1
1.2.1.
Sur le cycle de gestion qualifié de déséquilibré
1.2.1.1
Sur l’augmentation des produits de gestion
REPONSE VILLE DE BASTIA :
Sur l’augmentation des subventions allouées par la collectivité de Corse, il est à noter que la
ville de Bastia a également augmenté les dépenses afférentes qui ont permis la délivrance
d’arrêtés de subvention. La ville a ainsi fortement investi dans sa politique culturelle et
patrimoniale.
1.2.1.2
Sur le rythme d’augmentation des charges de gestion
REPONSE VILLE DE BASTIA :
Début 2017 la ville a souhaité donner une nouvelle
dynamique à son action sociale en sortant d’une simple logique de guichet qui prévalait trop
auparavant.
Ainsi, à partir d’avril 2017 la ville a décidé d’élaborer un schéma directeur de l’action sociale
de la ville de Bastia visant à répondre encore mieux aux besoins sociaux identifiés et s’insérer
avec le plus de pertinence dans le réseau des acteurs sociaux institutionnels et associatifs.
Les orientations et les actions de la politique sociale de la ville ont donc été affirmées au sein
de ce schéma directeur dont l’objectif est de réduire les inégalités, de donner accès à tous aux
droits fondamentaux, de lutter contre l’isolement et d’oeuvrer pour la réussite éducative.
A l’issue des travaux engagés, ce sont 4 axes qui ont été identifiés et retenus par le comité de
pilotage puis validés tant par le Conseil municipal que par le conseil d’administration du CCAS
afin de structurer le schéma directeur de l’action sociale de la ville:
Axe 1 : les personnes âgées et les personnes en situation de handicap
Axe 2 : le logement
Axe 3 : le soutien aux personnes et aux familles
Axe 4 : la concertation et la coordination des acteurs
Les axes retenus ont ainsi permis d’envisager les premières actions nouvelles de ce schéma
directeur dont certaines sont intervenues dès la fin 2017.
Il s’est agi notamment de :
1) la mise en place d’un service de portage de repas à domicile qui a commencé dès le 4
décembre 2017; cette action a nécessité le recrutement de 2 agents de catégorie C et la location
d’une voiture. Son coût de fonctionnement est estimé à 70 000 euros hors charges de personnel ;
2) la création d’une épicerie éducative, outil support à la gestion du quotidien, qui a nécessité
le recrutement d’une conseillère en économie sociale et familiale (Cat B) dès janvier 2018 et
d’un agent administratif; Elle a été installée au sein d’un local dont la ville a fait l’acquisition
en 2018 et qu’elle a été aménagé à cet effet ; le coût de fonctionnement de cette structure hors
charges de personnel est d’environ 20 000 euros/an ;
3) la création d’une structure dédiée à la mise oeuvre d’action d’animation en direction des
personnes âgées « A casa di l’anziani» ; cette structure partage les locaux où est installée
l’épicerie éducative ; un agent social a été recruté pour animer cette structure, dont le coût de
fonctionnement hors charges de personnel s’élève à environ 10 000 euros/an.
De plus, les animations qui existaient déjà ont et réactualisées et amplifiées (thés dansants,
journée capi bianchi, festa di l’anziani etc…) et les liens avec le milieu associatif ont été
renforcés.
2
Par ailleurs, la ville ayant souhaité candidater à l’expérimentation Territoire zéro chômeur de
longue durée, un chargé de mission (cat A) a rejoint l’équipe du CCAS à partir de 2019.
Afin de clarifier et rationaliser les modalités de mise en oeuvre des missions à caractère social,
il a été décidé de confier la totalité de l’action sociale de la ville au CCAS et par voie de
conséquence d’en modifier résolument l’organisation administrative.
Ainsi, tous les agents qui exerçaient
leurs missions pour le compte du service
social de la ville
ou du CCAS, ont été placés en position de détachement auprès du CCAS à compter du 1er
janvier 2018.
Le CCAS a donc été doté d’une équipe opérationnelle constituée d’agents administratifs et de
travailleurs sociaux à la tête de laquelle a été nommé un directeur, épaulé par une directrice
adjointe et qui se déclinera en 4 pôles : « administratif et comptable », « personnes âgées et
handicap », « soutien aux familles » et enfin
« logement ».
Dans ce cadre, et afin de poursuivre la structuration du CCAS, il a été décidé de le renforcer en
recrutant un agent spécialement chargé de tâches comptables et financière.
Outre les personnels déjà en fonction le nouveau schéma directeur de l’action social de la ville
de Bastia a donc nécessité le recrutement de
4 agents de cat C, 1 de cat B et 1 de cat A. Cela a
donc généré une augmentation de la masse salariale du CCAS.
Le transfert de personnels, de la ville vers le CCAS,
et le recrutement de nouveaux agents
indispensable à la mise en oeuvre du nouveau schéma directeur,
a ainsi été accompagné d’une
compensation financière de la part de la ville.
Le travail accompli en 2017 en vue de mieux définir la politique sociale de la ville et de choisir
une organisation pertinente pour la conduire, tout comme la volonté affichée d’y allouer des
moyens nouveaux, témoignent donc de la priorité donnée par la municipalité à cette politique.
Enfin, un véritable
dialogue de gestion s’est ouvert chaque année entre la ville et son CCAS
afin de
déterminer la dotation qu’accordera la ville au CCAS pour qu’il dispose des moyens
financiers lui permettant de mettre en oeuvre de la manière la plus efficiente possible, les
orientions sociales validées par son conseil d’administration et soutenues par la municipalité.
1.2.2.
Sur le cycle d’investissement et l’accroissement du niveau d’endettement
REPONSE DE LA VILLE DE BASTIA
: Les emprunts qualifiés en « sur-mobilisation » par
la chambre correspondent à une stratégie financière intelligente et réfléchie afin de couvrir un
déficit d’investissement de près de 8 M€ en 2014. Plutôt que de stopper la commande publique
et réduire les investissements, la commune a fait le choix de l’emprunt dans un contexte où sa
capacité de remboursement lui permettait de mettre en oeuvre cette stratégie.
REPONSE DE LA VILLE DE BASTIA
: Les établissements de crédits et institutions
financières admettent généralement une capacité de désendettement de 12 ans comme la
définition d’un endettement élevé. Ce seuil a par ailleurs failli être retenu dans la loi de finances
2018 comme le déclenchement d’une saisine de la CRC par le Préfet avant d’être abandonné.
Une capacité de désendettement de 9,1 ans, bien que située dans la fourchette haute, ne
représente nullement une contrainte pour la collectivité qui peut largement recourir à la dette
pour financer ses investissements.
3
2
CONCERNANT LES PERSONNELS
2.1.
SUR L’AUGMENTATION DES EFFECTIFS
2.1.1.
Sur les création de postes supplémentaires
REPONSE DE LA VILLE DE BASTIA :
Lors du précédent contrôle, la chambre avait estimé que la ville ne disposait pas suffisamment
de cadres et ainsi, que son encadrement souffrait de lacunes pour lesquelles il était nécessaire
de procéder à des corrections. Le repyramidage a ainsi été demandé par la CRC elle-même dans
son précédent rapport.
2.1.3
Sur l’augmentation des effectifs et le périmètre du Service Public
REPONSE VILLE DE BASTIA :
Préalablement aux éléments RH en réponse fournis par la ville de Bastia, il paraît opportun de
distinguer dans le rapport le nombre de postes imputables aux différentes mandatures. Ceci afin
de gagner en lisibilité, en transparence mais également dans le but de comparer les différences
de gestion sur les ressources humaines.
REPONSE VILLE DE BASTIA :
A Bastia, l’action de la municipalité en direction de la
langue corse débute en 2015 avec la création d’un poste de Chargé de Mission. Elle se
structurera en un véritable service en 2017 avec deux agents. Elle s’est pour cela dotée d’un
projet de politique publique structurée.
Par l’ensemble des services de proximité qui relèvent de sa compétence, par l’impact de son
activité sur la vie quotidienne des citoyens, par son pouvoir de légitimation, par l’exemplarité
que peut revêtir son action sur les opérateurs publics, privés et associatifs de son territoire, la
commune est sans nul doute l’opérateur privilégié pour contribuer à la réussite d’une politique
linguistique visant à sauvegarder et à promouvoir la langue corse. Consciente de son rôle dans
ce processus de réappropriation, la nouvelle municipalité a souhaité s’inscrire dans le
prolongement d’une action forte en faveur de la langue corse.
5 enjeux essentiels
1)
Augmenter le nombre de locuteurs, en encourageant la transmission, l’enseignement et
l’apprentissage de la langue
2) Développer la pratique sociale
3)
Améliorer l’usage et la visibilité de la langue
4)
Agir sur le prestige et l’attractivité
5) Former et professionnaliser
Ces enjeux s’articulant autour de 7 axes de travail déployés afin de répondre directement aux
enjeux précités et structurer l’action sur un éventail large :
Politique générale : intégrer la langue de façon transversale dans la politique générale de la ville
Communication : développer l’usage du corse dans la communication de la ville
Paysage linguistique : densifier la signalétique bilingue et la présence de la langue sur les
supports visuels et sonores
Formation professionnelle : engager le personnel communal dans une démarche de formation
et d’usage de la langue dans le cadre professionnel
Accompagnement des opérateurs : accompagner les acteurs dans leur volonté d’usage et de
diffusion de la langue corse
Activités linguistiques : organiser des actions linguistiques, en partenariat avec les différents
opérateurs pour créer des opportunités d’usage
4
Enseignement – apprentissage petite enfance : favoriser l’enseignement de la langue pour les
enfants et adultes
QUELQUES CHIFFRES CLEFS DE L’ACTIVITE DU SERVICE DURANTE LA PERIODE
2015-2020
-
86 agents de la collectivité lauréats au
Certificatu di lingua corsa
-
120 agents formés au sein de la Collectivité
-
47 plaques de noms de rue bilingues installées
-
Installation de 350 panneaux de police
-
3600 traductions réalisées
-
Ratification du Niveau 3 de la
Càrtula di a lingua corsa
prévoyant la réalisation de plus
de deux cents actions
-
Présence accrue de la langue corse sur les RSA avec la parution chaque année de 215
chroniques patrimoniales bilingues
-
Organisation de 450 évènements festifs en langue corse afin de créer des opportunités
d’usage
-
2.1.4.
Sur les 14 recrutements décidés sans mesure de publicité préalable
REPONSE VILLE DE BASTIA :
A la lecture du paragraphe concernant les 14 recrutements sans publicité préalable, il est
difficile pour un lecteur non averti de comprendre la chronologie et l’imputation des faits. Pour
plus de lisibilité, il faudrait préciser que l’ancien Maire de Bastia, Emile Zuccarelli a procédé
au recrutement et que Gilles Simeoni qui lui a succédé a dû répondre aux lettres d’observations
du Préfet et répondre de ces recrutements.
2.2.
LA MASSE SALARIALE
2.2.1
Sur les indemnités versées aux agents titulaires et les dépenses consacrées à la
rémunération du personnel non titulaire
REPONSE VILLE DE BASTIA :
Sur les précisions de la chambre concernant la finalité d’application du CIA à savoir la
performance, il est utile de préciser que « l’esprit » du RIFSEEP permettait également
d’améliorer la rémunération des agents.
