C
OUR DES
C
OMPTES
France Télévisions
et la nouvelle télévision
publique
Octobre 2009
L
a présente synthèse est destinée à faciliter la lecture et
le commentaire du rapport de la Cour des comptes qui,
seul, engage la juridiction.
Les réponses des administrations et des organismes
intéressés sont insérées dans le rapport public.
Avertissement
Synthèse
du
Rapport public thématique
Sommaire
3
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
Présentation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1
France Télévisions, une entreprise fragilisée
. . . . .7
2
Les défis de la nouvelle télévision publique
. . . .11
3
L’information et les rédactions
. . . . . . . . . . . . . .17
4
Les achats et la production de programmes
. . . .23
Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
Présentation
5
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
La loi du 5 mars 2009 a réformé en profondeur le modèle économique et
l’organisation de la télévision publique, afin de créer les conditions de son renouveau et
favoriser l'émergence d'un « média global ».
Pour l’heure, la conséquence la plus visible de la réforme tient à la suppression
progressive de la publicité et, corrélativement, à la forte croissance des ressources
publiques allouées à France Télévisions. En complément des 1,6 Md€ de redevance
audiovisuelle,
le budget de l’Etat est désormais engagé vis-à-vis de l’entreprise à
hauteur de 800 M€
par an dès à présent, et le sera pour plus d’1 Md€ à horizon
2012, à titre de compensation des exonérations de redevance et de la perte de recettes
publicitaires.
Cette substitution de l’impôt aux ressources publicitaires est le coût d’une volonté
d’approfondissement de la singularité du service public.
C’est dans ce contexte que France Télévisions doit relever plusieurs défis : se
transformer en “entreprise commune”, en lieu et place des anciennes chaînes ; rénover
ses métiers dans le cadre d’un chantier social majeur ; achever la mise en place de la
diffusion numérique et gérer ses conséquences, en particulier outre-mer ; et assurer sa
présence sur les nouveaux supports tout en repensant son métier d’éditeur de
programmes. Ces changements devront, de surcroît, être menés de front avec le
redressement des finances de l’entreprise dont le retour à l’équilibre a été fixé à l’horizon
2012.
Le présent rapport procède d’abord au bilan de France Télévisions pour les années
2004 à 2008 et débouche sur le constat d’une télévision publique fragilisée. Dans ces
conditions, pour réaliser les ambitions de la “nouvelle télévision publique”, France
Télévisions devra consentir un effort de modernisation et de rigueur de gestion inédit.
Celui-ci ne pourra se limiter aux seules fonctions administratives comme cela a été le
cas jusqu’à présent, mais devra embrasser les coeurs de métier de l’entreprise :
l’information et les programmes.
7
L’Etat et la
télévision publique :
des objectifs
changeants et
contradictoires
Contradictoires et changeants, les
objectifs assignés à l’entreprise n’ont pas
constitué, au cours des dernières années,
une référence claire en regard de laquelle
France Télévisions aurait pu déployer
avec constance une stratégie.
Moins que des obligations normées
en matière de programmes relevant des
missions de service public
(qui ne
représentent guère plus de 10 % du
temps d’antenne), les textes en vigueur
définissent en effet une identité de
service public, distincte de l’offre privée
par ses exigences de créativité et de
diversité.
Il en va autrement du
soutien au
secteur de la production
, qui constitue
la seconde grande mission dévolue à
l’audiovisuel public, en des termes
moins explicites mais à la faveur de
mécanismes beaucoup plus puissants.
Ceux-ci reposent sur des obligations
d’investissement exprimées à la fois en
pourcentage du chiffre d’affaires et,
depuis 2009, en volume, que l’entreprise
n’est pas autorisée à adapter en fonction
de sa situation économique ou même de
sa stratégie de grille.
Cette confusion se retrouve au cœur
même de la gouvernance du groupe. La
composition de son conseil d’adminis-
tration, en effet, l’apparente davantage à
une instance de conciliation d’intérêts
contradictoires
qu’à
un
organe
délibérant.
Comme
dans
d’autres
entreprises, celui-ci n’est pas le lieu du
véritable débat stratégique, lequel se
noue
directement
au
niveau
des
ministres. De surcroît, à la différence de
ce qui existe dans les établissements
publics où l’approbation des contrats et
conventions est soumise - généralement
sous condition de seuils - au conseil
d’administration, les administrateurs de
France Télévisions, y compris ceux qui
représentent
l’Etat,
n’en
ont
pas
connaissance. Pourtant, ce sont les
grands contrats d’achat d’émissions ou
d’acquisition de droits sportifs qui
incarnent la stratégie de programmes.
Le contrat d’objectifs et de
moyens
(COM) institué en 2000 aurait
dû être l’instrument d’une conciliation
de ces objectifs et contraintes. Mais
l’ambition d’assigner ainsi au groupe
une ligne stratégique claire sur cinq ans
n'a pas été atteinte. Ni le premier
contrat,
conclu
pour
la
période
2001-2005, ni le second pour la période
2007-2011,
n’auront
survécu
aux
revirements stratégiques imposés par
l’Etat. Avant d’être un remède, la
réforme entreprise en 2008 et portée par
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
Cour des comptes
Une entreprise fragilisée
1
Une entreprise fragilisée
8
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
la loi du 5 mars 2009 aura été le dernier
symptôme de cette instabilité.
Aussi
apparaît-il
indispensable,
dorénavant,
que
les
initiatives
stratégiques épousent le rythme des
échéances fixées par la loi et prennent
place dans le nouveau COM devant être
négocié entre l’Etat et l’entreprise.
Des obligations de
programmation
respectées, mais
une audience en
baisse
Le dispositif légal de surveillance
des obligations de programmation par
les chaînes publiques repose sur le
Conseil
supérieur
de
l’audiovisuel
(CSA). Les rapports annuels de ce
dernier témoignent clairement du fait
que celles-ci
respectent scrupuleu-
sement les obligations quantitatives
qui leur sont assignées, et vont même
fréquemment au-delà.
Cette situation, qui doit être portée
au crédit de la télévision publique, se
vérifie également sur
le plan de la
qualité
éditoriale
,
à
laquelle
le
régulateur a consacré une contribution
de synthèse en juin 2008. Le CSA s’est
attaché à souligner la
différenciation
de
France Télévisions par rapport aux
chaînes concurrentes, en relevant que
«
la structure de son offre et de ses contenus
distingue fortement France Télévisions de ses
concurrentes
».
Cependant,
ce
respect
des
obligations de programmation s’est
accompagné de la baisse de l’audience
des chaînes, et du vieillissement de leurs
téléspectateurs.
La part d’audience
des chaînes
historiques de France Télévisions est
ainsi passée de 38,7 % en 2004 à 31,6 %
en 2009. Cette érosion était prévisible
avec la montée en puissance des chaines
de la TNT, mais France Télévisions
comptait néanmoins sur le « virage
éditorial »
lancé en 2005 ainsi que sur
les nouvelles chaînes France 4 et France
Ô pour stabiliser son audience.
A
partir
du
moment
où
la
performance des programmes ne sera
plus jaugée à l’aune d’un retour
financier, il sera sans doute nécessaire
que les objectifs d’audience par chaînes,
par programmes et par catégories de
téléspectateurs, soient plus précis qu’ils
ne le sont aujourd’hui, même s’ils sont
exprimés sous une forme globale (par
exemple à travers l’audience cumulée)
plutôt qu’émission par émission.
