Synthèse
La ville de Flers, dont la vocation industrielle déclinante fait émerger des problématiques sociales, a su trouver dans une intégration communautaire ancienne un levier d’action pour sa redynamisation économique et son renouvellement urbain. L’administration de la ville, largement mutualisée, gagnerait à optimiser certaines procédures, comme le mandatement des dépenses ou plusieurs volets de la qualité comptable.
La stabilisation des charges permet de dégager un autofinancement, faible mais en légère amélioration. La capacité de désendettement est maîtrisée, avec une diminution de l’encours de la dette après l’opération de refinancement des emprunts structurés en 2018. Les démarches entreprises activement par la ville contribuent à financer par des subventions extérieures une partie des grands investissements. Ces opérations pâtissent toutefois de l’absence de planification pluriannuelle, leur exécution glissant sur plusieurs années, alors que les autorisations de programme et les crédits de paiement seraient adaptés aux projets d’ampleur. Consciente de cette limite, la ville entend déployer le dispositif pour le projet du « village associatif » et surtout la reconstruction de l’hôtel de ville, incendié en 2019, qui requiert une prudence particulière, tant le coût semble supérieur au versement issu de la transaction avec la compagnie d’assurance (8 millions sont évoqués contre 4,5 millions), même si le projet n’en est qu’à ses prémisses.
La gestion transparente et active du patrimoine constitue pour la ville un enjeu majeur au regard de ses marges de manœuvre financières, mais surtout des défaillances constatées. L’écart considérable entre l’inventaire comptable et l’état de l’actif (plus de 60 millions d’euros) témoigne à lui seul de l’ampleur de dysfonctionnements liés à l’absence d’inventaire physique, au défaut de transmission entre les directions du patrimoine et des finances, aux erreurs d’amortissement ou au non-apurement des comptes d’immobilisations en cours. La valorisation du patrimoine souffre de l’absence de schéma directeur, d’une maintenance a posteriori non planifiée et chiffrée des immobilisations vieillissantes. La mise à disposition de nombreux locaux à titre gratuit, par des conventions courant parfois sur plusieurs décennies, sans évaluation de leur valeur locative ou vénale, serait utile aux arbitrages. L’amorce d’une stratégie de cession de bâtiments dépourvus d’usage gagnerait à s’inscrire dans une démarche planifiée.
La volonté de maîtrise de la masse salariale, attestée par la reconfiguration du service périscolaire, pourra être poursuivie, alors que la création de la police municipale a pesé sur l’évolution des effectifs. Une régularisation de plusieurs aspects de la gestion du personnel devra permettre à la ville de respecter les obligations légales sur les congés des agents ou sur le contrôle automatisé du temps de travail pour les indemnisations des travaux supplémentaires effectués. La mise en œuvre d’une gestion informatique des processus en matière de ressources humaines semble être une orientation à développer.
La réorganisation des circuits de l’achat devra contribuer à résorber les délais de paiement et mettre fin à certaines irrégularités constatées dans l’émission de bons de commande, causées par cette pesanteur de la chaîne de la dépense. La chambre recommande à la ville de repenser l’évaluation des offres afin de s’assurer qu’elle retient toujours la plus avantageuse, en élaborant des critères d’attribution et des méthodes de notation qui s’attachent essentiellement aux qualités intrinsèques de l’offre. L’appui méthodologique apporté par le service des marchés aux autres directions pourra dépasser le seul cadre juridique, pour proposer un accompagnement de l’efficacité économique de l’achat.
Principales recommandations
- Rendre mieux compte des avantages en nature accordés aux associations (valorisation, annexes comptables, mise à jour des conventions) ;
- consolider la gestion du patrimoine, autour d’un schéma directeur immobilier, d’une évaluation des coûts des maintenances et de leur planification anticipée et centralisée ;
- engager une programmation pluriannuelle des investissements, déclinée en autorisations de programme et crédits de paiement pour les principales opérations ;
- mettre en place des outils informatisés de la gestion du personnel, notamment en matière de temps de travail ;
- revoir la chaîne de la dépense, afin de résorber les délais de paiement et fiabiliser le circuit des bons de commande ;
- améliorer l’évaluation des offres des marchés publics afin de retenir l’offre économiquement la plus avantageuse.
Obligations de faire
- Mettre en ligne les documents comptables et budgétaires, notamment les documents synthétiques prévus par l’article L. 2313-1 du CGCT ;
- fiabiliser la tenue de l’inventaire comptable de la ville par un recensement du patrimoine physique et une refonte des procédures, notamment d’entrée et de sortie des biens, en conformité avec la nomenclature comptable M14 ;
- procéder à la correcte computation des amortissements et à l’apurement des comptes d’immobilisations en cours ;
- se mettre en conformité avec la réglementation relative aux temps de service dans la fonction publique territoriale (article 1 du décret n° 85-1250 du 26 novembre 1985).
