainsi, en existant tout au long de la période sous contrôle, une telle situation a nui
au bon fonctionnement de la structure.
Enfin, le service des ressources humaines
est placé sous l’autorité du chef du service
de
la sécurité, administration générale et juridique qui encadre notamment deux salariées affectées
à la cellule « ressources humaines et formation
». Bien que ne justifiant pas d’une formation
initiale en matière de GRH, les intéressées ont suivi des modules de formation professionnelle
continue dans ce domaine.
4.1.3.
Des difficultés à conduire le changement
L’ODARC se caractérise par une grande stabilité de son organisation et de son
fonctionnement tout au long de la période sous contrôle. Ainsi qu’il a été vu plus haut, les textes
constitutifs de
l’établissement
(statuts, statut du personnel et grille salariale)
n’ont pas subi de
changement depuis la
création de l’office, alors qu’ils sont en partie obsolètes. Le
référentiel
des emplois est le même depuis une délibération du conseil d’administration de 2005, soit avant
le transfert à l’ODARC de la compétence d’organisme payeur des aides agricoles
. Durant la
période sous contrôle, une seule réorganisation des services a eu lieu, à la marge, en 2015, afin
de se conformer à un règlement européen nécessitant la création d’un service en charge du
contrôle administratif des m
esures surfaciques rattaché à l’organisme payeur.
De janvier à mai 2018, une évaluation des risques psychosociaux a été réalisée dans le
cadre
d’un
marché passé avec un cabinet de consultant pour un montant de 13 600
€
. Effectuée
sous forme de questionnaires et d’entretiens individuels, cette évaluation
a conduit à un plan
d’action
-prévention
réalisé au sein d’un
comité de pilotage associant représentants du personnel
et certains salariés. Le comité
d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail
a également
été informé de cette démarche qui s’inscrivait dans le cadre de la prévention des risques
professionnels.
ODARC
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62
sur
77
Ce plan fait apparaître plusieurs niveaux de risques. Le niveau le plus élevé indique,
selon les sites de travail, des difficultés dans la communication interservices, le soutien de la
part des supérieurs hiérarchiques, la reconnaissance dans le travail, les rythmes de travail et le
niveau de précision des objectifs de travail. Il suit de là que si ce diagnostic
révèle l’existence
de risques psychosociaux tenant à des conditions de travail rendues difficiles par
l’accompagnement d’un public composé de travailleurs agricoles aux fortes attentes en matiè
re
de versement des aides, il traduit également l’existence de carences managériales. D’ailleurs,
le rapport aboutit à cinq « grandes actions émergentes » qui intéressent essentiellement le mode
de fonctionnement interne de l’office
:
-
organiser un système de communication interne efficace ;
-
mettre en place un programme pluriannuel de formation / accompagnement à
destination de l’encadrement
;
-
construire une politique de reconnaissance individuelle et collective partagée ;
-
évaluer la charge de travail en vue
d’ajuster les ressources disponibles aux besoins de
l’ODARC
;
-
prendre en charge et effectuer le suivi des agents en difficulté / souffrance.
A cette fin, le comité de pilotage prévoit plusieurs actions dont les résultats devront être
évalués
à
l’aide
d’indicateurs
précis.
Discuté
es
lors
du
comité
d’entreprise
du
22 novembre 2018, elles devaient consister en
l’adoption d’une charte «
du bien travailler
ensemble
» sous forme de groupes de parole, la conduite d’une réflexion sur le système de
reconnaissance en lien avec les instances représentatives du personnel et un programme de
formation obligatoire pour l’e
nsemble des encadrants. Lors de la séance suivante du
26 février 2019, seul ce dernier point a été abordé, la directrice indiquant son souhait de reporter
ce projet, compte tenu d’une nouvelle organisation en cours impliquant la définition d’un plan
de formation global. Ainsi, aucu
ne traduction concrète de ce plan d’action
s
n’est constatée un
an après la réalisation du diagnostic.
En
outre, la chambre relève qu’
une réorganisation des services a été annoncée par le
président de l’ODARC en janvier 2019, lors d’une présentation de vœ
ux au personnel. Elle a
également été évoquée par son président lors de la réunion du conseil d’administration du
8 mars 2019, « pour en faire un véritable outil de développement, ce que nous ne sommes pas
aujourd’hui
». La chambre relève toutefois que si des groupes de travail avaient été constitués
à cette fin au sein de l’ODARC, aucune formalisation de la démarche n’a été entreprise à ce
stade.
4.2.
L’absence de suivi et de prise en compte de la
performance
individuelle
4.2.1.
L’absence de suivi de l’activité des salariés
Plusieurs carences managériales sont relevées dans la gestion de l’office.
ODARC
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63
sur
77
En premier lieu, les salariés n’ont pas bénéficié d’une évaluation professionnelle depuis
2014.