Des résultats
économiques et
financiers
préoccupants
L’année 2008 a été marquée par une
diminution rapide et brutale des recettes
publicitaires de France Télévisions sous
le double effet de la dépression du
marché publicitaire et des anticipations
des annonceurs suite à l’annonce du
8 janvier. Dès 2007 toutefois, les recettes
publicitaires avaient accusé une baisse
en fin d’exercice, limitant l’évolution des
ressources à 1 % au lieu des 2,7 %
9
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
Une entreprise fragilisée
prévus.
Cet
écart
n’avait
été
que
partiellement répercuté sur
le coût de
grille
(1)
, qui a augmenté de 2,4 % en
2007. A partir de 2008 en revanche,
alors que les ressources diffuseur
diminuaient de 4,6 %, le groupe n’a pas
eu d’autre choix que de limiter la hausse
du coût de grille à 0,6 %.
L’équation budgétaire a été résolue
au prix d’une concentration accrue des
moyens sur les cases jugées stratégiques
(les soirées), au détriment des autres
cases (l’après-midi). Le coût de grille a
également été maîtrisé en adaptant le
rythme de mise à l’antenne des
programmes,
les
dépenses
de
programmes étant comptabilisées au
compte de résultat l’année de leur
diffusion.
Cette
méthode
a
permis
de
maintenir, jusqu’en 2007, un résultat
conforme à la trajectoire prévue dans le
plan d’affaire : le résultat d’exploitation
du groupe a ainsi dépassé les prévisions
de 8,6 M€ en 2006 et de 16,1 M€ en
2007.
Cependant, dans le même temps,
la
situation financière du groupe s’est
tendue
. L’ajustement du coût de grille
obtenu en différant la diffusion de
programmes de stock a en effet limité
les charges d’exploitation de l’exercice,
mais n’a pas entraîné de moindres
sorties de trésorerie alors que la
diminution des recettes publicitaires
réduisait la capacité d’autofinancement.
Celle-ci est ainsi passée de 141,8 M€ en
2006 à 82,6 M€ en 2007, loin des
123,1 M€ prévus par le COM.
Par ailleurs, le réinvestissement dans
les programmes s’est poursuivi à un
rythme soutenu. Les droits de diffusion
acquis inscrits à l’actif sont passés de
753,6 M€ à 829,7 M€, soit 10,2 %, mais
cette hausse s’est accompagnée de celle
de
l’endettement
à
l’égard
des
fournisseurs de programmes pour un
montant presque équivalent.
L’affaissement brutal des recettes
publicitaires de l’exercice 2008 a
accentué
ce
glissement.
France
Télévisions
a
accusé
un
déficit
d’exploitation de 101,2 M€, aggravé par
un résultat exceptionnel de - 30,9 M€.
La capacité d’autofinancement du
groupe est devenue négative
pour la
première fois de son histoire. La
dotation en capital de 150 M€ versée par
l’Etat à titre de soutien exceptionnel a
certes permis de rétablir la trésorerie en
fin
d’exercice,
mais
celle-ci
est
rapidement redevenue négative au début
de l’exercice 2009.
L’investissement
dans
les
programmes ayant été privilégié au
détriment du respect des équilibres
économiques fixés dans le contrat
d’objectifs et de moyens (COM),
l’entreprise a abordé sa réforme dans
une situation financière déjà dégradée.
_
____
(1) Coût de l’ensemble des programmes
diffusés
pendant une année. Le coût de grille
comprend donc à la fois des achats extérieurs (cinéma, fiction, divertissement...) et le
coût des émissions produites en interne (information notamment)
11
Synthèse
du Rapport public
thématique de la
Cour des comptes
Alors que le contrat d’objectifs et de
moyens conclu en avril 2007 devait
couvrir la période 2006-2010, l’année
2009 aura été celle d’un bouleversement
du modèle institutionnel et économique
de la télévision publique.
La nouvelle société instituée par la
loi du 5 mars 2009 transforme France
Télévisions en une entreprise commune
«
chargée de concevoir et programmer des
émissions de télévisions à caractère national et
local ainsi que des émissions de radio
ultramarines
».
Le cahier des charges définit les
« services » qu’offre France Télévisions,
c’est-à-dire les chaînes France 2, France
3, France 4, France 5 et RFO, auxquelles
s’ajoutent des services de médias
audiovisuels à la demande et une offre
de services de communication au public.
La mutation en
« média global »
La stratégie d’antenne de France
Télévisions s’articulait depuis le début
des années 2000 autour de la notion de
bouquet. Après l’abandon du projet de
chaînes régionales numériques en 2004,
le groupe est entré dans l’ère du
numérique (la TNT) avec des ambitions
mesurées. Il visait surtout à valoriser les
chaînes existantes.
Déployée depuis 2005 et placée au
cœur du contrat d’objectifs et de
moyens 2007-2010,
la stratégie de
bouquet
se
fondait
sur
deux
principes
: développer l’identité et la
complémen-tarité
des
chaînes
historiques, nées et formées au cours
des années sans unité particulière, tout
en
valorisant
la
marque
France
Télévisions et l’identité de la télévision
publique.
Cette
stratégie
a
produit
des
résultats modestes, France Télévisions
ayant choisi de préserver l’équilibre et
les publics existants de France 2 et
France 3, ce qui a limité la différen-
ciation entre ces chaînes. Si l’on en juge
par les projets actuellement mis en
œuvre, cette situation ne semble pas
devoir évoluer dans le cadre de la
nouvelle télévision publique.
Dans le prolongement de la stratégie
de bouquet, le contrat d’objectifs et de
moyens signé en avril 2007 assignait
aussi au groupe
des objectifs de
circulation accrue des programmes
et de complémentarité des publics
induisant une certaine spécialisation des
chaînes par cibles. Cependant, les
résultats obtenus aujourd’hui dans ces
deux domaines apparaissent encore
mitigés. L’évolution de l’audience des
chaînes ne témoigne pas d’une réelle
spécialisation des publics. La circulation
des programmes entre chaînes atteint
ses objectifs, mais ceux-ci étaient peu
ambitieux (7 M€ de facturations internes
en 2008).
Cour des comptes
2
Les défis de la nouvelle
télévision publique
Les défis de la nouvelle
télévision publique
12
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
La confrontation des divers objectifs
poursuivis au titre de la stratégie de
bouquet met en évidence des tensions,
pour
certaines
inhérentes
aux
contraintes qui pèsent sur France
Télévisions : tension entre le renforce-
ment de l’identité des chaînes et la
circulation des programmes, susceptible
d’en brouiller la perception ; tension
entre une plus forte segmentation de
l’offre en fonction des attentes de
publics divers, et le refus de structurer
celle-ci de façon thématique ; tension
enfin entre la politique de marque
poursuivie par le groupe et la réalité
hétérogène de l’ensemble de chaînes qui
le composent.
L’avenir de RFO illustre aussi les
difficultés de la stratégie de bouquet.
Avec l’arrivée de la TNT et la diffusion
des chaînes métropolitaines du groupe,
près des trois quarts des programmes
des Télés Pays seront redondants. Par
ailleurs, la diffusion de France Ô dans
les DOM-TOM créée dès à présent une
sorte de concurrence interne sur le
créneau éditorial de l’outre-mer. Or, en
dépit de l’urgence qui s’y attache,
l’avenir des Télés Pays n’a pas pour
l’heure donné lieu à des études très
approfondies.
