NATIONAL
DE
PARIS
LE
DIRECTEUR
GENERAL
Monsieur
Pierre
Moscovici
Premier
président
A
l'attention
du
service
du
greffe
Cour
des
comptes
13
rue
Cambon
75100
Paris
Cedex
01
Paris,
le
27
septembre
2024
Objet
:
contrôle
des
comptes
et
de
la
gestion
de
l'Opéra
national
de
Paris
Monsieur
le
Premier
président,
Pour
faire
suite
à
votre
courrier
du
30
août,
je
vous
prie
de
trouver
ci-joint,
en
vue
de
sa
publication,
le
texte
de
ma
réponse
au
rapport
de
la
Cour
des
comptes
consacré
à
l'Opéra
national
de
Paris.
Je
vous
prie
d'agréer,
Monsieur
le
Président,
l'expression
de
ma
haute
considération.
Alexander
NEEF
OPÉRA
BASTILLE
120
rue
de
Lyon,
75012
Paris
PALAIS
GARNIER
8
rue
Scribe,
75009
Paris
OPERADEPARIS.FR
01
40
01
17
89
Réponse
du
Directeur
général
de
l'Opéra
national
de
Paris
Le
rapport
de
la
Cour
des
comptes
consacré
à
l'Opéra
national
de
Paris,
au
titre
des
exercices
2015
à
2023,
dresse
un
tableau
très
complet
des
enjeux
auxquels
l'établissement
est
confronté.
Ses
conclusions
et
observations
appellent
de
ma
part
les
principales
précisions
qui
suivent.
Ainsi
que
l'indique
la
Cour,
la
conduite
de
l'établissement
est
guidée
depuis
2021
par
un
objectif
de
reconstruction,
après
une
période
intense
de
crise
sociale
puis
sanitaire,
et
la
recherche
d'un
équilibre
artistique
et
économique
permettant
d'assurer
sa
pérennité
à
moyen
et
long
terme.
La
première
des
conditions
de
cette
reconstruction
était
bien
entendu
d'assurer
le
retour
du
public
dans
nos
salles,
malgré
les
changements
d'habitudes
accentués
par
la
crise
sanitaire,
en
particulier
le
recul
des
abonnements,
le
caractère
plus
tardif
des
achats,
le
développement
massif
de
l'offre
et
de
la
consommation
de
loisirs
culturels
en
ligne.
Le
travail
artistique
et
commercial
maintenu
et
renouvelé
pendant
et
malgré
la
crise
sanitaire
a
permis
de
revenir
rapidement
à
des
taux
de
remplissage
très
élevés,
supérieurs
à
90
%
dès
2022
pour
le
ballet
et
2023
pour
le
lyrique.
Au
cours
de
la
saison
2023-2024,
l'âge
moyen
de
nos
850.000
spectateurs
s'est
élevé
à
46
ans,
à
l'image
de
la
population
française
;
180.000
jeunes
de
moins
de
28
ans
ont
fréquenté
nos
salles
et
près
de
300.000
places
ont
été
vendues
à
moins
de
50
€,
parallèlement
à
l'accélération
inédite
qu'a
connu
notre
offre
digitale,
sur
les
réseaux
sociaux
comme
sur
POP,
notre
plateforme
de
streaming
lancée
en
2023.
Tous
les
salariés
de
l'établissement
doivent
être
salués
pour
ces
résultats.
S'agissant
de
la
gestion
de
l'établissement,
la
Cour
observe
à
juste
titre
que,
si
l'Etat
a
fortement
soutenu
l'Opéra
de
Paris
pour
l'aider
à
faire
face
à
la
crise
sanitaire,
la
subvention
de
fonctionnement
qu'il
lui
verse
(100
M€
HT
en
2023,
contre
106
M€
HT
en
2010)
ne
finance
plus
ses
coûts
fixes
-le
théâtre
en
ordre
de
marche-
depuis
de
nombreuses
années,
ce
qui
a
rendu
nécessaire
un
accroissement
de
l'activité
depuis
le
début
de
la
période
sous
revue,
d'environ
350
représentations
par
an
jusqu'en
2015
à
370
et
parfois
plus
depuis
lors,
en
plus
de
l'augmentation
des
prix
et
des
autres
ressources
propres.
