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TROISIÈME CHAMBRE
TROISIÈME SECTION
S2024-1206
RAPPORT PORTANT SUR UNE ENTREPRISE PUBLIQUE
(Article R. 143-11 du code des juridictions financières)
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
Exercices 2015 et suivants
Le présent document, qui a fait l’objet d’une contradiction avec les destinataires concernés a été délibéré
par la Cour des comptes le 13 juin 2024
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
2
TABLE DES MATIÈRES
TABLE DES MATIÈRES
..............................................................................................
2
SYNTHÈSE
.....................................................................................................................
5
RECOMMANDATIONS
.............................................................................................
10
INTRODUCTION
........................................................................................................
11
1 UN LIEU DE CRÉATION ET DE DIFFUSION À LA RECHERCHE D’UN
ÉQUILIBRE ARTISTIQUE, ÉCONOMIQUE ET SOCIAL
...............................
13
1.1 Une activité de production en tension
.............................................................
13
1.1.1 Une augmentation de l’activité lyrique et chorégraphique
.....................
13
1.1.1.1
Une progression du nombre de représentations par saison
......................................
13
1.1.1.2
Des recettes de billetterie en forte hausse
...............................................................
15
1.1.1.3
Une hausse de l’activité aux dépens de certaines missions : le cas des tournées
....
17
1.1.2 Une rentabilité complexe à évaluer
........................................................
18
1.1.2.1
Des charges fixes non couvertes par la subvention de fonctionnement
..................
18
1.1.2.2
Des soldes de production en progrès malgré une hausse des coûts de
production
...............................................................................................................
19
1.1.2.3
Un recours croissant aux artistes non-permanents
..................................................
21
1.1.2.4
Des résultats en coûts complets en dégradation
......................................................
22
1.1.3 Un équilibre à trouver entre soutenabilité économique et excellence
artistique
.................................................................................................
23
1.1.3.1
Des marges limitées en matière de recettes de spectacles
.......................................
23
1.1.3.2
Des efforts à poursuivre en matière de programmation
..........................................
24
1.1.3.3
Un encadrement des coûts à améliorer
....................................................................
25
1.1.3.4
Des gains possibles en matière de planification et d’organisation du travail
..........
26
1.2 Une activité de formation à soutenir
................................................................
27
1.2.1 Un besoin de formation tout au long de la vie : le cas des danseurs
......
27
1.2.1.1
L’École de danse, antichambre et partenaire du corps de ballet
..............................
28
1.2.1.2
Une formation continue et une reconversion nécessaires qui restent à fiabiliser
et à développer
........................................................................................................
28
1.2.2 L’Académie : un effort de transmission des vocations et des savoirs
....
29
1.2.2.1
Le pôle formation professionnelle
...........................................................................
29
1.2.2.2
Le pôle éducation artistique et culturelle
................................................................
30
1.2.3 Une activité d’EAC et de formation au coût limité et largement
financé par le mécénat
............................................................................
31
1.3 Une activité de démocratisation variée aux effets difficiles à apprécier
.........
32
1.3.1 Un effort constant de renouvellement des publics
..................................
32
1.3.2 Une grande variété de leviers mobilisés
.................................................
33
1.3.3 L’audiovisuel, un levier dont la stratégie a manqué de cohérence et
de lisibilité jusqu’à présent
.....................................................................
33
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
3
2 UNE GESTION DES RESSOURCES CONTRAINTE
.......................................
35
2.1 Un budget en augmentation, un encadrement budgétaire peu contraignant
....
35
2.1.1 Un soutien public stable jusqu’en 2022, des ressources propres
dynamiques
.............................................................................................
36
2.1.1.1
Un fort soutien public constitué de subventions et de crédits fléchés
.....................
36
2.1.1.2
Un fort soutien de l’Etat en temps de crise
.............................................................
37
2.1.1.3
La dynamique des recettes commerciales et du mécénat
........................................
38
2.1.2 Une situation financière longtemps déficitaire, en amélioration
récente
.....................................................................................................
41
2.1.2.1
Un déséquilibre patrimonial croissant jusqu’en 2019, amplifié par la crise
sanitaire 42
2.1.2.2
Une fonction achat dont la qualité s’améliore
.........................................................
44
2.1.2.3
Les frais de fonctionnement annexes de l’OnP
.......................................................
45
2.1.3 Une organisation comptable et financière robuste
.................................
46
2.1.3.1
Une organisation sous contrôle
...............................................................................
46
2.1.3.2
Un déploiement progressif du contrôle interne, quelques faiblesses
persistantes
..............................................................................................................
46
2.2 Les ressources humaines, un facteur critique de la gestion
.............................
47
2.2.1 Des effectifs et une masse salariale contenus en dépit de rigidités
........
48
2.2.1.1
Une évolution maîtrisée des effectifs
......................................................................
48
2.2.1.2
Une masse salariale en croissance, des marges de man
œ
uvre limitées
...................
48
2.2.1.3
Un système de rémunération complexe : le cas des primes et des contributions
....
49
2.2.1.4
Un niveau de rémunération élevé des directeurs
.....................................................
50
2.2.2 Un enjeu d’attractivité et de renouvellement des effectifs
.....................
51
2.2.2.1
Une pyramide des âges marquée par le vieillissement des effectifs
........................
51
2.2.2.2
Un choix assumé de recourir davantage aux effectifs non permanents
...................
52
2.2.2.3
Des progrès à réaliser pour gagner en attractivité
...................................................
53
2.2.3 L’organisation du travail et les conditions particulières d’emploi
cristallisent encore des difficultés
...........................................................
54
2.2.3.1
Un régime complexe, fruit d’une absence de classification des emplois
................
54
2.2.3.2
Des difficultés essentiellement liées à la comptabilisation imparfaites des
heures réalisées
........................................................................................................
55
2.2.4 Une gestion sociale très complexe
..........................................................
56
2.2.4.1
Un coût induit par les grèves qui peut sembler disproportionné
.............................
57
2.2.4.2
Un exercice du droit de grève formellement conforme, mais dont la pratique
est parfois « déraisonnée », et un dialogue social limité
.........................................
58
2.2.4.3
Un régime social propre à l’Opéra qui doit être adapté sans nécessairement
être remis en cause
..................................................................................................
61
3 LA MISSION PATRIMONIALE, UN ENJEU DE SOUTENABILITÉ
LONGTEMPS SOUS-ESTIMÉ
............................................................................
63
3.1 La politique immobilière de l’Opéra : des investissements futurs d’une
ampleur considérable
.......................................................................................
63
3.1.1 Les grands projets inaboutis de l’OnP
....................................................
63
3.1.1.1
Le Palais Garnier et les ateliers Berthier
.................................................................
64
3.1.1.2
L’Opéra Bastille et le projet d’une troisième scène modulable
...............................
65
3.1.2 Un plan d’investissement inédit dont le financement pourrait
perturber la trajectoire financière de l’Opéra
..........................................
67
3.1.3 La gestion stratégique, comptable et opérationnelle de la fonction
immobilière
.............................................................................................
70
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
4
3.2 Les stocks : une rationalisation à poursuivre
...................................................
71
3.2.1 Des volumes de plus en plus importants
................................................
71
3.2.2 Des décisions de déclassements trop irrégulières et peu suivies
d’effet
......................................................................................................
73
4 UNE GOUVERNANCE ET UNE STRATÉGIE MIEUX DÉFINIES
.................
76
4.1 Une gouvernance modernisée mais encore perfectible
...................................
76
4.1.1 Un conseil d’administration qui s’approprie progressivement les
enjeux stratégiques
.................................................................................
76
4.1.2 Un processus ouvert de recrutement des hauts responsables à étendre
et pérenniser
............................................................................................
77
4.1.3 « Directeur préfigurateur » : une fonction qui mériterait d’être mieux
cadrée
......................................................................................................
79
4.2 Une contractualisation progressivement plus stratégique, plus cohérente
mais dont le pilotage doit être renforcé
...........................................................
80
4.2.1 Des contrats aux engagements limités entre 2016 et 2022
.....................
80
4.2.2 Un projet de COM 2022-2026 plus efficient, mieux ciblé et plus
engageant
................................................................................................
82
ANNEXES
.....................................................................................................................
85
Annexe n° 1.
Comparaison internationale des grandes maisons d’art
lyrique
86
Annexe n° 2.
Activité artistique de l’OnP, par site et par genre
.................
91
Annexe n° 3.
Évolution de la programmation sur la période 2014-2024 ... 92
Annexe n° 4.
Une intensité des rythmes génératrice de risques pour les
artistes et les techniciens
..................................................................................
93
Annexe n° 5.
Évolution du compte de résultat (
post
GBCP, 2016-2022) .. 96
Annexe n° 6.
Évolution du bilan (
post
GBCP, 2016-2022)
.......................
97
Annexe n° 7.
Projet de réaménagement de Bastille
....................................
98
Annexe n° 8.
Objectifs et et indicateurs du COP 2016-2018
.....................
99
Annexe n° 9.
Objectifs et indicateurs du projet de COM 2022-2026
.......
102
Annexe n° 10.
Objectifs et indicateurs de l’Ecole de danse
.......................
105
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
5
SYNTHÈSE
Héritier de l’Académie royale de danse, fondée dès 1661 à l’initiative de Louis XIV, et
de l’Académie royale de musique, fondée en 1669, l’Opéra national de Paris (OnP) est une
institution majeure des arts lyrique et chorégraphique, vitrine culturelle de la France sur la scène
internationale depuis plus de trois siècles, comptant au nombre de la demi-douzaine des plus
prestigieuses maisons d’opéra mondiales. Sa force d’attractivité tant pour les publics, que pour
les artistes se produisant sur ses deux scènes parisiennes ou les mécènes, est considérable.
L’ampleur des moyens qu’il déploie sur quatre sites parisiens (dont le monument historique du
Palais Garnier), le niveau exceptionnel de qualité des productions qu’il présente, les contraintes
d’un modèle global qui doit combiner de façon cohérente ambitions artistiques et culturelles et
soutenabilité financière, mobilisent la direction de cet établissement d’une complexité unique
parmi les opérateurs culturels.
La Cour a porté son examen sur les années 2015 à 2024 qui ont vu se succéder à la tête
de l’OnP deux directeurs généraux, M. Stéphane Lissner (2014-2020) puis M. Alexander Neef
(depuis 2020). Sur cette durée, l’OnP a traversé trois périodes très différentes : un début de
mandat aux ambitions artistiques brillantes mais parfois coûteuses (2015-2018) ; une période de
crise intense (2019-2021), d’abord sociale (grèves liées à la réforme des retraites) puis sanitaire,
aux conséquences inédites (désaffection du public, fermetures prolongées, pertes financières,
etc.) ; un nouveau mandat guidé par la reconstruction et la recherche d’un nouvel équilibre
artistique et financier durable.
Au cours de cette période, l’OnP a été confronté à trois défis critiques :
-
optimiser les facteurs de cet équilibre entre subvention et ressources propres d’une part,
coûts fixes et coûts variables d’autre part, chacun étant affectés directement par la
programmation artistique ;
-
maîtriser les coûts du « théâtre en ordre de marche », condition essentielle du soutien
financier de l’État ;
-
évaluer et faire face à des besoins croissants de rénovation ou de remplacement
d’équipements et de bâtiments vieillissants, sous-financés de longue date et affectés par
les hésitations coûteuses des tutelles sur certains projets phares (salle modulable à
Bastille, Cité du théâtre et Ateliers Berthier).
Un modèle complexe à maîtriser entre équilibre économique et excellence artistique
Le modèle économique de l’OnP ne diffère pas substantiellement de celui des opérateurs
publics du spectacle vivant en général. Subventionné par l’État au titre de ses charges de service
public, il se distingue cependant par le fait que, de longue date, l’État ne finance plus
intégralement le « théâtre en ordre de marche », indicateur de coûts fixes dont l’ampleur, la
complexité, les capacités caractérisent les ambitions et les choix d’une politique artistique et
culturelle. De sorte qu’aujourd’hui, partagé entre des exigences de résultat et une excellence
artistique, propre non seulement à maintenir la réputation des lieux mais aussi à attirer plus de
public et produire plus de recettes, l’OnP est encouragé à augmenter le nombre de ses
représentations tout en réduisant ses effectifs permanents et en maintenant un haut niveau de
savoir-faire.
Sur la période, les représentations ont été plus nombreuses que par le passé (380 en
moyenne annuelle) à effectif contenu, grâce à l’augmentation de spectacles de ballet (aux coûts
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
6
de production plus faibles), la réduction du nombre de créations (après une période faste entre
2015 et 2017) et l’allongement des séries. Les recettes de billetterie ont substantiellement
augmenté, une tendance portée essentiellement par le développement de l’activité
chorégraphique.
Les marges de gestion dont dispose l’OnP sur ce point sont réduites. Dans le cadre d’une
politique dynamique d’élargissement et de diversification des publics, l’extension des grilles de
tarifs comme leur augmentation sont limitées. La difficulté à remplir les salles, notamment pour
le lyrique, illustre la relation complexe entre la programmation et les résultats financiers.
Constatant que les résultats de production en coûts complets ne sont calculés qu’
ex post
,
la Cour recommande à l’établissement de s’attacher à budgéter
ex ante
et suivre, en gestion, ces
soldes dont l’agrégation est seule à même d’informer sur l’équilibre des prévisions et de
l’exécution de la programmation artistique.
C’est donc à redoubler ses efforts d’anticipation et d’évaluation de la soutenabilité de ses
choix de programmation et de planification qu’est aujourd’hui confronté l’OnP. Outre une
maîtrise globale du nombre de représentations et des dépenses de production, la systématisation
et le respect strict des cahiers des charges de production déjà engagé, l’optimisation des temps
de travail et de la gestion des ressources humaines artistiques et techniques ainsi que le
développement d’outils d’assistance à la planification pourraient y contribuer.
Une direction contrainte à un redressement durable au sortir des crises sociales et
sanitaire
Marquée au début de la période sous revue par une progression notable des ressources
propres, liée à l’augmentation des recettes de billetterie (jusqu’à 77 M
€
TTC pour la saison 2018-
2019) et une politique active de mécénat, la gestion de l’OnP n’a pu pallier la baisse puis la
stagnation de la subvention de fonctionnement et la hausse constante des frais fixes. Elle est
restée déficitaire jusqu’en 2022, accumulant des pertes qui, en conséquence, ont eu raison de sa
capacité d’autofinancement à un moment crucial où la subvention d’investissement de l’État
diminuait et où les besoins d’investissement croissaient rapidement.
L’OnP n’a ainsi pas abordé dans les meilleures conditions la période de crises qui l’a
marqué entre 2019 et 2022, crises dont les conséquences auraient sans doute été très
déstabilisantes si l’État ne lui avait pas apporté, pendant la pandémie, un soutien financier massif,
essentiellement en trésorerie (71 M
€
en fonctionnement et 15 M
€
apportés par France Relance
pour des investissements urgents, sans compter la mise en réserve de 43 M
€
des crédits
initialement destinés au projet d’aménagement de la salle modulable).
Les résultats excédentaires de 2023 doivent désormais être confortés, afin de traduire
durablement les orientations structurantes de programmation et de gestion adoptées par la
nouvelle direction (exploitation accrue du répertoire, allongement des séries, maîtrise de la masse
salariale variable, etc.), bases d’une meilleure couverture des coûts de production en vue du
retour à un équilibre durable.
La gestion des ressources humaines demeure un facteur critique de la gestion et l’OnP est
aujourd’hui confronté à plusieurs défis majeurs qui ne sauraient être éludés plus longtemps :
-
un vieillissement des effectifs posant avec d’autant plus d’acuité le problème de la
continuité des compétences, l’établissement souffrant par ailleurs d’un déficit
d’attractivité par rapport à d’autres entreprises culturelles, notamment privées ;
-
un modèle de programmation et de gestion financière qui appelle un recours accru à des
effectifs non-permanents, lequel soulève des questions en matière de formation,
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
7
d’habilitations dans les métiers de technicité spécifique et de garantie de la sécurité au
travail (alors même que l’OnP consent des efforts importants en matière de prévention et
de sécurité, notamment sur les plateaux et ateliers) ;
-
un système de rémunération indemnitaire complexe et peu lisible, peu propice à la
maîtrise des coûts et générateur de revendications catégorielles, que la Cour appelle à
simplifier et clarifier, notamment par la suppression du « régime des contributions » ;
-
une convention collective foisonnante, stratifiée au fil du temps, qui induit une gestion
sociale complexe, marquée d’une part par un usage parfois déraisonnable du droit de
grève, mais aussi d’autre part par un recours insuffisant à la concertation préventive de
conflits qui ont pu se révéler extrêmement coûteux pour l’OnP, financièrement (sur la
période, l’ensemble des annulations pour grève s’établirait à environ 18 M
€
), mais
également pour son image.
L’équipe de direction n’a d’autre choix aujourd’hui que de consolider les tendances de
retour à un équilibre structurel de son modèle de gestion, mais aussi de lever, par un travail
collectif structuré et planifié, les hypothèques que font peser sur celui-ci les rigidités et
inadéquations de son modèle social.
Des investissements trop longtemps sous-estimés et sous-financés
Depuis 2015, l’OnP a tardé à prendre la mesure des investissements requis par son parc
considérable d’immeubles et d’équipements techniques complexes, et à développer une stratégie
informée et cohérente.
Bien que certaines opérations de rénovation ou de maintenance limitées aient été
conduites, le Palais Garnier, les Ateliers Berthier et l’Opéra Bastille ont fait l’objet de multiples
diagnostics attestant de leur état de vieillissement avancé et de la fatigue de nombreux
équipements techniques due à une exploitation intense des lieux. À Bastille, après 32 ans
d’activité sans opération d’ampleur, la rénovation (« grand carénage ») a désormais acquis un
réel caractère d’urgence (étanchéité des toitures, rénovation de la machinerie scénique, cintres,
fosse, cadre de scène, etc.).
Dans le même temps, le lancement par le ministère de la culture, en 2016-2018, de projets
ayant une incidence critique pour l’avenir des sites de l’Opéra (Cité du théâtre sur le site des
Ateliers Berthier impliquant un rapatriement des activités de l’OnP sur le site Bastille, relance
du projet de salle modulable de Bastille gelé depuis trente ans), puis ses hésitations à les
confirmer et à les financer, pour finalement les abandonner définitivement en 2023, ont eu des
conséquences coûteuses en ce qu’elles ont incidemment créé des incertitudes sur la stratégie et
favorisé des reports d’investissement de l’OnP. Elles illustrent notamment le fait que si, depuis
sa création, l’Opéra Bastille a pu développer sa capacité scénique et de représentation artistique,
il n’a jamais réellement trouvé son identité en tant que lieu culturel, ainsi qu’en attestent au
demeurant l’insuffisante exploitation, voire la déshérence, et la faible valorisation au bénéfice
des publics de la plupart des espaces.
Le financement récurrent des investissements par l’État, par dotation annuelle en fonds
propres, est resté très inférieur aux besoins sur toute la période, en moyenne 1,4 M
€
par an pour
des dépenses de plus de 12 M
€
financées par consommation progressive du fonds de roulement.
Faute d’avoir pu reconstituer une capacité d’autofinancement suffisante après la traversée de trois
années de crise, l’OnP est aujourd’hui confronté à un besoin de financement exceptionnel,
estimé, à ce stade, à au moins 200 M
€
d’ici 2030, afin d’entreprendre les grands travaux
nécessaires sur chacun de ses sites. Ce besoin considérable, susceptible d’évoluer à la hausse,
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
8
devrait conduire à des périodes de fermeture prolongées, en alternance, au Palais Garnier puis à
l’Opéra Bastille.
Confronté à un « mur d’investissements », l’État a pris l’engagement, dans le contrat
d’objectifs et de moyens 2022-2026, d’attribuer à l’OnP une subvention d’investissement de 5
M
€
par an jusqu’en 2026, et de laisser à disposition le reliquat de subvention auparavant attribuée
au projet de la salle modulable (plus de 40 M
€
). Ces financements restent aujourd’hui nettement
insuffisants pour faire face aux besoins d’investissement exceptionnels à moyen terme.
Une gouvernance plus stratégique ; un contrat avec l’État aux objectifs légitimement
ambitieux mais aux hypothèses incertaines
Longtemps le conseil d’administration de l’OnP, comme dans la plupart des opérateurs
culturels, a été cantonné à un rôle principalement budgétaire et financier, insuffisant à éclairer
globalement, et encore moins à arbitrer, les aspects critiques des modèles artistiques et de gestion.
La création, en 2022, d’un comité stratégique associé à ce conseil, a notablement renforcé la
capacité des organes directeurs de l’établissement à exercer une gouvernance plus efficiente et
réellement stratégique : réunissant tutelle métier, tutelle administrative et financière,
responsables exécutifs de l’établissement et un groupe de personnalités qualifiées, ce nouvel
organe subsidiaire du conseil d’administration permet de confronter et concerter les objectifs
d’excellence artistique de la programmation avec les exigences de soutenabilité économique et
financière et les réalités de la gestion.
Les travaux qu’il a conduits en 2022, dans le cadre de la nécessaire reconstruction post-
crises, en vue de produire avec méthode des orientations stratégiques à moyen terme mieux
ciblées sur les enjeux essentiels, voire critiques, de l’Opéra ont donné des bases plus solides, plus
pertinentes et mieux documentées au contrat quinquennal d’objectifs et de moyens pour la
période 2022-2026 (COM) que n’avait pu le faire la préparation, à partir de 2015, de deux
contrats successifs d’objectifs et de performance à la portée limitée.
Quoiqu’ils tardent à être concrétisés formellement par une signature effective des parties,
les engagements réciproques de l’État et de l’OnP, notamment en termes de trajectoire financière,
font tout le prix de cette feuille de route stratégique et opérationnelle mise en
œ
uvre par
anticipation par l’établissement.
Quelles que soient les qualités intrinsèques de ce contrat, il demeure cependant fondé sur
un pari sur l’avenir, celui de l’augmentation continue des ressources propres – après une hausse
déjà élevée sur la période. Pari d’autant plus risqué que, d’une part, la subvention de
fonctionnement pour 2024 a été réduite de 1,2 M
€
et celle d’investissement de 4,8 M
€
et que,
d’autre part, les marges de man
œ
uvre de l’OnP sont faibles ou reposent sur des évolutions plus
ou moins rapides de modèles organisationnels complexes (planification, organisation du travail,
dialogue social). Mais, par-dessus tout, eu égard aux montants en jeu, les impasses faites sur
l’identification et l’évaluation de certains besoins d’investissement à moyen terme pourraient
rapidement fausser l’équilibre des engagements réciproques des parties et peser sur la capacité
de l’OnP à poursuivre ses activités sur la trajectoire prévue.
*
*
*
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
9
C
HIFFRES CLÉS
Statut
Établissement public industriel et commercial
Personnel
1 878 ETP en 2023 dont 1 442 en CDI et 436 en CDD
29,5 % des effectifs à la direction technique (552 ETP)
33 % d’artistes ; un orchestre (174 postes de musiciens, répartis en deux
formations) ; un ch
œ
ur (87 artistes*) ; un corps de ballet (154 postes de
danseurs)
Finances
Produits : 241,4 M
€
en 2023, dont 99,8 M
€
de subvention de
fonctionnement
Charges : 239,1 M
€
en 2023, dont 155,1 M
€
de masse salariale
Résultat net : +2,3 M
€
en 2023
Activité
artistique
(saison 2023-
2024)
394 représentations dont 186
œ
uvres lyriques, 201 ballets et 7 concerts
(hors annulations).
Plus de 814 000 places vendues ; 42 % des places à moins de 70
€
(hors
gratuités).
74,3 M
€
de recettes de billetterie
Stocks
1 570 conteneurs de décors (stockés pour l’essentiel au port de
Gennevilliers)
Plus de 5 000 m² de costumes (stockés pour l’essentiel en Indre-et-Loire)
Immobilier
Le Palais Garnier : 66 640 m², 2 101 places
L’Opéra Bastille : 182 966 m², 2 713 places
L’École de danse à Nanterre : 9 735 m² ; 154 élèves (en 2023-2024)
Les Ateliers Berthier (Paris 17
ème
) : 10 000 m²
* pour 100 postes ouverts
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
10
RECOMMANDATIONS
Recommandation n° 1.
(OnP) : Établir, à compter de la saison 2026-2027, des budgets
prévisionnels de production intégrant a minima la masse salariale variable et les coûts liés aux
équipes artistiques et techniques permanentes.
Recommandation n° 2.
(OnP) : Initier sans délai des études en vue d’adopter ou de développer
un outil intégré de planification et de suivi de l’activité artistique.
Recommandation n° 3.
(OnP, MCC) : Établir un plan stratégique en matière de politique
audiovisuelle, en le structurant autour d’objectifs ciblés et hiérarchisés, assortis d’indicateurs
précis et suivant un modèle économique équilibré.
Recommandation n° 4.
(OnP) : Formaliser un cadre de règlement des honoraires et forfaits
versés aux intermédiaires extérieurs de l’OnP.
Recommandation n° 5.
(OnP) : Engager un processus de simplification et de clarification du
régime indemnitaire, en commençant par supprimer le système des contributions, aujourd’hui
obsolète.
Recommandation n° 6.
(OnP, MCC, Direction de l'Immobilier de l'État) : Finaliser le schéma
pluriannuel de stratégie immobilière 2023-2028 et les schémas directeurs correspondants, autour
des objectifs de rénovation des sites ; les associer formellement aux plans de financement
permettant d’en garantir l’exécution.
Recommandation n° 7.
(OnP, MCC) : Mettre en place une gouvernance opérationnelle unifiée
des grands chantiers de rénovation à venir de l’OnP permettant d’assurer une maîtrise des risques
en termes de respect des enveloppes financières et des délais.
Recommandation n° 8.
(OnP) : Créer une instance collégiale en charge du répertoire et
veillant à la régularité, au suivi et à l’exécution des décisions de déclassements des stocks.
Recommandation n° 9.
(MCC) : Compléter le règlement intérieur du conseil d’administration
par l’instauration de réunions annuelles du comité stratégique en format « Comité de
programmation artistique » chargé d’évaluer les orientations pluriannuelles de la programmation
concomitamment avec leur soutenabilité budgétaire et financière.
Recommandation n° 10.
(OnP) : Instituer un comité des rémunérations au sein du comité
stratégique chargé de recommander le niveau et les conditions de rémunération des hauts
responsables de l’institution (au moins direction générale, direction générale adjointe, direction
musicale, direction de la danse, direction de l’Ecole de danse).
Recommandation n° 11.
(OnP, MCC) : Institutionaliser une procédure ouverte et transparente
pour le recrutement du directeur général et des directions artistiques (musique, danse) en lien
avec le Comité stratégique.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
11
INTRODUCTION
Héritier de l’Académie royale de danse, fondée dès 1661 à l’initiative de Louis XIV, et
de l’Académie royale de musique, fondée en 1669, l’Opéra national de Paris (OnP) est une
institution majeure des arts lyrique et chorégraphique, vitrine culturelle de la France sur la scène
internationale depuis plus de trois siècles.
Établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC), organisé autour des
sites historiques du Palais Garnier, achevé en 1875, et de l’Opéra Bastille, ouvert au public en
1989, ainsi que de l’École de danse à Nanterre et des Ateliers Berthier à Paris, l’OnP a pour
missions essentielles
1
de :
-
rendre accessibles au plus grand nombre les
œ
uvres du patrimoine lyrique et
chorégraphique et favoriser la création et la représentation d'
œ
uvres contemporaines ;
-
présenter des spectacles tant à Paris qu'en province ou à l'étranger et s'attacher à diffuser
ses productions par des moyens audiovisuels ;
-
contribuer à la formation et au perfectionnement des chanteurs, des danseurs et des chefs
de chant ; participer au développement de l'art lyrique et chorégraphique en France ;
-
conserver, aménager, restaurer et mettre en valeur les ensembles immobiliers dont il est
doté ou qui sont mis à sa disposition.
Le présent rapport porte sur les exercices 2015 et suivants, couvrant les mandats des
directeurs généraux Stéphane Lissner (2014-2020) et Alexander Neef (depuis septembre 2020).
L’organisation de l’opérateur est demeurée relativement stable au fil du temps, la vie de
l’établissement s’organisant autour d’une quinzaine de directions phares.
La direction de la danse, dirigée par José Martinez
2
depuis octobre 2022, assure la gestion
et la programmation du corps de ballet composé de 154 danseurs permanents, en lien avec l’École
de danse dont la presque totalité des danseurs du ballet sont issus. Fort d’une réputation
multiséculaire, d’un patrimoine chorégraphique très riche et d’une troupe internationalement
reconnue, le corps de ballet est un des piliers historiques de la réputation de l’établissement. La
direction de la danse est relativement autonome dans son fonctionnement ; elle s’est renforcée
sur la période, notamment en matière de suivi et d’accompagnement des danseurs, quoiqu’elle
ait connu des crises de management aiguës.
La direction musicale est l’autre grand pilier artistique de l’OnP. Dirigée par le chef
d’orchestre Philippe Jordan de 2009 à 2021, puis, brièvement, par Gustavo Dudamel à partir
d’août 2021 qui, depuis sa démission inattendue au printemps 2023, n’a toujours pas été
remplacé. La direction musicale gère notamment un ch
œ
ur de 87 artistes
3
et un orchestre (174
musiciens) composé de deux formations
4
. La plupart de ses productions est programmée par la
direction générale jusqu’à trois ans à l’avance (parfois plus) sur un marché lyrique international
très compétitif.
Pour le reste, la direction technique (machineries, ateliers, décors, costumes, etc.)
concentre le plus d’effectifs et de corps de métier (plus de 500 ETP). Eu égard au modèle global,
1
Décret n°94-111 du 5 février 1994
2
Cette direction fut dirigée pendant près de 20 ans par Brigitte Lefèvre, jusqu’en 2014, puis par Benjamin
Millepied (1
er
novembre 2014 au 15 juillet 2016) et Aurélie Dupont (4 février 2016 au 31 juillet 2022).
3
L’effectif total s’élève à 100 postes mais 13 postes restaient vacants lors de l’enquête de la Cour.
4
La direction musicale est la seule direction de l’Opéra qui emploie les trois catégories de personnel :
artistique, administratif et technique.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
12
artistique, économique et social de l’OnP, certaines directions plus resserrées en effectifs, telles
que la direction de la programmation ou la direction des ressources humaines, jouent également
un rôle déterminant dans le fonctionnement de l’établissement.
Au cours de la période sous revue, l’OnP a été engagé dans une série de défis et de projets
stratégiques critiques pour l’avenir de ses sites et de ses activités :
-
la gestion de l’équilibre d’un modèle reposant sur les ambitions d’une programmation
d’excellence et de réputation mondiale, et sur les exigences d’une soutenabilité financière
affectée de manière structurelle par un relatif désengagement de l’État, en proportion, sur
le financement du « théâtre en ordre de marche » (TOM) ;
-
le choc, aussi bien en termes de gestion des publics et de la réputation des lieux qu’en
termes de conséquences financières (en dépit d’un soutien massif de l’État), causé
successivement par des mouvements sociaux 2019 et 2020 (réforme des retraites) et les
annulations de représentations qu’elles ont provoquées, puis les fermetures, totales ou
partielles, imposées par la pandémie et les restrictions sanitaires ;
-
la nécessité de retrouver son public et ses mécènes au sortir des crises ;
-
la gestion d’un parc immobilier, d’infrastructures et d’équipements scéniques
vieillissants, dont la rénovation et le renouvellement sont sous-financés de longue date.
Une première partie de ce rapport est consacrée à la recherche de l’équilibre des activités
artistiques en regard des exigences d’une indispensable soutenabilité financière ; une deuxième
partie s’attache à l’analyse du modèle de gestion de l’établissement, organisée autour de la
gestion des ressources humaines ainsi que des piliers financiers et budgétaires ; la troisième partie
évalue l’exécution de la mission patrimoniale de l’opérateur : gestion des stocks, travaux et
maintenance des sites immobiliers, besoins d’investissements exceptionnels ; enfin, la dernière
partie fait le constat d’une gouvernance et d’une stratégie solides, mais aux cibles ambitieuses,
tant en termes d’objectifs artistiques et culturels que financiers, dans un environnement aux
marges contraintes.
Note méthodologique : si le rapport fournit dans certains cas des données caractérisant
les quelques maisons d’opéra à l’étranger qui peuvent rivaliser avec l’OnP au plan de la
réputation, de la qualité des productions et de l’attractivité pour les publics, les comparaisons
entre ces établissements trouvent très vite leurs limites, tant les facteurs de production
(financement, coût des infrastructures, systèmes de rémunération, organisation des effectifs,
régimes fiscaux, goûts des publics, place de la création) sont très différents et peu comparables
d’un pays à l’autre (Etats-Unis, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, etc.).
***
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
13
1
UN LIEU DE CRÉATION ET DE DIFFUSION À LA RECHERCHE
D’UN ÉQUILIBRE ARTISTIQUE, ÉCONOMIQUE ET SOCIAL
1.1
Une activité de production en tension
1.1.1
Une augmentation de l’activité lyrique et chorégraphique
1.1.1.1
Une progression du nombre de représentations par saison
Que ce soit dans la lettre de mission adressée à Stéphane Lissner
5
, ou dans celle envoyée
à son successeur
6
, le ministère a fixé à l’OnP l’objectif d’une «
programmation riche et
équilibrée de 350 représentations au total, respectant au plus près la parité entre le secteur
lyrique et le secteur chorégraphique
». À ce titre, l’établissement a vocation à valoriser la
diversité du répertoire et la redécouverte d’
œ
uvres passées mais également à soutenir la création
artistique à travers une dizaine de nouvelles productions ainsi que des coproductions avec
d’autres scènes lyriques, françaises ou étrangères. Dans la lettre adressée à Alexander Neef, il est
précisé que les représentations doivent être réparties en 180 représentations dans le domaine
lyrique (18 à 20 spectacles différents dont 6 à 7 nouvelles productions) et 170 autres dans le
domaine chorégraphique (10 à 12 spectacles différents dont 4 nouvelles productions).
Ces objectifs ont été largement atteints et même dépassés : depuis la saison 2016-2017,
hors la saison 2020-2021, plus de 360 représentations lyriques et chorégraphiques ont été
programmées chaque année, avec un maximum de 379 pour la saison 2019-2020. Ce nombre est
ainsi passé de 350 représentations par an en moyenne entre 2010 et 2018
7
à 371 entre 2018 et
2022 (+5,7 % entre les deux périodes), une progression portée principalement par la forte
augmentation des représentations chorégraphiques, de 167 par an sur les trois premières saisons
de la période sous revue
8
à 184 sur les trois dernières (+10 %)
9
.
Si les deux théâtres de l’OnP proposent les deux genres et quelques concerts et récitals,
chacun a sa spécificité : l’art lyrique constitue près de 70 % de la programmation de l’Opéra
Bastille, tandis que le Palais Garnier propose au contraire majoritairement des ballets.
5
Lettre du 31 mars 2015.
6
Lettre du 23 octobre 2019.
7
Analyse conduite par l’OnP en 2021.
8
165 en moyenne entre 2010 et 2018 selon l’analyse conduite par l’OnP.
9
Un nouvel équilibre entre lyrique et chorégraphique s’observe également dans d’autres maisons d’opéra.
C’est le cas par exemple au Royal Opera House, notamment depuis la crise sanitaire et le constat fait par
l’établissement que les longues séries fonctionnent bien pour le ballet.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
14
Tableau n° 1 : Nombre de représentations par saison
2014-
2015
2015-
2016
2016-
2017
2017-
2018
2018-
2019
2019-
2020
2020-
2021
2021-
2022
2022-
2023
2023-
2024
Lyrique
Bastille
140
137
139
135
138
146
78
131
139
128
Garnier
50
50
48
62
61
52
19
65
42
52
Total
190
187
187
197
199
198
97
196
181
180
Chorégraphique
Bastille
43
46
51
45
60
45
45
55
48
59
Garnier
127
112
122
121
118
136
106
122
136
131
Total
170
158
173
166
178
181
151
177
184
190
Concerts
8
4
6
4
6
9
26
10
9
7
Total
368
349
366
367
383
388
274
383
374
377
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (direction du planning)
Cette hausse de l’activité a été réalisée tout en maintenant un équilibre de la
programmation artistique, tant entre les sites qu’entre les genres, et sans qu’il n’ait été besoin
d’augmenter le nombre de productions, au contraire (Annexe n° 2 et Annexe n° 3).
