ENTITÉS ET POLITIQUES PUBLIQUES
L’ENSEIGNEMENT
SUPÉRIEUR ET LA
RECHERCHE EN
OUTRE-MER -
GUYANE
Exercices 2017-2024
Rapport public thématique
Novembre 2024
•
L'enseignement supérieur et la recherche dans les Outre-mer - novembre 2024
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Sommaire
Procédures et méthodes
................................................................................
5
Synthèse
.........................................................................................................
9
Récapitulatif des recommandations
...........................................................
13
Introduction
..................................................................................................
15
Chapitre I Un écosystème de formation et de recherche
toujours en cours de structuration
.............................................................
17
A - De réels efforts pour fédérer les partenaires
...................................................
18
B - Un développement dynamique aux niveaux international et européen
...........
20
II -
Une attractivité réduite de l’offre d’enseignement supérieur
...................
21
A -
Une mobilité réduite des étudiants vers l’hexagone
.......................................
21
B -
L’attractivi
té auprès des étudiants étrangers
...................................................
22
III - Une stratégie de recherche qui repose sur une étroite coopération
entre les organismes
de recherche et l’université
...........................................
22
A - Un écosystème de recherche diversifié
...........................................................
22
B - Une recherche dynamique sur les thématiques stratégiques du territoire
........
24
C -
Une gouvernance locale qui a structuré l’écosystème
mais qui s’essouffle
..............................................................................................
25
D - Une reconfiguration en cours intégrant progressivement la santé
..................
26
Chapitre II
Une offre de formation et de recherche de l’université
en développement et dont le pilotage doit être renforcé
...........................
29
I - Une offre de formation dont la cohérence, la soutenabilité
et l’attra
ctivité doivent être consolidées
.........................................................
29
A -
L’adaptation de l’offre de formation de l’université aux besoins
du territoire
...........................................................................................................
30
B -
Une politique de coopération internationale ayant peu d’impact
sur la mobilité des étudiants
.................................................................................
33
C -
La réussite étudiante et l’insertion professionnelle
:
un suivi à construire
..............................................................................................
33
D - Une contractualisation nécessaire de la vie étudiante
.....................................
34
II - Une fonction recherche qui doit poursuivre son développement
pour renforcer son impact
..............................................................................
35
A - Une capacité de recherche contrastée et hétérogène
.......................................
35
B -
Un pilotage qui mérite d’être optimisé
...........................................................
37
C - Une école doctorale qui présente certaines faiblesses
.....................................
38
D - Une valorisation de la recherche en cours de construction
.............................
40
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COUR DES COMPTES
4
E - Plusieurs projets vont porter
la transformation de l’université
par la recherche
.....................................................................................................
41
Chapitre III
Une gestion de l’université qui doit se renforcer
et se professionnaliser
..................................................................................
43
I - Une gouvernance partenariale qui présente quelques difficultés
opérationnelles
...............................................................................................
43
A - Des statuts dérogatoires
..................................................................................
44
B - Une confusion entre rôles politique et administratif
.......................................
44
C - Un dialogue social qui reste perfectible
..........................................................
45
II - Une gestion financière et comptable manquant de rigueur
......................
46
A - Une scission comptable complexe
..................................................................
46
B - Des contrôles, outils et procédures inadaptés et insuffisants
..........................
46
C - Une exécution budgétaire annuelle pas assez maîtrisée et sans
perspective pluriannuelle
......................................................................................
50
III - La commande publique : une fonction correctement assumée
...............
53
A - Une politique « achats » structurée
.................................................................
54
B - Un
contrôle de l’achat et des marchés organisé
..............................................
54
IV - Des ressources humaines insuffisamment pilotées
.................................
55
A - Une fonction RH insuffisamment structurée au regard
des enjeux de pilotage et de suivi
.........................................................................
55
B - Une masse salariale en augmentation, dont il convient
de renforcer le pilotage
.........................................................................................
56
C - Une gestion perfectible des obligations de service
.........................................
58
D - Une politique indemnitaire dynamique à clarifier
..........................................
61
V - La gestion immobilière, à enjeux et à professionnaliser
..........................
62
A - Un patrimoine fortement concentré à Cayenne
...............................................
62
B - Une fonction immobilière insuffisamment pilotée
..........................................
63
C - Un état patrimonial affecté par le climat
.........................................................
64
D - Une stratégie pertinente mais non formalisée
.................................................
65
E - Des financements à clarifier
............................................................................
66
VI -
Des systèmes d’information à sécuriser
.................................................
66
A - Un pilotage insuffisamment assuré
.................................................................
66
B - Une mise en conformité sur la protection des données
à établir sans délai
.................................................................................................
67
VII - Le respect de la régularité à renforcer
...................................................
68
A -
L’absence de dispositifs l
iés à la déontologie
.................................................
68
B - Des manquements constatés
...........................................................................
68
Liste des abréviations
..................................................................................
71
Annexes
.........................................................................................................
77
•
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Procédures et méthodes
En application de l’article L. 143
-6 du code des juridictions
financières, la Cour des comptes publie chaque année un rapport public
annuel et des rapports publics thématiques.
C
es travaux et leurs suites sont réalisés par l’une des six chambres
que comprend la Cour ou par une formation associant plusieurs chambres
et/ou plusieurs chambres régionales ou territoriales des comptes.
Trois principes fondamentaux gouvern
ent l’organisation et l’activité
de la Cour ainsi que des chambres régionales et territoriales des comptes,
donc aussi bien l’exécution de leurs contrôles et enquêtes que l’élaboration
des rapports publics : l’indépendance, la contradiction et la collégial
ité.
L’
indépendance
institutionnelle des juridictions financières et
l’indépendance statutaire de leurs membres garantissent que les contrôles
effectués et les conclusions tirées le sont en toute liberté d’appréciation.
La
contradiction
implique que toutes les constatations et
appréciations faites lors d’un contrôle ou d’une enquête, de même que toutes
les
observations
et
recommandations
formulées
ensuite,
sont
systématiquement soumises aux responsables des administrations ou
organismes concernés ; elles ne
peuvent être rendues définitives qu’après
prise en compte des réponses reçues et, s’il y a lieu, après audition des
responsables concernés.
Sauf pour les rapports réalisés à la demande du Parlement ou du
Gouvernement, l
a publication d’un rapport est néces
sairement précédée par
la communication du projet de texte, que la Cour se propose de publier, aux
ministres et aux responsables des organismes concernés, ainsi qu’aux autres
personnes morales ou physiques directement intéressées. Dans le rapport
publié, leurs réponses sont présentées en annexe du texte de la Cour.
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COUR DES COMPTES
6
La
collégialité
intervient pour conclure les principales étapes des
procédures de contrôle et de publication. Tout contrôle ou enquête est confié
à un ou plusieurs rapporteurs. Le rapport d’instruction, comme les projets
ultérieurs d’observations et de recommandations, p
rovisoires et définitives,
sont examinés et délibérés de façon collégiale, par une formation
comprenant au moins trois magistrats. L’un des magistrats assure le rôle de
contre-rapporteur et veille à la qualité des contrôles.
La présente enquête a été réalisée par une formation inter-
juridictions (FIJ). Elle a associé la Cour des comptes et quatre chambres
régionales et territoriales des comptes : CRTC Antilles-Guyane, La
Réunion-Mayotte, Polynésie française et Nouvelle-Calédonie.
Cette formation a procédé au contrôle des comptes et
à l’
examen de
la gestion des universités de Guyane, des Antilles, de Polynésie française,
de Nouvelle-Calédonie, de La Réunion et de Mayotte. En outre, des travaux
portant sur «
l’enseignement supérieur et la recherche dans les
Outre-mer »,
ont été réalisés et présentés au sein de cette formation commune.
Outre les entretiens qui ont été réalisés avec les acteurs territoriaux
(gouvernance et services des universités, recteurs et vice-recteurs, préfets et
hauts
commissaires,
collectivités
territoriales,
etc.),
des
échanges
approfondis et réguliers ont eu lieu avec la directrice générale de
l’enseignement supérieur et de l’insertion professionnelle (DGESIP), la
directrice générale de la recherche et de l’innovation (DGRI) et la dir
ectrice
générale des Outre-mer (DGOM).
Par ailleurs, dans le cadre de l’instruction, des échanges ont eu lieu
avec
l’agence française de développement
(AFD), la direction générale des
collectivités locales (DGCL), la direction générale des étrangers en France
(DGEF), la direction générale de l’administration et de la fonction publique
(DGAFP), la direction de l’immobilier de l’État (DIE), l’agence de l’Outre
-
mer pour la mobilité (Ladom),
le secrétariat général pour l’investissement
(SGPI),
l’agence
nationale de la recherche (ANR), la banque des territoires
(BT), la caisse des dépôts et consignations (CDC), l’agence de
l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (Ademe), le
centre national
des œuvres universitaires et scolaires
(Cnous)
, l’
office français de la
biodiversité, l’institut de la recherche pour le développement
(IRD),
l’institut national de la recherche en informatique et en automatique
(Inria),
l’institut national de recherche pour l’agriculture, l’alimentation et
l’environnement
(INRAé), le centre national de la recherche scientifique
(CNRS), le bureau de recherches géologiques et minières (BRGM), le
centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le
développement (Cirad), l’institut français de recherche pour l’exploi
tation
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PROCÉDURES ET MÉTHODES
7
de la mer (Ifremer)
, l’inspection générale de l’éducation, du sport et de la
recherche (IGESR) et le
haut conseil de l’évaluation de la recherche et de
l’enseignement supérieur
(HCERES).
Par ailleurs, dans le cadre de l’instruction, les équipes d
e rapporteurs
se sont rendus dans chacun des six territoires concernés pour une période
d’au moins deux semaines. Ils ont pu y rencontrer l’ensemble des
interlocuteurs présentant un intérêt en matière d’enseignement supérieur et
de recherche (gouvernance des universités, services des universités, recteurs
et vice-recteurs, préfets et hauts commissaires, collectivités territoriales,
organismes de recherche, acteurs socio-économiques, etc.).
Les priorités de l’enquête générale ont été définies afin que
l’ins
truction permette à la fois de présenter le panorama des acteurs de
l’enseignement supérieur et de la recherche dans les Outre
-
mer, d’évaluer les
politiques publiques afférentes à la formation, la recherche et la vie étudiante,
et de présenter la gestion des universités ainsi que leurs relations avec les
directions d’administration centrale, les opérateurs et les acteurs locaux.
Quant aux six cahiers territoriaux qui accompagnent le rapport de
synthèse, les priorités ont été définies par des plans de contrôle afin que
l’instruction
permette
de
présenter
le
panorama
des
acteurs
de
l’enseignement supérieur et de la recherche sur le
territoire et de procéder
au contrôle des comptes et de la gestion de l’université.
Le projet de rapport soumis pour adoption à la chambre du conseil a
été préparé, puis délibéré le 8 juillet 2024, par une formation
interjuridictions, présidée par M. Nacer Meddah, président de chambre, et
composée de MM. Philippe Hayez et Philippe Rousselot, présidents de
section, M. Henri Guaino, conseiller maître à la troisième chambre,
Mme Sandrine Venera, conseillère référendaire à la cinquième chambre,
MM. Nicolas Péhau, Jean-Luc Le Mercier, Mme Florence Bonnafoux,
M. Patrick Barbaste, présidents de chambres régionales des comptes, ainsi
que, en tant que rapporteur général de la formation commune, M. David
Carmier, conseiller référendaire à la troisième chambre et en tant que
rapporteurs, Mme Béatrice Blondel, M. Gwenaël Roudaut, conseillers
référendaires en service extraordinaire, M. Olivier Luscié, vérificateur,
Mme Isaure de Lantivy de Tredion, auditrice des systèmes d’information.
Mme Agnès Delétant étant contre-rapporteure.
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COUR DES COMPTES
8
Il a été examiné et approuvé, le 11 septembre 2024, par le comité
du rapport public et des programmes de la Cour des comptes, composé de
M. Pierre Moscovici, Premier président, M. Rolland, rapporteur général,
M. Charpy, Mme Camby, Mme Démier, M. Bertucci, Mme Hamayon,
M. Meddah et Mme Mercereau, présidentes et présidents de chambre de la
Cour, M. Strassel, M. Lejeune, Mme Daussin-Charpantier, Mme Renet et
Mme Bonnafoux, présidentes et présidents de chambre régionale des
comptes, et M. Louis Gautier, Procureur général, entendu en ses avis.
Les rapports publics de la Cour des comptes sont accessibles en ligne
sur le site internet de la Cour et des chambres régionales et territoriales des
comptes : www.ccomptes.fr.
Ils sont diffusés par La Documentation Française.
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Synthèse
À la suite des mouvements sociaux d’octobre 2013, l’Université de
Guyane (UG), établissement public à caractère scientifique, culturel et
professionnel (EPSCP), a été créée par le décret du 30 juillet 2014, par
scission de l’Université Antilles
-Guyane (UAG). Elle a obtenu, le 1
er
janvier
2015, le transfer
t des biens ainsi que l’exercice des responsabilités et
compétences élargies (RCE). Accueillant plus de 4 000 étudiants en 2022,
cette université fait partie des plus petits établissements de France, en
assurant ses missions de formation et de recherche avec 146 enseignants,
dont 68 enseignants-chercheurs et 190 personnels administratifs, pour un
budget global exécuté de 30,97
M€ en 2022. De plus, l’UG dispose d’un
patrimoine immobilier implanté sur une superficie de 64 hectares et constitué
d’environ 31
000 m² de surfaces réparties sur les trois principales communes
de Guyane (Cayenne, Kourou et Saint-Laurent-du-Maroni).
Un territoire qui bénéficie d’un écosystème diversifié,
dont l’attractivité demeure le défi principal
En 2021, plus de 3 500 lycéens pouva
ient accéder à l’enseignement
supérieur. Toutefois, seuls 41
% d’entre eux ont intégré une formation
publique en Guyane, dont 59 % à
l’UG,
et 18
% dans l’hexagone. Ce
constat met en lumière les enjeux d’attractivité et d’adéquation des
formations aux besoins du territoire,
par rapport à un public
majoritairement issu de filières professionnelles et technologiques. Dans
ce contexte, une majorité des étudiants est inscrite à
l’UG
, les autres se
répartissant au sein des sections de technicien supérieur (STS), des deux
classes préparatoires aux grandes écoles (CPGE)
et de l’école de gestion et
de commerce. La concentration de ces effectifs à
l’UG
lui confère un rôle
prépondérant dans le développement de l’offre de formation.
Pour assurer la diversification et la complémentarité des formations
au niveau local,
l’UG
tente de nouer des partenariats, tant avec les acteurs
du territoire,
qu’avec les universités hexagonales et internationales,
notamment au niveau du plateau des Guyanes. L’implication des
collectivités territoriales et des acteurs socio-économiques demeure quant
à elle très inégale,
malgré le développement de l’apprentissage et les
financements accordés. Il apparait donc nécessaire que
l’UG
renforce ses
partenariats et enrichisse son offre de formation.
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COUR DES COMPTES
10
Le territoire guyanais héberge également des personnels de
recherche et d’appui des grands organismes nationaux, tels que le centre
national de la recherche scientifique (CNRS), l’institut de recherche pour
le développement (IRD), l’institut français de recherche pour l’exploitation
de la mer (Ifremer), le centre de coopération internationale en recherche
agronomique (Cirad), l’institut national de recherche pour l’agriculture,
l’alimentation et l’environnement (Inraé), AgroParisTech et l’institut
national de la santé et de la recherche médicale (Inserm), dans des
proportions variées, en complément des personnels de l’UG, qui en
accueille les plus importants contingents. Le défi a été de créer des
synergies et une politique de site performante, au travers du groupement
d’intérêt scientifique «
Initiative pour une Recherche Interdisciplinaire sur
les Systèmes et Territoires Amazoniens » depuis 2008, première instance
de dialogue du territoire, puis du projet de site « Recherche, Innovation et
Enseignement Supérieur des Territoires Amazoniens » depuis 2016.
L’ensemble de l’activité de recherche se regroupe principalement en six
équipes (quatre unités mixtes de recherche, une unité de recherche et une
unité d’appui et de recherche) autour de l’analyse des enjeux
amazoniens
en sciences de la vie et environnement, sciences et technologies, ainsi
qu’en sciences humaines et sociales. Le secteur de la santé, un temps en
périphérie de l’écosystème, est en cours d’intégration dans le pilotage de la
recherche en vue de la création en 2025 du centre hospitalier universitaire
et la finalisation du contrat de site.
Une université assurant ses missions de formation et de recherche,
qui doivent cependant être mieux pilotées pour tirer profit
de l’ensemble du potentiel de l’écos
ystème
L’UG s’est engagée dans une structuration et une diversification de
son
offre
de
formation,
tout
en
développant
des
dispositifs
d’accompagnement de ses étudiants. Elle s’est notamment distinguée, pour
répondre à l’accroissement des effectifs, par le
développement et la
professionnalisation de l’offre de formation, qui demeure cependant peu
lisible et insuffisamment connectée à la recherche. De plus, il existe un
déséquilibre en faveur du premier cycle au détriment du second cycle et du
doctorat, ce qui limite les perspectives de dérouler un parcours Licence-
Master-Doctorat. Les moyens financiers pour la mission de formation sont
quant à eux comparativement plus limités que ceux des autres universités.
Il est cependant difficile d’en apprécier l’ampleur, faute d’un dialogue
stratégique de gestion plus transparent. L’insuffisant pilotage de
l’université dans la révision de l’offre de formation, l’absence de critères
objectifs pour décider de l’ouverture ou de la fermeture des formations, et
le manque d’évaluation de sa performance et d’analyse de la soutenabilité,
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SYNTHÈSE
11
pénalisent la mise en adéquation de l’offre avec les besoins du territoire. Il
en est de même pour le suivi du taux de réussite et de l’insertion
professionnelle des étudiants. En outre, le soutien aux étudiants doit
désormais faire l’objet d’une plus grande formalisation entre les différents
acteurs afin de définir une stratégie commune garantissant sa cohérence.
Du côté de la recherche, la production scientifique de l’UG est de
bonne qualité, m
ême s’il reste des marges de progrès significatives,
notamment en sciences humaines et sociales. Son pilotage est en cours de
mise en place avec la création récente d’une direction mais il n’existe pas
d’instance de gouvernance spécifique ou de commission
recherche du fait
de ses statuts dérogatoires. Il existe en outre un manque d’outils et de
méthodes d’accompagnement pour le suivi des projets de recherche.
L’UG est néanmoins dans une dynamique de transformation grâce
aux programmes d’investissement d’ave
nir (PIA) et à France 2030. Elle a
été lauréate de l’appel à projets «
ExcellencEs sous toutes ses formes »
avec le projet
Amazonian Institute for Biodiversity and Sustainable
Innovation
, qui permet d’appréhender l’ensemble des transitions
écologiques, économiques et sociétales, tout en renforçant le lien entre
acteurs. En complément, l’UG a été lauréate de l’appel «
Accélération des
stratégies de développement des établissements
d’enseignement supérieur
et de recherche
», afin d’accompagner le renforcement
de ses capacités,
notamment en développant une fondation.
Un pilotage à renforcer pour résoudre les difficultés de gestion
Les statuts dérogatoires sur lesquels
l’UG
a été fondée permettent
une large représentation des parties extérieures. Néanmoins, dans la
déclinaison opérationnelle, ce choix a entrainé une multiplication des
instances, qui rend la prise de décision moins transparente et représentative.
La confusion entre les fonctions de direction et administratives peut
également fragiliser l’organisa
tion des services.
La scission comptable, en 2015, s’est déroulée dans des conditions
dégradées. L
e bilan n’a intégré que très partiellement le patrimoine
immobilier, les créances et les amortissements. La résolution de ces
anomalies
n’a été effectuée que
dans un second temps. Néanmoins, la
qualité budgétaire et comptable est limitée par l’insuffisance de
s contrôles,
d’outils et de procédures. Le système d’information financier a également
longtemps été inadapté aux exigences de la gestion budgétaire et comptable
publique. Pour l’exercice 2022, le commissaire aux comptes a adressé un
procès-
verbal de carence en l’absence des documents nécessaires aux
travaux de certification. L’exécution budgétaire se caractérise également
par un taux d’exécution faible, qui
révèle certains dysfonctionnements. Les
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COUR DES COMPTES
12
besoins en ressources financières vont croître dans un avenir proche, à la
fois par la projection d’une augmentation continue des effectifs étudiants
et par les projets immobiliers.
L’UG
doit ainsi se mobiliser pour trouver et
sécuriser des financements externes. La politique relative aux achats est
définie et structurée par un pilotage par famille d’achats. Le recours aux
prestations de conseil reste par ailleurs très mesuré.
En matière de ressources humaines, les faiblesses du pilotage, en
partie liées à l’insuffisance des effectifs et à l’inadaptation du système
d’information jusqu’en 2021, ne permettent pas de gérer la masse salariale,
dont l’augmentation est
forte (51,9 %) depuis 2016, avec suffisamment de
précision. Le suivi, perfectible, des obligations de services des enseignants,
qu’il s’agisse des heures complémentaires, des sous
-services ou du respect
du temps de travail des Biatss
1
, n’est pas correctement assuré.
Alors que les ambitions immobilières sont importantes, un
renforcement de la direction apparait comme une condition indispensable
pour assumer la pleine responsabilité de la maî
trise d’ouvrage et, à terme,
potentiellement la dévolution du patrimoine. Aucun schéma pluriannuel de
stratégie immobilière
ou programmation financière n’ont été adoptés alors
que les projets de développement sont importants.
Enfin, en matière de déontologie, l’UG n’a mis en place aucun
mécanisme de prévention, pourtant obligatoire, pour assurer le respect des
règles en vigueu
r et la diffusion des bonnes pratiques, tels qu’un dispositif
global de prévention et de détection des atteintes à la probité, la nomination
d’un référent déontologie ou d’un comité d’éthique, l’adoption du code de
conduite ou des règles relatives à la ges
tion des conflits d’intérêts.
1
Personnels des bibliothèques, ingénieurs, administratifs, techniques et sociaux et de
santé (Biatss).
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Récapitulatif des recommandations
1.
Conclure le contrat de site en incluant l’ensemble de l’écosystème de
recherche, y compris la santé
(
ministère de l’enseignement supérieur
et
de la recherche, Université de la Guyane; mi-2025)
.
2.
Intégrer dans le contrat d’objectifs, de moyens et de performance une
démarche de pilotage stratégique de l’offre de formation (suivi de la
performance, mise en place d’un seuil d’ouverture ou de ferme
ture de
formations, etc.)
(Université de la Guyane ; mi-2025)
.
3.
