Sort by *
Publications

Publications

Communauté de communes de la Côte d'Albâtre (Seine-Maritime)

CRC NORMANDIE

La chambre régionale des comptes Normandie a examiné la gestion de la communauté de communes de la Côte d'Albâtre pour les exercices 2015 à 2020.

Synthèse

Créée le 1er janvier 2017 à la suite de la fusion des ex-communautés de communes de la Côte d’Albâtre et « Entre Mer et Lin », ainsi que de six communes de l’ex-communauté de communes « Cœur de Caux », la communauté de communes de la Côte d’Albâtre est un établissement public de coopération intercommunale (EPCI) à fiscalité additionnelle comptant aujourd’hui 63 communes et environ 28 600 habitants.

Bien qu’affichant une stratégie territoriale ambitieuse, la communauté de communes n’a pas encore déployé l’ensemble des outils de mise en cohérence et de planification de son territoire (projet communautaire, plan local d’urbanisme intercommunal). En outre, malgré un champ de compétences intercommunales étendu, la ligne de partage entre les compétences relevant de l’EPCI et celles restant au niveau communal demeure encore floue à l’image de la compétence « équipements sportifs et culturels ».

La situation financière de la communauté de communes est saine, malgré la diminution des dotations de l’État et la progression des charges, notamment de personnel, grâce au dynamisme de ses recettes fiscales lié en partie à la présence de la centrale nucléaire de Paluel. La communauté de communes a pu réaliser un programme d’investissements soutenu avec en particulier la construction d’un complexe golfique (9,80 M€ HT) et la requalification de la base de loisirs nautiques de Caniel (4,80 M€), financé majoritairement par des ressources propres. Le niveau de trésorerie, qui représentait près d’une année de fonctionnement au 31 décembre 2020, apparaît pléthorique et l’endettement demeure peu élevé.

Malgré les efforts consentis ces dernières années, la procédure budgétaire et la fiabilité des comptes doivent être encore améliorées. Outre l’insuffisance de l’information délivrée aux élus (rapport d’orientation budgétaire, annexes des comptes administratifs, programmation pluriannuelle des investissements), les écritures de fin d’exercice (restes à réaliser, provisions) apparaissent encore perfectibles. Des marges de progrès existent également en matière de suivi du patrimoine mobilier et immobilier (inventaire physique, immobilisations en cours).

Sur le plan des moyens humains (279,43 ETP fin 2020), une mise en conformité avec la réglementation s’impose en matière d’instances représentatives du personnel, de durée légale de travail, d’avantages en nature ainsi que d’indemnisation des heures supplémentaires et des astreintes.

Le complexe golfique, qui est exploité depuis 2017 dans le cadre d’un contrat d’affermage conclu avec la société COM.SPORTS également chargée des piscines communautaires, représente pour l’établissement public une dépense d’environ 909 000 € par an, soit un coût particulièrement élevé au regard de la faiblesse de la fréquentation (moins de 100 abonnés et 3 000 « green fees » en 2020). L’exploitation du golf est déficitaire depuis son ouverture (environ 50 000 € par an) en dépit du versement d’importantes compensations et subventions publiques, laissant présager une résiliation anticipée du contrat. La reprise en régie engendrerait pour l’EPCI une charge supplémentaire d’environ 150 000 € par an qui viendrait s’ajouter aux dépenses liées aux travaux de remise en état du terrain déjà prévues sur les trois prochaines années (500 000 €).

Principales recommandations

  1. Actualiser les statuts de l’EPCI en matière de compétences intercommunales et redéfinir l’intérêt communautaire par délibération distincte en privilégiant l’utilisation de critères objectifs ;
  2. faire l’acquisition d’un nouvel outil de gestion permettant un suivi précis des ressources humaines (effectifs, CET, heures supplémentaires, astreintes) interfacé avec le logiciel de gestion financière ;
  3.  améliorer la qualité de l’information budgétaire (rapports d’orientation budgétaire, annexes des comptes administratifs, programmation pluriannuelle des investissements, autorisations de programme/crédits de paiement) ;
  4. fiabiliser les écritures de fin d’exercice (restes à réaliser, provisions) ;
  5. développer une véritable stratégie de communication et de commercialisation adaptée aux différents publics cibles autour du complexe golfique et conclure des partenariats avec les principaux acteurs du secteur touristique.

Obligations de faire

  1. Se conformer à la réglementation applicable en matière de gestion des ressources humaines (instances représentatives du personnel, rapport social unique, agents publics affectés aux SPIC, durées de travail, heures supplémentaires, astreintes) ;
  2. se doter d’un inventaire physique consolidé du patrimoine mobilier et immobilier ;
  3.  revoir les modalités de versement de la compensation d’obligations de service public du golf et les modalités de calcul et de justification de la composante « mise à disposition de l’équipement », et les faire valider par une délibération motivée ;
  4. soumettre systématiquement au conseil communautaire tout acte, décision ou contrat se rapportant à un service public délégué.

À lire aussi

Les autres publications qui pourraient vous intéresser :