Conscient du besoin de diminuer ses coûts de production, l’OnP s’est en particulier
efforcé de réduire le nombre de nouvelles productions depuis la saison 2017-2018 (se fixant
désormais un objectif de six nouvelles productions lyriques par saison contre neuf auparavant).
Tableau n° 2 : Nombre de nouvelles productions par saison
2014-
2015
2015-
2016
2016-
2017
2017-
2018
2018-
2019
2019-
2020
2020-
2021
2021-
2022
2022-
2023
2023-
2024
Lyrique
7
8
9
9
7
6
3
8
6
7
Chorégraphique
13
11
10
3
7
5
2
3
8
6
Total
20
19
19
12
14
11
5
11
14
13
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (direction du planning)
L’OnP s’est, en parallèle, davantage appuyé sur son répertoire et la reprise de productions
existantes
10
, passant de 14 reprises en moyenne sur les trois premières saisons de la période sous
revue à plus de 20 sur les trois dernières (soit une progression de 43 %).
10
Toutes les informations relatives au cycle de représentations des productions sont disponibles pour
chaque production sur le site
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
15
Tableau n° 3 : Nombre de reprises
2014-
2015
2015-
2016
2016-
2017
2017-
2018
2018-
2019
2019-
2020
2020-
2021
2021-
2022
2022-
2023
2023-
2024
Lyrique
11
10
9
11
13
14
6
14
13
12
Chorégraphique
2
4
6
10
6
7
9
9
5
8
Total
13
14
15
21
19
21
15
23
18
20
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (direction du planning)
Au-delà, l’OnP a cherché à favoriser, depuis quelques saisons, la reprise des créations de
titres populaires dès la saison suivante ou celle d'après, ce afin de bénéficier de la mémoire de
l’exposition médiatique dont la nouvelle production a bénéficié à sa sortie. De même, dans un
souci d’augmenter la rentabilité des productions, l’établissement a décidé d’allonger les séries,
passant de 9,2 représentations par production sur les trois premières années de la période sous
revue à 9,7 sur les trois dernières (+ 5,5 %).
La hausse du nombre de représentations, au-delà même des objectifs fixés par la
tutelle, a été réalisée dans le cadre d’une programmation optimisée, marquée par
l’augmentation du nombre de représentations chorégraphiques, la valorisation du
répertoire et l’allongement des séries.
1.1.1.2
Des recettes de billetterie en forte hausse
L’augmentation du nombre de représentations a logiquement permis de toucher
davantage de spectateurs. Alors que le nombre de places vendues chaque année était en moyenne
de 756 000
11
pour la période 2005-2013, ce nombre est passé à plus de 790 000 pour la période
contrôlée (hors crise sanitaire), soit une hausse de 5,7 %.
Tableau n° 4 : Nombre de places vendues par saison (en milliers)
2015-
2016
2016-
2017
2017-
2018
2018-
2019
2019-
2020
2020-
2021
2021-
2022
2022-
2023
2023-
2024
Moyenne
12
Lyrique
420
448
426
456
203
n. c.
361
422
407
420
Chorégraphique
317
352
333
378
128
n. c.
340
357
404
354
Concerts
22
24
16
13
5
n. c.
11
11
12
16
Total
759
824
776
845
337
n. c.
712
790
823
790
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (enquêtes DESMA)
Cette évolution s’est traduite mécaniquement par une hausse des recettes, supérieures à
70 M
€
par an en moyenne (hors années Covid), bien au-delà de la période précédente (44 M
€
en
2005 à 56 M
€
en 2013).
11
Données issues du précédent rapport de la Cour (annexe 2.7).
12
Hors saisons 2019-2020 et 2020-2021.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
16
Tableau n° 5 : Recettes de billetterie (en M
€
)
2015-
2016
2016-
2017
2017-
2018
2018-
2019
2019-
2020
2020-
2021
2021-
2022
2022-
2023
2023-
2024
Moyenne
13
Lyrique
45,7
49,5
44,7
49,9
20,3
n. c.
33,8
43,7
39,9
43,9
Chorégraphique
21,4
24,1
24
26,6
8,6
n. c.
25,6
26,2
34
26
Concerts
0,8
1
0,6
0,5
0,1
n. c.
0,5
0,4
0,4
0,6
Total
68
74,7
69,3
77
29
n. c.
60
70,2
74,3
70,5
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (enquêtes DESMA)
Alors que les recettes pour le lyrique étaient constamment inférieures à 39 M
€
entre 2005
et 2013 sauf en 2012, elles ont été systématiquement supérieures depuis
14
, atteignant près de
50 M
€
pour la saison 2018-2019. La hausse a été plus marquée encore pour les productions
chorégraphiques, les recettes dépassant systématiquement 24 M
€
par an depuis la saison
2016-2017, alors qu’elles avaient toujours été comprises entre 12 et 19,5 M
€
entre 2005 et 2013.
La somme des recettes de billetterie pour l’activité lyrique et chorégraphique est ainsi passée de
41,4 M
€
en 2005 à 70 M
€
pour la saison 2022-2023, retrouvant son niveau d’avant crise (après
avoir atteint un maximum de près de 77 M
€
pour la saison 2018-2019)
15
.
L’impact des crises sanitaires et sociales sur l’activité artistique
16
Sur l’ensemble de la période sous revue, l’OnP a traversé plusieurs crises qui ont entraîné de
nombreuses annulations. Du mouvement des gilets jaunes en 2018 aux revendications sociales fréquentes,
chaque annulation a représenté une perte entre 150 et 400 K
€
. Les mouvements sociaux liés à la réforme
des retraites en 2019 et 2020 ont ainsi entraîné à eux seuls l’annulation de 86 représentations pour un
manque à gagner de près de 15 M
€
(cf.
infra
). Ces différentes crises expliquent certaines évolutions
constatées sur la période (nombre de spectateurs, recettes de billetterie etc.). La crise sanitaire a toutefois
constitué un moment à part. En 2020, 333 représentations ont été annulées dont 19 du fait des grèves et 314
en raison de la crise sanitaire, suscitant des pertes de l’ordre de 65 M
€
. En 2021, l’annulation de près de
160 représentations entre janvier et mai a entraîné une perte d’environ 25 M
€
. Au-delà des baisses de
recettes liées à la réduction des jauges et des remboursements des places en cas d’annulations, ces crises
ont généré des coûts importants, en particulier pour les transactions des artistes engagés en contrat à durée
déterminée (2,27 M
€
en 2020 ; 4,25 M
€
en 2021)
17
.
Sur la période, l’OnP a montré sa capacité à maintenir en moyenne des jauges physiques
et financières à de très hauts niveaux pour le chorégraphique (respectivement 93 % et 98 % pour
la saison 2022-2023), indépendamment de la hausse du nombre de représentations.
Les jauges physiques et financières pour le lyrique sont remontées plus tardivement et
restent légèrement en retrait (respectivement 92 % et 85 % pour la saison 2022-2023 ; 76 % et
67 % pour la saison 2021-2022), un décrochage amorcé avant la crise.
13
Hors saisons 2019-2020 et 2020-2021.
14
Hors saisons 2019-2020 et 2020-2021.
15
La situation en 2022 est d’autant plus remarquable que 14 représentations ont dû être annulées (9 opéras,
3 ballets et 2 concerts), dont 11 pour des raisons sanitaires, générant un manque à gagner de plus de 2,3 M
€
.
16
Les crises ont affecté l’OnP bien au-delà de l’activité artistique. Rien qu’en 2020, l’ensemble des
ressources propres de l’Opéra ont diminué de 93 M
€
. Les économies réalisées sur les dépenses artistiques, la masse
salariale et le fonctionnement (hors amortissements et provisions) sont, elles, estimées à hauteur de 45,6 M
€
.
17
Le coût des transactions est toutefois très inférieur au coût des CDD contractés avant la pandémie avec
les artistes invités, ce qui a permis à l’OnP de réaliser une moindre dépense estimée à 11,6 M
€
.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
17
La hausse globale des recettes est ainsi portée essentiellement par une activité
chorégraphique en développement (hausse du nombre de représentations et des recettes,
maintien de jauges très élevées), l’activité lyrique restant stable voire en léger retrait, deux
tendances qui trouvent leur origine dans une multiplicité de causes (prix des places,
attractivité de Garnier, évolution des goûts du public, durée des représentations, etc.).
Une activité équilibrée au regard des autres maisons d’opéra à l’étranger
Avec une activité artistique répartie entre deux sites, l’OnP constitue une originalité dans le
paysage international des maisons d’opéra : il dispose des deux scènes de l’Opéra Bastille (2 713 places)
et du Palais Garnier (2 101 places), ainsi que de quelques espaces plus confidentiels (Amphithéâtre et
Studio), lui permettant de programmer sur chaque saison une grande diversité de spectacles. Sur les près
de 300 jours de fonctionnement annuel (hors fermeture estivale), la grande salle de Bastille a été
programmée entre 183 et 198 fois au cours de la période sous revue, celle du Palais Garnier entre 162 et
188 fois.
Si chaque théâtre a ses caractéristiques et ses choix de programmation propres (cf. Annexe n° 1),
rendant les comparaisons très délicates, ces chiffres sont assez proches de ceux du Metropolitan Opera
(MET) de New York, surtout depuis que ce dernier a décidé de réduire sa programmation (une baisse de
30 % de spectacles et 15 % de représentations en cinq ans – pour la saison 2023-2024, il propose
191 représentations lyriques avec 18 productions dont 6 créations). Ils sont supérieurs à ceux de la Scala
de Milan ou du Teatro Real de Madrid mais restent en-deçà de ceux d’autres grandes maisons d’opéra
européennes qui ont des niveaux d’activité plus élevés en raison de leurs spécificités (capacité à produire
deux productions le même jour pour le Royal Opera House ; opéra de répertoire pour le Wiener
Staatsoper, etc.). En dépit de la hausse de l’activité artistique au cours de la période sous revue, le nombre
de représentations pour chaque site de l’OnP est donc loin de celui observé pour d’autres théâtres à
l’étranger, comme le relevait déjà la Cour dans son précédent rapport. Toutefois, à modèle comparable
construit autour d’une production équilibrée et diversifiée, « semi staggione », l’OnP propose déjà un
nombre de représentations élevé, supérieur à celui de nombre de ses homologues.
1.1.1.3
Une hausse de l’activité aux dépens de certaines missions : le cas des tournées
La nécessité de préserver le niveau des jauges physiques et financières depuis la crise
sanitaire (cf.
infra
) et la concurrence d’autres établissements parisiens (Opéra Comique, Théâtre
des Champs-Elysées, etc.) incitent à stabiliser le nombre de représentations.
Une nouvelle hausse de l’activité réduirait sans doute la possibilité de développer d’autres
activités, en particulier les tournées, pourtant une des missions statutaires de l’OnP. Si le Ballet
assure en moyenne 14 représentations par an
18
hors les murs, l’Orchestre et le Ch
œ
ur ne se
produisent déjà que rarement en tournée en raison du manque de disponibilité des artistes et du
coût particulièrement élevé de telles opérations.
Le Ballet, qui a la capacité de se projeter à un coût raisonnable, a pu jusque-là maintenir
le rythme de ses tournées en province ou à l’étranger mais s’il est sollicité davantage dans le
cadre des productions à Paris, cette mission pourrait s’en trouver affectée. L’Orchestre et le
Ch
œ
ur n’ont quant à eux pas pu se produire à l’étranger aussi fréquemment
19
. Suscitant de
18
Moyenne entre 2010-2011 et 2018-2019.
19
Depuis une tournée à Vienne et à Hambourg en 2019, l’Orchestre n’a réalisé qu’une tournée en 2022, à
Barcelone et à Genève.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
18
nombreuses attentes, l’arrivée de Gustavo Dudamel n’a pas permis de changer les choses, en
témoigne l’annulation de la tournée prévue à Londres et à Vienne pour des raisons économiques
et de revendications sociales. L’activité de tournées est de fait structurellement déficitaire en
coûts complets (- 2,6 M
€
en moyenne
20
), en particulier pour le lyrique. Les taux de couverture
sont très faibles, en deçà de 30 % (sauf en 2017), ce même si l’équilibre de chaque tournée varie
fortement d’un pays et d’un genre à l’autre.
Sous réserve de maintenir un équilibre économique global, cette mission ne doit
cependant pas être délaissée dans la mesure où elle participe au rayonnement de l’OnP, à la
motivation et à la cohésion des équipes, à la diffusion de l’art lyrique et chorégraphique auprès
de nouveaux publics, à l’accès à de nouveaux mécènes, etc. Aussi, l’OnP gagnerait-il à se doter
d’une cellule dédiée, chargée de prospecter les théâtres et les mécènes potentiels susceptibles de
financer de telles opérations et d’évaluer en amont l’impact économique, réputationnel et social
de chacune d’entre elles.
1.1.2
Une rentabilité complexe à évaluer
1.1.2.1
Des charges fixes non couvertes par la subvention de fonctionnement
Eu égard à la taille de l’établissement et de ses effectifs permanents, l’équilibre
économique de l’OnP dépend directement de sa capacité à générer des recettes et des soldes de
production positifs. De fait, les charges de fonctionnement et la masse salariale permanente des
personnels techniques et administratifs ne sont pas couvertes par les subventions de
fonctionnement ; la notion de « marge artistique », propre à l’économie du spectacle vivant
subventionné
21
, ne peut donc être appliquée à l’OnP, ce qui distingue l’établissement des autres
maisons d’opéras en province, pour lesquelles chaque représentation constitue un coût net.
L’activité de l’OnP reposant essentiellement sur ses effectifs permanents, la hausse du
TOM, liée à l’inflation
22
et à l’augmentation mécanique des salaires, d’une part, la faible
évolution des subventions de fonctionnement
23
hors années Covid (cf.
infra
Graphique n° 2 :),
d’autre part, conduisent à une dégradation, année après année, du solde sur recettes fixes,
obligeant l’OnP à réaliser de meilleurs soldes de production en vue afin d’atteindre l’équilibre
économique.
20
Calcul réalisé sur les seules années disponibles : 2017, 2018, 2019 et 2022.
21
Le soutien du ministère de la culture au spectacle vivant, Cour des comptes, 30.05.2022, en ligne.
22
Pour 2023, les charges de fonctionnement ont augmenté très fortement, passant à 32,9 M
€
en raison
notamment du renchérissement du coût de l’énergie et des marchés de maintenance.
23
Entre 2015 et 2023, la subvention de fonctionnement est passée de 94,8 à 99,8 M
€
.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
19
Tableau n° 6 : Présentation analytique du théâtre en ordre de marche/TOM (droits constatés, M
€
)
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Masse salariale permanente
103,8
104,95
105,31
109,43
109,03
105,57
107,11
111,54
114,24
Fonctionnement
24,40
24,99
25,79
26,6
27,7
23,1
26,7
29,5
32,80
Dotations
aux
amortissements
et
provisions
13,41
15,56
21,30
20,43
20,41
21,61
22,88
22,41
23,85
TOM
141,61
145,53
152
157,83
158,76
151,7
158,16
165,93
175,32
Solde sur recettes fixes
-35,98
-42,17
-44
-50,03
-52,36
-5
-22,76
-50,63
-55,12
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (synthèse économique transmise par la DAF)
1.1.2.2
Des soldes de production en progrès malgré une hausse des coûts de production
Avec l’augmentation de l’activité artistique, les coûts directs de production ont progressé
par rapport à la période précédente : ils ont été en moyenne de 40,8 M
€
entre 2015 et 2019 (trois
années sur quatre au-dessus de 41,5 M
€
à partir de 2016), alors qu’ils ont toujours été inférieurs
à 37,5 M
€
jusqu’en 2009
24
.
En 2022, à la sortie de la crise sanitaire, leur niveau est redescendu sous les 38 M
€
,
traduisant un réel effort d’économies et de capacité à maîtriser les coûts, un effort poursuivi en
2023, malgré une forte inflation.
Tableau n° 7 : Coûts directs de production (en M
€
)
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Total (*)
38,3
41,5
41,9
39,6
42,5
19,3
28,9
37,5
37
dont
Lyrique
29,1
32,2
32,0
29,3
32,9
13,6
19,3
28,2
26,4
Chorégraphique
8,8
8,6
7,3
8,0
6,8
3,3
7,1
6,8
7,3
(
*
) Intégrant également les concerts, récitals, etc.
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (budgets réalisés transmis par la DAF)
Les coûts des productions lyriques sont très supérieurs à ceux des productions
chorégraphiques
25
, certaines créations pouvant dépasser 2 M
€
(2 productions concernées en
2015, 5 en 2016, 5 en 2017, 3 en 2018, 6 en 2019, 2 en 2022).
Les frais de distribution (cachets des artistes invités) en constituent la plus grande part,
autour de 20 M
€
par saison en moyenne. La valeur des cachets respecte des standards
internationaux et des règles de plafonnement (
top fee
à 16 000
€
brut, inchangé depuis 2017).
24
Cf. rapport précédent de la Cour.
25
En partie parce que les coûts de productions chorégraphiques n’intègrent pas les salaires des danseurs
(intégrés au TOM) alors que les coûts de productions lyriques incluent les cachets des artistes solistes.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
20
Même s’ils sont moindres (moins de 5 M
€
), les coûts des décors ont connu de fortes
augmentations (+ 49,6 % entre 2016 et 2019), avec des dépassements répétés par rapport aux
prévisionnels. Ils sont redescendus à 4,2 M
€
en 2022, un niveau proche de celui de 2016
(4,3 M
€
). Les autres postes (cf. Graphique n° 1 :) ont connu des variations moins marquées et
respecté chaque année les prévisionnels.
Au total, les coûts de production sont restés en deçà des coûts prévisionnels (entre 2 et
3 M
€
de moins que prévu selon les années) même si, pour certaines productions, les budgets ont
été dépassés, parfois de près de 500 K
€
(cf.
infra
).
Graphique n° 1 :
Décomposition des coûts directs de production
26
(en M
€
)
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (budgets réalisés transmis par la DAF)
Les soldes de production
27
ont ainsi connu d’importantes variations au cours de la période
contrôlée. Jusqu’en 2018, ils ont été très élevés, entre 25 M
€
et 31 M
€
. Par comparaison, ils
n’avaient jamais atteint 20 M
€
entre 2005 et 2013, sauf en 2012 (26,6 M
€
). Les crises successives
et la chute des recettes de production ont conduit à une forte baisse avec des soldes redescendus
à 22,7 M
€
en 2019
28
, en deçà des objectifs fixés, puis négatifs en 2020 et 2021 avec la fermeture
26
Distribution = cachets des chanteurs invités, des chefs d’orchestre, etc. ; Production = salaires, droits et
voyages des équipes de production, metteurs en scènes, chorégraphes, décorateurs, etc. ; Décors = dépenses de
fabrication des décors (salaires des CDD et coût des matières premières) ; Costumes = dépenses de fabrication des
costumes et des perruques ; Tiers = contrats avec des tiers, par exemple un orchestre invité ou une part de
coproduction payée à un théâtre tiers.
27
Le solde est calculé par différence entre les recettes et les dépenses de production. Les recettes de
production regroupent les recettes de billetterie de spectacles pour l’essentiel, mais aussi les recettes liées aux
coproductions, partenariats, locations ou encore ventes de production (moins de 500 K
€
). Le solde de production
inclut les autres types de représentations (concerts, récitals, etc.) ainsi que les dépenses non individualisées, ne
pouvant être rattachées à une production en particulier (ex : stockage, manutention, transport, destruction de décors,
marché de chaussons etc.).
28
L’année 2019 a été marquée par des coûts de production élevés liés à la programmation et aux événements
prévus pour le 350
ème
anniversaire de l’Opéra de Paris. Les mouvements sociaux et les annulations n’ont pas permis
d’obtenir les recettes attendues, expliquant en grande partie la dégradation du solde.
38,3
41,5
41,9
39,6
42,5
19,3
28,9
37,5
36,7
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Distribution
Production
Décors
Costumes
Figurants
Charges
Tiers
Droits
Total
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
21
des théâtres. Ils sont remontés à 28,1 M
€
en 2022 et à 31,5 M
€
en 2023, leur niveau record de
2017.
Tableau n° 8 : Soldes de production (en M
€
)
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Lyrique
12,1
12,3
19,4
12,5
15,1
-9,4
-4,2
11
13,5
Chorégraphique
12,7
13,8
12,5
17,3
10,1
1,4
5,8
18,8
19,8
Solde
29
25,6
25,6
31,1
28,9
22,7
-9,6
-1,8
28,1
31,5
Source : Cour des comptes d’après les budgets de production de l’OnP
Liés à la programmation et à la fréquentation des spectacles, ces soldes de production
sont, pour des raisons structurelles (cf. supra – coûts des artistes, nature des décors, etc.), bien
meilleurs pour les ballets que pour les opéras, l’écart s’étant nettement creusé en 2022 et 2023.
1.1.2.3
Un recours croissant aux artistes non-permanents
Non intégrée dans le calcul des soldes de production, la masse salariale variable pèse
pourtant directement sur les coûts et donc sur la rentabilité de chaque saison. Inférieure à 12,3 M
€
jusqu’en 2015, elle a été comprise entre 15 et 17 M
€
sur la période 2016-2019. Après les deux
années de crise sanitaire, elle est redescendue à 14,6 M
€
en 2022 et 14,8 M
€
en 2023 (8 M
€
en
2020 et 9,7 M
€
en 2021). De fait, notamment en raison du système dit d’alternance, l’OnP a
recours à des surnuméraires engagés en CDD (hors budgets de production) quand les effectifs
permanents sont insuffisants pour l’ensemble de la programmation, que ce soit au niveau
artistique (orchestre, ch
œ
ur et ballet) ou pour soutenir les équipes techniques.
Avec la hausse de l’activité artistique et la multiplication des incompatibilités, leur
nombre a fortement progressé au cours de la période. L’OnP doit faire face en effet entre 30 et
45 incompatibilités
30
par saison, obligeant la direction musicale à faire appel à des artistes de
ch
œ
ur surnuméraires tout au long de l’année.
Au total, sur la période contrôlée, le nombre d’artistes de ch
œ
ur en CDD est passé de
9,59 ETP en 2015 à 23,47 ETP en 2022 (+ 145 %), celui des musiciens de 25,76 à 34,04 ETP
(+ 32 %), celui des danseurs de 6,68 à 26,25 ETP (+ 293 %). L’augmentation a également
concerné les personnels des ateliers (pour la direction des costumes, de 61,03 à 80,61 ETP, soit
+ 32 %) et en plateau (pour la direction technique, de 74,28 à 98,06 ETP, soit + 32 %). La
progression des CDD sous plafond (CDD de comblement, de remplacement et de surcroît
31
) a
d’ailleurs concerné l’ensemble du personnel de l’OnP.
29
Le solde agrégé est la résultante des soldes de production pour le lyrique, le chorégraphique mais
également les concerts et récitals.
30
Les incompatibilités sont constatées lorsque la programmation oblige à faire appel à des artistes de ch
œ
ur
extérieurs quand l’ensemble des permanents n’est pas suffisant en raison de l’alternance ou de la planification,
notamment pour assurer deux productions simultanées.
31
Les CDD de comblement sont utilisés pour recruter du personnel occasionnel sur des postes vacants, les
CDD de remplacement pour compenser l’absence temporaire de personnel permanent (maladie, maternité, etc.), les
CDD de surcroît pour compenser un accroissement temporaire de l’activité.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
22
Au-delà de la hausse de l’activité artistique, une telle évolution s’explique également par
des causes conjoncturelles, en particulier les absences consécutives à la pandémie et les
mouvements de départs constatés entre 2020 et 2022. Dans le cadre du contrat d’objectifs et de
moyens 2022-2026, l’OnP s’est engagé à stabiliser sa masse salariale variable entre 14 et 15 M
€
sur toute la période, un niveau atteignable au regard de la période passée mais qui suppose une
forte optimisation de la programmation et de l’organisation du travail.
1.1.2.4
Des résultats en coûts complets en dégradation
Si l’ensemble des coûts directs et de la masse salariale variable (entre 50 et 55 M
€
par
saison) est couvert par les recettes de production (en 2022, le solde est de 14 M
€
), les résultats
analysés en coûts complets donnent des résultats plus contrastés.
Tableau n° 9 : Soldes de production artistique en coûts complets
32
(en M
€
)
2017
2018
2019
2022
Moyenne
Dépenses
191,6
197,9
202,9
205,1
199,4
Dont Lyrique
118,5
118,7
127,5
125,3
122,5
Dont Chorégraphique
55,2
65,4
55,3
64,8
60,2
Recettes
86,1
80,6
78,1
79,6
81,1
Dont Lyrique
56
45,8
51,1
44,3
49,3
Dont Chorégraphique
22,2
27,9
18,3
28,4
24,2
Solde
-105,4
-117,3
-124,7
-125,5
-118,2
Dont Lyrique
-62,4
-73
-76,4
-81
-73,2
Dont Chorégraphique
-33
-37,5
-37
-36,4
-36
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (comptabilité en coûts complets - DPA)
Le taux de couverture moyen des activités artistiques est à peine de 41 %. Il a certes
légèrement progressé pour le chorégraphique (40 % en 2017 pour 44 % en 2022), mais il a
fortement baissé pour le lyrique (47 % en 2017 pour 35 % en 2022). Entre 2017 et 2022, les
soldes en coûts complets se sont dégradés de 20 M
€
, surtout en raison de l’activité lyrique.
Le taux de couverture et le solde par représentation varient toutefois fortement d’une
production à l’autre. Les nouvelles productions lyriques sont les plus coûteuses
33
et présentent
les soldes de production les plus faibles, tant en coûts directs qu’en coûts complets, d’où la
nécessité de penser dès leur programmation les possibles économies d’échelle (coproduction,
reprise les années suivantes, etc.). Interrogée sur la dégradation des soldes en coûts complets, la
direction de l’OnP estime que l’année 2022, post crise sanitaire, ne constitue pas une tendance ;
au contraire, elle soutient que la situation s’est redressée nettement en 2023, sous l’effet conjugué
d’une baisse des dépenses directes et indirectes ainsi que d’une hausse des recettes – une tendance
qu’il s’agit désormais de confirmer.
32
Données qui n’intègrent pas les recettes hors billetterie et qui contribuent à l’équilibre général du budget
de l’Opéra
33
En 2022, le solde en coûts complets des nouvelles productions lyriques est de - 4 130 K
€
; il est de
- 3 084 K
€
pour les nouvelles productions chorégraphiques. Par comparaison, s’agissant des reprises, ces soldes sont
de - 2 955 K
€
pour le lyrique et de - 2 803 K
€
pour le chorégraphique.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
23
En conséquence, il conviendrait que les budgets de production soient complétés en
intégrant au moins la masse salariale variable nécessaire et idéalement les coûts complets ;
ainsi la direction de la production et la direction générale disposeraient d’une information
plus complète
ex ante
avant de valider ses choix de programmation.
1.1.3
Un équilibre à trouver entre soutenabilité économique et excellence artistique
1.1.3.1
Des marges limitées en matière de recettes de spectacles
L’OnP s’est fixé pour objectif d’augmenter progressivement ses recettes de billetterie de
65,3 M
€
en 2022 à 77,7 M
€
en 2026
34
. Il dispose pour cela de plusieurs leviers : le prix des
places, les plans de salle et le taux de remplissage.
Afin de trouver le meilleur équilibre, les équipes de l’OnP déploient des techniques de
revenue management
– tarification différenciée en fonction de la demande et du comportement
des consommateurs. De telles techniques se justifient d’autant plus que l’établissement fait face
à de nouveaux comportements d’achats, les spectateurs délaissant de plus en plus le modèle
d’abonnement pour privilégier l’achat au dernier moment.
Au cours de la période sous revue, la part des abonnés est ainsi passée de 34 % en 2015-
2016 à 22 % en 2022-2023, sans effet négatif sur le nombre total de places vendues, les
occasionnels représentant aujourd’hui près de la moitié des places (47 % en 2022-2023 contre
37 % en 2015-2016)
35
.
Tableau n° 10 : Évolution des abonnements
2015-
2016
2016-
2017
2017-
2018
2018-
2019
2019-
2020
2020-
2021
2021-
2022
2022-
2023
2023-
2024
Nombre
d’abonnés
17 575
16 305
16 881
16 554
18 620
10 134
10 243
12 020
14 276
Nombre
de
places
abonnés
236 565
220 375
230 159
225 498
225 765
112 950
125 564
151 712
181 174
CA (en M
€
)
22,9
22,8
22,7
21,9
24
10,8
12,1
14,2
17
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (DESMA)
Dans ce contexte, la hausse des tarifs pour la saison 2023-2024 (102
€
par place en
moyenne au lieu de 95
€
pour la saison précédente, soit + 7,8 %) n’a jusque-là pas eu d’impact
négatif sur les jauges, qui ont remonté au cours de la saison. En effet, la hausse repose
essentiellement sur l’activité chorégraphique : le prix moyen de la place de ballet passe à 88,5
€
(72
€
en 2022/2023), alors que celui d’une place d’opéra reste stable à 114
€
.
34
Objectif fixé dans le COM.
35
Données issues des bilans de fréquentation de la DESMA.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
24
Au regard des comparaisons internationales, les catégories de places les plus onéreuses,
jusqu’à 220 euros pour les opéras majorés, sont comparables à celles des plus grandes scènes
européennes (jusqu’à 300
€
au ROH ou à la Scala, 250
€
pour le Teatro Real et le Wiener
Staatssoper). Tant du point de vue des ambitions d’un égal accès de tous à la culture que de
l’optimisation de la gestion des jauges, les marges restent donc limitées.
Face à la difficulté à fidéliser les publics (53 % des spectateurs sont des nouveaux
contacts), l’OnP doit continuer à veiller de ne pas dépasser un seuil qui pourrait grever les jauges
physiques et financières. Près de 20 % des places sont vendues à un tarif préférentiel à l’approche
des spectacles, quand les taux de remplissage sont insuffisants, et le potentiel de recettes – à
activité et tarifs constants – est estimé à près de 9 M
€
pour la saison 2022-2023 : 4,7 M
€
pour les
places invendues, 4 M
€
pour des tarifs réduits ou des invitations.
1.1.3.2
Des efforts à poursuivre en matière de programmation
Du côté des coûts, l’OnP s’est fixé un objectif de dépenses de production à 42 M
€
maximum par saison. Pour cela, il souhaite «
faire évoluer les grands paramètres de la
programmation vers un modèle plus économe des ressources internes et externes tout en
préservant la qualité et la diversité de l’offre artistique
». Cette évolution doit se traduire par
«
une diminution du nombre de nouvelles productions lyriques, un recours plus résolu aux co-
productions et un allègement de l’alternance au Palais Garnier.
»
Dès 2021, l’analyse des saisons passées l’avait d’ailleurs conduit à établir un cahier des
charges artistiques raisonnable, proche des conclusions du rapport Gall et des objectifs fixés au
nouveau directeur général dans sa lettre de mission :
-
30 productions : 18 à 20 opéras, 10 à 12 ballets ;
-
10 à 12 nouvelles productions : 6 opéras, 4 à 6 ballets ;
-
18 productions à Bastille : 15 opéras, 3 ballets ;
-
12 productions à Garnier : 4 à 5 opéras, 7 à 8 ballets.
L’OnP ne peut en effet aller très au-delà, sauf à générer de nouveaux risques, que ce soit
pour la qualité des productions proposées ou en termes de santé et de sécurité des artistes et des
techniciens (Annexe n° 4).
L’activité lyrique reste prépondérante par rapport au chorégraphique (respectivement
62 % et 37 % du chiffre d’affaires ; 53 % et 45 % du nombre de places vendues), mais le
rééquilibrage en faveur du ballet est opportun pour tendre vers l’équilibre économique.
Le choix de recourir davantage au répertoire est également à saluer. La moyenne des coûts
de production pour une création lyrique (2,1 M
€
en moyenne en 2022) est sensiblement
supérieure à ceux d’une reprise (1,1 M
€
). Il en va de même du coût par représentation : 128 K
€
en moyenne pour une reprise contre 212 K
€
pour une création (115 K
€
pour une coproduction).
Une reprise requiert en outre moins de répétitions sur plateau (8 répétitions en moyenne contre
11 pour une nouvelle production) et moins de services de réglages techniques (11 contre 15
services): au-delà de l’économie réalisée, la programmation d’une reprise par rapport à une
création offre ainsi des possibilités pour quelques représentations supplémentaires.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
25
Sauf exception, et en dehors des pures créations, finalement assez rares
36
, les nouvelles
productions lyriques ne devraient être envisagées qu’à la condition de pouvoir être amorties sur
plusieurs saisons. Sur les 43 nouvelles productions lyriques entre 2015 et 2022, seules 22 ont fait
l’objet d’une reprise. Dès lors que la part d’incertitude est plus forte pour les créations
37
et qu’il
conviendrait de limiter ce risque, la programmation pourrait substituer une nouvelle production
par une
œ
uvre du répertoire.
Un recours accru aux coproductions, voire aux locations de spectacles, serait également
opportun pour faire baisser les coûts de certains spectacles. De 2015 à 2022, l’OnP n’a réalisé
que 13 coproductions. Certaines ont été financées en grande partie par l’établissement (86 % des
coûts pour
Moïse et Aaron
, 80 % pour
Samson et Dalila
) ; d’autres au contraire, comme
Turandot
ou
Adriana Lecouvreur
, ont été supportées équitablement entre quatre ou cinq théâtres et
apparaissent bien plus efficaces, même sans possibilité de reprise, pour réaliser des économies
substantielles. Aussi, la volonté de développer les coproductions et le recours aux locations
38
affichée par la nouvelle direction ne peut-elle être qu’encouragée : l’OnP espère ainsi obtenir
près d’1 M
€
de recettes en 2024, un niveau jamais atteint jusque-là.
L’allongement des séries constitue un autre levier de rentabilité et permet d’augmenter le
nombre de représentations par saison sans augmenter le nombre de productions. C’est le choix
qu’a fait la Scala à la sortie de la crise sanitaire, réduisant même le nombre de productions
d’opéras de 15 à 12 productions par an. S’il convient pour l’OnP de veiller au maintien des jauges
physiques et financières, les séries pourraient sans risque être allongées de quelques
représentations pour les productions à succès relevant du répertoire mondial.
La Troupe : une création adaptée aux nouveaux enjeux de programmation
La place renforcée accordée au répertoire a justifié la création d’une troupe d’artistes lyriques,
connaissant parfaitement la quinzaine de productions régulièrement données et facilement reprises.
Constituée de sept membres pour la première saison (2023-2024), cette troupe devrait compter à terme
une dizaine de voix représentant une diversité de tessitures : l’OnP souhaiterait ainsi disposer d’un vivier
de talents recrutés en contrat à durée déterminée – donc pas une compagnie de « sociétaires ». Ces artistes
se verront proposer tout au long de la saison différents rôles (doublures, seconds rôles, premiers rôles,
etc.), pourront participer aux concerts et aux tournées. Source d’économies sur les cachets d’artistes
invités, la troupe devrait offrir à l’OnP une plus grande souplesse de gestion tout en renforçant son identité
artistique et son lien auprès du public.
1.1.3.3
Un encadrement des coûts à améliorer
Afin de contrôler et de tenir les coûts de chaque production, l’OnP impose aux metteurs
en scène et aux scénographes un cahier des charges techniques. Ce dernier présente les
contraintes techniques de chaque scène et fixe des jalons importants : un avant-projet doit être
présenté 18 mois avant la première répétition du spectacle, précisant les principes
scénographiques de la production. Un autre jalon est prévu à 12 mois, avec la remise du projet
36
L’OnP n’a produit que cinq nouveaux opéras au cours de la période sous revue dont deux au titre de
coproductions.
37
Il est plus difficile de prévoir le niveau de succès des créations : pour 2022, la jauge financière réalisée a
pu être en-deçà des projections (56 % contre 65 % budgété pour
Cendrillon
), y compris quand l’OnP était très
prudent dans ses projections (41 % contre 45 % budgété pour
Wozzeck
), même s’il peut y avoir de bonnes surprises
(68 % contre 59 % budgété pour
Salomé
).