Structurer et mettre en œuvre impérativement une organisation et une
procédure pérenne pour assurer une amélioration sensible du taux
d’exécution des recettes sur conventions
(Université de la Guyane ;
mi-2025).
4.
Renforcer le pilotage de la masse salariale et le suivi des obligations
de service
(Université de la Guyane ; mi-2025).
5.
Adopter un schéma pluriannuel de stratégie immobilière ainsi qu’une
programmation pluriannuelle d’investissement y afférente dans les
plus brefs délais, afin de formaliser la stratégie de l’université
(Université de la Guyane ; mi-2025)
.
6.
Structurer la dire
ction du numérique et ses plans d’actions
(
Université
de la Guyane ; premier trimestre de 2025
).
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L'enseignement supérieur et la recherche dans les Outre-mer - novembre 2024
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Introduction
À la suite de mouvements sociaux ayant affecté le milieu de
l’enseignement supérieur guyanais en 2013, l’
Université de Guyane (UG),
établissement public à caractère scientifique, culturel et professionnel
(EPSCP), a été créée par le décret du 30 juillet 2014
2
,
dans le cadre d’une
scission entre le pôle guyanais et les pôles guadeloupéen et martiniquais de
l’
Université Antilles-Guyane (UAG)
3
. Elle a obtenu le 1
er
janvier 2015 le
transfert des biens et l’exercice des responsabilités et compétences élargies
(RCE). Les personnels ont disposé d’un droit d’option pour intégrer
l’
Université de Guyane ou celle des Antilles. Seuls les enseignants-
chercheurs en santé ont finalement été maintenus au sein de l’
Université
des Antilles (UA), avec mise à disposition au sein de
l’UG
. Hormis ce
domaine, les relations entre l’
UG
et l’
UA sont désormais relativement
limitées. D’autre part, la structuration du domaine de l’enseignement
supérieur et de la recherche (ESR) en Guyane s’est faite autour de
l’université et des organismes nationaux de recherche (ONR), dont un
grand nombre ont une représentation locale (CNRS, IRD, Ifremer, Inraé,
Cirad, Cnam et Inserm).
Implanté sur un territoire de 285 133 habitants
4
en 2020, à la
croissance démographique particulièrement dynamique (+ 2,1 % par an
depuis six ans), et de 83 846 km² administré par la collectivité territoriale
de Guyane (CTG), la capaci
té de l’UG, et encore plus de l’écosystème
d’ESR, à exercer leurs missions de formation et de recherche, est tributaire
du vivier d’étudiants disponibles et de l’attractivité du territoire pour les
personnels administratifs, les enseignants et les chercheurs.
Accueillant, en 2023, 4 208 étudiants,
cette université s’est
structurée autour de quatre départements de formation et de recherche
(Langues et sciences humaines, Sciences juridiques et économie, Sciences
et technologies, Santé), un Institut national supérieur du professorat et de
l’éducation
(Inspé), un centre de formation des apprentis (CFA) et un
institut universitaire de technologie (IUT), ainsi que six unités de recherche
2
Décret n° 2014-851 du 30 juillet 2014 portant création et organisation provisoire de
l'université de la Guyane.
3
M. Alphandéry et Boutet-Waiss,
Création
de l’Université de Guyane
, IGESR, 2014.
4
285 133 habitants en Guyane au 1
ᵉʳ
janvier 2020
, Insee Flash Guyane n° 164, 2022.
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16
pluridisciplinaires liées
à l’Am
azonie.
L’UG
abrite également un institut
de formation en soins infirmiers (Ifsi). Néanmoins, 18 % des bacheliers
quittent la Guyane pour envisager des études supérieures hors de leur
territoire. L’offre de formation doit ainsi correspondre à la fois au vivier
des bacheliers majoritairement issus des filières professionnelles et
technologiques et aux besoins économiques du territoire pour assurer son
développement. Unique université française du continent sud-américain,
bien que coopérant avec les universités du plateau des Guyanes, elle pâtit
également du manque de liaisons terrestres ferroviaires ou aériennes pour
être en capacité d’attirer de nouveaux publics.
L’enjeu de l’attractivité du territoire pour les enseignants et les
chercheurs conditionne également la capacité de l’université à porter so
n
projet de site autour d’une recherche sur les thématiques de la biodiversité
et de l’Amazonie. Les récents succès aux appels à projets sélectifs dans le
cadre du programme d’investissements d’avenir (PIA), du plan
d’innovation Outre
-mer (PIOM) et de France 2030, soulignent la
dynamique de l’écosystème, et en particulier de l’UG. Néanmoins
l’université peine encore à obtenir une visibilité et une reconnaissance au
niveau international.
Avec l’élection d’une nouvelle équipe de direction en 2022, l’UG
entre
dans l’âge de l’adolescence, après une phase de stabilisation des
acquis faisant suite à la scission de l’UAG. Portée par la réussite aux appels
à projets, l’université doit réussir son double pari
: attirer davantage
d’étudiants dans ses formations et ren
forcer son positionnement
scientifique aux niveaux national et international.
•
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Chapitre I
Un écosystème de formation
et de recherche toujours en cours
de structuration
En matière d’enseignement supérieur, des partenariats sont en cours
de construction pour renforcer la complémentarité et le rayonnement du
territoire (I). Toutefois, même si elle a progressé, l’attractivité de l’offre
d’enseignement supérieur apparait enco
re réduite (II). Enfin, la stratégie de
recherche repose sur une coopération étroite entre les organismes
nationaux de recherche et l’Université de Guyane (III).
I -
Des partenariats en cours de construction
pour renforcer la complémentarité
et le rayonnement
de l’enseignement supérieur
L’
U
niversité de Guyane s’est attachée depuis la scission avec les
Antilles, à nouer de nombreux partenariats (A). Cette dynamique doit se
poursuivre au niveau régional et international pour mieux ancrer la Guyane
dans son environnement (B).
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18
A -
De réels efforts pour fédérer les partenaires
La complémentarité de l’offre d’enseignement supérieur constitue un
enjeu majeur pour l’enrichir, sans pour autant multiplier les dispositifs de
formation, qui, faute de viviers et de débouchés professionnels, manqueraient
d’attractivité. En effet, bien qu’étant en augmentation, les effectifs demeurent
circonscrits. Pour renforcer la mutualisation des formations et fédérer les
acteurs locaux, la Guyane s’est engagée dans une démarche novatric
e avec
des dispositifs expérimentaux, tels que les campus des métiers et des
qualifications (CMQ). Cet outil présente l’avantage de rapprocher les acteurs
locaux en regroupant des établissements d'enseignement secondaire et
supérieur et des laboratoires de recherche. Construits autour de secteurs
d'activité d'excellence qui correspondent à un enjeu économique régional, ces
dispositifs bénéficient du soutien des collectivités territoriales, des
entreprises, des chambres consulaires et des services de l’État.
1 -
Une coopération à développer avec les universités hexagonales
pour renforcer l’attractivité et la mobilité des étudiants
Selon l’UG, les relations avec les universités hexagonales demeurent
circonscrites. En dehors des conventions relatives à des programmes de
recherche, au
continuum
des études médicales et à l’accueil ponctuel des
chercheurs et d’étudiants en master, qui mobilisent principalement
l’université de Bordeaux, sept autres universités ont passé des conventions
avec l’UG (cf. annexe n°1). Par e
xemple, un partenariat prévoit la mise en
place de contrats d’apprentissage dans le cadre du master de management et
administration des entreprises de l’université de la Rochelle. Le nombre de
formations co-accréditées reste cependant très limité (seules deux co-
accréditations avec l’Université de Montpellier et AgroParisTech existent).
Dès lors, afin de diversifier son offre de formation, notamment dans les
domaines scientifique et environnemental pour lesquels la Guyane dispose
de nombreux atouts, l’UG do
it engager une réflexion visant à développer des
partenariats plus nombreux avec des universités hexagonales.
2 -
Une stratégie commune en cours de construction, un soutien
financier inégal des collectivités territoriales
Chargée de la stratégie d’enseignement
supérieur et de recherche
(ESR), la collectivité territoriale de Guyane (CTG) reconnait la difficulté à
disposer d’une vision commune de l’ESR sur le territoire, très dépendante
des attentes et des besoins, parfois divergents, de chaque partie. L’adoption
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UN ÉCOSYSTÈME DE FORMATION ET DE RECHERCHE
TOUJOURS EN COURS DE STRUCTURATION
19
récente du Schéma régional de l’enseignement supérieur de la recherche et
de l’innovation (SRESRI) en 2023 devrait contribuer à une densification
de l’offre de formation locale en prévoyant, notamment, la création d’un
campus à l’ouest du territoire guyan
ais.
En termes de soutien financier, l’implication des collectivités varie
en fonction de leurs compétences, moyens et priorités. La CTG apporte un
soutien financier significatif à l’UG sous forme d’aides sociales aux
étudiants. Elle contribue également au financement de projets de recherche
et à la prise en charge d’une partie des coûts de la formation continue, des
frais de fonctionnement de certaines composantes, ainsi que de l’institut de
formation en soins infirmiers (Ifsi). À l’inverse, le soutien accordé à l’UG
par les communes de Saint-Laurent-du-Maroni, de Kourou et de Cayenne
s’avère plus limité. Il s’agit principalement, pour Saint
-Laurent-du-
Maroni, d’une contribution au campus connecté, à hauteur de 50
k€, et à la
mise à disposition du bâtiment
de l’Inspé, dont les conditions juridiques de
mise à disposition doivent être précisées. Pour Kourou, elle se résume à la
mise à disposition d’un personnel
. Quant à Cayenne, membre du conseil
d’administration (CA) de l’UG, elle a indiqué ne pas octroyer de
financements
directs
mais
estime
contribuer
indirectement
au
développement de l’UG (logement social sur le campus, transport en
commun, etc.), sur la base d’une convention cadre précisant les modalités.
3 -
Des attentes socio-économiques inégalement prises en compte
L’ensemble des acteurs socio
-économiques soulignent la nécessité
de poursuivre le renforcement de leurs relations avec l’UG, bien qu’il soit
difficile d’obtenir une vision globale, faute d’étude, des besoins des acteurs
économiques du territoire. Il ressort des éléments communiqués par la
chambre de commerce et d’industrie (CCI) que la participation des acteurs
socio-
professionnels à la construction de l’offre de formation de l’UG reste
limitée et s’élabore davantage au niveau des composantes, parti
culièrement
au sein de l’IUT. Sur la base d’échanges informels mais constants,
certaines licences professionnelles de l’UG sont ouvertes ou fermées en
fonction des besoins, à moyen terme, des entreprises.
À cet égard, la CCI souligne les efforts engagés pa
r l’UG pour
répondre aux besoins des entreprises par la création de certaines licences
professionnelles telles que la licence ressources naturelles, qui répond aux
besoins de valorisation des ressources minières de l’industrie ou la licence
maîtrise de l’énergie de l’électricité. Les nombreuses conventions mises en
place pour développer l’apprentissage permettent à des étudiants d’être
accueillis au sein des entreprises locales. Par ailleurs, bien que les
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20
formations dispensées par l’UG de Guyane bénéficient
d’une image
positive auprès des entreprises et que son expertise sur certaines
thématiques soit appréciée, la CCI estime qu’elles sont parfois
insuffisamment connues. À cet égard, la montée en puissance de la
fondation universitaire, récemment créée, constitue une opportunité pour
renforcer les liens avec les acteurs socio-économiques.
En outre, il conviendrait, dans le cadre de la participation récente de
l’université au comité régional de l’emploi, de la formation et de
l’orientation professionnelle (CR
EFOP), de nourrir ce dialogue pour
renforcer le lien entre l’UG et les socio
-professionnels. Il permettrait de
définir
de
manière
plus
concertée
une
offre
de
formation
professionnalisante adaptée aux besoins du territoire et de mieux mesurer
l’insertion pr
ofessionnelle des étudiants dans les entreprises locales.
B -
Un développement dynamique aux niveaux
international et européen
Après la scission avec l’Université des Antilles, l’UG a mené une
politique de coopération internationale. À l’origine circonscrite a
ux régions
limitrophes (Brésil, Suriname, Guyana, Haïti) par une participation au
réseau d’universités du plateau des Guyanes, elle s’est progressivement
étendue à l’Amérique du Nord et l’Afrique de l’Ouest. Le réseau
partenarial, hors Europe, comprend 25 universités issues de neuf pays
5
.
La coopération européenne de l’UG, qui s’effectue dans le cadre du
programme Erasmus
+, s’est progressivement diversifiée pour lui
permettre de nouer des liens avec 18 universités européennes dans 12 États
différents. C’est dans ce cadre que s’exerce, bien qu’étant encore très
limitée, la majorité des mobilités étudiantes.
En matière d’enseignement supérieur, la coopération entre les
régions
ultrapériphériques
(RUP)
6
constitue
l’un
des
axes
de
développement de l’UG. En eff
et, pour les Antilles et la Guyane, les
relations, hors recherche, se sont limitées au cursus des études médicales,
à la co-accréditation du master Biologie, Écologie et Évolution et à la
délocalisation à l’IUT de Guadeloupe d’une licence professionnelle.
L’établissement affiche désormais sa volonté de réfléchir à de nouvelles
formes de coopération avec ces régions.
5
«
Bilan des actions à l’international 2015 / 2020
» établi par l’
Université de Guyane.
6
Neuf territoires (Guyane, Guadeloupe, Saint-Martin, Martinique, La Réunion, Mayotte,
Canaries, Açores et Madère) constituent les régions ultrapériphériques de l’UE.
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UN ÉCOSYSTÈME DE FORMATION ET DE RECHERCHE
TOUJOURS EN COURS DE STRUCTURATION
21
II -
Une attractivité réduite de l’offre
d’enseignement supérieur
Les néobacheliers de Guyane sont relativement peu mobiles et ils
sont moins nombreux d’au niveau national à poursuivre leurs études
supérieures dans l’hexagone (A). En revanche, l’université apparait
relativement attractive comme en témoigne la présence de nombreux
étudiants de nationalité étrangère (B).
A -
Une mobilité réduite des étudiants vers l’hexagone
En 2022, à l’issue du processus de sélection sur Parcoursup, 41,2
%
des lycéens ont été affectés en Guyane (cf. tableau n°1 et annexe n°2). La
mobilité vers l’hexagone (18,
3 %) est plus fréquente chez les étudiants
issus de la filière générale et ayant des parents cadres supérieurs. En outre,
39,3 % des néobacheliers sont restés sans affectation sur Parcoursup, les
difficultés d’accès à l’enseignement supérieur étant vraisem
blablement
amplifiées par l’éloignement géographique. Si ces chiffres ne traduisent
pas de manière évidente le manque d’attractivité de l’enseignement
supérieur en Guyane, ils reflètent des réalités différentes entre les élèves se
destinant à des filières sélectives et ceux qui, pour des raisons souvent
financières, privilégient la Guyane. Pour autant, de réels efforts ont été
réalisés par l’UG, notamment en matière de communication avec, en
parallèle, la mobilisation d’une partie des enseignants de l’unive
rsité pour
assurer la présentation des formations auprès des lycéens.
Tableau n° 1 :
affectation des néobacheliers de Guyane
sur Parcoursup entre 2018 et 2022
2018
2022
2022
(en %)
Nombre total de
néobacheliers sur
Parcoursup
2 979
3 583
Affection en Guyane
1 099
1 475
41,2
Affection aux Antilles ou
autre DOM
32
44
1,2
Affectation en hexagone
675
656
18,3
Aucune affectation
1 173
1 408
39,3
Source
: Cour des comptes d’après les données de Parcoursup
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22
B -
L’attractivité auprès des étudiants étrangers
En raison de l’importance des flux migratoires, 25,9
% des
néobacheliers n’ont pas la nationalité française, et sont majoritairement
originaires d’Haïti (17,8
%), du Suriname (2,8 %) et du Brésil (1,7 %). Les
néobacheliers ayant la nationalité française restent cependant très
majoritaires. En l’absence d’un cadre légal ou d’instruction imposant la
vérification de la situation administrative des étudiants préalablement à
toute inscription, rien n’oblige le président de l’université, dont la mission
au titre
de l’article R.
712-
1 du code de l’éducation est de maintenir
« l'ordre et la sécurité dans les enceintes et locaux », à prévoir un contrôle
de la régularité du séjour des étudiants.
III -
Une stratégie de recherche qui repose
sur une étroite coopération entre les organismes
de recherche et l’université
En Guyane, la recherche se structure autour d’un nombre élevé
d’acteurs, que ce soit l’université ou les organismes nationaux de recherche
(A). La recherche apparait dynamique et repose essentiellement sur des
thématiques locales (B). Organisée autour de structures locales, la
gouvernance tend toutefois à s’essouffler et doit impérativement se
renforcer (C). Enfin, la recherche guyanaise est en cours de reconfiguration
avec une place plus importante accordée à la santé (D).
A -
Un écosystème de recherche diversifié
La Guyane héberge des personnels de recherche des grands
organismes nationaux de recherche (CNRS, IRD, Ifremer, Cirad, Inraé,
AgroParisTech et Inserm), dans des proportions variées, en complément
des personnels de l’UG, qui accueille les plus im
portants contingents (cf
.
tableau n°
2). Au total, il est possible d’estimer le nombre de personnels de
recherche à 132 et d’appui à 73. L’Institut Pasteur apparait également
comme un acteur privé important, avec cinq équipes de recherche.
L’écosystème est
également enrichi par des chercheurs nationaux ou
internationaux, en mission, dont il est difficile de déterminer le nombre.
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Tableau n° 2 :
personnels de recherche et d’appui en Guyane en 2022
Recherche
Appui
UG
75
10
CNRS
14
12
IRD
18
14
Ifremer
2
4
Cirad
9
20
Inraé
10
8
Agro Paris Tech
3
4
Inserm
1
1
Source
: Cour des comptes d’après les données de l’Université et des organismes de recherche
Ainsi, l’UG se positionne comme intégrateur d’une dynamique
territoriale de recherche, au travers du projet de site. Toutefois, deux
logiques de pilotage coexistent : un pilotage local avec des représentants
identifiés de l’ONR en liaison avec le niveau national (CNRS, IRD,
Ifremer, Inserm et AgroParisTech) ou un pilotage par bassin (Cirad, Inraé),
depuis les Antilles. Ce choix est majoritairement dicté par la proximité ou
non des problématiques de recherche. Le défi est souvent de rester en
proximité des problématiques du territoire guyanais.
Par ailleurs, les opérateurs ont spécialisé leurs activités de
recherche. AgroP
arisTech dispose d’une implantation historique à Kourou
où elle a développé une expertise sur la gestion forestière en milieux
tropicaux et amazonien. Le CNRS et l’Ifremer se sont implantés pour
développer une expertise sur les enjeux de biodiversité terrestre et
maritime. Dans une même logique, l’Inraé et le Cirad ont une activité de
recherche sur les enjeux agricoles et forestiers. L’IRD, souhaitant être en
capacité de se projeter sur le territoire sud-américain depuis la Guyane, a
une représentation plus
importante. L’Institut Pasteur de Guyane (IPG)
participe quant à lui à cet écosystème de manière diverse : hébergement
d’unités de recherche, participation à la gouvernance de l’UG, relations
avec les équipes hospitalières, etc. Néanmoins, ses activités en santé ne
sont pas pleinement intégrées faute de structuration affirmée en santé.
Quelques opérateurs sont plus en périphérie de cet écosystème.
Ainsi, la recherche en médecine ne s’inscrit pas dans la dynamique locale
de l’UG, l’Inserm ne participant à a
ucune unité mixte de recherche (UMR)
avec l’université. Seuls quelques chercheurs ont une double affiliation.
Sans activité de recherche, le Bureau de recherches géologiques et minières
(BRGM) met à disposition de l’UG des équipements et développe des
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24
serv
ices opérationnels pour le territoire. Le Centre national d’études
spatiales (Cnes) finance cet écosystème, participe à la gouvernance de
l’UG et conclut des partenariats avec les acteurs locaux.
B -
Une recherche dynamique sur les thématiques
stratégiques du territoire
Quatre priorités scientifiques ont été identifiées :
-
la dynamique de la biodiversité amazonienne et la valorisation de ses
ressources ;
-
la santé et l’écologie de la santé en milieu tropical
;
-
la dynamique des sociétés amazoniennes ;
-
les technologies innovantes et bio-inspirées en environnement
amazonien.
L’activité de recherche (cf. annexe n°
3), en lien avec l’UG, regroupe
six équipes de recherche, soit quatre UMR, une unité de recherche (UR) et
une unité d’appui et de recherche (UAR).
Minea
est
l’équipe de sciences
humaines et sociales (SHS) de l’UG sur la société amazonienne, alors que
les cinq autres équipes ont une orientation plus affirmée en sciences de la vie
et de l’environnement ou sciences et technologies. Ecofog est spécialisé dans
l’a
nalyse et la valorisation des écosystèmes terrestres, particulièrement
forestier alors que le LEEISA se concentre sur la biodiversité terrestre et
marine et Qualisud sur l’agronomie des pays du Sud. TBIP analyse les
pathologies liées aux maladies infectieu
ses en lien avec le centre d’infection
et d’immunité de Lille (CIIL). Espace
-Dev se concentre quant à elle sur
l’analyse des dynamiques spatiales des écosystèmes.
Excepté pour Qualisud, l’UG est la tutelle commune des cinq autres
unités et le CNRS de trois
d’entre elles. Les UMR sont aussi un moyen
pour connecter les universités d’Outre
-mer, au travers des tutelles
d’Espace
-
Dev et d’Ecofog. L’Université de Montpellier est également un
point de convergence. La diversité des tutelles permet de rassembler des
compétences et profils de chercheurs variés même si cela engendre des
coûts de coordination importants et fait apparaitre des divergences
stratégiques. Par exemple, malgré des tutelles communes et une proximité
de thématiques autour de la biodiversité, Ecofog et LEEISA sont deux
unités séparées avec de faibles coopérations.
Selon le Haut conseil de l'évaluation de la recherche et de
l'enseignement supérieur (Hcéres), la qualité de la production scientifique
des unités est jugée, sauf exception, de bonne voire très bonne qualité.
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TOUJOURS EN COURS DE STRUCTURATION
25
Certaines unités sont en capacité de publier dans les revues les plus
sélectives au niveau mondial. D’après
Incites-Web of sciences
, la
production annuelle de l’écosystème de Guyane se situe entre 40 et
80
publications. Bien qu’assez
faible et non exhaustif, ce nombre était en
croissance avant la crise sanitaire, traduisant un renforcement de la qualité
des productions et du nombre de chercheurs, ainsi qu’une capacité
d’influence par les collaborations internationales.