S’il n’existe pas d’obligation légale pour l’employeur en la matière
et que le statut du
personnel est muet sur ce point, un dispositif d’évaluation des salariés est néanmoins bien prévu
à l’ODARC. Un
guide méthodologique et un modèle de fiches
d’évaluation ont été adoptés lors
du comité d’entreprise du 28 octobre 2014, validant également le passage des évaluations
professionnelles d’une fréquence annuelle à biennale.
Or, en dépit de cet assouplissement, cette
formalité n’a été respectée ni en 2016 ni en 2018.
En outre, la chambre rappelle qu’en application de l’article L. 6315
-1 du code du travail,
l’employeur doit avoir un entretien professionnel avec le salarié tous les deux ans. Cet entretien,
qui
se distingue de l’évaluation, porte sur les perspectives d’évolution professionnelle,
notamment en termes de qualifications et d’emploi. Cette obligation n’est pas davantage
respectée. La circonstance que le
plan d’action
s, adopté en 2018 à la suite du rapport sur les
risques psychosociaux, préconise de
redonner du sens aux entretien d’évaluation
» et de
« conduire une réflexion sur le système de reconnaissance
», témoigne d’une prise de
conscience de ces carences qui prennent d’autant plus d’acuité que le directeur dispose d’un
pouvoir propre en matière
d’avancement et de promotion des salariés, ainsi que cela a été
souligné plus haut au point 3.4.
Recommandation n° 3 :
L’ordonnateur doit
avoir un entretien professionnel avec chaque
salarié et effectuer leur évaluation, tous les deux ans.
En deuxième lieu,
aucune réunion de service n’est organisée à l’ODARC
; ni à l’échelon
des cadres dirigeants ni à celui des différents services de l’office
ni au niveau de l’ensemble du
personnel.
Cette situation traduit un déficit de dialogue interne à l’office, nuisant à la
coordination interservices et au suivi de l’activité collective et individuelle.
Ce besoin est
pourtant patent compte tenu de la répartition géographique des salariés (cf. tableau n° 5 en
annexe) sur l’ensemble du territoire insulaire, un tiers d’entre eux ne travaillant pas au siège de
l’établissement situé à Bastia mais dans l’une de ses antennes territoriales.
Il répond également
à la nécessité de renforcer la communication i
nterne, ainsi que le plan d’action
s adopté en 2018
le préconise, en prévoyant des séminaires interservices.
C’est pourquoi la chambre
prône
l’organisation régulière d’
assemblées du personnel, de comités de direction et de réunions de
service faisant systém
atiquement l’objet de relevés de conclusi
ons communiqués aux
intéressés.
En troisième lieu, des consignes sont données depuis 2007 aux salariés pour renseigner
leur emploi du temps électronique sur un agenda installé sur chaque ordinateur individuel.
Doivent être enregistrée
s les heures de départ et d’arrivé
e au travail, de rendez-vous
professionnel, incluant le lieu et le nom de la personne à visiter, de formation professionnelle.
Cette obligation n’est que très
partiellement
respectée par les salariés, privant l’encadrement
d’un instrument de suivi de l’activité.
Il co
nvient donc que l’ordonnateur
veille à ce que les
consignes données aux salariés de renseigner leur agenda électronique soient respectées.
ODARC
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64
sur
77
4.2.2.
L’absence de rémunération
au mérite
Alors que le statut du personnel
autorise l’existence d’une prime de rendement, celle
-ci
a été supprimée en 2001. S’y est substituée une
prime de 13
ème
mois qui ne repose donc pas sur
la performance individuelle. Or, la prise en compte du mérite dans la rémunération des salariés
pourrait constituer un lev
ier managérial pour l’employeur
afin de mobiliser les salariés.
_______________________________ CONCLUSION ______________________________
Si l’ODARC s’inscrit dans la démarche de performance impulsée par l’Union européenne en
matière de gestion des aides agricoles, celle-ci ne se traduit pas suffis
amment dans l’adoption
de documents de planification, d’évaluation et de suivi des ressources humaines.
Cette situation
met en évidence des carences managériales qui se traduisent par un pouvoir centralisé du
directeur, des difficultés à conduire le changement,
l’absence d’évaluation professionnelle des
salariés, de réunions de services, de suivi de l’activité des salariés et de rémunération au
mérite.