2.3
LE TEMPS DE TRAVAIL
2.3.1
Sur la durée annuelle de travail
REPONSE VILLE DE BASTIA :
Sur la question des 1607 heures, il est important de replacer les remarques de la chambre dans
un contexte national. En effet, peu de collectivités respectent aujourd’hui cette obligation
règlementaire. Depuis 2018, un important travail d’alignement est en cours. La loi de
transformation de la fonction publique du 06 aout 2019 va également permettre de corriger
progressivement les irrégularités constatées.
CONCLUSION INTERMEDIAIRE
REPONSE VILLE DE BASTIA :
5
Propos liminaires et méthodologiques : Afin de ne pas compliquer la lecture du document et
des observations-réponses sur des thématiques de croisement de données, le choix a été fait
d’opérer une réponse globale et sectorielle pour le chapitre 2 dédié au personnel.
1-Concernant l’évolution des effectifs entre le 01/01/2012 et le 31/12/2019
L’effectif communal d’agents titulaires et non titulaires a donc progressé de 136
personnes entre 2012 et 2019. Ce chiffre tient compte de la variation apparente de l’effectif qui
représente 44 agents supplémentaires (670 au 01/01/2012 et 714 au 31/12/2019) mais intègre
également la variation à la baisse de l’effectif qui a résulté des trois transferts de personnel
intervenus au cours de cette période (79 agents au total).
Ainsi, en tenant compte de ces transferts, la commune employait au 31/12/2019, 136
agents de plus qu’au 01/01/2012.
Les variations de l’effectif ont pour origine :
-la création de nouvelles structures
-la création de services nouveaux
-le renforcement en effectif des services existants
La démonstration suivante explique la nature, la finalité et la composition de
l’effectif en Effectif Réel Agent par grade/poste de cette évolution :
-
LA CREATION DE STRUCTURES NOUVELLES :
-
L’Alb’Oru
-
Inauguré en septembre 2015, l’Alboru est composé d’une salle de spectacle, d’une
médiathèque, d’une salle de pratiques artistiques, d’un espace cafétéria, de murs d’exposition,
de 4 studios de répétition, d’un théâtre de verdure, d’espaces extérieurs et intérieurs permettant
des actions culturelles variées.
La finalité du centre culturel AlbOru est :
-
de créer des passerelles,
-
de rapprocher les bastiais, de devenir un espace de vie et de rencontres,
-
de proposer une programmation culturelle riche, d’offrir des propositions artistiques
diversifiées
-
d’aller à la rencontre de tous les publics
-
de développer un projet autour du livre et de la lecture
Effectif Alboru au 31.12.2019 :
1 adjoint technique, 1 adjoint administratif ppal cl2, 2 adjoints administratifs, 1 attaché
Effectif Théâtre Alboru au 31.12.2019 :
3 adjoints techniques
Effectif Médiathèque au 31.12.2019 :
4 adjoints administratifs, 1 adjoint administratif
ppl cl1, 1 assistant de conservation ppl cl1, 1 attaché (+2 par rapport à l’effectif bibliothèque
des quartiers sud)
-
Le Cimetière de l’Ondina
-
6
Ce cimetière a été
livré en octobre 2013. Sur ce site, environ 1100 concessions (plus de
5000 enfeus) sont proposées à la population.
Deux carrés confessionnels sont également réservés :
-
Un carré israélite (environ 70 concessions)
-
Un carré musulman (environ 70 concessions)
Sur le site, un columbarium de 116 cases (plus 28 cases à Cardo) est également proposé
aux familles qui ont choisi la crémation.
La Ville a également aménagé un jardin du souvenir destiné à la dispersion sur le site
des cendres des défunts et une colonne du souvenir est prévue en mémoire des dispersions
réalisées.
Effectif au 31.12.2019 :
1 adjoint technique, 1 adjoint technique principal classe 1, 1 adjoint administratif
principal classe 1
-
Le Service Entretien des Bâtiments Communaux
Deux entreprises de nettoyage, Nettoyage Insulaire et Corse Propre Services
effectuaient l’entretien de 3 écoles : Desanti pour la première, Charpak et Venturi pour la
seconde. La qualité du service rendu n’étant pas à la hauteur des prestations demandées, ces
marchés d’entretien prenant fin en novembre 2016, n’ont pas été reconduits.
La Ville a donc choisi de recruter
6 agents
pour effectuer le nettoyage de ces écoles.
Deux autres entreprises de nettoyage, Nettoyage Insulaire et SOS Moquettes,
effectuaient quant à elles, l’entretien de la Maison des Services Publics, de la Maison des
Quartiers Sud, du Relais des Assistantes Maternelles et des Cimetières, jusqu’au 15 mars 2017.
A leur échéance, la Ville de Bastia a souhaité reprendre en régie directe cette mission en raison
d’un coût financier considéré comme non excessif eu égard à l'intérêt social qu'elle représentait.
Cette nouvelle organisation a requis le recrutement de
2 agents
.
Le Musée (depuis sa réouverture) a sollicité l’affectation d’
1 agent
à temps plein pour
assurer l’entretien des parties communes.
La création de nouveaux bâtiments tels que l’Alboru ou « A Casa di a Citatinanza » a
nécessité l’affectation de
2.5 agents
d’entretien.
Le relogement à la Citadelle, dans un bâtiment communal réhabilité, de certains des
services de la Ville tels que la langue et culture corses, la démocratie participative, le
programme de réussite éducative et le chargé de mission centre-ville, a nécessité
un mi-temps
supplémentaire.
Par ailleurs, depuis 2012, l’aménagement de 9 salles de garderie supplémentaires dans
les écoles élémentaires afin d’accueillir les nouvelles inscriptions en garderie (matin et soir), a
nécessité le recrutement de
2 mi-temp
s.
Enfin, les absences de longue durée ont exigé un renfort de
3 agents (1379 jours
d’absence en 2019 dont 1 longue maladie et 1 accident de service)
Effectif en plus au 31.12.2019 sur ces bâtiments :
6 contrats aidés et 10 adjoints techniques (sur les 48 agents de ce service)
-
La Maison des Sciences
Inaugurée en février 2020 dans les quartiers sud, ce site est un lieu d’apprentissage des sciences
dédié aux nouvelles technologies au service de l’homme et de la nature à destination de tous les
publics.
7
Les objectifs assignés sont l’organisation de :
-
Expositions
-
Conférences et
-
Animations à destination des scolaires et des familles
Effectif au 31.12.2019 :
1 attaché territorial
RECAPITULATIF CREATION POSTES STRUCTURES NOUVELLES :
- Alboru : +5 postes / Scène du Théâtre Alboru : +3 postes (mutualisation des postes de
techniciens sur les deux scènes de théâtre) / Médiathèque + 2 postes (ancienne
bibliothèque des quartiers sud)
- Cimetières : +3 postes (Ondina)
- Entretien des bâtiments communaux : +16 postes
- Maison des Sciences : +1 poste
Sous total : 30
-
LA CREATION DE SERVICES NOUVEAUX
-
Démocratie Participative (ou direction proximité et participation citoyenne)
Le service Bastia Demucrazia a été créé en 2014 afin de lancer une démarche de
démocratie participative locale.
Les objectifs assignés sont :
-
Améliorer l’efficacité de l’action publique en développant le pouvoir d’agir des citoyens
et leur participation à la co-construction de projets pour la Ville, au plus près de leurs
besoins et en utilisant leur expertise d’usage
-
Favoriser la participation citoyenne et la cohésion sociale
-
Rapprocher les citoyens des instances de prise de décisions, permettant une meilleure
compréhension du fonctionnement de la Ville par les habitants
-
Renforcer le lien social au travers des mécanismes de concertation
-
Mise en oeuvre et suivi du budget participatif.
La Ville met ainsi en oeuvre les conditions favorables permettant de construire avec les
habitants tous les éléments du « mieux vivre ensemble ».
Effectif au 31.12.2019 :
2 adjoints administratifs, 1 attaché
-
Le Pôle Santé et Sécurité au Travail
Le pôle est composé d’un conseiller en prévention, d’un Chargé d’Inspection en Santé
et Sécurité au Travail et d’une secrétaire.
L’obligation de mise en oeuvre de mesures visant à assurer et protéger la sécurité
physique et mentale des agents dictée et renforcée par la réglementation a incité la Ville à créer
8
un pôle Santé et sécurité au travail en mai 2016. Ses missions sont d'améliorer la santé, la
sécurité, la prévention et les conditions de travail de l'ensemble des agents de la collectivité au
travers de plan d'actions ayant pour but une baisse des accidents et donc une diminution des
absences mais également une amélioration des conditions de travail et donc une diminution des
absences non liées au travail.
Ce dernier a mis en oeuvre le plan d’actions suivant :
-
Information et sensibilisation des élus et de l’encadrement en matière de Santé et de
Sécurité au travail.
-
Formation et animation du réseau des Assistants de Prévention.
-
Formation des agents en sécurité au travail et gestes et postures.
-
Accompagnement des Responsables de service pour l’évaluation des risques
professionnels pour la mise en place et la mise à jour du document unique et des plans
de préventions.
-
Visites des locaux et installations de la collectivité :
Effectuer un diagnostic sécurité (état des lieux en matière d’hygiène et sécurité).
Emettre des recommandations en vue d’améliorer la sécurité et les conditions de
travail dans la collectivité.
-
Référent Handicap et gestion des Fonds pour l’Insertion de Personnes Handicapées dans
la Fonction Publique (FIPHFP).
-
Organisation du Comité de pilotage pour les Risques Psycho-sociaux (RPS).
-
Assurer l’organisation et le suivi des CHSCT.
-
Mise à disposition de la documentation et veille juridique en matière d’hygiène et
sécurité.
Effectif au 31.12.2019 :
1 agent de maitrise principal, 1 agent de maitrise et 1 adjoint administratif ppal cl1
-
Langue et Culture Corses
Créé en mars 2015, le Service Langue et Culture Corses de la Ville de Bastia poursuit
quatre enjeux essentiels :
-Augmenter le nombre de locuteurs, en augmentant la transmission intergénérationnelle
et l’apprentissage de la langue
-Stimuler et développer la pratique sociale
-Améliorer l’usage et la visibilité de la langue
-Agir sur le prestige et l’attractivité de la langue
Ainsi, sept axes de travail sont déployés afin de répondre aux enjeux précités et
structurer l’action sur un éventail large :
-
Politique générale : intégrer la langue de façon transversale dans la politique générale
de la Ville avec l’élaboration d’une charte de la langue riche de plus de 175 actions
-
Communication : développer l’usage du corse dans la communication de la Ville, de la
communication digitale à la communication traditionnelle
-
Paysage linguistique : Densifier la signalétique bilingue et présence de la langue sur les
supports visuels et sonores
9
-
Formation professionnelle : Engager le personnel communal dans une démarche de
formation et d’usage de la langue dans le cadre professionnel.