En premier lieu, cette dynamique a été portée par le programme
d’investissement d’avenir (PIA). Ainsi, le labex Ceba (centre d’étude de la
biodiversité amazonienne) fédère les unités LEEISA, Ecofog et TBIP, ainsi
que l’IPG et des partenaires des Antilles et de l’hexagon
e (Toulouse,
Montpellier, Nancy, Cestas, Gif-sur-Yvette). Au-delà des missions de
recherche, ce labex a une vocation de valorisation des services
écosystémiques de tous les acteurs de la société. D’autre part, cette
dynamique a été renforcée par le groupement de recherche LiGA (Littoral
de Guyane sous influence amazonienne) du CNRS, piloté par LEEISA. Il
a réuni une centaine de chercheurs, issus de 28 unités de recherche, autour
de l’étude du littoral en Guyane française, de 2014 à 2022, avec six axes
de travail (adaptation, flux sédimentaire, éco-toxicologie, biodiversité,
stockage du carbone et services écosystémiques).
Enfin, ces laboratoires ont investi dans des stations, infrastructures
et équipements d’excellence
: herbiers, embarcations, espaces de
c
onservation ou instruments d’observation et de télédétection, tels que la
station de Paracou, pilotée par le Cirad, qui permet l’étude de la forêt
tropicale amazonienne et des expérimentations
in situ
, celle des Nouragues,
piloté par le CNRS, qui permet l’
analyse des milieux forestiers peu
anthropisés, ou la station d’observation des tortues luth, en danger
d’extinction, dans l’ouest guyanais.
C -
Une gouvernance locale qui a structuré l’écosystème
mais qui s’essouffle
Afin de fédérer les acteurs du territoire et renforcer les synergies, le
groupement d’intérêt scientifique «
Initiative pour une recherche
interdisciplinaire sur les systèmes et territoires amazoniens » (GIS
IRISTA), initié en 2008, a fédéré, entre 2015 et 2021, l’UG, 10 ONR
7
et
six acteurs institutionnels
8
. Ce GIS a été la première instance de dialogue,
7
UG, AgroParisTech, Cirad, CNRS, Ifremer, IRD, INRAé, Inrap, IPG et MNHN.
8
BRGM, CNES, Guyane Développement Innovation, Hydreco Guyane, Office national
des forêts, Parc Amazonien de la Guyane et Parc naturel régional de la Guyane.
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26
de coordination et de gouvernance entre les différents acteurs du territoire.
Toutefois, dès 2016, le Hcéres s’interrogeait sur la place de ce GIS dans la
politique de site, ce qui a encouragé, en
2020, l’UG à en prendre la
présidence. Néanmoins, le manque d’investissement a conduit à
l’essoufflement de cet organe alors que la convention arrivée à échéance
fin 2021 n’a pas été renouvelée. Le GIS a finalement a été dissout
en 2024.
Adopté par le CA d
e l’UG le 27
septembre 2016, le projet de site
« Recherche, innovation, et enseignement supérieur des territoires
amazoniens
» (Riesta) a été construit sous l’impulsion de l’université, en
lien avec les partenaires du GIS. Il a également impliqué l’agence
régionale
de la santé (ARS) et les centres hospitaliers (CH) de Cayenne et de Saint-
Laurent-du-
Maroni. Ce projet de site autour de l’Amazonie vise à renforcer
la recherche sur les priorités et atouts du territoire et a permis l’ouverture
de la communauté scientifique aux thématiques de santé. Ce projet de site,
convergeant avec la dynamique initiée par le GIS Irista, constitue un projet
commun stratégique pour le territoire incluant L’orientation «
santé » qui
reste néanmoins moins intégrée à la dynamique territoriale. Ce projet a
renforcé le positionnement central de l’UG. Le nouveau contrat de site est
en cours de redéfinition pour poursuivre cette impulsion. Enfin, une
commission pour la recherche et l’innovation en Amazonie (Coria) a été
constituée en 20
23 pour mettre en œuvre cette politique de site.
D -
Une reconfiguration en cours intégrant
progressivement la santé
L’environnement tropical et la présence de vecteurs de maladies et
de pathologies spécifiques au territoire guyanais, ont encouragé les acteurs
de la santé à développer des recherches spécifiques. Cependant, cette
recherche n’est que partiellement intégrée, puisque l’UG n’exerce que la
tutelle que du laboratoire TBIP et seul l’IPG participe à la gouvernance de
l’UG. Quatre professeurs d’universit
é praticiens hospitaliers (PUPH)
assurent le lien avec le centre de recherche clinique Antilles-Guyane,
l’Inserm et les CH. Ces derniers développent leur propre stratégie
scientifique en construisant actuellement un bâtiment dédié à la recherche
clinique (15 M
€ pour des projets de recherche entre 2017 et 2026).
Le projet de création d’un centre hospitalier régional universitaire
(CHRU)
9
en Guyane d’ici à 2025 repose la question de l’intégration
complète de la recherche en santé au sein de l’écosystème univ
ersitaire. À
9
C. GARDEL, J. BLONDEL, P. YVIN, P. BLEMENT,
Renforcer l’offre de soin en
Guyane, rapport IGAS-IGA-IGESR, février 2021.
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UN ÉCOSYSTÈME DE FORMATION ET DE RECHERCHE
TOUJOURS EN COURS DE STRUCTURATION
27
cette fin, la création d’une UMR en santé est en cours de discussion pour
fédérer les équipes de recherche des centres hospitaliers, de l’IPG et de
TBIP. Une commission « Santé des populations en Amazonie », pilotée par
l’UG, a été créée pour
la préfigurer. Il se posera également la question du
rattachement plein et entier des enseignants-
chercheurs en santé à l’UG.
Cette intégration devra également se matérialiser par une participation des
acteurs « Santé » aux instances de gouvernance de la recherche. Depuis
février 2023, en réponse à la fin du GIS Irista et à la préparation du prochain
contrat de site, celle-
ci s’articule autour de trois commissions imbriquées,
de la plus restreinte à la plus inclusive
: recherche de l’université, conseil
sci
entifique de l’initiative d’excellence et politique de site impliquant
l’ensemble des ONR et acteurs du GIS Irista. Néanmoins le
fonctionnement et l’efficience de cette structuration ne sont à ce jour pas
avérés et certains acteurs de la santé comme les centres hospitaliers, où se
déroulent une partie de la recherche clinique et translationnelle, ne sont pas
encore inclus. Cette orientation guide les travaux d’élaboration du contrat
de site ainsi que la révision des statuts expérimentaux de l’UG, dont la
première période expérimentale atteint son terme en 2024. Cette
orientation devra se concrétiser de manière formelle.
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COUR DES COMPTES
28
___________ CONCLUSION ET RECOMMANDATION __________
Ce panorama de l’enseignement supérieur et de la recherche
souligne à la fois la richesse de l’écosystème gu
yanais, les enjeux de
gouvernance et, dans certains cas, le déficit d’attractivité du territoire. Du
fait des ressources limitées, des tensions entre missions d’enseignement et
de recherche peuvent surgir et l’UG a un rôle clé dans le pilotage de ces
deux missions pour répondre aux besoins du territoire et à la nécessité
d’une recherche d’excellence sur les problématiques amazoniennes.
La Cour formule en particulier la recommandation suivante :
1.
Conclure
le contrat de site en incluant l’ensemble de l’écosystème de
recherche, y compris la santé (
ministère de l’enseignement supérieur
et de la recherche et Université de la Guyane; 2025).
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Chapitre II
Une offre de formation et de recherche
de l’université en développement
et dont le pilotage doit être renforcé
L’Université de Guyane propose une offre de formation dont la
cohérence, la soutenabilité et l’at
tractivité doivent être consolidées (I). Quant
à la politique de recherche de l’établissement, elle doit poursuivre son
développement pour renforcer sa place dans l’écosystème guyanais (II).
I -
Une offre de formation dont la cohérence,
la soutenabilité et l’a
ttractivité
doivent être consolidées
L’offre
de
formation
de
l’Université
de
Guyane
s’est
progressivement adaptée aux besoins du territoire (A). Si l’établissement
porte des ambitions importantes en matière d’internationalisation, cela a
peu d’impact en m
atière de mobilité étudiante (B). La réussite étudiante et
l’insertion professionnelle présentent des résultats en
-decà de la moyenne
nationale (C). Si les enjeux de la vie étudiante sont majeurs, ils doivent
faire l’objet d’une plus grande coordination (D
).
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COUR DES COMPTES
30
A -
L’adaptation de l’offre de formation de l’université
aux besoins du territoire
1 -
Une offre qui tente de répondre à l’augmentation
des effectifs en premier cycle
Les effectifs de l’UG ont progressé de 40
% passant de 2 428 à
3 393 étudiants entre 2015 et 2022, inscrits en formation initiale à titre
principal. En intégrant la formation continue, l’école doctorale, l’Ifsi et
l’IRTDS, cet effectif s’élève à 4
208 en 2023. Si la plupart des composantes
sont concernées par cette augmentation, elle est particulièrement
significative pour les sciences juridiques et économiques, au sein de laquelle
se trouvent les licences d’administration économique et sociale (AES) et de
droit, très prisées des étudiants en premier cycle (
cf.
annexe n° 4). À
l’inverse, l’Inspé v
oit ses effectifs diminuer nettement entre 2017 et 2022, ce
qui s’explique en partie, selon l’UG, par les nouvelles modalités du concours
du second degré, qui nécessite l’obtention d’un master
2 dont les effectifs
sont réduits à l’UG. De plus, l’UG est con
frontée au poids croissant des
étudiants en premier cycle (74 % contre 58 % au niveau national
10
),
ce qui a
pu la contraindre à prendre des mesures ponctuelles
11
. En revanche, les
effectifs du second cycle restent en-deçà du niveau national (24 % contre
38 %), comme ceux du troisième cycle (1,3 % contre 3,6 %).
2 -
Une offre qui tente de répondre aux besoins du territoire
Depuis la création d’un centre de formation des apprentis (CFA) en
2015, la professionnalisation de l’offre de formation n’a cessé de se
développer.
Même si ces efforts doivent être poursuivis, l’augmentation du
nombre de licences professionnelles, des formations en alternance et
l’amélioration de la formation continue témoignent de l’engagement de
l’UG en la matière. Grâce aux partenariats
conclus avec des entreprises, le
nombre d’apprentis a augmenté, passant de 38 en 2016 à 97
en 2021.
D’autre part, l’offre de formation continue s’est également
développée progressivement. Elle permet à un public sorti du système
scolaire d’accéder à l’ens
eignement supérieur dans des secteurs, tels que
de l’éducation et le social, prioritaires pour le territoire. Les efforts réalisés
pour renforcer cette offre se sont accompagnés d’une nette amélioration de
10
MESR Stratom de Guyane -
Diagnostic territorial de l’ESRI,
juillet 2022.
11
Les tensions pesant sur la licence AES ont conduit à la réduction ponctuelle des
heures d’enseignement prévues dans la maquette pour absorber le nombre d’étudiants.
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UNE OFFRE DE FORMATION ET DE RECHERCHE D
E L’UNIVERSITÉ
EN DÉVELOPPEMENT ET DONT LE PILOTAGE DOIT ÊTRE RENFORCÉ
31
son bilan financier longtemps déficitaire. Bien qu
’une partie des
subventions de la CTG reste à recouvrer, la mise en place du coût complet
et de la certification Qualiopi y a largement contribué. En revanche, la
diminution du nombre d’inscrits doit inciter la direction de la formation
professionnelle universitaire (DFPU), créée en 2023, à être vigilante sur la
visibilité de cette offre auprès des publics cibles.
Par ailleurs, l’analyse des demandes de mobilité vers l’hexagone des
étudiants guyanais révèle le caractère lacunaire de l’offre de formation
ini
tiale. En effet, d’après une étude réalisée par l’UG en 2021, une partie
de ces mobilités relève de l’absence de certaines disciplines, comme la
psychologie ou l’espagnol alors même que certaines, comme l’espagnol,
faciliteraient l’insertion professionnell
e des étudiants dans la région. Il en
est de même pour la préparation des concours administratifs qui, faute d’un
institut de préparation à l'administration générale (IPAG), ou de modules
spécifiques au sein des formations déjà existantes, reste insuffisante.
Pour désengorger les filières en tension du premier cycle et favoriser
l’insertion professionnelle locale, l’UG doit désormais définir ses priorités,
en accord avec le ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche
(MESR) et le rectorat, pour la mise en place, à moyen terme, de nouvelles
filières. Cette réflexion doit s’accompagner de la mise en œuvre effective de
l’évaluation des formations, aujourd’hui inexistante, et pourrait s’effectuer
dans le cadre du contrat d’objectifs, de moyens et de
performance (Comp)
en cours d’élaboration.
3 -
Une offre de formation dont les moyens doivent être clarifiés
La transformation de la carte de formation ne peut se faire sans
évoquer les moyens dont dispose l’UG dans le cadre de la subvention pour
charges de service public (SCSP). Revue à la hausse depuis la scission, sa
cohérence avec les besoins exprimés par l’UG reste toutefois difficile à
apprécier. En dépit d’une augmentation de 59
% depuis 2015 et l’obtention
de 90
postes supplémentaires, l’UG estime dans
son dialogue stratégique
de gestion (DSG) de 2020 que la SCSP qui lui est accordée demeure
insuffisante. La croissance de ses effectifs nécessiterait, selon elle, un
rattrapage important, de l’ordre de 5
M€, pour se rapprocher de la moyenne
des universités de sa catégorie. Comparativement à la moyenne nationale,
la SCSP par étudiant est plus faible. Ces écarts doivent toutefois être
nuancés par l’absence de convergence des effectifs pris en compte pour son
calcul (3 960 en 2020 selon le MESR contre 4 400 s
elon l’UG). Les
effectifs pris en compte par le MESR se limitent, comme pour les autres
universités, aux inscriptions principales, tandis que ceux de l’UG, qui ne
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COUR DES COMPTES
32
font pas l’objet de précisions, intègreraient la formation continue, l’Ifsi et
l’IRTDS. Dans
ces conditions, il apparait difficile de porter une
appréciation objective sur l’insuffisance des moyens dont bénéficie l’UG
sans qu’une harmonisation des effectifs figurant dans les documents
internes n’ait lieu et que l’UG et le MESR ne s’accordent sur l
e périmètre
des effectifs à prendre en compte pour l’allocation des financements.
4 -
Une offre dont l’insuffisance de pilotage freine les ambitions
La révision de la carte de formation donne lieu à des propositions
formulées au sein d’un collège, composé du v
ice-président formation et vie
universitaire et des responsables des composantes, dont la mission est de
« penser et favoriser l'interdisciplinarité entre composantes et champs
disciplinaires de l'établissement ». Ces propositions sont ensuite validées
par
la CFVU et le conseil académique (CAC). Toutefois l’efficacité de
cette procédure se heurte à l’autonomie dont bénéficient certaines
composantes, comme l’Inspé, et surtout à l’absence d’un dialogue direct
avec le monde socio-
économique. L’UG indique, qu’e
lle envisage
d’élargir le collège afin d’y intégrer les acteurs socio
-économiques.
L’insuffisante prise en compte de critères objectifs constitue
également un frein au pilotage de cette offre, pour en apprécier la
performance et déterminer les conditions d
’ouverture et de fermeture d’une
formation. Ainsi, en l’absence de seuil d’ouverture ou de fermeture des
formations, la faiblesse des effectifs n’est pas prise en compte de manière
objective dans les choix opérés. Par exemple, il est possible de s’interrog
er
sur le maintien, dans certaines disciplines, d’enseignements à très faibles
effectifs dispensés en deuxième ou troisième année de licence. De plus,
bien que relativement complet, les indicateurs relatifs à la formation prévus
dans le contrat de site de
l’UG, tels que le taux de réussite et d’insertion
professionnelle, n’étant plus suivi depuis 2018, pénalise l’intégration de la
performance dans le pilotage de cette offre.
La procédure mise en place ne favorise pas le pilotage politique et
stratégique de
l’offre de formation. En effet, en laissant aux composantes
le choix de proposer les modifications de la carte de formation dans ce
collège puis de les faire valider par le CAC, l’UG n’impulse pas une
politique permettant d’adapter l’offre aux besoins du t
erritoire, en fermant,
si nécessaire, certains enseignements sur la base de critères objectifs. Dans
ces conditions, la rationalisation de l’offre de formation doit être renforcée
et pourrait être discutée dans le cadre de la mise en place du COMP.
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E L’UNIVERSITÉ
EN DÉVELOPPEMENT ET DONT LE PILOTAGE DOIT ÊTRE RENFORCÉ
33
B -
Une politique de coopération internationale
ayant peu d’impact sur la mobilité des étudiants
La mobilité internationale constitue une priorité affichée du contrat
de site. Pour la piloter, un bureau des relations internationales, composé de
deux agents, en lien avec le vice-président chargé des relations
internationales, assure la promotion de ces mobilités, la prise en charge des
étudiants entrants et sortants et la gestion des financements. L’impact des
partenariats développés par l’UG, s’ils contribuent à sa vi
sibilité,
n’apparaissent pas déterminants sur la mobilité des étudiants tant sur leur
volume que sur les destinations (199 mobilités sortantes en 2015-2020 et
11 mobilités entrantes). En effet, le nombre très faible de mobilités,
particulièrement hors Europe, contraste avec les coopérations engagées.
Plus largement, l’absence de doubles
-diplômes internationaux, notamment
en master, tout comme le nombre limité de cotutelles de thèses avec des
universités européennes ou issues de la macro-
région, réduit l’int
érêt de ces
mobilités dans le parcours des étudiants. La Cour invite l’UG à structurer
les coopérations internationales mises en place au sein des composantes et
à évaluer leur impact sur les mobilités étudiantes.
C -
La réussite étudiante et l’insertion profe
ssionnelle :
un suivi à construire
Consciente de son retard en matière de réussite étudiante et
d’insertion pressionnelle (
cf. annexe n°
5), l’UG en a fait une priorité. Pour
autant, l’UG n’a pas mis en place un suivi fiable. Il existe également une
discor
dance entre les éléments communiqués par l’UG, et ceux figurant
dans la base «
système d’information de l’enseignement supérieur
» (Sies)
du MESR. Ainsi, par exemple, pour la cohorte 2016, le taux de réussite de
la licence en trois ans est de 12 % selon le Sies contre 32
% selon l’UG.
La mise en place de ce suivi favoriserait l’évaluation de l’impact des
dispositifs de réussite (dispositifs Oui-si, projets hybridation, campus
connecté, tutorat pédagogique,
etc.
) sur la réussite étudiante. Il garantirait
une
répartition plus ciblée des crédits de la loi relative à l’orientation et à
la réussite des étudiants (ORE) de 2018 (1,9 M
€ en 2022 selon le MESR)
et spécifiquement réservés à la réussite étudiante (769 920
€ en 2022). Il
permettrait à la direction des ressources humaines (DRH) et aux directeurs
de composantes de disposer d’éléments objectifs pour la prévision et
l’allocation des missions pédagogiques de soutien aux étudiants, exercées
dans le cadre du référentiel national d’équivalences horaires.
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34
Le cons
tat est identique pour l’insertion professionnelle dont le suivi
est quasiment inexistant. Seule une enquête réalisée en 2020 par un cabinet
extérieur permet de dégager quelques tendances qui doivent cependant être
analysées avec précaution au regard de l’
échantillon réduit des réponses
12
.
D’après ces résultats, le taux d’insertion serait en moyenne de 80
%,
principalement au sein de la fonction publique guyanaise.
Au regard de ces éléments, la Cour invite l’UG, sous l’égide de
l’Observatoire de la vie étudi
ante (OVE) nouvellement créé, à mettre en
place un suivi annuel robuste du taux de réussite et de l’insertion
professionnelle par composante, discipline et niveau de diplôme.
D -
Une contractualisation nécessaire de la vie étudiante
La sociologie des étudiants combinée aux difficultés inhérentes du
territoire en matière de transports ou de logements place la vie étudiante au
cœur des enjeux universitaires. À cet égard, l’augmentation de 40
%
13
du
nombre d’étudiants sollicitant une aide sociale, dans le cadre de
la
contribution de la vie étudiante et de campus (CVEC)
14
souligne
l’importance des besoins en la matière. Au sein de l’UG, la politique de vie
étudiante est portée par un VP « vie étudiante », qui en définit la stratégie,
et le bureau de la vie étudiante,
qui la met en œuvre.
En dépit des nombreuses actions menées, l’UG reconnait que des
progrès restent à accomplir pour clarifier sa stratégie et formaliser son
partenariat, notamment en matière de soutien financier et de logement. En
effet, en matière d’aide
financière, la multiplication d’acteurs (collectivités
territoriales
15
, UG, Crous, Agence de l’Outre
-mer pour la mobilité -
Ladom) ne favorise ni le pilotage, ni un suivi centralisé qui renforcerait la
cohérence entre les aides destinées à favoriser le départ des étudiants vers
l’hexagone et celles destinées à aider ceux restant étudier sur le territoire.
Des améliorations pourraient également être apportées dans le pilotage de
l’aide aux logements afin de renforcer leur accès aux étudiants de l’ouest
guyana
is, d’agrandir le parc immobilier étudiant et de garantir une plus
grande transparence dans les critères d’attribution, afin d’éviter, par
exemple, que des logements
étudiants, comme ceux de l’IUT de Kourou,
ne restent ponctuellement vacants.
12
2
518 réponses obtenues auprès d’étudiants diplômés entre 2016 et 2020
.
13
Le nombre d’étudiants sollicitant
cette aide est passé de 111 en 2017 à 548 en 2021.
14
L’aide sociale représente 40
% de la CVEC en 2021-2022.
15
En 2023, la CTG a octroyé 2,4 M
€ d’aides aux étudiants.
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EN DÉVELOPPEMENT ET DONT LE PILOTAGE DOIT ÊTRE RENFORCÉ
35
Ainsi, il est indispensable de contractualiser les relations entre les
différents partenaires (UG, Crous, CTG et Ladom) au sein d’une stratégie
commune, qui porterait aussi bien sur les logements que les aides
financières, afin d’optimiser les moyens qui leurs sont co
nsacrés.
II -
Une fonction recherche qui doit poursuivre
son développement pour renforcer son impact
En Guyane, la capacité de recherche apparait contrastée et
hétérogène (A) et repose sur un pilotage qui pourrait être largement
optimisé (B). L’activité de recherche s’appuie également sur une école
doctorale qui présente un certain nombre de faiblesses (C). Les efforts
entrepris en matière de valorisation de la recherche et d’
innovation doivent
se poursuivre (D). Enfin, plusieurs projets structurants sont en cours de
mise en oeuvre au sein de l’établissement (E).