Face
aux
tensions
que
cette
augmentation
de
l'activité
a
provoquées,
la
direction
a
veillé
depuis
2021
à
mieux
maîtriser
ses
conséquences
opérationnelles
en
combinant
plusieurs
orientations,
ainsi
que
le
relève
la
Cour
:
meilleure
anticipation
de
la
programmation
artistique
et
des
incompatibilités
entre
oeuvres
proposées
en
alternance,
allègement
du
nombre
de
nouvelles
productions
et
meilleure
exploitation
du
répertoire,
respect
plus
strict
du
cahier
des
charges
de
nos
théâtres
et
des
délais
de
remise
des
maquettes.
Je
partage
l'ambition
d'aller
plus
loin
en
la
matière,
comme
nous
y
invite
la
Cour
en
appelant
de
ses
voeux
le
développement
des
outils
de
planification
et
la
budgétisation
en
coûts
complets.
Conjuguées
à
une
gestion
rigoureuse
des
dépenses
du
théâtre
en
ordre
de
marche,
ces
inflexions
ont
permis
une
très
bonne
maîtrise
des
charges,
première
condition
du
redressement
économique
:
les
dépenses
opérationnelles
de
l'établissement
ont
ainsi
été
contenues
à
209
M€
en
2023
(contre
204
M€
en
2019),
soit
une
hausse
inférieure
de
10
points
à
l'inflation.
Les
dépenses
artistiques
extérieures
(cachets
des
artistes
invités,
décors,
costumes)
ont
même
nettement
diminué
en
valeur,
passant
de
41,7
M€
en
2019
à
39
M€
en
2022
puis
37
M€
en
2023
à
prix
courants,
malgré
une
inflation
élevée.
.2
S'agissant
de
la
gestion
des
ressources
humaines,
je
souhaite
souligner,
ainsi
que
la
Cour
le
relève,
que
le
niveau
des
effectifs
de
l'Opéra
de
Paris
soutient
très
bien
la
comparaison
avec
ses
principaux
homologues
européens,
si
l'on
tient
compte
de
la
spécificité
de
son
périmètre
(deux
grands
théâtres,
une
école
de
danse).
Au
vu
des
défis
auxquels
nous
sommes
confrontés,
en
termes
d'attractivité,
de
transmission
des
savoirs
faire,
d'évolution
des
conditions
de
sécurité
au
plateau,
de
pilotage
des
grands
travaux
qui
débuteront
en
2025,
comme
de
recherche
de
nouvelles
ressources
propres,
la
diminution
de
l'effectif
réel
observée
au
cours
des
années
passées
ne
pourra
pas
se
prolonger.
Au
contraire,
les
enjeux
associés
aux
nouveaux
défis
immobiliers
auxquels
l'établissement
est
confronté
pourraient
rendre
nécessaires
quelques
recrutements.
La
direction
partage
également
l'appréciation
selon
laquelle
le
système
de
rémunération
appelle
des
simplifications,
à
commencer
par
une
refonte
de
la
classification
salariale
des
non
-
cadres.
La
négociation
qui
va
s'engager
prochainement
sur
ce
sujet
sera
aussi
l'occasion
de
poursuivre
la
réflexion
sur
une
organisation
du
temps
de
travail
performante
appelée
de
ses
voeux
par
la
Cour.
Nous
nous
sommes
par
ailleurs
efforcés,
à
travers
les
accords
conclus
au
cours
des
derniers
mois
et
années,
à
prioriser
dans
la
mesure
du
possible
les
salaires
les
moins
élevés
dans
un
contexte
d'inflation
très
élevée,
et
à
répondre
au
déficit
d'attractivité
de
certains
métiers
spécifiques
en
revalorisant
par
exemple
les
grilles
salariales
des
artistes
des
choeurs,
tout
en
modernisant
certaines
dispositions
de
la
convention
collective
en
termes
d'organisation
du
temps
de
travail
(organisation
de
la
journée
du
danseur,
définition
des
obligations
de
service
des
musiciens).