Pour l’avenir, avec la diversification
des
modes
de
réception
des
programmes, en particulier via l’Internet
haut débit, la télévision à la demande et
la perspective de la télévision mobile
personnelle, le groupe est conduit à
renouveler sa stratégie de bouquet sous
l’appellation de « média global »
. Il
s’agit de tirer les conséquences des deux
mutations majeures qui ont caractérisé
le paysage audiovisuel depuis quelques
années : d’une part, la télévision
numérique terrestre élargit considéra-
blement les possibilités d’accès aux
diverses chaînes, d’autre part, l’Internet
et les opérateurs de téléphonie offrent
désormais
des formes nouvelles d’accès
aux contenus.
Mais la transformation du groupe
France Télévisions en « média global »
suppose des
développements techno-
logiques
et
commerciaux
hors
antennes d’une ampleur inédite destinés
à permettre aux nouveaux modes de
consommation des programmes de se
développer.
Le contrat d’objectifs et de moyens
signé en avril 2007 affichait déjà des
ambitions dans ce domaine. Toutefois, il
concentrait
les
efforts
sur
les
investissements
techniques,
mais
négligeait l’ambition commerciale : le
plan d’affaires négocié par l’entreprise et
l’Etat au mois de juin 2009 ne
programme ainsi, en termes de recettes
nettes associées au « média global », que
13 M€ à l’horizon 2012.
La réussite d’une stratégie plus
ambitieuse supposerait de relever au
moins trois défis : exploiter au mieux et
envisager d’accroître les droits détenus
par
France
Télévisions
sur
les
programmes qu’il diffuse ; préserver la
capacité d’investissement de l’entreprise
dans ce domaine ; entreprendre un
changement d’échelle dans la nature des
travaux conduits en commun au sein du
groupe.
13
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
Les enjeux de
l’entreprise
commune
A l’origine du groupe France
Télévisions se trouve la présidence
commune aux deux sociétés nationales
de programme France 2 et France 3,
instituée par la loi du 2 août 1989. La loi
du 1er août 2000 a ensuite créé le
groupe France Télévisions sous forme
d’une holding de tête et de filiales. Cette
évolution n’impliquait toutefois pas
l’intégration des chaînes du groupe :
jusqu’à l’année 2005, le modèle de
construction
du
groupe
France
Télévisions est resté celui d’un ensemble
de chaînes piloté par une holding de tête
relativement légère.
Ce n’est qu’à partir du début de
l’année
2006,
dans
le
cadre
de
l’élaboration du contrat d’objectifs et de
moyens et d’un contexte marqué par
l’apparition de nouveaux concurrents,
que l’idée d’un
groupe plus intégré
a
commencé à s’imposer, au plan des
contenus à travers la stratégie de
bouquet et au plan des moyens à travers
des
directions
compétentes
pour
l’ensemble du groupe. Au terme de
débats nombreux, la loi du 5 mars 2009
crée une « entreprise commune ».
Au cours des années 2005-2008,
trois
des
principaux
enjeux
d’organisation et de gestion
sont en
effet demeurés sans réels progrès. Tout
d’abord, la liaison entre la holding et les
chaînes est restée organiquement limitée
à celle du président du groupe et du
directeur général de chacune des
sociétés nationales de programmes,
fragilisant ab initio toute politique
transversale.
A
contrario,
les
responsabilités directes de la holding, et
partant les effectifs de celle-ci, ont
continué de s’accroître sans réduction
corrélative des moyens alloués aux
chaînes. Enfin, la constitution de
directions en charge de la gestion,
apparemment puissantes mais en réalité
coupées des directions de métier, n’a pas
permis de placer les enjeux de gestion,
et notamment la maîtrise des coûts, au
cœur de l’activité.
Si l’entreprise commune apporte
une réponse institutionnelle aux deux
premiers enjeux, le troisième, en
revanche, demeure. France Télévisions
doit encore progresser dans la diffusion
et la modernisation des outils de
gestion, qui doivent être placés au cœur
même de toutes les activités.
A l’aube de l’entreprise commune,
l’ancienne
holding
FTV
SA
ne
débouchera donc pas « naturellement »
sur une organisation structurée autour
de grandes directions du niveau du
groupe. Une telle structuration est
encore à mener.
De façon plus ou moins explicite,
l’un
des
objectifs
principaux
de
l’entreprise commune est de remettre à
plat plusieurs aspects de la gestion
sociale de France Télévisions. Depuis la
réforme portée par la loi du 1er août
2000, en effet, le groupe a fait l’objet de
deux débats récurrents.
Le premier a trait au
régime social
,
caractérisé par une gestion paritaire et
Les défis de la nouvelle
télévision publique
de très nombreux accords spécifiques. A
cet égard, la loi du 5 mars 2009 a ouvert
une période de quinze mois pendant
lesquels, en application de l’article
L. 2261-14 du code du travail, France
Télévisions doit renégocier l’ensemble
des accords collectifs qui se trouvent
mis en cause par sa transformation.
Dans ce contexte, l’objectif doit être de
remplacer lesdits accords par un accord
collectif unique valant pour l’ensemble
du groupe et de ses personnels (y
compris journalistes), en lieu et place du
régime fragmenté qui avait cours
jusqu’ici.
Le second débat a porté sur
les
effectifs
, suspectés d’être structurel-
lement trop élevés. Cette idée a cours
depuis
plusieurs
années,
nourrie
notamment de diverses comparaisons
avec d’autres entreprises du secteur
(2)
.
Conformément
à
l’objectif
de
maîtrise de sa masse salariale assigné par
le contrat d’objectifs et de moyens,
France Télévisions s’est engagée dans
une démarche de réduction d'effectifs
par la mise en place d'un dispositif de
départs
volontaires
assorti
d’un
engagement de non remplacement
systématique. Les résultats depuis 2007
sont toutefois demeurés modestes (194
équivalents temps-plein non remplacés
entre 2007 et 2008).
Ce bilan affecte la crédibilité du
scénario de réduction des effectifs à
hauteur de 900 personnes d’ici 2012
élaboré par l’entreprise dans le cadre de
sa réforme et qui constitue l’une des
hypothèses du plan d’affaire 2009-2012.
Il ne fait à cet égard guère de doute
que cette réduction de ses effectifs
constituera le chantier le plus délicat de
l’entreprise commune. Celle-ci aurait
gagné à s’appuyer sur des résultats plus
convaincants au cours des dernières
années : l’absence de volontarisme
manifesté par France Télévisions et ses
autorités tutélaires au moment de la
signature du contrat d’objectifs et de
moyens en avril 2007 n’aura fait que
repousser le débat sur les économies en
emplois
liées
aux
synergies
que
désormais l’entreprise commune appelle
nécessairement.
Une trajectoire
économique tendue
Le
troisième
défi
de
France
Télévisions est d’ordre économique. La
situation financière de l’entreprise exige
que le plan d’affaires négocié entre
l’Etat et son opérateur dessine une
trajectoire de ressources et de dépenses
crédible. Or, plusieurs des éléments
structurants de ce plan
reposent
aujourd’hui sur des hypothèses fragiles.
Le
nouveau
modèle
de
financement
de
la
télévision
publique
a été préparé par les travaux
de la commission éponyme dont le
rapport a inspiré la loi du 5 mars 2009.
_________
(2) La plupart de ces comparaisons achoppent toutefois sur la question du réseau
régional de France 3, qui constitue une spécificité du service public.
14
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
Les défis de la nouvelle
télévision publique
15
Synthèse
du Rapport public
thématique de la
Cour des comptes
Trois éléments devaient structurer les
différentes hypothèses élaborées par la
suite.