-
Accompagnement des opérateurs : Accompagner les acteurs de terrain dans leur volonté
d’usage et de diffusion du corse
-
Activités linguistiques : organiser des actions linguistiques, en partenariat avec les
différents opérateurs afin de créer des opportunités d’usage
-
Apprentissage/Petite Enfance : Favoriser l’apprentissage de la langue par les enfants
dans les structures de la petite enfance et dans les accueils collectifs de mineurs.
Effectif au 31.12.2019 :
1 attaché, 1 adjoint administratif
-
Le Pôle Gestion des Risques
Ces
dernières années, une série d’accidents majeurs, particuliers, ou courants sont venus
perturber le fonctionnement quotidien de nos organisations : tempêtes, canicule exceptionnelle,
inondations de grande ampleur, incendies…Ces évènements ont fait prendre conscience que
l’organisation de la sécurité civile devait être repensée et ont mis en exergue la nécessité pour
les communes de se préparer à faire face à de telles situations.
Le Maire a ainsi l’obligation d’établir le plan communal de sauvegarde (PCS) qui «
regroupe l’ensemble des documents de compétence communale contribuant à l’information
préventive et à la protection de la population. ».
Compte tenu de l’importance de cette mission de protection des populations et de la
nécessité d’en assurer le pilotage, il a été décidé de créer un pôle gestion des risques.
Il a vocation à structurer l’action de la Ville en la matière et assurer ainsi un service de
gestion des risques qui couvre la totalité de cette problématique sur l’ensemble du territoire
communal.
Effectif au 31.12.2019 :
1 attaché
RECAPITULATIF CREATION SERVICES NOUVEAUX
- Démocratie Participative (participation citoyenne) +3 postes
- Direction des Ressources Humaines +3 postes avec la création du Pôle Santé Sécurité
au Travail (sur les 7)
- Langue et Culture et Corses +2 postes
- Gestion des Risques +1 poste
Sous total : 9
-
LE RENFORCEMENT EN EFFECTIF DES SERVICES EXISTANTS :
SERVICES LIES A L’ENFANCE ET LA PETITE ENFANCE :
-
Restauration scolaire / cuisine centrale
10
Les demandes d’inscription en cantine ont connu une très forte augmentation. Pour
répondre aux attentes des parents et leur permettre de concilier vie familiale et vie
professionnelle, des doubles-services ont été mis en place dans toutes les cantines pour
organiser un accueil plus important de rationnaires :
-
1 272 enfants pour l’année scolaire 2012/2013
-
1 508 enfants pour 2019/2019
L’augmentation de la production est significative, au regard du nombre de rationnaires mais
également de repas produits pour d’autres structures que les écoles (CCAS, crèche municipale,
A Ciucciarella, la Pouponnière, l’Ilôt Calin, PEP 2B et 3 Accueils Collectifs de Mineurs) :
-
183 000 repas produits pour l’année scolaire 2012/2013
-
216 000 repas pour 2019/2019
Il faut également noter un nombre de jours d’absences important dans ces services :
2376 jours pour un effectif moyen de 55 agents.
Ces facteurs ont induit le recrutement supplémentaire de cuisiniers, de chauffeurs livreurs
d’agents de restauration collective mais également d’un plongeur et d’un économe.
Variation de l’effectif :
16 adjoints techniques
1 adjoint administratif
2 contrats aidés
-
Les Agents Territoriaux Spécialisés des Ecoles Maternelles
Le nombre d’ATSEM est équivalent au nombre de classes maternelles ouvertes sur la
Ville de Bastia. Il est assorti d’un volant d’agents surnuméraires, dans la mesure du possible,
afin de pallier les absences. Sur l’année 2019, on comptabilise ainsi 1621 journées d’absence
sur cet effectif (dont 3 longues maladies). La Ville a donc recruté 4 ATSEM afin de maintenir
son nombre d’ATSEM par classe.
La Ville a, par ailleurs, souhaité recruter :
-5 apprentis afin d’offrir une opportunité aux jeunes désirant obtenir le CAP Petite
Enfance par la voie de l’alternance afin qu’ils puissent accéder par la suite à ces métiers
-2 contrats aidés RQTH à 20 heures par semaine sur la partie garderies/pause méridienne
afin de répondre aux demandes des familles.
Variation de l’effectif :
6 apprentis, 2 CAE, 3 ATSEM
-
Crèche
L’agrément pour la crèche est de 60 enfants et le multi-accueil (ex halte-garderie) est de
19 enfants.
Les exigences réglementaires en termes d’encadrement imposent un ratio de 60% de
CAP et 40% d’Auxiliaire de Puériculture.
11
Les taux d’encadrement pratiqués dans ces structures garantissent une meilleure prise
en charge de l’enfant et ce, dans un souci de qualité de de bien être : 1 adulte pour 4/5 enfants
qui n’ont pas encore fait l’apprentissage de la marche et 1 adulte pour 7/8 enfants qui ont acquis
cet apprentissage.
Par ailleurs, de nombreux arrêts ont été constatés : 2768 jours d’absence en 2019 pour
un effectif moyen de 38 agents (dont 7 longues maladies) et dans la mesure où il n’est
pas
possible de déroger au taux d’encadrement minimum fixé par la règlementation (son respect
subordonnant par ailleurs le versement de la subvention de la CAF), des recrutements ont été
nécessaires afin de maintenir l’ouverture de la structure.
Là encore, la Ville
a souhaité
offrir une opportunité aux jeunes désirant obtenir le CAP
Petite Enfance par la voie de l’alternance afin qu’ils puissent accéder par la suite à ces métiers.
Variation de l’effectif :
2 apprentis
5 auxiliaires de puériculture et 4 agents sociaux
1 EJE
-
Relais des Assistantes Maternelles
Le relais des assistantes maternelles est un
lieu d’information et de rencontre à destination des
parents, des assistantes maternelles et des professionnels de la petite enfance.
Il est composé d’une responsable (1 infirmière) et d’une
secrétaire.
En 2012, la Ville a
souhaité renforcé la structure avec le recrutement
d’une auxiliaire de puériculture
pour
assurer la mise en place d’ateliers à destination des enfants et l’accueil des assistantes
maternelles en nombre croissant (56 en 2012 / 63 en 2019). Le RAM installé au coeur des
quartiers sud, reçoit chaque année plus de 90 familles.
Variation de l’effectif :
1 auxiliaire de puériculture
RECAPITULATIF DES SERVICES LIES A L’ENFANCE ET LA PETITE
ENFANCE :
-
Restauration scolaire / cuisine centrale : +19 postes
-
ATSEM +11 postes
-
Crèche +12 postes
-
RAM +1 poste
Sous total : 43 postes
SERVICES A LA POPULATION :
-
Etat Civil :
Il existe au sein de cette entité fonctionnelle, deux pôles de nature très différente qui ont
vu leurs attributions s’accroître au cours des dernières années.
12
Le pôle état civil regroupe les principales missions dévolues au Maire en qualité
d’officier d’état civil, notamment : l’enregistrement et la délivrance des actes relatifs aux
naissances et aux décès, la célébration des mariages et l’ajout des diverses mentions portées sur
l’acte de naissance. D’autres missions importantes comme la conclusion des PACS ou le
changement de prénoms et de noms ont été confiées à ce pôle en 2017.
S’agissant du pôle délivrance des titres d’identité, il est composé de deux unités : l’une
au sein de la mairie du marché, l’autre à la maison des services publics. Sa mission principale
consiste à l’accueil physique et téléphonique des usagers, à la réception et la transmission des
demandes de titres d’identité (CNI, Passeports) ainsi que la remise de copies d’actes d’état civil.
Ce pôle a eu à assurer en 2019 la mise en oeuvre de la nouvelle procédure de délivrance des
CNI qui fait désormais de Bastia un guichet d’accueil des usagers de la Ville mais aussi de
l’ensemble des communes environnantes.
Ce sont donc par exemple, 18 560 courriers qui ont été traités par les deux pôles, 2983
dossiers de CNI et 1911 dossiers de
passeports qui ont été instruits, 15 601 actes d’état civil
qui ont été délivrés et 1633 actes de naissance qui ont été dressés en 2017.
Il convient d’ajouter à ces missions principales, quelques attributions plus accessoires
comme l’enregistrement des débits de boissons, l’enregistrement de syndicats et le recensement
militaire ou encore la légalisation de signature.
L’accroissement des missions de cette direction a justifié le recrutement de
4 agents
supplémentaires et d’1 agent supplémentaire afin de pallier une absence de longue duré
e
qui s’est traduite par une retraite pour invalidité au 31.12.2019
Variation de l’effectif :
5 adjoints administratifs
-
Culture/Patrimoine
La Direction de la Culture a en charge la mise en oeuvre du projet d’établissement
des
équipements culturels de la ville : le Théâtre municipal, l’Alb’oru et sa médiathèque, les 3
bibliothèques (la bibliothèque centrale, la bibliothèque des Quartiers Nord, la bibliothèque
patrimoniale Tommaso Prelà) et l’espace San Angelo.
La lecture publique est un enjeu de société de plus en plus important et en populariser
sa pratique dès le plus jeune âge permet de lutter directement contre les inégalités sociales.
C’est la raison pour laquelle l’accueil des scolaires est une priorité pour le réseau des
bibliothèques / médiathèques :
-
une fréquentation en constante progression : 64 classes accueillies en 2016, 70 en 2017
et plus de 100 en 2019
-
au-delà de l’emprunt de livres, plus de 100 animations par an dans le secteur jeunesse
et multimédia sont organisées pour les scolaires et périscolaires.
A cet effet, la Ville a recruté
deux agents
de bibliothèque centrale afin d’améliorer
l’accueil des usagers et des scolaires.
La Direction gère également les relations entre les services municipaux et les établissements
associés (le Conservatoire de musique et de danse Henri Tomasi et le Centre culturel Una
13
Volta). Elle assiste également le milieu associatif culturel à travers l’étude des projets, le suivi
des subventions et l’organisation des festivals.
Elle veille en outre à l’élaboration et la mise en oeuvre de la politique de médiation
culturelle et de programmation hors les murs d’où le recrutement
d’un responsable de la
médiation culturelle en 2016 et d’un médiateur culturel en 2017.
Variation de l’effectif :
1 attaché, 3 adjoints administratifs
-
Police municipale
La police municipale est chargée de missions relatives à la mise en oeuvre des compétences du
Maire en matière de police administrative générale (sécurité, tranquillité et salubrité publiques)
mais aussi de police spéciale telle que la police de la circulation et du stationnement ou de
l’occupation du domaine public. Il s’agit d’un service de proximité par excellence car les
policiers municipaux sont principalement présents sur les voies et autres espaces publics au
contact direct et permanent des habitants. Au-delà de sa nécessaire action répressive, la police
municipale est présente auprès des bastiais pour les rassurer, pour leur venir en aide et assurer
une présence quotidienne de la municipalité au coeur de tous les quartiers de la ville.
Le service est composé d’un service horodateur et d’un service général, ce dernier est plus
spécialement chargé des missions de surveillance en matière de tranquillité publique et de
sécurité des biens et des personnes. Au regard de l’extension des zones payantes de
stationnement, la commune a recruté
3 agents de surveillance de la voie publique
.