En
matière
de
dialogue
social,
la
Cour
mentionne
les
conséquences
de
la
conflictualité
observée
à
l'Opéra
de
Paris,
dont
une
part
significative
relève
de
revendications
externes
à
l'établissement.
Pour
sa
part,
la
direction
reste
déterminée
à
essayer
de
traiter
le
plus
en
amont
possible,
par
le
dialogue
social,
les
motifs
de
conflit
lorsqu'ils
sont
internes,
notamment
à
travers
les
concertations
préventives,
et
à
déployer
parallèlement
toute
la
pédagogie
nécessaire
sur
les
conséquences
des
annulations
pour
cause
de
grève.
En
effet,
le
développement
des
ressources
propres
(114
M€
en
2023
contre
100,5
en
2018)
est
devenu
un
pilier
indispensable,
avec
le
soutien
de
l'Etat
et
la
maîtrise
des
charges,
de
la
stratégie
de
soutenabilité
économique
de
l'établissement.
Il
passe
par
la
continuité
et
la
fiabilité
de
l'activité
artistique.
S'agissant
de
la
billetterie,
le
retour
à
une
fréquentation
élevée,
conjugué
à
la
répercussion
partielle
(et
différenciée
selon
les
spectacles
et
les
catégories
de
places)
de
l'inflation
sur
les
tarifs
devraient
permettre
d'accroître
les
recettes
de
billetterie
en
2024-2025
mais
les
marges
pour
une
nouvelle
augmentation
du
prix
moyen
comme
du
nombre
de
spectacles
sont
désormais
limitées,
surtout
si
l'on
souhaite
maintenir
un
contingent
substantiel
de
places
à
prix
abordable.
S'agissant
du
mécénat,
les
partenariats
développés
ces
dernières
années
avec
des
mécènes
particuliers
et
entreprises,
avec
l'aide,
l'expertise
et
la
capacité
d'innovation
de
l'AROP
ont
permis
de
dynamiser
cette
source
de
revenus
(23,5
M€
en
2023
contre
18,5
en
2019),
au
bénéfice
du
modèle
économique
d'ensemble
de
l'établissement
comme
du
lancement
de
nouveaux
programmes
emblématiques
:
l'Opéra
en
Guyane
;
ADO,
l'orchestre
lyrique
de
.3
jeunes
créé
en
2023
en
partenariat
avec
une
dizaine
de
conservatoires
franciliens
;
le
Junior
Ballet
lancé
en
septembre
2024.
Si
la
Cour
semble
craindre
que
l'importance
prise
par
le
mécénat
soit
une
source
de
fragilité
voire
pose
des
problèmes
d'image,
je
considère
pour
ma
part
que
le
mécénat
est
un
vecteur
de
développement
et
de
rayonnement,
ainsi
qu'en
témoigne
le
projet
Retour
à
la
caverne,
conçu
par
l'artiste
JR
pour
le
Palais
Garnier
avec
le
soutien
de
Chanel,
qui
contribue
de
plus
en
plus
à
la
mission
de
service
public
de
l'établissement.
Je
précise
que,
contrairement
à
ce
que
suggère
le
rapport
sur
ce
point,
le
taux
moyen
des
frais
de
gestion
versés
à
l'AROP
est
resté
stable
sur
la
période.
Les
visites
du
Palais
Garnier,
passées
de
600.000
à
plus
d'un
million
de
visiteurs
en
moins
d'une
décennie,
sont
également
une
source
de
revenus
très
dynamique
mais
aussi
un
défi
pour
un
site
qui
est
d'abord
un
théâtre
et
qui
accueille
par
ailleurs
des
locations
événementielles.
Une
étude
approfondie
a
été
engagée
depuis
le
début
de
l'année
2024
pour
concilier
dans
la
durée
le
maintien
de
cette
dynamique
avec
une
amélioration
de
l'expérience
du
visiteur
et
des
conditions
de
travail
des
salariés
de
l'accueil.