Le premier tient en un mécanisme
d’indexation de la redevance
, qui doit
permettre à France Télévisions de
disposer d’un socle de ressources stables
en euros constants. Le montant de la
redevance, rebaptisée contribution à
l’audiovisuel public, devrait s’établir à
121 € pour 2010. La redevance française
n’en reste pas moins très inférieure à la
valeur moyenne de la contribution à
l’audiovisuel public dans les autres Etats
européens.
Le
deuxième
porte
sur
la
compensation de la suppression de
la
publicité
.
Cette
compensation
incombe au budget général de l’Etat,
avec pour corollaire la création de deux
nouvelles taxes (qui ne sont pas
directement
affectées
à
France
Télévisions). En réalité, il faut parler
d’une nouvelle clé de financement
partagée entre une redevance désormais
indexée sur l’inflation, et un soutien
budgétaire de l’Etat qui, au-delà de la
compensation des exonérations de
redevance de 365 M€ en 2009, s’assimile
à une compensation forfaitaire de la
suppression de publicité dont le niveau a
été fixé à 450 M€ pour 2009
(3)
et
650M€ en 2012.
Il reste par ailleurs à s’assurer de la
régularité de ce nouveau système de
financement avec le régime commu-
nautaire des aides d’Etat.
Enfin,
le
financement
de
la
« nouvelle ambition du service public »
constitue le troisième élément clé du
nouveau modèle. Chiffrée à 200 M€
annuels à l’horizon 2009-2011 puis à
300 M€, cette ambition doit en fait être
financée par des économies dans les
dépenses du groupe
, sans apports
supplémentaires de la part de l’Etat.
Or, le plan d’affaires de France
Télévisions
présenté
au
conseil
d’administration le 2 juin 2009, en dépit
d’une progression des concours publics
qui
reste
soutenue,
prévoit
que
l’entreprise ne devrait pas retrouver
l’équilibre avant 2012. La trésorerie du
groupe, qui est devenue négative en
2009 pour un montant estimé par le
plan d’affaires à -254 M€, ne devrait pas
non plus être stabilisée avant 2012,
générant dans l’intervalle des frais
financiers importants.
Trois points du plan d’affaires
soulèvent par ailleurs
des incertitudes
susceptibles de peser sur le retour à
l’équilibre des comptes
.
- les développements nouveaux liés
au
« média
global »
exigent
des
investissements à hauteur de 170 M€ à
engager pour l’essentiel en 2011-2012.
Cet horizon temporel expose ce projet
aux aléas dans la réalisation des recettes
ou
des
dépenses
qui
pourraient
intervenir dans l’intervalle, alors qu’il
constitue l’un des objectifs de la
réforme.
_________
(3) Chiffre inscrit en LFI 2009 et dans le plan d’affaire de juin 2009, qui devrait être
ramené à 415 M€.
Les défis de la nouvelle
télévision publique
Les défis de la nouvelle
télévision publique
16
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
-
les
synergies
espérées
de
l’entreprise commune ne sont pas
chiffrées alors que les coûts de transition
liés à la renégociation des accords
collectifs se traduiront immédiatement
par
des
charges
supplémentaires,
évaluées à 35 M€ au printemps 2009.
Une présentation chiffrée de ces
synergies permettrait de concrétiser le
principe selon lequel les économies sont
bien « affectées » à de nouveaux
développements.
- les recettes de diversification
paraissent faibles (rien en 2009, 2,8 M€
en 2010, 6,7 M€ en 2011 et 13 M€ en
2012)
en regard du concept de « média
global »
et
demeurent
largement
tributaires du contexte réglementaire,
qu’il
s’agisse
du
niveau
des
participations que France Télévisions
pourra prendre dans des chaînes
thématiques ou des droits d’exploitation
acquis sur les programmes qu’elle
diffuse.
17
Synthèse
du Rapport public
thématique de la
Cour des comptes
3
L’information
et les rédactions
Cour des comptes
L’information
occupe
histori-
quement une place privilégiée au sein de
France Télévisions, dont elle mobilise
près de la moitié des collaborateurs,
répartis entre France 2, France 3, RFO
et France Télévisions Interactive (FTVI)
pour Internet. Sa part dans le coût de
grille et le temps d’antenne a toutefois
diminué au cours des dernières années,
de même que son audience.
Dans un contexte budgétaire plus
tendu, et alors que se développe une
offre privée d’information à bas coût, le
respect d’un budget reconduit d’année
en année ne peut plus demeurer le seul
objectif tangible des rédactions.
France Télévisions a commencé à
faire évoluer son activité, avec l’amorce
de synergies entre chaînes et entre
supports d’une part, et la rationalisation
de la gestion interne des rédactions
d’autre part. Ces démarches resteront
toutefois inabouties tant que des
objectifs précis en termes d’offre
d’information et de qualité n’auront pas
été définis et assignés au préalable.
L’information sur
les antennes
publiques : une
position forte mais
déclinante
L’information constitue l’une des
missions historiques de la télévision
publique, et bien que sa place dans les
textes statutaires ait diminué à mesure
que se développait l’offre privée dans ce
domaine, elle demeure un élément fort
de l’identité des antennes publiques.
Pour autant, le poids relatif de
l’information dans l’activité du groupe a
connu un certain recul au cours de la
période.
La part de l’information dans le
coût
de
grille
total
de
France
Télévisions a diminué entre 2004 et
2008, en passant de 32,4 % à 30,0 %
(soit -7,3 %). Le coût de l’information
n’a en effet que faiblement augmenté
depuis 2004
(+ 1,11 %), alors que
celui
des
programmes
hors
informations progressait de 12,79 % sur
la même période.
Cette évolution s’accompagne d’une
baisse équivalente de
la part de
l’information
dans
le
temps
d’antenne
, qui est passée de 28,1 % à
26,2 % (soit
- 6,8 %) de 2004 à 2007.
Ces chiffres recouvrent toutefois des
différences entre chaînes. Alors que le
temps
d’antenne
consacré
à
l’information régionale sur France 3
a
fortement augmenté (+ 37,6 %), le
volume horaire des journaux nationaux
a connu une diminution sur France 2
(-9,3 %) et une augmentation sur France
3 (+ 31,8 %).
Parallèlement,
l’audience
des
programmes
d’information
a
diminué.
A France 2, la part d'audience
de l'information reste le plus souvent
L’information et les rédactions
18
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
supérieure
à
l'audience
moyenne
quotidienne et résiste mieux à la baisse
d’audience que le reste des programmes.
Mais à France 3, la part d'audience des
programmes d'information a baissé
davantage que la part d'audience
moyenne de la chaîne de 2004 à 2008.
Le récent développement de l’offre
privée en matière d’information n'y est
sans
doute
pas
étranger.
Restée
longtemps limitée aux grandes chaînes
historiques, la concurrence en matière
d’information s’est en effet récemment
renforcée, avec l’apparition de chaînes
d’information
continue
accessibles
gratuitement
sur
la
TNT
qui
fonctionnent sur un modèle de coûts
réduits.
Cette émulation contraint le service
public à démontrer sa spécificité et
accentue encore son devoir d’efficience.
Des synergies
espérées, qui
restent à confirmer
L’organisation de l’information à
France Télévisions se caractérise par la
présence de
structures nombreuses
.
Au total, l’activité occupe quatre
rédactions
nationales
(dont
une
Internet), 24 rédactions régionales
métropolitaines et neuf rédactions
ultramarines, auxquelles s’ajoutent trois
entités de coordination – Info Vidéo 3
(IV3), France 3 Sat et la rédaction de
RFO à Malakoff. Participent également
à
l’information,
sans
lui
être
spécifiquement dédiées, les directions
techniques nationales et régionales.