Variation de l’effectif :
3 adjoints techniques
1 brigadier-chef principal
-
Maison des Services Publics
La maison des services publics de Lupino accueille divers services publics de proximité tant de
la Ville que d’autres institutions. Elle est destinée à rapprocher ces services publics de
proximité, des habitants des quartiers Sud de Bastia. Ainsi on y trouve les services de l’état civil
ou sociaux de la ville ainsi qu’un pôle inscriptions scolaires et périscolaires, mais également un
centre de santé de la CPAM,
la PMI et le planning familial, ou encore des permanences
d’associations et du conseil départemental d’accès au droit. Il s’agit d’un équipement très
apprécié par les habitants dont la qualité d’accueil mérite d’être améliorée en permanence. C’est
pourquoi le
poste d’écrivain public
a été créé en 2017.
Variation de l’effectif :
1 adjoint administratif
RECAPITULATIF DES SERVICES A LA POPULATION :
-
Etat civil +5 postes
-
Culture/patrimoine +4 postes
14
-
Police municipale +4 postes
-
Maison des Services Publics +1 poste
Sous total : 14 postes
SERVICES DITS SUPPORTS :
-
La Direction des Ressources Humaines
Outre la création du Pôle SST, un
pôle formation
a été créé. Il est composé de
deux
agents
. Un accent fort a, en effet, été mis sur la formation des personnels. Un plan de formation
a été élaboré de manière participative, dans une ambition affirmée de dialogue, répondant
désormais aux besoins évolutifs en compétences des agents, en favorisant leurs perspectives de
carrière et une bonne qualité de vie au travail tout en contribuant à la mise en oeuvre des projets
de la collectivité.
En 2015, le bilan social de la commune comptabilisait 1694,5 journées de formation soit
2,62 jours de formation par agent. En comparaison, en 2013, le nombre de jours de formation
par agent était de 1,77.
Enfin, le pôle carrière / rémunération a été renforcé par l’arrivée
d’un agent et le pôle
absence par un autre
, et ce, afin de gérer correctement par un effet mécanique 713 agents
(hors vacataires).
Variation de l’effectif :
1 adjoint administratif ppal cl1, 1 adjoint administratif, 2 rédacteurs,
-
Finances
Un agent en charge des mandatements de fonctionnement et d’investissement et un
responsable facturation
ont été recrutés.
Le recrutement d’un agent en charge des mandatements a été nécessaire pour traiter la
volumétrie toujours croissante des flux financiers de la collectivité. Un traitement complexe de
la chaîne comptable par échange de courrier interne intégralement en version papier associé à
un accroissement conséquent des mandats à liquider avait fragilisé le respect du délai global de
paiement. Dans cette optique et afin de répondre aux enjeux réglementaires propres à la
résolution des situations financières de la Ville, un troisième agent en charge des mandatements
est venu compléter une équipe surchargée et travaillant à flux tendu. La dématérialisation de la
chaîne comptable qui introduit progressivement des notions de gestion décentralisée au sein de
la structure permettra à terme de libérer du temps de travail et de redistribuer de la valeur ajoutée
sur des secteurs actuellement en souffrance (immobilisations, contrôle, recettes).
Le responsable facturation a quant à lui permis de répondre à un double enjeu : suivre
et enregistrer l’intégralité des factures entrantes dans la collectivité (ce qui n’était pas le cas
auparavant) mais également préparer la dématérialisation avec la gestion du portail Chorus Pro.
Devant l’impossibilité d’affecter cette mission à des agents déjà aux prises avec de nombreuses
prérogatives, la collectivité a fait le choix de renforcer la direction des finances afin de donner
15
les moyens nécessaires au traitement d’une chaîne comptable dématérialisée efficiente. Au
terme d’un chantier qui aura duré 2 ans, cet agent verra ses missions évoluer notamment dans
le suivi du délai global de paiement ainsi que la gestion dématérialisée des factures au sein de
l’ensemble des services gestionnaires.
Enfin,
une apprentie
en DUT gestion des entreprises et des administrations y a fait son
alternance en 2019.
Variation de l’effectif :
1 apprenti
2 adjoints administratifs
1 attaché
-
Communication
Afin d’adapter l’Administration aux nouvelles technologies et nouvelles techniques de
communication,
le service s’est doté
d’un infographiste, d’un assistant web digital et d’un
apprenti.
La directrice
, éloignée du service pour raisons de santé, a été remplacée en
septembre 2019 et le chargé de mission web digital recruté en janvier 2016, n’a pas souhaité
renouveler son engagement à la fin de cette même année. A noter que le service gère
l’application Popvox et le portail citoyen.
Variation de l’effectif :
1 apprenti, 2 attachés, 1 adjoint administratif
-
Cabinet du Maire :
Le nombre de collaborateurs de cabinet dont peut disposer la Ville de Bastia est de 3
compte tenu de sa strate démographique,
deux collaborateurs
supplémentaires ont donc été
recrutés ainsi
qu’un agent
afin d’assurer le secrétariat des élus.
Variation de l’effectif :
2 collaborateurs
1 adjoint administratif
-
Centre technique municipal :
Le centre technique municipal regroupe tous les services techniques qui effectuent les
travaux en régie directe tels que la propreté urbaine, les espaces verts, le pôle ateliers
(garage, menuiserie, plomberie, maçonnerie, menuiserie, forge, peinture, électricité) et
les gardiens scolaires. Ces services à
forte contrainte physique ont nécessité le
recrutement de quatre contrats aidés à la propreté urbaine, d’un électricien et d’un
maçon.
Variation de l’effectif :
+2 adjoints techniques
+4 contrats aidés
16
-
Direction des cofinancements
La Direction suite à la réorganisation des services en date du 14.04.2017 et la mise en
place de la nouvelle Direction Générale Adjointe aux Moyens et Ressources, a fait l’objet d’une
restructuration
avec la création de 2 pôles (un pôle subventions culture-patrimoine et un pôle
subvention travaux) dont la responsabilité a été confiée à deux gestionnaires administratifs et
financiers, d’où le recrutement de
deux rédacteurs
.
Variation de l’effectif :
2 rédacteurs
-
Commande publique
La Direction des achats et des contrats publics recense les besoins de l’ensemble des services
de la collectivité en travaux, fournitures et achats. Le service collecte les renseignements
nécessaires à l’élaboration et au suivi des marchés publics, contrôle les procédures et le respect
des seuils règlementaires, assure la gestion et le fonctionnement des commissions d’appel
d’offres. Un pôle est chargé de l’élaboration des marchés relatifs aux travaux et un autre
s’occupe des fournitures et des achats. Les pôles fonctionnent en pleine autonomie sous la
supervision du cadre de direction qui assure la transversalité des procédures.
Ses objectifs à terme sont de dresser une cartographie des achats dans le but notamment de
veiller au respect de la computation des seuils de marchés publics mais également de développer
des outils de gestion en lien avec la Direction des Finances.
La Direction des Achats et des Contrats Publics doit s’insérer également dans une démarche
d’achat visant la centralisation des commandes fournitures et achats de la collectivité dans le
respect des procédures d’engagement, des marchés publics et des seuils de computation.
Dans cette optique,
un renfort administratif
a été alloué à cette direction afin qu’elle
puisse atteindre les objectifs qui lui ont été assignés.
Variation de l’effectif :
1 rédacteur
-
Direction des Services Informatiques
Depuis quelques années, les missions du pôle informatique ne cessent de croître. En
effet, de plus en plus de projets nécessitant l’utilisation d’outils informatiques sont menés par
la collectivité, permettant notamment de moderniser son fonctionnement.
Aujourd’hui la direction gère environ 400 postes informatiques pour les agents de la
collectivité et environ 260 matériels pour les écoles (tableaux numériques et ordinateurs).
Afin de répondre au mieux aux diverses et nombreuses sollicitations, un volet du projet
de service a été consacré en 2016 à la réorganisation du pôle (répartition des rôles, méthodes
de travail, polyvalence des agents…) : le but étant d’optimiser le travail de chacun.
Une première modification de l’organigramme a été proposée afin de correspondre aux
standards des collectivités : un pôle « Système et réseau » et un pôle « gestion de parc et
Helpdesk » ont été mis en place en interne.
Dans le cadre de ce développement et la mise en oeuvre de la dématérialisation,
un
ingénieur
a été recruté afin d’assurer le suivi des projets informatiques et définir l'architecture
technique du système d'information, en piloter l'évolution et en assurer la pérennité.
Variation de l’effectif :
1 ingénieur
17
-
Administration générale
Cette direction a fait l’objet d’une redéfinition de ses missions. Ainsi une direction des
affaires juridiques a été créée alors qu’elle faisait initialement partie intégrante de celle-ci et ce,
au regard de l’augmentation des contentieux et des périls
(exemples : Ondina, Générali). Un
attaché supplémentaire y a été affecté.
Variation de l’effectif :
1 attaché
RECAPITULATIF SERVICES DITS SUPPORTS :
-
DRH +4 postes en dehors du pôle SST
-
Finances +4 postes
-
Communication +4 postes
-
Cabinet du Maire : +3 postes
-
Centre technique municipal : +6 postes
-
Cofinancements +2 postes
-
Commande publique + 1 poste
-
DSI +1 poste
-
Administration générale +1 poste
Sous total 26 postes
SERVICES DITS OPERATIONNELS :
-
Domaine public
Le pôle occupation du domaine public est chargé de la gestion globale des autorisations
temporaires d’occupation du domaine public : terrasses, échafaudages, droits de place sur les
marchés. Il est chargé également de l’instruction et la délivrance des autorisations
d’exploitation des établissements relevant du public.
Afin de s’assurer du respect de la réglementation et des autorisations délivrées, le service
a accueilli un surveillant de travaux et du domaine public et une secrétaire.
Variation de l’effectif :
1 adjoint technique
1 adjoint administratif
-
Direction du renouvellement Urbain et de la Cohésion Sociale
Créée en 2006, la DRUCS est une direction dédiée à la conception et à la mise en oeuvre de la
politique de la Ville sur le territoire de Bastia. Elle a de ce fait une double spécificité : elle est
territorialisée et fonctionne en mode projet. En tant que direction de projet elle est amenée à
travailler en liaison fonctionnelle directe avec l’ensemble des services de droit commun de la
Ville et en partenariat resserré avec les services de la CAB (politique de la Ville et services de
droit commun liés) et de l’Etat (DDTM, DDCSPP et déléguée du Préfet plus particulièrement).
18
De par sa nature transversale, la DRUCS développe des projets sur les territoires prioritaires en
lien avec l’appui des chargés de mission de la Ville dans les domaines de la langue Corse, de la
démocratie participative et du développement durable. La quasi-totalité des postes des agents
de la DRUCS est cofinancée par l’Agence Nationale pour la Rénovation Urbaine.
Depuis 2014, une délégation politique unique couvre l’ensemble des domaines
d’activités de la DRUCS. Son fonctionnement consiste à partir des besoins des territoires, à
proposer des projets intégrés pour y répondre, les mettre en oeuvre, les suivre et les évaluer.
