Depuis sa création en 1967, l’Huilerie a connu deux réductions de capital majeures en raison des pertes importantes qu’elle enregistrait. Toutefois, elle a toujours bénéficié d’un soutien plein et entier du Pays, en raison de son rôle central dans la politique de soutien à la filière coprah. En effet, l’Huilerie a l’obligation d’acheter et de traiter l’intégralité du coprah produit en Polynésie, quelles que soient les quantités, au prix déterminé par le conseil des ministres. En contrepartie, elle se voit verser une subvention qui compense la perte générée par la différence entre le coût d’achat du kilogramme de coprah, fixé à 140 F CFP depuis 2010, et le cours mondial de référence qui s’est établi à 104 F CFP en moyenne sur la même période.
Si le statut de l’Huilerie en fait une société de droit privée, son fonctionnement est en revanche proche de celui d’un établissement public. En effet, les objectifs industriels de rentabilité et de performance qui devraient l’animer sont obérés par la mission sociale qui lui est assignée par son actionnaire majoritaire.
Ainsi, alors qu’elle acquiert sa matière première à un prix très supérieur à celui du marché, elle commercialise une partie de ses productions à des tarifs inférieurs, qui lui sont imposés par son actionnaire majoritaire : elle participe à la mise en œuvre d’une politique sociale de soutien aux revenus des coprahculteurs, à la politique agricole avec la vente prioritaire à bas prix du tourteau de coprah aux éleveurs, à l’émergence d’un éco-tourisme avec la vente d’huile brute à une société hôtelière de renom à un tarif préférentiel (jusqu’en 2016).
Les débouchés pour sa production majeure, l’huile brute, ne sont plus suffisamment sécurisés, depuis la modification des lignes maritimes des vraquiers dans le Pacifique en 2010. Désormais affrétée par conteneurs-citernes, l’huile brute est vendue en totalité au seul client qui accepte ces contenants. Si cet accord commercial venait à disparaître, le Pays se verrait contraint de prendre à sa charge en totalité l’achat et le traitement du coprah.
Depuis 2010, l’Huilerie a traversé deux crises sociales majeures, avec les grèves de 2012 et de 2015, à la suite desquelles les revendications des salariés ont été satisfaites en quasi-totalité. Ces conflits sociaux ont induit une hausse considérable des charges de personnel ; le poste « primes et gratification » a ainsi doublé entre 2010 et 2016.
La direction de l’Huilerie a été remplacée en totalité en fin d’année 2015, avec les départs du directeur général, par ailleurs directeur financier, de la comptable et du directeur technique. Un nouveau directeur et une nouvelle comptable ont été recrutés. L’Huilerie n’a pas de directeur financier. Associés à l’obsolescence des outils bureautiques, le renouvellement de l’équipe de direction constitue un facteur de fragilisation majeur de la société, alors qu’elle est confrontée à la nécessité de diversifier ses débouchés, de sécuriser ses possibilités d’exportation et de mettre en place un dialogue social apaisé.
L’Huilerie de Tahiti constitue l’opérateur central de la politique de soutien du Pays à la filière coprah, qui représente un volume financier de plus de 2 milliards de FCFP et assure la subsistance de 10 000 coprahculteurs environ. Sans une gestion exigeante et rigoureuse de l’entreprise, la soutenabilité financière de ce dispositif pourrait être compromise à moyen terme.
Recommandations
1 - Mettre à jour les statuts et établir un règlement intérieur fixant le fonctionnement des organes de gouvernance.
2 - Rechercher des débouchés commerciaux par la prospection de nouveaux clients et la diversification des emplois de l’huile brute
3 - Engager une réflexion en concertation avec l’actionnaire majoritaire afin de préserver la stabilité de la filière monoï.
4 - Renforcer l’équipe de direction, formaliser les procédures de travail à tous les niveaux d’activité et mettre en place des outils bureautiques modernes associés à un système de sauvegarde.
5 - Établir un plan de renouvellement des immobilisations avec une évaluation des coûts.
6 - Veiller à la qualité du dialogue social en mettant à jour le règlement du personnel avec l’ensemble des droits et obligations issues des différents protocoles et en formalisant le processus afférent aux réunions mensuelles.