Cette
organisation
explique
la
difficulté de quantifier les moyens de
l’information. De fait, aucun chiffrage
consolidé des effectifs de l’information
n’existe aujourd’hui au sein du groupe.
Selon la reconstitution réalisée par la
Cour, ils s’élevaient au 31 décembre
2007 à 4 987 équivalents temps plein
(dont 4 083 permanents) soit 45 % des
effectifs du groupe.
La
multiplicité
des
structures
témoigne aussi de ce que la logique de
groupe n’a pas joué dans ce domaine.
En dépit de la dizaine de réformes de
l’information lancées depuis 1990, les
réalisations ont été limitées et les
synergies escomptées - entre chaînes,
entre rédactions régionales et entre
télévision et Internet - de moins en
moins ambitieuses.
S’agissant des
synergies entre
chaînes
, la mise en commun des
moyens techniques de l’information
- qui constitue le principal chantier de
l’entreprise en matière d’information -
semble ambitieuse. Celle-ci ne concerne
toutefois que 23 % des personnels de
l’information. Surtout, la proximité
entre les éditions de la mi-journée et du
soir de France 2, France 3 et RFO
nécessite de facto un dédoublement des
équipes de plateau et de reportage.
Aussi, les synergies resteront limitées
tant
que
demeureront
exclus
les
journalistes des projets de mutualisation
les journalistes et que demeurera
inchangée
l’offre
de
programmes
d’information.
19
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
L’information et les rédactions
S’agissant des
réseaux régionaux
de France 3 et RFO
, la liste des
réformes envisagées depuis 1990 n’est
pas moins longue. La plus récente est
intervenue en 2006, avec la hausse du
volume d’information régionale diffusée
sur France 3, via des éditions plus
longues et quotidiennes. Le nombre et
l’autonomie des 13 directions et 24
rédactions régionales sont en revanche
demeurés inchangés.
Le modèle actuellement en vigueur
de directions régionales dotées d’une
autonomie éditoriale et de gestion
constitue un réseau de rédactions
« décentralisées ». Le projet d’antennes
régionales dont seules les fonctions de
gestion seraient mutualisées à un niveau
interrégional
en est une déclinaison. A
l’opposé, le modèle d’agences d’images
régionales soumises à une autorité
éditoriale
commune
tendrait
à
structurer
le
réseau
en
services
« déconcentrés » autour d’une rédaction
unifiée, sans doute parisienne.
Face à ces constats, la mise en place
de l’entreprise commune ne semble pas
porteuse, en elle-même, de synergies
importantes
dans
le
domaine
de
l’information. Du point de vue de la
Cour, celles-ci apparaissent en effet
moins
conditionnées
par
un
rapprochement des structures que par
une
redéfinition
de
l’offre
de
programmes
d’information,
un
décloisonnement des métiers et un
changement de positionnement des
rédactions régionales.
Les complémentarités entre sup-
ports
- télévisuel et Internet notamment
- constituent la troisième piste de
synergies au sein du groupe.
Les activités interactives du groupe
sont pilotées depuis 2000 par le
groupement
d’intérêt
économique
FTVI. Ce choix a été effectué alors que
l’audience d’Internet était encore réduite
et que les contenus - majoritairement
textuels - proposés sur le web, étaient
jugés peu complémentaires de l’offre
télévisuelle.
Depuis sa création, FTVI a permis
de
mutualiser
les
moyens
et
de
développer une expertise dans les
technologies web. Elle a également
assuré
une
présence
unifiée
des
rédactions de France 2 et France 3 sur
Internet, via une rédaction commune
aux deux chaînes. La gestion de FTVI a
en revanche manqué de rigueur et
d’instance d’arbitrage des projets, et
alimenté les critiques des chaînes à
l’encontre de leur prestataire depuis
deux ans.
Sur le plan éditorial, les chaînes
entendent
désormais
récupérer
la
maîtrise des contenus diffusés. Sur le
plan de la gestion, Internet est conçu
comme un vecteur
permettant de
démultiplier le volume de diffusion à
moyens quasi-constants.
La réappropriation d’Internet par
France 2 et France 3 s’est traduite,
depuis 2008, par plusieurs initiatives
dispersées,
comme
les
web
TV
régionales et le portail Culturebox de
France 3, lancé alors que FTVI
développait le portail France Télévisions
Info.
Des
cellules
Internet
ont
également vu le jour dans les rédactions
L’information et les rédactions
20
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
nationales et régionales des deux
chaînes.
Nécessaire, la réorganisation des
activités Internet au sein du groupe n’en
devra donc pas moins veiller à prévenir
deux
écueils
:
perdre
l’expertise
accumulée par FTVI et la gestion
coordonnée
de projet ; multiplier les
rédactions dédiées à Internet au sein des
rédactions premium, limitant d’autant
les gains de productivité attendus du
multi-support.
L’information à la
recherche
d’objectifs
A côté des synergies entre chaînes et
supports du groupe, la gestion interne
des rédactions
- gestion financière et du
personnel - constitue l’autre grand levier
d’amélioration de l’efficacité et de
l’efficience de l’information. Or, dans ce
domaine,
l’absence
d’objectifs
formalisés
constitue
un
obstacle
dirimant.
Le respect d’un budget reconduit
chaque année fait figure de seul
objectif
formel sur lequel les cadres de
l’information sont évalués. Aucune
obligation
de
volume
horaire
de
diffusion n’est assignée aux chaînes
publiques. Et si un objectif générique de
qualité de l’information est mentionné
dans le contrat d’objectifs et de moyens,
ni
la
fiabilité
ni
le
degré
d’approfondissement
attendus
de
l’information ne sont précisés. La seule
évaluation de l’activité - réalisée par les
pairs - n’est jamais systématisée à l’aune
de critères tangibles.
L’objectif budgétaire a au moins
permis la maîtrise des dépenses de
l’information entre 2004 et 2008, qui a
stagné en euros courants (+ 1,11 %) et
décru en euros constants (-5,34 %). Cet
effort incontestable de respect du
budget depuis 2004 tranche avec les
dépassements observés antérieurement
par la Cour.
Pour autant, l’indicateur de stabilité
du budget apparaît peu incitatif pour
améliorer l’efficience de la gestion des
rédactions
:
gestion
financière,
productivité et gestion du personnel.
La
gestion
financière
de
l’information n’est pas centrée sur le
pilotage des coûts de production
. De
la construction du budget au pilotage de
la gestion, les chaînes sont incitées à
piloter les coûts variables et non à
maîtriser les coûts fixes et à privilégier
les économies externes sur les réformes
de structure.
France 2 a engagé une démarche
fine
de
comptabilité
analytique
permettant de décomposer le coût de
chacun de ses reportages en « coûts
standards » et de responsabiliser les
chefs d’éditions sur leur budget. Cette
démarche demeurera toutefois inaboutie
tant que les responsables d’édition ne
maîtriseront pas le coût complet de
l’information. D’un côté,
les rédacteurs
en chef pilotent leur budget sur la base
de « coûts standards » subis, résultant de
la gestion de services et directions
prestataires sur laquelle ils n’ont pas de
prise ; de l’autre côté, lesdits prestataires
ne se voient assigner aucun objectif sur
L’information et les rédactions
21
Synthèse
du Rapport public
thématique de la
Cour des comptes
l'évolution de ces coûts standards qui
sont établis chaque année sur la base des
coûts constatés l’année précédente.