L’activité de la DRUCS est structurée en trois pôles fonctionnels, non hiérarchiques et liés les
uns aux autres : la directrice assure la coordination et la responsabilité de ces trois pôles.
Pôle Cohésion Sociale
Ce pôle permet de développer, en lien avec les programmes urbains, la politique de cohésion
sociale. Le pôle est structuré en deux entités : la direction de projet (ingénierie sociale) et les
équipes de terrain, installées dans les maisons de quartier. Ce pôle a la charge de la
programmation des actions annuelles du contrat de Ville, du pilotage et de la mise en oeuvre des
démarches de Gestion Urbaine et Sociale de Proximité (GUSP), du développement de la vie de
quartier, d’un dispositif de coordination des actions de santé (ex Atelier Santé Ville), de la lutte
contre la fracture numérique, de l’accompagnement au relogement (en Centre Ancien), de
l’écoute, l’accueil, l’orientation des habitants et de l’information et la concertation auprès des
usagers.
Pôle Redynamisation des quartiers
Ce pôle est complémentaire aux deux autres et concerne les problématiques d’insertion par
l’économique, l’économie sociale et solidaire, l’innovation et le numérique, le développement
et l’attractivité des quartiers. Il s’appuie sur les politiques économiques et d’emploi, de
préservation des espaces naturels et agricoles, et sur les programmes patrimoniaux et
touristiques développées par ailleurs à une échelle plus large ; il a pour but de les décliner de
manière opérationnelle et ciblée sur le territoire. Il peut ainsi mener des d’études stratégiques
permettant de définir des plans d’actions, puis de mettre en oeuvre, animer et suivre ces plans
d’actions.
Pôle Reconquête Urbaine
Ce pôle constitue le volet urbain des programmes de la politique de la Ville (contrat de Ville,
PRU, PRQAD, NPRU, RHI, …), depuis les études de faisabilité jusqu’à la réalisation des
opérations. Sont couverts par les activités du pôle les domaines de l’habitat et du logement, des
espaces et équipements publics, du paysage et de la trame urbaine, …et les missions conduites
peuvent être de différente nature : juridique, réglementaire, montage opérationnel,
aménagement, ingénierie et suivi financier, suivi technique et administratif.
Depuis 2014, un responsable de la maison du centre ancien, un chargé de mission
Maîtrise d’Oeuvre Urbaine et Sociale et un chargé de mission coeur de ville ont été recrutés
ainsi qu’un deuxième chargé de mission MOUS et un chargé de mission Programme
Opérationnel de Prévention et d'Accompagnement des Copropriétés en 2019.
Variation de l’effectif :
4 attachés, 1 ingénieur
RECAPITULATIF SERVICES DITS OPERATIONNELS :
-
Domaine public +2 postes
-
DRUCS +5 postes
19
Sous total : 7 postes
-
Création de 3 postes de chargés de mission
- Chargé de mission travaux : il a pour mission d’élaborer et piloter un programme d’évaluation
et de proposer un plan d’action suite à ses préconisations
-Coordonnateur des Travaux et Grands Projets : il pilote et suit les études ainsi que toutes les
étapes des grands projets d’investissement menés par la Ville
-Chargé de mission Centre-Ville : il a pour mission principale la redynamisation commerciale
du centre-ville et du centre ancien en améliorant son attractivité, en impulsant un réel
développement économique du centre-ville et en le redynamisant.
-
Création
de 2 postes de directeurs généraux adjoints avec leurs 2 assistantes
(adjoints administratif)
Sous total : 7 postes
TOTAL : 136
VENTILATION PAR SERVICES
NOUVELLES STRUCTURES
Alboru
5
Théâtre
3
Cimetières
3
Maison des sciences
1
Médiathèque
2
Entretien
des
bâtiments
communaux
16
Total
30 / 22%
NOUVEAUX SERVICES
Démocratie Participative
3
Pôle Santé Sécurité au Travail
3
Langue Culture Corses
2
Gestion des Risques
1
Total
9 / 6.6%
RENFORTS SERVICES
Services liés à l’enfance et la petite enfance
Restauration
scolaire/cuisine
centrale
19
ATSEM
11
Crèche
12
Relais Assistantes Maternelles
1
Total
43 / 31.6%
Services à la population
20
NOUVELLES STRUCTURES
Etat civil
5
Culture/patrimoine
4
Police municipale
4
Maison des Services Publics
1
Total
14 / 10.29%
Services supports
Drh
4
Finances
4
Communication
4
Cabinet du maire
3
Centre Technique Municipal
6
Cofinancements
2
Commande publique
1
Direction
des
Systèmes
d’Information
1
Administration générale
1
Total
26 / 19.11%
Services opérationnels
Domaine Public
2
DRUCS
5
Total
7 / 5.1%
Création de 3 chargés de mission
Création de 2 postes de DGA et leurs 2 assistantes / 5.14%
Total : 136
Du 1
er
janvier 2012 au 1
er
avril 2014, 56 postes ont été créés (soit 41% de l’augmentation
de l’effectif) alors que 60 agents de la collecte ont été transférés à la Communauté
d’agglomération de Bastia en 2012. Sur ces 56, 14 sont dûs aux mises en stage irrégulières du
1
er
avril 2014 qui ont fait l’objet d’une régularisation administrative en raison du non-respect
de la procédure de recrutement. Les arrêtés de recrutement ont été retirés conformément aux
observations de la préfecture puis repris légalement à la date du 01
er
juin 2014.
Sur les 80 autres postes créés depuis le 1
er
avril 2014, on constate que ces derniers l’ont
été :
-
au sein des services à la population (+32%) et
-
au sein des nouvelles structures (+22%) dans lesquels se trouvent pour l’essentiel
des services liés à la population.
A la lecture de cette ventilation, il apparait donc que 60% de ces postes ont été créés au
sein du service périscolaire, la crèche, l’entretien de la voie publique et des bâtiments
communaux, ainsi que la restauration collective.
-
2 – Concernant
le repyramidage des effectifs
21
L’accroissement du nombre d’agents de catégorie A (22 agents supplémentaires) :
Dans le précédent contrôle de 2008, il était reproché à la Ville de Bastia son taux
d’encadrement inférieur à la moyenne nationale et sa concentration sur certains services ce qui
avait pour effet mécanique de réduire l’encadrement des autres services.
Il était également souligné que « la Ville semblait avoir voulu compenser cette
insuffisance de cadres A par des recrutements et par des promotions d’agents dans la catégorie
B ». Le déficit de cadres expliquant selon la CRC de l’époque « les difficultés de gestion des
grands projets de la Ville et les anomalies constatées dans l’organisation de certaines fonctions
ou dans le suivi de certaines décisions ».
La Ville a donc pris bonne note des remarques qui lui avaient été faites.
Sur les 22 agents recensés :
- 6 ont bénéficié des mesures de résorption emplois précaires de la loi Sauvadet en 2013
(
loi n° 2012-347 du 12 mars 2012 relative à l'accès à l'emploi titulaire et à l'amélioration
des conditions d'emploi des agents contractuels dans la fonction publique, à la lutte contre
les discriminations et portant diverses dispositions relatives à la fonction publique) :
-
2 ingénieurs territoriaux
-
3 attachés territoriaux
-
1 technicien ppal cl2
- 4 ont fait l‘objet d’une requalification en catégorie A suite à la parution des décrets
n°
2016-598 du 12 mai 2016 modifiant les dispositions statutaires de certains cadres
d'emplois médico-sociaux de catégorie A de la fonction publique territoriale et n° 2014-
923 du 18 août 2014 portant statut particulier du cadre d'emplois des puéricultrices
territoriales
;
-13 ont fait l’objet d’une promotion interne (en application des articles 30 à 31 du décret
n°2013-593 du 5 juillet 2013) ;
Le taux d’encadrement lors du précédent contrôle était de 6.7% contre 7.7% aujourd’hui
alors qu’il est de 11.6% au niveau national, une belle progression donc et une belle marge de
progression à venir également.
3- Concernant l’augmentation des effectifs
- de la filière administrative (51 agents supplémentaires) :
L’augmentation de la filière administrative est liée à la création des nouveaux services et au
renfort des services existants (services à la population, supports et opérationnels) à hauteur de
70%.
- de la filière technique (56 agents supplémentaires) :
L’augmentation de la filière technique s’explique au regard de la création de nouvelles
structures (Alboru, reprise en régie directe de l’entretien de la totalité des bâtiments
communaux) et des renforts des services existants (restauration scolaire) pour 55%.
VENTILATION PAR FILIERES
NOUVELLES STRUCTURES
Filière
Administrative
Technique
Alboru
4
1
Théâtre
3
22
NOUVELLES STRUCTURES
Cimetières
1
2
Maison des sciences
1
Médiathèque
2
Entretien des bâtiments communaux
10
Total
8
16
NOUVEAUX SERVICES
Filière
Administrative
Technique
Démocratie Participative
3
Pôle Santé Sécurité au Travail
1
2
Langue Culture Corses
2
Gestion des Risques
1
Total
7
2
RENFORTS SERVICES
Services liés à l’enfance et la petite enfance
Filière
Administrative
Technique
Restauration scolaire/cuisine centrale
1
16
ATSEM
Crèche
Relais Assistantes Maternelles
Total
1
16
Services à la population
Filière
Administrative
Technique
Etat civil
5
Culture/patrimoine
4
Police municipale
3
Maison des Services Publics
1
Total
10
3
Services supports
Filière
Administrative
Technique
Drh
4
Finances
3
Communication
3
Cabinet du maire
1
Centre Technique Municipal
2
Cofinancements
2
Commande publique
1
Direction des Systèmes d’Information
1
Administration générale
1
Total
15
3
Services opérationnels
Domaine Public
1
1
DRUCS
4
1
Total
5
2
Création de 3 chargés de mission
Création de 2 postes de DGA et de leurs
2 assistantes
4
3
23
NOUVELLES STRUCTURES
TOTAL
50
45
Aux 50 agents de la filière administrative et 45 de la filière technique s’ajoutent 12 agents ayant
fait l’objet d’une pérennisation parmi les contrats aidés et les apprentis en 2019 ce qui porte au
total 51 agents supplémentaires dans la filière administrative et 56 agents dans la filière
technique.
4- Concernant l’augmentation des effectifs des agents non titulaires
a-
Ce constat s’explique historiquement par le recours au personnel vacataire, depuis
2009, au sein du service périscolaire durant le temps de pause méridienne.
Depuis 2012, le personnel vacataire est donc essentiellement employé auprès des jeunes
enfants (en crèche ; en périscolaire et extrascolaire pour la surveillance ou la restauration,
l’animation si titulaire du BAFA, remplacement d’ATSEM si titulaire du CAP Petite enfance).
D’une trentaine d’agents vacataires, la Ville est passée à 80 vacataires en 2017 (avec un
pic de 90 vacataires en 2014 lors de mise en place de la réforme de l’Aménagement des
Rythmes Scolaires).