38
Entre 2022 et 2024, l’OnP va déjà accueillir quatre locations et en exporter sept.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
26
scénographique (maquettes des décors, accessoires, vidéo, son, éclairages intégrés aux décors,
etc.) et un dernier à 6 mois (remise du plan d’implantation général de la lumière et du projet
vidéo). Le respect de ces délais constitue un enjeu essentiel : la remise des maquettes doit
permettre de recalibrer certaines productions voire de les déprogrammer en cas de coût excessif.
L’analyse des budgets montre pourtant des dépassements importants pour certaines productions
(en 2019,
Don Giovanni
, + 311 K
€
, et
La Traviata
, + 327 K
€
; plus récemment,
Le Soulier de
Satin
, + 101 K
€
, ou encore
Salomé
, + 149 K
€
).
L’équilibre d’une saison, entre les productions bénéficiaires et certaines productions
déficitaires, ainsi que les choix artistiques de programmation du directeur général peuvent
également expliquer le déséquilibre économique de certaines productions. Pour autant la
programmation de certaines pièces dont le solde de production budgété (donc avant prise en
compte de la masse salariale variable) est en déficit de plus de 500 K
€
ne peut que soulever une
interrogation, surtout si les perspectives de reprises sont limitées. De
Moïse et Aaron
en 2015
(solde budgété négatif de -575 K
€
) à
A quiet place
(-888 K
€
), la période a de fait été marquée
par la
production d’
œ
uvres dont l’OnP savait à l’avance qu’elles grèveraient ses finances
.
À cet égard, certaines productions ont été programmées et produites malgré des coûts de
production très élevés, et alors même que la fermeture des théâtres était très probable en raison
de la crise sanitaire : ainsi de
L’Or du Rhin
, proposé en 2020, pour un solde de production négatif
de -1,3 M
€
faute de public
39
.
Au-delà de la mise en place, annoncée par l’OnP, de nouveaux processus visant à
assurer une programmation mieux maîtrisée, avec notamment des réunions associant
l’ensemble des directions concernées, il serait opportun de formaliser ces réunions avec la
constitution d’un comité de programmation (cf.
infra
) partageant une vision détaillée pour
chaque production (coûts complets, calendriers, alertes, etc.).
1.1.3.4
Des gains possibles en matière de planification et d’organisation du travail
La planification (la décision de positionner telle production à tel moment de la saison,
dans le cadre d’une programmation définie) doit être une priorité : les coûts liés à l’alternance
sont mal connus et peu suivis alors que les défauts de planification peuvent engendrer des
surcoûts (rémunération de services non effectués en cas de déprogrammation, heures
supplémentaires, etc.). La direction générale estime que des efforts ont été réalisés pour enrichir
les bases de données, décloisonner chaque direction et introduire une culture de dialogue et
d’échanges d’informations très en amont des saisons ; la manière encore très artisanale dont la
planification s’adapte à la programmation, l’absence de logiciel dédié, de méthodologie précise
et documentée constituent cependant autant de pistes à explorer, quelle que soit la multiplicité
des paramètres en jeu, si l’OnP entend réduire les coûts et les dysfonctionnements encore
constatés (incompatibilités, reprogrammation, etc.).
Un tel outil pourrait en outre participer à l’optimisation des temps de travail, notamment
pour réduire les temps perdus et valoriser les temps difficilement mesurables (cf.
infra
),
particulièrement avec le système d’alternance. Une meilleure planification et une optimisation
du travail permettraient en outre de disposer davantage du plateau parfois utilisé pour des
39
Les coûts de fabrication de la production avaient déjà été engagés lorsque la pandémie est survenue en
mars ; les décors et costumes ont toutefois été conservés et la production sera donnée en janvier 2025.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
27
répétitions (64 soirs en moyenne par saison à l’Opéra Bastille, 48 au Palais Garnier) aux dépens
de représentations.
Leviers stratégiques de l’activité artistique, la programmation et la planification
doivent, malgré la complexité incontestable du sujet, faire l’objet d’une élaboration, d’un
suivi et d’une évaluation renforcés : au-delà des aspects artistiques, la direction générale
de l’OnP doit pouvoir en mesurer l’impact économique, technique et organisationnel.
Il importe pour cela qu’elle puisse disposer de budgets prévisionnels en coûts
complets, sinon semi-complets (intégrant au moins la masse salariale variable et les coûts
liés aux équipes artistiques et techniques permanentes) pour chaque production, ainsi que
d’outils d’aide à la planification et au suivi des productions programmées pour chaque
saison.
Recommandation n° 1.
(OnP) : Établir, à compter de la saison 2026-2027, des budgets
prévisionnels de production intégrant a minima la masse salariale variable et les coûts liés
aux équipes artistiques et techniques permanentes.
Recommandation n° 2.
(OnP) : Initier sans délai des études en vue d’adopter ou de
développer un outil intégré de planification et de suivi de l’activité artistique.
1.2
Une activité de formation à soutenir
1.2.1
Un besoin de formation tout au long de la vie : le cas des danseurs
C’est à partir de la création en 1713 du Conservatoire de danse destiné à la formation des
danseurs de l’Académie royale de musique, puis en 1784 l’ouverture de ce conservatoire aux
jeunes enfants, que s’est forgée l’idée d’une association étroite et d’un continuum intégré de
formation et de pratique des danseurs entre l’École de danse et le corps de ballet de l’Opéra de
Paris. Double intégration puisque, dans son statut actuel, l’École de danse de l’Opéra national de
Paris (EDONP) est un établissement d’enseignement scolaire et supérieur
40
sans autonomie,
juridiquement intégré à l’établissement public, et qu’elle inscrit ses parcours dans le projet
artistique de la maison d’opéra à laquelle elle est rattachée. La question de la formation des
danseurs revêt donc une double dimension : structurelle par nature puisqu’il s’agit d’un art de
pratique nécessitant l’entretien des capacités physiques, mais aussi spécifique à l’Opéra qui pour
une large part recrute ses danseurs dans le vivier de l’École et les forme à son propre projet
artistique.
40
L’École prépare au baccalauréat section L et est accréditée (comme cinq autres établissements en France)
pour la délivrance du Diplôme national supérieur professionnel de danseur (DNSPD – Bac+3). Son taux de réussite
au baccalauréat est de 100%.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
28
1.2.1.1
L’École de danse, antichambre et partenaire du corps de ballet
La mission de l’École de danse est de «
former les danseurs du Ballet de l’Opéra national
de Paris et d’assurer la formation professionnelle des danseurs, ainsi que la formation des
professeurs de danse…
». Dans la lettre de mission, que le directeur général actuel
41
a adressé à
la directrice de l’École en juillet 2022, était rappelé l’objectif de «
mettre en place un cadre de
collaboration et d’échanges avec la direction de la danse, afin de renforcer la continuité de la
formation des élèves et leur évolution au sein du ballet
». De fait, quand bien même tous ne
réussissent pas le concours très exigeant d’entrée au corps de ballet, c’est une proportion
considérable des candidats issus de l’École de danse, conforme à sa vocation, qui intègre celui-
ci : aujourd’hui, plus de 90 % des membres du corps de ballet en sont issus.
Le rapport d’expertise sociale au sein de la direction de la danse commandé en 2019
relevait toutefois une certaine insuffisance de liens entre l’École et le corps de ballet,
« pénalisant
l’intégration des danseurs et danseuses dans la mesure où les apprentissages dispensés dans
l’une ne seraient pas suffisamment adaptés aux exigences
[du second]
, notamment avec le
développement du style contemporain ».
Injonctions contradictoires, car l’École de danse, «
sans
être sclérosée dans un enseignement figé
42
», reste avant tout le conservatoire, le creuset et la
source de transmission du patrimoine immatériel, signature de son intégration historique à
l’Opéra de Paris, qu’est l’école française du ballet classique.
Sur ce point, l’expertise sociale précitée avait recommandé de réfléchir à la manière de
préparer les élèves de l’École à la montée en puissance du ballet contemporain. Cette position
reste controversée et l’École de danse est traversée par des interrogations sur ses méthodes de
transmission et confrontée à des défis pédagogiques, sociaux, culturels (diversité des
recrutements) et stratégiques au regard de sa connexion directe avec le corps de ballet de l’OnP.
À ce titre,
la Cour ne peut qu’encourager une démarche d’évaluation globale, aussi bien en
interne que par la DGCA, dans le cadre de l’accréditation en cours de renouvellement du
Diplôme national supérieur professionnel de danseur (DNSPD).
1.2.1.2
Une formation continue et une reconversion nécessaires qui restent à fiabiliser et à
développer
Le travail au sein du ballet exige une condition physique entretenue, et des compétences
chorégraphiques adaptées à la programmation artistique. La carrière des danseurs à l’OnP est
courte, de fait, à cause de la condition physique qui décline naturellement avec l’âge et des risques
de TMS ou d’accident qui s’accroissent, et de droit, en raison d’un âge de la retraite fixé à 42 ans
par leur régime spécial.
Entrés dans la Compagnie, les danseurs poursuivent continûment leur formation, le
développement et l’entretien de leurs capacités physiques. La transmission artistique repose
essentiellement sur la pratique sous la direction des répétiteurs, maîtres de ballet et chorégraphes
invités. Ceci est particulièrement vrai pour le ballet contemporain dont l’apprentissage et la
maturation se font principalement par la distribution.
41
Le précédent directeur général n’avait jamais établi de lettre de mission à l’adresse de la directrice de
l’Ecole de danse.
42
cf. « Transmission d’un savoir d’excellence » dans son contrat pluriannuel d’accréditation 2021-2026
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
29
La vie professionnelle des danseurs ne s’arrêtant pas à 42 ans, la question de leur
reconversion a une importance considérable dans une maison, qui « prépare et forme ses danseurs
depuis l’âge de 10 ans » et où un tiers des danseurs du corps de ballet ont plus de 35 ans, entre
40 et 60 % des étoiles et des premiers danseurs étant dans cette tranche d’âge. D’autant plus que
les possibilités de reconversions internes (maîtres de ballet, répétiteurs, etc.) sont en nombre trop
limités pour être accessibles à tous.
Cette question a été traitée avec plus ou moins de vigueur au cours des quinze dernières
années. Un bilan de la transition professionnelle sur la période 2007-2022, établie par la DRH,
montre que des formations ont été organisées, des danseurs formés et préparés à la continuation
sous d’autres formes de leur vie professionnelle. Ce n’est qu’à partir de 2021 que cette action
s’est réellement systématisée et structurée. La production d’un guide de la transition
professionnelle à l’intention des danseurs, la systématisation des entretiens individuels à 36 ans,
la promotion d’un certain nombre de formations spécifiques à la danse (diplôme d’État de
professeur de danse, cursus Sciences-Po « sportifs de haut niveau » pour la reprise d’études
supérieures…) sont autant d’initiatives qu’il convient de saluer.
Des pistes de développement peuvent cependant être encore approfondies : la
mobilisation des grands mécènes de l’OnP pourrait accompagner soit le reclassement en leur
sein, soit la préparation de ceux tentés par l’entreprenariat individuel ; l’élargissement des
options offertes au baccalauréat à l’École de danse, actuellement limité au bac L, pourrait aussi
permettre de mieux préparer les titulaires à une future reconversion ou reprise d’études. Ces
pistes sont connues des responsables de la transition professionnelle. Elles gagneraient à être
inscrites, parmi d’autres, dans un plan d’action volontariste.
1.2.2
L’Académie : un effort de transmission des vocations et des savoirs
Lancée en 2015, l’Académie est structurée en deux pôles, chacun contribuant à l’objectif
de sensibilisation et de formation des jeunes générations : un pôle dédié à la formation
professionnelle et à la création, un autre à l’éducation artistique et culturelle (EAC).
1.2.2.1
Le pôle formation professionnelle
Reprenant les activités de l’ancien Atelier Lyrique, ce pôle vise à accompagner des jeunes
artistes dans l’apprentissage de leur métier.
En plus de former des chanteurs et des chefs de chant, il s’est enrichi de spécialistes dès
sa création, Stéphane Lissner ayant constaté que le système français ne permettait pas de faire
émerger de metteur en scène français sur la scène internationale. Ce programme accueille ainsi
une trentaine de jeunes artistes venus du monde entier et engagés en contrat de
professionnalisation à temps plein : douze chanteurs, quatre chefs de chant, mais aussi un metteur
en scène, neuf musiciens et deux che(fes) d’orchestre. Recrutés sur audition internationale, ils
suivent des parcours de formation adaptés à leur spécialité, sont mis en situation professionnelle
dans les productions de l’OnP (assistant mise en scène, musicien en surnombre, etc.) et dans la
programmation des spectacles de l’Académie. Ils participent en outre aux opérations d’EAC.
Depuis la rentrée 2022, l’OnP a mis en place un nouveau volet pour les chefs d’orchestre lyrique
et il espère pouvoir réouvrir prochainement la formation dédiée aux artisans d’art.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
30
Dès 2016, l’Académie s’est dotée de moyens de production, disposant notamment de
l’Amphithéâtre Olivier Messiaen et du Studio Bastille. Elle se produit aussi au Palais Garnier, à
l’étranger et dans différentes manifestations en France. Au total, elle assure près d’une centaine
de représentations par an, dont une dizaine hors les murs
43
, et participe au renouvellement des
publics, touchant un public plus jeune et moins habitué aux grandes salles de l’OnP, avec des
taux de remplissage très élevés.
La formation des artisans d’art
De 2016 à 2021, l’Académie a accueilli 65 artisans d’art en résidence dans une douzaine d’ateliers
(couture, maquillage/perruque, tapisserie, menuiserie, matériau composite et ingénierie décor) répartis
entre la direction des costumes et la direction technique, entre l’Opéra Bastille et le Palais Garnier. Issus
de parcours très divers, engagés en contrat de professionnalisation, les artisans suivaient un parcours
professionnalisant sur 10 mois, adapté au marché du travail et construit en partenariat avec l’AFDAS. Le
nombre de candidatures est passé de 35 en 2016 à 275 en 2019, signe du succès du programme mais
marquant aussi une sélection de plus en plus forte. Les postes étaient créés en réponse à des besoin précis
de l’OnP. Le bilan est positif, aussi bien du côté des académiciens que des équipes des ateliers, et à l’issue
de leur formation, les jeunes artisans ont tous trouvé un emploi, que ce soit au sein de l’OnP en CDI, en
CDDU, ou dans d’autres maisons d’opéra. Malgré son succès à tous points de vue, cette formation a
toutefois dû être arrêtée en 2021, faute de financement, le mécénat fléché sur ce programme n’ayant pas
été prolongé.
1.2.2.2
Le pôle éducation artistique et culturelle
À travers une grande diversité de programmes, le second pôle de l’Académie permet à
des élèves, de la maternelle à l’université, de découvrir l’art lyrique et chorégraphique (les
œ
uvres, les bâtiments, les métiers et la pratique artistique).
Là encore, de nombreux projets préexistaient à l’Académie. C’est le cas notamment des
trois projet-phares : le programme « Dix mois d’école et d’opéra », créé en 1991 en partenariat
avec l’éducation nationale et destiné aux élèves de 30 classes issues du réseau d’éducation
prioritaire
44
; le programme « Opéra-université », permettant à près de 2 000 étudiants post-bac
de visiter les bâtiments ou d’assister à un opéra ou un ballet ; la programmation « Jeune
Public »
45
, avec une cinquantaine de représentations, dont certaines réservées au public scolaire,
des visites guidées et des rencontres avec des artistes.
L’Académie a également mis en place de nouveaux projets, notamment OpérApprentis,
depuis 2018, l’Opéra en Guyane, depuis 2022, et ADO (Apprentissage De l’Orchestre), depuis
43
Pour la saison 2023/2024, 5 représentations à Cayenne, 5 à la MC93 de Bobigny et un concert au
Palazzetto Bru Zane.
44
Soit 900 élèves chaque année, de la maternelle au lycée professionnelle et technologique, pouvant
participer à des ateliers artistiques (25 heures de pratique artistique par classe en moyenne), visiter les bâtiments ou
assister à des répétitions et des représentations de ballets ou d’opéras (10 heures en moyenne pour la découverte de
l’Opéra). En 2009, le programme s’est enrichi du projet de classe « Les petits violons », une classe de CE1 dans le
18
ème
arrondissement de Paris dans laquelle 25 élèves développent tous les jours à l’école la pratique du violon et de
l’alto. En 2016, l’Académie a également créé une classe Danse pour des collégiens du Rectorat de Versailles.
45
L’Académie touche 30 000 spectateurs dont 18 000 dans le cadre de la programmation Jeune Public à
l’Amphithéâtre Olivier Messiaen. Ces chiffres sont comparables à ceux des autres grandes maisons d’opéra
européennes. Ainsi, le Royal Opera House (ROH) dit avoir touché 23 000 élèves pour la saison 2021-2022.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
31
la rentrée 2023. Le premier est un programme de découverte ouvert à plus de 500 jeunes en
apprentissage dans des domaines variés, parfois éloignés du monde lyrique. Le deuxième est un
projet de coopération culturelle territoriale visant à sensibiliser les jeunes Guyanais à l’art lyrique
et à la danse, à susciter des vocations et, idéalement, à détecter des jeunes talents. Le troisième
projet repose sur la création d’un orchestre lyrique de jeunes de 12 à 18 ans, en partenariat avec
11 conservatoires parisiens et de Seine-Saint-Denis
46
.
1.2.3
Une activité d’EAC et de formation au coût limité et largement financé par le
mécénat
Les dépenses d’EAC ont été maîtrisées au cours de la période (3,1 M
€
en moyenne entre
2017 et 2022), l’essentiel des coûts portant sur les activités de l’Académie (environ 85 %) et,
dans une moindre mesure, de l’École de Danse.
Concernant en particulier l’Académie, les dépenses sont stables, autour de 2,5 M
€
, et
portent essentiellement sur de la masse salariale. En parallèle, les recettes de mécénat permettent
de financer l’essentiel des projets réalisés et de financés les artistes engagés, autour de 2,3 M
€
,
de sorte que l’Académie considère que le solde de ses activités est positif. Un tel raisonnement
ne tient toutefois compte que des coûts directs : en coûts complets
47
, même en intégrant les
recettes de mécénat, le solde est négatif, variant entre -2 M
€
(2022) et -2,8 M
€
48
(2018).
La quasi-totalité des projets portés par l’Académie sont financés en partie grâce au
mécénat, en plus des moyens permanents de l’OnP, humains et matériels, mobilisés pour leur
mise en
œ
uvre. Si cela constitue une forme de validation en interne de l’intérêt des projets, c’est
également une source de fragilité qui soulève une interrogation sur la capacité de l’institution à
disposer d’une stratégie indépendante et à maîtriser la pleine réalisation d’une mission
essentielle.
S’il n’y a eu qu’une seule défection d’un mécène au cours de la période sous revue,
l’abandon de la formation des artisans d’art, pourtant saluée par l’ensemble des parties prenantes,
démontre que la pérennité des programmes d’EAC demeure très dépendante des engagements
pluriannuels des mécènes. L’OnP et l’Académie doivent en tirer les leçons, ce d’autant que le
mécène avait annoncé, dès l’origine du projet, ne financer que son lancement. Aussi, le projet de
la direction actuelle de créer un fonds de dotation non consomptible, permettant de financer des
activités ayant vocation à être pérennisées, est-il à encourager.
Si le coût de la politique d’EAC reste limité par rapport au budget global de
l’établissement, l’OnP et l’Académie gagneraient toutefois à mesurer les résultats et
l’efficience des projets réalisés de manière plus approfondie : d’une part, en considérant
leurs coûts complets, d’autre part, en les évaluant au regard d’objectifs et d’indicateurs
précis et partagés avec le ministère de la Culture et les autres directions de l’OnP
concernées. Il conviendrait, enfin, d’adosser le développement des activités de l’Académie
et la création de nouveaux projets à une stratégie plus claire et cohérente dans la durée,
quitte à ce que l’OnP en assume une partie des coûts
.
46
150 élèves pourront développer leur pratique musicale et découvrir le répertoire de l’opéra et du ballet à
travers des ateliers et des stages, un concert étant prévu à la fin de l’année au Palais Garnier.
47
Ces coûts intègrent la contribution des autres directions, notamment pour la création des spectacles.
48
Le solde en coûts complets varie entre - 4,3 M
€
(2022) et - 5 M
€
(2018), hors mécénat.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
32
1.3
Une activité de démocratisation variée aux effets difficiles à apprécier
1.3.1
Un effort constant de renouvellement des publics
La composition du public de l’Opéra est marquée par des constantes sociologiques, déjà
identifiées dans le précédent rapport de la Cour et qui n’ont pas évolué sensiblement. Au cours
de la période sous revue, la moitié des spectateurs est parisienne, un quart vient d’Ile-de-France,
15 % de l’étranger les 10 % restants d’autres régions. La moyenne d’âge des spectateurs est
stable, à 46 ans (55,5 ans pour les abonnés), de même que celle des nouveaux spectateurs, à
41 ans (43,7 ans pour les nouveaux abonnés). La part des moins de 28 ans se maintient autour de
15 %.
La part des nouveaux spectateurs a fortement baissé avec la crise sanitaire et le recul du
nombre de spectateurs étrangers
49
, mais elle semble désormais retrouver ses niveaux d’avant
crise, la saison 2022-2023 ayant même été marquée par une progression sensible du nombre de
nouveaux contacts (105 365 en 2022 – entre 80 000 et 100 000 en moyenne), répartis à parts
égales entre ceux venus pour un ballet et ceux venus pour un opéra.
Si l’évolution en âge et en origine géographique du public de l’OnP demeure faible, le
renouvellement des spectateurs est donc suffisant pour maintenir une forme d’équilibre social et
économique. L’OnP ne connaît pas en revanche l’évolution sociologique des publics. Les
barrières existantes, qu’elles soient psychologiques, économiques et territoriales sont toutefois
connues et la démocratisation de l’art lyrique et chorégraphique passe par la mobilisation de
nombreux leviers (EAC et tarifs réduits) et la capacité de l’Opéra à se projeter à la rencontre de
nouveaux publics, hors les murs, par exemple à l’occasion des tournées (cf.
supra
) ou de la
diffusion digitale des spectacles.
La volonté de refléter davantage la société : un levier de démocratisation nouveau
La période sous revue a été marquée par la publication d’un « Manifeste sur la question raciale à
l’Opéra de Paris », rédigé par des salariés et des artistes de l’OnP et suivi d’un rapport sur la diversité,
commandé par Alexander Neef à Pap Ndiaye et Constance Rivière. Rendu en janvier 2021, ce rapport
était assorti de 19 propositions et a très vite conduit à la nomination d’une référente « Diversité » (Mme
Mazouzi, également directrice de l’Académie), chargée d’élaborer la politique de diversité de l’institution
et d’être l’interlocutrice privilégiée des salariés sur les enjeux de discrimination. Un comité consultatif
constitué d’intellectuels, de membres des collectifs artistiques et de la direction de l’Opéra a également
été mis en place. La direction actuelle entend poursuivre ses efforts. Consciente du besoin de refléter
davantage la diversité de la société, elle en a fait un des leviers du COM 2022-2026 estimant que «
représenter la société d’aujourd’hui, aussi bien sur scène que parmi ses salariés, est une condition de la
légitimité de l’Opéra auprès des citoyens, tout comme de son attractivité auprès des talents, des spectateurs
et des mécènes ». En dehors des mesures issues du rapport précité, l’engagement des équipes de l’OnP
s’est déjà traduit à l’occasion d’actions médiatisées : ce fut le cas avec le projet d’Opéra en Guyane ou
encore le programme ADO. Par ailleurs, la nomination de Guillaume Diop au rang d’étoile, décidée sur
la seule base de son talent, a eu un retentissement symbolique important et positif. Si ces initiatives et
actualités peuvent paraître limitées au regard du chemin qu’il reste à parcourir, elles constituent toutefois
des symboles forts et témoignent d’une prise de conscience et d’une inflexion nouvelles qui devront être
confirmées dans les prochaines années.
49
38 % sur la saison 2020-2021 d’après les indicateurs du COP précédent.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
33
1.3.2
Une grande variété de leviers mobilisés
Les projets portés par l’Académie participent directement à l’ouverture de l’OnP en
suscitant et en développant le goût de l’art lyrique des plus jeunes, que ce soit à travers sa
programmation artistique ou
via
ses actions de sensibilisation ou d’EAC.
L’OnP s’appuie également sur sa politique tarifaire et la mise en place d’offres dédiées
pour attirer de nouveaux publics. L’OnP propose notamment des places aux avant-premières à
10
€
pour les moins de 28 ans (autour de 22 000 places par saison) et une variété d’offres dédiées
pour les jeunes et les familles (
Pass’jeunes
,
Pass Culture
, places de dernière minute
50
ou encore
Ma première fois à l’Opéra
51
, programme lancé en 2017). En moyenne, près de 80 000 places
sont ainsi vendues chaque année à des jeunes de moins de 28 ans.
Une proportion importante de places à moins de 70
€
est également proposée pour que
l’Opéra reste accessible à toutes les catégories sociales, quel que soit l’âge. Compte tenu de
l’inflation, cette part a néanmoins baissé au cours de la période sous revue (40 % pour la saison
2022-2023, soit près de 325 000 places, contre 45 % pour la saison 2015-2016), une tendance
qui va se poursuivre avec la nouvelle politique tarifaire : pour la saison 2023-2024, seulement
37 % des places seront proposées à moins de 70
€
(29 % à moins de 50
€
).
D’autres leviers sont également mis en
œ
uvre : l’application web
Aria
, mise en ligne en
avril 2020, permet ainsi à chacun de découvrir l’art lyrique et l’OnP de façon interactive et
gratuite. En trois ans, elle a réuni 722 278 utilisateurs sur mobiles et tablettes et constitue un
canal d’achat prometteur au regard de son audience (30 % des utilisateurs ont entre 25 et 34 ans).
Plus largement, l’OnP s’appuie sur une stratégie digitale poussée et qui s’est développée
au cours de la période sous revue, avec un enrichissement régulier de l’écosystème numérique
(site internet, application web, plateforme de streaming, réseaux sociaux
52
). Le site web
operadeparis.fr, mis en ligne en septembre 2015, est devenu un outil essentiel d’accès à
l’information et à la billetterie : 80 % des ventes sont désormais réalisées sur internet. Conçue
avant la crise sanitaire, cette stratégie a permis de maintenir un lien entre l’OnP et le public
malgré la fermeture des théâtres, notamment grâce aux contenus audiovisuels proposés.
1.3.3
L’audiovisuel, un levier dont la stratégie a manqué de cohérence et de lisibilité
jusqu’à présent
Conformément à sa mission statutaire, l’OnP a développé plusieurs projets audiovisuels
structurants. Dès 2015,
La 3
ème
Scène
, plateforme de création numérique, a proposé des contenus
originaux réalisés par des talents issus de différentes disciplines, afin de faire découvrir le
répertoire lyrique et chorégraphique à un public néophyte. Comptant plus d’un million de vues
la première année, l’ensemble des films de
la 3
ème
Scène
a depuis été transféré en 2021 sur la
plateforme
L’Opéra chez soi
, puis sur la chaîne officielle YouTube de l’OnP. Financée
exclusivement par mécénat, elle présente un bilan en déficit de 1 M
€
sur la période 2015-2022
pour un coût total d’exploitation important de 3,6 M
€
. Né du succès des spectacles proposés
chaque semaine sur son site internet lors du premier confinement grâce aux partenariats de France
50
Places en visibilité réduite / sans visibilité ou tarifs réservés à certains publics.
51
Un tarif privilégié (25
€
par adulte et 10
€
par enfant) pour assister à une représentation en famille pour
la première fois.
52
20 millions de vues en 2022 ; 11 posts publiés chaque jour ; 85 000 commentaires public et privés.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
34
Télévisions et d’Arte (plus de 2,5 millions de vues uniques),
L’Opéra chez soi
a connu un succès
important mais éphémère.
Tableau n° 11 : Évolution du trafic sur
L’Opéra chez soi
2020 (à partir du 8
décembre)
2021
2022
2023 (jusqu’au 28
mars)
Sessions
352 459
1 095 164
212 812
109 986
Vidéos vues
175 000
728 107
106 179
25 559
Vidéos achetées
15 000
11 567
2 967
1 464
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP
En dépit de la réussite de certains spectacles, l’analyse du catalogue montre que chaque
spectacle payant n’a compté qu’un nombre de vues limité, aucun ne dépassant 4 500 vues. Aussi,
l’OnP a-t-il fait le choix de transformer sa plateforme en créant POP (Paris Opera Play), espérant
toucher plus de public grâce à une plus large diffusion et une meilleure distribution des spectacles
(en passant par des partenariats avec des institutionnels, des fournisseurs d’accès à internet, etc.).
Lancée en 2023, les premiers indicateurs sont décevants : à l’été 2023, le spectacle le plus vu sur
la plateforme,
Nixon in China
, comptait moins de 2 000 vues (moins de 500 pour
Le Lac des
cygnes
). Ces chiffres sont d’autant plus faibles que les coûts d’investissement et de
fonctionnement de l’activité audiovisuelle sont nécessairement élevés (2,5 M
€
en 2023). Le solde
(autour de -1 M
€
annuel sur la période) pourrait en outre se creuser avec la montée en puissance
de POP et la nécessité de proposer un catalogue régulièrement enrichi – condition nécessaire à
la satisfaction des abonnés. Même en substituant un système d’abonnement au principe d’achat
à l’unité, le modèle retenu ne permet pour l’instant pas d’atteindre l’équilibre économique (les
résultats obtenus pour les vidéos payantes sont faibles).
Interrogée, la direction de l’OnP estime que le lancement de la plateforme POP et
l’équipement des salles en caméras automatiques se justifie toutefois dans un but de réduction
des coûts et de multiplication des captations, mais aussi pour disposer d’une mémoire
audiovisuelle exploitable et la rendre accessible sur tout le territoire ainsi qu’à l’étranger. À cet
égard, si l’OnP a fait de l’audiovisuel un des leviers de sa démocratisation, l’indicateur de
performance retenu dans le futur COM (le nombre de contenus disponibles au catalogue de la
plateforme) ne paraît pas pertinent pour en mesurer la réalisation – contrairement, par exemple,
au nombre de spectateurs, de vues et/ou de conversions (via l’achat ponctuel, l’abonnement ou
la venue dans un des deux théâtres). La direction de l’OnP doit assumer clairement les objectifs
de mémoire patrimoniale et de démocratisation, et les coûts associés, justifiant sa politique
audiovisuelle, autour d’une stratégie cohérente, soutenue par un modèle économique et artistique
équilibré, une feuille de route réaliste et des points d’étape réguliers.
Recommandation n° 3.
(OnP, MCC) : Établir un plan stratégique en matière de politique
audiovisuelle, en le structurant autour d’objectifs ciblés et hiérarchisés, assortis
d’indicateurs précis et suivant un modèle économique équilibré.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
35
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
Pour compenser le déséquilibre croissant entre ses charges fixes et la subvention de
fonctionnement de l’État, l’OnP se devait de développer ses ressources propres. Il y est parvenu
en proposant davantage de représentations par saison (en s’appuyant sur le ballet, en recourant
davantage au répertoire et aux reprises, en allongeant ses séries, etc.), en menant une politique
tarifaire très dynamique et en développant activement ses autres ressources propres. S’il
souhaite améliorer la rentabilité de son activité artistique, il doit désormais prolonger l’effort
engagé en matière de réduction des coûts de production et fonder ses choix de programmation à
partir d’une planification optimisée et d’une analyse en coûts complets. En parallèle de son
activité de production, l’établissement exerce sa mission de formation et de démocratisation de
manière satisfaisante en mobilisant de nombreux leviers pour un coût relatif, qu’il s’agisse de la
formation proposée par l’École de Danse ou des projets portés par l’Académie – faisant de la
jeunesse un des leviers de transformation d’une institution inscrite dans le temps long et en prise
avec son époque. Il convient néanmoins d’assurer plus sûrement la soutenabilité structurelle des
actions d’éducation artistique et culturelle, ambition d’une politique culturelle affirmée qui ne
saurait être soumise aux aléas des ressources de mécénat.
2
UNE GESTION DES RESSOURCES CONTRAINTE
Les ressources financières de l’OnP, qui reposent sur un subventionnement public et sur
des recettes propres, tirées essentiellement des exploitations artistiques, des visites et du mécénat,
sont en forte croissance sur la période de contrôle.
2.1
Un budget en augmentation, un encadrement budgétaire peu
contraignant
Le modèle économique de l’Opéra national de Paris est fondé sur l’octroi de subventions
publiques importantes et le développement de ressources propres, censés couvrir les charges de
fonctionnement.
Tableau n° 12 : Budget des dépenses de l’OnP (CP)
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
(BI)
Personnel
147
149,3
149,8
152,6
127,5
140
153,8
153,5
161,6
Fonctionnement
44,2
44,1
51,0
51,8
38,5
40,1
48,8
55,6
60,5
Investissement
12,2
8,6
13,1
18,3
12,9
12,1
15,2
18,9
31,2
Total Dépenses
203,5
202,1
213,9
222,7
178,8
191,6
217,8
228,1
253,4
Sources : comptes financiers, retraitement Cour
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
36
Avant la crise Covid, le budget de l’OnP a progressé de 10% entre 2016 et 2019 (en CP).
Le budget de 2016 se caractérisait par un total de dépenses de 203,5 M
€
de crédits de paiement
(CP), l’essentiel des dépenses reposant sur les dépenses de personnel, tandis que le budget des
dépenses exécutées en 2023 atteint le niveau record de 228,1 M
€
53
. La tendance 2024 confirme
cette hausse avec un budget initial adopté de 282 M
€
en autorisations d’engagement (AE) et
253,4 M
€
en CP.
Du côté des ressources, le budget de l’Opéra s’est montré dynamique hors période de
crise, en raison du développement des ressources propres et du mécénat en particulier.
La clôture de l’exercice 2023 confirme la reprise d’une dynamique positive avec un
résultat net de +2,3 M
€
, retour à l’équilibre des comptes pour la première fois depuis 2017. Il
s’explique pour partie par des dépenses de production légèrement inférieures au budget initial
(37 M
€
, -2 M
€
par rapport au BI) et des ressources propres en hausse (+14 M
€
par rapport à
2022, dont des recettes historiquement hautes de mécénat à hauteur de 23,5 M
€
).
Un premier encadrement budgétaire pluriannuel pour la période 2009-2015 s’est révélé
peu concluant, comme le soulignait la Cour dans son précédent rapport, l’exécution avait assez
vite dérivé par rapport aux objectifs assignés. Depuis, hors période de crise, la qualité de
prévision du budget est dans l’ensemble satisfaisante, même si les prévisions de dépenses sont
légèrement sous-estimées en budget initial.
2.1.1
Un soutien public stable jusqu’en 2022, des ressources propres dynamiques
Les ressources propres de l’OnP se sont montrées dynamiques en raison de
l’accroissement des opérations de mécénat et de la billetterie. Toutes ressources confondues, les
recettes de l’Opéra augmentent de 13 % sur la période.
2.1.1.1
Un fort soutien public constitué de subventions et de crédits fléchés
Historiquement, le spectacle vivant, et l’art lyrique en particulier, bénéficie de
financements publics importants apportés tant par l’État que, de manière croissante, par les
collectivités territoriales pour les maisons d’opéra en régions.
Si l’OnP ne reçoit pas de subvention de la ville de Paris, il perçoit de l’État une subvention
pour charges de service publique, à hauteur en moyenne de 95 M
€
(soit 45% des ressources) sur
la période 2015-2022 (hors crédits exceptionnels). Depuis 2023, l’Opéra bénéficie du rebasage
de sa subvention de fonctionnement, en application du nouveau COP 2022-2026 (97,4 M
€
en
2023, et 102,4M
€
en BI 2024).
Ce soutien de l’État fait de l’OnP le premier bénéficiaire des crédits de fonctionnement
versés par le ministère de la culture aux opérateurs nationaux du spectacle vivant. Il reçoit par
ailleurs, plus ponctuellement, des crédits du programme 175 (patrimoine) pour des besoins plus
ciblés liés à son patrimoine historique.