Au sein de la rédaction nationale de
France 3, la gestion budgétaire est
centralisée auprès du directeur de
l’information et centrée sur le suivi de
l’exécution. Les services et les éditions
ne sont pas responsables de leur budget
et seules les dépenses directes au sens
strict – les frais de déplacement – font
l’objet d’un réel pilotage. Les directions
régionales
font
un
usage
plus
systématique des outils de contrôle de
gestion développés par le siège, mais
voient, dans leur quasi intégralité, leur
budget reconduit d’une année sur
l’autre.
La
productivité
n’est
pas
davantage pilotée au sein des chaînes. Le
coût
horaire
des
programmes
d’information - rapport entre moyens
mobilisés et volume d’information
diffusée - n’est pas suivi, ni a fortiori
analysé, au motif qu’il doit être
interprété avec prudence.
Les différences de coût horaire
constatées mériteraient pourtant d’être
expliquées : depuis 2004, le coût horaire
des journaux de France 2 a crû de 3,9 %,
tandis que, à France 3, celui des éditions
nationales a baissé de 20 % et celui des
éditions régionales de 28,6 %.
La première source de variation du
coût horaire est
la part d’information
produite
dans le volume d’information
diffusée. Dans certaines régions de
France 3, le volume d’information
produite a été augmenté à coût presque
constant, témoignant de véritables gains
d’efficience. D’autres ont augmenté le
volume
d’information
diffusée
en
recourant aux rediffusions et au Journal
des régions produit par France 3 Sat.
La qualité des éditions
constitue
une deuxième source de variation du
coût horaire. A l’instar des objectifs de
l’information toutefois, les critères qui
permettraient de la caractériser et d’en
justifier le coût ne sont que très
rarement formalisés alors que, comme
en a convenu l’entreprise elle-même,
cela semble possible. Parmi eux, la Cour
a relevé les conditions de présentation
des éditions (plateau physique, virtuel
ou tout image), les conditions de
reportage (taille de l’équipe, présence
permanente,
qualité
des
transmis-
sions…) ou encore le format des sujets
(reportage ou commentaire, images
propres ou images d’agence, invités…).
En troisième lieu, le coût horaire
varie en fonction de
l’organisation des
rédactions
. Selon un rapport de la
direction de l’audit interne du groupe de
2007, la généralisation au sein de France
3 de la méthode de planification des
personnels mise en place en région
Bourgogne Franche-Comté - fondée sur
une analyse préalable des besoins
annuels
en
personnel
et
une
planification des tableaux de service et
congés en conséquence - permettrait un
gain d’au moins 143 ETP. Ce rapport n’a
pas eu de suite.
La gestion des personnels de
l’information pâtit elle aussi de l’absence
d’objectifs formalisés. Or les dépenses
de personnel constituent un élément clé
de la maîtrise des coûts de l’information
et avec l’apparition de technologies
nouvelles la gestion des métiers de
L’information et les rédactions
22
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
l’information sont susceptibles de
dégager des marges de productivité.
Dans ces deux domaines, la gestion
des ressources humaines au sein des
chaînes est caractérisée par
un cadre
conventionnel plus contraignant que
celui
des
chaînes
privées
.
Les
conventions collectives de 1983 et 1984
imposent une classification des métiers
obsolète, et dont le cloisonnement a été
renforcé par de multiples accords
catégoriels d’entreprise.
En matière de rémunérations et de
gestion des carrières, les conventions
- qui privilégient les automatismes sur
les décisions individuelles - limitent les
marges de manœuvre des gestionnaires
et alimentent le dynamisme de la masse
salariale en dépit des baisses d’effectifs.
Elles freinent également l’adaptation des
compétences et des modes de travail aux
évolutions technologiques.
Les conventions collectives n’ont en
revanche pas empêché les dérogations
au principe de collaboration exclusive
des journalistes de l’audiovisuel public,
ni l’existence de salaires d’exception
pour certaines grandes figures de
l’information. Si la concurrence
des
chaînes
privées
explique
cette
surenchère, elle ne saurait suffire aux
yeux de la Cour à la justifier.
Dans ce contexte, la construction de
l’entreprise commune et la remise à plat
des conventions collectives et accords
d’entreprises qui doit l’accompagner
offre une perspective inédite. Reste à
réaliser cette ambition.
Le cadre juridique n’est cependant
pas seul en cause dans les faiblesses
actuelles de la gestion des ressources
humaines. La pratique des négociations
développée
par
les
chaînes
et
l’organisation des rédactions étendent
les effets des conventions collectives
dans
la
gestion
quotidienne
des
personnels. Ainsi, à France 2 comme à
France 3, la répartition des personnels
par corps de métiers, inspirée des
groupes de qualification conventionnels
et non d’une logique de produits
(magazines
et
journaux)
et
de
production (reportage, plateau), se
traduit par un nombre de services
important et peu compatible avec une
démarche de responsabilisation.
La
dilution
de
la
fonction
ressources humaines
entre directions
support et directions de l’information et
les
faiblesses
de
l’encadrement
concourent par ailleurs à la sous-
utilisation des outils de gestion du
personnel. Alors que les applications de
suivi de l’activité existent, aucun
indicateur individuel n’est établi. La
planification des congés demeure quant
à
elle
largement
fondée
sur
les
demandes des personnels et non les
besoins du service, alors qu’elle relève
de la compétence du management et a
une incidence directe sur le recours aux
non permanent.
Ces éléments montrent combien,
même à droit constant, le management
de l’information dispose de marges
d’amélioration dans la gestion des
ressources
humaines.
Dès
lors,
l’entreprise commune est une condition
nécessaire mais non suffisante d’une
gestion modernisée du personnel, et
doit être assortie d’une rénovation
complète des pratiques aujourd’hui en
vigueur.
23
Synthèse
du Rapport public
thématique de la
Cour des comptes
Cour des comptes
Outre
l’information
produite
exclusivement en interne, la grille d’une
chaîne
généraliste
présente
des
programmes variés parmi lesquels les
films et les téléfilms, les séries, les
magazines de divertissement, les jeux et
les variétés. L’alimentation de la grille en
programmes de ce type (830 M€ pour
France 2 et France 3 en 2008) repose
aujourd’hui à titre principal sur des
achats d’émissions à des sociétés de
production extérieures, la part de la
production
de
tels
programmes
effectuée à partir de moyens propres
étant limitée par le cadre règlementaire.
Les achats de
programmes : entre
obligations
d’investissement et
pilotage du coût de
grille
Conformément
à
la
stratégie
promue par son président, le groupe
France
Télévisions
a
accru
son
investissement en matière de création.
Cette stratégie d’investissement s’est
toutefois déployée dans un univers
réglementaire
(les
« décrets
Tasca
modifiés ») imposant aux chaînes de
consacrer une part prédéfinie de leur
chiffre d’affaires à la production
d’œuvres audiovisuelles européennes ou
d’expression originale française, dont les
deux tiers de ces montants devaient être
consacrés à la production indépendante
(c’est-à-dire à des sociétés privées
n’appartenant pas au périmètre du
groupe public).
Au deuxième semestre de l’année
2008, une révision de ces obligations
d’investissement a été opérée qui
renforce progressivement pour les
années à venir, en proportion de ses
ressources, l’obligation d’investissement
de France Télévisions. Cette obligation
est doublée d’un engagement exprimé
en valeur absolue (359 M€ en 2009),
pour
préserver
le
secteur
de
la
production
de
tout
risque
de
décroissance lié à la situation des
recettes du groupe.
