Synthèse
La commune de Goussainville, située dans le département du Val-d’Oise, à proximité de l’aéroport de Roissy-Charles-de-Gaulle et à une vingtaine de kilomètres de Paris, accueille une population d’un peu plus de 31 000 habitants, qui présente les caractéristiques socio-économiques d’une population vulnérable : surreprésentation des jeunes, taux de chômage élevé et niveau de vie moyen modeste.
La communauté de communes de « Roissy-Porte de France » a été transformée, le 1
La commune doit restaurer ses marges de manœuvre financières
La capacité d’autofinancement (Caf) brute de la commune s’est dégradée, de 2008 à 2013, en raison, notamment, d’une progression des charges de gestion (+ 31 %) plus rapide que celle des produits de gestion (+ 19,98%), ces derniers accusant même, en 2013, une baisse de 2,5 M€.
Confrontée à des remboursements du capital des emprunts souscrits représentant une charge de plus en plus lourde (+ 26,48 % de 2008 à 2013), la Caf nette
Le financement propre disponible des dépenses d’équipement qui, outre la Caf nette, comprend les recettes d’investissement hors emprunt (FCTVA, subventions, cessions immobilières), elles-mêmes en baisse depuis 2008, a diminué de 43,15 % au cours de la période examinée. À l’inverse, les dépenses d’équipement ont été orientées à la hausse.
Face à cet écart croissant entre ressources propres et dépenses d’équipement, qui a induit au cours de la période un besoin de financement cumulé de 10,4 M€, la commune a eu recours à l’emprunt, y compris dans des conditions excédant ses besoins, puisque le montant des emprunts souscrits s’est élevé à 25 M€.
Cet excès de mobilisation d’emprunt, qui a pu être évalué à environ 14,574 M€, a dégradé la situation de la collectivité, au regard des charges financières et de l’endettement. L’encours de la dette a progressé de 11,746 M€, depuis 2008, soit une augmentation de 39,07 %. Dans ces conditions, la capacité de désendettement de la commune, qui s’élevait à quatre années, en 2008, est passée à huit années, en 2013.
Dès lors, pour restaurer ses marges de manœuvre, la commune devra agir pour maîtriser strictement ses dépenses de fonctionnement, en particulier celles de personnel, et prioriser ses opérations d’équipement, notamment dans le cadre du plan pluriannuel d’investissement dont elle s’est dotée.
La maîtrise des dépenses de personnel
Les dépenses de personnel ont progressé de 34,93 %, de 2008 à 2013, et de 7,64 % encore, au titre du seul exercice 2013. Cette augmentation sensible résulte à la fois de l’augmentation des effectifs, de facteurs qui pèsent sur l’évolution des rémunérations et des charges, comme le glissement vieillesse technicité (GVT) ou les hausses des cotisations sociales, mais aussi du régime indemnitaire applicable au personnel titulaire et non titulaire.
Outre la maîtrise de l’évolution des effectifs, qu’elle doit rechercher dans le cadre d’une véritable gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la commune devra également veiller à l’actualisation du régime indemnitaire de ses agents, qui repose sur des délibérations anciennes, voire obsolètes, et mettre un terme, le cas échéant, au paiement à certains de ses agents de primes et indemnités indues.
Le réexamen du recours aux heures supplémentaires et de la durée de travail des agents, significativement inférieure à la durée réglementaire, de même que la mise en œuvre d’une politique de prévention de l’absentéisme, peuvent également contribuer à la maîtrise de ces dépenses.
La délégation du service public de restauration scolaire et municipale
L’actuelle délégation de service public de la restauration scolaire et municipale, conclue en 2002 pour une durée de 12 ans, a fait l’objet d’une dizaine d’avenants et d’une prorogation d’un an, jusqu’au 31 août 2015.
Certaines stipulations du contrat de concession ont été perdues de vue en cours d’exécution, comme le montre le dépassement important, jusqu’à la conclusion de l’avenant du 14 avril 2010, du plafond de 20 % de repas pouvant être produits et vendus à des tiers publics ou privés.
D’une manière générale, les relations établies dans le cadre de la délégation de service public entre la commune et son concessionnaire, qui ont fait par ailleurs l’objet d’un suivi imprécis de la part du concédant, sont apparues déséquilibrées et n’ont pas permis de préserver dans les meilleures conditions les intérêts financiers de la collectivité.
La fin du contrat de concession doit conduire la commune à approfondir sa réflexion sur les besoins réels à satisfaire (nombre d’usagers bénéficiaires, tarification) et le mode de gestion à retenir (régie, délégation de service public, marché de prestation de service, avec ou sans construction d’une cuisine centrale), à la lumière des constats dressés dans le présent rapport et sur la base d’une étude qui devra évaluer précisément les coûts et les avantages respectifs de chaque mode de gestion.