ODARC
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65
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77
ANNEXES
Tableau n° 1
: Réunions du conseil d’administration de l’ODARC 2011
-2018
Date du conseil
d’administration
Nombre de
participants
présentés et
représentés
(report)
Questions ressources
humaines ou
budgétaires traitées
Débat
8 mars 2019
19
dont
15
présents
Orientations budgétaires 2019
Rapport
annuel
égalité
femmes
–
hommes
Accord
salarial
« prime
exceptionnelle
de
pouvoir
d’achat
»
Oui
Non
Non
7 décembre 2018
22
dont
15
présents
Rapport d’activité 2017
Budget supplémentaire 2018
Annonce de modification de
l’organigramme
(discussion
avec
les
syndicats
et
l’ensemble
du
personnel,
création de nouveaux pôles,
notamment un pôle sur les
jeunes agriculteurs) et d’un
nouvel outil stratégique avec
un
repositionnement
territorial ;
annonce
de
création de postes ; « sortir de
l’esprit de guichet dans lequel
nous sommes »
Non
Une question sur le reversement
à
la CTC de l’excédent de
fonctionnement
Non
20 juin 2018
20
dont
15
présents
Approbation
du
compte
administratif 2017
Mise
à
disposition
d’un
salarié
au
Parc
naturel
régional de Corse
Non
Non
4 avril 2018
27
dont
21
présents
Rapport annuel 2017 égalité
femmes-hommes
Orientations budgétaires 2018
Non
Oui sur la maîtrise des charges de
personnel
ODARC
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66
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77
Date du conseil
d’administration
Nombre de
participants
présentés et
représentés
(report)
Questions ressources
humaines ou
budgétaires traitées
Débat
19 février 2018
29
dont
25
présents
Charte
de
déontologie
administrateurs
Rémunérations du président
de l’ODARC
Oui
Non
23 juin 2017
19
dont
12
présents
Compte administratif 2017
Rapport d’activités 2016
Avenant n°1 accord salarial
vêtements de travail
Avenant n°2 accord réduction
du temps de travail
Oui,
mais
pas
ressources
humaines
Non
Non
Une question
23 mars 2017
Non transmis
17 février 2017
29
dont
20
présents
Rapport
égalité
hommes-
femmes
Orientations budgétaires 2017
Régime de complémentaire
santé des salariés retraités de
l’ODARC
Oui, sur la future architecture
institutionnelle des agences et
offices
Oui, sur les charges de personnel
et l’état des effectifs pourvus
Non
4 avril 2016
29
dont
22
présents
Orientations budgétaires 2016
Oui, mais pas sur la GRH
12 février 2016
31
dont
29
présents
Pas de point intéressant la
GRH
24 mars 2015
21
dont
12
présents
Budget primitif 2015
Oui, mais pas sur la GRH
20 février 2015
20
dont
14
présents
Orientations budgétaires 2015
Oui, dont le transfert de la
compétence contrôle des mesures
surfaciques de l
’Etat à l’ODARC
(organisme payeur) sans transfert
de personnel.
10 juin 2014
21
dont
13
présents
Compte administratif 2013
Oui, mais pas sur la GRH
ODARC
Page
67
sur
77
Date du conseil
d’administration
Nombre de
participants
présentés et
représentés
(report)
Questions ressources
humaines ou
budgétaires traitées
Débat
Prime de vacances
Rapport d’activité 2013
Non
Oui, mais pas sur la GRH
17 mars 2014
21
dont
13
présents
Budget primitif 2014
Oui, mais pas sur la GRH
3 mars 2014
5 présents
(réunion faisant
suite à défaut de
quorum)
Orientations budgétaires 2014
Rapport
d’observations
définitives de la chambre sur
les années 2005-2010
Non
Débat sur la nature industrielle et
commerciale de l’ODARC
19 février 2014
10 présents
Défaut
de
quorum
10 décembre 2013
23
dont
16
présents
Décision
modificative
budgétaire n° 2
Non
9 juillet 2013
20
dont
12
présents
Budget supplémentaire
Orientations
stratégiques
agriculture,
développement
rural et forêt
Oui, mais pas sur la GRH
Retiré de l’ordre du jour
24 mai 2013
23
dont
14
présents
Compte administratif 2012
Rapport d’activité 2012
Oui,
dont
débat
sur
l’
augmentation des effectifs de
3,5 % que la direction explique
par
le
glissement
vieillesse-
technicité (GVT). Proposition de
création d’une commission de
recrutement -> rejet du président
car
l’ODARC n’a pas vocation à
recruter.
Non
ODARC
Page
68
sur
77
Date du conseil
d’administration
Nombre de
participants
présentés et
représentés
(report)
Questions ressources
humaines ou
budgétaires traitées
Débat
28 mars 2013
27
dont
20
présents
Budget primitif 2013
Avenant
à
la
mise
à
disposition du personnel du
SMAC
39
Oui, dont débat sur la
perte d’un
poste suite à une mutation à la
CTC et sur
l’augmentation des
charges du personnel dues au
GVT (+ 3,5 %) et sur la situation
de trois salariés en CDD
Non
28 janvier 2013
24
dont
15
présents
Orientations budgétaires 2013
Oui,
dont
la
déclaration du
représentant du personnel sur
trois salariés en CDD et débat sur
le départ
d’un
salarié vers la
CTC.