Cette réforme comporte en contre-
partie des aménagements favorables à
France Télévisions et lui ouvre des
perspectives d’assouplissement de la
gestion de ses stocks (durée plus
importante d’exploitation des œuvres)
ainsi que la possibilité de bénéficier de
recettes complémentaires liées à des
formes nouvelles d’exploitation des
programmes dans le cadre du « média
global ».
Les achats et la produc-
tion de programmes
4
Les achats et la production
de programmes
24
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
Cependant,
l
’engagement dans la
création demeure très élevé
et même
croissant, et pèse sur le résultat et sur la
situation financière du groupe.
La hausse des investissements dans
les programmes couplée à un pilotage
prudent du coût de grille s’est traduite
par une augmentation des stocks de
programmes, c’est-à-dire des program-
mes acquis par les chaînes mais non
encore diffusés (films de cinéma,
téléfilms,
fictions,
animations
et
documentaires). Mais cette stratégie
n’est pas étrangère aux difficultés de
trésorerie du groupe.
L’efficacité de cette stratégie est par
ailleurs délicate à évaluer, tant la
corrélation entre coût, audience et
qualité n’est pas univoque. Dans le
passé,
l’analyse
des
ratios
coût/
audience/recettes
a
montré
que
l’augmentation de l’investissement sur
une case horaire donnée n’a pas eu
systématiquement
pour
corollaire
l’augmentation de l’audience et des
recettes publicitaires associées et que les
programmes
les
plus
« rentables »
correspondaient à des séries télévisées
acquises à faible coût sur le marché
international.
Pour l’avenir, la suppression de la
publicité rend a priori caduc le critère
tiré des recettes pour ne conserver que
le coût et l’audience globale des chaînes.
La nécessaire
maîtrise des coûts
Simultanément, il devient impos-
sible de justifier la dynamique des coûts
de certaines émissions par le fait qu’elles
rapportent plus qu’elles ne coûtent, ce
qui impose désormais au groupe de
professionnaliser davantage sa politique
d’acquisition, afin que la surveillance et
la maîtrise des coûts soient au cœur de
ses procédures.
Pour consolider cette évolution,
France Télévisions doit se doter d’outils
et de procédures plus appropriés que
ceux qui avaient cours jusqu’alors.
La liberté de l’entreprise est grande
en ce domaine car les achats de
programmes ne sont pas soumis aux
règles et principes de l’achat public et
relèvent dès lors uniquement des règles
de procédure définies dans des recueils
documentaires internes.
Trois phases distinctes rythment
la procédure
d’achat de programmes :
l’élaboration du projet ; la négociation
financière et contractuelle ; le suivi de
l’exécution du contrat. A chaque étape
de
la
négociation
intervient
une
approbation hiérarchique adaptée à la
portée de l’engagement.
Ce schéma de principe n’est
toutefois
pas
systématiquement
respecté
, tant en ce qui concerne la
phase initiale d’élaboration du projet,
que celle de la discussion des devis.
Les questions financières sont en
réalité le plus souvent abordées dès
l’élaboration du projet artistique, en
amont de l’émission du mandat de
négociation matérialisé par l’autorisation
de commande. Par ailleurs, la séparation
des fonctions entre les attributions
artistiques et financières n’est pas
toujours respectée. Enfin, l’autorisation
de commande est accordée très peu de
25
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
temps avant la mise en production
effective, ce qui révèle qu’un accord
moral a été préalablement conclu
permettant au producteur d’engager les
équipes et les moyens de tournage.
Ces constats montrent que la
procédure théorique formalisée par les
chaînes n’est pas toujours appliquée :
alors que le cadencement de l’interven-
tion des différents responsables vise à
garantir la séparation des fonctions, la
pratique rend le processus opaque et ne
permet pas de cerner la part personnelle
prise par chacun des responsables.
De surcroît,
aucun formalisme
n’encadrant les discussions avec les
producteurs
,
les
dossiers
ne
comportent pas, sauf à de rares
exceptions, de traces des échanges
successifs portant sur les devis. Il est
donc impossible d’en vérifier après coup
la substance et la rigueur.
En
réponse
aux
observations
provisoires
de
la
Cour,
France
Télévisions n’a pas contesté cette
porosité entre les phases de négociation,
et a indiqué que la construction de
l’entreprise commune s’accompagnerait
d’une redéfinition plus opérationnelle
des fonctions.
En aval des actes d’achats,
le
contrôle du coût des programmes
est
encore balbutiant au sein de France
Télévisions puisqu’il repose quasi-
exclusivement sur une démarche d’audit
engagée sur certains contrats à compter
du deuxième semestre 2007. La Cour en
avait pourtant recommandé le principe
dès 2004, à l’occasion de ses précédentes
observations sur l’activité et les comptes
des sociétés France 2 et France 3.
Ces audits débouchent sur le constat
d’une
grande
opacité
des
coûts
réellement supportés par les prestataires
de la télévision publique. En effet, les
comptes produits par les sociétés
auditées se sont révélés difficiles à
rapprocher des devis initiaux, rendant
nécessaires des retraitements qui ont
ultérieurement focalisé les contestations
des sociétés.
Ces audits ont aussi mis en lumière
le fait que certains postes de dépense
sont fréquemment surestimés dans les
devis. A l’inverse, la constatation de
surcoûts est extrêmement rare et, en
définitive,
la
rémunération
des
producteurs délégués apparaît, au vu de
ces audits, sensiblement supérieure à
celle qui est affichée - plus ou moins
explicitement - dans les devis.
Or, ces audits visaient uniquement
selon France Télévisions à lui fournir
«
des arguments pour faire évoluer le tarif
d’émissions
» dans le cadre de renégocia-
tions.
Les
exemples
évoqués
par
l’entreprise font en effet état de
réductions ultérieures de prix allant de
- 2
à
- 5,5 %.
La Cour suggère que, dans le cadre
de l’entreprise commune, cette démar-
che d’audit constitue le point de départ
d’un renforcement de la politique
d’achat visant à améliorer la transpa-
rence des contrats, permettre leur
vérification a posteriori et favoriser la
maîtrise des coûts d’investissement.
Les achats et la production
de programmes
Les achats et la production
de programmes
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
26
Les fonctions de
production de
France Télévisions
France
Télévisions
dispose
de
moyens propres de fabrication et de
production
qu’elle
mobilise
pour
certaines de ses émissions. Elle dispose
en particulier de deux structures
susceptibles d’intervenir directement
dans la fabrication des programmes : la
filière de production de France 3 qui est
un prestataire technique directement
intégré à ses services et chargé de
fournir du matériel et des équipes de
tournage, et la société Multimédia
France Productions (MFP) qui est une
filiale de production déléguée chargée
de la maîtrise d’ouvrage de certaines
émissions.
Ces deux structures se distinguent
des autres moyens propres en ce qu’elles
interviennent dans le secteur concurren-
tiel en contractant directement avec
d’autres opérateurs audiovisuels.
La faculté de France Télévisions de
recourir à ses propres capacités de
production était jusqu’à présent
limitée :
en ce qui concerne France 2, le
recours
aux
moyens
propres
de
production
était
interdit
pour
la
réalisation des œuvres de fiction, et
limité à 50 % du volume annuel des
dépenses pour les autres programmes
(les émissions de flux pour l’essentiel) ;
quant à France 3, le recours à sa propre
filière était autorisé pour les fictions
dans la limite de 70 % du volume annuel
des investissements, et de 75 % pour les
autres émissions.