Pour
autant,
il
me
paraît
excessif
d'indiquer,
comme
le
fait
la
Cour,
que
cette
activité
entraîne
des
«
dégradations
visibles
des
espaces
publics
»
qui
n'auraient
fait
l'objet
«
d'aucune
rénovation
d'ampleur
depuis
des
décennies
»,
alors
que
le
Grand
foyer
a
été
entièrement
rénové
en
2004,
la
Rotonde
des
abonnés,
les
ascenseurs
et
les
sanitaires
au
début
des
années
2010.
La
création
d'une
filiale
chargée
de
développer
l'offre
d'ingénierie
culturelle
internationale
de
certains
savoir-faire
clés
de
l'Opéra
national
de
Paris
(enseignement
de
la
danse,
fabrication
de
costumes)
et
de
valoriser
ainsi
la
marque
est
par
ailleurs
en
projet,
dans
un
double
objectif
de
rayonnement
et
de
valorisation
économique.
Grâce
à
ce
dynamisme
des
ressources
propres,
au
relèvement
(proche
de
l'inflation)
de
la
subvention
de
l'Etat
depuis
2022,
et
à
la
maîtrise
de
ses
charges,
l'Opéra
de
Paris
a
connu
en
2023
son
premier
exercice
bénéficiaire
depuis
2017
(+
2,3
M€),
en
avance
de
deux
ans
sur
la
feuille
de
route
présentée
au
conseil
d'administration
en
juin
2022.
Il
a
ainsi
pu
dégager
un
autofinancement
substantiel,
indispensable
au
renforcement
de
son
fonds
de
roulement
dans
la
perspective
des
travaux
immobiliers
et
scéniques
considérables
attendus
à
partir
de
2025
et
surtout
2027,
au
Palais
Garnier
puis
à
l'Opéra
Bastille.
L'Ecole
de
Danse,
également
construite
au
début
des
années
1980,
et
les
ateliers
Berthier,
qui
n'ont
pas
fait
l'objet
d'investissements
depuis
l'émergence
en
2016
du
projet
de
Cité
du
Théâtre,
devront
également
être
rénovés.
S'agissant
plus
particulièrement
de
l'Opéra
Bastille,
l'enjeu
des
travaux
à
venir
sera
plus
largement
de
réinventer
son
rapport
à
la
Cité
ainsi
que
les
modalités
d'accueil
des
publics
(amélioration
des
abords
et
du
lien
avec
la
place
de
la
Bastille
et
la
rue
de
Lyon,
espaces
d'exposition
et
de
médiation
culturelle
et
offres
de
restauration
dans
les
espaces
publics),
notamment
en
journée,
en
dehors
des
heures
de
spectacles.
La
programmation
financière
de
ces
chantiers,
pour
un
montant
estimé
à
200
M€
à
horizon
2030
dans
le
programme
pluriannuel
d'investissement
(PPI)
cité
par
la
Cour,
est
en
cours
de
réévaluation.
Elle
représente
un
défi
financier
et
opérationnel
inédit,
au
coeur
du
contrat
d'objectifs
et
de
moyens
(COM)
négocié
avec
l'Etat
et
signé
le
25
juin
2024,
lequel
prévoit
un
relèvement
de
la
subvention
d'investissement
à
5
M€
par
an,
en
complément
de
la
subvention
.4
exceptionnelle
qui
avait
été
versée
pour
la
Salle
modulable
de
Bastille,
et
de
l'autofinancement
dégagé
chaque
année
par
l'établissement.
A
cet
égard,
si
l'annulation
de
crédits
de
6
M€
en
avril
2024
a
pu
être
absorbée
grâce
au
niveau
exceptionnel
de
certaines
ressources
propres
en
2023,
il
est
très
important
que
l'établissement
et
sa
tutelle
disposent
d'une
vision
pluriannuelle
et
d'un
cap
économique
et
stratégique
partagés
et
stabilisés.
Ainsi
que
la
Cour
le
relève,
c'est
là
tout
l'intérêt
de
disposer
d'un
contrat
d'objectifs
et
de
moyens.