A -
Une capacité de recherche contrastée et hétérogène
1 -
Une production scientifique reconnue, notamment
dans les sciences de la vie, dont la visibilité doit être renforcée
Bien que l’UG et les ONR se soient mis d’accord sur une politique
de signature des articles scientifiques et sur l’ouverture d’une archive
ouverte HAL, l’UG n’apparait pas dans l’application d’anal
yse
scientométrique
Incites-Web of Sciences
(WoS). L’analyse ne peut être
effectuée qu’à la maille de la région Guyane française. En outre, l’archive
ouverte n’assure pas l’exhaustivité du recensement par manque de
contrôle. Il n’est donc pas aisé de déter
miner la production scientifique de
l’UG et de la rendre visible institutionnellement, en particulier du fait de
son caractère pluridisciplinaire.
En se fondant sur le dernier rapport Indicateurs de Production des
Établissements de Recherche Universitaire (Iperu
–
cf. graphique n° 1) de
2019, portant sur la période 2013-
2018, la production scientifique de l’UG
apparait supérieure à celle identifiée dans
Incites
. En effet, le rapport Iperu
recense, en 2018, plus de 140 publications pour l’UG, là où Incites e
n
identifie moins de 60. Selon ce rapport, la production scientifique est en
croissance dans les domaines de la biologie, de l’écologie et de la santé et
en décroissance pour la chimie. Néanmoins, bien qu’il puisse exister un
biais de recensement sur les disciplines de SHS, au vu du nombre de
chercheurs dans le domaine, le nombre de publications est faible et
interroge sur la productivité scientifique des disciplines concernées.
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36
Graphique n° 1 :
production scientifique associée à l’UG
entre 2013 et 2018
Source : rapport IPERU, Université de Guyane, 2019
2 -
Une capacité de recherche à renforcer
L’UG a adopté la définition des «
chercheurs publiants » suivante :
deux publications sur la période 2019-2022. Sur les 64 enseignants-
chercheurs, 85,9 % sont publiants (+ 14,6 % en un an) et 9,4 % semi-
publiants (une seule publication). Ce constat positif est à relativiser du fait
du caractère peu exigeant de la notion de publiant. Pour renforcer l’incitation
à la publication, l’UG utilise sa dotation annuelle pour la recherche de
150 k
€. Cette dernière est distribuée selon deux modalités
(dotation par
laboratoire et appels à projets). Concernant la dotation annuelle (100
k€), elle
repose sur trois critères
: nombre d’enseignants
-chercheurs, nombre de
publiants et usage de plateformes. MINEA, spécialisé en sciences humaines
et sociales, est le mieux doté avec 28,1
k€ en 2022, suivi de TBIP (19,5
k€),
Espace-Dev et Ecofog (15
k€) et LEEISA et Qualisud (11
k€).
Ce mode de
financement n’est pas corrélé à la production scientifique et constit
ue donc
un levier faible d’incitation. En revanche, le reste de la dotation (50
k€) est
distribué par appels à projets compétitifs.
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37
B -
Un pilotage qui mérite d’être
optimisé
1 -
Un renforcement des services nécessaire à l’amélioration
de l’accompagnement et du pi
lotage de la recherche
La gouvernance de la recherche relève du conseil académique
(CAC), comme le prévoit les statuts dérogatoires de l’UG, auquel est
rattachée une commission chargée de la recherche, qui fait des propositions
au CAC sur la stratégie, la répartition des moyens et les relations
institutionnelles. L’organisation et le pilotage administratif de la recherche
a progressivement évolué pour se structurer pendant la période sous revue.
Entre 2015 et 2022, ce pilotage a été assuré par le VP recherche avec
l’appui d’un ingénieur d’études positionné au sein de la direction de la
scolarité, de la recherche et de la vie étudiante (DSRVE). En 2022, pour
regrouper le suivi de la recherche au sein de l’UG, il a été créé une direction
de la recherche, de la valorisation et des études doctorales (DIRVED).
Cette création doit permettre de répondre au déficit de l’UG en termes
d’outils de pilotage, dont certains sont en cours de mise en œuvre, d’appui
pour la demande de financement, l’élaboration et le suivi d
es conventions de
recherche, le suivi et l’insertion des doctorants, la valorisation de la recherche
ainsi que l’appui à l’ingénierie de projet. L’objectif est de mieux capter les
financements sur projets nationaux et internationaux, dont dépendent en
gran
de partie les capacités d’investissement et de renforcement de la
recherche. Il est donc indispensable que l’UG mette en œuvre dans les plus
brefs délais ces outils de pilotage et d’appui au montage de projets.
L’implication de l’UG dans le pilotage des un
ités de recherche est
quant à elle variable et dépend de celle des ONR. En termes de gestion
administrative, l’UG assure le suivi pour MINEA au travers de l’Inspé et
de TBIP au travers du DFR Santé. Les autres unités sont suivies au niveau
des services centraux, bien que reposant largement sur les ONR qui mettent
à disposition un nombre plus important de personnels administratifs. Aussi,
les conventions de recherche, lorsqu’elles ne sont pas pilotées par les ONR,
sont suivies de manière parcellaire et présentent un risque de non
encaissement des recettes.
La situation de l’UMR Qualisud pose également question au sein de
l’UG. Alors que quatre enseignants
-chercheurs sont affectés à cette unité
de recherche, l’UG n’en assure pas la tutelle. Aucune convention n
e régit
les règles d’hébergement et de fonctionnement. Cette situation perdure
alors que les équipes de ce laboratoire reçoivent des financements de l’UG,
occupent des locaux et utilisent des équipements. Il est urgent de clarifier
cette situation juridique et le projet scientifique associé.
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38
2 -
Un financement dépendant des ressources externes
Au-
delà de son budget propre, l’UG se mobilise de manière active
pour obtenir des subventions locales, nationales ou européennes (cf.
tableau n° 3). Cette capacité a été en croissance entre 2017 et 2020, portée
par les subventions de la CTG au travers l’attribution des fonds Feder. En
2021, la réussite aux appels à projets de l’agence nationale de la recherche
(ANR) et du programme d’investissement d’avenir (PIA) ont permi
s
d’augmenter les ressources dédiées à la recherche. L’enjeu réside ensuite
dans la bonne exécution des conventions pour pouvoir percevoir les
financements, ce qui peut être un point de fragilité pour l’université.
Tableau n° 3 :
financement de la recherche
à l’Université de Guyane (en k€)
Acteurs
2017
2021
État, ANR, Opérateurs
202,6
2 309,4
Union Européenne
365,2
Collectivités territoriales
576,8
211,3
Association et fondation
3,0
11,2
Autres produits
738,1
2 142,6
Total
1 885,7
4 674,5
Source : Université de Guyane
C -
Une école doctorale qui présente certaines faiblesses
L’école doctorale (ED) 587 «
Diversités, santé et développement en
Amazonie » a été créée lors de la scission et accréditée en 2017. Elle est
pilotée par un conseil composé de représentants des unités de recherche, de
l’IPG, des Biatss, des doctorants ains
i que des acteurs externes.
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39
Tableau n° 4 :
nombre de doctorants entre 2017 et 2022
Année universitaire
2017-2018
2021-2022
Inscrits
63
67
Nouveaux
11
15
Thèses soutenues
10
5
Abandon
4
5
Source
: Cour des comptes d’après l’Université de Guyane
L’ED 587 est de
taille modeste (cf.
tableau n° 4). En outre, il y a
chaque année entre deux et cinq abandons ce qui peut correspondre jusqu’à
un tiers des nouveaux inscrits et questionne les conditions de réalisation de
la thèse. La variabilité annuelle de nouveaux doctor
ants s’explique par la
disponibilité des financements. Le nombre de contrats doctoraux alloués
par le MESR est limité à deux chaque année. Néanmoins, des financements
tierces sont mobilisés. Ainsi, les doctorants bénéficiant de cinq contrats
Cifre (Conventions industrielles de formation par la recherche) ce qui
atteste de l’intérêt de certaines entreprises sur les thématiques de recherche
des laboratoires. Sur les autres sources de financements, cela oscille entre
deux et dix financements, notamment de la part de la CTG et du Cnes.
L’ED présente la particularité d’accueillir un nombre significatif de
personnes déjà en emploi, soit les deux tiers sur la période, bien au-delà
des moyennes régionales. D’après l’UG, il s’agit essentiellement de
personnels hospit
aliers et d’enseignants du second degré. L’UG doit être
vigilante aux bonnes conditions de réalisation du doctorat de cette
population et au maintien des exigences liées au diplôme. Étant donné le
nombre de personnes habilitées à diriger des recherches (28,1 % des
enseignants-chercheurs), cette multiplication des thèses non-financées peut
questionner sur les capacités d’encadrement et
in fine
la qualité scientifique
des doctorats, notamment par rapport aux standards internationaux.
En termes de formation,
la pluralité des profils incite l’ED à offrir
une palette de cours transversaux, ce qui permet de conférer des
compétences génériques aux doctorants, sans proposer des cours
d’approfondissement. Une stratégie de partenariats avec d’autres
universités perme
ttrait de renforcer l’offre de formation. En outre, peu de
doctorants assurent des missions d’enseignement (entre un et sept par an),
ce qui ne leur permet pas d’acquérir des compétences utiles pour
poursuivre une carrière d’enseignant
-
chercheur. Ainsi, l’
UG ne mobilise
pas suffisamment l’ensemble des capacités d’enseignement du territoire
alors qu’il existe un déficit de d’enseignants.
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40
L’existence d’une ED spécifique correspond à la structuration de
l’écosystème de recherche guyanais mais celle
-ci a éprouvé des difficultés
d’organisation et de pilotage depuis sa création. La prochaine direction
devra y remédier, notamment par la mise en place d’outils de suivi,
l’amélioration
de
l’offre
de
formation,
l’analyse
de
l’insertion
professionnelle des doctorants a
fin d’éviter que les étudiants s’inscrivent
dans d’autres écoles doctorales plus spécialisées. Cela nuirait à la notoriété,
encore naissante, de cette école doctorale.
D -
Une valorisation de la recherche
en cours de construction
Jusqu’à récemment, l’activité
de valorisation de la recherche ne
disposait pas de structuration interne, au sein des services centraux. L’UG
n’est détentrice que d’un seul brevet sur l’usage d’une substance
insecticide. Certains travaux de thèse peuvent également mener à une
valorisati
on de manière incidente, comme pour l’entreprise Biostratège.
Aujourd’hui, la valorisation s’est structurée autour de trois axes
:
-
la communication et la diffusion des travaux de recherche des
doctorants à travers l’organisation de «
Ma thèse en 180 secondes »
ou des doctoriales, et des publications ;
-
l’engagement de l’UG au sein du CA de la
Cosmetic Valley
, pôle de
compétitivité français de la filière cosmétique ;
-
le partenariat avec Guyane Développement Innovation (GDI), qui
porte sur l’accompagnement de l’innovation.
L’UG ne peut pas s’appuyer sur des structures de valorisation du
type société d’accélération du transfert de technologies (Satt) ou service
d'activités industrielles et commerciales (SAIC). GDI, ayant conclu une
convention-
cadre avec l’UG le 28 octobre 2022, accompagne le dispositif
« Pepite
», visant à renforcer l’accompagnement et la formation à
l’entreprenariat, et à développer des liens entre ESR et
monde socio-
économique. GDI a également été lauréat du plan d’innovation Outre
-mer
(PIOM) avec le projet CIBIG (Centre d’ingénierie bio
-inspirée de
Guyane), financé à hauteur de 1,2 M
€ et dont l’UG est à l’initiative. Ce
dernier vise à améliorer la valorisation académique et économique des
ressources de l’Amazonie et participer au changement d’échelle des
innovations et pratiques plus durables tout au long de la chaine de valeur
sur le territoire amazonien.
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UNE OFFRE DE FORMATION ET DE RECHERCHE D
E L’UNIVERSITÉ
EN DÉVELOPPEMENT ET DONT LE PILOTAGE DOIT ÊTRE RENFORCÉ
41
Dans cette dynamique, la DIRVED a créé une cellule de valorisation
et d’innovation pour dessiner la stratégie autour de la propriété
intellectuelle et de l’entreprenariat, créer les outils d’accompagnement,
nouer les partenariats et évaluer l’action de l’UG. Le défi sera de
professionnaliser cette activité en se reposant sur les partenariats établis.
E -
Plusieurs projets vont porter la transformation
de l’université par la recherche
L’UG a su mobiliser sa communauté pour porter des projets de
transformation orientés vers la valorisation de la recherche. Ces projets
peuvent permettre de résoudre la tension stratégique, existante aujourd’hui
au sein de l’UG, entre la volonté d’excellence de la recherche et les besoins
de formation qui orientent les recrutements.
L’UG a porté, avec GDI et la CTG, le projet AIB
SI -
Amazonian
Institute for Biodiversity and Sustainable Innovation
- dans le cadre de
l’appel à projets «
ExcellencES sous toutes ses formes » de France 2030. Il
permet
d’appréhender
l’ensemble
des
transitions
écologiques,
économiques et sociétales, tout en renforçant le lien entre les acteurs
académiques et ceux de l’innovation. Quatre thématiques de recherche
fondamentale ont été retenues autour des dynamiques de la biodiversité :
préservation de la biodiversité, alimentation durable, santé globale et
écoconstruction. Le projet a pour objectif de conforter une recherche
d’excellence, de proposer une offre de formation interdisciplinaire,
d’accompagner la structuration du projet CHRU et de structurer le dialogue
biodiversité et société à l’échelle du site
. Ce projet est financé à hauteur de
14,2
M€. L’enjeu est d’être capable de porter ce projet ambitieux, d’attirer
des chercheurs et étudiants et de le mettre en œuvre, dans les délais imposés
par les financements, pour aboutir à la création souhaitée en 2032 de
l’Institut de la Biodiversité et de l’Innovation Durable en Amazonie.
En complément, l’UG vient d’être lauréate de l’appel à projet
« Accélération des stratégies de développement des établissements
d'ESR », à hauteur de 2,1
M€, afin d’accompagner sa
transformation. Ce
projet doit permettre de renforcer les capacités de l’UG dans ses actions de
formation plus professionnalisantes et de recherche. Un des projets
emblématiques est le développement de la fondation universitaire, pour
qu’elle se professionnalise et soit en capacité d’aller lever des financements
complémentaires nécessaires à son développement.
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42
___________ CONCLUSION ET RECOMMANDATION __________
Le pilotage de la formation et de la recherche par l’Université de
Guyane présente des fragilités importantes.
Concernant la formation, l
’insuffisant pilotage de l’université dans
la révision de l’offre de formation, l’absence de critères objectifs pour
décider de l’ouverture ou de la fermeture des formations et le manque
d’évaluation de sa performance et d’analyse de la
soutenabilité pénalisent
la mise en adéquation de l’offre avec les besoins du territoire. Il en est de
même pour le suivi du taux de réussite et de l’insertion professionnelle des
étudiants. En outre, le soutien aux étudiants doit désormais faire l’objet
d’une plus grande formalisation entre les différents acteurs afin de définir
une stratégie commune garantissant sa cohérence.
Du côté de la recherche, la production scientifique de l’UG est de
bonne qualité, même s’il reste des marges de progrès
significatives,
notamment en sciences humaines et sociales. Son pilotage est en cours de
mise en place avec la création récente d’une direction mais il n’existe pas
d’instance de gouvernance spécifique. Il existe en outre un manque d’outils
et de méthodes
d’accompagnement pour le suivi des projets de recherche.
L’UG est néanmoins dans une dynamique de transformation grâce au
programme
d’investissement d’avenir (PIA) et de France
2030.
La Cour formule en particulier la recommandation suivante :
2.
Intégrer dan
s le contrat d’objectifs, de moyens et de performance
(Comp) une démarche de pilotage stratégique de l’offre de formation
(suivi de la performance, mise en place d’un seuil d’ouverture ou de
fermeture de formations,
etc.
) (Université de Guyane ; mi-2025).
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Chapitre III
Une
gestion de l’université
qui doit se renforcer
et se professionnaliser
La gouvernance de l’Université de Guyane présente certaines
spécificités et connait quelques difficultés opérationnelles (I). La gestion
financière et comptable de l’établissement manque de rigueur (II). La
commande publique est une fonction correctement assurée au sein de
l’université (III). Quant aux ressources humaines, cette fonction apparait
insuffisamment pilotée (IV). Concernant la gestion immobilière, elle doit
poursuivre son renforcement et sa professionnalisation pour faire face aux
enjeux de développement dans le territoire (V).
Les systèmes
d’information doivent également poursuivre leur renforcement pour
répondre aux enjeux de l’Université de Guyane (VI). Enfin, le respect des
règles de déontologie et de probité est à renforcer (VII).
I -
Une gouvernance partenariale qui présente
quelques difficultés opérationnelles
Les statuts de l’Université de Guyane sont dérogatoires (A). Dans
ce contexte, les fonctions administratives et politiques ne sont pas toujours
suffisamment claires avec des responsabilités éclatées (B). Quant au
dialogue social au sein de l’établissement,
il apparait perfectible (C).
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COUR DES COMPTES
44
A -
Des statuts dérogatoires
L’UG est un établissement public à caractère scientifique, culturel et
professionnel
(EPSCP),
organisé
sous
la
forme
d’une
université
expérimentale au sens des articles L. 711-2 et L. 711-4 du code de
l’éducation, régi par le décret n° 2014
-851 du 30 juillet 2014. Les statuts
dérogatoires s’éteignent à la fin de l’expérimentation en 2024 mais l’UG peut
en demander la prorogation. Une évaluation du Haut Conseil de l'évaluation
de la recherche et de l'enseignement supérieur (Hcéres) est prévue afin
d’évaluer les effets de ces statuts et la pertinence de les maintenir.
Depuis son autonomisation en 2015, l’UG a été dirigée par quatre
équipes présidentielles successives. Du fait des statuts, l’université est
ainsi
organisée autour des deux conseils suivants :
-
le conseil d’administration (CA), composé de 28 membres, dont la
moitié est élue et l’autre constituée de personnalités extérieures dans
le but de construire une stratégie partenariale ;
-
le conseil académique (CAC), présidé par une personnalité extérieure,
composé de 26 membres, dont 16 élus et 10 personnalités extérieures,
exerce les compétences dévolues au CAC, à la commission recherche
et à la CFVU.
Cette représentation substantielle des personnalités extérieures a
l’avantage d’ancrer l’UG dans son territoire avec la représentation des
collectivités territoriales et des acteurs socio-économiques au travers des
personnalités qualifiées. Elle offre également une place importante aux
ONR, dont l’IPG. Cett
e gouvernance répond à une logique de site et de
territoire. Néanmoins, cette composition peut entrainer une moindre
représentativité de la diversité des composantes au sein des instances de
décision. De plus, entre 2018 et 2022, les collèges des directeurs et
personnels de recherche ont été vacants, faute de candidats, ce qui a eu pour
conséquence d’accroitre les déséquilibres de représentation.
B -
Une confusion entre rôles politique et administratif
L’absence de certaines commissions, notamment la commissi
on
recherche ou la CFVU, a amené l’UG à créer en 2017 ces instances de
débat pour préparer les décisions soumises au CAC et au CA. En outre, un
certain nombre d’organes de pilotage interne ont été mis en place tels que
le bureau ou le comité de direction. Quinze autres comités ont également
été créés, soit un total de 45 comités. Comme le soulignait le Hcéres en
2022, la prolifération des comités mobilise de manière importante le corps
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GESTION DE L’UNIVERS
ITÉ QUI DOIT SE RENFORCER
ET SE PROFESSIONNALISER
45
des enseignants et les différents personnels du fait de la taille limitée de
l’UG. Il n’est cependant pas possible de mesurer l’effet positif sur le
pilotage et la gouvernance de l’université alors que les agents expriment
lors des entretiens ouvertement la sur sollicitation liée à cette organisation.
Par ailleurs, cette organisation a généré un manque de clarté et de
lisibilité dans la prise de décision bien que les missions de chaque comité
soient précisées. En effet, l’asymétrie d’information, du fait de comptes
-
rendus succincts entre les différents niveaux de gouvernance, en particulier
vis-à-vis du CA et du CAC, dont les membres ne participent pas toujours
aux commissions sous-jacentes, rend le partage de responsabilité opaque et
le traçage de la prise de décision difficile. Ainsi, l’UG aurait tout intérêt à
mieux tracer le
s prises de décision en clarifiant l’organisation des
commissions ainsi que leurs relations, tout en renforçant les exigences de
transparence en rédigeant systématiquement des comptes rendus.
Une autre difficulté réside dans la confusion entre le pilotage
politique, assuré par l’équipe présidentielle, et la direction administrative
des services. Certains vice-présidents jouent un rôle direct de pilotage
quotidien des services administratifs, ce qui réduit leur autonomie. Jusqu’à
récemment, plusieurs VP assuraient des missions administratives. Ce mode
d’organisation questionne la répartition des responsabilités entre les
fonctions administratives et politiques, notamment la place du directeur
général des services par rapport aux élus pilotant directement des services.
Dans l’objectif de mieux structurer les services administratifs, l’UG devrait
encourager la montée en compétence et la prise de responsabilité des
directeurs administratifs, afin de séparer les fonctions politiques des
fonctions administratives.
C -
Un dialogue social qui reste perfectible
Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail
(CHSCT) se tient de manière régulière. Néanmoins, il n’existe pas de
règlement intérieur, de publication des procès-
verbaux ou d’émargement
des participants. Cela ne contribue pas à un dialogue social serein.
L’UG a connu plusieurs situations de conflit au sein de ses
composantes ou services administratifs (Inspé, DSI, agence comptable,
etc.) menant parfois à des réorganisations internes ou des départs
temporaires des personnels concernés. Ces éléments montrent une
difficulté de l’UG à résoudre en interne les situations conflictuelles. La
Cour l’encourage à renforcer ses compétences en matière de dialogue
social et à mettre en place les outils adaptés à la résolution des conflits.
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46
II -
Une gestion financière et comptable
manquant de rigueur
La gestion financière et comptable de l’Université de Guyane
présente certaines spécificités
qui découlent de la scission avec l’Université
des Antilles en 2015 (A). Au final, les contrôles, les outils ainsi que les
procédures apparaissent inadaptés ou insuffisants (B). Quant à l’exécution
budgétaire, elle n’apparait pas suffisamment maitrisée et manque de
perspectives pluriannuelles (C).
A -
Une scission comptable complexe
L’UG a
démarré son activité financière au 1
er
janvier 2015, sans
reprise de la comptabilité de l’Université des Antilles
-Guyane (UAG). En
effet, la balance d’entrée de l’exercice 2015 de l’UG n’a été transmise que
le 9 décembre 2016, soit près de deux ans après sa création. De plus, aucun
état de l’actif n’a été transmis à l’appui du transfert comptable et celui
-ci
présentait plusieurs anomalies ou carences (comptabilisation des
bâtiments,
reconstitution
du
patrimoine
immobilier,
calcul
des
amortissements, etc.) qui ont été résorbées progressivement.