53
et 247 M
€
en AE pour partie expliquée par la reprise et la subvention d’investissement exceptionnelle de
l’État.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
37
La crise sanitaire a rendu nécessaire le versement par l’État de subventions
exceptionnelles, qui ont été massives en 2020 et 2021, le niveau de soutien public atteignant
respectivement 90% et 72% des recettes de l’Opéra.
Graphique n° 2 :
Évolution des crédits d’exploitation et des revenus d’activités et autres produits
Source : Comptes ONP, les autres produits comprennent les reprises sur amortissements et provisions ainsi que la
quote-part reprise au résultat des financements rattachés à des actifs
2.1.1.2
Un fort soutien de l’État en temps de crise
Les années 2020 et 2021 constituent des années à part, tant l’ampleur des difficultés sur
l’activité d’exploitation de l’opérateur ont été fortes et inédites, en raison des grèves des
personnels et les périodes prolongées de fermeture en raison de la pandémie de Covid-19.
Au total, les exercices 2020 et 2021 ont été marqués par un effondrement de l’ensemble
des ressources propres de l’OnP (-91 M
€
en 2020, hors soutien de l’État). À titre d’exemple, la
fermeture du site de visite du Palais Garnier et l’application des jauges allégées ont entraîné une
baisse nette de la fréquentation du public, 213 000 visiteurs en 2020 contre 855 000 en 2019
(1,9 M
€
de recettes contre 8,5 M
€
de recettes prévisionnées).
Le niveau de trésorerie
a chuté de 71 M
€
, atteignant le niveau de 37 M
€
en 2020, avant
un rétablissement en 2021 (+55 M
€
), essentiellement lié aux aides exceptionnelles de l’État.
Au total, l’OnP a bénéficié du versement de 4 subventions successives exceptionnelles
pour un total de 86 M
€
(71 M
€
afin de couvrir les pertes d’exploitation et 15 M
€
en
investissement issus du fonds de soutien de France relance
54
).
54
Essentiellement affectés aux opérations bâtimentaires courantes (sécurité, mise aux normes, etc.).
95,7
94,8
95,2
95,4
95,3
135,4
118,4
101,6
105
107,2
124,5
107,8
122,1
41,2
75,2
122,5
0
50
100
150
200
250
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Subventions de fonct. (incluant crédits Covid)
Activité & autres produits
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
38
Tableau n° 13 : Bilan des crédits Covid attribués par l’État (M
€
)
En millions d’euros
2020
2021
2022
TOTAL
Pertes de recettes d'exploitation
-91
-59
-8
-159
Pertes d'exploitation nettes
-46
-37
-11
-95
Subventions exceptionnelles hors investissement
40
25
5
70
Résultat
-6
-12
-6
-25
Source : OnP
Parallèlement, l’Opéra a reçu, fin 2022, une dotation en investissement complémentaire
de 20 M
€
, initialement destinée au financement des travaux de la salle modulable (cf. partie 3) ;
les crédits non dépensés sur ce grand projet, 50 M
€
versés au total, ont été réaffectés en trésorerie
(44 M
€
en trésorerie fléchée fin 2023), afin de contribuer au prochain plan d’investissement.
2.1.1.3
La dynamique des recettes commerciales et du mécénat
Les ressources de l'établissement comprennent notamment les recettes des spectacles et
des tournées, les recettes des productions, le produit de la location des salles, le produit de
l'exploitation des biens ou encore ceux du mécénat et des partenariats.
2.1.1.3.1
Les recettes commerciales
En 2023, les ressources propres de l’Opéra atteignent plus de 140 M
€
, dont l’essentiel
émane de la billetterie. L’année 2023 marque un record historique pour le mécénat, supérieur à
23 M
€
.
La part des ressources propres en regard de la subvention pour charges de service public
a légèrement progressé au cours de la période (50 % en 2014 ; 53,15 % en 2019), mais crû
nettement en volume : +20 M
€
(+39 %) de recettes de billetterie entre 2010 et 2017 ; +11 M
€
(+141 %) de recettes de mécénat entre 2010 et 2019.
Tableau n° 14 : Évolution des ressources de l’Opéra national de Paris (2015-2022, M
€
)
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
BI 2024
Recettes
spectacles
64,1
68
73
69
66,3
7,8
30,1
65,3
68,2
72,3
Recettes de visite
et commerciales
18,6
16,4
22,8
22,3
25,2
11
13,2
24,3
29
29,6
Mécénat,
partenariat
12,1
13,9
16,6
17,2
18,6
13,6
14,3
17,8
23,6
23,2
Subventions État
95,7
94,8
95,25
95,25
95,3
135,4
118,4
101,7
99,8
102,4
Autres recettes
9,9
8,6
10,5
9,4
9,1
14,4
18,1
16,2
20,8
17,3
TOTAL
200,2
202,1
219,8
216,8
217,5
176,9
193,6
224,5
241,4
244,8
Source : OnP, Retraitement Cour
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
39
L’OnP bénéficie d’une double organisation pour le développement de ses ressources
propres : sa direction du développement et du mécénat (DDM) dotée d’une dizaine agents qui
organise surtout la location d’espaces et l’exploitation des ressources commerciales ; et l’AROP,
l’association pour le rayonnement de l’Opéra de Paris, en charge de la collecte des fonds de
mécénat (cf.
infra
).
Si l’essentiel des ressources de l’OnP provient des recettes de billetterie, l’établissement
a diversifié ses ressources propres, notamment les visites du Palais Garnier
55
, les locations
d’espaces, les redevances d’occupation et concessions. Quoi que l’OnP ait développé une grille
tarifaire pour les locations, qui ont gagné en intensité ces dernières années, des marges de
négociation individuelles demeurent au cas par cas.
Tableau n° 15 : Ventilation des recettes propres de l’OnP en 2022 (M
€
)
Sources : OnP, retraitement Cour ; hors billetterie.
Exemple d’une location des espaces, dénommée « le mariage du siècle » (novembre 2023)
- Location des espaces : 195 K
€
HT (185 K
€
HT pour 24h + 10 K
€
HT pour une heure supplémentaire
demandée pour débuter l’état des lieux entrant plus tôt)
- Fermeture du théâtre aux visiteurs le 17/11 : 15 K
€
HT
- Frais de personnel : 16 K
€
HT
- Redevance traiteur : 15 K
€
HT
- Remise en état du parquet du Grand Foyer (post évènement) : 3,9 K
€
Enfin, l’OnP perçoit les fruits de diverses redevances
,
notamment issues des autorisations
d’occupation temporaire (AOT). La Bibliothèque nationale de France (BnF) occupe notamment
un espace unique de lecture au Palais Garnier, au c
œ
ur d’un salon ancien, d’une vingtaine de
places seulement et non accessible au grand public, ainsi que différents espaces de stockage,
soulevant des interrogations quant à leur optimisation et leur sécurisation qui ne répondent plus
aux normes de sécurité incendie.
55
968 000 visiteurs du Palais Garnier et de l’Opéra Bastille en 2022 étaient comptabilisés tandis que le
Palais Garnier accueillait 710 000 visiteurs en 2013. Les recettes des visites du Palais Garnier ont atteint un niveau
historique en 2023 (1,2 million de visiteurs et une recette de 12 M
€
), en raison du relèvement tarifaire notamment.
3,53
8,98
17,12
1,3
0,95
0,61
2,29
1,08
Location espaces
Visites et expositions
Mécénat et partenariats
Programmes
Boutiques et publications
Gestion de la marque
Concessions, AOT, DSP
Recettes diverses
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
40
Parmi les concessions consenties par l’Opéra, celles au profit de la BnF et de la société
Devialet ont de faibles montants en dépit des espaces conséquents occupés par ces deux
concessionnaires.
Aussi, l’Opéra pourrait vraisemblablement tirer davantage parti de ses
espaces et tout spécialement, des espaces publics de l’Opéra Bastille dont les accès sont
largement fermés au public en journée (la boutique notamment).
Tableau n° 16 : Principales conventions d’AOT (
€
)
Localisation et sociétés
Règles de redevance
Garnier : ATHEM (Bâches publicitaires)
Part variable: 70% du CA avec
min. garanti (3,8M
€
en 2022)
Garnier : Restaurant Coco
Part fixe + Part variable (CA
HT) (1,3 M
€
en 2022)
Bastille : Parc de stationnement (SEPOB)
% des recettes HT ; 0,2 M
€
Garnier : Locaux de l'AROP
0,1 M
€
Bastille : RMNGP (Grand palais immersif)
300 000
€
+ part variable (CA
visiteurs)
Garnier : Devialet (enceintes)
30 800
€
HT par an + 2% par an
Garnier : Bibliothèque nationale de France
40 000
€
TTC + révision indice
2.1.1.3.2
Les recettes issues du mécénat et les risques à prendre en compte
L’établissement perçoit les fruits du mécénat porté par l’AROP. Cette association loi de
1901 soutient les activités de l’OnP en organisant le mécénat et les activités auprès des grands
donateurs. Les principaux mécènes de l’Opéra sont EY, Paprec, Chanel, le Crédit agricole ou
encore Rolex. L’AROP compte près de 3000 membres particuliers à qui elle propose une série
d’activités et de services (réservations anticipées, visite des lieux, participation à des soirées de
gala etc.).
Les relations entre l’AROP et l’OnP sont définies par une convention-cadre dont la
dernière version date du 10 mai 2022. Elle précise que l’AROP, fondée en 1980, a pour objet de
promouvoir la culture et la diffusion des
œ
uvres de l’opéra en soutenant par tout moyen le
développement et le rayonnement de l’Opéra. Des conventions additionnelles précisent les
formules proposées par l’AROP (convention d’occupation temporaire, convention de mandats,
convention de campagne de levée de fonds etc.). Ces conventions formalisent les différents
mandats confiés par l’OnP à l’AROP, notamment celui de recevoir les dons en numéraire des
particuliers et des entreprises. Des conventions de saison sont signées chaque année entre l’OnP
et l’Arop à cette fin.
Par ailleurs, l’OnP doit verser des frais de commission à l’AROP (couverture des frais de
gestion notamment). Sur la période, ce taux de commission est passé de 8 à 12%
56
. Ainsi, les
frais versés à l’AROP étaient de 0,9 M
€
en 2018, et de 1,6 M
€
57
en 2022. Si l’OnP a adopté une
charte en matière de mécénat et parrainages fin 2023 qui énonce un certain nombre de règles
avec les entreprises, les fondations et les particuliers, des évolutions semblent encore devoir
intervenir sur ce sujet. Force est de constater que la porosité entre les activités de l’AROP et
celles portées directement par l’OnP, via sa direction interne du mécénat, est forte et induit une
56
Un changement de méthode de calcul et d’assiette des frais de gestion est intervenu en 2018/2019
57
Frais de commissions sur ventes, compte 622 000
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
41
46,3%
19,0%
26,0%
32,8%
54,4%
64,0%
7,7%
32,0%
25,6%
20,5%
3,3%
4,0%
46,0%
49,0%
48,4%
46,7%
42,3%
32,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Opéra
National de
Paris
Royal Opera
House
Teatro Real
Teatro alla
Scala
Wiener
Staatsoper
Bayerische
Staatsoper
Subvention publique
Mécénat
Activités commerciales (dont billetterie)
certaine ambiguïté, comme le relevait la Cour lors de son précédent contrôle, notamment du fait
que le directeur du mécénat est également directeur général de l’AROP. Enfin, la politique de
diversification conduit l’Opéra et l’AROP à nouer régulièrement des opérations commerciales
grand public auprès de partenaires particulièrement médiatiques (opérations avec AirBnb, Jacadi,
Sotheby’s), non exempts de risques d’image qui doivent être pleinement appréhendés au regard
des bénéfices financiers escomptés.
Des modèles de financement qui diffèrent entre les grandes maisons d’opéra internationales
L’Annexe n° 1 du rapport présente une comparaison approfondie de cinq maisons d’opéra :
l’Opéra Royal à Londres (Royal Opera House), le Teatro alla Scala à Milan, l’Opéra d’État de Vienne
(Wiener Staatsoper) et l’Opéra d’État de Bavière (Bayerische Staatsoper) à Munich et le Teatro Real à
Madrid. Les structures de financement de ces grandes maisons d’opéra présentent des disparités
importantes, en partie dues à des raisons historiques, politiques et économiques propres à chaque opéra.
Graphique n° 3 : Comparaison des modèles de financement des grandes maisons d’opéra
Sources : cf. Annexe n° 1
2.1.2
Une situation financière longtemps déficitaire, en amélioration récente
La période sous revue est marquée par la fragilisation du modèle d’exploitation de
l’Opéra, en raison d’un déséquilibre croissant entre les charges et les ressources propres.
Tableau n° 17 : Comptes de résultat de l’OnP 2014-2023, en M
€
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Charges
203
200,4
211,6
216
223,64
230
183,2
205,9
230,9
239,1
Produits
206,7
200,2
202,12
220
216,81
218
176,9
193,6
224,5
241,4
Résultats net
3,7
-0,2
-9,4
3,5
-6,83
-13
-6,31
-13,6
-6,4
2,3
Source : OnP, retraitement Cour, Cf. Annexe n°5 et 6 pour les comptes détaillés.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
42
2.1.2.1
Un déséquilibre patrimonial croissant jusqu’en 2019, amplifié par la crise sanitaire
Jusqu’en 2019, l’Opéra n’a pas été en pleine mesure de la maîtrise de ses coûts et de ses
charges de fonctionnement
58
. L’augmentation de l’activité de production y contribue en partie.
En 2023, le total des charges était supérieur de 27 M
€
par rapport à 2016, à 239 M
€
, un niveau
record affecté par les variations inflationnistes notables des dernières années.
Pour l’essentiel, l’augmentation a reposé sur l’évolution de services extérieurs, la
politique de dotation aux amortissements et les rigidités liées à la masse salariale fixe, premier
poste de dépenses de l’établissement, ainsi qu’en atteste l’évolution nette des charges de
personnel entre 2016 et 2023 (+ 8 M
€
).
Tableau n° 18 : Présentation des charges
CHARGES
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Achats
12,59
12,26
14,01
14,74
9,84
10,50
11,65
14,41
Charges
externes
(sous-
traitance, entretien etc.)
8,43
8,59
9,56
10,80
8,73
10,51
11,44
11,77
Services
extérieurs
(honoraires,
prestations
externes,
communication,
frais de mission etc.)
19,74
19,02
21,10
22,85
12,76
18,37
22,35
24,82
Impôts, taxes et versements
assimilés
2,10
2,31
2,40
2,17
2,16
1,68
2,39
2,32
Charges de personnel
146,78
146,38
149,27
152,36
125,39
138,90
154,03
155,1
Charges
de
gestion
et
financières (redevance etc.)
6,35
6,39
6,88
6,73
2,66
3,45
6,64
6,82
Dotations
aux
amortissements
et
aux
provisions
15,56
21,30
20,42
20,41
21,61
22,56
22,41
23,85
TOTAL DES CHARGES
(hors résultat)
211,55
216,27
223,64
230,05
183,15
205,97
230,92
239,09
Source : comptes financiers OnP
De 2014 à 2022, l’établissement n’a connu que trois exercices excédentaires, avant de
dégager un excédent positif en 2023. Les variations significatives enregistrées sur les postes du
bilan (Annexe n° 6) et du compte de résultat (Annexe n° 5) entre les comptes financiers 2019 à
2021 sont essentiellement liées aux impacts de la crise sanitaire (fermeture de l’établissement et
reprise progressive de l’activité). La progression des recettes perçues par l’établissement pallie
difficilement la hausse continue des frais fixes. Les périodes de fermeture successives ont
cependant allégé les coûts de fonctionnement de plus de 47 M
€
en 2020.
58
Les charges de l'établissement comprennent les frais de personnel, les frais de fonctionnement, les frais
de mise en scène, de confection et d'entretien des décors, costumes et accessoires, les dépenses d'acquisition de biens
mobiliers et immobiliers, les dépenses d'entretien des locaux ou encore les dépenses d'entretien des matériels.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
43
Tableau n° 19 : Résultats patrimoniaux de l’opéra depuis 2014 (M
€
)
Source : Comptes OnP
Sur la période, la CAF a été constamment en situation de fragilité. Le taux de couverture
des investissements par le financement propre disponible est ainsi largement insuffisant en dépit
de besoins croissants (cf. partie 3).
Le soutien de l’État lors de la crise, doublé de de la reprise forte de l’activité, permettent
au fonds de roulement (74,8 M
€
) et à la trésorerie (113,6 M
€
) d’atteindre des niveaux en nette
hausse fin 2022. Cependant, la lecture de la trésorerie actuelle de l’établissement (119,5 M
€
fin
2023) est paradoxale ; en dépit de son niveau élevé, celle-ci est largement fléchée et donc non
disponible à hauteur de 49 M
€
, qui correspondent aux subventions initialement prévues au titre
du projet de salle modulable et maintenues à la suite de l’abandon du projet de cité du théâtre,
afin de financer les grands travaux de Bastille. Il importera que l’OnP maintienne ces dotations
mobilisables pour les financements futurs.
Par ailleurs, le fonctionnement des avances et acomptes de l’OnP (billetterie,
abonnements etc.)
59
traduit, pour partie, l’excédent des dettes d’exploitation et explique un besoin
en fonds de roulement généralement très important.
59
Avances et acomptes reçus (22,9 M
€
), qui correspondent aux recettes encaissées sur spectacles à venir
minorées des remboursements effectués au cours de l’exercice suite à l’annulation de certains spectacles. Ce poste
a augmenté par rapport à 2021 sous l’effet de la reprise des réservations ; produits constatés d’avance (14,87 M
€
),
constitué de conventions pluriannuelles de mécénat (8,4 M
€
) et d’une subvention de l’Etat (2,3 M
€
).
3,7
-0,2
-9,4
3,5
-6,8
-13
-6,3
-13,6
-6,4
2,3
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
44
Graphique n° 4 :
Présentation des principaux indicateurs financiers
Source : Comptes OnP, retraitement Cour
2.1.2.2
Une fonction achat dont la qualité s’améliore
L’encadrement des achats et des marchés constitue un enjeu important de gestion pour
l’OnP. Les achats couverts par un marché public ou apparenté représentaient 30,8 M
€
en 2016,
soit un taux de couverture globale de 73% des dépenses de fonctionnement et investissement ;
en 2022, le taux de couverture atteint 80% (39 M
€
). Soumis au code de la commande publique,
l’OnP a progressivement adapté l’encadrement des conditions de passation de marchés au sein
de l’établissement
60
, notamment pour ceux dont les montants sont inférieurs aux seuils de
procédure formalisée
61
.
La Cour des comptes, dans son rapport de septembre 2016, soulignait l’absence de
nomenclature par catégorie d’achats et recommandait à l’établissement de mettre en place un
dispositif permettant d’assurer le respect des seuils de mise en concurrence
.
L’OnP a, depuis lors,
entrepris l’adoption et le déploiement progressif d’une nomenclature des achats publics au sein
de l’établissement, afin de respecter les règles de computation des seuils de mise en concurrence
au sein d’une famille homogène. Déployée depuis 2020 au sein du logiciel Qualiac, celle-ci a
vocation, selon l’établissement, à sécuriser juridiquement la commande publique, en offrant une
cartographie plus fine et plus exhaustive des achats de l’établissement. L’OnP souhaite cependant
renforcer et optimiser sa fonction achat. De fait, un audit réalisé par un cabinet externe confirme
des processus complexes, pouvant manquer d’efficacité opérationnelle, un recours limité aux
centrales d’achats et une fonction achat aujourd’hui partiellement sous-dimensionné face aux
enjeux d’investissements forts dans les années à venir. La Cour n’a constaté aucune non-
conformité ni faiblesse significative dans la conduite des procédures ou dans la sélection des
titulaires.
60
Délibération relative aux marchés publiques adoptée par le conseil d’administration du 25 octobre 2019
61
Les marchés d’un montant supérieur aux seuils de procédure formalisée sont soumis aux procédures de
passation prévues aux articles R 2124-1 à R 2124-5 du code de la commande publique.
-0,2
-9,4
3,48
-6,8
-12,5
-6,2
-13,6
-6,4
5
-1
14,27
4,21
-1,2
6,2
-4,8
3,8
39,3
39,3
49,9
65,4
55,6
54,1
58,8
74,8
90,3
87,9
98,2
114,9
108
37,2
92,3
113,5
-40
-20
0
20
40
60
80
100
120
140
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Résultat
CAF
FDR
Trésorerie
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
45
2.1.2.3
Les frais de fonctionnement annexes de l’OnP
Le poste de dépenses des services extérieurs (compte 62) concentre l’essentiel des
dépenses courantes supportées par l’Opéra, qui sont restées relativement stables depuis 2016.
Tableau n° 20 : Frais de fonctionnement, hors charges de personnel (M
€
)
CHARGES
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Achats
12,6
12,3
14,0
14,7
9,8
10,5
11,6
14,41
Charges externes
(sous-traitance,
entretien etc.)
8,4
8,6
9,6
10,8
8,7
10,5
11,4
11,77
Services
extérieurs
(honoraires, frais
annexes etc.)
19,7
19,0
21,1
22,8
12,8
18,4
22,4
24,82
Impôts, taxes et
versements
assimilés
2,1
2,3
2,4
2,2
2,2
1,7
2,4
2,32
Charges
de
gestion
(redevance etc.)
6,2
6,4
6,9
6,7
2,7
3,5
6,6
6,82
Total :
49,1
48,5
53,9
57,3
36,2
44,5
54,5
60,14
Source : comptes de résultats 2016-2022, retraitement Cour, comptes 60 à 65, hors 64, hors provisions et charge
financières
Les dépenses relatives aux honoraires et aux rémunérations d’intermédiaires ont
fortement crû sur la période. Les honoraires comprennent pour l’essentiel les montants
forfaitaires versés aux compagnies invitées qui prennent en compte à la fois les rémunérations
des artistes, leurs frais de séjour et quelquefois leurs frais de transport. L’examen de prestations
diverses a montré la proximité qui peut parfois exister dans la comptabilisation des dépenses
enregistrées comme honoraires et celles imputées au compte 604, les prestations de service. Il
demeure souvent difficile de distinguer le règlement d’une prestation ou d’un service artistique
selon la façon dont il est ensuite incorporé aux productions. Eu égard aux montants et à la nature
des activités de l’établissement, et quoique ces montant soient négociés au cas par cas,
il serait
nécessaire que l’Opéra établisse un cadre de règlement générique de ces forfaits, avec des
règles d’imputation clarifiées, qui font l’objet de variations importantes selon les
compagnies invitées ou les prestataires artistiques
.
Recommandation n° 4.
(OnP) : Formaliser un cadre de règlement des honoraires et
forfaits versés aux intermédiaires extérieurs de l’OnP.
Depuis juin 2015, un document unique de cadrage de prise en charges des dépenses des
dirigeants par l’établissement est élaboré (approbation lors du conseil d’administration du 18
décembre 2015) et un bilan a été régulièrement présenté depuis mars 2019. Si le précédent rapport
de la Cour mettait en lumière une augmentation des frais de taxis, les frais de déplacement de la
direction générale sont désormais maîtrisés dans des conditions qui n’appellent pas
d’observations complémentaires.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
46
2.1.3
Une organisation comptable et financière robuste
2.1.3.1
Une organisation sous contrôle
L’organisation de la fonction comptable et financière de l’OnP est ancienne, relativement
inchangée au cours des dernières années mais adéquate
62
.
Les comptes de l’établissement ne font pas l’objet d’une certification des comptes.
L’intervention d’un commissaire aux comptes contribue à la qualité comptable et permet, en
termes de pilotage, de sécuriser l’information comptable et financière pour la direction d’un
opérateur de l’État, son organe délibérant et sa tutelle. C’est pourquoi, dès 2010, la Cour avait
recommandé d’étendre cette pratique aux grands opérateurs du ministère de la Culture
63
.
La fonction financière de l’OnP a fait l’objet de revues et d’évaluations périodiques, le
plus récent ayant été effectué en mai 2023 par la DRFIP IDF en mai 2023 qui n’avait pas prescrit
d’ajustements comptables significatif aux termes d’une revue approfondie des cycles financiers,
soulignait la conformité de la production et de la qualité des états financiers, et portait une
appréciation globalement favorable sur la régularité des opérations comptables
64
.
Sur ce dernier point, la Cour partage la recommandation d’une nécessaire mise à jour. Si
l’OnP a continué d’améliorer un certain nombre de processus de qualité comptable ces dernières
années, l’étude approfondie des états financiers fait apparaître des agrégations importantes qui
affaiblissent la lisibilité des comptes et de certaines dépenses. Telle qu’évoquée
infra
, la revue
des comptes de charges (classe 6) fait notamment apparaître quelques situations complexes
d’interprétation (porosité dans les imputations dans les systèmes d’information). Aussi, la lecture
des ressources perçues par l’Opéra doit gagner en lisibilité
65
.
L’établissement dispose d’une présentation en comptabilité analytique de son activité
depuis plusieurs années, en dépit des efforts importants de consolidation qu’une telle analyse
requiert de la part des services comptables et financiers.
La Cour encourage la poursuite de
ces efforts utiles qui facilitent grandement la lecture et la compréhension des données
comptables et financières de l’OnP, eu égard à ses nombreuses spécificités
.
2.1.3.2
Un déploiement progressif du contrôle interne, quelques faiblesses persistantes
Le dernier rapport de la Cour des comptes soulignait les faiblesses de la fonction de
maîtrise des risques et du contrôle interne. Celui-ci soulignait la nécessaire formalisation des
plans de contrôle interne, du suivi de ces derniers ainsi que d’un document synthétique : «
une
62
La direction administrative et financière (DAF) de l’OnP regroupe le service contrôle de gestion, le
service informatique, le service SI finances et comptabilité, le service juridique et achats, les services généraux, le
service sécurité incendie, le service bâtiments, et le service exploitation et maintenance.
63
De nombreux opérateurs du ministère de la culture ont mis en
œ
uvre la certification de leurs comptes,
notamment la Bibliothèque nationale de France, le Musée du Louvre, le Musée du Quai Branly-Jacques Chirac, le
Centre Georges Pompidou, le Centre des monuments nationaux, la Cité des sciences et de l’industrie
64
Quelques points d’alertes étaient toutefois soulignés : nécessité d’un inventaire exhaustif pour mettre à
jour l’actif comptable du bilan ; sécurisation du fonctionnement des régies etc.
65
La comptabilité des ressources propres de l’Opéra doit encore faire l’objet de retraitements de la part de
l’opérateur afin de disposer d’une vision agrégée et ventilée, par activités, en droits constatés.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
47
meilleure formalisation du plan d’action issu de la cartographie des risques et du plan de
contrôle ainsi que l’établissement, de documents synthétiques de suivi sont nécessaires
».
L’OnP a engagé en 2016 une démarche de formalisation de son contrôle interne
budgétaire et comptable. Cette démarche a permis plusieurs avancées relatives aux cartographies
des risques (afférentes à différents processus majeurs dont les rémunérations ou la billetterie), à
la mise en
œ
uvre de plusieurs plans d’actions, ou des évolutions du SI financier. L’Opéra a
également déployé un dispositif de dématérialisation des factures le 1
er
janvier 2016.
En matière de contrôle budgétaire, la soutenabilité budgétaire a fait l’objet de quelques
travaux
66
tandis qu’en matière comptable, l’accent a été mis en 2022 sur la poursuite des travaux
d’automatisation de la production de certains états financiers ou encore l’optimisation du
traitement comptable des régies. Les bilans précis de ces actions font encore défaut et les
cartographies des risques ne font pas l’objet d’actualisation systématique ; l’Opéra ne dispose
pas, par ailleurs, de contrôle interne métier.
Un audit du processus de rémunération de l’OnP a été conduit par la DGFIP en novembre
2016, à la demande de l’agent comptable de l’Opéra. Son rapport proposait une remise à plat des
procédures, la mise en place de dispositifs de traçabilité ainsi que l’établissement d’une
convention entre l’ordonnateur et le comptable. Un autre rapport de la DRFIP, en mars 2023,
soulignait par ailleurs que le dispositif d’évaluation de la qualité du contrôle interne financier
restait à déployer.
L’Opéra a indiqué réfléchir au déploiement d’une fonction d’audit interne autonome et
vouloir poursuivre le déploiement d’une mission de contrôle interne plus aboutie.
En définitive, la Cour ne peut qu’encourager la mise en
œ
uvre concrète de cette
initiative. L’évolution des processus, des outils et des contrôles doit permettre à l’Opéra
d’apporter davantage de garanties et fiabilité de l’information financière, afin de renforcer
l’atteinte de ses objectifs : retour à l’équilibre financier, soutenabilité des investissements à
venir, fiabilisation de la gestion des stocks, programmation et suivi des travaux, maintien
d’une production artistique soutenue.
2.2
Les ressources humaines, un facteur critique de la gestion
Les conditions d’emploi des agents de l’OnP relèvent d’une convention collective propre
à l’établissement, adoptée en 1993, ainsi que dans une centaine de textes et avenants additionnels,
régulièrement amendés au gré des négociations successives. Premier poste de dépenses de
l’Opéra (2/3 de ses charges fixes), la gestion des ressources humaines demeure un domaine
critique et sensible, difficile à réformer et soumis à des contraintes multiples.
66
Elaboration d’une trajectoire financière pluriannuelle articulée avec un projet de contrat d’objectifs et de
moyens, actualisation de la programmation pluriannuelle d’investissement etc.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
48
2.2.1
Des effectifs et une masse salariale contenus en dépit de rigidités
2.2.1.1
Une évolution maîtrisée des effectifs
En 2023, l’OnP a employé 1 872 ETP, répartis entre 1 441 ETP en CDI (77 %) et
431 ETP en CDD (23 %). Au cours de la période sous revue, la baisse du nombre de CDI
(1 486 ETP en 2015, soit -3 %) a été largement compensée par la hausse des CDD (369 ETP en
2015, soit +16,8 %), conduisant à une légère hausse au global (1 855 ETP en 2015 ; +1 %).
Tableau n° 21 : Effectifs de l’Opéra 2015-2023 en ETP
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
CDI
1 486
1 498
1 478
1 482
1 499
1 483
1 446
1 440
1441
CDD
67
369
438
400
393
397
218
344
434
431
Total
1 855
1 936
1 878
1 875
1 896
1 701
1 790
1 874
1872
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (direction des ressources humaines)
Les effectifs sont répartis entre l’Opéra Bastille (69 % des effectifs), le Palais Garnier
(28 %), l’école de danse (2 %) et les ateliers Berthier (1 %), et entre 16 directions dont les plus
importantes en taille sont :
-
La direction technique (546 ETP en moyenne en 2022, soit 29,1 % des effectifs), avec
notamment les services du plateau répartis entre Bastille et Garnier (lumière, vidéo-son,
machinerie, accessoires : 381 ETP) et les ateliers de fabrication des décors (68 ETP) ;
-
La direction musicale (358 ETP), en particulier l’orchestre (192 ETP) et les ch
œ
urs
(114 ETP) ;
-
La direction des costumes (221 ETP), incluant les services du plateau (habillement,
perruque/maquillage : 103 ETP) et le service couture (109 ETP) ;
-
La direction de la danse (221 ETP), et notamment le ballet (178 ETP) ;
-
La direction administrative et financière (118 ETP), à laquelle sont rattachés les équipes
de sécurité incendie (47 ETP), les services généraux (19 ETP) et le service des bâtiments
(16 ETP) ;
-
La direction de l’expérience spectateur et du marketing (109 ETP), composée notamment
des services accueil/caisses (72 ETP).
2.2.1.2
Une masse salariale en croissance, des marges de man
œ
uvre limitées
Les charges de personnel ont progressé de 9,6 % en euros courants entre 2015 et 2022,
passant de 140,5 M
€
à 154 M
€
, soit une hausse de 1,4 % par an et sont donc restées relativement
contenues en euros constants.
67
Sous plafond (CDD de comblement, de remplacement, de surcroît), Hors plafond (CDD de surcroît issus
d’un financement extérieur, contrats en alternance) et hors champ (CDD d’usage et autres contrats).
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
49
Tableau n° 22 : Masse salariale (en M
€
)
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Rémunération du
personnel
101,4
106,8
106,5
107,8
111,9
89,5
97,9
113,1
-
Relevant d'un
accord collectif
68
81,1
84
83,8
86,9
89,1
82,2
84,3
90,9
- Ne relevant pas d'un
accord collectif
20,4
22,7
22,8
20,9
22,8
7,3
13,7
22,2
Autres charges (SS,
prévoyance, autres
charges sociales, etc.)
39,1
40
39,8
41,4
40,4
35,8
41
40,9
Total (masse
salariale CIASSP)
140,5
146,7
146,3
149,2
152,3
125,4
138,9
154
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (direction des ressources humaines)
Une telle évolution a respecté les objectifs fixés dans le cadre des contrats d’objectifs et
de performance
69
, malgré l’augmentation mécanique des salaires des effectifs permanents, ce
résultat ayant été obtenu grâce au non-remplacement de près de vingt postes entre 2015 et 2022.
Si l’augmentation de la masse salariale globale est supérieure à l’inflation jusqu’en 2018, la
masse salariale fixe et la masse salariale variable ont progressé plus lentement depuis
(respectivement +6 % et +5,7 % entre 2018 et 2023 pour une inflation supérieure à 10 %).
L’analyse des grilles de rémunération montre des écarts importants en fonction des situations et
des catégories de salariés. En 2022, les rémunérations brutes annuelles vont en moyenne de
35,5 K
€
pour les administratifs non cadres à 63,7 K
€
pour les cadres ; celle des techniciens est
de 41 K
€
et celle des artistes de 65,4 K
€
.
2.2.1.3
Un système de rémunération complexe : le cas des primes et des contributions
L’OnP recense 44 primes de nature et de montants très variables selon les catégories
d’agents. En 2022, leur montant total s’est élevé à 11,25 M
€
, un montant qui a progressé de 17 %
au cours de la période sous revue (9,61 M
€
en 2015). La prime de fin d’année est naturellement
celle qui concerne le plus de salariés (1 612 salariés en 2022) et pèse le plus (5,7 M
€
, soit 51 %
du montant des primes). Certaines primes progressent très fortement : c’est le cas par exemple
de la prime de modulation et variabilité d’horaires
70
(1,86 M
€
en 2022 ; + 26 % au cours de la
période) ou encore de la prime de spectacle
71
(457 756 euros ; + 133 %).
Le système est complexe et peu lisible, risqué en matière de contrôle des coûts et
générateur de demandes de revendications catégorielles
(cf.
infra
).
68
CDI, CDD de comblement (personnel occasionnel sur postes vacants), CDD de remplacement (personnel
occasionnel lié à l'absence temporaire de personnel permanent : congés, maladie, etc.), CDD de surcroît (personnel
occasionnel lié à l'accroissement temporaire de l'activité - hors costumes, décors et accessoires) et alternance.
69
La trajectoire du COP 2019-2021 fixait un objectif de 77,4 M
€
pour la masse salariale permanente, pour
un réalisé de 75 M
€
.
70
Indemnité compensatrice pour les techniciens modulants. Elle a concerné 834 personnes en 2022.
71
Prime par production. Elle a concerné 187 personnes en 2022.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
50
Une autre particularité du régime indemnitaire des salariés de l’OnP concerne les
personnels non-cadres. Depuis un accord de 2008, leur rémunération est calculée en fonction de
leur ancienneté et du poids des contributions qu’ils exercent. Pour chaque emploi, il existe en
effet une liste de contributions possibles (chacune ayant un poids compris entre 1 et 5) adossée à
une campagne annuelle d’évaluation. En pratique, ce système par contribution est complexe,
difficilement applicable et n’est plus adapté. Il convient donc de le réformer au plus vite, en
s’appuyant sur un nouvel accord de classification des non-cadres.
Le poids de l’avancement automatique à l’ancienneté, la multiplication des primes
et l’obsolescence du système par contributions rendent ainsi le régime indemnitaire
complexe et empêchent de mettre en place une gestion des ressources humaines plus
incitative par la définition de primes individuelles ou collectives de performance.
Il
conviendrait de remettre à plat ce régime afin de le rendre plus lisible et plus attractif, en
continuant à reconnaître la spécificité de chaque emploi tout en associant davantage le personnel,
notamment dans le cadre d’un accord d’intéressement renouvelé.
Recommandation n° 5.