A noter que dans le rapport, il n’est jamais fait mention de la réforme des rythmes
scolaires qui a grevé pendant deux ans les charges de personnel.
Cette réforme a été
coûteuse mais également source de précarité puisque le personnel vacataire s’est trouvé à la fin
du dispositif avec beaucoup moins d’heures de travail et des revendications salariales légitimes
qui ont été entendues dans la mesure des possibilités d’intégration de la collectivité.
La politique de résorption de l’emploi vacataire se décline donc comme suit :
- Ouverture des postes vacants en interne aux agents titulaire mais également vacataires afin
de pourvoir les besoins des services en remplacement de certains départs à
la retraite (8
agents ont ainsi été recrutés : 1 plongeur, 1 agent administratif pour les inscriptions scolaires,
1 aide cuisinier, 2 agents d’accueil et de surveillance au Musée, 2 agents d’entretien des
bâtiments communaux, 1 agent d’accueil à l’Alboru, 3 assistantes de direction).
- Identifier le personnel susceptible de passer le concours d’ATSEM (19 vacataires
remplissent les conditions ont été identifiés et 10 postes ont été ouverts au concours de
septembre 2017).
- Recrutement d’apprentis CAP Petite enfance parmi le personnel vacataire (4 vacataires).
La Ville a donc mis en place une véritable politique de résorption de cet emploi
précaire, en optant pour
des mesures de redéploiement dans les services au regard des
besoins identifiés ce qui a eu pour conséquence une augmentation des effectifs des agents
non titulaires.
24
Ainsi,
sur un effectif de vacataires fluctuant en moyenne entre 80 (période ARS) et 60
agents, au total 85 vacataires ont été maintenus dans l’emploi (contrats puis mises en stage)
durant ces 5 dernières années.
b- Le recours aux contrats aidés se justifie par un coût moindre par rapport aux emplois
publics (à hauteur de 22%), par des charges patronales allégées et par un remboursement par
l’Etat de 40 à 60% du salaire brut. Il permet également l’accès à l’emploi des personnes
éloignées du marché du travail (allocataires ARE, RSA etc.), des travailleurs handicapés et des
jeunes de moins de 25 ans.
Le recours à ce type de contrat est privilégié sur les postes nécessitant peu de
qualifications.
Il faut souligner que la fin du dispositif des CAE imposé par le gouvernement du
jour au lendemain dans le courant du second semestre 2017 a obligé la mandature à
maintenir les agents recrutés sur des CDD de droit public (25 agents au total).
c-Enfin, depuis 2014 le recours aux apprentis a permis de donner une chance à des jeunes
adultes de se former et à la collectivité une opportunité de découvrir de nouvelles compétences
en adéquation avec ses besoins futurs pour un coût peu onéreux.
Apprenti
15
ATSEM
5
Crèche
3
Pôle Espaces Verts
1
Service Communication
1
Service Electricité
2
Service Peinture
3
Contrat accompagnement emploi
22
ATSEM
1
Cuisine Centrale
1
Direction des Ressources Humaines
1
Equipe d'Intervention Rapide
1
LAVAGE
7
Pôle
Entretien
des
Bâtiments
Communaux
5
Pôle Espaces Verts
2
Police Municipale
2
Service Plomberie
1
Service Restauration Collective
1
Emploi d'avenir
4
BALAYAGE
1
LAVAGE
1
Pôle
Entretien
des
Bâtiments
Communaux
1
Service Restauration Collective
1
Total général
41
25
Les contrats aidés et les apprentis dont la valeur professionnelle est avéré se voient
proposer des emplois à la faveur des départs à la retraite ou en cas de besoin pour le
renforcement des services
(5 apprentis ont bénéficié de cette mesure).
Plus de 85 emplois précaires ont ainsi été pérennisés au sein de notre collectivité
(vacataires, contractuels, contrats aidés, apprentis).
Cette politique de résorption de l’emploi précaire est un des facteurs
d’augmentation des agents non titulaires.
L’autre facteur réside dans le fait comme le souligne la Chambre que le recours au
contrat spécifiquement en catégorie C est plus souple et plus adapté aux besoins de notre
collectivité pour renforcer les services de manière immédiate et remplacer les
fonctionnaires malades qui continuent à occuper leur poste budgétaire et à être payés. Il
s’adresse aux emplois permettant un recrutement direct sans concours.
Ces agents exercent dans les services effectuant des travaux en régie directe mais
également dans les services liés à l’enfance ou à la population (plomberie, maçonnerie,
menuisier, espaces verts, entretien voirie et des bâtiments publics, restauration collective,
garage, théâtre, crèche).
Le contrat est également privilégié car il permet d’apprécier la valeur professionnelle
avant une éventuelle mise en stage et une titularisation qui revêt un caractère quasi définitif en
matière d’engagement.
La moyenne nationale des effectifs de fonctionnaires est de 75% (donnée issue des
bilans sociaux de 2015). Notre taux oscille entre 95% en 2014 et 85% en 2018, ce qui place la
Ville au-dessus des ratios nationaux (diminution des titulaires pour les raisons explicitées
ultérieurement mais en parallèle une pérennisation des emplois contractuels au sein de notre
collectivité qui font l’objet chaque année d’une vague de mise en stage en fonction de leur
valeur professionnelle).
La Chambre conseille à la collectivité :
« Le redéploiement des effectifs pour faire
face aux besoins nouveaux liés à la création de structures et de services ou aux besoins
supplémentaires résultant de la volonté de renforcer des services existants qui n’a été mis
en oeuvre qu’à une occasion et n’a concerné qu’un effectif réduit de 5 agents ».
La chambre doit savoir que le choix du redéploiement en interne est systématiquement
privilégié depuis 2015, une stratégie qui s’est améliorée à la faveur de l’instauration d’une
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences depuis 2019.
L’identification des besoins est systématiquement effectuée chaque année à l’occasion
de l’élaboration du budget primitif. Mais au regard de la structure de notre effectif :
-vieillissant (59% des agents titulaires hommes se situent dans la tranche d’âge des plus
50 ans contre 45% des femmes),
-peu diplômé au regard des postes permettant un recrutement direct,
-des nombreux services en régie et des services à la population dont les métiers sont
accidentogènes et source d’arrêt maladie plus fréquent par rapport aux autres services au regard
de la pénibilité des métiers (+2/3 de nos effectifs),
-du taux d’emploi de travailleurs handicapés
( 95 agents bénéficient d’une allocation
temporaire d’invalidité).
A ce propos, il faut noter que le taux d’emploi de travailleurs handicapés
s’élève à
14.59% de notre effectif en 2019, essentiellement des agents de catégorie C (contre 6.39% dans
la fonction publique territoriale). Ce taux n’est pas exhaustif car il tient compte uniquement des
agents bénéficiaires d’une allocation temporaire d’invalidité et ne tient pas compte des agents
faisant l’objet d’aménagements sur leur poste de travail ou d’un reclassement, ce chiffre
passerait alors du simple au double.
A ce titre, la Ville s’est engagée avec le FIPHFP à un partenariat entre 2017-2019
par le biais d’une convention de trois ans renouvelable. Celle-ci a pour but le maintien dans
26
l’emploi des personnels handicapés et le recrutement de personnes atteintes de handicap, à
hauteur de 6% sur l’ensemble de recrutements effectués par la collectivité.
Cette convention a permis le versement d’une subvention de 283 000 euros et a fait
lobjet d’une reconduction en 2020.
Le redéploiement atteint donc vite ses limites. Par ailleurs, cette stratégie sous entendrait
que le personnel est sous employé ou mal utilisé ce qui n’est pas le cas en l’espèce.
Si certains départs à la retraite ne sont donc pas remplacés, la collectivité faisant le choix d’un
redéploiement des compétences dans le cadre de la mise en oeuvre de sa GPEC, seuls les
services liés à l’enfance et la petite enfance font l’objet de recrutements systématiques en cas
de départs en raison des taux d’encadrement imposés et de la qualification requise pour ce type
d’emploi (diplôme CAP petite enfance, auxiliaire de puériculture) ce qui exclut de facto le
redéploiement.
Enfin, la Chambre classe la Ville dans la strate démographique des communes de 20 à
50 000 pour un effectif moyen de 633 agents. Or, la Ville de Bastia est surclassée à hauteur de
40 000 – 80 000 habitants. L’effectif moyen pour une ville entre 50 000
et 100 000 est de 1503
agents.
La Ville est donc doté d’un effectif en adéquation avec sa strate démographique et
surcompense voire optimise amplement ses handicaps de structure au regard des services
publics proposés.
5- Concernant l’augmentation des dépenses de personnel
Pour les agents titulaires :
On peut attribuer 31% de l’augmentation de la masse salariale au Glissement Vieillesse
Technicité, et 54% aux mesures nationales
(la réforme dite du Parcours Professionnel
Carrières Rémunérations et l’augmentation de la Valeur du Point d’Indice pour 37 % à compter
de 2016 et l’ARS pour 17% à compter de 2015 à 2018).
Concernant l’augmentation des montants versés au titre de la Nouvelle Bonification
Indiciaire :
Celle-ci s ’ e x p l i q u e du fait du nombre
croissant
de bénéficiaires qui s’expliquent par une
politique d’octroi dans le strict respect la réglementation. En effet, la NBI est une prime qui
s’applique de droit dès lors que l’agent remplit les fonctions pour en bénéficier. Avant 2014, ce
droit était quasi inappliqué. Le repyramidage, l’extension des quartiers prioritaires, les
nouveaux services situés en Quartier Prioritaire, le renforcement des services à la population
dit d’accueil, éligibles à la NBI et les maîtres d’apprentissage au regard du recrutement
d’apprentis parachèvent cette explication.
Pour les agents non titulaires :
L’augmentation est due aux recrutements pour 38% mais la réforme des rythmes scolaires a
laissé de lourdes séquelles en matière budgétaire puisque 57% de la progression lui est
imputable.
Concernant l’augmentation des allocations chômage versées par la collectivité :
Cette augmentation s’explique par le recours accru à :
-
des vacataires à compter de la mise en oeuvre de l’aménagement des rythmes scolaires
en septembre 2014 (prise en charge en 2016 pendant les mois non travaillés après une
durée d’affiliation suffisante permettant une ouverture de droits),
27
-
des apprentis à compter de 2014 (indemnisation à l’issue du contrat d’une durée
moyenne de deux ans),
-
des contractuels dans les modes de recrutement depuis 2015.
En 2019, une quinzaine de chômeurs est indemnisée par la Ville de Bastia, en auto assurance
pour un montant annuel d’environ 230 000 euros.
L’adhésion aux ASSEDIC en 2020 pour un volume d’agents non titulaires constant représente
un coût de 100 000 euros. Il s’agit là d’une mesure de bonne administration qui va dans le sens
d’une planification et d’une gestion des recrutements des agents non titulaires. Il faut ajouter
que cette adhésion est révocable à tout moment.