B -
Des contrôles, outils et procédures
inadaptés et insuffisants
1 -
Un contrôle insuffisant de la part du rectorat
Le contrôle budgétaire et de légalité académique (CBLA) des
universités est prévu par l’article L. 711
-8 du
code de l’éducation. Le
rectorat de l’académie de Guyane n’assure pas complètement le contrôle
de légalité des actes du fait de ressources humaines insuffisantes. En outre,
le rectorat affirme que l’UG ne transmet pas systématiquement les actes,
ce que con
teste l’université. Toutefois, depuis quelques mois, les actes sont
transmis systématiquement, même si les délais sont parfois longs.
Pour répondre aux exigences de l’article R. 719
-107 du code précité,
une convention spécifique de partenariat entre le recteur et le DRFiP a été
signée le 9 décembre 2021 afin d’assurer le contrôle budgétaire de l’UG.
Cependant, le DRFiP a indiqué qu’en l’
absence de ressources suffisantes,
« depuis le 1
er
janvier 2022, le contrôle budgétaire s’est réduit au seul
périmètre de nos missions obligatoires
». Le contrôle budgétaire de l’UG
est donc lacunaire et il est impératif que le rectorat y remédie.
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GESTION DE L’UNIVERS
ITÉ QUI DOIT SE RENFORCER
ET SE PROFESSIONNALISER
47
2 -
Les outils et ressources des services financiers perfectibles
a)
Une organisation de la fonction financière qui ne cesse d’évoluer
Jusqu’au 31
mai
2019, l’agence comptable (sept ETP) était le chef
des services financiers. La convention du 9 février 2015, signée entre le
président et l’agent comptable, prévoit une large délégation dans le
domaine de la comptabilité budgétaire, par la préparation du budget
primitif et des budgets modificatifs, et dans celui de l’exécution budgétaire.
L’agent comptable est également res
ponsable du service facturier. La
convention était signée
intuitu personae
entre le président de l’UG et
l’agent comptable. Ce dernier ayant quitté ses fonctions en juin 2017, la
convention aurait du s’éteindre. Cependant, celle
-ci a continué à
s’appliquer
jusqu’au 1
er
juin 2019, date de la nomination d’un directeur des
affaires financières (DAF) ayant compétence sur tous les aspects de la
comptabilité budgétaire. La convention a donc été appliquée entre juin
2017 et juin 2019 sans base réglementaire.
Les c
omposantes et directions de l’UG n’ont pas les mêmes niveaux
d’autonomie quant à la gestion et l’exécution du budget. En matière de
dépenses, celles-
ci ont des accès d’habilitation différents au SI «
Jefyco »
et aux étapes de la dépense que sont l’engageme
nt juridique et la
certification du service fait. Certains ayant une habilitation complète (IUT
de Kourou), alors que d’autres transmettent à la DAF les pièces
justificatives de la dépense. La DAF se charge d’effectuer les saisies et
validations sur « Jefyco » (DFR LSH ou DPSI). La tendance très récente
semblant être d’accroître l’autonomie des entités.
b)
Des procédures insuffisantes voire absentes
Malgré un certain isolement géographique, impliquant des dépenses
potentiellement plus élevées, l’UG n’a pas mis
en œuvre de politique
relative aux déplacements. Ces derniers sont laissés à l’appréciation des
ordonnateurs secondaires. Un règlement relatif aux missions, portant mise
en œuvre du décret n°
2006-781 modifié du 3 juillet 2006, a toutefois été
approuvé pa
r le CA. Des formulaires d’ordre de mission, de demande
d’autorisation, d’utilisation du véhicule personnel, de réservation d’un
véhicule de service et d’état de frais sont utilisés.
D’autre part, il n’existe pas de procédure de conservation des pièces
justificatives de dépenses, de marchés, ni de recettes. Ces pièces ne sont
pas dématérialisées dans le système financier, à l’exception de quelques
pièces de marchés publics.
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48
Le recouvrement des créances fait l’objet d’un encadrement
uniquement pour les étudiants. En revanche, pour les débiteurs publics, qui
sont à l’origine des impayés les plus importants, aucune procédure
contentieuse n’a été initiée. Il est à noter que les phases du recouvrement
des créances (amiable et contentieuse) sont assurées par l’age
nt comptable,
via
le SI financier pour la phase amiable, et par relance par saisie
administrative à tiers détenteur, pour la phase contentieuse.
L’organisation de la chaine de dépense présente certaines fragilités.
Des contrôles de demandes de paiement sur tous les exercices de la période
de contrôle ont permis de vérifier le respect de ces délégations. Il a
cependant été constaté à plusieurs reprises dans le SI « Jefyco », que le
même agent crée l’engagement juridique et certifie le service fait. Il n’y a
donc pas de contrôle pour les actes majeurs de dépenses du côté de
l’ordonnateur. C’est un risque d’erreurs, voire de fraudes.
c)
Un système d’information financier longtemps inadapté
En 2016, le SI financier et comptable « Jefyco
» n’a pas été mis aux
normes des nouveaux principes financiers issus du décret relatif à la gestion
budgétaire et comptable (GBCP) et l’instruction annuelle de la DGFiP. Les
états attendus n’étant pas produits par l’outil. Le logiciel spécifique
« Neptune
», acquis en 2018, n’a pas été stabilisé. Il est impossible d’éditer
les états financiers, de fournir une comptabilité auxiliaire fournisseurs,
clients ou stocks. Il n’y a pas non plus de module d’inventaire. La
comptabilité budgétaire et la comptabilité patrimoniale sont affectées par
l’instabilité du SI jusqu’à cette date. Ce n’est que pour l’exercice 2021 que
l’UG a été en mesure d’établir les tableaux budgétaires et états financiers
annuels obligatoires conformément à la circulaire relative à la gestion
budgétaire et comptable pub
lique des organismes et opérateurs de l’État.
3 -
Une qualité comptable déficiente avec des carences majeures
a)
La certification des comptes révèle des carences récurrentes
La première année de certification des comptes en 2015 révèle des
insuffisances importantes dans la production des comptes comme la non-
comptabilisation de la balance d’entrée de l’UAG et des défaillances
relatives aux passifs sociaux et rémunérations accessoires (compte épargne
temps, congés payés et heures complémentaires). Le commissaire aux
comptes (CAC) a considéré que les états financiers n’étaient pas sincères.
Les réserves annuelles portant sur des thèmes récurrents sont souvent
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GESTION DE L’UNIVERS
ITÉ QUI DOIT SE RENFORCER
ET SE PROFESSIONNALISER
49
expliquées par une insuffisance de contrôle interne
(absence d’exhaustivité
des subventions dans le SI, finan
cement externe de l’actif non
-quantifié,
insuffisance de l’analyse des charges à payer, des passifs sociaux et des
heures complémentaires). Depuis le début de la certification, à l’exception
des passifs sociaux, l’UG n’a pas amélioré la qualité comptable s
ur les
autres processus, malgré les rappels annuels du CAC.
b)
Un contrôle à conforter pour assurer la qualité des processus
Concernant le contrôle interne, l’agence comptable a produit deux
documents : un organigramme fonctionnel nominatif (OFN), intégrant les
processus financiers, et un outil de processus risque action. D’après le
CAC, qui réalise chaque année une revue des processus, les processus
trésorerie, personnel et immobilisation ne posent globalement pas de
difficultés majeures. En revanche, l’anal
yse du processus « subventions
d’exploitation
» révèle certaines lacunes. Par exemple, le CAC constate,
pour l’exercice 2021, l’insuffisance «
d’échanges avec les différentes
directions opérationnelles interagissant sur le process de reconnaissance de
titre de recette afin de fiabiliser les données et plus singulièrement lors de
l’arrêté des comptes
». Le contrôle interne est donc insuffisamment piloté
et effectif au sein de l’UG pour assurer une qualité de gestion.
c)
Un volume important d’admissions en non
-valeur non documenté
Pour l’exercice 2020, le montant total cumulé des admissions en
non-
valeur s’élève à 1,1
M€. Il s’agit de trois types de créances
:
-
Des créances identifiées anciennes héritées de l’UAG, avant la
scission de 2015 (49,0
k€).
-
Des créances intitulées « ANV titres UAG »
,
qui ne sont pas
identifiées (1 008,2
k€).
-
Des remises de droits d’inscriptions d’étudiants (3,3
k€).
d)
Des pièces justificatives lacunaires
Les pièces transmises, en matière de dépenses ou de recettes, sont
souvent insuffisante
s, et ne respectent pas l’arrêté du 13 avril 2016 fixant
la liste des pièces justificatives. Pour les dépenses, l’UG se limite à l’envoi
de factures. Pour les recettes, des pièces justificatives sont présentes.
Cependant, de façon récurrente, le montant de liquidation de la recette
n’apparaît pas dans les pièces justificatives. L’arrêté du 2 octobre 2018
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50
fixant la liste des pièces justificatives des recettes des organismes soumis
au titre III du décret « GBCP
» n’est donc pas respecté. Ces carences
constitu
ent des défaillances de gestion. L’UG ne dispose pas d’une culture
de contrôle suffisamment développée et ne répond que partiellement aux
exigences en matière de pièces justificatives.
C -
Une exécution budgétaire annuelle pas assez
maîtrisée et sans perspective pluriannuelle
1 -
Une dotation globale de fonctionnement qui progresse
mais reste en-deçà des ratios nationaux
La subvention pour charges de service public (SCSP) a augmenté de
62,6 % entre 2015 et 2021, puis a légèrement diminué en 2022 (cf. tableau
n°
5). Cette hausse s’est accompagnée de l’augmentation du nombre
d’étudiants sur la même période (+ 58,7
%). D’autre part, le ratio SCSP par
étudiant, brut ou pondéré
16
, est inférieur à la moyenne nationale.
L’augmentation de la SCSP entre 2020 et 2021 (+1
4,1 %) correspond à un
abondement de 1,7
M€ dans le cadre du plan de relance. La SCSP 2022
est
en baisse par rapport à 2021, du fait de l’absence de crédits France Relance.
Tableau n° 5 :
évolution de la SCSP entre 2017 et 2022 (en M€)
2017
2020
2022
Masse salariale
17,9
21,5
24,0
Fonctionnement
1,7
1,6
1,6
Réserve précaution
- 0,1
- 0,1
Total SCSP
19,5
23,1
25,7
Nombre d’étudiants
2 863
3 384
3 203
SCSP étudiant
6 811
6 826
8 024
Source
: Cour des comptes d’après les données de l’Université de Guyane
La croissance tendancielle du budget depuis la création de l’UG est
corrélée à l’augmentation des effectifs étudiants et des personnels. Les
effectifs étudiants ont progressé de 18,6 %, entre 2016 et 2022, et ceux de
personnels de 40,7 %.
16
Le
ratio
pondéré permet de déduire la majoration de traitement en Outre-mer.
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GESTION DE L’UNIVERS
ITÉ QUI DOIT SE RENFORCER
ET SE PROFESSIONNALISER
51
2 -
Une consommation budgétaire non optimale
Le taux d’exécution du budget est un indicateur de la qualité de
préparation et de suivi en cours d’exécution du budget, tant en recettes
qu’en dépenses. Concernant les ressources affectées, principalement les
conventions de recher
che, le taux d’exécution reste faible et hétérogène
(cf. graphique n°2). Le faible recouvrement de ces recettes révèle un défaut
de suivi de l’exécution des conventions et des jalons financiers. Par
exemple, en 2020, le recouvrement ne représente que 55 %, avec un taux
de seulement 33
% pour l’Institut universitaire de formation continue. En
2021, le taux d’exécution est particulièrement dégradé, atteignant 21
% au
niveau global et seulement 15 % pour les financements sur conventions de
recherche. Le faible taux de remontée des dépenses sur conventions aux
financeurs prive l’UG d’encaissements. Le rapport d’exécution budgétaire
2021 explique « que toutes les composantes sont en déficit sur la
mobilisation des fonds liés aux projets, à l’exception de la DPSI
».
Graphique n° 2 :
taux d’exécution des recettes affectées
Source
: Cour des comptes d’après les données de l’Université de Guyane
Concernant les dépenses, le taux d’exécution est sensiblement
variable selon l’enveloppe budgétaire. Les dépenses de masse salariale sont
tendanciellement au-delà de 95
% (à l’exception de 2021 avec un taux de
89 %), les dépenses de fonctionnement sont quasiment sous les 80 % pour
tous les exercices. Quant aux dépenses d’investissement, elles dépassent
de peu 50 %, ce qui est particulièremen
t faible. À l’exception des exercices
2020 et 2021, impactés par les restrictions d’activités liées à la crise
sanitaire, ce faible taux d’exécution des dépenses révèle une prévision et
un suivi de l’exécution budgétaire structurellement de qualité limitée
.
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52
3 -
Des carences dans l’exécution des conventions de recherche
Entre 2017 et 2022, près de 30 conventions de recherche ont été
mises en œuvre. Au total, l’UG a dépensé 2,4
M€ et a encaissé 0,9
M€, soit
un déficit global de 1,6
M€ sur la période. Pour la plup
art des conventions,
il n’y a pas de remontées des dépenses adressées au financeur ou bien des
attentes de versements. Plusieurs n’ont fait l’objet d’aucune justification
des dépenses auprès du financeur (PLANTABIO, HyMAZONIE,
MILDECA, TEPCO, GUYATERRE). L
’UG a transmis les conventions et
avenants, mais n’a pas été en mesure de communiquer les documents
financiers (bilan financier, titres de recettes, montants encaissés, etc.). Le
préjudice financier n’a ainsi pas pu être établi et les éventuels montants
pr
escrits quantifiés. L’UG ne s’organise pas pour assurer un suivi
rigoureux de l’exécution des conventions, du respect du calendrier des
livrables, ni du titrage des recettes, et doit y remédier.
4 -
Des tendances structurelles budgétaires qui mettent en risque
la situation financière de l’université
En matière de dépenses, les tendances structurelles se caractérisent
par une sous-consommation des crédits ouverts en masse salariale, en
raison de la non-
saturation des emplois. Cela permet à l’UG de transférer
des crédits
via
la fongibilité asymétrique pour permettre l’usage des crédits
de masse salariale pour des dépenses de fonctionnement. Ainsi, ce transfert
a été de 3
M€ en 2021, soit 13
% de la SCSP. Toutefois,
in fine
, les crédits
ouverts en fonctionnement, t
ant en autorisation d’engagement (AE) que
crédits de paiement (CP), sont sous-
consommés. L’ordonnateur l’explique
en partie par des retards dans le démarrage de projets sur conventions,
notamment dans le domaine de la recherche. Cette même année, pour les
crédits ouverts sur projets, seulement 34,9 % des AE et 28,3 % des CP sont
consommés. En 2021, des demandes de prorogation pour la quasi-totalité
des conventions et subventions se terminant fin 2021 ont été faites.
5 -
Les agrégats financiers
Tant le résultat
net que la capacité d’autofinancement (CAF), la
trésorerie ou le fonds de roulement (FDR) affichent des soldes très
variables entre 2017 et 2022, à la baisse ou à la hausse, d’un exercice à
l’autre. Aucune tendance particulière ne se dégage (
cf. tableau n° 6).
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Tableau n° 6 :
évolution des indicateurs financiers
entre 2017 et 2022 (en M€)
2017
2020
2022
Résultat patrimonial
73 740
- 289 135
429 283
Solde budgétaire
203 734
1 893 029
-2 111 806
CAF/IAF
1 423 793
- 553 354
996 287
Trésorerie
3 855 337
2 926 867
1 535 344
Variation FDR
672 434
244 418
2 015 736
FDR
3 680 753
1 014 918
1 460 303
Source
: Cour des comptes d’après les données de l’Université de Guyane
Pour conclure, la crise sanitaire a eu un impact sur la structure de
l’exécution budgétaire des exercices 2020 à 2022, avec à la fois une
rétraction des dépenses de fonctionnement liées à la restriction des
déplacements et à la baisse d’activité et une aug
mentation de certaines
dépenses d’investissement, telles que celles des équipements informatiques
induits par le développement massif du télétravail.
6 -
Une projection financière pluriannuelle difficile à réaliser
L’UG n’a pas mis en œuvre d’outil prévisionnel d’estimation de sa
viabilisation financière. Les deux éléments principaux ayant un impact
majeur sur l’évolution des dépenses (hausse des effectifs étudiants et
projets immobiliers) ne sont pas évalués avec suffisamment de précision.
Par ailleurs, les i
ncertitudes quant à la prévision et l’exécution budgétaire,
doublées d’une qualité comptable limitée, ne permettent pas de s’appuyer
sur une analyse budgétaire et comptable solide. Enfin, de nombreux projets
d’investissement s’inscrivent dans un calendrier
allant au-delà du CCT
actuel, ce qui pose de nombreuses interrogations sur la réalité des
ressources contractuelles mobilisables.
III -
La commande publique : une fonction
correctement assumée
À l’Université de Guyane, la politique de commande publique
apparait suffisamment structurée (A). De plus, le contrôle des achats et des
marchés est correctement organisé (B).
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54
A -
Une politique « achats » structurée
En matière d’achat, l’UG a défini un cadre général suffisamment
précis et structuré. En 2018, elle a élaboré des « conditions générales
d’achat
», ayant pour objet de définir le cadre des relations contractuelles
entre l’UG et ses cocontractants. Par ailleurs, une note relative aux règles
d’achats applicables à l’UG a été diffusée en 2020 aux agents concerné
s.
Elle établit les règles internes applicables pour les achats en dessous du
seuil réglementaire de 40 000
€. Enfin, le service «
achats » est organisé en
deux cellules au sein de la DAF qui assurent le suivi administratif et
juridique de la commande publique.
B -
Un contrôle de l’achat et des marchés organisé
1 -
Un recours croissant aux marchés publics
Depuis 2017, l’UG accroit son recours aux achats par marchés au
-
dessus de 40
k€, par rapport aux achats simples. En 2017, le volume des
achats simples s’élevait à
5,1
M€ et les achats par marchés à 0,8
M€, alors
qu’en 2021, ces volumes étaient respectivement de 4,7
M€ et 3,9
M€. Cette
évolution traduit la volonté de l’UG de recourir davantage aux procédures
de marchés publics, dont les garanties procédurales sont plus importantes.
2 -
Un pilotage des achats par famille de biens ou de prestations
Afin de structurer la fonction achat, l’UG se fonde sur la
nomenclature « achats recherche enseignement supérieur » (Nacres
17
).
Chaque année, les dépenses par code Nacres font l
’objet d’une revue et une
moyenne sur les trois derniers exercices est calculée pour déterminer s’il y
a nécessité ou pas de mettre en place un marché public. Par ailleurs, le
service « achats » veille à ce que les conditions générales et la note relative
aux règles d’achats soient respectés par l’ensemble des services.
Concernant le respect des procédures de marchés publics, l’UG
apporte les garanties requises. Les offres ainsi que le rapport d’analyse
rédigé par l’acheteur sont régulièrement présentées à
la commission
d’appel d’offres (CAO). Par ailleurs, depuis 2015, ce secteur n’a généré
qu’un seul contentieux, la requête de l’entreprise ayant été rejetée par le
tribunal administratif de Cayenne. Enfin, l’échantillon de seize marchés
publics analysés n’appelle pas d’observations.
17
Cela relève de
l’
agence de mutualisation des universités et établissements (AMUE).
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55
Enfin, un recensement des prestations de conseil a été effectué.
L’analyse des comptes révèle un recours faible et mesuré à des prestations
de conseil, qui concernent quasi-
essentiellement de l’assistance à maîtrise
d’ouvrage dan
s le bâtimentaire ou la passation de marchés publics.
IV -
Des ressources humaines
insuffisamment pilotées
En ce qui concerne les ressources humaines, cette fonction apparait
insuffisamment structurée au regard des enjeux de pilotage et de suivi (A).
La masse salariale et les emplois poursuivent leur augmentation, ce qui doit
conduire à un renforcement de son pilotage (B). Quant aux obligations de
service des agents et enseignants-chercheurs, leur suivi est perfectible (C).
Enfin, la politique indemnitaire est particulièrement dynamique même si
plusieurs clarifications sont à opérer (D).
A -
Une fonction RH insuffisamment structurée
au regard des enjeux de pilotage et de suivi
La fonction RH est partagée entre la direction des ressources
humaines et des moyens (DRHM) et les composantes. Au niveau central,
six ETP exercent des fonctions de paye, gestion des carrières, de formation,
dialogue social, pilotage de la masse salariale et contrôle des obligations
de service. Les composantes, qui disposent d’un responsable ou
d’un
gestionnaire administratif et financier, assurent le recrutement des
vacataires, la campagne d’emplois et le contrôle des services faits. Depuis
sa création, la DRHM n’a pas connu un accroissement de ses effectifs, alors
même que les ETP ont augmenté de plus de près de 90 depuis 2016. La
DRHM s’est donc concentrée sur ses missions prioritaires (recrutement,
carrière et paye), pour absorber la charge de travail qui en a résulté.
En termes de gestion, cette situation n’a cependant pas abouti à une
dégradation du suivi des dossiers de carrière des agents. En effet,
l’échantillon des dossiers consultés ne présente pas d’irrégularités en
termes de gestion des avancements ou de conservation des pièces
justificatives. En matière de paye, aucune défaillance n’
est à signaler, à
l’exception de quelques erreurs relevant davantage de la qualité comptable.
En outre, la
gestion des vacataires, qui a fait l’objet d’un plan d’action pour
permettre le rattrapage du retard des paiements accumulé avant la scission
est en nette amélioration.
Il n’en demeure pas moins que les effectifs RH
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dont disposent l’UG contribuent à fragiliser le pilotage de la masse salariale
mais aussi l’harmonisation des pratiques en matière de gestion et de suivi
des obligations de service des enseignants. De plus, ils ne lui permettent
pas d’achever la mise en œuvre de la GPEEC
18
, ni d’assurer le suivi des
indicateurs définis dans le rapport de performance de 2018.
B -
Une masse salariale en augmentation,
dont il convient de renforcer le pilotage
1 -
Des ef
fectifs en hausse depuis la création de l’université
Le plafond
d’emplois s’élève à
314 ETPT, soit 246 pour le plafond
État et 72 pour le plafond sur ressources propres (cf. tableau n° 7). Entre
2016 et 2023, le plafond d’emploi État a augmenté de 15
,5 % (+ 33 ETPT)
et celui sur ressources propres de 90,5 % (+ 34 ETPT). Au total, 90,1 ETPT
supplémentaires ont été affectés au cours de la période à des fonctions
d’enseignement, de recherche ou d’administration. Par ailleurs, l’UG a
progressivement amélioré le taux de saturation de son plafond État, qui est
passé de 87,9 % en 2016 à 100 % en 2023.