(OnP) : Engager un processus de simplification et de clarification
du régime indemnitaire, en commençant par supprimer le système des contributions,
aujourd’hui obsolète.
2.2.1.4
Un niveau de rémunération élevé des directeurs
En 2022, la quasi-totalité des directeurs est rémunérée plus de 100 K
€
par an, le directeur
général étant quant à lui rémunéré plus de 350 K
€
72
.
Tableau n° 23 : Montant global des 10 rémunérations brutes les plus élevées
73
(en
€
)
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Montant
1 758 962
1 638 736
1 801 558
1 770 175
1 811 695
1 745 703
1 688 484
1 777 455
1 760 794
Source : Cour des comptes d’après les jaunes opérateurs de l’État et les bilans sociaux de l’OnP
Même sans les cachets, le montant global des 10 rémunérations les plus élevées (1,69 M
€
en 2021) est nettement supérieur à celui des établissements publics culturels comparables, loin
devant ceux du CNC (1,35 M
€
en 2021), de la Comédie Française (1,02 M
€
) ou encore de
l’établissement public du château de Versailles (1,16 M
€
). La particularité de l’OnP reste
toutefois qu’il recrute sur un marché international. Ce montant est resté relativement stable sur
la période et a même baissé en euros constants (- 14% entre 2015 et 2022).
Il est à noter, en outre, qu’en plus de leur rémunération de base au titre de leur CDI,
certains directeurs cumulent une rémunération sous forme de cachets liés à leur participation aux
représentations. Cette part de rémunération peut atteindre des niveaux très élevés en fonction du
nombre de représentations : c’est le cas pour chaque directeur musical, en particulier pour
72
Un niveau de rémunération dont il faut toutefois noter qu’il est resté stable en euros courants depuis 1995
(rapporté à l’inflation, il a diminué de 36 %), incluant en outre une part variable d’environ 12 %.
73
Rémunérations brutes, hors charges patronales, hors indemnités de départ, hors indemnités CP, hors
charges exceptionnelles et hors cachets.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
51
M. Dudamel qui bénéficiait d’une rémunération de base et d’un cachet supérieurs aux références
usuelles.
Le passage de M. Dudamel à l’OnP : un risque mal apprécié
La nomination de Gustavo Dudamel le 1
er
août 2021 au poste de directeur musical avait suscité
beaucoup d’espoirs. Charismatique, reconnu pour sa forte personnalité et ses talents de chef d’orchestre,
il semblait satisfaire aussi bien la direction musicale, avec l’orchestre et les artistes de ch
œ
ur, pour sa
capacité à diriger et à susciter l’émulation, que d’autres directions pour sa capacité à attirer de nouveaux
mécènes et à incarner de nouveaux programmes (comme ADO).
Le 16 mai 2023, à peine plus de 21 mois après avoir pris ses fonctions, reconnaissant son
incapacité à pouvoir maintenir sa présence au moins 25 semaines par an sur place, il annonçait son départ
par lettre de démission (« It is therefore time that I pass the baton »), sans que soit remise en cause, pour
chaque partie, l’envie de collaborer régulièrement à l’occasion de directions d’orchestre ponctuelles. Ce
départ semblait inéluctable, après des mois d’atermoiements autour d’une situation inconfortable pour
l’orchestre et les artistes de ch
œ
ur, entre la fierté de compter dans ses rangs un directeur musical
exceptionnel quand il était présent et la frustration de ne le voir à Paris que rarement. Interrogée, la
direction de l’OnP reconnaît d’ailleurs : « l’impossibilité d’exercer, dans leur plénitude, les responsabilités
de directeur musical prévues à son contrat, sur lesquelles la direction n’entendait pas céder dans l’intérêt
de l’établissement … sa démission rapide apparaissait l’issue la plus claire, permettant à l’Opéra de
tourner la page et de projeter vers l’avenir ».
La fonction de directeur musical ne saurait en effet se limiter à la garantie d’un minimum de
représentations par an pour lesquelles les chefs sont au demeurant rémunérés sous forme de cachets : elle
suppose une relation sinon strictement quotidienne du moins continue avec les artistes de l’orchestre et
du ch
œ
ur, ce que, à l’évidence, Gustavo Dudamel n’a jamais été en capacité de proposer à l’Opéra de
Paris, compte tenu de ses nombreux autres engagements à l’extérieur.
À cet égard, la procédure ayant conduit à son choix doit être interrogée, de même que les règles
contractuelles et les obligations propres à la fonction qui doivent, sans doute à l’avenir, être clarifiées.
2.2.2
Un enjeu d’attractivité et de renouvellement des effectifs
2.2.2.1
Une pyramide des âges marquée par le vieillissement des effectifs
La Cour constate une très faible mobilité des salariés avec un taux de rotation des salariés
en CDI de 4,62 % sur la période contrôlée, traduisant l’attachement des salariés à l’OnP. Les taux
d’absentéisme
74
sont également inférieurs aux taux nationaux même si l’on observe une hausse
au cours de la période (4,25 % en moyenne entre 2015 et 2017 contre 4,76 % entre 2020 et 2022,
avec un maximum atteint en 2022 à 5,33 % en partie lié au Covid) – une augmentation qui peut
s’expliquer par le vieillissement des salariés.
De fait, l’âge moyen des salariés est de 46 ans, traduisant un vieillissement des effectifs
sur la période contrôlée (44 ans en 2015). Hors danseurs (dont l’âge de départ à la retraite est
fixé à 42 ans), l’âge moyen est passé de 45 ans et 9 mois fin 2014 à 47 ans et 9 mois fin 2023.
Les plus de 45 ans constituent près de 60 % des effectifs en 2022 (53 % en 2015) et le nombre
de salariés de plus de 55 ans en CDI a progressé de près de 50 % (passant de 275 au 31 décembre
74
Pour maladie, maladie longue durée, maladie professionnelle, accident du travail, accident de trajet.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
52
2015 à 411 en 2022). De nombreux salariés recrutés au moment de l’ouverture de l’Opéra Bastille
sont aujourd’hui proches de l’âge de la retraite. L’OnP enregistrera 270 départs entre 2022 et
2025, un volume qui constitue un défi majeur en termes de renouvellement des effectifs, de
transmission des savoir-faire et de capacité à maintenir un rythme soutenu de production. Le défi
est d’autant plus élevé qu’une telle transition se renouvellera dans une dizaine d’années avec
l’importante génération des 45-54 ans (31 % des effectifs).
Le régime spécial de retraites de l’OnP
Le régime de retraites de l’Opéra national de Paris est géré par la Caisse de retraites des personnels
de l’Opéra national de Paris (CROPERA), établissement privé reconnu d’utilité publique, qui dispose de
l’autonomie juridique et financière. La CROPERA ne fait pas l’objet d’un examen dans le cadre du présent
contrôle et le régime spécial a été préservé par la dernière réforme des retraites d’avril 2023 et l’abandon
du projet de régime universel. Sur la période 2015-2022, les dépenses ont augmenté de 25,6%, passant de
26,24 millions d’euros en 2015 à 32,97 millions d’euros en 2022, avec une accélération importante depuis
2020 (notamment due à l’augmentation des départs à la retraite pendant la pandémie et à l’indexation des
retraites sur l’inflation). Sur la même période, les ressources propres n’ont progressé que de 21,6% pour
atteindre 14,64 millions d’euros en 2022. Le solde s’est ainsi fortement accru, passant de - 14,2 millions
d’euros en 2015 à - 18,3 millions d’euros en 2022 (+29%). Pour garantir l’équilibre de la caisse, la dotation
de l’État a progressé en conséquence, augmentant de 38,1% entre 2015 et 2022. La subvention de l’État
étant restée stable entre 2015 et 2019, alors que les dépenses augmentaient, le résultat annuel de la caisse
a été négatif jusqu’à 2019, contraignant la caisse à compenser les déficits par des prélèvements sur le
fonds de roulement. L’augmentation de la dotation de l’État depuis 2020 a permis de reconstituer
l’essentiel des réserves de la caisse, mais la soutenabilité de son financement n’est pas assurée à moyen
terme. L’augmentation du nombre de pensionnés et du montant moyen des pensions (allongement de
l’espérance de vie, pensions assises sur des rémunérations plus élevées en fin de carrière, durées de
cotisation plus longues) entraîne ainsi une augmentation des dépenses, plus rapide que celle des recettes
; au regard du déficit chronique de la caisse et des départs à la retraite prévus dans les prochaines années,
l’équilibre du régime est nécessairement amené à se creuser.
2.2.2.2
Un choix assumé de recourir davantage aux effectifs non permanents
La direction de l’OnP souhaite faire des départs en retraite à venir un levier pour contenir
l’évolution de sa masse salariale fixe en période inflationniste, en complément d’une proportion
plus importante de non permanents afin de mieux s’ajuster aux fluctuations de l’activité
artistique. Un tel mouvement n’est pas nouveau : après la suppression de 77 ETP entre 2008 et
2015, le plafond d’emplois a diminué de 68 ETP au cours de la période contrôlée, passant de
1 575 ETP en 2015 à 1 507 ETP en 2022
75
. Le COM retient un objectif de réduction de 38 ETP
supplémentaires pour atteindre un niveau de 1 469 ETP d’ici à 2026.
La Cour constate toutefois que le niveau des effectifs réellement employés est déjà sous
ce plafond en 2023 (1 452 ETP
76
). L’objectif, moins ambitieux qu’il n’y paraît, est donc surtout
de stabiliser les effectifs réellement employés et de rester sous le plafond d’emploi, grâce à une
meilleure optimisation du travail et un effort réparti entre les directions.
75
Ajustement pour une large partie technique, du fait d’une révision de la méthode de comptabilisation du
plafond d’emplois, en conformité avec le guide méthodologique et l’accord des tutelles.
76
ETP exécuté, après retraitement de l’absentéisme.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
53
La stratégie consistant à s’appuyer davantage sur des non permanents n’est toutefois pas
sans risques. Elle suppose une triple condition, ainsi que l’OnP le reconnaît dans son COM : «
le
maintien et souvent la montée en compétence des équipes permanentes (qui dépend notamment
de l’attractivité de l’Opéra en tant qu’employeur dans un contexte où l’ensemble des institutions
culturelles font face à de très grandes difficultés de recrutement), la formation et l’habilitation
des salariés intermittents au même titre que les salariés permanents, et la garantie de
l’amélioration de la sécurité sur les plateaux et dans l’ensemble des espaces de travail.
»
Si chacune de ces conditions est nécessaire pour garantir, dans le temps long, la qualité
des productions, le maintien des savoir-faire et la sécurité des équipes, la Cour s’interroge sur la
capacité de l’OnP à recruter des non permanents suffisamment formés pour remplacer des
permanents à la hauteur des exigences attendues, de même que sur le gain économique réel
compte tenu de la concurrence d’autres secteurs, notamment l’audiovisuel, souvent plus
rémunérateurs pour les intermittents. La direction de l’OnP, consciente de ce défi, a engagé
plusieurs actions pour y répondre (diversification des filières de recrutement, formation plus
systématique des CDD, etc.) et entend conserver une proportion élevée de salariés permanents
dans les métiers artistiques et techniques (80 % en moyenne), confirmant la nécessité de mener
une telle stratégie avec prudence.
2.2.2.3
Des progrès à réaliser pour gagner en attractivité
Le renouvellement important des effectifs dans les prochaines années et le souhait de
recourir davantage aux effectifs non permanents constituent un double défi dans un contexte où
l’offre de travail intermittent dans le secteur du spectacle vivant est captée par une demande
croissante issue du secteur audiovisuel.
De fait, l’OnP peine à pourvoir certains postes en raison des contraintes qui pèsent sur
ces emplois spécifiques (horaires décalés, peu de possibilité de télétravail, modération salariale,
etc.). C’est le cas notamment pour les artistes des ch
œ
urs : le haut niveau de technicité attendu
pour intégrer les effectifs permanents, la faible valorisation du métier, une grille salariale peu
incitative et des contraintes fortes au quotidien expliquent l’incapacité de l’OnP à atteindre le
plafond des effectifs prévus pour ces artistes (cf.
supra
).
Le prestige de l’Opéra ne suffit en effet plus et oblige l’établissement à proposer des
carrières plus riches et plus variées, que ce soit grâce à la mutualisation des équipes entre les
deux sites, le développement de la transversalité ou encore la prise en compte de l’évolution des
modes de travail. Les efforts menés par l’établissement en matière de ressources humaines, dont
témoigne la double labellisation Afnor « Égalité entre les femmes et les hommes » et
« Diversité », doivent se poursuivre et conduire à identifier les conditions d’une plus grande
attractivité de l’OnP (rémunération, intérêt des métiers et des carrières proposés, qualité de vie
au travail, marque employeur, etc.).
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
54
2.2.3
L’organisation du travail et les conditions particulières d’emploi cristallisent
encore des difficultés
2.2.3.1
Un régime complexe, fruit d’une absence de classification des emplois
Aux termes de la convention collective d’entreprise de 1993, plusieurs régimes de temps
de travail coexistent à l’OnP en fonction de la classification des personnels, des métiers exercés
et des contraintes horaires et physiques qui y sont notamment attachés. Pour le personnel
artistique, le temps de travail y est comptabilisé en « services » programmés et dus,
communément appliqué au sein des orchestres. Cette convention s’accompagne d’habitudes de
travail ou d’usages qui rendent difficile toute appréhension précise de l’efficience de ce régime
qui organise aussi bien les temps de répétition, de repose et de représentation.
Tableau n° 24 :
Jours ouvrés de travail théoriques
Catégories
Nombre de jours
Artistes
220
Administratifs horaires fixes
220
Cadres techniques de plateau
176
Modulants accueil du personnel
199
Techniciens à horaires fixes
220
Techniciens modulants
196
Sources : OnP – Etudes RH, base de données temps et activités
Concernant, l’évolution du temps de travail effectif et les évolutions à apporter, l’OnP
avait commandé une étude aux termes de laquelle il apparaissait notamment que : en moyenne,
entre septembre 2016 et juillet 2019, les effectifs CDI bénéficiant de la modulation du temps de
travail à la Direction Technique ont travaillé 33,8 heures par semaine contre 36,6 heures par
semaine pour les CDD ; les effectifs CDI bénéficiant de la modulation du temps de travail à la
direction des costumes et à la direction musicale ont travaillé 33,8 heures par semaine contre 36,1
heures par semaine pour les CDD.
De plus, l’étude soulignait la répartition inégale du temps de travail en fonction des
services et des pics d’activités. En moyenne sur la saison 2018/2019, les salariés bénéficiant de
la modulation du temps de travail ont travaillé 33,8 heures par semaine ; une semaine basse
correspondait à 26,6 heures travaillées pour un CDI, tandis qu’une semaine haute correspondait
à 40,1 heures travaillées
77
.
Par ailleurs, des particularités d’organisation demeurent, à l’instar du régime particulier
à 176 jours de travail par an pour une cinquantaine de personnel cadres (essentiellement issus de
la direction technique), en dépit de la recommandation de la Cour en 2016 de mettre fin à ce
régime particulier. L’OnP indique que la population concernée par ce régime présente des
disparités de situation et que toute évolution nécessiterait une compensation salariale importante
77
La charge de travail associée à une semaine haute est relativement similaire d’un service à l’autre (de
39h à 41h)
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
55
ainsi que des dérogations dans les conditions d’emploi actuelles - le droit du travail prévoyant
que les repos de moins de 11 heures soient compensés
.
Tableau n° 25 : Estimation des jours dus et effectifs des cadres plateau soumis au régime spécial de
175 jours
Source : Estimations OnP
Évaluer le temps de travail effectif demeure cependant complexe en raison du système de
vacations déployé à l’OnP. Que ce soient pour les ch
œ
urs, les musiciens ou les danseurs, la
comptabilisation du service fait par l’Opéra est issue des programmations et des planifications
arrêtées de façon définitive généralement 4 semaines avant la représentation du spectacle. S’il
peut cependant arriver que le total théorique des services programmés ne soit pas atteint au cours
de la saison, l’Opéra calcule et établit ses moyennes de services selon cette norme de services
prévisionnés. Les écarts ainsi constatés entre les services programmés et réalisés, sont justifiés
par l’Opéra comme relevant des usages en vigueur et d’aléas incompressibles ou encore de la
difficulté à faire parfaitement coïncider le nombre de services réalisés avec la programmation
artistique et ses contraintes habituelles (niveau de répétition, temps de représentation, ajustement
des effectifs, dépassements, reprogrammation et annulations etc.).
La comparaison entre les services planifiés et les services réellement effectués présentent
cependant plusieurs difficultés.
2.2.3.2
Des difficultés essentiellement liées à la comptabilisation imparfaites des heures
réalisées
Ce système de suivi, s’il peut être compris en raison de la nature des activités de l’Opéra,
n’en demeure pas moins complexe et, là aussi, artisanal dans ses modalités de contrôle et de
suivi. Il découle pour partie des modalités de programmation, et de l’absence de solution
informatique à même d’ajuster et de suivre au mieux les vacations effectuées, ce qui est sans nul
doute regrettable tant du côté des artistes que de l’Opéra.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
2015-
2016
2016-
2017
2017-
2018
2018-
2019
2019-
2020
2020-
2021
2021-
20222
2022-
2023
Jours dus
Jours effectifs
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
56
Ainsi, la comparaison des services dus et réalisés par année nécessite un retraitement
approfondi des données par les équipes de l’Opéra. La moyenne du taux de couverture (services
faits/service planifiés), sur l’ensemble des saisons fournies et des catégories d’artistes est de
81 %. Pour le reste, concernant les 19 % non réalisés, l’Opéra précise qu’ils ne peuvent être
considérés comme du temps libre pour les danseurs qui le consacrent à la préparation
(échauffement avant représentation, échauffement avant cours, maquillage, coiffure, habillage,
essayage, etc.) ou aux consultations médicales et séances de récupération.
En définitive, le décompte forfaitaire en nombre de services ne reflète que partiellement
la réalité, le nombre théorique de services prévus est donc imparfaitement pris en compte, ces
modalités de décompte du nombre de services dus dans la convention collective ont ainsi fait
l’objet de contestations vives des danseurs en 2023 et plusieurs préavis de grève.
S’il ne s’agit de remettre en cause le temps et l’investissement des artistes dans leurs
missions, on ne peut donc que souligner le caractère à la fois très imparfait du suivi
individualisé des services – qu’une solution informatique pourrait certainement simplifier.
La Cour encourage donc l’Opéra à poursuivre son objectif de conciliation des taux de
services dûment effectués avec les objectifs fixés par la convention collective.
Des difficultés managériales à la direction de la danse
Entre 2015 et 2019, le ballet de l’Opéra a connu deux équipes de direction successives, après 20
années de stabilité sous Brigitte Lefèvre. Cette période, marquée par les passages médiatisés de Benjamin
Millepied et d’Aurélie Dupont, a suscité de nombreuses interrogations liées aux relations de travail et au
management à la suite, mises en lumière notamment à la suite d’un questionnaire interne réalisé par la
commission d’expression artistique des danseurs (situation de mal être, de santé et de management). Les
résultats de ce questionnaire avaient, pour partie, été rendus publics et faits l’objet d’une forte
médiatisation. La directrice de la danse, Aurélie Dupont, et les représentants du personnel au CHSCT, ont
alors sollicité la réalisation d’un audit social par un cabinet d’expertise agréé par le ministère du travail.
Ce rapport d’expertise sur la santé et les conditions de travail, constitué de plus de 200 pages, a été
présenté au CHSCT de l’établissement en juillet 2019. Les conclusions de ce rapport soulignent les
difficultés structurelles liées au métier et au mode d’organisation des danseurs (notamment la question du
temps de préparation des danseurs et leur prise en compte dans les temps de service décomptés, selon les
critères de la convention collective). Il note toutefois que « la nouvelle Directrice a pris ses fonctions dans
un contexte de grande attente de la part de la Compagnie, nécessitant d’adopter un positionnement subtil
entre le désir des danseurs.es de renouer avec certains modes et usages propres à l’Opéra de Paris, et le
souhait de poursuivre la remise en cause de méthodes jugées parfois archaïques « une désorientation de
l’équipe pédagogique ». Si la nouvelle équipe de José Martinez semble avoir réussi à stabiliser certaines
tensions intuitu personae, les difficultés structurelles demeurent et ont fait l’objet de nombreux préavis de
grève en 2023 ayant conduit à l’annulation de deux représentations.
2.2.4
Une gestion sociale très complexe
La diversité des régimes indemnitaires ou de temps de travail cristallisent régulièrement
les échanges entre la direction générale et les organisations syndicales, actives, à l’OnP. Si le
dialogue s’est globalement maintenu au cours de la période sous revue entre les parties prenantes,
des conflits sont malgré tout régulièrement constatés, avec pour conséquence l’organisation de
grèves parfois massives, comme à l’hiver 2019, et coûteuses.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
57
2.2.4.1
Un coût induit par les grèves qui peut sembler disproportionné
Outre le coût en termes d’image, de fidélisation des publics et des mécènes, les arrêts de
travail collectif ont, lorsqu’ils conduisent à l’annulation sèche (sans remplacement par exemple
par une version concert), un impact financier très lourd.
La direction de l’OnP a évalué que les seules grèves et annulations de 2019 et 2020
avaient induit une perte nette de 15,1 M
€
pour un total de près de 200 000 spectateurs remboursés
du fait de 85 annulations. La perte « moyenne » par lever de rideau annulé s’établirait sur cette
période à environ 175 K
€
en 2019 et 186 K
€
en 2020
78
. Faute de connaître le coût des annulations
de certaines productions éventuellement plus coûteuses, en extrapolant par le bas pour 2018 (à
un coût moyen de 170 K
€
/spectacle), et par le haut à partir d’une valeur moyenne de 180 K
€
pour 2022 et 2023,
a minima
le coût pour l’OnP de l’ensemble des annulations subies pour
faits de grève de 2018 à 2023 s’établirait à environ 18 M
€
.
Sans que soit évidemment discuté le droit de grève reconnu constitutionnellement aux
salariés, mais considérant par ailleurs les engagements réciproques de la direction et des
organisations syndicales en vue d’un dialogue social utile et apaisé qui ne nuise pas à
l’accomplissement des missions dont l’établissement est investi, il est possible de se demander
si, dans l’état de situation financière où se trouvait l’établissement et au regard de ses missions
d’intérêt public culturel, le coût de ces mouvements sociaux n’est pas « déraisonnable » au sens
où l’entend l’accord collectif du 21 mai 2019, à tout le moins disproportionné au regard de la
recherche d’un équilibre raisonné entre les intérêts des parties au dialogue social.
On ne considérera pas comme un coût lié aux grèves la traduction financière des
engagements pris par la direction dans les négociations de sortie de grève. Notamment parce que
les engagements ainsi pris ne peuvent pas être considérés autrement que répondant à des
orientations légitimes, nécessaires, efficientes et assumées d’une politique de gestion des
ressources humaines. Faute de quoi, cette politique de gestion des ressources humaines et de
gestion sociale encourrait la critique d’être principalement une « politique du chèque ».
Tableau n° 26 : Coûts des annulations liées aux grèves 2019-2020
(milliers d’euros)
2019
2020
Total
Pertes de recette
11.997
4.380
16.377
Billetterie spectacle
11.235
3.630
14.865
Billetterie visites
12
8
20
Bars d’entracte, programmes, boutique
230
80
310
Mécénat
470
662
1.132
Locations d’espaces
50
-
50
Moindre dépenses
1.053
296
1.349
Droits d’auteurs, cotisations sociales
540
140
680
Retenues salariales
358
141
499
Fluides
30
10
40
Divers (encarts, cocktail nouvel an)
125
5
130
Dépenses supplémentaires
94
-
94
78
Calcul effectué « toutes choses égales par ailleurs » toutes les productions n’ayant pas le même coût ;
sans compter l’effet, considéré comme marginal, le remboursement des spectateurs refusant d’assister à une version
concert lorsque celles-ci sont proposées.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
58
(milliers d’euros)
2019
2020
Total
Plateau
téléphonique
clients,
CDD
remboursement, CDD techniques, dédits
annulations captations
94
-
94
TOTAL
11.038
4.084
15.122
Source : OnP
2.2.4.2
Un exercice du droit de grève formellement conforme, mais dont la pratique est
parfois « déraisonnée », et un dialogue social limité
L’exercice du droit de grève dans un établissement pouvant accueillir chaque soir plus de
5 000 personnes dans ses deux théâtres, et dont l’activité est attendue tant par le public que par
la critique, est nécessairement un sujet sensible à la gestion délicate.
Une grève à l’OnP a des répercussions de toutes natures :
- l’annulation de représentations lorsque, sans compter évidemment les artistes eux-
mêmes, des personnels, même en très petit nombre mais sur des postes critiques indispensables
à la représentation d’une
œ
uvre (sécurité, machinerie, lumière, …) et non remplaçables par
substitution en interne
79
, arrêtent le travail ; dans certains cas rares l’établissement peut
néanmoins être en mesure de proposer en remplacement une version instrumentale (« version
concert ») de l’
œ
uvre lyrique programmée ; ces annulations pèsent autant sur les résultats
financiers (remboursement des
billets, dédits aux artistes extérieurs ou aux sous-traitants, …)
que sur la réputation de l’établissement ;
-
la frustration du public, d’autant plus lourde de conséquences que celui est un fidèle
client voire un abonné qui, lorsque les annulations se multiplient, reconsidère sa fidélité ou son
réabonnement ; la désaffection des mécènes, pour les mêmes raisons.
L’exercice de ce droit est encadré par la Constitution, la loi et la convention collective
signée en 1993 à laquelle ont été intégrés de multiples accords collectifs dont, en date du 15 mai
2019, celui révisant les dispositions obsolète ou devenues illégales d’un accord de 2010 relatif
au droit syndical et au dialogue social.
Outre le principe d’un délai de préavis minimum de 5 jours avant toute cessation de travail
concertée, l’accord collectif met notamment l’accent (article 7) sur la prévention des conflits
sociaux : «
Pour améliorer la prévention des conflits du travail est instaurée une période
préalable de dialogue, appelée concertation préventive, qui vise à prévenir l’engagement d’un
conflit collectif et le dépôt d’un préavis de grève. Le dépôt d’un préavis de grève doit être
envisagé comme un recours ultime lorsque toutes les possibilités de concertation n’ont pu aboutir
[…]
il constitue une forme d’échec d’un dialogue social insuffisamment nourri.
[…]
les parties
conviennent que l’instauration du dispositif de concertation préventive vise
[…]
à éviter un usage
déraisonné du droit de grève qui pourrait nuire à l’accomplissement des missions dont est investi
l’Opéra national de Paris
»
80
. Ces dispositions complètent l’obligation de négocier pendant la
courte durée du préavis, posée par l’article L2512-2 du code du travail. Elles ne s’appliquent
toutefois ni aux préavis nationaux, ni aux préavis relatifs au secteur de la culture en général,
79
Le code du travail interdisant l’embauche temporaire de personnels pour remplacer des personnels
grévistes
80
Accord signé par la CGT et FO, non signé par CFDT, UNSA-spectacle et communication et SUD-
spectacle
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
59
puisqu’à l’évidence la direction de l’établissement ne dispose d’aucun moyen de répondre à des
revendications nationales ou sectorielles.
Entre 2018 et 2023, la direction de l’OnP a reçu 67 préavis de grève à peu près également
partagés
entre
mots
d’ordre
nationaux
(52 %)
et
revendications
spécifiques
à
l’établissement (48 %) ; mais ce sont majoritairement les grèves sur mot d’ordre national qui ont
été le plus suivies et provoqué le plus d’annulations (94 sur 101).
L’analyse des données recueillies sur les mouvements sociaux ne permet pas d’affirmer,
contrairement à une idée reçue, qu’il y aurait une « culture de la grève » intrinsèque à l’OnP.
Nonobstant les années de grande effervescence sociale nationale, 2016 (mouvements nationaux
contre la loi El Khomri), 2017 (mouvements nationaux contre les « ordonnances Macron »), 2019
et 2020 (réforme des retraites, intermittence, plan de relance post-covid), années au cours
desquelles les trois quarts des grèves ont été déclenchées par des préavis nationaux, l’OnP n’a en
effet connu jusqu’en 2022 que peu de jours de grève effective et d’annulations liées à des
revendications propres à l’établissement. L’année 2023, sans doute du fait d’un échauffement lié
à la reprise de l’inflation et au sentiment d’une dégradation du pouvoir d’achat des salaires,
présente toutefois une physionomie très contrastée : quoique les deux tiers des préavis aient été
motivés par des revendications OnP, à l’inverse environ les deux tiers des 12 annulations de
l’année ont été la conséquence de grèves nationales.
Tableau n° 27 : Synthèse des arrêts de travail collectifs 2015-2023
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Nombre de préavis
déposés *
8
18
12
13
10
2
12
9
21
dont national
dont propre OnP
2
6
11
7
6
6
5
8
8
2
2
0
7
5
5
4
8
13
Nombre de dates de
grèves déclarées
20
23
16
+ illimité
125
+ illimités
11
+ illimité
9
+ illimité
32
10
58
Nombre de dates
effectives de grève
n.c.
n.c.
n.c.
10
31
34
4
5
41
Nombre total de
jours d’absence
pour faits de grève
n.c.
n.c.
n.c.
156
2.559
1.528
128
167
1.326
Nombre
d’annulations de
levers de rideau
n.c.
n.c.
n.c.
3
63
22
-
1
12
Nombre de
versions de concert
jouées en
remplacement
n.c.
n.c.
n.c.
3
-
-
1
1
5
*
total comprenant les préavis communs à plusieurs organisations syndicales et les préavis multiples pour un motif
identique
Source : Opéra national de Paris
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
60
Si l’exercice du droit de grève est conforme à la loi et aux accords conventionnels, deux
questions majeures, quant à la pratique de la grève par le personnel et à la qualité du dialogue
social, persistent.
- Le caractère « raisonné » de l’usage individuel du droit de grève :
Pour être légitime une grève exige au moins deux salariés en arrêt concerté, sauf en cas
de préavis national où l’arrêt de travail d’un seul salarié suffit à rendre celle-ci légitime
81
: de
sorte qu’à la limite un lever de rideau peut être, dans ce dernier cas, annulé du seul fait de l’arrêt
de travail d’un seul employé critique non-remplaçable.
La possibilité qu’ont tous les salariés de se déclarer en grève au tout dernier moment
82
, y
compris juste avant un lever de rideau met, dans tous les cas, l’établissement en très grande
difficulté tant d’un point de vue opérationnel que vis-à-vis de ses clients. Elle ne peut
sérieusement être qualifiée, comme y invite l’article 7.2. de l’accord collectif de mai 2019,
«
d’usage raisonné du droit de grève qui ne nuit pas à l’accomplissement des missions dont est
investi l’Opéra
».
- L’absence de concertation préventive, mais des négociations efficaces pendant le
préavis
Sauf dans les cas de préavis national où la question est sans objet, la levée de certains
préavis sur des revendications internes montre que les parties appliquent efficacement la
disposition du code du travail qui les oblige à négocier pendant le préavis ; en 2021 et 2022, les
9 journées de grèves effectives comparées aux 42 journées prévues dans les préavis en attestent
83
.
Le nombre de préavis déposés montre cependant que la concertation préventive, destinée
à prévenir les conflits du travail et le dépôt d’un préavis de grève, n’est pas inscrite dans les
pratiques du dialogue social de l’OnP. Seuls quelques cas de concertation préventive (en 2018 et
2021 notamment) ont été rapportés par la direction, qui souligne que «
plusieurs demandes de
négociations ont abouti sans préavis de grève, sans que la concertation préventive soit
expressément invoquée dans la demande de négociations, même si elle pouvait y être assimilée
».
Le nombre exact de concertations informelles propres à éviter le dépôt d’un préavis de grève
n’est pas connu.
Ce qui peut être considéré comme une lacune au regard de l’engagement, pris par la
direction de l’établissement dans l’accord collectif de mai 2019, de recourir de bonne foi et autant
que possible à une concertation préventive formelle, est de nature à donner quelque crédit à ceux,
au sein de l’établissement, qui prétendent, à tort ou à raison, que «
rien n’avance en matière
sociale que par la grève ou la menace de la grève
»
84
. Il reste que la simple possibilité de grève,
parfois déraisonnable dans son exercice et toujours coûteuse pour l’OnP, pèse considérablement
sur le dialogue social et les marges de gestion de la direction.
81
Cass. Soc. 23 mars 1995, pourvoi 93-41.863
82
Les heures de cessation et de reprise du travail doivent être les mêmes pour toutes les catégories de
personnels (art. L2512-3 du code du travail) mais un agent n’est pas obligé de cesser le travail pendant toute la durée
indiquée dans le préavis ni d’informer l’employeur de son intention ; il peut cesser ou reprendre le travail au moment
qu’il choisit.
83
Faute de documentation, et malgré des préavis illimités, la même affirmation pourrait peut-être être
extrapolée pour 2018 (10 jours effectifs pour 125 jours prévus + préavis illimité) ou en 2023 (41 jours effectifs pour
58 prévus + préavis illimité), mais cela reste impossible pour 2019 et 2020, car 80% des préavis étaient nationaux
et donc exclus de toute négociation.
84
Propos recueillis par les rapporteurs lors d’entretiens avec les organisations syndicales et les commissions
artistiques
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
61
2.2.4.3
Un régime social propre à l’Opéra qui doit être adapté sans nécessairement être
remis en cause
Le régime social de l’OnP, complexe et construit par sédimentation, fait l’objet, depuis
de nombreuses années, de débats nourris. Les critiques portent sur la nature de certaines
dispositions organisées par ces textes, que l’établissement justifie par les horaires et les
conditions d’exercice spécifiques des métiers de ses salariés : rigidité des conditions de
progression salariale, système de primes éparses, absence d’intéressement, rigidité des services
faits, décorrélation entre la pratique artistique et certains principes écrits, système de
rémunération par répartition obsolète, nombre de jours travaillés inférieurs au minimum légal
etc.
Le dernier rapport de la Cour des comptes formulait plusieurs recommandations
d’évolution des conditions d’emploi des personnels de l’Opéra. Force est de constater que, depuis
lors, ce régime n’a pas fait l’objet de simplifications nouvelles et entretient des logiques
d’évolution similaires, d’échenillage successif de la convention collective, sans permettre
d’évolutions franches, des systèmes de rémunération ou de règles d’emploi par exemple. La
négociation du prochain COM et l’arrivée d’une nouvelle DRH en 2023, laissent entrevoir des
évolutions attendues dans les prochains chantiers RH de l’OnP : attractivité du recrutement,
évolution du régime de rémunération des personnels non-cadres, volonté d’une meilleure prise
en compte des services conventionnels et du temps de travail des danseurs et des artistes des
ch
œ
urs. De même, la négociation de l’annexe conventionnelle de l’orchestre est prévue en 2024-
2025 dans l’agenda social, afin de « réduire le nombre de services conventionnels pour le
rapprocher du temps de travail effectif des musiciens et d’améliorer leurs conditions de
planification ».
L’OnP devra cependant continuer d’affronter des enjeux RH de grande ampleur au cours
des prochaines années avec le vieillissement de ses effectifs, l’inflation, les difficultés
d’attractivité ou encore les hypothèses de fermeture prolongée des sites de Bastille et Garnier
attendues d’ici 2030 (cf. partie 3).
Aussi, le maintien du régime spécial de retraite de l’OnP aurait pu donner lieu à un temps
d’échange partagé entre la tutelle, l’établissement et les organisations syndicales sur l’ensemble
des sujets de ressources humaines ; des contreparties et des simplifications des dispositifs
conventionnels auraient notamment pu, de part et d’autre, être négociées. L’occasion commune
ainsi manquée pourrait toutefois se représenter utilement lors de la fermeture successive de
Garnier et de Bastille pour travaux.
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
En dépit d’un effort de réduction des effectifs permanents au cours de la période, la masse
salariale globale a progressé sur la période contrôlée, en raison notamment d’un recours
croissant aux effectifs non permanents. L’organisation générale des conditions de rémunération
et du temps de travail font toujours l’objet de nombreuses complexités et de rigidités qui
nourrissent des conflits sociaux encore fréquents. La convention collective de l’OnP, échenillée
au gré des négociations successives, cristallise encore de nombreux débats. Cette situation
perlée est d’autant plus problématique que l’OnP est confronté à des défis majeurs de gestion
RH, liés au vieillissement de ses effectifs (transmission des savoir-faire, gestion des importants
départs en retraite attendus, attractivité des métiers).