Source : Chambre régionale des comptes à partir des comptes ren
dus du conseil d’administration
.
39
Syndicat mixte de l’abattage en Corse.
ODARC
Page
69
sur
77
Tableau n° 2 : Etat des négociations et consultations obligatoires 2011-2019
Thème
Base
légale
Instance
Date de réunion
Négociation
annuelle
sur
la
rémunération, le temps de travail, le
partage de la valeur ajoutée, l’égalité
professionnelle hommes-femmes et la
qualité de la vie au travail (accords
d’entreprise)
Article
L. 2242-1
du code du
travail alors
en vigueur
40
Section
syndicale
7 novembre 2011 : équipements de travail (accord
sur les vêtements de travail)
7
novembre
2011
:
accord
salarial
sur
la
revalorisation de l’indemnité de sujétion pour
certains salariés de la station d’Altiani
7 novembre 2011
: accord salarial sur l’indemnité du
régisseur des tickets restaurants
16 mai 2014 : accord salarial de revalorisation de la
prime de vacance
16 juin 2017 : équipements de travail (avenant à
l’accord du 7 novembre 2011)
22 juin 2017 : Réduction du temps de travail
(avenant à l’accord de 1999)
1
er
mars 2019 : accord salarial sur la prime
exceptionnelle de pouvoir d’achat
Consultation
annuelle
sur
les
orientations
stratégiques
et
leurs
conséquences sur l’activité, l’
emploi,
l’é
volution
des
métiers
et
des
compétences
,
l’organisation
du
travail, la GPEEC et les orientations
de la formation professionnelle
Article
L.2323-10
du code du
travail alors
en vigueur
41
Comité
d’entreprise
29 novembre 2011 : information sur la future
programmation
6 décembre 2013 : i
nformation suivie d’un débat sur
la future programmation 2014-2020
19 décembre 2014 : annonce de la demande de la
tutelle de réduire les dépenses de fonctionnement des
agences et offices, sauf à l’ODARC (+ 1 %), afin de
permettre la création de trois postes
29 juillet 2015 : consultation sur la réorganisation
générale des services
22 mai 2017 : évocation des contraintes de la tutelle
sur l’évolution des effectifs (effectifs cibles)
40
Ces dispositions ont été modifiées depuis le 24 septembre 2017, la négociation devenant quadriennale.
41
Ces dispositions ont été abrogées le 1
er
janvier 2018, suite à la création du CSE, obligatoire pour les entreprises
et EPIC de plus de 11 salariés d’ici le 1
er
janvier 2020, en application de l’article L. 2312
-1 du code du travail.
ODARC
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70
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77
Thème
Base
légale
Instance
Date de réunion
Consultation
annuelle
(assortie
d’informations
dans
un
rapport
annuel
unique)
sur
la
politique
sociale, les conditions de travail et
l’emploi (qualifications, programme
pluriannuel
de
formation,
aménagement du temps de travail,
durée
du
travail,
égalité
professionnelle hommes-femmes)
Articles
L. 2323-15
et
L. 2323-47
du code du
travail alors
en vigueur
42
Comité
d’entreprise
4 avril 2011 : formation (bilan 2010 et plan 2011)
14 avril 2011 : rapport annuel unique 2010
15 décembre 2011 : formation (bilan 2011)
28 juin 2012
: égalité professionnelle (plan d’action)
30 juillet 2012 : : formation (bilan semestriel)
28 septembre 2012 : formation (orientations 2013)
19 décembre 2012 : formation (bilan 2012)
20 décembre 2013 : formation (bilan 2013 et plan
2014)
19 février 2014 : nouvelle procédure de gestion des
congés
29 septembre 2014 : formation (bilan 2014 et plan
2015)
1
er
avril 2015 : rapport annuel unique 2014
30 septembre 2015 : formation (bilan 2015 et plan
2016)
7 septembre 2016 : compte pénibilité
30 septembre et 21 décembre 2016 : formation (bilan
2016 et plan 2017)
22 mai 2017 : rapport annuel unique 2016
20 décembre 2017 : formation (bilan 2017 et plan
2018)
3 mai 2018 : rapport annuel unique 2017
22 novembre 2018 : programme de formation
interne des managers
; élaboration d’une charte «
du
bien
travailler
ensemble »
;
lancement
d’une
réflexion sur « le système de reconnaissance » ;
14 décembre 2018 : bilan formation 2018 et plan de
formation 2019
26 février 2019 : projet de formation des managers ;
congés spéciaux.
Source : Chambre régionale des comptes à partir des comptes rendus des instances représentatives du personnel.