Tableau n° 7 :
plafond d’emploi (2016
-2023)
2016
2023
Évolution 2016-
2023
PE votés par le CA
251
314,17
25,1 %
Dont PE État
213
246
15,5 %
Dont PRP université
38
72
90,5 %
Consommation ETPT
228,3
318,4
39,5 %
Dont PE État
187,2
246,05
31,4 %
Dont PRP université
41,1
72,41
76,1 %
Écart
22,7
-
4,29
-118,9 %
Taux saturation PE
87,9%
100 %
13,8 %
Source
: Cour des comptes d’après les données de l’Université de
Guyane
18
Gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences.
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57
2 -
Une masse salariale dont il convient de poursuivre la maîtrise
Entre 2016 et 2023, la masse salariale a progressé de 10,5
M€, soit
une augmentation de 68,9 % en cinq ans (cf. tableau n° 8). Cette progression
a connu une accélération particulièrement significative pour les primes
(+ 83,5 %) et les heures complémentaires (+ 66,1
%). Par ailleurs, même s’il
demeure inférieur au seuil de vigilance fixé à 82 % par la DGESIP, le poids
de la masse salariale rapporté aux produits encaissables a sensiblement
augmenté, passant de 75,4 % en 2018 à 81,2 % en 2022.
Tableau n° 8 :
évolution de la masse salariale
entre 2016 et 2023 (en M€)
2016
2023
Évolution
2016/2023
Salaires et traitements
8,55
13,97
63,3 %
Primes et indemnités
0,88
1,62
83,5 %
Heures complémentaires (dont vacations)
1,07
1,78
66,1 %
Cotisations
4,77
8,44
76,9 %
Total
15,26
25,79
68,9 %
Source
: Cour des comptes d’après les données de l’Université de Guyane
La masse salariale enregistre une hausse 6,5
M€ intervenue entre
2018 et 2023. En 2023, elle est financée à hauteur de 89
% par l’État et
11
% par les ressources propres de l’UG, ce qui est relativement limité
comparé aux universités récemment contrôlées. L’UG doit poursuivre ses
efforts de maîtrise de sa masse salariale, l’accélération
enregistrée entre
2020 et 2021 s’étant en effet poursuivie en 2023.
3 -
Le pilotage de la masse salariale limité par l’absence d’outils
permettant de renforcer la fiabilité des prévisions
Partagé entre la DRHM, qui assure la prévision ainsi que la
consommati
on du plafond d’emplois, et la DAF, qui effectue un contrôle
mensuel de la consommation des crédits, l’UG reconnait que le pilotage de
sa masse salariale est insuffisant. Elle l’attribue principalement à l’absence
d’un outil SIRH adapté. Ce pilotage était
freiné par la difficulté à établir
des prévisions, jusqu’alors réalisées par des extractions des différents SI
(Apogée, Hamac,
Hyperplanning
ou Mangue) au sein de différents services
concernés. Toutefois, il existe une volonté réelle de renforcer le pilotage
de sa masse salariale en effectuant des prévisions plus détaillées, à
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58
l’occasion du déploiement de l’outil OSE. Bien que le manque d’antériorité
de la démarche ne permette pas de porter une appréciation sur sa fiabilité à
plus long terme, il n’existe cependant pas d’écart significatif (8
k€) dans
les prévisions réalisées et la consommation de la masse salariale. Ainsi,
afin d’améliorer le pilotage de la masse salariale, l’UG doit désormais
poursuivre ses efforts en accélérant le déploiement d’OSE et en m
ettant en
place un plan d’action permettant son appropriation par les agents.
4 -
Une politique des emplois à consolider par la mise en place
de la gestion prévisionnelle des effectifs et des carrières
La finalisation de la démarche de gestion prévisionnelle des
emplois, des effectifs et des carrières (GPEEC) constitue une priorité. En
effet, l’absence de cartographie opérationnelle des emplois ou de schéma
pluriannuel d’emploi réduit l’intérêt de
la commission RH dans la
répartition et le redéploiement des
postes, notamment d’enseignants,
au
sein des composantes. Par exemple, des postes d’enseignants, faute de
candidats, sont restés « gelés
» au sein de l’INSPÉ ou de l’IUT, sans avoir
été redéployés
19
. Il en résulte une absence de vision prospective des
emplois, pourtant indispensable au pilotage de la masse salariale. Il
conviendrait d’achever le développement du SIRH OSE et de mettre en
place la GPEEC, afin de renforcer la vision prospective des emplois.
C -
Une gestion perfectible des obligations de service
1 -
Un contrôle insuffisant des heures complémentaires
Entre 2017 et 2022, les heures complémentaires (HC) représentent
un coût moyen d’1,1
M€, ce qui représente en moyenne 6
% de la masse
salariale globale de l’UG depuis 2015. Il convient de noter que 99
% des
enseignants-chercheurs effectuent des heures complémentaires en 2023,
soulignant la tension sur les effectifs. Comme l’indique le rapport
d’autoévaluation, cette situation résulte, pour partie, du départ de
28
enseignants ayant exercé leur droit d’option vers l’Université des
Antilles suite à la scission
20
. En dépit du recrutement de 33 enseignants,
l’UG estime que cette compensation n’a pas suffi à absorber la charge
d’enseignement au vu de la croissance des effectifs.
19
Selon le CT du 18 novembre 2021, un poste de PU est resté vacant 10
ans à l’IUT.
20
Ce droit s’exerce conformément à l’article L.
719-
6 du code de l’éducation.
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59
Au total, 34 % des enseignants effectuent plus de 100 HC. Ce
volume peut même dépasser les 500 heures, pour certains enseignants
exerçant notamment au sein de l’IUT ou au sein de la composante sciences
juridiques et économiques dont les effectifs sont en forte croissance
21
. Par
ailleurs, d’aprè
s les éléments communiqués, de nombreuses dérogations
ont été accordées aux enseignants pour dépasser le plafond fixé par l’UG
22
,
sans qu’une justification détaillée et formalisée ne soit prévue.
Il convient également de souligner qu’en l’absence du déploie
ment
du logiciel OSE jusqu’à 2021
23
, le contrôle de ces heures par les
composantes se limitait à un rapprochement entre les services prévisionnels
des enseignants prévus dans les maquettes de formation et les heures
déclarées par les enseignants, attestées
par les feuilles d’émargement
signées par les étudiants. En outre, en l’absence d’une harmonisation des
modalités de suivi par composante, la consolidation du volume global
d’HC au niveau central, s’est avérée très lacunaire, comme en témoigne la
difficile
réconciliation de l’ensemble des données fournies.
Ainsi, ces éléments montrent la nécessité d’améliorer le
contrôle des
HC afin de permettre à la DRHM d’en maîtriser le volume et d’assurer le
suivi, même si le coût actuel est relativement maîtrisé.
2 -
Un contrôle des sous-services à bâtir
Le contrôle des sous-services
24
n’ayant fait l’objet d’aucun suivi
jusqu’à 2018, aucune procédure de compensation (réaffectation des cours,
remboursements, etc.), n’a été mise en place. Bien qu’étant résiduelle,
selon les données fournies par l’UG, la mise en place d’une procédure
de
su
ivi et de compensation constitue un axe important à mettre en œuvre.
3 -
Un référentiel d’équivalences horaires sans suivi
Par délibération du CA
25
, un référentiel national d’équivalences
horaires (RNEH) a été mis en place en 2018. Tout en étant conforme au
référentiel national, ce document a été adapté aux spécificités locales.
Ainsi, par exemple, le référentiel contient des décharges d’heures
21
Selon un échantillon réalisé dans les tableaux de suivi transmis.
22
96 heures pour les enseignants-chercheurs et 192 heures pour les enseignants du
second degré.
23
Le logiciel OSE est en cours de déploiement depuis 2021.
24
Les sous-services sont la différence entre heures effectuées et obligations statutaires.
25
Délibération du CA du 30 mai 2018.
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COUR DES COMPTES
60
d’enseignement pour «
l’encadrement pédagogique déconcentré à Saint
-
Laurent-du-Maroni », éloigné de 300 km de Cayenne. Toutefois, le suivi
de la mise en œuvre du RNEH s’avère défaillant. En effet,
l’UG n’a pas été
en mesure de communiquer une prévision de ces heures, ni l’évaluation
annuelle de leur coût ou le nombre d’HETD par type d’activités. Si cette
situation résulte
principalement de l’insuffisance du SIRH, elle s’explique
également par des règles de fonctionnement propres à l’UG. Celles
-ci
permettent, par exemple, aux enseignants titulaires de reporter 48 heures
du RNEH d’une année sur l’autre dans la comptabilisatio
n de leurs
obligations de service, ou comme à l’Inspé, de valoriser, en les doublant,
les heures d’encadrement des mémoires.
Outre son incidence préjudiciable sur le contrôle des obligations de
service des enseignants, cette absence de suivi ne favorise pa
s l’évaluation
de l’impact de l’encadrement pédagogique exercé par les enseignants sur
la réussite étudiante. De plus, en l’absence de déploiement complet du
logiciel OSE jusqu’en avril 2023, les HC, le RNEH et les sous
-services
n’ont pu faire l’objet d’un
suivi efficient par la DRHM, compromettant un
contrôle performant des obligations de service des enseignants. Il en résulte
une impossibilité pour l’UG de mesurer son potentiel et sa charge
d’enseignement, démarche qui favoriserait une allocation mieux ci
blée des
moyens entre composantes, une meilleure maîtrise de la masse salariale et
renforcerait la soutenabilité de l’offre de formation.
4 -
Un temps de travail des Biatss inférieur à la durée légale
Une délibération du CA datant de 2018 approuve les modalités
relatives aux horaires et congés des agents Biatss. Le temps de travail
hebdomadaire moyen est fixé à 37 heures 30 minutes. La durée annuelle
effective du temps de travail à l’université est de 1 412 heures, soit un écart
de 195 heures par rapport à la durée légale. La Cour rappelle ses
conclusions formulées dans son dernier rapport, publié en janvier 2024 sur
le temps de travail des personnels non enseignants des universités
26
. Ainsi,
l’UG doit se mettre en conformité avec les dispositions législatives e
t
réglementaires en vigueur en assurant le respect du temps de travail
(cf. annexe n° 6).
26
Cour des comptes,
Le temps de travail des personnels non enseignants des
universités : suivi des suites du référé du 19 septembre 2019
, observations définitives,
10 janvier 2024.
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ITÉ QUI DOIT SE RENFORCER
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61
D -
Une politique indemnitaire dynamique à clarifier
1 -
Une politique indemnitaire dynamique
Entre 2015 et 2023, les primes et indemnités ont progressé de
271,2 % (1,6
M€ en
2023). Si cette progression est significative pour les
Biatss (+108,4 %), elle a surtout bénéficié aux personnels enseignants (+
321,9
%). Cette augmentation importante traduit le volontarisme de l’UG
dans sa politique indemnitaire. En ce qui concerne les enseignants, outre le
montant de l’enveloppe consacrée à la prime de recherche et
d’enseignement supérieur (PRES), attribuée de manière automatique à
tous, une proportion élevée de primes est réservée aux charges
administratives. En effet, en 2023, la prime de charges administratives
(PCA) représentait 17 % du montant total de ces primes alors que la prime
d’encadrement doctoral et de recherche (PEDR) n’en représentait que 2
%.
Cette situation conduit à s’interroger sur le poids des
missions
administratives et à la priorité accordée à la recherche.
2 -
Une politique indemnitaire qui doit respecter la loi et mieux
prendre en compte les fonctions et les performances individuelles
La politique indemnitaire de l’UG reflète la volonté de renforcer son
attractivité e
t d’assurer une meilleure reconnaissance de l’investissement
individuel et collectif des agents. L’augmentation du montant de la PEDR
attribuée aux maîtres de conférences et l’attribution de la PCA aux
directeurs adjoints des composantes ainsi qu’aux charg
és de mission
appartenant à l’équipe présidentielle illustrent cette politique. Cet objectif
se concrétise pour les Biatss par la création d’une prime d’intéressement.
La mise en place du régime indemnitaire tenant compte des
fonctions, des sujétions, de l'expertise et de l'engagement professionnel
(Rifseep), qui se compose de l’indemnité de fonctions, de sujétions et
d’expertise (IFSE) et du complément indemnitaire d’administration (CIA),
a été initiée dès 2015 pour l’ensemble des corps de la filière admin
istrative
puis, en 2018, aux ingénieurs et personnels techniques de recherche et de
formation (ITRF). L’UG reconnait toutefois que la cotation doit être revue
pour garantir une plus grande individualisation de ce nouveau régime
indemnitaire et qui tienne davantage compte des fonctions que des grades,
conformément à l’esprit du décret n°
2014-513 du 20 mai 2014
27
.
27
Décret n° 2014-513 du 20 mai 2014 portant création d'un régime indemnitaire tenant
compte des fonctions, des sujétions, de l'expertise et de l'engagement professionnel dans
la fonction publique de l'État.
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62
3 -
Une politique indemnitaire qui doit être évaluée
La mise en place prochaine
28
de lignes directrices de gestion (LDG)
relatives au régime indemnitai
re constituera une avancée pour l’UG,
en
favorisant une trajectoire indemnitaire plus harmonisée entre les
composantes. Toutefois, l’UG pourrait accompagner sa mise en œuvre
d’une réflexion sur la cohérence de sa politique indemnitaire avec les
objectifs q
u’elle s’est fixée en termes de pilotage, de recherche et de
recrutement, afin que celle-ci ne se limite pas à compenser les carences de
personnels. À cet effet, dans le cadre des évaluations individuelles des
agents, ces primes doivent être octroyées en lien avec les résultats obtenus
en matière de recherche et d’accompagnement des doctorants pour la
PEDR ou par l’effectivité des missions de pilotage pour les cadres des
services supports. Plus largement, l’augmentation des primes des
enseignants-chercheurs assurant des charges administratives ne doit pas
exclure une réflexion plus large, dans le cadre de la GPEEC, sur les besoins
en recrutement ou les redéploiements en interne des agents de Biatss
nécessaires à l’exercice de ces missions.
V -
La gestion immobilière, à enjeux
et à professionnaliser
Le patrimoine immobilier de l’Université de Guyane est concentré à
Cayenne (A). Pour faire face aux nombreux projets de l’établissement, la
fonction immobilière est insuffisamment pilotée (B). Le patrimoine
immobilier présente un état contrasté, particulièrement affecté par les aléas
climatiques (C). Si la stratégie pluriannuelle immobilière est pertinente, elle
doit encore être formalisée (D) et bénéficier de financements précis (E).
A -
Un patrimoine fortement concentré à Cayenne
L’UG dispose d’un patrimoine immobilier significatif, réparti sur
une superficie foncière de 64
hectares et constitué d’environ 31
000 m² de
surfaces bâties réparties sur les trois principales communes de
Guyane (Cayenne, Kourou et Saint-Laurent-du-Maroni). Toutefois, pour
des raisons d’accessibilité, l’établissement est fortement concentré à
Cayenne, commune chef-lieu de la région, et plus particulièrement sur le
28
Les lignes directrices de gestion doivent être soumises au
conseil d’admin
istration.
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63
campus de Troubiran, ouvert en 2006, qui héberge les services
administratifs et l’essentiel de l’offre universitaire.
Si les conditions d’occupation de l’UG ne soulèvent pas de
difficultés spécifiques, les conventions d’occupation étant régulières, ce
n’est pas le cas à Saint
-Laurent-du-Maroni, où deux salles sont mises à
disposition par l
a commune, en l’absence de toute acte juridique. L’UG et
la commune doivent régulariser cette situation dans les plus brefs délais.
B -
Une fonction immobilière insuffisamment pilotée
La politique immobilière est pilotée par la direction du patrimoine
et des s
ervices intérieurs (DPSI), qui exerce les missions d’exploitation et
de maintenance, d’entretien, de logistique, d’accueil, de sécurité et de
pilotage stratégique. En raison de l’absence de vice
-président chargé du
patrimoine, la politique immobilière fait
l’objet d’un suivi direct par la
présidence. Si la DPSI exerce de nombreuses missions en propre, plusieurs
fonctions sont externalisées (sécurité, gardiennage, maintenance, etc.)
permettant à la direction de se recentrer sur ses missions de pilotage.
Au 1
er
janvier 2023, la DPSI comprenait 30 agents, dont 21
contractuels à temps partiel. L’UG a récemment initié un renforcement de
sa politique immobilière en recrutant une directrice adjointe, un
gestionnaire administratif et comptable, un conducteur de travaux et un
responsable énergie. Ces efforts doivent encore se poursuivre, la DPSI
n’étant aujourd’hui pas en mesure d’assumer pleinement les missions
stratégiques qui sont les siennes. Ce renforcement est d’autant plus
important que les composantes n’exercent qu’un rôle résiduel en matière
immobilière. En effet, à l’exception d’un agent de maintenance présent à
Kourou et placé sous l’autorité fonctionnelle du président de l’IUT et des
menus dépenses prises en charge sur leurs budgets, de l’ordre de 1
%, le
rôle des composantes est pratiquement inexistant.
Par ailleurs, en ce qui concerne les systèmes d’information, le
déploiement de certains logiciels (Gefyco et Gesprojet) a permis à l’UG
d’améliorer la connaissance de son patrimoine et d’en améliorer la gest
ion.
Toutefois, concernant la programmation des opérations immobilières et
leur suivi, l’établissement ne dispose pas de SI spécifique. Elle ne dispose
pas non plus de modules permettant de gérer les demandes d’intervention
et de travaux. Ainsi, l’UG doit
poursuive la modernisation de ses SI afin
d’améliorer
le
pilotage
des
opérations,
le
suivi
des
demandes
d’intervention et la consommation des fluides.
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COUR DES COMPTES
64
Ainsi, dans un territoire en croissance démographique et alors que
les ambitions immobilières sont importantes, un renforcement de la DPSI
apparait comme une condition indispensable pour assumer, dans un
premier temps, la pleine responsabilité de la maîtrise d’ouvrage, qui
jusqu’à une période récente relevait du rectorat, et, à terme, la dévolution
du patrimo
ine, si l’UG souhaitait s’orienter dans cette voie.
C -
Un état patrimonial affecté par le climat
En ce qui concerne le respect des normes techniques et légales,
l’ensemble des bâtiments est conforme aux dispositions législatives et
réglementaires en vigueur. Ainsi, les enjeux d’accessibilité et de sécurité
apparaissent comme maîtrisés. Tous les avis défavorables de la
commission locale de sécurité ont été levés tandis qu’un agenda de
l’accessibilité identifie encore les travaux à mettre en œuvre en la matière
(1,3
M€
par
an selon l’université).
L’entretien du parc immobilier nécessite des moyens finan
ciers
importants. Comme le rappelait l’UG dans son rapport d’auto
-évaluation
de 2015 : «
Les moyens en provenance de l’ex
-UAG ont été nettement
insuffisants pour procéder à une maintenance efficiente du patrimoine
immobilier
».
L’UG
mobilise
une
enveloppe
de
gros
entretien
renouvellement (GER) compris entre 7 067
€ et 44
812
€ par an, au titre de
la période 2016-2021. Toutefois, certaines dépenses des comptes
« 213 constructions » et « 231 immobilisations corporelles en cours »
peuvent être assimilés à des dépenses de type GER. Selon les données
transmises, les dépenses de type GER seraient de l’ordre de 77
814
€
par an
entre 2016 et 2021, ce qui représente un ratio de l’ordre de 2,5
€ par m². Le
niveau de GER est largement insuffisant, au regard de la taille du parc
immobilier et du caractère vétuste et énergivore de certains bâtiments, alors
même que la direction de l’immobilier de l’État préconise des dépenses
annuelles de 30
€
par m² pour un bâtiment en état correct.
Au-delà de leur entretien courant, les efforts doivent porter sur la
performance énergétique des bâtiments, d’autant plus que la climatisation
représente 60 % à 70
% de la facture énergétique de l’UG. L’enquête
« Surfaces 2021 » indique que 19 % des surfaces bâties sont en catégorie
E, 2,1 % en catégorie D, 51 % en catégorie C et seulement 3 % en catégorie
A et 23 % en catégorie B. Dans le prolongement du partenariat qui a été
conclu avec l’Agence de la transition écologique (Ademe) en 2015, qui a
permis de réaliser un diagnostic énergétique et un cahier des charges des
travaux à réaliser, l’UG a initié des mesures concrètes
: recrutement d’un
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UNE
GESTION DE L’UNIVERS
ITÉ QUI DOIT SE RENFORCER
ET SE PROFESSIONNALISER
65
conseiller en énergie, développement de la production d’énergie,
structuration de la politique des déchets, etc. (cf. annexe n° 7).
La Cour invite l’établ
issement à poursuivre ses efforts en matière de
maîtrise des charges de fonctionnement, dans un contexte fortement
inflationniste, tout en veillant à maintenir un niveau d’entretien suffisant.
D -
Une stratégie pertinente mais non formalisée
Le pôle universitaire guyanais a validé en 2003 un schéma directeur
de développement (SDD), qui se voulait pertinent au regard de la
croissance des effectifs et du manque de surfaces en adéquation avec
l’activité universitaire. Révisé en 2006 et en 2015, le SDD prévoit une
stratégie immobilière, toujours en vigueur, autour des axes suivants :
-
le transfert des activités du campus de Saint-Denis vers le campus de
Troubiran à Cayenne afin de s’affranchir d’une gestion multisite
;
-
la modernisation du campus de Troubiran, pour faire face à
l’accroissement des effectifs et améliorer les conditions de formation,
de recherche et de vie étudiante ;
-
l’extension de l’IUT de Kourou pour répondre à la demande de la
population guyanaise en la matière ;
-
le développement du site de Saint-Laurent-du-Maroni, qui devrait
devenir la commune la plus peuplée de la région dans les années qui
viennent ;
-
la création du pôle universitaire de formation en santé (PUFS)
,
afin
d’améliorer l’offre de soins.
La modernisation du campus Troubiran apparait essentielle alors
que le nombre d’étudiants devrait franchir le seuil de 7
000 dans les
prochaines années (+ 75
% entre 2021 et 2030 selon l’UG) et que le taux
d’occupation des bâtiments est déjà élevé (132
% pour les amphithéâtres
en 2016). Au regard de cette
analyse, l’établissement estime le besoin de
constructions nouvelles à 13 958
m² d’ici 2030 sur ce campus. Toutefois,
malgré ces bonnes intentions, aucun schéma pluriannuel de stratégie
immobilière (SPSI) n’a été adopté au cours des dernières années, le d
ernier
document de planification, le SDD, datant de 2015 avec une actualisation
limitée en 2021. De plus, si des fiches projets ont été préparées pour les
principaux projets d’investissement, elles ne constituent pas une véritable
programmation pluriannuel
le d’investissement (PPI). L’UG souhaite
néanmoins établir un schéma pluriannuel de stratégie immobilière d’ici la
fin 2024 et mettre à jour le schéma directeur immobilier d’ici 2025.