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
62
Parallèlement, hors période covid, le budget de l’OnP a augmenté, en raison notamment
des dépenses d’investissement, du dynamisme des activités de l’opérateur et de l’absence de
plans d’économies substantielles jusqu’à une période récente. Ainsi, l’Opéra n’a pu faire face
aux mouvements sociaux et périodes contraintes de fermeture qu’à la condition d’un soutien
budgétaire exceptionnel de l’État. La reconstitution de sa capacité d’autofinancement pour faire
face à des besoins d’investissement reste cependant à achever à la suite de ces chocs successifs.
L’OnP a également pu compter sur des recettes dynamiques grâce à une politique proactive de
développement de ses ressources propres et pu témoigner d’une gestion globalement maîtrisée
de sa fonction comptable et financière.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
63
3
LA
MISSION
PATRIMONIALE,
UN
ENJEU
DE
SOUTENABILITÉ LONGTEMPS SOUS-ESTIMÉ
Disposant
d’une
mission
patrimoniale
importante,
les
défis
bâtimentaires
et
d’équipements de l’OnP concentrent les principaux investissements. Notamment constitués de
costumes et de décors, les stocks de l’Opéra constituent un autre enjeu stratégique.
3.1
La politique immobilière de l’Opéra : des investissements futurs d’une
ampleur considérable
L’OnP est organisé autour de quatre sites : le Palais Garnier, l’Opéra Bastille, les Ateliers
Berthier, situés au nord de Paris (XVII
ème
), et l’École de Danse située à Nanterre
85
. Disposant
d’une grande emprise immobilière, l’Opéra affronte des défis immobiliers de première ampleur.
3.1.1
Les grands projets inaboutis de l’OnP
Deux projets immobiliers ont concentré l’essentiel des difficultés rencontrées par l’OnP
ces dernières années : le projet de Cité du théâtre porté par l’État sur le site des ateliers Berthier
ainsi que le projet d’aménagement d’une grande salle modulable au sein de l’Opéra Bastille.
Le 24 octobre 2016, le Président de la République et la ministre de la culture ont présenté
un projet de construction sur l’implantation des ateliers Berthier, la Cité du théâtre, censé
rassembler de nouvelles salles et espaces de spectacles, pour le Théâtre national de l’Odéon et la
Comédie-Française notamment. Ce projet comportait deux contreparties pour l’OnP : le
rapatriement de ses activités actuellement située à Berthier au sein de l’Opéra Bastille ainsi que
l’engagement de l’État à soutenir le projet d’aménagement d’une nouvelle salle de spectacle à
l’Opéra Bastille, alors porté par Stéphane Lissner : «
Le rapatriement de Berthier à Bastille est
une opportunité historique pour l’Opéra de Paris. Avec cet investissement pour les décennies à
venir, nous allons continuer à faire évoluer et à enrichir notre relation avec le public
»
86
.
Imaginé il y a 35 ans, le projet d’une troisième scène faisait partie du projet de
construction de l’Opéra Bastille, initié par Pierre Boulez. Cette salle modulable devait être
consacrée aux opéras à faibles effectifs et aux productions contemporaines. Un volume fut ainsi
aménagé au sein du site de Bastille, mais cette emprise immobilière située au c
œ
ur de Paris,
unique par sa dimension et le caractère délaissé des lieux, est resté inexploitée jusqu’en 2021 (la
RMN-Grand Palais y exploite depuis lors le « Grand palais immersif » dans le cadre d’une
convention d’occupation temporaire, cf.
infra
).
85
Il a reçu ces biens en dotation par des arrêtés du 11 juillet 1990 (Garnier hors locaux réservés à la
Bibliothèque-musée, Opéra Bastille, École de Danse), du 29 août 2001 (ensembles immobiliers dits de la « salle
modulable » et des « ateliers de décors » à Bastille), du 2 octobre 2006 (quelques locaux à Garnier anciennement
affectés à la Bibliothèque-musée) et du 14 septembre 2006 (bâtiments du 32 bd Berthier pour les Ateliers Berthier).
86
Déclaration de Stéphane Lissner : https://www.culture.gouv.fr/Actualites/La-Cite-du-theatre-un-projet-
tourne-vers-la-modernite
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
64
Ces deux grands projets, la Cité du théâtre et l’aménagement d’une nouvelle salle de
spectacle à Bastille, ont finalement été abandonnés à la demande ou à l’initiative du ministère de
la culture
87
après de nombreux mois d’hésitations, d’incertitudes, tant budgétaires que
stratégiques.
Force est de constater que la défense de ces projets ambitieux, partagée par la tutelle
et la direction d’alors, a eu pour conséquence de suspendre un certain nombre de décisions
au sein de l’OnP qui reste, à ce jour, confronté au vieillissement de ses sites et aux besoins
souvent urgents de travaux comme en témoigne le plan inédit d’investissements à mener
d’ici 2030, dont l’ampleur, les détails et les coûts, estimé
a minima
à 200 M
€
, sont encore à
définir (cf. 3.1.2).
3.1.1.1
Le Palais Garnier et les ateliers Berthier
D’une superficie totale de 66 640 m
2
, le Palais Garnier, inauguré en 1875, a été classé au
titre des monuments historiques le 16 octobre 1923. Bâtiment emblématique de la ville de Paris,
le Palais Garnier abrite une salle de spectacle de 2 101 places mais également de nombreuses
galeries ainsi que des espaces techniques, artistiques et administratifs. Le Palais Garnier est
confronté à de multiples défis essentiellement liés aux espaces anciens et à l’exploitation intense
du lieu, les visites du Palais Garnier ayant atteint un record historique de fréquentation en 2023
(1,2 million de visiteurs).
Depuis 2015, plusieurs opérations de rénovation ou de maintenance d’envergure ont été
conduites sur le site. Les travaux de restauration du clos et du couvert sont organisés par l’OPPIC
qui possède la délégation de maîtrise d’ouvrage, ces travaux étant généralement financés par les
recettes des bâches publicitaires
88
. La rénovation de la salle s’organise de façon continue pour
les loges, les fauteuils ou le remplacement des moquettes. Des travaux de sécurité incendie
(2015-2019), d’intervention sur le pilotage des machinerie scéniques (pilotage du cintre) ou le
passage aux luminaires LED (2022-2023) ont également été conduits.
Cependant, la croissance constante des visites du site, ainsi que l’activité intense de
locations privatives des espaces publics, qui font souvent l’objet d’un encadrement trop faible, a
accéléré le taux d’usure des lieux. Les dégradations sont visibles dans les espaces publics qui
n’ont fait l’objet d’aucune rénovation d’ampleur depuis plusieurs décennies.
Sur ce point, l’OnP indique vouloir renforcer des mesures de prévention afin d’assurer à
une meilleure sécurité des biens et des personnes, à l’instar d’une charte d’utilisation ou de
cahiers des charges. L’Opéra a également lancé une étude afin d’améliorer les modalités de
régulation du flux et la qualité de la visite face à ces afflux croissants, certes générateur de recettes
importantes pour l’établissement.
De plus, plusieurs études et diagnostics soulignent par ailleurs les besoins profonds de
modernisation du Palais Garnier et des espaces scéniques. Le remplacement des moteurs du
cintre de la cage de scène constitue à ce titre une priorité, la dernière opération datant de 1995.
87
le projet de salle modulable est suspendu en 2021 ; celui de la Cité du théâtre en 2023.
88
La façade Sud du Palais Garnier fait actuellement l’objet d’une rénovation importante pour objectif de
restaurer la façade sud du théâtre, donnant sur l’avenue de l’Opéra. Conduite par l’Opérateur du patrimoine et des
projets immobiliers de la Culture (Oppic), le coût des travaux s’élève à 7,2 M
€
TTC.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
65
Par ailleurs, le fonctionnement de l’Opéra est dépendant des ateliers Berthier, également
construits par Charles Garnier avec l’aide de Gustave Eiffel. Constitués de plusieurs bâtiments
(décors, costumes), ces ateliers anciens font partie du patrimoine historique et architectural de
l’OnP et assurent deux fonctions principales : l’accueil d’ateliers de construction de décors et de
peinture de grandes toiles utilisées dans les productions ; le stockage de décors et des costumes
89
.
La visite des ateliers Berthier montre un site en état de grande fragilité, en dehors du bâtiment de
stockages de costume. Les espaces ne sont pas isolés et font l’objet d’un état de vieillissement
avancé. Les répétitions sur le site sont rares et les conditions de travail ne sont pas satisfaisantes
pour les équipes. Les études de la direction générale le confirment régulièrement : «
Le site
nécessite à court terme une remise à niveau importante, les investissements de l'Opéra ayant été
suspendus depuis plusieurs années en raison du projet de la Cité du Théâtre. Un audit est en
cours pour préciser le programme des travaux
».
Si le projet de la Cité du théâtre a certes empêché l’OnP d’envisager des travaux de
rénovation sur la période récente concernant les ateliers Berthier, en dehors de réparation usuelle,
les diagnostics successifs soulignent des besoins d’investissement très significatifs au cours des
prochaines années (cf.
infra
).
Les actions de dépotage/rempotage de conteneurs de décors pour Garnier
Afin d’acheminer et de déposer les éléments de décors imposants à l’Opéra Garnier, il est aujourd’hui
nécessaire de procéder à diverses opérations de manutention avec des conteneurs très spécifiques. En effet, les
ouvertures situées à l’arrière du Palais Garnier, ne permettent pas à un conteneur maritime d’envergure
traditionnelle de circuler. Les ateliers Berthier sont ainsi utilisés comme lieu de déchargement / chargement
des conteneurs maritimes contenant des décors (issus des conteneurs stockés à Gennevilliers)
90
et destinés au
Palais Garnier. Ces actions multiples de dépotage/rempotage effectué à Bastille et à Berthier, constituent une
source ancienne de complexité. L’Opéra a mené des études en 2012 pour évaluer la possibilité d’acheminer
directement les conteneurs à Garnier. Celles-ci furent abandonnées après l’achat de nouveaux véhicules de
transports, conçus sur mesure pour l’Opéra. Cependant, cette solution semble précaire, ces véhicules étant peu
nombreux, fragiles et difficilement remplaçables. Ces travaux de simplification des décors et transports,
évoqués depuis plus des années, nécessiteraient des travaux lourds d’adaptation à l’OnP, dont les impacts
immobiliers et budgétaires restent à affiner. La simplification du stockage et du transport serait sources
d’économies budgétaires substantielles, et de temps de manutention pour les équipes de l’Opéra, le coût des
rotations des conteneurs étant estimé entre 80 et 130 k
€
par an.
3.1.1.2
L’Opéra Bastille et le projet d’une troisième scène modulable
D’une superficie totale de 182 966 m
2
, l’Opéra Bastille, inauguré en 1989 et réalisé par
l’architecte Carlos Ott, a bénéficié, en 2016 de l’attribution du label
Architecture contemporaine
remarquable
91
;
il ne bénéficie pas de la protection au titre des monuments historiques. Cette
absence de qualification empêche à ce jour le bâtiment d’installer des bâches publicitaires sur les
échafaudages en cas de travaux, source pourtant, de ressources significatives.
Constitué de plusieurs bâtiments, il abrite une salle principale de 2 713 places, un
amphithéâtre de près de 600 places dont l’occupation est essentiellement dédiée aux activités de
concerts et de l’Académie, ainsi que de lieux de répétitions, des ateliers de fabrication et
l’essentiel des espaces administratifs. Le bâtiment est d’une ampleur impressionnante, d’une
89
L’occupation du site est partagé avec le théâtre de l'Odéon-Théâtre de l'Europe qui dispose depuis 1999
de plusieurs bâtiments.
90
Coût à renseigner
91
Nouvelle appellation du label Patrimoine du XX
e
siècle.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
66
hauteur totale de 80 mètres dont 30 mètres en sous-sol, représentant 9 étages et 7 niveaux de
sous-sol, il fut imaginé pour faciliter la représentation de spectacles en alternance.
Par ailleurs, le bâtiment dispose toujours de l’espace initialement destiné à accueillir
l’ancien projet de salle modulable, une « coquille » de béton en partie inoccupée depuis
l’inauguration de l’Opéra Bastille. Une salle de répétition a été construite en 2004 au sein de cet
espace. Par ailleurs, une partie de cet espace mise à disposition d’une filiale de la
GrandPalaisRmn (Grand Palais Immersif) du 1
er
décembre 2021 au 31 janvier 2025. Plus de
2 500 m² théoriquement mobilisables restent cependant inutilisés au sein de cet espace
92
.
Le projet avorté d’une nouvelle salle de spectacle à Bastille
Initié en 2016, le grand projet de réaménagement de l’Opéra Bastille était ambitieux et comportait
trois volets (cf. Annexe n° 7). Il prévoyait l’aménagement longtemps projeté d’une nouvelle salle de spectacle
dans le volume de la « salle modulable », l’aménagement de la « zone des délaissés » pour y accueillir les
activités exercées auparavant à Berthier (cet espace situé à l’arrière du bâtiment dispose d’une surface totale
aménageable de 1 747 m²), et l’amélioration des circulations au sein de l’Opéra Bastille avec la création
d’espaces nouveaux. Ce projet, d’un coût prévisionnel égal au minimum à 60 M
€
, devait permettre
l’aménagement d’une troisième salle de spectacle et le transfert des activités issues des ateliers Berthier sur le
site de l’opéra Bastille, à la suite de l’annonce du projet de Cité du théâtre. L’OnP a conclu un marché de
maîtrise d’
œ
uvre en 2019 au terme d’une procédure de dialogue compétitif avec le cabinet Henning Larsen.
Cependant, le projet a connu plusieurs difficultés dans sa conduite ; la MOE avait ainsi remis un avant-projet
sommaire d’un montant supérieur de 25 % par rapport à l’enveloppe de 41,5 M
€
fixée par le maître d’ouvrage,
lequel avait logiquement refusé le projet. Les crises successives et le Covid ont également contribué aux
retards. Par lettre envoyée en juillet 2021, la ministre de la Culture a statué l’arrêt du projet salle modulable et
l’étude d’une possibilité d’extension sur le « terrain des délaissés ».
Au total, l’État a ainsi versé 50 M
€
à l’OnP à destination de ce projet d’aménagement de la salle
modulable (0,5 M
€
en 2017, 24,5 M
€
en 2018, 5M
€
en 2019, 20M
€
en 2022).
L’établissement estime le coût
complet irrécupérable de ce projet à plus de 4,3 M
€
, dont 3,5 M
€
pour les études préalables et la phase
d’avant-projet qui avait mobilisé une équipe dédiée en interne
. En 2023, la tutelle a décidé de maintenir
les crédits non consommés (supérieur à 44 M
€
, placés en trésorerie fléchée) à l’OnP en prévision des
investissements d’ampleur qui restent à mener sur l’ensemble de ses sites.
Depuis 2015, plusieurs opérations de rénovation ou de maintenance ont été conduites sur
le site de l’Opéra Bastille dont le remplacement des rideaux coupe-feu (2018-2019), l’éclairage
zone publique (2015-2023) ou les travaux de rénovation du système sécurité incendie (2020-
2023) ou encore la rénovation partielle des sanitaires des zones publique entreprise depuis 2019.
Cependant, comme pour les autres sites, l’Opéra Bastille fait face à de multiples
diagnostics qui confirment l’urgence de projets de rénovation à conduire. Un audit de 2019
souligne les nombreux signes d’obsolescence du site et de vétusté et confirme la rénovation
indispensable du clos et couvert et de nombreux équipements. Les priorités sont multiples :
l’étanchéité des toitures terrasses du bâtiment est une priorité majeure, la rénovation des
machineries scéniques, la modernisation des équipements scéniques (cintres, podiums primaires
et secondaires, cadre de scène et la fosse d’orchestre), la réduction de la consommation du
plafond lumineux également, la rénovation des espaces publics qui sont en grande partie
92
Enfin, un autre espace est aujourd’hui utilisé par l’Opéra national de Paris. Il s’agit d’un terrain non bâti
dit le « délaissé des ateliers » d’une surface au sol de 1 788 m2 situé entre l’extrémité du bâtiment côté rue de Lyon
(les ateliers) et le début de la « coulée verte ». L’ensemble du délaissé a été remis, au titre de la convention
d’utilisation, à l’Opéra national de Paris dans l’attente du projet de leur nouvelle qualification.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
67
inoccupés ou délaissés en dehors des représentations (les horaires de la boutique sont très réduits,
le lieux est fermé en journée, aucun espace de restauration n’est proposé).
Là encore, les besoins d’investissement sont immenses, la direction actuelle de
l’établissement a entrepris des études récentes afin de mettre en place de nouveaux schémas
directeurs pour chacun des sites, Bastille et Garnier.
La décision de l’État de soutenir, en 2016, le grand projet de réaménagement (cf.
encadré
supra
) peut poser question au regard de sa soutenabilité financière et économique, des besoins
déjà élevés d’investissements et des difficultés inhérentes au modèle d’exploitation de l’Opéra.
Alors même que les perspectives de recettes supplémentaires demeuraient mal assurées, faire
vivre une troisième salle de spectacle aurait nécessairement induit des coûts de fonctionnement
conséquents dans un contexte d’incertitude sur la capacité de l’établissement à équilibrer son
modèle de gestion.
Avant même d’envisager l’aménagement de ce nouvel espace, un travail préalable de
réflexion autour de l’identité de l’Opéra Bastille en tant que lieu culturel (identité qu’il n’a pas
encore trouvée aujourd’hui) aurait sans doute permis de mieux prioriser les travaux et de
privilégier le besoin de renforcer l’aménagement des espaces d’accueil destinés au public de
Bastille, largement inexploités, en dehors des heures de représentation. Les futurs projets
concernant l’Opéra Bastille devront prendre en compte ces aspects (identité du lieu, usage des
espaces publics etc.) et repenser, sans doute, les modalités d’insertion urbaine et d’ouverture du
site sur la ville. Ils appellent certainement, à ce titre, d’ouvrir un dialogue stratégique et
opérationnel avec la Ville de Paris.
3.1.2
Un plan d’investissement inédit dont le financement pourrait perturber la
trajectoire financière de l’Opéra
En sus de la subvention pour charge de service public (SCSP), l’État abonde annuellement
l’OnP d’une dotation en fonds propres destinée à financer ses investissements. La subvention
d’investissement non fléchée a diminué depuis 2012, pour se stabiliser autour d’une moyenne de
1,4 M
€
par an entre 2012 et 2019. Les dépenses d’investissement ont augmenté après 2013,
atteignant sur la même période une moyenne de 12,3 M
€
par an.
Depuis 2017, l’État a constamment complété la dotation courante en fonds propres de
l’Opéra
93
pour soutenir des projets exceptionnels. Au total, l’OnP a investi progressivement
davantage pour faire face aux besoins nombreux, sans que ces dépenses ne puissent cependant
suffire à faire à tous les investissements nécessaires.
93
Sans être exhaustif, notamment en 2017 avec une subvention pour le lancement du projet « Berthier-
Bastille » (+1,5 M
€
en AE et +0,5 M
€
en CP) ; en 2018, avec un versement complémentaire de 595 k
€
(AE=CP)
pour le stockage des chariots Marel et un complément de subvention d’investissement dans le cadre du projet de la
salle modulable à Bastille, à hauteur de 33,5 M
€
AE et 24,5 M
€
en CP ; ou encore en 2020, le versement d’une
dotation de 2,80 M
€
en AE=CP au titre des travaux de restauration du Palais Garnier (programme 175).
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
68
Tableau n° 28 : Dépenses d’investissement bâtiments effectuées depuis 2017 – (CP, M
€
)
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Salle modulable - transfert de
Berthier
0,13
0,9
1,35
0,86
0,15
0,01
0
Travaux Bastille suite audit
0
0
0
0,02
0,03
2,39
1,39
Travaux clos et couvert Garnier
0,05
0,41
0,25
0,55
2,96
2,17
4,36
Travaux salle Garnier
0,15
0,28
1,21
0,85
0,82
0,83
0,68
Travaux zone publique Garnier
0
0,04
0,14
0,29
0,03
0
0
Travaux
schémas
directeurs
immobiliers Bastille et Garnier
0
0
0
0
0
0,03
0,02
Accessibilité handicapés
0
0
0
0
0,02
0,19
0,18
Opérations courantes
3,9
4,7
9,4
3,4
2,3
3,7
5
Total
4,2
6,4
12,3
5,9
6,3
9,3
11,84
Source : OnP
À la suite des constats précédemment cités et des conclusions des différents rapports
d’audit, la direction générale actuelle de l’OnP a entrepris d’établir et de présenter une stratégie
d’investissements immobiliers cohérente et globale pour la période 2023-2029 à l’occasion du
comité stratégique du 15 décembre 2023. À cette stratégie est adossée une programmation
nouvelle de son plan pluriannuels d’investissements (PPI).
Tableau n° 29 : Estimation provisoire des investissements d’ici 2030 (juin 2024 ; M
€
)
2024-2030
GARNIER : grands travaux
83
Travaux MH Garnier : façade sud, abords nord, façade est, etc.
24
Rénovation scénique Garnier : cage de scène, déplombage
50
Travaux fonctionnels Garnier : mise en sécurité incendie, pôle santé danseurs, etc.
9
BASTILLE : opérations urgentes et engagées
38
Rénovation des toitures et de la façade vitrée
30
Raccordement fraîcheur de Paris, remplacement systèmes sûreté et sprinklage
5
Aménagement et mise aux normes de vestiaires
3
BERTHIER : opérations urgentes
4
Rénovation des toitures et aménagements provisoires en vue des travaux Garnier
4
ECOLE DE DANSE : opérations urgentes
10
Rénovation des toitures et des réseaux d’électricité et SSI
10
AUTRES : investissements courants
61
TOTAL
196 M
€
Sources : Estimations OnP, stratégie d’investissement, juin 2024, issu du projet de PPI 2023
Cet exercice d’évaluation et de programmation anticipé, inédit quoique depuis longtemps
nécessaire, fait état, sans surprise, de besoins exceptionnels d’investissements pour la période
2024-2030, estimés à ce jour au minimum à 196 M
€
, projection optimiste car ce plan précise lui-
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
69
même qu’il ne couvre pas encore la globalité des investissements à mener
94
. Ces coûts
budgétaires sont donc bien prévisionnels et devront faire l’objet d’actualisations régulières, une
fois que l’ensemble des travaux et investissements à conduire seront précisément estimés. Ces
opérations s’effectueront par phase sur chacun des deux sites. À Bastille, des premiers travaux
d’urgence estimés à près de 40 M
€
(ne couvrant pas, à ce jour, l’ensemble des besoins du site)
concernent notamment la rénovation des toitures-terrasses, la remise à niveau des façades vitrées
et les rénovations techniques requises. Tandis qu’à l’Opéra Garnier, un budget d’ensemble plus
affiné fait état de dépenses supérieures à 80 M
€
pour des travaux patrimoniaux devenus
indispensables.
La direction générale de l’Opéra estime qu’une grande partie des travaux nécessitera des
fermetures prolongées des sites au regard de l’ampleur des mises à niveaux à conduire. Plusieurs
scénarios sont étudiés par l’Opéra qui privilégie l’hypothèse d’une fermeture alternée, afin de
maintenir en permanence l’ouverture de l’un des deux sites : 24 mois pour Garnier à compter de
juillet 2027 et 24 mois pour Bastille, à compter de juillet 2030. Les pertes d’exploitation devraient
être substantielles et, sans nul doute, nécessiter des décisions et des adaptations importantes en
termes de gestion des ressources humaines.
Cette projection pluriannuelle soulève enfin un fort enjeu de soutenabilité
95
. Les dépenses
exceptionnelles, toujours en cours d’évaluation et ainsi estimées au minimum à 200 M
€
à horizon
2030, pourront être en partie financées tout à la fois par le fonds de roulement fléché disponible
à fin 2023 (50 M
€
)
96
, les recettes générées par les bâches publicitaires estimées à ce jour à près
de 28 M
€
sur la période 2024-2030, la capacité d’autofinancement (CAF) de l’Opéra (40 M
€
espérés sur la période 2024-2030), les subventions d’investissement, fixées à ce stade à 5 M
€
/an,
soit près de 35 M
€
sur la période.
Mais pour le reste, l’OnP devra nécessairement trouver des ressources complémentaires
d’investissement très substantielles, en dépit de la fermeture des sites qu’il prévoit, ainsi qu’un
soutien budgétaire additionnel de la part de l’État. En substance, l’OnP fait donc face à un « mur
d’investissements »,
démontrant que le niveau de subvention d’investissement versé par
l’État était sans doute jusque-là imparfaitement calibré
(autour de 4 à 6 M
€
entre 2005 et
2010, inférieure à 2 M
€
par an jusqu’en 2017), à moins que d’autres recettes, notamment de
mécénat, puissent être trouvées.
Si l’OnP paie sans doute la conséquence de sous-investissements passés, des
indécisions du ministère de la Culture sur la Cité du théâtre et de l’absence d’une stratégie
bâtimentaire constante, il faut souligner le travail important accompli par la direction
actuelle pour élaborer ce plan pluriannuel de travaux dont l’ampleur, les coûts totaux, la
cadence et les modalités de financement doivent encore être arrêtés dans les meilleurs
délais, en lien étroit avec les tutelles.
94
Celui ne prenant pas en compte à ce stade l’intégralité des potentiels travaux de rénovation techniques
scéniques du Palais Garnier et Bastille, pour lesquels des études sont encore en cours ; tout comme les chiffrages
définitifs des opérations de rénovation de toiture ou encore les projets de travaux pour l’acheminement des containers
ainsi que la valorisation des espaces à Bastille
95
A ce titre, il faut noter qu’une réserve anticipée pour travaux, adaptée en conséquence, aurait pu être
constituée par l’établissement ces dernières années.
96
Issu notamment des subventions initialement prévues pour le projet de salle modulable et maintenues en
trésorerie pour financer ces grands travaux ; le seul maintien en trésorerie fléchée du reliquat la subvention du
ministère « salle modulable » (44 M
€
fin 2023) ne saurait financer qu’une partie mineure des travaux à conduire.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
70
Le développement d’une démarche active de développement durable
Depuis 2015, l’OnP a entamé une démarche « Développement Durable » et déploie actuellement un
plan d’actions précis à cette fin. Plusieurs opérations visant à accroitre la sobriété énergétique sont d’ores et
déjà menées et apportent de premiers résultats concrets (baisse de 10% de la consommation d’électricité depuis
2015 ; objectif de -20% en 2026) ; d’autres initiatives sont poursuivies: le raccordement au réseau de froid
urbain de l’Opéra Bastille (montant d’investissement à 4,2 M
€
HT), baisse des consommations énergétiques,
les remplacements progressifs des éclairages en LED, les actions de sensibilisation menées en interne ou le
déploiement d’indicateurs de suivi de la sobriété énergétique.
3.1.3
La gestion stratégique, comptable et opérationnelle de la fonction immobilière
Juridiquement, depuis le 31 décembre 2016, la situation formelle des bâtiments a changé.
Le principe de la remise en dotation des biens aux opérateurs a été remplacé par un système de
contractualisation entre l’État propriétaire et les utilisateurs par le biais de conventions
d’utilisation spécifique, instauré entre France Domaine et le Ministère de la Culture. La maîtrise
d’ouvrage du Palais Garnier est ainsi partagée entre les services internes de l’établissement et
l’OPPIC pour les chantiers plus importants (à l’instar de la rénovation des façades sud entamée
en 2022). L’Opéra ne dispose pas d’une direction immobilière en propre, mais d’un « service
bâtiment » rattaché à la DAF, doté de 13 postes.
Sur les aspects comptables, dans son dernier rapport, la Cour soulignait l’absence
d’actualisation et d’amortissement des sites de Bastille et de Nanterre, tardivement inscrits au
bilan de l’opérateur, ce qui allait à l’encontre des principes de comptabilité générale. L’OnP a
depuis procédé à des corrections d’écriture importantes des immobilisations, intervenues en 2017
sur les ensembles immobiliers de Bastille et de l’école de danse de Nanterre. Cette opération a
permis de fiabiliser le bilan de l’OnP et d’actualiser les valeurs mobilières de ces domaines
97
.
Le dernier schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI) formellement adopté reste
le schéma 2011-2016, alors que le schéma 2018-2022 n’a jamais fait l’objet d’une adoption
définitive ou formelle. L’OnP justifie cette situation par les retards et hésitations du ministère de
la Culture et l’absence de décisions et/ou d’arbitrages relatifs aux principaux dossiers à enjeux
de l’OnP (la salle modulable notamment). Envoyé au ministère pour validation en décembre
2018, l’OnP a reçu la validation du SPSI le 7 janvier 2020. «
Dans le contexte de crise sanitaire
au cours de l’année 2020 et du lancement de la mission Hirsch-Tardieu qui s’est déroulée du
1er septembre au 20 novembre 2020, l’adoption formelle du SPSI a été mise en suspens
»,
indique l’opérateur. Si l’OnP estime que la plupart des orientations de stratégie immobilière
décrites dans ce document ont été mises en
œ
uvre,
l’absence de formalisation et d’adoption
complète de ces documents traduit cependant stratégie hésitante et une insuffisance
préjudiciable pour l’opérateur.
Un nouveau SPSI est en cours de finalisation et devrait couvrir la période 2023-2028.
Deux schémas directeurs immobiliers propres à l’Opéra Bastille et au Palais Garnier font, en
outre, l’objet de discussions internes, appuyés sur des diagnostics commandés par l’OnP.
97
En 2016, les immobilisations corporelles (constructions et aménagements) étaient ainsi estimées à 432,4
M
€
(net) ; en 2017, un montant de 133 M
€
(net) est reporté après actualisation et amortissements.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
71
L’OnP s’est certes efforcé de préserver les investissements d’urgence et a continué
d’investir sur les actions jugées nécessaires : mise aux normes pour les personnes à mobilité
réduite, accueil, rénovation des sièges de la salle du Palais Garnier et mise aux normes du système
incendie etc. Mais depuis plus de dix ans, l’établissement a accumulé un retard d’investissement
conséquent sur des sujets sensibles (sécurité des personnes et des bâtiments notamment), que les
hésitations de l’Etat sur la conduite des grands projets, la mise en place tardive d’une stratégie
formalisée au sein d’une direction dédiée, peuvent en grande partie expliquer.
Recommandation n° 6.
(OnP, MCC, Direction de l'Immobilier de l'État) : Finaliser le
schéma pluriannuel de stratégie immobilière 2023-2028 et les schémas directeurs
correspondants, autour des objectifs de rénovation des sites ; les associer formellement aux
plans de financement permettant d’en garantir l’exécution.
Recommandation n° 7.
(OnP, MCC) : Mettre en place une gouvernance opérationnelle
unifiée des grands chantiers de rénovation à venir de l’OnP permettant d’assurer une
maîtrise des risques en termes de respect des enveloppes financières et des délais.
3.2
Les stocks : une rationalisation à poursuivre
3.2.1
Des volumes de plus en plus importants
L’ensemble des costumes, des perruques et des décors est conservé par l’OnP à l’issue
des saisons, sauf en cas de déclassement (cf.
infra
), de location ou de restitution à d’autres
maisons d’opéra. Chaque nouvelle production vient ainsi s’ajouter à celles du répertoire, que ce
soit en vue de reprises, de locations ou encore pour des raisons de conservation du patrimoine.
Au regard des volumes et des montants concernés, la Cour, qui comme le DRFIP IdF,
avait relevé ce point lors de son contrôle précédent, s’étonne que ces biens, dont la fabrication
ou les achats sont comptabilisés en charges (entre 6 et 10 M
€
par saison), ne soient pas valorisés
au bilan en stock ou en immobilisation.
Tableau n° 30 : Coût de production des décors et des costumes (en K
€
)
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Décors
3 881
4 322
4 978
4 968
6 466
3 545
3 646
4 235
4 931
Costumes
2 696
4 077
3 706
3 137
3 510
2 221
3 862
3 375
4 208
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (direction de la production)
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
72
Ces stocks sont répartis en fonction des besoins entre les sites de l’OnP (l’Opéra Bastille,
le Palais Garnier ou les Ateliers Berthier
98
) et ceux gérés par des prestataires (en Touraine pour
les costumes, aux ports de Gennevilliers et de Bruyères-sur-Oise pour les conteneurs de décors).
Le coût de stockage reste limité par rapport aux budgets de production. En 2022, il était
de 243 K
€
par an pour les costumes entreposés en Touraine
99
et de 671 K
€
par an pour les
conteneurs de décors - auxquels il faut ajouter les rotations des conteneurs vers les théâtres,
estimées entre 90 et 130 K
€
par an.
La forte croissance des volumes pose question : la seule surface occupée en Touraine est
ainsi passée de 3 087 m² en septembre 2015 à 5 064 m² en mai 2023 (une augmentation de 64 %,
soit près de 250 m² en plus chaque année en moyenne) ; le nombre de jours de stockage par
conteneur a progressé de 14,6 % entre 2015 et 2022 (près de 500 000 pour plus de
1 500 conteneurs).
Graphique n° 5 :
Croissance des volumes stockés*
* pour les costumes seulement ceux stockés en Touraine
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (direction des costumes)
Les efforts de traitement des stocks (près de 245.000 pièces de costume) se sont
poursuivis au cours de la période sous revue avec l’étiquetage connecté au logiciel
Dièse
100
, afin
de permettre la tenue d’un inventaire physique, et un suivi du cycle de vie et du lieu de stockage
de chaque pièce. S’il existe encore des écarts entre les stocks estimés et ceux enregistrés, plus de
90% des pièces figure désormais dans la base de données.
Pour faire face à l’accroissement des volumes, justifié par la volonté d’enrichir le
répertoire, la rationalisation de la gestion des stocks doit être menée à terme : l’OnP doit achever
le travail d’étiquetage de l’ensemble des pièces, mieux contrôler la mise en
œ
uvre des décisions
de déclassements et clarifier sa politique de répartition entre les différents sites, en fonction des
98
Les ateliers accueillent essentiellement les costumes déclassés pour réutilisation, prêt ou location. Au
total, y sont stockées plus de 43 000 pièces (près de 28 400 vêtements, 7 700 accessoires, 3 600 chaussures et 3 300
pièces de lingerie).
99
La direction des costumes estime que les ventes après déclassements neutralisent le coût de
l’augmentation des surfaces de stockage. Rien ne permet pourtant de documenter cette affirmation, d’autant que les
ventes de costumes sont très rares.
100
Logiciel utilisé pour les projets de production, de planning, de programmation des artistes invités et donc
d’inventaire pour la direction des costumes et la direction technique.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Volumes en m²
Nb de conteneurs
Volume de décors (Nb de conteneurs)
Volume de costumes (en m²)
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
73
types de production, des perspectives à moyen terme et des raisons de leur conservation au
patrimoine (à cet égard, l’OnP devra engager une réflexion intégrant l’abandon du projet de Cité
du théâtre, évaluant les possibilités de réallocation des espaces des Ateliers Berthier).
3.2.2
Des décisions de déclassements trop irrégulières et peu suivies d’effet
Entre 2016 et 2022, une trentaine de productions lyriques et chorégraphiques ont été
déclassées, permettant la réutilisation de 220 conteneurs de stockage et une économie de près
d’1,2 millions d’euros
101
.
Tableau n° 31 : Évolution du nombre de déclassements des stocks
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Moyenne
2016-
2022
Lyrique
4
4
2
6
2
4
10
4,57
Chorégraphique
0
0
6
0
1
1
0
1,14
Total
4
4
8
6
3
5
10
5,71
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP
Le rythme de déclassements a baissé au cours de la période sous revue : alors qu’il y en
a eu 230 entre 2001 et 2023 (soit plus de 10 déclassements par an en moyenne), il n’y en a plus
eu qu’à peine 6 par an depuis 2016. Le volume de déstockage est désormais inférieur au rythme
de création des nouvelles productions (cf.
supra
), générant chaque année des coûts de stockage
et des volumes de conteneurs supplémentaires.