Je
me
félicite
également
que
la
gouvernance
de
l'établissement
ait
été
modernisée,
avec
le
remplacement
du
comité
financier
par
un
comité
stratégique,
qui
a
permis
de
partager
avec
ses
membres
des
réflexions
approfondies
sur
des
enjeux
tels
que
la
politique
tarifaire
post
covid,
le
développement
du
mécénat
et
l'adoption
d'une
charte
pour
l'encadrer,
le
COM
et
bien
sûr
les
perspectives
de
travaux
scéniques
et
immobiliers.
Ainsi
que
la
Cour
le
recommande,
le
comité
stratégique
pourrait
également
constituer
un
cadre
approprié
pour
des
échanges
sur
la
programmation
artistique
bien
en
amont
de
son
adoption
par
le
Conseil
administration,
adoption
qui
intervient
aujourd'hui
à
un
moment
où
les
marges
pour
d'éventuelles
modifications
sont
très
réduites.
Enfin,
la
direction
de
l'Opéra
de
Paris
souhaiterait
apporter
son
éclairage
sur
certains
points
particuliers
faisant
l'objet
de
questions
ou
d'observations
dans
le
corps
du
rapport.
1/Sur
l'idée
d'un
déclin
du
goût
du
public
pour
le
lyrique
que
semble
émettre
la
Cour,
il
est
vrai
qu'après
la
pandémie,
la
fréquentation
des
spectacles
d'opéra
a
mis
un
peu
plus
de
temps
pour
revenir
à
ses
niveaux
antérieurs
que
celle
des
spectacles
du
Ballet.
Toutefois,
dès
2023,
elle
a
retrouvé
un
niveau
très
satisfaisant
(92%
de
remplissage
en
2023
contre
par
exemple
87%
en
2018).
Au
plan
économique,
si
le
nombre
de
représentations
chorégraphiques
a
progressé
sur
la
période,
l'activité
lyrique
reste
prépondérante
avec
62%
du
chiffre
d'affaires
sur
la
saison
2022-2023,
contre
37%
pour
le
chorégraphique.
Ainsi,
les
deux
piliers
de
la
programmation
contribuent
ensemble
à
l'équilibre
artistique
et
financier
de
l'établissement.
2/
S'agissant
du
recrutement
de
Gustavo
Dudamel,
la
direction
a
une
appréciation
plus
nuancée
que
la
Cour
sur
cette
collaboration,
qui
a
permis
de
créer
une
dynamique
très
précieuse
pour
l'établissement
en
sortie
de
crise
sanitaire,
d'un
point
de
vue
artistique
comme
pour
le
lancement
d'une
nouvelle
dynamique
en
matière
de
mécénat
et
de
projets
de
formation
(préfiguration
du
programme
ADO,
orchestre
lyrique
de
jeunes).
Au
total,
si
elle
a
regretté
son
issue
trop
rapide,
la
direction
de
l'ONP
considère
que
le
bilan
de
cette
collaboration
reste
positif.
3/
Sur
l'éducation
artistique
et
culturelle
(EAC),
qui
est
au
coeur
de
l'ambition
de
transmission
de
l'Opéra
de
Paris,
la
Cour
semble
regretter
qu'elle
ne
couvre
pas
ses
coûts
complets
par
ses
recettes
propres,
tout
en
s'inquiétant
de
la
dépendance
des
recettes
de
mécénat
de
certains
de
ses
programmes.
En
fait,
l'EAC
est
une
activité
qui
ne
génère
pas
de
ressources
propres,
ou très
marginalement.
Elle
est
d'abord
et
avant
tout
financée
par
la
subvention
pour
charges
de
service
public
de
l'Opéra,
pour
son
socle
:
équipes
et
fonctionnement
de
l'Académie,
accueil
de
scolaires
et
.5
étudiants,
spectacles
jeune
public,
et
une
large
part
du
programme
phare
DMEO
développé
depuis
40
ans
en
partenariat
avec
l'Education
nationale.
A
partir
de
ce
socle,
l'Académie
a
sans
cesse
cherché
à
développer
ses
activités
en
faisant
appel
au
mécénat,
ce
qui
lui
a
permis
de
développer
de
nouveaux
programmes
pionniers
et/ou
emblématiques
(Opér'apprentis;
l'Opéra
en
Guyane
;
Apprentissage
de
l'Orchestre).