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COUR DES COMPTES
66
E -
Des financements à clarifier
Dans le cadre des contrats de plan État-Région (CPER 2007-2014 et
2015-2020) et des contrats de convergence et de transformation (CCT
2019-2022),
plusieurs
opérations
structurantes
ont
été
réalisées :
construction de la bibliothèque universitaire (BU), construction d’une
maison des étudiants, édif
ication d’un nouveau bâtiment pour les lettres et
sciences humaines, etc. L’élaboration d’un plan pluriannuel, précisant les
financements respectifs de l’État, des collectivités territoriales, et
notamment de la Collectivité territoriale de Guyane, et de l
’UG, est
indispensable. Le marché de la construction guyanais génère des surcoûts
pouvant atteindre près de 40 % selon les données transmises. Dans son plan
de financement 2021-
2027, l’UG met plus spécifiquement en avant cinq
projets majeurs (création d’un
pôle pédagogique, construction d’un
premier campus à Saint-Laurent-du-Maroni, extension de la BU, création
du PUFS et réhabilitation du complexe sportif) permettant une
augmentation des surfaces bâties de 11 300 m² pour un budget total de
51,8
M€. Les arbitrages qui seront rendus par l’État et la CTG dans le cadre
du prochain CCT impliquent l’adoption d’un SPSI à brève échéance. Il
conviendra de profiter de cette adoption pour élaborer un plan de
financement précis et mettre à jour le calendrier.
VI -
Des systè
mes d’information à sécuriser
Le pilotage des systèmes d’information est insuffisamment assuré
(A) tandis que le respect de certaines règles, notamment en ce qui concerne
la protection des données, est à établir sans délai (B).
A -
Un pilotage insuffisamment assuré
En 2021, l’UG s’est dotée d’une direction du numérique (DNUM),
rassemblant les anciens services de la direction des systèmes d’information
(DSI), le service des technologies de l’information et de la communication
pour l’enseignement ainsi que le service informatique de l’Inspé.
Composée de 25 agents, la DNUM est pilotée par un directeur assisté de
deux adjoints. Directement rattachée au DGS, la direction se divise en
quatre pôles qui exercent une pluralité de missions (sécurisation du
système d’info
rmation, maintien des infrastructures, mise en place de
services numériques, formation du personnel, etc.). En
sus
, elle gère les
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UNE
GESTION DE L’UNIVERS
ITÉ QUI DOIT SE RENFORCER
ET SE PROFESSIONNALISER
67
applications dites «
cœur de métier
» tels que les SI finance (Cocktail),
formation (Apogée) ou ressources humaines (SIRHM).
Si la création de la DNUM a permis une meilleure prise en compte
des projets numériques au sein de l’UG, la direction demeure sous
-
dimensionnée au regard des missions allouées et des projets informatiques
d’envergure initiés dès la scission de l’UAG. Insuf
fisamment outillée, la
DNUM privilégie la gestion des urgences à la mise en œuvre de chantiers
de
long
terme,
pourtant
indispensables
à
la
modernisation
de
l’établissement, et a recours ponctuellement à des prestataires externes.
De plus, les relations ent
re la DNUM et la gouvernance, d’une part,
et entre la DNUM et les autres directions, d’autre part, présentent des
spécificités qui sont de nature à fragiliser son positionnement. Ainsi, le
directeur du numérique exerce également les fonctions de VP numérique,
tandis que la VP chargée de la formation et de la vie universitaire est aussi
la directrice adjointe de la DNUM. Cette situation de cumul et de
chevauchement des responsabilités constitue un facteur de fragilité
pouvant créer un désengagement important quant au suivi des projets
numériques. Concernant le positionnement de la DNUM, cette dernière ne
bénéficiait jusque-
là pas d’une grande visibilité. La DNUM a trop souvent
été amenée à prendre des projets en cours de route, dans l’urgence. Son
implication, en amont, apparait donc indispensable.
Afin de renforcer son positionnement, la DNUM entend instaurer
une planification annuelle, sous la forme d’un dialogue interne avec
l’ensemble des directions. Cette approche permet de renforcer la place de
la DNUM et de hiérarchiser les projets au regard des moyens allouées.
Dans ce contexte, l’UG a l’ambition de renforcer les compétences internes,
d’améliorer le fonctionnement et la sécurité de ses systèmes d’information
(SSI) et de formaliser l’organisation et les
plans nécessaires à la pérennité
de son activité.
B -
Une mise en conformité sur la protection
des données à établir sans délai
L’UG a initié un plan de mise en conformité avec le règlement
général sur la protection des données (RGPD). Si l’UG a recruté une
directrice des affaires juridiques (DAJ), ayant la qualité de déléguée à la
protection des données (DPD), aucune désignation n’a cependant été faite
auprès de la CNIL. De plus, l’absence de formation en matière de sécurité
numérique et de protection des donn
ées constitue une faiblesse d’autant
plus importante que des actions de sensibilisation, notamment en direction
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COUR DES COMPTES
68
des agents les plus exposés, apparaissent indispensables. Par ailleurs, la
DPD occupe seule sa fonction et n’est assistée par aucun personnel dé
dié.
Un travail de recensement des traitements de données personnelles a été
amorcé. À ce jour, aucun document formalisé en lien avec la mise en
conformité de l’UG n’a été produit. Une cartographie des traitements de
données est en cours d’élaboration. Le
recensement des traitements se
heurte cependant à la difficulté de prise en main du logiciel de la part des
acteurs et à la surcharge de travail des acteurs de la mise en conformité. La
Cour recommande de désigner la déléguée à la protection des données
(DPD) auprès de la CNIL et de poursuivre le travail de mise en conformité.
VII -
Le respect de la régularité à renforcer
En matière de régularité, l’Université de Guyane ne dispose pas de
dispositifs précis liés à la déontologie (A). Dans le cadre du contrôle,
plusieurs manquements ont ainsi pu être constatés (B).
A -
L’absence de dispositifs liés à la déontologie
En matière de déontologie, l’UG n’a mis en place aucun mécanisme
de prévention, pourtant obligatoire pour assurer le respect des règles en
vigueur et la diffusion des bonnes pratiques, tels qu’un dispositif global de
prévention et de détection des atteinte
s à la probité, la nomination d’un
référent déontologie ou d’un comité d’éthique, l’adoption du code de
conduite ou les modalités de mises en œuvre des règles relatives à la
prévention et à la gestion des conflits d’intérêts prévu par la loi n°
2013-
907 du 11 octobre 2013 relative à la transparence dans la vie publique. Par
ailleurs, l’UG n’a pas non plus formalisé de règles sur les pratiques
suivantes, qui justifient pourtant un encadrement particulier (cumuls
d’activité, mobilité des agents, gestion des c
adeaux et invitations, etc.).
B -
Des manquements constatés
En premier lieu, les règles relatives au cumul d’activité ne font
l’objet d’aucun contrôle, en contradiction avec l’article L.
123-7 du code
général de la fonction publique. La consultation de la base de données
« Scores et décisions »
29
, et les éléments collectés lors de l’instruction, ont
29
Base de données relative aux obligations de déclarations de créations d’entreprises.
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UNE
GESTION DE L’UNIVERS
ITÉ QUI DOIT SE RENFORCER
ET SE PROFESSIONNALISER
69
permis de constater que plusieurs personnes de l’UG ont créé ou sont
dirigeants de sociétés. Or, aucune demande de cumul d’activité ou
d’autorisation n’a pu être transmise. L’UG doit donc mettre en œuvre les
obligations relatives au cumul d’activités.
Ensuite, la nouvelle bonification indiciaire (NBI) a été attribuée à
plusieurs agents de manière irrégulière. En effet, le décret n°94-1067 du 8
décembre 1994 instituant la NBI dans les établissements relevant du
ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche fixe, dans son
annexe, la liste des fonctions pouvant donner lieu à son versement. Par
deux délibérations, datées de 2017 et 2021, le conseil d’administra
tion
précise la liste des fonctions éligibles ainsi que le nombre de points
afférents. Or, certains bénéficiaires de la NBI le sont en contradiction avec
le décret et l’arrêté susmentionnés (chef de cabinet, fondé de pouvoir,
gestionnaire
administratif,
gestionnaire
de
comptabilité
générale,
gestionnaire paye, assistante de direction, secrétaire des instances,
conseiller spécial auprès du président et assistant de prévention). Ainsi, le
versement de la NBI à ces agents apparait irrégulier, pour un montant
global de 23 005,10
€ au titre de la période 2018 à 2021. L’UG doit se
mettre en conformité avec le décret n° 94-
1067 et l’arrêté du 30 avril 1997
fixant les conditions d’attribution de la NBI.
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COUR DES COMPTES
70
__________ CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS __________
Même si des progrès importants ont été réalisés au cours des
dernières années,
le pilotage de l’UG apparait largement perfectible, Les
principales fonctions (ressources humaines, gestion immobilière, systèmes
d’information, commande publique, gestion financière et comptable,
gouvernance, déontologie) doivent être consolidées et renforcées, alors
qu’une partie des difficultés s’explique par des facteurs exogènes (manque
d’attractivité, cadre financier contraint, etc.). Outre l’amélioration de la
gestion quotidienne de l’établissement, ce
s efforts doivent permettre à
l’Université de faire face aux défis structurels de la prochaine décennie
(accroissement des effectifs étudiants et de personnels, amélioration de
l’offre de formation, projets immobiliers d’ampleur, accès à des appels à
projets compétitifs, amélioration de la performance scientifique, etc.).
La Cour formule en particulier les recommandations suivantes :
3.
s
tructurer et mettre en œuvre impérativement
une organisation et une
procédure pérenne pour assurer une amélioration sensible du taux
d’exécution des recettes sur conventions (U
niversité de Guyane ; mi-
2025) ;
4.
renforcer le pilotage de la masse salariale et le suivi des obligations
de service (Université de Guyane ; mi-2025) ;
5.
adopter un schéma pluriannuel de stratégie immobiliè
re ainsi qu’une
programmation pluriannuelle d’investissement y afférente dans les
plus brefs délais, afin de formaliser la stratégie de l’université
(Université de Guyane ; mi-2025) ;
6.
structurer
la direction du numérique et ses plans d’actions (U
niversité
de Guyane ; premier trimestre 2025).
.
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Liste des abréviations
AAP
..............
Appel à projets
ADECAL
.....
Agence de développement
AAP
..............
Appel à projets
AES
..............
Administration économique et sociale
ANR
.............
Agence nationale de la recherche
ARS
..............
Agence régionale de la santé
BIATSS
........
Personnels bibliothécaires, ingénieurs, administratifs,
techniques, sociaux et de santé
BRGM
..........
Bureau de recherches géologiques et minières
BTS
..............
Brevet de technicien supérieur
BUT
..............
Bachelor
universitaire de technologie
CA
................
Conseil d’
administration
CAC
.............
Conseil académique
CAF
..............
Capacité d’autofinancement
CAPES
.........
Certificat d'aptitude au professorat de l'enseignement
du second degré
CCI
...............
Chambre de Commerce et d’Industrie
CCT
..............
Contrats de convergence territoriale
CEBA
...........
Centre d’étude de la biodiversité amazonienne
CFA
..............
centre de formation des apprentis
CFVU
...........
Commission de la Formation et de la Vie Universitaire
CH
................
Centre hospitalier
CHRU
..........
Centre hospitalier régional universitaire
CHSCT
.........
Comité Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail
CIA
...............
Complément indemnitaire d’administration
CIFRE
..........
Conventions industrielles de formation par la recherche
CIBIG
...........
Centre
d’ingénierie bio
-inspirée de Guyane
CIFRE
..........
Convention Industrielle de Formation par la Recherche
CIIL
..............
Centre d'infection et d'immunité de Lille
Cirad
.............
Centre de coopération internationale en recherche agronomique
pour le développement
CMQ
............
Campus des métiers et des qualifications
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COUR DES COMPTES
72
CNAM
..........
Conservatoire national des arts et métiers
CNES
...........
Centre national d’études spatiales
CNRS
...........
Centre nationale de recherche scientifique
CPER
............
Contrats de plans État-Région
CPGE
...........
Classe préparatoire aux grandes écoles
CREFOP
.......
Com
ité régionale de l’emploi, de la formation
et de l’orientation professionnelle
CROUS
........
Centre régional des œuvres universitaires et scolaires
COMP
..........
Contrat d’objectif, de moyens et de performance
CT
................
Comité technique
CTG
..............
Collectivité territoriale de Guyane
CVEC
...........
Contribution de vie étudiante et de campus
DAF
..............
Directeur des affaires financières
DAJ
..............
Directrice des affaires juridiques
DFR
..............
Départements de formation et de recherche
DGESIP
........
Direction générale de l’enseignement supérieur et de l’insertion
professionnelle
DGFIP
..........
Direction générales de finances publiques
DGRI
............
Direction générale pour la recherche et l’innovation
DGS
..............
Directeur général des services
DIE
...............
Direction de l’immobilier de l’État
DIRVED
.......
Direction de la Recherche, de la Valorisation et des Études
Doctorales
DPD
..............
Délégué à la protection des données
DRRT
...........
Délégué régional à la recherche et à la technologie
DRHM
..........
Directeur des ressources humaines et des moyens
DRFIP
..........
Direction générale des finances publiques
DSG
..............
Dialogue stratégique de gestion
DSRVE
........
Direction de la scolarité, de la recherche et de la vie étudiante
EA
................
Équipe d’accueil
ED
................
École doctorale
EPIC
.............
Établissement public à caractère industriel et commercial
EPSCP
..........
Établissement public à caractère scientifique, culturel
et professionnel
ESR
..............
Enseignement supérieur et recherche
ETP
..............
Équivalent temps plein
ETPT
............
Équivalent temps plein annuel travaillé
FEDER
.........
Fonds européen de développement régional
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LISTE DES ABRÉVIATIONS
73
FIPHFP
........
Fonds pour l’insertion des personnes handicapées
dans la fonction publique
FTLV
............
Formation tout au long de la vie
FSE
...............
Fonds social européen
GBCP
...........
Gestion budgétaire et comptable publique
GHT
.............
Groupement hospitalier de territoire
GIS
...............
Groupement d’intérêt Scientifique
GPEEC
.........
Gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois
et des compétences
HC
................
Heures complémentaires
HCERES
......
Haut Conseil de l'évaluation de la recherche et de l'enseignement
supérieur
HDR
.............
Habilitation à diriger des recherches
IAE
...............
Institut d’Administration des Entreprises
Ifremer
..........
Institut français de recher
che pour l’exploitation de la mer
IFSI
..............
Institut de formation en soins infirmiers
IFSE
.............
Indemnité de fonctions, de sujétions et d’expertise
IGESR
..........
Inspection générale de l’éducation, du sport et de la recherche
IPAG
............
Institut de préparation à l'administration générale
Inraé
.............
Institut national de recherche pour l’agriculture, l’alimentation
et l’environnement
Inserm
..........
Institut nationale de la santé et de la recherche médicale
INSPé
...........
Institut national supérieur du professorat et de l’éducation
IPERU
..........
Indicateurs de production des établissements de Recherche
Universitaire
IRD
...............
Institut de recherche pour le développement
IRDTS
..........
Institut Régional de Développement du Travail Social
IRISTA
.........
Initiative pour une Recherche Interdisciplinaire sur les Systèmes
et Territoires Amazoniens
IUT
...............
Institut universitaire de technologie
IUFC
............
Institut universitaire de formation continue
Labex
............
Laboratoire d’excellence
-outil du PIA de soutien
à une thématique de recherche
LADOM
.......
Agence de l’Outre
-mer pour la mobilité
LiGA
............
Littoral de Guyane sous influence amazonienne
LMD
.............
Licence-Master-Doctorat
MCF
.............
Maitre de conférences
MPFCS
.........
Marché public de fournitures courantes et services
MPT
.............
Marché public de travaux
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COUR DES COMPTES
74
MESR
...........
M
inistère de l’enseignement supérieur et de la recherche
ORE
..............
Orientation et à la réussite des étudiants
OVE
.............
Observatoire de la vie étudiante
PIA
...............
Programme d’investissement d’avenir
PIOM
............
Programme d’investissement outre
-mer
PE
.................
Plafond d’emploi
PME
.............
Petite et moyenne entreprise
PRAG
...........
Professeur agrégé
PUFS
............
Pôle universitaire de formation en santé
PU-PH
..........
Professeur des universités-Praticien hospitalier
RAE
..............
Rapport d’auto
-évaluation
RAF
..............
Responsable Administratif et Financier
RCE
..............
Responsabilités et compétences élargies
RGPD
...........
Règlement général sur la protection des données
RIESTA
........
Recherche, Innovation et Enseignement Supérieur
des Territoires Amazoniens
RIPEC
..........
Régime indemnitaire des personnels enseignants et chercheurs
RIFSEEP
......
Régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions,
de l'expertise et de l'engagement professionnel
RNEH
...........
Référentiel national d’équivalences horaires
RH
................
Ressources humaines
RUP
..............
Région ultrapériphérique de l’Union européenne
SAIC
............
Service d'activités industrielles et commerciales
SATT
............
Société d’accélération de transfert de technologies
SCSP
............
Subvention pour charges de service publique
SDD
..............
Schéma directeur de développement
SHS
..............
Sciences humaines et sociales
SI
..................
Systèmes d’information
SIES
.............
Sys
tème d’information de l’enseignement supérieur
STAPS
..........
Sciences et techniques des activités physiques et sportives
SPSI
..............
Schéma pluriannuel de stratégie immobilière
SRESRI
........
Schéma Régional de l’Enseignement Supérieur
de la Recherche et de l’Innovation
UA
................
Université des Antilles
UAG
.............
Université des Antilles-Guyane
UG
................
Université de Guyane
UR
................
Unité de recherche
UAR
.............
Unité d’appui et de recherche
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LISTE DES ABRÉVIATIONS
75
UMR
............
Unité mixte de recherche
VP
................
Vice-président (e)
VRD
.............
Voirie et Réseaux Divers
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Annexes
Annexe n° 1 : partenariats avec des universités hexagonales
........................
78
Annexe n° 2 : orientation et mobilité étudiante
..............................................
80
Annexe n° 3 : structuration de la recherche
...................................................
85
Annexe n° 4
: effectifs de l’Université de Guyane
.........................................
88
Annexe n° 5 : réussite étudiante et insertion professionnelle
.........................
90
Annexe n° 6 : temps de travail des Biatss
......................................................
91
Annexe n° 7 : transi
tion écologique à l’UG
...................................................
93
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COUR DES COMPTES
78
Annexe n° 1 :
partenariats avec
des universités hexagonales
Tableau n° 9 :
conventions entre l’UG et des universités hexagonales
Convention
Universités hexagonales
partenaires
Convention de mise en place de la licence
GDOSSL (Gestion et Développement des
Organisations et des Services Sportifs et
de Loisir)
Université Grenoble Alpes UGA
–
UFR STAPS
Convention UGA de collaboration dans le
cadre du projet "IDEFI Innovalangues"
Convention relative aux conditions
d'utilisation du logiciel CALCIUM pour le
service de médecine préventive des
étudiants de l'UG
Université de Lorraine (UL)
Convention de mise disposition d'un
enseignant-chercheur sur service
statutaire
Convention d'accueil d'un doctorant
Université de Bordeaux
Convention de constitution et d'adhésion
au groupement de commandes techniques
de l'Ingénieur 2019-2022
Convention d'accueil d'un chercheur -
LABORATOIRE DE L'INTEGRATION DU
MATERIAU AU SYSTÈME DE
L'UNIVERSITE DE BORDEAUX / UG,
Convention financière 2019-2020 et 2020-
2021, relative aux contrats de
professionnalisation mis en place dans le
cadre du Master « Management et
Administrations des Entreprises »
délocalisé à l'Université de Guyane
La Rochelle Université (EPSCP)
Convention de partenariat OSE pour la
mise à disposition de l'Université de
Guyane
Université de Caen Normandie
Convention financière 2020-2021 et 2021-
2022 Master "Master MAE 2ème année"
délocalisé à l'Université de Guyane
L'Institut d'Administration des
Entreprises (IAE) de Paris
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ANNEXES
79
Convention
Universités hexagonales
partenaires
Convention de partenariat "ERASMUS+
partenariats pour la coopération" (Action
CLE 2) - Projet "PHILEACT" avec des
bénéficiaires multiples dans le cadre du
programme Erasmus +
Université de Nantes
Organisation les échanges entre les
contractants, pour l'organisation et la
mise en œuvre du parcours APRIBEP
(Accessibilité Pédagogique, Remédiation
et Inclusion des élèves à Besoins Éducatifs
Particuliers) du Master Métiers de
l'enseignement, de l'Éducation et de la
Formation (MEEF), délivré par
l'Université de Cergy-Pontoise, à
destination des stagiaires CAPPEI inscrits
à l'ESPE de la Guyane
ESPE Académie Versailles /
Université de Cergy-Pontoise /
Rectorat de Guyane
Source : Université de Guyane
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80
Annexe n° 2 :
orientation et mobilité étudiante
La Guyane a vu son nombre de bacheliers augmenter de manière
significative depuis 2018, du fait de l’évolution de la démographie du
territoire (+20,3 % de bacheliers inscrits sur plate-forme Parcoursup).
Néanmoins, l’ensemble des bacheliers ne choisissent
pas de poursuivre
leur étude dans l’enseignement supérieur en Guyane pour notamment les
raisons suivantes
: le nombre plus réduit d’offre de formation à l’issue de
la filière professionnelle qui est davantage représentée en proportion au
sein des bachelier
s qu’en hexagone, la nécessité de trouver un emploi et
l’attractivité de l’hexagone pour un certain nombre de formations. Afin de
qualifier le vivier d’étudiants sur le territoire et les départs vers l’hexagone,
il a été analysé les affectations de l’ensem
ble des bacheliers inscrits sur
Parcoursup. Les données de Parcoursup, entre 2018 et 2022, regroupe trois
bases :
-
base candidat qui identifie chaque inscrit sur Parcoursup, les
caractéristiques individuelles (sexe, lieu d’habitation, situation
familiale),
l’établissement d’inscription (identité, lieu,…) et la filière
poursuivie pour le baccalauréat (filière, mention, options) et
l’établissement d’affectation à la fin du processus Parcoursup
(établissement, lieu,…)
;
-
base vœux qui regroupe l’ensemble des vœux des candidats et l’issue
de la candidature ;
-
base formation qui donne les caractéristiques sur les établissements et
offre de formation proposée.