La périodicité des déclassements pousse également à s’interroger, notamment pour les
productions chorégraphiques : 57 déclassements ont été enregistrés en 2015 alors qu’il n’y en
avait pas eu depuis 2012 et qu’il n’y en a pas eu ensuite jusqu’en décembre 2018. Les décisions
devraient être plus régulières, afin de libérer plus rapidement les conteneurs inutiles.
Au total, la part des
œ
uvres déclassées, estimée à partir des stocks de costumes (non
détruits car pouvant être utilisés pour les besoins de nouvelles productions), est relativement
importante, autour de 22 %. é
L’analyse des conteneurs
102
enregistrés au 31 octobre 2023 confirme la part importante
d’
œ
uvres déclassées : 222 d’entre eux ont fait l’objet d’une note de déclassement présentée au
CA.
Comme elle le recommandait dans son précédent rapport, la Cour note que les décisions
de déclassements, prises en CA, ont gagné en transparence. Depuis 2016, un document est
présenté aux membres du CA afin d’éclairer leur décision à partir d’éléments objectifs
103
,
101
En 2022, 55 conteneurs réutilisables à la suite de déclassements, soit une économie de 321 750 euros
ainsi qu’une économie sur les coûts annuels de stockage de près de 17 000 euros.
102
Doc complémentaires -sept 23 – production – prod-conteneurs
103
Le nombre de conteneurs occupés par la production stockée, le nombre de conteneurs réutilisables par
d’autres productions, le nombre de reprises antérieures de chaque production, le nombre total de représentations
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
74
d’observations justificatives
104
ainsi que d’une estimation de l’économie réalisée par la
réutilisation des conteneurs et/ou la réduction des espaces de stockage : les décisions sont
aujourd’hui largement motivées par des considérations financières et d’intérêt artistique.
Pour autant, l’OnP semble encore manquer d’une véritable stratégie en matière de
déclassement. Certaines productions déclassées ont ainsi pu faire l’objet de reclassements,
remettant en question la validité des critères et la cohérence des décisions dans la durée
105
.
D’autres gagneraient sans doute à être déclassées plus rapidement pour libérer des conteneurs et
des surfaces de stockage.
Se pose enfin la question de la mise en
œ
uvre des décisions de déclassements. Seuls 97
des 222 conteneurs déclassés ont fait l’objet d’une destruction certaine et 72 sont encore stockés
(ce alors même que les productions concernées ont fait l’objet de déclassements il y a plus de
quatre ans, avant 2019). Il subsiste donc de nombreuses productions pour lesquelles l’OnP, une
fois la décision de déclassement prise, n’a pas agi en conséquence (destruction, vente ou
cession)
106
, que ce soit pour des productions lyriques ou chorégraphiques
107
.
Pour éviter des dépenses de stockage inutiles, la mise en
œ
uvre des décisions de
déclassement devrait donc être davantage contrôlée, ce d’autant que le coût de destruction est
largement couvert par les économies réalisées (près de 6 K
€
par conteneur libéré, contre
585 euros par destruction
108
).
Au regard du cycle de vie des productions (création, programmation, conservation,
déclassement) et des enjeux financiers de chaque étape, l’OnP pourrait créer une instance
collégiale en charge du répertoire. Cette instance, sous la direction du directeur général,
rassemblerait les directions intéressées (direction de la musique, de la danse, de la
programmation, de la technique, des finances, etc.) et pourrait accueillir des personnalités
extérieures. Elle garantirait une plus grande transparence et un meilleur suivi des décisions au
regard des défis artistiques, économiques et patrimoniaux de l’OnP.
Recommandation n° 8.
(OnP) : Créer une instance collégiale en charge du répertoire et
veillant à la régularité, au suivi et à l’exécution des décisions de déclassements des stocks.
jouées, la saison de première représentation et la saison de dernière représentation, la jauge financière réalisée à
l’issue de la dernière série.
104
Par exemple le faible remplissage, la vétusté de la production, l’incompatibilité avec les règles de
sécurité actuelles, les difficultés d’exploitation en alternance, la possibilité de vente à un autre opéra, etc.
105
C’est le cas par exemple de
Giulio Cesare
, créé en 2011, repris une seule fois, déclassé en 2017 pour
être vendu et finalement reclassé en 2019 pour pouvoir être loué – la vente ayant été annulée. De même,
La dame
de pique
, créée en 1999, reprise trois fois, la dernière en 2011/2012, déclassée en décembre 2019 puis reclassée en
décembre 2020 pour pouvoir être jouée suite à l’annulation d’une nouvelle production.
106
Cette situation est exacerbée par le fait qu’il existe un certain nombre de productions déclassées,
notamment en chorégraphique, pour lesquelles l’OnP ne semble pas savoir ce qu’elles sont devenues, si elles ont été
détruites, vendues ou si elles restent stockées.
107
On peut citer, entre autres : pour le ballet :
Pas de Dieux
et
Fancy Free
, déclassés en 2012, ou
Psyché
,
déclassée en 2018, et toujours stockées. Pour l’opéra :
La Bohème
de Miller, déclassée en 2016, ou
Hippolyte et
Aricie
, déclassée en 2019, et toujours stockées.
108
390 euros pour la destruction elle-même et 185 euros pour le transport.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
75
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
Inscrite au c
œ
ur des missions de l’Opéra, la conduite de la mission patrimoniale présente
des résultats contrastés. S’il faut souligner l’attention des équipes à conserver et protéger un
grand nombre d’actifs issus des diverses productions (costumes, décors, accessoires,
patrimoines immatériels), la politique de conservation des stocks demeure perfectible et conduit,
chaque année, à une augmentation des coûts de stockage et de gestion de l’établissement. De
même, l’opéra est aujourd’hui confronté au vieillissement avancé de ses sites et installations et
se prépare à déployer au cours des prochaines années un plan inédit de de 200 M
€
au minimum,
dont une part certaine reste à financer, et avec pour conséquence directe des fermetures
prolongées du Palais Garnier et de l’Opéra Bastille. Ces travaux, rendus nécessaires en raison
de décisions longtemps reportées, doivent faire l’objet d’un suivi et d’une gouvernance adaptée
afin d’en maîtriser l’ensemble des coûts et conséquences.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
76
4
UNE GOUVERNANCE ET UNE STRATÉGIE MIEUX DÉFINIES
4.1
Une gouvernance modernisée mais encore perfectible
4.1.1
Un conseil d’administration qui s’approprie progressivement les enjeux
stratégiques
La composition du conseil d’administration de l’OnP se compare à celle de la plupart des
opérateurs du secteur. Depuis le 10 octobre 2018, celui-ci est présidé par une personnalité issue
des milieux de l’entreprise ; choix qui marque, alors, une rupture significative après vingt-quatre
années au cours desquelles cette fonction était revenue à un membre du Conseil d’État. Le
fonctionnement de ce conseil n’appelle pas d’observations particulières.
En 2017, le statut de l’OnP a fait l’objet de plusieurs modifications substantielles :
-
un nouvel article 3-2 dispose que «
les orientations générales de la politique
artistique, culturelle et pédagogique de l’Opéra national de Paris, ses activités et
investissements font l’objet d’un contrat pluriannuel conclu avec l’État ; ce
contrat fixe des objectifs de performance à l’établissement au regard des missions
et des moyens dont il dispose
» ;
-
les responsabilités du conseil d’administration (article 9) sont étendues sur au
moins deux points importants dont il a désormais légitimé à connaître et délibérer
:
les orientations stratégiques triennales de la politique artistique, culturelle et
pédagogique de l’établissement, définies sur la base d’une programmation
artistique et d’une trajectoire financière prévisionnelle
;
le projet de contrat
pluriannuel
de performance précité
et le rapport de performance qui rend compte
chaque année de son exécution
.
Cette extension des responsabilités du conseil d’administration souhaite ainsi conférer à
cette instance un rôle de gouvernance plus stratégique qu’étroitement administrative. Ainsi en
2022, constatant le manque de pertinence du « comité financier du conseil d’administration », et
sous l’impulsion du président du conseil, celui-ci fut supprimé et remplacé par un « comité
stratégique ». C’est désormais aux «
orientations stratégiques de l’établissement en matière
économique, sociale et immobilière
» que se consacre ce nouveau comité, appelé à prendre une
place cohérente, significative et utile dans la gouvernance globale de l’établissement, y compris
en ce qui concerne l’expertise, la mise au point et le suivi des contrats pluriannuels intégrant
programmation artistique et trajectoires financières.
La coopération entre la tutelle métier, la tutelle administrative et financière, les
responsables exécutifs de l’établissement et un groupe de personnalités qualifiées issues pour
l
109
a plupart des milieux de l’entreprise, est sans doute la novation la plus importante intervenue
depuis une dizaine d’années. Elle permet de confronter dans un même forum, concilier ou
arbitrer, les objectifs d’excellence artistique et programmatiques avec les exigences de
soutenabilité économique et les réalités de la gestion.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
77
Deux domaines restent pourtant encore exclus de cet effort de modernisation : la
programmation artistique et culturelle ; la sélection, la nomination et la rémunération des
« grands directeurs ». En matière de programmation artistique, l’autorité et la responsabilité du
directeur général sont incontestées. Cependant, les choix faits pour cette programmation ont des
implications tangibles dans toutes les dimensions de risque, réputationnels, opérationnels et
financiers. Ni les services de la tutelle, non légitimes à diriger ces choix opérationnels, ni le
conseil d’administration dont les réunions sont peu fréquentes, ne sont en mesure d’analyser ces
implications et d’éclairer les choix de programmation. Sans accroître la comitologie existante, il
est loisible d’envisager une solution propre à servir de façon efficiente la mission confiée au
conseil d’administration : organiser une à deux fois par an une réunion du comité stratégique en
format « programmation artistique » afin que, comme y invite le statut de l’OnP, soient délibérées
de façon informée et opérationnelle les «
orientations stratégiques pluriannuelles de la politique
artistique, culturelle et pédagogique
[et leurs liens avec]
une programmation artistique et une
trajectoire financière prévisionnelle
».
Recommandation n° 9.
(MCC) :
Compléter
le
règlement
intérieur
du
conseil
d’administration par l’instauration de réunions annuelles du comité stratégique en format
« Comité de programmation artistique » chargé d’évaluer les orientations pluriannuelles
de la programmation concomitamment avec leur soutenabilité budgétaire et financière.
La question de la sélection et de la rémunération des « grands directeurs » (DG, DGA,
DM, DD) présente, pour sa part, un caractère plus aigu. Quoiqu’il en soit « informé », le conseil
d’administration n’est, d’aucune façon, saisi ni de la nomination du directeur général ou de ses
principaux collaborateurs directs, ni même de leurs conditions, parce que ces décisions
reviennent
in fine
au pouvoir exécutif. Compte tenu des observations précédentes sur les
conditions de rémunération des plus hauts directeurs, la création d’un comité des
rémunérations, organe
subsidiaire
consultatif
du
conseil
d’administration,
chargé
de
recommander les rémunérations susceptibles d’être attribuées à ces hauts responsables, au
minimum de poser des principes ou des cadres, aurait quelque cohérence avec le mouvement de
modernisation de la gouvernance de l’établissement par le conseil d’administration. Sauf à priver
les autorités actuellement investies de ces décisions ce comité ne saurait avoir un pouvoir
délibératif. Il devrait recommander d’une part au gouvernement les conditions de rémunération
du directeur général, voire du directeur-préfigurateur, d’autre part au directeur général celles de
ses principaux collaborateurs/collaboratrices (au moins direction générale adjointe, direction
musicale, direction de la danse, direction de l’École de danse).
Recommandation n° 10.
(OnP) : Instituer un comité des rémunérations au sein du comité
stratégique chargé de recommander le niveau et les conditions de rémunération des hauts
responsables de l’institution (au moins direction générale, direction générale adjointe,
direction musicale, direction de la danse, direction de l’École de danse).
4.1.2
Un processus ouvert de recrutement des hauts responsables à étendre et
pérenniser
Le recrutement des hauts postes exécutifs de l’OnP, et en premier lieu de son directeur
général, a toujours revêtu un caractère hors normes eu égard aux viviers internationaux dans
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
78
lesquels ceux-ci sont sélectionnés, mais aussi d’une tradition historique qui, depuis le Grand
Siècle, n’a jamais fait échapper ces nominations à l’intérêt des plus hauts niveaux de l’exécutif
national. Depuis 1959, le directeur général est nommé par décret du Président de la République
sur la proposition du ministre de la culture, sans que, jusqu’à une époque récente, aucune
compétition ouverte n’ait jamais été organisée pour nommer à ce poste.
Pour succéder à Stéphane Lissner, une procédure ouverte formalisée était, pour la
première fois depuis la création de l’OnP, engagée en vue de recruter son successeur, d’abord
appelé à exercer la fonction de « directeur préfigurateur » (cf. infra) : appel à candidatures en
janvier 2019, demande aux candidats de produire un projet sous forme écrite sur base d’une note
d’orientation, constitution d’un comité d’examen des candidatures (« comité d’audition »
110
),
auditions des candidats, rapport du comité au ministre de la culture avec recommandations. Onze
dossiers de candidature étaient reçus, dont trois de candidats étrangers ; les forces et faiblesses
de ces dossiers ont été analysées par le comité qui a procédé à l’audition de chaque candidat. Une
« liste courte » était proposée à la ministre de la culture qui la transmettait au Président de la
République, lequel décidait ensuite d’entendre à son tour chacun des candidats proposés.
Cette nouvelle procédure de nomination de la personnalité appelée à représenter et diriger
l’OnP pour un mandat de six années, atteste d’une approche plus vertueuse, ne serait-ce que par
la publicité donnée d’une part à la formalisation des attentes de l’État, d’autre part à la
composition de l’aréopage d’experts appelé à suggérer un ou plusieurs noms. Une procédure
identique (appel à candidatures, dépôt d’un projet écrit, auditions des candidats) a été suivie pour
le recrutement du directeur/directrice de la danse après le départ d’Aurélie Dupont à l’été 2022,
le directeur général ayant souhaité appuyer son choix sur les conseils d’un comité de sélection
111
.
Le recrutement d’un nouveau directeur musical, en remplacement de Philippe Jordan en
fin de mandat en 2021, n’avait pas été conduit selon la même procédure. M. Gustavo Dudamel a
été choisi par le directeur général, certes en cohérence avec les critères génériques de sélection
que ce dernier avait exposés dans son dossier de candidature, mais sans que puissent apparaître
nettement les motifs d’avoir préféré tel ou tel des candidats potentiels. La démission de G.
Dudamel moins de deux ans après sa prise de fonctions (cf. supra) laisse à penser que certains
facteurs de risques de cette nomination n’avaient probablement pas été suffisamment évalués. Il
est ainsi légitime de se demander si un processus plus ouvert, faisant complémentairement appel
au regard de tiers-experts fins connaisseurs de la scène internationale, n’aurait pas permis d’éviter
ce qui doit être considéré comme un pas de clerc.
Dans le mouvement de modernisation de la gouvernance et de transformation de la
culture de gestion de l’Opéra national de Paris engagé par les tutelles et l’actuelle équipe
dirigeante il serait donc cohérent et efficient d’étendre et institutionaliser aussi bien le principe
que les conditions pratiques de cette procédure.
À cette fin il conviendrait de confier au Comité stratégique de l’OnP le soin d’établir pour
chaque recrutement d’un directeur général et des directeurs musical et de la danse, un comité de
sélection/audition sur la base d’un cahier des charges clairement défini.
110
Composé de : Jean-Pierre Clamadieu, président du conseil d’administration ; Laurent Bayle, directeur
général de la Cite de la musique – Philharmonie de Paris ; James Conlon, chef d’orchestre américain, ancien
directeur musical de l’OnP (1994-2004) ; Sylviane Tarsot-Gillery, directrice générale de la création artistique ; Sasha
Waltz, chorégraphe et danseuse allemande de danse contemporaine.
111
Présidé par Bernard Stirn, président honoraire de l’OnP et composé de Carolyn Carlson, Charles Jude
et Angelin Preljocaj, chorégraphes de réputation mondiale.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
79
Recommandation n° 11.
(OnP, MCC) : Institutionaliser une procédure ouverte et
transparente pour le recrutement du directeur général et des directions artistiques (musique,
danse) en lien avec le Comité stratégique.
4.1.3
« Directeur préfigurateur » : une fonction qui mériterait d’être mieux cadrée
L’article 12 des statuts de l’OnP dispose que «
trois ans au plus avant l’expiration du
mandat du directeur général, un directeur préfigurateur peut être nommé par décret. Il reçoit
délégation de pouvoir du directeur général en exercice pour prendre, au nom de l’établissement,
les décisions relatives à la programmation artistique des saisons postérieures au terme du
mandat du directeur général. Ces décisions comprennent : 1° le choix des spectacles lyriques ou
chorégraphiques composant lesdites saisons ; 2° l’engagement des artistes appelés à participer
à ces spectacles. Il dispose pour conduire sa mission de moyens propres, définis par le conseil
d’administration… Une délibération du conseil d’administration fixe le montant total des
engagements que peut prendre le directeur préfigurateur au titre
[de chacune de ces deux
missions]
112
». Jusqu’en 2017 la durée de la préfiguration n’était que de dix-huit mois au
maximum.
Une saison d’opéra ne se décide pas un an seulement à l’avance, surtout lorsqu’une
programmation exigeante fait appel à des artistes de réputation mondiale très demandés par les
maisons concurrentes et dont les contrats sont négociés plusieurs années à l’avance. Elle repose
sur l’idée qu’aucun directeur n’accepterait de mettre en
œ
uvre une programmation décidée par
un autre. La pratique du préfigurateur n’est cependant pas adoptée par toutes les maisons d’opéra.
Le directeur préfigurateur n’est évidemment pas un emploi à plein temps et n’exige pas
une présence permanente au sein de l’établissement. Sa rémunération est donc limitée (moins de
100 K
€
annuels), éventuellement assortie de la prise en charge de certains frais associés lorsque
le titulaire est encore sous mandat dans une autre institution (voyages, hébergement à Paris, …).
Comme pour le directeur général en fonction, ces éléments de rémunération échappent à la
responsabilité, et même au regard, du conseil d’administration ; elles sont soumises de fait aux
dispositions du décret du 9 août 1953 dont il est fait une interprétation extensive car il ne
s’applique qu’aux dirigeants exécutifs ou assimilés.
Le statut de l’OnP prévoit par ailleurs que le directeur général puisse de lui-même étendre
la délégation de pouvoir dans des domaines relevant de la mission du préfigurateur autres que
ceux réglementairement délimités, mais rien n’est toutefois prévu quant aux modalités
d’adaptation de sa rémunération à l’exercice de ces responsabilités supplémentaires. Il serait à la
fois conforme à l’esprit du droit et au principe d’autonomie de l’établissement public que la
rémunération et les avantages divers accordés au directeur préfigurateur soient soumis à la
décision du conseil d’administration (cf. « comité des rémunérations »), au moins à une
délibération consultative de ce conseil si les tutelles décidaient de maintenir leur interprétation
extensive du décret de 1959.
112
La disposition relative au montant total des engagements que peut prendre le directeur préfigurateur a
été ajoutée au statut en janvier 2019
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
80
Le conseil d’administration du 25 octobre 2019 a approuvé les moyens matériels fournis
au directeur préfigurateur, ainsi que le cadrage général des engagements qu’il était autorisé à
prendre pour la préparation des saisons 2021-2022 à 2023-2024 (52,5 M
€
113
).
Ce n’est pourtant que deux mois plus tard, en décembre 2019, que M. Neef a présenté son
projet au conseil d’administration. Cette inversion des sujets est un peu regrettable mais
l’investissement du conseil dans cette responsabilité nouvelle est à saluer : elle est cohérente avec
le souhait partagé par la tutelle, le président du conseil d’administration et la direction actuelle,
d’adopter une nouvelle culture de gestion, sous la gouvernance effective du conseil
d’administration, tendant à associer de façon soutenable programmation artistique et culturelle
et trajectoire financière. Il serait préférable, et cohérent avec cette nouvelle approche de gestion,
que le directeur-préfigurateur dispose de quelques mois pour présenter un avant-projet détaillé
de programmation, assorti d’une esquisse financière, sur la seule base desquels le conseil pourrait
décider de fixer le budget qu’il lui délègue pour sa mise en
œ
uvre.
4.2
Une contractualisation progressivement plus stratégique, plus cohérente
mais dont le pilotage doit être renforcé
Dans son précédent rapport la Cour relevait que l’établissement avait connu dix années
de tergiversations autour de la promesse de la tutelle de poursuivre la signature d’un contrat
pluriannuel avec l’Opéra de Paris. Ce n’est qu’à partir de 2015 que ce dossier est enfin entré dans
une phase active et productive.
Au cours de la période sous revue trois contrats ont été négociés entre l’établissement et
l’État. Deux contrats d’objectif et de performance successifs d’une durée de 3 ans pour les
périodes 2016-2018 et 2019-2021. Un contrat d’objectif et de moyens d’une durée de 5 ans pour
la période 2022-2026. Seul le contrat 2016-2018 a été signé et exécuté. Le contrat suivant 2019-
2021 n’a jamais été endossé formellement par les tutelles. Le contrat 2022-2026 a été adopté par
le Conseil d’administration de l’OnP en mars 2024, sans faire l’objet cependant à ce jour d’une
signature formelle par la ministre de la culture.
4.2.1
Des contrats aux engagements limités entre 2016 et 2022
Depuis 2017 seulement, le contrat pluriannuel conclu avec l’État fixe des objectifs de
performance à l’établissement au regard des missions assignées et des moyens dont il dispose.
La possibilité en avait pourtant été ouverte depuis plusieurs années par une circulaire de 2010 :
«
les opérateurs représentants les enjeux financiers les plus importants devront disposer d’un tel
contrat avant la fin de l’année 2010
»
114
. Cette même circulaire préconisait au surplus d’assortir
le contrat de performance d’engagements financiers de l’État dans trois cas notamment si
«
l’opérateur exerce une activité comportant, à l’échelle pluriannuelle, des enjeux budgétaires
et financiers élevés
». L’OnP entrait incontestablement dans cette catégorie ; dès lors qu’il était
113
Dont 45,8 M
€
pour l’engagement d’artistes lyriques et 2,3 M
€
d’artistes chorégraphiques, 1,1 M
€
pour
les équipes de production lyriques, 1,5 M
€
pour la location ou la coproduction de spectacles lyriques et 2 M
€
pour
décors et costumes
114
Circulaires du Premier ministre du 26 mars 2010 et 23 juin 2015
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
81
enfin mis un terme aux hésitations et reports précités, les parties prenantes ont pu s’attacher à
produire un contrat d’objectifs et de moyens plutôt qu’un simple contrat de performance, plus
favorable à la bonne maîtrise d’une trajectoire financière.
Pour la période 2016-2018 la signature d’un COP a correspondu avec le début du mandat de
S. Lissner (d’une durée exceptionnelle de sept années). Ce contrat bénéficiait des travaux de
la vaste opération participative interne « Opéra 21 » lancée dès janvier de la même année,
qui alimentait des orientations stratégiques. Ce n’est qu’en février 2016 qu’orientations
stratégiques et projet de COP étaient approuvés par le conseil d’administration. L’analyse
des procès-verbaux des quatre conseils d’administration à l’ordre du jour concernés par ce
sujet, met toutefois en évidence des discussions très limitées et nullement ciblées sur la
substance des documents.
Pour la période 2019-2021, un projet d’orientations stratégiques était présenté au conseil
d’administration en mars 2018, qui ne faisait l’objet d’aucune discussion substantielle. Le
conseil n’était saisi ensuite d’aucune information sur ce dossier pendant plus d’un an ; les
orientations stratégiques et un projet de COP dans leur version définitive lui étaient soumis
en juin 2019, qu’il approuvait là encore sans réelle discussion de fond de la part de ses
membres, la directrice générale de la création artistique se contentant laconiquement
d’indiquer que ce projet s’avérait «
ambitieux en termes de transformation et de digital, ce
qui le
[rendait]
satisfaisant
». Ce contrat n’a cependant jamais bénéficié d’une adoption
formelle de la part de la tutelle.
Ces deux contrats se sont succédés sans grands changements du point de vue des objectifs
poursuivis, la seule véritable différence étant que les « indicateurs » principaux associés étaient
considérablement réduits de 20 à 11. Ils se distinguent par une partie narrative abondante,
notamment concernant la description des nombreuses « ambitions » associées à chaque objectif ;
la description détaillée des voies d’actions envisagées est néanmoins manquante. Sans doute,
l’existence d’une « lettre de mission du directeur général », assortie d’objectifs d’autant plus
précis qu’ils conditionnent sa rémunération variable, vide-t-elle en partie l’exercice de sa
substance et de son intérêt pour beaucoup de ceux qui sont appelés en interne à y participer.
Chacun de ces COP a fait l’objet au fil des années d’un bilan présenté au conseil
d’administration, y compris pour le COP 19-21 qui, bien que non signé par la tutelle, représentait
néanmoins pour l’établissement sa feuille de route interne. L’intérêt de ces bilans est, par nature,
d’exposer les résultats obtenus en regard des cibles fixées, d’expliquer les écarts ou de débattre
des actions correctives éventuellement. Les notes « Bilan du COP » soumises au conseil
d’administration entre 2017 et 2022 sont assez complètes sur ces points. Il reste cependant
regrettable qu’elles n’aient fait l’objet d’aucun débat.
Quoiqu’ils aient eu le mérite de concrétiser une feuille de route triennale de gestion pour
les dirigeants et les personnels de l’établissement, ces deux premiers COP souffraient des défauts
généralement constatés en ce domaine :
-
une connexion peu explicitée des objectifs du COP avec les objectifs des projets annuels
de performance du programme 131 du budget Culture
115
;
-
des objectifs plus souvent définis par l’activité ou les moyens que par la performance et
la contribution des résultats aux missions assignées ;
115
Exigence de la circulaire du 26 mars 2010 – Annexe 4 §1-1
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
82
-
des ambitions d’action affichées sans indicateurs de réalisation, ou des objectifs parfois
très génériques impossible à évaluer ;
-
de nombreux indicateurs, surtout dans le premier COP, qui ne mesurent pas le degré
d’atteinte des résultats escomptés ou la pertinence des choix d’action effectués
116
;.
En somme des outils de pilotage potentiels de la gestion mais qui, compte tenu de leur
imperfection (cf. Annexe n° 8), ajoutaient peu aux grands axes posés par le travail stratégique en
amont, de la lettre de mission adressée au directeur général ou aux objectifs annuels également
donnés à ce dernier en vue de la fixation de la part variable de sa rémunération.
Considérant que cet exercice était le premier réalisé par l’OnP depuis sa création,
l’amélioration notable du contenu du projet 2019-2021 (dont toutefois nul ne pouvait prévoir le
sort – notamment des « cibles » qu’il se donnait - du fait de la succession de la crise sociale et de
la crise sanitaire), l’exercice était louable. Mais, eu égard aux enjeux financiers considérables de
la gestion, ils souffraient d’une faiblesse de fond : ne pas avoir intégré dès l’origine un volet
d’engagement financier pluriannuel de l’État, comme les circulaires de 2010 et 2015 et le Comité
interministériel de la transformation publique, dans sa toute première séance du 1
er
février 2018,
y invitaient les tutelles.
Un COM qui aurait établi, dès 2016, des engagements réciproques avec une visibilité sur
les moyens financiers et les effectifs en échange d’engagements précis en termes de performance
et d’efficience de l’OnP (production, gestion financière, gestion sociale) aurait peut-être mis
l’établissement en meilleure posture pour affronter les trois années de crise qui l’ont touché à
partir de 2018 et le « mur d’investissements » tardivement évalué.
4.2.2
Un projet de COM 2022-2026 plus efficient, mieux ciblé et plus engageant
Contrairement aux deux précédents exercices le projet de contrat 2022-2026 a été élaboré
de façon à la fois plus méthodique, plus stratégique et s’en trouve mieux ciblé sur les enjeux
essentiels, voire critiques de l’Opéra. La création en 2022 d’un Comité stratégique a été un atout
pour la construction de ce projet. Dès sa première réunion préfiguratrice en juin 2022, ce comité
s’est attaché à élaborer des orientations stratégiques propres à répondre à moyen terme à la
situation critique que connaissait alors l’Opéra au sortir des crises lourdes qu’il avait traversé
continument depuis quatre années.
Le projet de COM porte la marque d’une double conscience, artistique sans concession, et
de gestion responsable. Moins narratif que ses prédécesseurs (21 pages contre plus de 60 pour
chacun des deux COP 2016 à 2021) ce document énonce 4 axes stratégiques comportant chacun
4 objectifs (détail en Annexe n° 9) : 1) renouveler le modèle de l’Opéra pour préserver son
avenir ; 2) rassembler le collectif autour d’une dynamique de développement des compétences
et d’amélioration des conditions de travail ; 3) être l’Opéra de tous et pour tous ; 4) être en phase
avec la société et les grands enjeux de notre époque en
œ
uvrant à un Opéra solidaire, durable et
accessible.
116
L’objectif du contrat 2016-2018 de « garantir l’équilibre du budget de production » serait par exemple
éclairé par le suivi du « nombre de places vendues à moins de 70
€
chaque saison » ; sans doute ce facteur pèse-t-il
sur cet équilibre, mais la relation complexe et en partie biaisée de l’indicateur avec l’objectif n’est pas
d’interprétation immédiate pour son utilisateur et réduit son utilité.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
83
Tableau n° 32 : Trajectoire financière COM 22-26
Engagements OnP
Engagements Etat
Retour à l’équilibre en 2025
Stabilisation de la masse salariale fixe « autour
de 119 M
€
»
Réduction progressive du plafond d’emploi de 38
ETP sur la durée du contra
t
Maîtrise des coûts de fonctionnement au
maximum à 33,3 M
€
en 2026
Maîtrise des coûts de production artistique au
maximum à 42 M
€
en 2026
Stabilisation de la masse salariale variable entre
14 et 15 M
€
Hausse des ressources propres de 106,7 M
€
en
2022 à 125,1 M
€
en 2026
Rebasage subvention de fonctionnement de 3 M
€
/an en
2022, 2023 et 2024
Rebasage subvention de fonctionnement de 1 M
€
/an en
2025 et 2026
Subvention annuelle d’investissement de 5 M
€
/an
Sources : COM de l’OnP
Il associe surtout à cette feuille de route stratégique et opérationnelle une trajectoire
financière comportant des engagements réciproques de l’OnP et de l’État. Les mêmes défauts
affectent la plupart des indicateurs cependant, nombre d’entre eux mesurant ce que l’on est
capable de mesurer plutôt que ce qu’il serait nécessaire de mesurer pour piloter efficacement la
poursuite des objectifs affichés et en informer les responsables exécutifs. Malgré d’indéniables
qualités intrinsèques ce projet appelle plusieurs observations.
Démarré mi-2022, déjà tard pour contractualiser l’exercice 2022 mais néanmoins
caractérisé, le projet a correctement prospéré jusqu’en milieu de l’année 2023 ; soumis et arbitré
en réunion interministérielle en juillet 2023, il a ensuite, en vertu des dispositions de L2312-17
du code du travail, été soumis pour information/consultation au Comité social et économique
(CSE) le 26 novembre 2023 (et à nouveau débattu, abondamment, en Comité stratégique le 15
décembre 2023). Le CSE ayant déclenché une expertise, à laquelle l’établissement ne s’est pas
opposé, un délai supplémentaire de 6 mois maximum s’est ajouté à la procédure ; le CSE ayant
donné son accord au projet le conseil d’administration, en application de l’article 9-2° du statut,
l’a approuvé (à l’unanimité) le 7 mars 2024.
En juin 2024 ce document qui, malgré l’approbation unanime du conseil d’administration
demeure un projet, n’était toujours pas signé par les parties. Les tutelles minimisent cette lacune
considérant que l’approbation unanime du projet au cours d’une séance où elles siégeaient, « vaut
signature ». Cette position est non seulement juridiquement fausse, mais également
symboliquement mal venue : au contraire des COP qui ne comportent aucuns engagements des
parties, les COM sont de véritables contrats, dont il ne convient pas de dévaloriser négligemment
le caractère au moins symbolique d’engagement. C’est bien la signature formelle par les seuls
responsables exécutifs qui peut leur donner la force qu’on en attend.
Comme pour le COP 2019-2021 qui n’avait pas été signé, ce projet de contrat constitue
toutefois au
minimum
déjà une feuille de route opérationnelle pour les gestionnaires (sous réserve
de la soutenabilité des hypothèses sur la base desquelles il a été élaboré et finalisé).
Quelles que soient les qualités structurelles intrinsèques de ce projet il demeure en
effet fondé sur un pari sur l’avenir. Ce pari est d’autant plus risqué que les marges de
man
œ
uvre de gestion sur la plupart des engagements pris par l’OnP sont limitées
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
84
(ressources propres notamment) ou reposent sur des évolutions plus ou moins rapides des
modèles organisationnels (planification, organisation du travail), que l’inertie de cet
établissement lourd et complexe pourrait rendre plus difficiles.
Les revers de la situation
des finances publiques comme les impasses encore constatées sur l’évaluation des besoins
d’investissement à long terme, pourraient d’un autre côté rapidement fausser l’équilibre
des engagements des parties.
Il importe donc que ce projet de COM puisse désormais être transformé en véritable
contrat par l’apposition des signatures du directeur général de l’OnP et de la ministre de
la culture (ou son délégataire) et que celui-ci soit pleinement financé et mise en
œ
uvre, afin
que ses ambitions constituent le guide commun de la trajectoire à venir de l’Opéra national
de Paris.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
85
ANNEXES
Annexe n°1. Comparaison internationale des grandes maisons d’art lyrique
Annexe n°2. Activité artistique de l’OnP, par site et par genre
Annexe n°3. Évolution de la programmation sur la période 2014-2024
Annexe n° 4.
Une intensité des rythmes génératrice de risques pour les artistes et les techniciens
Annexe n° 5. Évolution du compte de résultat (
post
GBCP, 2016-2022)
Annexe n°6. Évolution du bilan sous la période sous revue (
post
GBCP, 2016-2022)
Annexe n°7. Projet de réaménagement de Bastille
Annexe n°8. Objectifs et indicateurs du COP 2016-2018
Annexe n°9. Objectifs et indicateurs du projet de COM 2022-2026
Annexe n°10. Objectifs et indicateurs de l’École de danse
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
86
Annexe n° 1. Comparaison internationale des grandes maisons d’art lyrique
Au niveau international, quelques grandes maisons d’opéra peuvent être considérées
comme étant d’envergure et de rayonnement comparables à l’Opéra national de Paris à l’instar
du Metropolitan Opera à New York, de l’Opéra Royal à Londres (Royal Opera House), du Teatro
alla Scala à Milan, de l’Opéra d’État de Vienne (Wiener Staatsoper) ou encore de l’Opéra d’État
de Bavière (Bayerische Staatsoper) à Munich.
À la différence des maisons d’opéra européennes, financées en partie par des fonds
publics, le Metropolitan Opera ne dépend que du mécénat (grands donateurs essentiellement) et
de ses recettes d’activité, et s’inscrit dans un contexte culturel et juridique très différent du
contexte européen (importance du fonds de dotation dans le financement de l’opéra, à l’instar
d’autres grandes institutions culturelles étatsuniennes). Il a ainsi semblé plus opportun de
comparer l’Opéra de Paris avec les grandes maisons d’opéra européennes précédemment citées,
ainsi que le Teatro Real de Madrid, une structure de taille plus modeste mais en expansion, et
présentant un mode de fonctionnement singulier : l’institution madrilène ne dispose pas de forces
artistiques permanentes et a recours à des compagnies indépendantes pour assurer les
représentations.
Ce tour d’horizon des grandes maisons lyriques européennes permet une meilleure
appréhension du contexte international de concurrence entre maisons d’opéra dans lequel se
place l’Opéra national de Paris, en particulier pour attirer les meilleurs artistes (chanteurs, chefs
d’orchestre, metteurs en scène, scénographes et chorégraphes)
117
. Il met également en lumière
les spécificités de l’OnP, caractérisé par une histoire et un environnement économique, social et
juridique propres.