Dans
un
souci
de
maîtrise
économique,
l'établissement
a
néanmoins
veillé
à
la
réversibilité
de
ces
programmes
financés
par
le
mécénat,
ce
qui
l'a
conduit
à
suspendre
l'accueil
d'artisans
d'art
en
alternance
lors
du
retrait
de
son
mécène
en
2021,
avant
de
le
relancer
en
2024
grâce
à
l'arrivée d'un
nouveau
partenaire.
Cette
approche
semble
de
nature
à
concilier
la
permanence
de
la
mission
d'EAC,
la
maîtrise
de
son
équilibre
économique
et
le
dynamisme
comme
l'agilité
de
ses
déclinaisons.
4/
En
matière
de
diffusion
audiovisuelle,
le
rapport
regrette
le
manque
de
cohérence
de
l'action
conduite
par
l'établissement
et
invite
à
la
définition
d'une
stratégie
partagée
avec
la
tutelle.
Je
considère
pour
ma
part
que
nous
avons
déployé
depuis
2020,
face
au
désengagement
relatif
des
chaînes
de
télévision
et
au
bouleversement
des
usages
culturels
en
ligne,
une
stratégie
ambitieuse
visant
à
la
fois
à
:
Multiplier
la
production
de
contenus
audiovisuels,
en
particulier
de
captations
de
spectacles
et
en
équipant
ses
théâtres
pour
diminuer
les
coûts
de
production
unitaires;
Conserver
la
mémoire
de
spectacles
qui
risqueraient
sinon
de
ne
plus
être
visibles
qu'à
l'occasion
d'une
éventuelle
reprise,
et
par
un
public
limité.
C'est
entre
autres
le
cas
des
productions
de
Nixon
in
China,
de
Lohengrin,
ou
de
The
Exterminating
angel,
qu'aucune
chaîne
de
télévision
n'a
souhaité
capter
;
Rendre
accessible
au
plus
grand
nombre,
sur
tous
les
canaux,
en
direct
comme
en
différé,
aussi
bien
sur
le
territoire
national
qu'international,
le
patrimoine
audiovisuel
lyrique
et
chorégraphique
ainsi
constitué
et
enrichi.
L'offre
de
streaming
POP
(Paris
Opéra
Play)
lancée
en
mars
2023,
en
capitalisant
sur
l'expérience
acquise
dans
le
contexte
du
Covid
avec
la
plateforme
«
L'Opéra
chez
soi
»,
est
le
fer
de
lance
de
cette
stratégie,
en
complément
et
en
relais
de
la
diffusion
à
la
télévision
et
au
cinéma,
avec
le
nouveau
partenariat
de
trois
ans
conclu
avec
Pathé
Live
(plus
de
800
salles
en
France
et
dans
le
monde).
La
prochaine
étape
de
ce
déploiement
consistera
à
proposer,
à
l'automne
2024,
des
abonnements
de
groupe
aux
établissements
scolaires,
conservatoires,
médiathèques,
hôpitaux,
EHPAD,
CSE.
Au
plan
économique,
comme
la
plupart
de
ses
homologues,
l'Opéra
de
Paris
ne
considère
pas
cette
activité
comme
un
relais
de
croissance,
mais
se
donne
pour
objectif
d'en
assurera
minima
l'équilibre
économique,
en
explorant
différentes
combinaisons
:
achat
à
l'unité
et
abonnement,
contenus
payants
et
gratuits,
mécénat.
Si
aucun
modèle
ne
s'est
à
ce
jour
imposé
avec
évidence
au
niveau
mondial,
il
paraît
en
tout
cas
inconcevable
que
l'Opéra
de
Paris
délaisse
ce
terrain.
Au
bénéfice
de
ces
observations
et
précisions,
je
reçois
le
rapport
de
la
Cour
comme
un
engagement
à
poursuivre
dans
la
voie
d'une
stratégie
et
d'une
programmation
à
la
fois
ambitieuses
et
maîtrisées
et
je
m'attacherai
à
la
mise
en
oeuvre
de
ses
recommandations
dans
les
prochains
mois
et
années.
.6