42
Ces dispositions ont également été abrogées le 1
er
janvier 2018.
ODARC
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71
sur
77
Tableau n° 3
: Synthèse du chemin des procédures pour le recrutement externe
N°
Etape
Description
des
Contrôles
ODARC Service
Imprimé
(Mode
de
reporting)
Revue
du
Contrôle
(fréquence)
Délai
de
Traitement
Transmissi
on
1
Appel
à
candidature
externe
L’appel
à
candidature
doit
décrire de manière
explicite
le
poste
recherché. Vérifier
si
les
différentes
fonctions
qui
constituent le poste
sont
bien
énumérées,
l’adéquation entre la
qualification
du
poste et le niveau
d’études,
si
une
expérience
est
souhaitable, quelles
sont
les
qualités
requises. .
Directeur
–
service
sécurité
administration
générale
et
juridique
(SSAGJ)
Le chef de service
ou
de
division
concerné par le
poste à pourvoir
Document
word
Une fois lors
de
la
rédaction de
chaque appel
à candidature
1h30
Diffusion sur
différents
journaux,
pôle emploi,
etc
…
2
Tri
des
candidatures
Vérifier
les
caractéristiques
de
chaque candidature
avec les principales
exigences du poste
(formation,
expérience, …)
SSAGJ
Lettre
de
motivation
et CV des
candidats
Une
fois
pour chaque
candidature
reçue
Cela
varie
en
fonction
du
nombre
de
candidatures
reçues.
30 minutes par
candidature
Aucune
3
Examen
des
candidatures
présélectionnées
Contrôle
des
éléments
contenus
dans le CV.
SSAGJ
Lettre
de
motivation
et CV des
candidats
Une
fois
pour chaque
candidature
présélection
née
Cela
varie
en
fonction
du
nombre
de
candidatures
présélectionnées
1h
par
candidature
Aucune
4
Sélection du ou
des candidats à
rencontrer
Contrôle
visant
à
comparer
et
hiérarchiser
les
candidatures, celles
à conserver en vue
des entretiens, celles
à garder pour un
autre
recrutement,
celles non retenues.
SSAGJ
Lettre
de
motivation
et CV des
candidats
Une fois par
agent/an
Cela
varie
en
fonction
du
nombre
de
candidatures
présélectionnées
Les
candidats
sont
informés par
écrit
des
résultats
de
la
sélection
effectuée.
5
L’entretien
Lors de l’entretien,
contrôle
de
la
motivation
du
candidat,
de
sa
personnalité, de son
comportement,
d’éléments tels que
Directeur-
SSAGJ
–
Notes
écrites
Une fois par
candidat par
entretien
1h par entretien
Aucune
ODARC
Page
72
sur
77
les points forts, les
points faibles,…).
6
Choix
du
candidat
Information de la
décision au candidat
et
vérification
de
l’accord
de
ce
dernier. Par ailleurs,
vérifier
qu’un
courrier soit rédigé
pour
tous
les
candidats
non
retenus.
SSAGJ
Document
word
Une fois par
candidat
Cela
varie
en
fonction
du
nombre
de
candidatures
reçues.
Courrier
transmis
à
chaque
candidat non
retenu
Source : ODARC.
Tableau n° 4 :
Suivi des effectifs et de l’activité
de l’
ODARC 2013-2017 (par
service)
SERVICE
2013
2014
2015
2016
2017
Division gestion
des instructions
Effectif :
10 ETP :
- 1 chef de
division ;
- 6 assistants ;
- 3 certificateurs.
10 ETP :
- 1 chef de
division ;
- 6 assistants ;
- 3 certificateurs.
10 ETP :
- 1 chef de
division ;
- 6 assistants ;
- 3 certificateurs.
10 ETP :
- 1 chef de
division ;
- 6 assistants ;
- 3 certificateurs.
10 ETP :
- 1 chef de
division ;
- 6 assistants ;
- 3 certificateurs.