Tableau n° 33 : Comparaison de l’activité de l’Opéra de Paris avec d’autres maisons européennes
Opéra
national
de
Paris
Royal
Opera
House
Teatro alla
Scala
Opéra
d’État
de
Vienne
Opéra
d’État
de
Bavière
Teatro
Real
Données générales d’activité
Capacité
des
salles
principales
2 713 + 2
101
118
2 244
2 000
2 284
2 101
1 965
Nombre
d’ETP
permanents
1440
978
891
950
970
250
Nombre
de
représentations/an
(opéra et ballet)
119
365
293
154
284
262
127
Nombre
de
places
vendues/an
120
880 182
668 000
418 000
628 000
600 000
233 500
117
Cette concurrence n’exclut pas des formes de coopération (coproductions, échanges, limitation concertée
du niveau des cachets des têtes d’affiche), notamment à travers le réseau constitué par Opera Europa. L’Opéra de
Paris entretient de fait davantage de relations avec les grandes maisons d’opéra internationales qu’avec les opéras
français dont la taille et l’activité ne les placent pas dans le même champ que celui de l’OnP.
118
Opéra Bastille (2 713) et Opéra Garnier (2 101)
119
Pour la saison 2022/23
120
Chiffres intégrant toutes les représentations (y compris les concerts et les récitals, en plus des ballets et
des opéras) et toutes les salles. Ils s’appuient sur les données de la saison 2018/19, sauf pour l’Opéra d’État de
Bavière (saison 2021/22), et pour le Teatro Real (année civile 2019).
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
87
Opéra
national
de
Paris
Royal
Opera
House
Teatro alla
Scala
Opéra
d’État
de
Vienne
Opéra
d’État
de
Bavière
Teatro
Real
Nombre de productions
(dont
nouvelles
productions)
Erreur !
Signet non défini.
32 (14)
30 (7)
22 (11)
53 (8)
54 (13)
18
Proportions respectives
opéra/ballet
(%
du
nombre
total
de
représentations)
Erreur !
Signet non défini.
50/50
53/47
60/40
80/20
70/30
86/14
Budget
Budget global annuel
121
231M
€
£132,7m
122
115,6M
€
121,2M
€
117,5M
€
64,5 M
€
Financement public (%
des ressources)
46,3%
19%
32,8%
54,4%
64%
26%
Mécénat
(%
des
ressources)
7,7%
32%
20,5%
3,3%
4%
25,6%
Source : Cour des comptes, cf. méthodologie infra
Tableau n° 34 : Comparaison en matière de programmation artistique (saison 2022/2023)
Opéra
national de
Paris
Royal Opera
House
Teatro alla
Scala
Opéra
d’État de
Vienne
Opéra d’État
de Bavière
Teatro Real
Nombre
de
productions
lyriques
(dont
nouvelles
productions)
123
19 (6)
20 (6)
14 (8)
45 (6)
42 (10)
14
Nombre
de
productions
chorégraphiques
(dont
nouvelles productions)
124
13 (8)
10 (1)
8 (3)
8 (2)
12 (3)
4
Nombre
de
représentations
lyriques
184
155
93
226
184
109
Nombre
de
représentations
chorégraphiques
181
138
61
58
78
18
Proportions
respectives
opéra/ballet
(% du nombre total
de représentations)
50/50
53/47
60/40
80/20
70/30
86/14
Nombre
moyen
de
représentations
par
œ
uvre
(opéra)
9,5
7,75
6,64
5,02
4,38
7,78
Nombre
moyen
de
représentations
par
œ
uvre
(ballet)
9,7
13,8
6,78
7,25
6,5
4,5
Source : Cour des comptes, cf. méthodologie infra
121
Les données relatives aux budgets correspondent respectivement aux années : 2022 pour l’Opéra
national de Paris ; 2021/22 pour le ROH ; 2022 pour la Scala ; 2021/22 pour l’Opéra de Vienne ; 2022 pour l’Opéra
de Bavière ; 2022 pour le Teatro Real.
122
155,6M
€
(converti au taux de change moyen de 2022).
123
Pour la saison 2022/23
124
Pour la saison 2022/23
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
88
Tableau n° 35 : Spécificités de quelques grandes maisons d’opéra européennes
Éléments notables
Royal
Opera
House
(London)
Rôle réduit de la subvention publique
dans le budget (19%), qui a diminué de 9%
entre 2022 et 2023
125
Situation financière fragilisée
par la baisse de la dotation publique, la crise
sanitaire et un besoin d’investissement important (rénovation de l’infrastructure et
du bâtiment) : grand plan de restructuration pendant la pandémie (réorganisation et
réduction du nombre d’ETP)
126
, développement des ressources propres
127
.
Répartition équilibrée entre opéra et ballet
, mais le ROH propose moins
d’
œ
uvres différentes chaque année et des séries plus longues qu’à l’OnP pour le
ballet.
Activité audiovisuelle développée :
1 million de spectateurs dans le monde ont
assisté aux retransmissions du ROH au cinéma pour la saison 2018/19 (contre 100
000 pour l’OnP la même saison)
128
.
Salle secondaire
mise en service en 2018 (400 places, 150 représentations/an)
Teatro alla Scala
Réduction du nombre de productions d’opéra par an
(de 15 à 12) depuis 2020
en raison d’une « surchauffe » de l’appareil de production : le nombre élevé de
nouvelles productions était à l’origine de surcoûts non compensés par des recettes
supplémentaires (dégradation du taux de remplissage)
129
.
Importance des
concerts symphoniques
et des
récitals
, dont la rentabilité est
supérieure aux représentations de ballet et d’opéra.
Effectifs nombreux du
ch
œ
ur
: 105 chanteurs (contre 88 à l’OnP) pour deux fois
moins de représentations lyriques par an qu’à l’OnP (93 contre 183 pour l’OnP).
Cela représente un choix délibéré de la Scala, qui souhaite préserver le style
singulier de son ch
œ
ur en limitant le recours aux surnuméraires
130
.
Double statut de l’orchestre :
les musiciens de l’orchestre sont à la fois salariés
de la Scala et indépendants lorsqu’ils jouent pour l’Orchestre Philharmonique de la
Scala qui organise ses propres projets de manière autonome (tournées et concerts
symphoniques)
Les montants de
mécénat
élevés (26,5 M
€
en 2019) sont une exception dans le
paysage lyrique italien : la Scala, en tant que «
deuxième marque italienne après
Ferrari
»
131
est la seule maison d’opéra en Italie capable d’attirer un mécénat aussi
important et stable.
Opéra d’État de Vienne
Opéra de répertoire
(nombre élevé d’anciennes productions représentées chaque
année, nombre limité de créations) avec une
alternance forte
et un fort déséquilibre
de la production
en faveur de l’opéra.
Modèle de financement qui s’appuie principalement sur la subvention publique et
les recettes de billetterie, le
mécénat jouant un rôle très limité (3,3%)
, pour des
125
La subvention de l’Arts Council England est passée de £24,47m à £22,27m
126
Le ROH a été contraint d’organiser un vaste plan de licenciement pendant la crise du coronavirus,
réduisant ses effectifs de 25% (de 1 098 à 822), au moins temporairement.
127
Augmentation du nombre de représentations de ballet estivales, plan de transformation numérique,
développement de l’exploitation de la marque et des activités commerciales de l’Opéra, augmentation des recettes
de billetterie (en maintenant un contingent de places à prix abordable)
128
ROH Annual Report 2018/19
129
Le taux de remplissage physique de la Scala était d’environ 80% avant la crise sanitaire, malgré les
réductions et promotions de dernière minute. Il était de 90% au premier trimestre 2023.
130
L’Opéra Royal de Londres, avec seulement 45 chanteurs permanents, propose un modèle opposé qui a
recours de manière quasi-systématique à des artistes surnuméraires pour compléter les effectifs des ch
œ
urs (jusqu’à
60 pour certaines productions).
131
Selon les mots de son actuel surintendant Dominique Meyer (entretien réalisé le 30 août 2023).
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
89
Éléments notables
raisons culturelles, l’État assumant le financement de nombreuses institutions
culturelles en Autriche
.
Double statut de l’orchestre
(comme à Milan)
:
les musiciens de l’Opéra de
Vienne font partie de l’Orchestre Philharmonique de Vienne, indépendant et auto-
géré.
La programmation de l’Opéra doit s’adapter à l’agenda de l’Orchestre
Philharmonique
(tournées notamment).
Troupe de chanteurs lyriques
(environ 60 chanteurs) qui assument les rôles
secondaires du répertoire : réduction du nombre de répétitions et maîtrise des coûts
Externalisation de la construction des décors, costumes et accessoires
: l’Opéra
achète ces éléments essentiellement auprès de la société ART Theaterservice
GmbH.
Suppression du poste de directeur musical prévue
après le départ de Philippe
Jordan en 202, en raison de la marge de man
œ
uvre limitée du directeur musical au
sein de l’Opéra (programmation, distributions et choix de mise en scène sont
déterminés par le directeur général).
Opéra d’État de Bavière
Tarifs plus faibles
que dans les autres maisons d’opéra (50 à 60% moins élevés
qu’à l’OnP pour les premières catégories), mais
faible diversité du public
(27%
du public fait partie d’un ménage gagnant plus de 6 000
€
net/mois ; 5% du public
a moins de 30 ans).
Importance de la subvention publique
dans le budget de l’Opéra (64%), et
développement limité du mécénat.
Modèle hybride entre saisons
(nombre de créations par an équivalent à l’OnP)
et
répertoire
(54 productions par an, contre 32 à l’OnP, avec des séries deux fois plus
courtes en moyenne que l’OnP)
Prédominance de l’opéra sur le ballet
(effectifs réduits du ballet : 66 danseurs,
contre 154 à l’OnP)
Teatro Real
Absence de formations artistiques titulaires :
recours à des compagnies
indépendantes comme l’Orchestre symphonique de Madrid, l’ensemble de ch
œ
urs
Intermezzo ou la compagnie du Ballet National d’Espagne
Évolution du modèle de financement de l’Opéra :
depuis la crise sanitaire, dans
le cadre du plan de relance espagnol, la subvention publique a largement augmenté
(+ 13 M
€
entre 2020 et 2023), sa part dans le budget de l’Opéra passant de 26% à
36,75% (budget prévisionnel pour 2023).
Prédominance de l’opéra
: 86% des représentations en 2022
Prix très élevé de certains billets
(en première catégorie, pour les premières :
jusqu’à 632
€
)
Source : Cour des comptes, cf. méthodologie infra
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
90
Graphique n° 6 :
Comparaison entre six grandes maisons d’opéra (saison 2022-2023)
Source : Cour des comptes d’après les données des maisons d’Opéra contactées (cf. Annexe n°1)
Méthodologie et ressources :
Les directions des maisons d’opéra suivantes ont été contactées par courriel : Opéra Royal de Londres,
Scala de Milan, Opéra d’État de Vienne, Opéra d’État de Bavière, Teatro Real de Madrid. La mission a reçu des
réponses de tous les établissements à l’exception de l’Opéra d’État de Vienne. Cependant, cette prise de contact n’a
pas toujours abouti à un échange d’informations, notamment en raison de la pause estivale des maisons d’opéra :
la mission a reçu des informations de l’Opéra Royal de Londres et a pu s’entretenir par visioconférence avec l’actuel
surintendant de la Scala de Milan, Dominique Meyer.
La mission a également pu échanger avec l’organisation Opera Europa, qui rassemble les professionnels
des maisons, compagnies et festivals d’opéra en Europe, dont l’Opéra national de Paris. Les données dont disposait
l’organisation sur l’activité de ses membres étaient cependant trop anciennes (saison 2016-2017) et parcellaires
pour qu’une utilisation puisse en être faite dans cette étude.
Les principales sources mobilisées sont les sites internet officiels des différentes maisons d’opéra, leurs
rapports annuels et les budgets de région/Land correspondants, ainsi que l’étude réalisée par le cabinet
BearingPoint pour l’Opéra national de Paris dans le cadre de l’élaboration du plan stratégique 2020-2023 de
l’Opéra.
293
284
262
187
178
154
127
30
53
54
18
14
22
18
0
10
20
30
40
50
60
0
50
100
150
200
250
300
350
Royal
Opera
House
Wiener
Staatsoper
Bayerische
Staatsoper
Opéra
Bastille
Palais
Garnier
Teatro alla
Scala
Teatro
Real
Nombre de représentations
Nombre de productions
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
91
Annexe n° 2. Activité artistique de l’OnP, par site et par genre
Source :Cour des comptes d’après les données de l’OnP (Direction du planning)
2014-
2015
2015-
2016
2016-
2017
2017-
2018
2018-
2019
2019-
2020
2020-
2021
2021-
2022
2022-
2023
2023-
2024
Bastille
140
137
139
135
138
146
78
131
139
128
Garnier
50
50
48
62
61
52
19
65
42
52
Total
190
187
187
197
199
198
97
196
181
180
Bastille
43
46
51
45
60
45
45
55
48
59
Garnier
127
112
122
121
118
136
106
122
136
131
Total
170
158
173
166
178
181
151
177
184
190
8
4
6
4
6
9
26
10
9
7
368
349
366
367
383
388
274
383
374
377
Bastille
13
13
13
14
14
14
6
15
15
14
Garnier
5
5
5
6
6
6
3
7
4
5
Total
18
18
18
20
20
20
9
22
19
19
Bastille
3
3
4
3
3
2
2
3
3
3
Garnier
12
12
12
10
10
10
9
9
10
11
Total
15
15
16
13
13
12
11
12
13
14
8
4
6
4
5
7
14
7
5
6
41
37
40
37
38
39
34
41
37
39
10,6
10,4
10,4
9,9
10,0
9,9
10,8
8,9
9,5
9,5
9,4
8,8
9,6
8,3
8,9
9,1
16,8
8,0
9,7
10,0
9,0
9,4
9,2
9,9
10,1
9,9
8,1
9,3
10,1
9,7
Total
Nombre de
représentations
par production
Lyrique
Chorégraphique
Concerts
Total
Nombre de
représentations
Nombre de
productions
Lyrique
Chorégraphique
Concerts
Total
Chorégraphique
Lyrique
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
92
Annexe n° 3. Évolution de la programmation sur la période 2014-2024
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (planning général de la direction de la scène)
2014-2015
2015-2016
2016-2017
2017-2018
2018-2019
2019-2020
2020-2021
2021-2022
2022-2023
2023-2024
Opéras
18
18
18
20
20
20
9
22
19
19
Dont
nouvelles
productions
7
8
9
9
7
6
3
8
6
7
Dont
reprises
11
10
9
11
13
14
6
14
13
12
Ballets
15
15
16
13
13
12
11
12
13
14
Dont
nouvelles
productions
13
11
10
3
7
5
2
3
8
6
Dont
reprises
2
4
6
10
6
7
9
9
5
8
Concerts
8
4
6
4
5
7
14
7
5
6
Total
41
37
40
37
38
39
34
41
37
39
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
93
Annexe n° 4. Une intensité des rythmes génératrice de risques pour les artistes et
les techniciens
La hausse du nombre de représentations engendre mécaniquement un risque sur les
rythmes de travail, en particulier les répétitions, et
in fine
la qualité des spectacles – et la santé
des artistes.
L’analyse des services réalisés par les musiciens et les artistes des ch
œ
urs entre 2017 et
2023 témoigne d’importantes variations selon les saisons, qui dépendent de la programmation,
du recours aux surnuméraires et de l’incidence des mouvements sociaux.
Tableau n° 36 : Nombre moyen de services par saison pour l’Orchestre et le Ch
œ
ur
132
2017-2018
2018-2019
2021-2022
2022-2023
Orchestre
Nb de services
495
570
584
522
Dont Nb de répétitions
232
250
267
218
Dont Nb de représentations
278
322
308
304
Nb de répétitions par
représentation
0,83
0,78
0,87
0,72
Ch
œ
ur
Nb de services
655
476
673
592
Dont Nb de répétitions
474
335
491
419
Dont Nb de représentations
181
168
223
174
Nb de répétitions par
représentation
2,62
1,99
2,20
2,41
Source : Cour des comptes d’après les données de l’OnP (direction de la musique)
Si les comparaisons entre les saisons sont délicates, les besoins de répétition dépendant
directement des exigences de chaque
œ
uvre, le cas des productions qui ont exigé un nombre
élevé de services de répétition pour ne jamais être reprises par la suite est à l’évidence
problématique. C’est le cas par exemple du
Prince Igor
qui a nécessité 64 services de répétition
du Ch
œ
ur pour seulement trois représentations
133
ou encore des
Troyens
(67 services de
répétition pour seulement sept représentations). De telles productions « consomment » de
nombreux services aux dépens d’autres productions et devraient être décidées en fonction de leur
potentiel à être présentées sur plusieurs saisons.
La hausse de l’activité est également génératrice de risques et de tensions pour les équipes
techniques, avec une intensification des rythmes et des changements en plateau. Dès 2015, à la
suite de nombreux accidents, la direction générale a commandé un audit auprès d’une société
extérieure, laquelle a relevé le défaut de nombreuses mesures de sécurité
134
. Elle a nommé un
responsable de la sécurité au sein de la direction technique et prévu un plan d’investissement
pour financer la sécurisation des accès et du plateau.
Dans ce contexte, un accident grave est survenu au cours de l’entracte de la dernière
représentation de
Werther
, le 4 février 2016
135
. Le drame a constitué un tournant dans la politique
132
Hors saisons 2019-2020 et 2020-2021 marquées par la crise sanitaire.
133
En raison d’annulations liées à la crise sociale en décembre 2019. La production n’a pas été reprise
depuis.
134
Rapport remis en janvier 2016 par la société
Capita.
135
Un mur de 800 kilos s’est élevé et a chuté sur la scène.
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
94
de l’OnP en matière de sécurité et de nombreuses mesures ont été prises : mise en place d’un
comité de pilotage sécurité mensuel, amélioration de la cage de scène, plan de formation à la
sécurité pour les personnels, filage technique systématique, création de groupes de travail
spécifiques à certains risques. Depuis la saison 2018-2019, à la suite de nouveaux incidents
causés par des décors produits à l’extérieur, la plupart des nouvelles productions sont créées dans
les ateliers de l’OnP afin de garantir une meilleure maîtrise des éléments réalisés. Celles qui sont
fabriquées dans d’autres ateliers dans le cadre de locations ou de coproductions font l’objet de
vérifications.
Plus globalement, les accidents du travail concernent en grande majorité les artistes
(56 %
136
) et les personnels techniques (34 %), les cadres et les administratifs étant bien moins
touchés (5 % chacun).
Graphique n° 7 :
Taux de fréquence des accidents du travail
137
Source : Cour des comptes d’après les bilans sociaux
La baisse du taux de fréquence des accidents du travail chez les artistes s’explique en
grande partie par le soin accordé à la santé des danseurs depuis 2015. Sous l’impulsion de
Benjamin Millepied, alors nouveau directeur du Ballet, une salle de sport et un Pôle Santé ont
été mis en place au Palais Garnier. Les résultats sur la santé des danseurs et donc sur leur capacité
à assurer les représentations ont été immédiats et remarquables : les blessures ont baissé de 40 %
entre 2015 et 2019, celles des hanches de 57 % et celles des chevilles de 55 %. Les jours d’arrêts
de travail ont également baissé de 53 %
138
. Effectuant jusqu’à une centaine de représentations
chaque saison, en plus des cours et des répétitions, les danseurs sont désormais accompagnés
comme des sportifs de haut niveau par une équipe pluridisciplinaire (médecin du sport,
psychologue, préparateurs physiques etc.).
La hausse de la fréquence des accidents en 2021 s’explique par la reprise des rythmes
d’entraînement après la période de confinement et d’inactivité : le taux de fréquence des
accidents en 2022 est rapidement redescendu et revenu à celui de 2019. Au global, l’accélération
des rythmes (cf.
supra
) n’a donc pas conduit à une augmentation des accidents du travail.
136
Répartition calculée à partir du taux de fréquence des accidents du travail des CDI, en moyenne sur la
période sous revue (bilans sociaux de la période sous contrôle).
137
Taux de fréquence = Nombre total d'arrêts pour accidents de travail annuel / Nombre d'heures travaillées
x 1 000 000. Nombre d’heures travaillées = ETP mensuel moyen de l’année considérée x Durée annuelle légale du
travail de 1607 heures.
138
.
0
50
100
150
200
250
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Cadres
Techniques
Artistes
Administratifs
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
95
La sécurité et la prévention au travail sont et demeurent une priorité de l’OnP pour les
prochaines années. Après avoir recruté un expert sécurité rattaché au directeur technique en 2022,
l’établissement estime avoir encore «
des marges de progrès significatives pour l’amélioration
effective et structurelle de la prévention des risques professionnels, de la santé, sûreté et plus
généralement pour l’amélioration des conditions de travail des personnels
». Il conviendra en
particulier de mieux prévenir, outre les risques psycho-sociaux, les problèmes de santé des
musiciens et des artistes des ch
œ
urs (troubles musculosquelettiques, troubles de l’audition, etc.).
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
96
Annexe n° 5. Évolution du compte de résultat (
post
GBCP, 2016-2022)
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
97
Annexe n° 6. Évolution du bilan (
post
GBCP, 2016-2022)
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
98
Annexe n° 7. Projet de réaménagement de Bastille
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
99
Annexe n° 8. Objectifs et et indicateurs du COP 2016-2018
Exemples d’indicateurs de performance biaisés ou inappropriés
Objectifs
Indicateur
Nature
*
Observation
Maintenir une
programmation ambitieuse,
diversifiée et équilibrée
Nb de représentations lyriques
Nb de représentations chorégraphiques
Nb de productions lyriques
Nb de productions lyriques nouvelles
Nb de productions chorégraphiques
Nb de productions chorégr. nouvelles
A
Indicateurs contraints par les
objectifs quantitatifs fixés par la
lettre de mission du directeur général
(aucun indicateur retenu sur ce même
objectif pour 19-21)
Renforcer la présence hors les
murs
Nb de représentations de tournées chaque
saison
A
L’objectif étant de développer les
tournées (des ambitions détaillées
dans le COP) en nombre mais aussi
géographiquement et en format, le
nombre brut de tournées n’informe
pas
Elargir les publics
Nb de création de nouvelles fiches
clients
A
Par rapport aux ambitions déclinées
dans le COP (diversification socio-
culturelle, stratégie d’attraction des
étrangers, …) les indicateurs
n’informent pas sur l’atteinte des
objectifs ; de plus un nouveau client
ne traduit pas un élargissement du
public car il peut être éphémère
Nb de places vendues jeunes -28 ans
R
Faire de la 3
e
scène une
nouvelle scène de référence
Mettre en place un reporting permettant
de mesurer la capacité du site à attirer de
nouveaux spectateurs
Q
Pas plus cet « indicateur » que celui
adopté pour le COP 19-21 « nb de
vues sur la 3
e
scène » n’informe sur
la capacité du site à être « une scène
de référence »
Améliorer la sécurité des
salariés et du public
Former l’ensemble des personnels aux
questions de sécurité (plateaux, ateliers,
sûreté)
Q
Indicateur qualitatif qui n’a aucune
relation observable avec l’objectif
Mettre la politique GRH au
service des enjeux de
l’établissement
- fluidifier l’information et
renforcer la communication interne
- mobiliser le personnel autour des
enjeux de l’établissement
- mettre en place une GPEC
Taux de réalisation des entretiens
annuels individuels
R
Elaboration des « plans de direction »
Signature d’un accord GPEC
Réaliser des entretiens individuels de fin
de carrière pour les danseurs
Q
Appliquer la RSE à la
gouvernance et à la gestion
Réduction des écarts de rémunération H/F
R
Le volet social de cet objectif se
référant au label égalité H/F des
indicateurs de résultat plus
spécifiques pouvaient être adoptés ;
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
100
Objectifs
Indicateur
Nature
*
Observation
ils seront proposés pour le COP 19-
21
Garantir l’équilibre du budget
de production
Montant des dépenses artistiques
M
Seul l’indicateur « solde des
dépenses artistiques » informe et
pilote l’équilibre du budget de
production. Les trois autres
indicateurs, partiels, n’ont pas de
lien direct univoque avec l’objectif
stratégique
Solde des dépenses artistiques
Recette moyenne des spectacles et
concerts dans les deux grandes salles
Nb de places vendues à -70
€
chaque
année
R
R
Développer les ressources
propres
- adopter une stratégie de
diversification
- intensifier le mécénat
- développer la marque
Améliorer le taux de couverture grâce à
une stratégie de diversification
Q
Augmenter les recettes de mécénat
Q
Contenir la progression des
dépenses du TOM
% évolution de la masse salariale fixe/an
% évolution total dépenses de fonct./an
R
Objectif global vs. indicateurs
partiels, chacun d’eux dont les
variations peuvent être divergentes
n’informe pas sur l’objectif
* A = indicateur d’activité (actions réalisées, production, etc. ou « qu’a-t-on fait ? ») – R = indicateur de résultat (effet des actions
menées par l’établissement ou « qu’a-t-on obtenu ? ») – Q = indicateur de qualité (conformité, efficience des actions, respect des
attentes)
Source : Contrat d’objectifs et de performance 2016-2018 – OnP
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
101
Objectifs du COP 2016-2018 non piloté par des indicateurs
Objectifs
observation
Préparer de nouvelles générations d’artistes et
de spectateurs
Malgré des ambitions affichées en matière de formations d’artistes
(Académie), de métiers d’art et d’EAC
Proposer une stratégie de relation numérique
innovante
A partir de 2019 quatre indicateurs de connexion numérique sont
suivis
- nb de vues sur Youtube
- nb d’écoutes sur Soundcloud
- nb de sessions sur internet
- nb d’abonnés Facebook, Twitter, Linkedin, Instagram, Wechat, Weibo
Améliorer les méthodes de travail grâce au
numérique
Objectif qualitatif sans cible claire
Investir dans la santé (risques psychosociaux,
santé des artistes
Les ambitions et les actions envisagées et décrites dans le COP
auraient pu faire l’objet d’indicateurs de résultats ou de qualité
Optimiser l’organisation et la gestion
Des actions envisagées comme la refonte du règlement comptable et
financier, des procédures d’achat, l’extension du contrôle interne
etc. sont évidemment susceptibles d’être informées par des
indicateurs de gestion aussi bien de qualité (réalisation des projets
planifiés, conformité des actes de gestion, …) que de moyens
(effectifs administratifs, …)
Valoriser les actifs
-accueil du public (bars, sanitaires, …)
- rénovation des équipements vétustes
- accessibilité handicapés
- avenir des Ateliers Berthier
Des indicateurs qualitatifs de résultat sur la satisfaction des
publics, ou l’accessibilité handicapés, ou les programmes de
rénovation auraient pu utilement informer sur ces objectifs
Source : Contrat d’objectifs et de performance 2016-2018 - OnP
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
102
Annexe n° 9. Objectifs et indicateurs du projet de COM 2022-2026
Axes / Objectifs
Indicateurs
AXE 1 – Renouveler le modèle de l’Opéra pour
préserver son avenir
Nombre de productions
Nombre de représentations*
Nombre de nouvelles productions lyriques
Montant des dépenses de production artistique**
* hors académie, concert, musique de chambre et récitals
** coûts de production + masse salariale variable
Obj. n°1.1
: Retrouver l’équilibre économique par une
stricte maîtrise des charges, un apport de ressources
publiques et la dynamique des ressources propres
Obj. n°1.2
: Faire évoluer les grands paramètres de la
programmation vers un modèle plus économe des
ressources internes et externes tout en préservant la qualité
et la diversité de l’offre artistique
Obj. n°1.3
: Développer la transversalité et l’efficacité
opérationnelle en faisant évoluer l’organisation des
services et des moyens
Obj. n°1.4
: Adapter les règles collectives, dans la
concertation, pour mieux répondre aux besoins de l’activité
artistique
AXE 2 – Rassembler le collectif autour d’une
dynamique de développement des compétences et
d’amélioration des conditions de travail
Taux de formation sur les thématiques en lien
avec le développement des compétences
managériales
Taux de réalisation des entretiens annuels
Taux de fréquence des accidents du travail pour
le personnel technique
Obj. n°2.1
: Préserver et développer l’excellence des
métiers en accompagnant la carrière et la reconversion des
personnels
Obj. n°2.2
: Faire de la sécurité, de la prévention des
risques professionnels et de la protection de la santé au
travail une priorité partagée
Obj. n°2.3
: Accompagner les nouvelles formes de
mobilité
et
d’activité
des
salariés,
améliorer
la
fonctionnalité et l’ergonomie des outils et espaces de travail
Obj. n°2.4
: Répondre aux nouveaux enjeux par un
développement de la culture managériale
AXE 3 – Etre l’Opéra de tous et pour tous
Nombre de spectateurs global
% nouveaux spectateurs
% places vendues à moins de 50
€
% places vendues à des jeunes de – 28 ans
Nombre de visiteurs par jour d’ouverture
Nombre de places public scolaire dont Pass
Culture
Nombre de contenus au catalogue POP
*
Montant ressources propres (toutes)
* inclus captations et autres contenus (masterclass,
documentaires, trailers, captations Académie)
Obj. n°3.1
: Reconquérir, fidéliser et élargir les publics
autour d’une offre diversifiée
Obj. n°3.2
: Associer les mécènes et les partenaires à des
projets structurants sur le long terme
Obj. n°3.3
: Construire une offre audiovisuelle et
numérique de référence pour toucher un public plus large
Obj. n°3.4 :
Etendre les missions de diffusion et de
transmission à tous les territoires, hexagonaux comme
ultramarins
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
103
Axes / Objectifs
Indicateurs
AXE 4 – Être en phase avec la société et les grands
enjeux de notre époque en
œ
uvrant à un Opéra
solidaire, durable et accessible
% places vendues à personnes handicapées
Nombre de cheffes d’orchestre, metteuse en
scène et chorégraphes (moyenne glissante sur 3
ans)
Index égalité H/F
Taux d’éclairage LED installé
Taux de diminution de la consommation
d’énergie tous sites
Obj. n°4.1
: Accueillir et représenter la diversité de la
société dans tous les domaines d’activité de l’Opéra
Obj. n°4.2
: Adopter un plan d’action environnement pour
un spectacle vivant plus responsable et durable
Obj.
n°4.3
:
Développer
l’accessibilité
des
offres
physiques et numériques de l’Opéra aux publics et
personnels en situation de handicap
Obj. n°4.4
: Accueillir et aller au-devant des publics
éloignés de l’art et de la culture
Commentaire :
si le nombre de production et la part faite aux créations peuvent être des indicateurs de
gestion
(ou de conformité) dès lors que leurs cibles sont celles fixées par la lettre de mission
au directeur général, ces données n’informe aucunement, notamment, sur les objectifs
d’équilibre économique, de maîtrise des charges, d’économie des ressources ou d’efficacité
opérationnelle ; de même c’est moins les dépenses de production artistiques que la maîtrise
des soldes de production qui pourrait éclairer utilement les résultats « contractuels » ;
en se fixant l’objectif de « faire de la sécurité une priorité partagée » c’est moins les
résultats bruts en termes d’accidents du travail (indicateurs de l’objectif 2.2) que le
développement d’une conscience collective de l’importance de la sécurité que vise l’OnP,
donc de l’impact, c’est à dire de la performance, de ses initiatives en termes de sécurité et
de santé au travail ;
focaliser l’observation sur le nombre de contenus au catalogue de la plateforme de
streaming POP n’informe aucunement sur l’objectif recherché d’en faire une offre
de
référence
et de « toucher un public élargi » ; c’est un indicateur de moyens qui illustre les
efforts mais aucunement le résultat ;
alors que les plans d’actions sont clairs (dispositif relax, tarification spéciale, inclusion des
personnels et des artistes en situation de handicap, …) le seul indicateur de résultat
« pourcentage de places vendues à des personnes handicapées » ne permet pourtant pas de
piloter l’objectif de développer leur accession aux sites physiques et numériques de
l’Opéra ; c’est un indicateur partiel et en partie biaisé dont les variations non seulement
n’informent que sur l’accès et pas sur l’accessibilité, mais encore peuvent donner une idée
fausse de l’accès puisqu’il s’agit d’un ratio dont les deux termes varient indépendamment ;
un commentaire identique peut être fait sur le nombre de cheffes d’orchestre, metteuse en
scène et chorégraphes dont, pour le coup, la proportion informerait plus sur les actions en
recherche d’un équilibre H/F (qui se rapporte au nombre total de productions) que le
nombre absolu ;
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
104
bien que le contrat comporte un volet « Opéra durable » la référence à un plan de transition
écologique n’y figure pas et les indicateurs adoptés restent en deçà des préconisations ou
recommandations du « Guide d’orientation et d’inspiration pour la transition écologique
de la culture » (décembre 2023)
139
.
139
Notamment la réalisation au plus tard en 2025 du Bilan d’émission de gaz à effet de serre (BEGES) et
du plan de transition écologique (objectifs, moyens, actions) imposés par l’art. L229-25 du code de l’environnement
aux personnes morales de droit public employant plus de 250 personnes
L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
105
Annexe n° 10. Objectifs et indicateurs de l’École de danse
Un « contrat » pluriannuel spécifique pour l’École de Danse
L’École de danse de l’Opéra national de Paris étant une école intégrée à un établissement public de
l’État qui n’a pas pour mission principale l’enseignement supérieur c’est par la combinaison des dispositions
de l’arrêté du 13 juillet 2018 fixant les modalités d’accréditation à la délivrance du Diplôme national supérieur
professionnel de danseur (CNSPD), et de l’article L 613-1 du code de l’éducation dont cet arrêté transpose
l’obligation d’un « contrat pluriannuel » conditionnant l’accréditation, qu’elle établit un document stratégique
pluriannuel, pièce essentielle du dossier d’accréditation par le ministère de la culture, révisé périodiquement.
Actuellement l’École est accréditée jusqu’au 31 août 2026.
C’est donc en relation directe avec la DGCA, dans le cadre de la procédure nationale d’accréditation,
que l’École a établi ce document sous la forme d’un « contrat pluriannuel 2021-2026 ». Sans être à proprement
parler un contrat, ce document constitue une utile feuille de route détaillée pour la gestion à moyen terme de
l’École (évidemment limitée formellement dans le temps à la durée de son accréditation). Il adopte la forme
des contrats d’objectifs et de performance : état des lieux, objectifs stratégiques, indicateurs de résultats ou de
moyens. Le conseil d’administration de l’OnP en est informé mais ne l’approuve pas formellement.
Les
objectifs du contrat 2021-2026 sont peu nombreux et spécifiques à l’École : 1) qualité pédagogique, 2) suivi
de l’insertion professionnelle, 3) soutenabilité financière et budgétaire, 4) rayonnement et attractivité de
l’École, 5) valorisation du patrimoine propre de l’OnP. Ses indicateurs sont généralement pertinents au regard
de l’information de pilotage recherchée quoique soufrant des même biais rencontrés dans d’autres écoles d’art
notamment en ce qui concerne la qualité pédagogique ou l’insertion professionnelle : par exemple le « taux de
réponse aux enquêtes d’évaluation des enseignants ou des enseignements » ou le « taux de réponse à l’enquête
d’insertion » ne peuvent être nullement maîtrisés par l’École et n’informe en rien sur l’atteinte des objectifs
auxquels ils se réfèrent ; le « taux d’insertion professionnelle à 3 ans dans le secteur de la danse » est biaisé
par la définition ambigüe de l’insertion dans le statut d’intermittent des populations concernées et, quoiqu’il
en soit, souffre d’une définition sans doute peu pertinente de l’objectif stratégique puisque c’est moins le suivi
de l’insertion professionnelle que l’insertion professionnelle elle-même qui devrait intéresser une école. Ce
document ne retrace pas les objectifs d’une trajectoire financière spécifique puisque l’École est sans
personnalité juridique propre.
Quoique bénéficiant d’un contrat pluriannuel spécifique, l’École de danse n’apparait nullement dans
le COM. Certes ses objectifs et indicateurs sont eux-mêmes spécifiés par sa mission d’enseignement. Mais
cette mission ne peut pas être considérée comme aussi totalement déconnectée de la stratégie et des objectifs
de l’Opéra lui-même. Considérant son autonomie au sein de l’EPIC, qui permet de délimiter nettement les
responsabilités de son directeur/directrice nommée par arrêté du ministre de la culture, et son champ de gestion,
il y aurait quelques mérites à élaborer et contractualiser ses objectifs et sa trajectoire financière à moyen terme
sur un support formel interne puis à intégrer explicitement ce contrat au COM global de l’OnP.