L’accord
interprofessionnel
du
22 octobre 2008 a encore restreint les
possibilités de recours aux moyens
propres
de
production
d’œuvres,
puisqu’il
prévoit
que
95
%
des
obligations d’investissement devront
être remplies par recours à des sociétés
indépendantes.
France
Télévisions
dispose
en
revanche
d’une latitude supplémen-
taire pour produire en tout ou partie
ses émissions de flux
. Cette faculté
permet à l’entreprise d’envisager une
évolution de sa relation contractuelle
avec une partie des producteurs en
cantonnant davantage leur prestation à
la fonction de maître d’ouvrage et en
leur fournissant les moyens techniques
nécessaires.
La filière de production de France 3
a fait l’objet d’un plan de modernisation,
mis en œuvre à compter du 1er
novembre 2007 avec pour objectif une
baisse de 20 % sur deux ans des tarifs
des prestations de vidéo mobile ainsi
qu’un retour à l’équilibre de ses
comptes.
A
ce
jour,
les
objectifs
de
redressement des résultats de la filière
sont, selon ses responsables, respectés.
Les économies obtenues en 2008
s’élèvent, selon France Télévisions, à
6,9 M€ et sont donc conformes plan
(7 M€ d’économies prévus).
Dans ce contexte d’amélioration de
son résultat d’exploitation, la filière doit
se mettre en mesure de démontrer,
27
Synthèse
du Rapport public
thématique de la
Cour des comptes
Les achats et la production
de programmes
grâce à une comptabilité analytique
adaptée, qu’elle commercialise ses
prestations dans le respect des règles de
la concurrence.
Auparavant cantonnée au sous-
titrage des programmes, MFP a été
repositionnée en 2007 en société de
production déléguée. Cette stratégie
semble pour l’heure porter ses fruits :
MFP
a
connu
une
croissance
importante de son chiffre d’affaires
(48 % en 2007).
La perspective d’une diversification
des activités de France Télévisions et
d’une évolution du partage de la part
producteur dans l’exploitation des
programmes hors antennes a déjà
favorisé la montée en puissance de MFP.
Recommandations
Les objectifs et la gouver-
nance
:
Le conseil d’administration doit
exprimer l’intérêt social de l’entreprise,
ce qui devrait conduire à en exclure les
personnalités ou dirigeants d’orga-
nismes représentants des intérêts
constitués susceptibles d’entrer en
conflit
avec
ceux
de
France
Télévisions ;
Le conseil d’administration doit
délibérer et approuver les contrats,
notamment
en
matière
de
programmes ;
Les obligations d’investisse-
ments incombant à France Télévisions
en matière d’œuvres audiovisuelles
devraient être exprimées en volumes
horaires, et non en pourcentage du
chiffre d’affaires ou en valeur absolue ;
La
mise
en
œuvre
de
la
réforme :
Détailler en un plan d’actions
précis et chiffré les synergies et
d’économies attendues de l’entreprise
commune ;
Préciser la nature et le montant
des
ressources
de
diversification
associées à la mise en place du « média
global » ;
Etudier et chiffrer les scénarios
d’évolution des Télés Pays Outre mer;
Traduire sous forme de bilans
prévisionnels
et
de
tableaux
de
financement
annuels
le
plan
d’affaires de l’entreprise commune ;
Préciser les conditions dans
lesquelles France Télévisions pourra
financer ses besoins en trésorerie ;
Affecter tout aléa favorable sur
le chiffre d’affaires publicitaire du
groupe à la réduction du déficit du
groupe ;
Accélérer le déploiement au sein
de la nouvelle entreprise commune
d’outils de gestion partagés portant sur
l’ensemble des métiers ;
Privilégier un accord collectif
plutôt
qu’une
série
d’accords
catégoriels dans le cadre de la
renégociation ouverte par la loi du
5 mars 2009.
L’information et les rédactions :
Inclure dans le COM une
définition de l’offre d’information en
termes de volumes horaires, de
répartition
par
genres
(journaux,
magazines, autres cases …) et de
partage entre les antennes, dans le
respect de l’identité de chacune des
chaînes ;
Procéder à un chiffrage « au
premier euro » du coût de l’offre
d’information définie dans le COM,
sur le modèle de la « justification au
premier euro » pratiquée dans le cadre
de la LOLF, et en déduire les valeurs
cibles à moyen terme des budgets
alloués aux rédactions et aux services
concourant à l’information ;
Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
28
29
Synthèse
du Rapport public
thématique de la
Cour des comptes
Développer les référentiels
de qualité sur la base de critères
objectifs (durée des reportages, angle
international, point de vue d’expert,
débat contradictoire…) ;
Dans le cadre de l’entreprise
commune, confier aux trois directeurs
centraux de l’information (journaux,
magazines et réseau) envisagés par le
projet d’entreprise la maîtrise des
moyens budgétaires et en personnels
concourant à la réalisation de leurs
objectifs ;
Etendre la mutualisation des
moyens de l’information au-delà des
moyens techniques et limiter les
exceptions
aux
seules
fonctions
contribuant directement à la ligne
éditoriale des antennes telle que
mentionnée par la loi du 5 mars 2009 ;
Mener à bien la refonte des
conventions collectives et accords
d’entreprise existants afin d’unifier les
règles
encadrant
la
gestion
des
ressources humaines de l’information ;
Veiller à l’interopérabilité des
différents portails et sites Internet de
l’information
en
conservant
une
maîtrise d’ouvrage technique unique, a
priori issue de FTVI ;
Préserver
la
spécificité
qualitative du service public en veillant
à l’application par l’ensemble des
personnels de l’information de la
clause
d’exclusivité
prévue
par
l’article 7.4.3 de l’avenant « audiovisuel
public » à la convention collective
nationale du travail des journalistes
(CCNTJ) et par les dispositions-types
des contrats de travail à temps plein.
Les relations avec les sociétés
de production indépendantes :
La constitution d’une banque de
données des différents coûts liés aux
programmes doit être engagée à
l’échelle du groupe ;
France Télévisions doit exiger
que les devis présentés par ses
prestataires de programmes obéissent à
une nomenclature précise, qui sera
ultérieurement reprise poste à poste
par les comptes de production ;
Les contrats de coproduction ou
de préachat doivent subordonner le
versement du solde, pour un montant
significatif (d’au moins 10 % du prix),
à la reddition du compte de production
certifié par un expert comptable ;
Les éléments de rémunération
des
producteurs
doivent
être
clairement listés et chiffrés par les
devis, puis symétriquement par les
comptes de production ;
L’audit
des
comptes
de
production des programmes achetés
auprès de sociétés indépendantes ne
procédant pas spontanément à la
reddition desdits comptes doit être
rendu systématique ;
Recommandations
Recommandations
La démarche d’audit doit
suivre
une
méthodologie
fixée
préalablement en concertation avec les
sociétés cocontractantes ou leurs
organisations
professionnelles,
et
donner
lieu
à
une
procédure
contradictoire ;
L’expérimentation
demandée
par le contrôle général économique et
financier consistant à rémunérer le
producteur au titre de sa seule
prestation artistique à et acquitter les
charges de fabrication sur factures doit
être entreprise ;
Un dispositif de partage des
économies réalisées sur le devis doit
être mis au point et inséré dans les
contrats d’achats de programmes.
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Synthèse
du Rapport public thématique de la
Cour des comptes
La version intégrale de ce rapport peut être consultée sur le site Internet de la
Cour des comptes
www.ccomptes.fr
(pages “Cour des comptes” rubrique “publications”)