Activité :
Traitement
administratif par
territoire (9) des
demandes d’aides,
de l’instruction
aux constats de
service fait et
d’installation,
avant mise en
paiement et
transmission à
l’organisme
payeur-ODARC
-
lettres d’intention
traitées : 298
- projets présentés
en bureau : 221
- projets rejetés : 5
- dossiers
présentés en
conseil d’exécutif
:
1 059
- constats de
service fait : 918
- constats
d’installation
: 56
-
lettres d’intention
traitées : 157
- projets présentés
en bureau : 73
- projets rejetés : 1
- dossiers
présentés en
conseil d’exécutif
:
787
- constats de
service fait : 991
- constats
d’installation
: 31
-
lettres d’intention
traitées : 135
- projets présentés
en bureau : 25
- projets rejetés : 0
- dossiers
présentés en
conseil d’exécutif
:
127
- constats de
service fait : 826
- constats
d’installation
: 21
-
lettres d’intention
traitées : NR
- projets présentés
en bureau : 86
- projets rejetés : 0
- dossiers
présentés en
conseil d’exécutif
:
504
- constats de
service fait : 327
- constats
d’installation
: 21
-
lettres d’intention
traitées : NR
- projets présentés
en bureau : 149
- projets rejetés : 0
- dossiers
présentés en
conseil d’exécutif
:
929
- constats de
service fait : 495
- constats
d’installation
: 63
Division
animation
territoriale
Effectif
23,5 ETP :
Un responsable de
division
Un
assistant
du
responsable
de
division
23,5 ETP :
Un responsable de
division
Un
assistant
du
responsable
de
division
23,5 ETP :
Un responsable de
division
Un
assistant
du
responsable
de
division
NR
NR
ODARC
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77
SERVICE
2013
2014
2015
2016
2017
21,5 ETP répartis
dans neuf antennes
21,5 ETP répartis
dans neuf antennes
21,5 ETP répartis
dans neuf antennes
Activité :
instruction
des
projets et gestion
des conventions de
partenariat
locaux
43
- 197 projets
44
instruits et
présentés en
bureau
- 817 opérations
affectées par le
conseil exécutif
- 14 conventions
de partenariat :
201
300 €
-
71 projets
instruits et
présentés en
bureau
-
395 opérations
affectées par le
conseil exécutif
-
conventions de
partenariat :
134
620 € (nombre
de conventions :
NR)
- 25 projets
45
instruits et
présentés en
bureau
-
67 opérations
affectées par le
conseil exécutif
-
conventions de
partenariat : NR
-
60 projets
instruits et
présentés en
bureau
- 385 opérations
affectées par le
conseil exécutif
-
conventions de
partenariat : NR
-
92 projets
instruits et
présentés en
bureau
-
512 opérations
affectées par le
conseil exécutif
-
conventions de
partenariat : NR
Division
économie
rurale
Effectif
14 ETP :
- un responsable
de division ;
- quatre
responsables
techniques ;
- deux techniciens
« promotion » ;
- sept salariés
localisés à la
station d’Altiani
15 ETP :
- un responsable
de division ;
- quatre
responsables
techniques ;
- deux techniciens
« promotion » ;
- huit salariés
localisés à la
station d’Altiani
13 ETP :
- un responsable
de division ;
- trois
responsables
techniques ;
- deux techniciens
« promotion » ;
- sept salariés
localisés à la
station d’Altiani
13 ETP :
- un responsable
de division ;
- trois
responsables
techniques ;
- deux techniciens
« promotion » ;
- sept salariés
localisés à la
station d’Altiani
14 ETP :
- un responsable
de division ;
- trois
responsables
techniques ;
- deux techniciens
« promotion » ;
- huit salariés
localisés à la
station d’Altiani
Activité :
accompagnement
des filières dans
leurs
démarches
collectives
46
;
actions
spécifiques
47
;
actions
- montant des
opérations pilotées
par la division :
5,3 M€
- actions de
filières : 99
- montant des
opérations pilotées
par la division :
4,8 M€
- actions de
filières : 97
- montant des
opérations pilotées
par la division :
4,8 M€
- actions de
filières : 98
- montant des
opérations pilotées
par la division :
3,8 M€
- actions de
filières : 86
- montant des
opérations pilotées
par la division :
5,2 M€
- actions de
filières : 92
43
Partenariats avec des organismes consulaires, associations, en matière d’accompagnement, information et
conseil des agriculteurs et acteurs ruraux.
44
Projets d’installation de jeunes agriculteurs, de création ou de développement d’activités, de modernisation
d’agriculteurs aînés, etc.
45
Le rapport indique que «
L’année 2015 a constitué un exercice de transition entre les deux périodes de
programmation. Cela explique le faib
le nombre d’opérations engagées en 2015. Par contre, cette année a mobilisé
les ressources de la division pour la clôture et le paiement des soldes de subvention des opérations engagées sur
les années antérieures. »
46
Définition des priorités, définition des moyens, évaluations
de quatre groupes d’actions
: soutien technique ;
expérimentation et démarches qualité ; promotion des produits, structuration des filières et actions sanitaires ;
conseil en économie et en gestion, formation, accompagnement, création de produits et process innovants.
47
Plan de lutte contre la paratuberculose ; plan de lutte contre la tremblante ; plan cynips ;
ODARC
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77
SERVICE
2013
2014
2015
2016
2017
individuelles
48
;
études
(analyse
économiques
et
prospective) ;
partenariats ; pôle
de compétences en
élevage d’Altiani.