Concernant l’augmentation du régime indemnitaire des agents titulaires pour un montant de
1M043 :
-219 070 euros sont imputables aux mesures nationales qui
se décomposent donc comme suit :
°165 500 euros liés à la mise en place de l’indemnité compensatrice CSG
°40 000 euros liés à l’indexation des primes fixées au regard du TBMG et par conséquent
à la VPI
°13 570 euros liés à la GIPA
-824 000 euros sont imputables aux mesures locales qui se décomposent comme suit :
260 000 euros de la mesure locale d’augmentation du régime indemnitaire 2013
240 000 euros du RIFSEEP 2018
95 000 euros de CET
90 000 euros par l’effet mécanique des recrutements
139 000 euros GVT « avancement »
Il est à noter que la mise en oeuvre du RIFSEEP répond à une obligation nationale et qu’elle ne
représente que 4.65% de l’augmentation des charges de personnel sur la période du contrôle.
La Chambre souligne par ailleurs que la commune a retenu des conditions spécifiques
d’attribution. Or, il n’en est rien. La mise en oeuvre du RIFSEEP correspond à la lettre à l’esprit
du décret en permettant à chaque agent de valoriser ses missions et / ou ses responsabilités et
en clarifiant un régime indemnitaire antérieur révélateur d’inégalités et d’iniquités. En effet, les
agents occupant les mêmes missions et/ou les mêmes responsabilités sur des postes identiques
ne percevaient pas le même régime indemnitaire. Cette mise en oeuvre a permis de faire
disparaître ces injustices en harmonisant les critères d’attribution.
L’affirmation de la Chambre qui spécifie que « le choix qui a été retenu a donc accru fortement
les dépenses liées au régime indemnitaire de base alloué mensuellement aux agents de la
collectivité ce que n’impliquait pas la mise en oeuvre du RIFSEEP » est donc inexacte en droit.
Les termes de la Chambre concernant le Complément Indemnitaire Annuel sont par conséquent
pour le moins surprenant puisque bien que soulignant le fait que la commune a souhaité
minimiser le poids financier du CIA en décidant de limiter son montant à 150 euros par agent,
avec un système de cotation lié à l’entretien individuel, elle regrette ce choix en argumentant
sur le fait que dans l’esprit de la réforme cet élément devrait constituer sur le plan managérial
un élément important pour prendre en compte et valoriser l’engagement personnel et la manière
de servir de chaque agent. Un argument irrecevable d’un point de vue comptable.
Si on effectue une synthèse des facteurs d’augmentation, ceux-ci s’établissent comme suit :
RECAPITULATIF
MESURES
%
28
RECRUTEMENTS avec nouveaux services et internalisation
31.83
MESURES NATIONALES (PPCR VPI ARS)
34.46
GVT
6.71
RESORPTION EMPLOIS PRECAIRES
6.93
CHARGES PATRONALES
5.18
RIFSSEP
4.65
MESURES LOCALES (RI 01.2014)
3.79
DIVERS (CET, volume horaire, titres restau, HS…)
2.92
Report de charges (URSSAF, TR)
3.53
SOUSTOTAL
100,00%
On peut donc retenir que 34.46% des facteurs d’augmentation est le résultat de mesures
nationales qui s’imposent à la collectivité.
6- Concernant le temps de travail
La Chambre est particulièrement évasive dans son commentaire en écrivant que le champ
d’application des dérogations au sein des services de la commune est particulièrement étendu
tant au regard du nombre de personnels bénéficiaires qu’en ce qui concerne les volumes horaires
de minoration retenus.
Elle ne s’interroge pas sur les motifs qui fondent ces dérogations et sur la nature des
services qui en bénéficient. Il s’agit des services à forte pénibilité et en régie directe soit les 2/3
de l’effectif à savoir ceux du centre technique et liés à l’enfance.
Les services techniques de propreté urbaine, des espaces verts et des festivités travaillent en
journée continue pour des raisons liées à l’organisation du travail. Les autres services
bénéficient quant à eux d’horaires d’hiver et d’été dans la mesure où les agents travaillent en
extérieur et ce, quelles que soient les conditions climatiques.
Dans ces services, compte tenu des sujétions liées à la nature des missions et à la définition des
cycles de travail qui en résultent (en horaires décalés en raison de la pénibilité des travaux à
réaliser en extérieur en période de fortes chaleur ou de travail de nuit ou le dimanche ou en
équipes ou en raison de la réalisation de travaux pénibles ou dangereux), la durée annuelle de
travail a été réduite en deçà de 1607 heures.
Il s’agit :
Services concernés :
Personnels administratifs du CTM –secrétariat, magasin, centrale d’achat-
Equipe d’Interventions Rapides, EMIR ; Plomberie ; Menuiserie ; Forge ; Jardiniers
Horaires d’hiver (du 1
er
octobre au 31 mai):
7h – 11h45 / 14h – 16h45
soit 37h30/semaine
Horaires d’été (du 1
er
juin au 30 septembre) :
6h – 13h
soit 35h/semaine
TOTAL CUMULE ANNEE : 1547 h
Services concernés : Espaces verts (élagage et débroussaillage) ; Maçonnerie ; Peinture
Horaires d’hiver (du 1
er
octobre au 31 mai) :
7h – 14h30
soit 37h30/semaine
Horaires d’été (du 1
er
juin au 30 septembre) :
6h – 13h
soit 35h/semaine
TOTAL CUMULE ANNEE : 1547 h
Services concernés : Electricité Eclairage Bâtiments
Horaires d’hiver (du 1
er
octobre au 31 mai) :
7h - 14h30
soit 37h30/semaine
Horaires d’été (du 1
er
juin au 30 septembre) :
6h – 13h
soit 35h/semaine
29
Services concernés : Electricité Eclairage Bâtiments
TOTAL CUMULE : 1547 h
Services concernés : Electricité Eclairage Public
Horaires d’hiver (du 1
er
octobre au 31 mai) :
13h - 20h30
soit 37h30/semaine
Horaires d’été (du 1
er
juin au 30 septembre) :
6h – 13h
soit 35h/semaine
TOTAL CUMULE : 1547 h
Services concernés : Balayage
Horaires de travail :
5h – 11h / 6 jours par semaine
soit 36h/semaine
TOTAL CUMULE : 1520 heures
Services concernés : Lavage
Horaires de travail :
3h – 9h / 6 jours par semaine
soit 36h/semaine
TOTAL CUMULE : 1520 heures
Services concernés : Garage
Horaires d’été (du 1
er
juin au 30 septembre) :
6h – 13h
soit 35h/semaine
Horaires d’hiver (du 1
er
octobre au 31 mai) :
7h-14h30 ou journée normale CTM (cf infra)
par roulement de 2 agents sur 4 / 1 semaine sur 2
soit 37h30/semaine
TOTAL CUMULE : 1547h
Services concernés : Festivités
Horaires de travail décalés
Planning de travail élaboré par le chef de service en fonction des besoins/demandes du
service
Soit 35h/semaine
TOTAL CUMULE : 1547 heures
Les services de la restauration scolaire travaillent quant à eux en journée continue, 4 jours sur
7 de 8h à 17h en dehors du temps scolaire et de 9h-15h en centre de loisirs. Les ATSEM quant
à elles travaillent de 7h30 à 18h15 soit 41h40 une fois la pause de 20 mn décomptée.
Les services culturels n’entrent pas dans un régime dérogatoire à proprement parler, elle prévoit
cependant un cycle de travail adapté aux services du théâtre dans la mesure où l’amplitude des
horaires de travail s’établit entre
10 h et 22 h sur une base de travail annuel de 1607 heures avec
une durée de travail minimum de 7h30 modulable dans le cadre de l’amplitude de travail
mentionnée. Le temps de travail est donc annualisé à hauteur de 160 heures par mois (10 mois
de travail effectif et deux mois de congés annuels : Noël, juillet et Août / 27 jours de congés
annuels et 15 jours de RTT).
La Chambre note toutefois la démarche entreprise dans la régularisation des rythmes de
travail depuis 2016 notamment au sein des services essentiellement administratifs soit 15% de
l’effectif.
La recommandation de la Chambre en la matière ne saurait s’effectuer sans préserver le climat
social et la santé des agents sur des métiers à forte contrainte physique et pénibilité mais
également et surtout sans compromettre l’efficacité et la qualité des services publics proposés
aux usagers.
7- Concernant l’absentéisme
30
La chambre relève « Un absentéisme élevé et en nette augmentation ». La constatation est à
tempérer fortement. En effet en 2018, on constate une très nette inflexion puisque les chiffres
passent de 38 jours d’absence en 2017 ce qui constitue effectivement un pic à 30.24 en 2018 et
28.23 en 2019, grâce au travail conjugué de la médecine professionnelle et d’un contrôle
régulier des agents en arrêt maladie mais également la création du pôle Santé Sécurité au Travail
et la mise en place d’un plan de lutte contre les Risques Psycho Sociaux.
La moyenne nationale est de 32.2 jours pour les communes de la strate 50 000 -100 000
habitants et de 30.23 pour la strate 20 000 – 40 000 habitants.
Le travail considérable des services en la matière est à souligner.
Il faut préciser aussi et ce n’est pas inutile que la Ville opère une ponction des primes au-delà
du 3
ème
jour d’absence.
Les raisons structurelles de l’absentéisme au sein de la collectivité s’explique bien évidemment
par le vieillissement des agents mais aussi par les nombreux services en régie à forte pénibilité
et forte contrainte physique.
SERVICES
Somme de NB
JOURS
Nbre agents
du service
Nbre
de
jours
d’arrêt par
gents
Crèche
2477
41
60.41
Pôle Espaces Verts
1983
36
55.08
BALAYAGE
1857
39
47.61
Pôle Entretien des Bâtiments Communaux
1853
50
37.06
ATSEM
1812
56
32.35
Service Restauration Collective
1463
36
40.63
Bibliothèque Centrale
1061
14
75.78
LAVAGE
998
21
47.52
Musée
920
21
43.80
Cuisine Centrale
651
18
36.16
Direction Etat Civil
589
16
36.81
Pôle Jeunesse Loisirs
500
86
5.81
Gardiens de Parcs
477
12
39.75
Police Municipale
469
32
14.65
Comme au niveau national, les activités de maintenance des locaux de surveillance scolaire et
périscolaires, d’entretien des espaces verts et de nettoyage sont les plus accidentogènes. La
comparaison de la pyramide des agents absents depuis 10 ans montre, comme au niveau
national, le glissement de la part des absences vers les strates d’âge les plus élevées. En 2015,
cette proportion augmente pour atteindre 43%. Plus les agents avancent en âge plus la durée
des arrêts tend en effet à s’allonger. Ainsi, les agents de 55 à 59 ans s’arrêtent deux fois plus
longtemps que ceux de 25 ans en maladie ordinaire
et 2.5 fois plus longtemps en accident de
service, auxquels s’ajoutent des problèmes de santé liés à l’âge freinant la consolidation.
Enfin, on conclura cette réponse exhaustive aux remarques de la lettre d’observation concernant
le personnel, par une mise en perspective de ses recommandations sur le redéploiement de
personnel, avec la réforme des régimes de retraite. En effet, on constate une augmentation des
demandes de prolongation d’activité au titre des carrières incomplètes, en raison de
31
l’augmentation de la durée d’assurance au rythme d’un trimestre supplémentaire toutes les trois
générations pour atteindre 172 trimestres pour la génération 1973.