Å partir de ces données, il a été déterminé le nombre de
néobacheliers
inscrits
sur
cette
plateforme,
les
caractéristiques
individuelles (sexe, nationalité, catégorie socio-professionnelle de la
famille, lieu de résidence, établissement d’enseignement secondaire), le
vœu d’affectation accepté (par l’établissement et le candidat) au sein des
enseignements supérieurs participant à la plate-forme ainsi que la
localisation des études poursuivies ou la non-affectation à la fin du
processus. Il a aussi été possible de déterminer les filières de formation
retenues par les candidats en Guyane et sur le reste du territoire. La
couverture comprend la phase principale et complémentaire et l’ensemble
des candidats dont ceux en apprentissage.
La non-affectation ne signifie pas forcément que le candidat a vu
l’ensemble de ses vœux refusés
: il a pu démissionner du processus avant
de recevoir une réponse positive ou ne pas accepter la proposition in fine.
À l’opposé, l’affectation ne permet pas en revanche d’analyser les
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ANNEXES
81
inscriptions définitives au sein des établissements étant donné que certains
candidats peuvent choisir de poursuivre leur étude dans des formations du
secteur privé ne passant pas par Parcoursup ou renoncer à la poursuite
d’étude. Néanmoins, les vœux des néobacheliers peuvent être considérés
comme un signal d’attractivité des formations.
Dans un deuxième temps, une analyse économétrique a permis
d’identifier les déterminants liés à l’absence d’affectation sur Parcoursup
pour les néobacheliers ainsi que l’affectation dans une formation en
hexagone. Pour tester la robustesse des résultats trouvés, a été prise en
comp
te la corrélation entre observations issus d’élèves inscrits et formés
dans les mêmes lycées, et réalisé trois types de régressions différentes :
modèle de régression binomiale « probit », régression linéaire et régression
linéaire contrôlant de l’hétérogé
néité des pratiques et de niveau des
établissements du secondaire où étaient inscrits les lycéens.
Tableau n° 10 :
répartition des néobacheliers entre 2018 et 2022
Caractéristiques
2018
2022
Néobacheliers
2 979
3 583
Filière
Filière générale
1 227
1 531
Filière technique
709
757
Filière professionnelle
1 043
1 295
Nationalité
Français né en Guyane
2 142
2 326
Français né hors Guyane
359
329
Étranger
478
928
Haïti
213
636
Surinam
107
102
Brésil
76
61
Affectation
Affection en Guyane
1 099
1 475
Affection aux Antilles/autres
DOM
32
44
Affectation en Hexagone
675
656
Aucune affectation
1 173
1 408
Source
: Cour des comptes d’après les données de Parcoursup
D’après le tableau n°
11, la population de néobacheliers inscrits sur
Parcoursup est passé de 2 979 à 3 583 en trois ans. 42,7 % ont suivi une
filière générale, 36,1 % une filière professionnelle et 21,2 % une filière
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82
technique. 25,9
% ne sont pas de nationalité française en 2022 alors qu’ils ne
représentaient que 16,1 % des néobacheliers en 2018, soit une croissance de
94,1 % du nombre de lycéens de nationalité étrangère en Guyane entre 2018
et 2022. Ils sont issus majoritairement des pays limitrophes ou avec de fortes
connexions historiques (Haïti, Surinam, Brésil).
39,3 % des néobac
heliers n’ont pas d’affectation à l’issue du
processus, soit un taux supérieur à la moyenne nationale
30
, alors que
41,1 % sont affectés à des formations en Guyane et 19,6 % en dehors
31
en
2022. La proportion de non affectée reste stable, même s’il est possib
le
d’observer une baisse lors des années de crise sanitaire en 2020 et 2021,
peut-
être liés à de plus faible opportunité d’entrée direct sur le marché du
travail. En revanche, le départ en Hexagone est en légère décroissance sur
la période, alors que la po
ursuite d’étude en Guyane est en légère
croissance pouvant révéler une capacité de l’enseignement supérieur en
Guyane de proposer une offre de formation en adéquation avec
l’augmentation des néobacheliers poursuivant leurs études.
Dans un deuxième temps,
il est possible d’analyser l’attractivité de
l’université de Guyane en analysant les candidats qui ont accepté le choix
proposé au sein de celle-ci (
cf.
tableau n° 12). Le nombre de candidats
affectés à l’université de Guyane est en croissance passant de 6
30 à 871
néobacheliers (soit +38,5 %) entre 2018 et 2022, à mettre au regard de la
croissance de 20,3 % de néobacheliers guyanais sur la période. Cette
croissance est similaire pour l’ensemble des formations de l’enseignement
supérieur de Guyane, ce qui si
gnifie que l’université est en capacité
d’absorber les augmentations de candidats de manière attractive. La
proportion d’étrangers acceptés à l’université de Guyane est en
augmentation depuis 2018 passant de 17,3 % (similaire à la proportion
d’étranger dan
s les néobacheliers de Guyane) à 34,9 % en 2022 (soit
+9,0
% par rapport à la proportion d’étranger dans les néobacheliers),
signifiant également une attractivité de l’université pour ces candidats. En
termes de filière, il est également observable une augmentation des
effectifs dans l’ensemble des filières, excepté les sciences humaines et
sociales. Pendant la période de crise, c’est la filière Sciences et technologie
qui a vu ses effectifs le plus augmenter.
30
P. Boulet,
Les propositions d’admission dans l’enseignement supérieur
. Note flash
du SIES, octobre 2022.
31
Résultat similaire que pour les données 2020 publié dans A. Delahaye-Le Mault, C.
Bluntz, P. Boulet,. dans
Note d’information du SIES
, mars 2023.
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ANNEXES
83
Tableau n° 11 :
répartition des néobacheliers
par composante de
l’UG
2018
2022
Université de Guyane
630
871
Nationalité
Français
521
574
Étranger
109
297
Filières
Licence - Arts-lettres-langues
137
179
Licence - Droit-économie-gestion
284
381
Licence - Sciences - technologies
104
134
Licence - Sciences humaines et sociales
29
36
Santé / PACES / PASS
76
125
Source
: Cour des comptes d’après les données de Parcoursup
Tableau n° 12 :
répartition des néobacheliers par filière,
en Guyane et hors Guyane
2018
2022
973
Hors
973
Hors
BTS
317
129
337
123
CPGE
51
45
34
27
DUT/BUT
75
53
76
57
Arts-lettres-langues
137
101
179
99
Droit-éco-gestion
284
114
381
103
Sciences - technologies
104
89
150
95
PACES/PASS
76
56
125
12
Sciences humaines et sociales
29
79
36
85
Autres
26
41
157
99
Total
1 099
707
1 475
700
Source
: Cour des comptes d’après les données Parcoursup
En comparant les vœux acceptés en Guyane et hors de Guyane (
cf.
tableau n°
13), il est possible d’identifier une forte attractivité de la
première année de santé en Guyane avec un effondrement des demandes
hors de la région. À l’inverse, la disponibilité de l’offre en sciences
humaines et sociales s favorise encore le départ de la région. Pour les autres
licences, l’université paraît en capacité d’absorber la demande croissante.
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84
Pour les autres formations, les équilibres sont stables sur la période (BTS,
CPGE, DUT/BUT, autres).
Quatre régions se distinguent pour le départ vers l’Hexagone
(
cf.
tableau n° 14) : Ile-de-France, Occitanie, en premier lieu et Auvergne-
Rhône-Alpes et Nouvelle-Aquitaine en second lieu. Il est également
observable que les années pendant lesquelles la crise sanitaire était la plus
forte ont vu la mobilité des lycéens réduites.
Tableau n° 13 :
répartition des néobacheliers guyanais
hors de Guyane
Région
2018
2022
AURA
92
83
BFC
11
7
Bretagne
22
30
Centre- Val de Loire
34
27
Grand Est
42
66
Haut-de-France
55
47
IDF
131
154
Normandie
18
14
Nouvelle Aquitaine
96
57
Occitanie
123
122
Pays de la Loire
24
27
PACA
27
22
Autres Outre-Mer
32
44
Guyane
1 099
1 475
Source
: Cour des comptes d’après les données Parcoursup
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ANNEXES
85
Annexe n° 3 :
structuration de la recherche
Tableau n° 14 :
présentation des unités de recherche de l’UG
Structure
Tutelles
Poids du
territoire
Thématiques
Disciplines
MINEA
UR 7485
Université de
Guyane *
100,0 %
-Espaces
amazoniens :
dynamiques,
tensions et
développement
- Patrimoine
matériel et
immatériel
amazonien
- Démocraties et
populations
amazoniennes au
21ème siècle
Sciences
humaines et
sociale (SHS2)
Ecofog
UMR
U. Guyane
U. Antilles
AgroParisTech*
CNRS
Cirad
Cinq
sites : un
aux
Antilles et
quatre en
Guyane
Dynamique et
valorisation des
écosystèmes
forestiers
Services
écosystémiques
Chimiodiversité
Matériaux et
valorisation de la
biodiversité
Sciences du
vivant et
environnement
(SVE1 ; SVE2)
Sciences et
technologies
(ST1 ; ST4 ; ST5)
LEEISA
UAR
U. Guyane
CNRS*
IFREMER
100,0 %
Biodiversité
marine et
terrestre
Interaction
environnement-
homme-société
Sciences du
vivant et
environnement
(SVE1)
ST Sciences et
technologies
(ST3 ; ST4)
SHS Sciences
humaines et
sociales (SHS2 ;
SHS3)
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Structure
Tutelles
Poids du
territoire
Thématiques
Disciplines
Espace-
Dev
UMR 228
U. Montpellier
IRD*
U. Antilles
U. Guyane
U Réunion
18,3 %
Dynamique
spatiale des
écosystèmes
Analyse Homme-
Environnement
Télédétection
Sciences et
technologie
(ST6 ; ST3 ; ST1)
Sciences du
vivant et
environnement
(SVE1)
Sciences
humaines et
sociales (SHS3 ;
SHS2)
TBIP
UMR
8204|1019
CIIL
U. Lille
CNRS
INSERM
Institut Pasteur de
Lille
CHRU Lille
8,4 %
Pathologies
infectieuses
amazoniennes
Sciences du
vivant et
environnement :
Microbiologie,
Virologie,
Immunité (SVE3)
Qualisud
UMR 204
U. Réunion
U. Montpellier
U. Avignon et
Pays du Vaucluse
Cirad*
IRD
Montpellier
SupAgro
4,4 %
Production
alimentaire du
Sud
Pratiques
agricoles
Bioprotection
Qualités
nutritionnelles
Aide à la décision
en
agroalimentaire
Sciences du
vivant et
environnement
(SVE1)
Source
: Cour des comptes d’après les données du HCERES
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ANNEXES
87
Tableau n° 15 :
tutelle des unités de recherche
MINEA
Ecofog
LEEISA
Espace-
Dev
TBIP
Qualisud
Total
Université
de Guyane
X
X
X
X
X
5
CNRS
X
X
X
3
IRD
X
X
2
IFREMER
X
1
Cirad
X
X
2
Autres
dont
universités
1
3
4
4
Source : Cour des comptes
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88
Annexe n° 4 :
effectifs de l’Université de Guyane
Tableau n° 16 :
effectifs par composante et par formation
en 2015 et 2023
2015
2023
Évolution
2015/2023
LSH
638
647
1 %
Santé PASS/IASS/Autres
60
332
453 %
Sciences et technologies
322
524
63 %
Sciences juridiques et économiques
720
1183
64 %
IUT
147
270
84 %
INSPÉ
541
437
-19 %
MEEF Premier degré
261
210
-20 %
MEEF Second degré ANGLAIS
26
22
-15 %
MEEF Second degré LETTRES
MODERNES
32
14
-56 %
MEEF Second degré
MATHEMATIQUES
7
21
200 %
MEEF Second degré Encadrement
éducatif
26
18
-31 %
MEEF Second degré Histoire-Géo
0
15
MEEF PIF
76
60
-21 %
DU FAE 1 / Certificat
113
77
-32 %
SOUS TOTAL UG*
2428
3393
40 %
IUFC/DFPU
657
454
-31 %
École Doctorale
72
66
-8 %
Ifsi
0
295
IRDTS
0
Total
3157
4208
33 %
Source : Université de Guyane
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ANNEXES
89
Tableau n° 17 :
effectifs en master 1 et 2 entre 2018 et 2022
2018/2019
2019/2020
2020/2021
2021/2022
MASTER 1
465
411
461
418
MASTER 2
463
449
475
500
Total
928
860
936
918
Source : Université de Guyane
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90
Annexe n° 5 :
réussite étudiante et insertion
professionnelle
Tableau n° 18 :
taux de réussite étudiante
Taux observé (%)
Taux de passage L1-L2 (étudiants inscrits
en 2019-2020)
39,4
Taux de sortie de l'université en L1
(étudiants inscrits en 2019)
Licence - réussite en trois ans - cohorte
2016
31,5
Licence - réussite en L3 en un an
Licence - réussite en trois ans- cohorte 2017
40,1
DUT en deux ou trois ans
Licence pro - réussite en un an (étudiants
inscrits en 2019-2020)
74,2
Taux de passage M1-M2
73,6
Taux de sortie de l'université en M1
Master - réussite en deux ans (étudiants
inscrits en M1 en 2018)
32,0
Source
: Cour des comptes d’après les données du MESR
Tableau n° 19 :
enquête insertion professionnelle
2017-2018
2020-2021
Moyenne
Nb
%
Nb
%
En emploi
157
84 %
121
72 %
80 %
En recherche
22
12 %
32
19 %
11 %
Autres situations
8
4 %
16
9 %
9 %
Total
187
100 %
169
100 %
100 %
Source : Université de Guyane
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ANNEXES
91
Annexe n° 6 :
temps de travail des Biatss
Tableau n° 20 :
temps de travail des Biatss
Nombre de jours annuels
365 jours
-Nombre de jours de week-ends
104 jours
-Nombre de jours de fractionnement
2 jours
-Nombre de jours fériés considérés comme non travaillés
11 jours
-Nombre de jours de congés annuels
25 jours
-'Nombre ARTT
20 jours
-'Nombre jours d'appui aux jours de fériés
6 jours
-'Nombre jours de congés - autre motif
0 jours
Nombre de jours travaillés comptabilisés
197 jours
Nombre d'heures hebdomadaires - format horaire
37,30 heures
Nombre d'heures hebdomadaires - format décimal
37,50 heures
Durée journalière comptabilisée
7,50 heures
-Temps de pause 20 min, non identifié clairement comme
travail effectif
0,33 heures
Durée journalière effective
7,17 heures
Durée annuelle comptabilisée
1 478 heures
Nombre de jours fériés considérés comme travail effectif
0 jours
-Nombre d'heures des jours fériés considérés comme travail
effectif
0 jours
-Temps de pause 20 min travail effectif * nb jours travaillés
comptabilisés
65 jours
Durée annuelle effective
1 412 heures
Base légale
1 607 heures
Différence par rapport à la durée légale
-195 heures
Source : Université de Guyane
Le temps de travail des agents Biatss est calculé à partir du
simulateur de calcul du temps de travail de la Cour, en l’absence d’un outil
de calcul ministériel. Ce simulateur intègre l’ensemble des règles de calcul
du temps de travail applicables à la fonction publique et les dispositions en
vigueur dans les universités en application de la circulaire n°2002-007 du
21 janvier 2002 relative aux obligations de service des personnels Biatss et
d’encadrement exerçant dans les services déconcentrés ou établissements
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COUR DES COMPTES
92
relevant du MEN. Dans ce simulateur, les notions suivantes sont ainsi
définies :
-
Durée annuelle comptabilisée : base de la durée annuelle applicable à
l’université telle qu’inscrite dans la circulaire de gestion, en
application de la pause de 20 minutes, des jours de fractionnement et
des jours fériés décomptés comme réellement non travaillés ou
décomptés comme travail effectif.
-
Temps de pause de 20 minutes * nombre de jours travaillés
comptabilisés : calcul de la durée annuelle du temps de pause en
fonction du nombre de jours travaillés comptabilisés. La pause de 20
minutes est considérée comme du temps de travail effectif lorsque
l’agent doit rester à proximité de son poste de travail et être
mobilisable à tout moment. Lorsque la notion de travail effectif n’est
pas clairement identifiée, la Cour a déduit de la durée journalière
comptabilisée 20 minutes, considérés alors comme temps non
travaillé ;
-
Durée annuelle effective : durée annuelle calculée par la Cour en
déduisant, si nécessaire, de la durée annuelle comptabilisée les jours
fériés décomptés comme temps de travail effectif et la pause de 20
minutes décomptée à tort comme temps de travail effectif.
-
Base légale 1 607 heures : la durée annuelle légale est de 1 607 heures.
Les 14 heures correspondant aux deux jours de fractionnement ne sont
pas déduites.
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ANNEXES
93
Annexe n° 7 :
transition écologique à l’UG
Une fonction relative au développement durable insuffisamment
structurée
Au sein de l’université Guyane, la fonction «
développement
durable
», qui est transversale par essence, n’est exercée par aucune
direction spécifique ou chargé de mission qui serait directement rattaché à
la présidence. De plus, selon l’organigramme transmis par l’établissement,
aucun membre du conseil d’administration n’exerce les compétences y
afférentes.
Ainsi, alors même que le développement durable est une thématique
transversale qui devrait irriguer l’ensemble des politiques mises en œuvre
par l’université, c’est davantage la direction du patrimoine et des services
intérieurs (DPSI) qui est compétente en la matière. Cela s’expl
ique
notamment par le fait que les enjeux patrimoniaux et de performance
énergétique des bâtiments sont prégnants dans un territoire comme celui-
ci. À ce titre, le recrutement récent d’un «
conseiller en énergie », chargé
du suivi des fluides (électricité et eau) contribue à professionnaliser cette
mission au sein de la DPSI.
Toutefois, alors que la DPSI apparait insuffisamment structurée
pour appréhender les enjeux immobiliers particulièrement importants en
Guyane, du fait des projets nombreux et de la croissance démographique
du territoire, cette seule direction n’est pas à même de pouvoir porter seule,
et de manière transversale, cette politique publique de développement
durable.
Enfin, il ne ressort pas de l’instruction que l’université aurait adopté
de
s schémas ou des plans en la matière, à l’exception notable du sujet de la
sobriété énergétique.
Une prise en compte des exigences de performance énergétique
par la DPSI
Le patrimoine immobilier de l’université présente un état contrasté
en raison, premièrement, du manque de ressources financières consacrées
à l’entretien, deuxièmement, des conditions climatiques particulières liées
au positionnement équatorial de la Guyane et des paramètres climatiques
liés à l’humidité, la pluie et au taux d’ensoleillemen
t relativement élevé et
troisièmement, au départ du site de Saint-
Denis à Cayenne dont l’entretien
apparait nécessairement comme moins prioritaire.
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L’entretien du parc immobilier de l’établissement, notamment
concernant les façades et les toitures qui sont particulièrement affectées par
l’aléa climatique, nécessite des moyens financiers d’autant plus importants
que, comme l’a rappelé l’université dans son rapport d’auto
-évaluation de
2015 : «
Les moyens en provenance de l’ex
-UAG ont été nettement
insuffisants pour procéder à une maintenance efficiente du patrimoine
immobilier ».
L’université
mobilise
une
enveloppe
de
gros
entretien
renouvellement (GER - compte 6152) compris entre 7
067 € et 44 812 €
par an, au titre de la période 2016-2021. Toutefois, certaines dépenses
comprises dans les comptes « 213 constructions » et « 231 immobilisations
corporelles en cours » peuvent être assimilés à des dépenses de type GER.
Selon les données transmises par l’établissement, les dépenses de type
GER seraient de l’ordre
de 77 814
€
par an entre 2016 et 2021.Toutefois,
le niveau de GER est insuffisant, au regard de la taille du parc immobilier
et du caractère vétuste et énergivore de certains bâtiments, alors même que
la DIE préconise des dépenses annuelles de 30
€
par m² pour un bâtiment
en état correct et de 50 € pour un bâtiment en fin de vie.
Au-delà de leur entretien courant, les efforts doivent porter sur la
performance énergétique des bâtiments, d’autant plus que la climatisation
représente 60 % à 70 % de la facture
énergétique de l’université selon les
éléments communiqués. À ce titre, l’université a bénéficié de France
Relance à hauteur de 2,4 M€ pour financer des travaux de performance
énergétique. L’enquête «
Surfaces 2021 » indique que 18,9 % des surfaces
bâties sont en catégorie E, 2,1 % en catégorie D, 50,6 % en catégorie C et
seulement 3 % en catégorie A et 23 % en catégorie B. Ces données
traduisent une détérioration de la performance énergétique au cours des
dernières années. Dans le prolongement du partenariat qui a été conclu avec
l’Agence de la transition écologique (Ademe) en 2015, qui a permis de
réaliser un diagnostic énergétique et un cahier des charges des travaux à
réaliser, l’université a initié des mesures concrètes
: recrutement d’un
conseiller en
énergie, développement de la production d’énergie
photovoltaïque, structuration de la politique des déchets, etc.
En matière d’énergie, l’université a mis en place un outil partagé
avec EDF pour suivre plus précisément les consommations électriques. Par
ai
lleurs, la mise en place d’une «
gestion technique du bâtiment » (GTB)
centralisé, au sein de la DPSI, devrait permettre d’identifier avec plus
d’acuité les points de vigilance et planifier les travaux de rénovation
énergétique adaptés.
Alors que le territoire de la Guyane présente un patrimoine riche en
biodiversité et est sensible aux effets des changements climatiques, la
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ANNEXES
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thématique du développement durable est peu intégrée tant dans le
fonctionnement que les formations au sein de l’université.
Certaines formations abordent de manière spécifique ces enjeux
comme le master co-
porté avec AgroParisTech. Néanmoins, il n’existe
aucune instance de dialogue autour de cette thématique qui n’est ni mise
spécifiquement à l’ordre du jour des instances statutaires,
ni portée par un
vice-
président dédié. L’université ne s’est également pas inscrite dans la
dynamique
nationale
d’intégration
systématique
des
enjeux
de
développement durable dans les formations.
Ainsi, afin de diversifier son offre de formation, notamment dans les
domaines scientifique et environnemental pour lesquels la Guyane dispose
de nombreux atouts, l’université gagnerait à développer un partenariat avec
des universités hexagonales pour construire des formations communes.
Elle contribuerait ainsi à r
enforcer l’attractivité et la visibilité de
l’établissement tant auprès des étudiants hexagonaux que guyanais.
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