- maîtres
d’ouvrage des
actions de filières :
48
- montant des
demandes retenues
pour des actions
de filières :
8,44
M€
- maîtres
d’ouvrage des
actions de filières :
44
- montant des
demandes retenues
pour des actions
de filières :
8,34
M€
- maîtres
d’ouvrage des
actions de filières :
45
- montant des
demandes retenues
pour des actions
de filières :
6,34
M€
49
- maîtres
d’ouvrage des
actions de filières :
41
- montant des
demandes retenues
pour des actions
de filières :
6,89
M€
- maîtres
d’ouvrage des
actions de filières :
38
- montant des
demandes retenues
pour des actions
de filières :
7,15
M€
Division
aménagement
forestier
et
rural
Effectif
NR
NR
NR
NR
NR
Activité :
animation
de
projets collectifs
50
-
montant
des
subventions
payées : NR ;
-
montant
des
subventions
de
projets
collectifs
foncier-forêt :
2,4
M€
;
-
nombre
de
bénéficiaires
de
projets
foncier-
forêt :
41
- nombre de projets
PDRC relatifs aux
études
agronomiques
:
186 ;
-
montant
des
subventions
de
projets
collectifs
hydraulique
et
bâtiment :
123 807
€
-
montant
des
subventions
payées
: 2,16 M€
;
-
montant
des
subventions
de
projets
collectifs
foncier-forêt : NR ;
-
nombre
de
bénéficiaires
de
projets
foncier-
forêt :
89
- nombre de projets
PDRC relatifs aux
études
agronomiques: 78 ;
- montant des
subventions de
projets collectifs
hydraulique et
bâtiment :
211 869
€
-
montant
des
subventions
payées : NR ;
-
montant
des
subventions
de
projets
collectifs
foncier-forêt : NR ;
-
nombre
de
bénéficiaires
de
projets
foncier-
forêt : NR ;
- nombre de projets
PDRC relatifs aux
études
agronomiques :
78 ;
- montant des
subventions de
projets collectifs
hydraulique et
bâtiment : NR
-
montant
des
subventions
payées : NR ;
-
montant
des
subventions
de
projets
collectifs
foncier-forêt : NR ;
-
nombre
de
bénéficiaires
de
projets
foncier-
forêt : NR ;
- nombre de projets
PDRC relatifs aux
études
agronomiques
et
système
d’informa
tion
géographique :
68 ;
- montant des
subventions de
projets collectifs
hydraulique et
bâtiment : NR ;
-
montant
des
subventions
payées : NR ;
-
montant
des
subventions
de
projets
collectifs
foncier-forêt : NR ;
-
nombre
de
bénéficiaires
de
projets
foncier-
forêt : NR ;
- nombre de projets
PDRC relatifs aux
études
agronomiques
:
68 ;
- montant des
subventions de
projets collectifs
hydraulique et
bâtiment :NR ;
48
Démarches de qualité alimentaire ; mesures agro-environnementales (conversion en agriculture
biologique) ; maintien des races locales ; promotion des produits ;
49
Baisse annuelle expliquée par la finalisation d’actions en cours d’année, l’augmentation des
autofinancements,
des financements d’actions de formation dans un autre cadre, etc.
50
Mobilisation du foncier et équipement des terrains (desserte, hydraulique, mise en valeur) ;
accompagnement des projets forestiers et de la filière bois ; ingénierie agronomique et cartographique ; ingénierie
hydraulique et appui à la construction de bâtiments
; instruction de mesures d’aid
es ;
ODARC
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77
SERVICE
2013
2014
2015
2016
2017
Organisme
payeur
Effectif
NR (sauf effectifs
de la division
paiements)
NR (sauf effectifs
de la division
paiements)
NR (sauf effectifs
de la division
paiements)
Activité :
quatre divisions :
- engagements ;
- paiements ;
- audit
51
;
- contrôle
52
- montant total des
engagements
comptables :
52,8
M€
;
- nombre total de
dossiers engagés :
2 978 ;
- 5 613 certificats
de paiement émis ;
-
39,9 M€ de
certificats de
paiement :
-> dont aides hors
surfaces :
19,86
M€
-> dont aides
surfaces :
16,05
M€
;
-> dont aides
structures et
filières
: 4,01 M€.
- montant total des
engagements
comptables :
33,29
M€
;
- nombre total de
dossiers engagés :
2 850 ;
- 6 136 certificats
de paiement émis ;
-
43,88 M€ de
certificats de
paiement :
-> dont aides hors
surfaces : 21,8
M€
-> dont aides
surfaces :
18,51
M€
;
-> dont aides
structures et
filières
: 3,56 M€.
- montant total des
engagements
comptables :
1,18
53
M€
;
- nombre total de
dossiers engagés :
40 ;
- 885 certificats de
paiement émis ;
-
26,15 M€ de
certificats de
paiement ;
-> dont aides hors
surfaces :
21,69
M€
-> dont aides
surfaces : 1,2
M€
;
-> dont aides
structures et
filières
: 3,25 M€.
- engagements
dans le cadre des
opérations sur
fonds CTC : 55
dossiers pour un
total de 1,73 M€ ;
- montant total des
engagements
comptables :
11,7
M€
;
- nombre total de
dossiers engagés :
388 ;
- 1 317 certificats
de paiement émis ;
-
14,61 M€
54
de
certificats de
paiement :
-> dont aides hors
surfaces
: 6,89 M€
-> dont aides
surfaces :
0,02
M€
;
-> dont aides
structures et
filières
: 7,7 M€.
- engagements
dans le cadre des
opérations sur
fonds CTC :
121
dossiers pour un
total de 5,1 M€ ;
- montant total des
engagements
comptables :
48,62 M€
;
- nombre total de
dossiers engagés :
4 161 ;
- 7 754 certificats
de paiement émis ;
-
44,72 M€ de
certificats de
paiement :
-> dont aides hors
surfaces :
11,36
M€
-> dont aides
surfaces :
29,15
M€
;
-> dont aides
structures et
filières
: 4,2 M€.
- engagements
dans le cadre des
opérations sur
fonds CTC :
462
dossiers pour un
total de 9,41 M€ ;
Source :
Rapport annuels d’activité
.
51
Tout organisme payeur des fonds communautaires doit disposer d’un service d’audit interne, selon le
règlement du 21 juin 2006 de la Commission européenne. Il supervise les recommandations relatives aux
procédures de gestion du PDRC, émises par les corps européens et nationaux de contrôle.
52
Suivi des démarches qualité (normes ISO) ; cartographie des risques, revue de processus ; contrôles sur
place de la réglementation FEADER pour le compte de la CdC (autorité de gestion du PDRC) ; gestion des
créances (irrégularités des sommes indûment versées).
53
Le rapport explique ce faible nombre par la clôture du PDRC 2007/2013 et le lancement du PDRC
2014/2020.
54
Selon le rapport, cette baisse s’explique par la clôture du PDRC 2007/2013 effective le
31 décembre 2015, le retard de mise en place de la PAC 2015 et le passage au nouveau PDRC.
ODARC
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76
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77
Tableau n° 5 : R
épartition géographique des salariés de l’ODARC (2019)
Site de l’ODARC
Nombre de salariés
AJACCIO
11
ALTIANI
8
BALAGNE
2
BASTIA
78
BASTIA ALTIANI
1
CASTAGNICCIA
3
CENTRE CORSE
2
GRAND BASTIA
3
PAYS AJACCIEN
1
PAYS VICOLAIS
2
PLAINE ORIENTALE
4
SARTENAIS
VALINCO
2
SUD CORSE
1
Total général
118
Source : ODARC.
ODARC
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77
GLOSSAIRE
ARTT
: Aménagement et réduction du temps de travail
ASP
: Agence de services et de paiement
CdC
: Collectivité de Corse
CDD
: Contrat à durée déterminée
CDI
: Contrat à durée indéterminée
CET :
Compte épargne temps
CJF
: Code des juridictions financières
CREPAC
: C
omité régional d’expansion et de promotion agricole de la Corse
CSE
: Comité social et économique
CTC
: Collectivité territoriale de Corse
DARES
: Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques
DRF
: Dépenses réelles de fonctionnement
EPA
: Etablissement public administratif
EPIC
: Etablissement public industriel et commercial
ETP
: Equivalent temps plein
FEADER
: Fonds européen agricole de développement rural
FEAGA
: Fonds européen agricole de garantie
GPEEC
: Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences
GRH
: Gestion des ressources humaines
GVT
: Glissement vieillesse technicité
ICFT
: Indemnité de compensation des frais de transport
INSEE
: Institut national de la statistique et des études économiques
M€
:
Million d’euros
NR
: Non renseigné
ODARC
: Office du développement agricole et rural de la Corse
OEHC
: O
ffice d’équipement hydraulique de Corse
PAC
: Politique agricole commune
PDRC
: Programme de développement rural de la Corse
RRF
: Recettes réelles de fonctionnement
SI
: Service instructeur
SMAC :
Syndicat mixte de l’abattage en Corse
SOMIVAC
: Société de mise en valeur de la Corse
SSAGJ :
service sécurité administration générale et juridique
ODARC
REPONSE DE MME MARIE-PIERRE BIANCHINI
DIRECTRICE
DE L’OFFICE DE DEVELOPPEMENT AGRICOLE DE LA CORSE
ODARC
ODARC
2
ODARC
ODARC
4
ODARC
ODARC
6
ODARC
ODARC
8
ODARC
ODARC
10
ODARC
ODARC
12