Il faut rappeler qu’en 2022,
les agents pourront travailler jusqu’à l’âge de 67 ans et 69 ans en cas de carrière incomplète
voire 73 ans en cas de recul de limite d’âge à caractère familial. Les départs à la retraite sont
donc repoussés et des prolongations sont accordées au regard du caractère social que certaines
demandes revêtent. Cette situation conduit obligatoirement à un vieillissement des effectifs et
à des difficultés de tenue de postes sur les emplois à fortes contraintes physiques ou
psychologiques et par conséquent, un effectif peu susceptible d’être redéployé et plus
susceptible de faire l’objet d’un arrêt de travail. Une quadrature du cercle à laquelle l’ensemble
des recommandations de la chambre ne répondent pas puisque l’enjeu pour les futures années
sera de réfléchir sur :
-les emplois nécessaires à la collectivité pour poursuivre le niveau et la qualité de service rendu
à la population
-les économies d’échelle à envisager par une possible mutualisation des services avec la
communauté d’agglomération,
-la poursuite de l’optimisation des ressources internes avec en parallèle une réflexion
systématique de réorganisation des services,
-la mise en place d’une procédure collective et collaborative de maintien dans l’emploi, de
changement d’affectation ou de reclassement pour raison médicale, pour certains agents
devenus inaptes à l’accomplissement de leurs fonctions actuelles, mais pouvant poursuivre leur
activité professionnelle sur d’autres fonctions.
32
3
L’INVESTISSEMENT
3.1
LA DEMARCHE MUNICIPALE DEDIEE AU DÉVELOPPEMENT DURABLE
REPONSE VILLE DE BASTIA
La Chambre commet ici une erreur d’appréciation significative de la situation de 2016
à 2019.
Si elle a bien identifié le fait qu’aucun document stratégique global n’ait été adopté par le
conseil municipal, il n’en demeure pas moins que l’ambition affichée de déployer les énergies
renouvelables ou encore de promouvoir l’agriculture urbaine n’a pas été abandonnée. En effet,
même si le cadre en charge de ces questions a vu son plan de charge croitre de manière
exponentielle, le travail collaboratif d’infusion auprès des services a permis une réelle prise en
compte de ces enjeux environnementaux dans chacune des actions entreprises.
A titre d’exemple, un cabinet spécialisé a été missionné en décembre 2018 pour la création d’un
réseau de chaleur et de froid sur l’ensemble du territoire bastiais avec comme objectif
stratégique d’abandonner la solution énergétique gaz fossile importé dans le cadre de la
concession alimentée au propane et opérée par ENGIE sur Bastia et trois communes voisines.
Même si le schéma directeur proposé dans le cadre de ces études prospectives n’a pas encore
été adopté par le conseil municipal, les conclusions apportées dans un rapport intermédiaire de
décembre 2019 laissent entrevoir des opportunités très fortes sur le territoire avec une passerelle
très importante avec d’autres politiques publiques telles que les déchets (en cas de
méthanisation par exemple, ou encore de production de chaleur en cogénération à partir de
biomasse et déchets ligneux et bois recyclés).
En juillet 2019, des relevés de températures ont été réalisés au large de Bastia afin de
documenter les potentialités caloriques de l’eau de mer à proximité immédiate des zones
agglomérées. Cette étude a été restituée en fin d’année 2019 sur la base de relevés réalisés en
octobre 2019 et conclue à : « au regard des résultats, le littoral de Bastia se présente comme
particulièrement prédisposé à l’exploitation de systèmes hydromaréthermiques. Il est
effectivement doté d’un fort potentiel hydromaréthermique constituant un véritable atout de
développement d’EnR ».
La Ville entend démontrer ici qu’elle ne saurait se satisfaire d’afficher des documents
d’intention mais qu’elle y a préféré l’action à travers des études techniques opérationnelles (une
étude de faisabilité sur la méthanisation a été lancée début 2020, hors période de contrôle de la
Chambre en complément des investigations décrites ci-avant). Pour autant, la Ville envisage de
s’engager dans une véritable transition écologique de fond concernant ses propres actions en
s’inscrivant dans les schémas supras (SRCAE, PCAET en cours de réalisation par la CAB) mais
également dans le cadre d’actions partenariales issues des domaines de compétences croisées
avec les différentes partenaires (Etat, Collectivité de Corse, Communauté d’Agglomération de
Bastia, communes membres, Chambres consulaires…).
Enfin, il semble peu pertinent de placer l’agenda 21 comme un outil stratégique de
développement durable de premier ordre. La cour des comptes elle-même, a dressé un bilan très
mitigé des agendas 21 (https://www.ccomptes.fr/fr/documents/28015).
bâtiments communaux : inventaire des mesures prises afin de réduire la
consommation énergétique (depuis 2014)
REPONSE VILLE DE BASTIA :
Cette opération relative à la rénovation de l’éclairage public a respecté les délais d’exécution
de la convention signée le 31 décembre 2016 entre l’Etat et la Ville de Bastia. Cette dernière
prévoyait une fin d’opération au plus tard trois ans après la date de signature de la présente
convention. Ainsi, l’opération a été livrée en décembre 2019 (cf. Convention TEPCV).
33
suivi de la consommation d’eau
REPONSE VILLE DE BASTIA :
En matière de suivi des consommations en eau, il est nécessaire de souligner que des économies
continuent d’être observées chaque année. En effet, l’extension du système de télésurveillance
s’est poursuivie. 130 compteurs d’eau ont été équipés sur un total 146. Ceci a permis un contrôle
permanent des consommations et la résorption rapide de défaillance sur les divers réseaux.
Ainsi, le suivi des consommations d’eau montre
une diminution en volume de 51 %, entre
2014 et 2019
(2020 non significatif année COVID).
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Consommation
d'eau
(en
m
3104
/an)
121 631
107
096
95
470
95 649
90
510
62 440 50 482
Consommation
d'eau
en
(€
TTC)
[1]
399 768
352
726
300
088
319 422
318
479
239
342
1729
3.2
LE SUIVI DE LA PPI
REPONSE VILLE DE BASTIA :
La programmation pluriannuelle des investissements,
matérialisée par la PPI, n’est pas le seul outil permettant un suivi rigoureux et efficace des
opérations d’équipement.
En effet, les rapports d’orientations budgétaires qui ont été communiqués à la chambre
disposent à eux seuls d’un nombre important de données faisant état du suivi des opérations.
Par ailleurs, le conseil municipal, en plus des rapports de financement des opérations est
régulièrement interrogé sur la révision des autorisations de programme et crédits de paiement.
Même si ces rapports ne constituent pas stricto sensu une PPI, ils représentent toute de même
plus de 75 % des opérations d’équipement, intégrant une déclinaison pluriannuelle de tous les
crédits de paiement jusqu’à la clôture individualisée de chaque AP.
REPONSE VILLE DE BASTIA :
Il est précisé que
« Surtout, le choix de la commune
d’inclure cette opération uniquement dans les engagements hors bilan est insuffisant pour
satisfaire la parfaite information de l’assemblée délibérant… Si la commune entendait exposer
l’évolution dans le temps de l’opération, à la manière dont sont présentés habituellement les
comptes rendus annuels d’activités d’opération d’aménagement, force est de constater, là
également, qu’aucun document n’a été établi permettant de se faire une projection du coût des
études, du coût d’acquisition, dont le coût de portage financier, au regard du prix de cession
au promoteur ».
Cette analyse de la CRC méconnait largement le processus opératoire d’un tel projet qui relève
tout autant de l’opportunité que du projet politique en s’inscrivant dans un cadre des plus
complexes que seule le bloc local était en mesure d’appréhender.
Le conseil municipal a parfaitement été informé à chacune des étapes cruciales du projet depuis
la décision d’extension du droit de préemption et la mise en oeuvre du portage par l’OFC,
jusqu’à ce jour avec la présentation des clauses cession avec charge du bien dans le cadre du
groupement de commande opéré avec les deux partenaires (voir ci-après).
34
Cet avancement a été rendu possible par le biais d’un travail fin de programmation soutenu
financièrement par la Banque des Territoires à hauteur de 50% dont le plan de financement et
le contenu ont été approuvé par délibération du Conseil Municipal du 25 avril 2017.
Compte tenu du résultat de cette mission de programmation et de l’articulation avec la stratégie
de redynamisation économique du centre-ville (coeur de Ville) s’inscrivant au coeur du projet
urbain porté par la Ville, une procédure tout à fait inhabituelle a été mise en oeuvre sur la base
du groupement de commande avec les partenaires du projet avec lesquels les négociations sont
toujours délicates du fait de l’équilibre (financier, technique, juridique…) à trouver. Ce marché
de travaux très particulier qui doit déboucher sur la cession avec charges nécessite un travail de
fond très complexe et une procédure de dialogue compétitif avec négociations dont le Conseil
Municipal ne peut être informé avant le déroulement ce celui-ci. Toutes les étapes, qu’elles
soient juridiques, foncières, techniques ou financières ont été portées à la connaissance du
Conseil Municipal comme détaillé ci-après.
Sur l’opération « blanche » : l’opération ne pourra pas être neutre dans sa globalité. La ville
entend faire couvrir le coût d’achat par le coût de revente, hors coût de mission d’assistance à
maitrise d’ouvrage. Il convient de préciser que le critère prix (qui sera appréhendé dans
l’analyse au travers un bilan opérationnel) représente 30 % de la note finale et aura
automatiquement un impact substantiel dans le choix de l’opérateur final.
REPONSE VILLE DE BASTIA :
Sur cet aspect, la ville de Bastia a régulièrement révisé et
voté ses autorisations de programmes. Le programme « BATPOSTE » est inclus dans la
programmation pluriannuelle au même titre que toutes les autres opérations pluriannuelles.
REPONSE VILLE DE BASTIA :
En matière d’information de l’assemblée délibérante :
Le 26 juillet 2016, le conseil municipal a approuvé la convention de portage avec l’office
foncier de la Corse. Cette convention précise les orientations concernant le réaménagement de
la friche urbaine en précisant les destinations prévisionnelles (logements, activités
commerciales, etc.). Cette convention a été prolongée le 24 septembre 2019 par délibération du
conseil municipal pour une durée de 2 ans.
Dans son examen du rapport sur le DOB 2018 l Dans son examen du rapport sur le DOB 2018
le 19 décembre 2017, le conseil municipal a approuvé le projet dans les prévisions des
opérations d’équipement. (Page 40 du rapport)
Une délibération en date du 12 juillet 2019 a entériné le groupement de commande (cf
délibération). Au cours de cette même séance, un document intitulé « orientations
programmatiques » a été également porté à la connaissance du conseil municipal.
Par la suite, une délibération du 24 septembre 2019 a approuvé les modalités particulières de la
cession avec charges de l’îlot de la poste. A cette occasion, le conseil municipal a approuvé les
éléments de cadrages en matière d’urbanisme, d’architecture, de paysage et de programmation.
Une fois le choix de l’opérateur réalisé, le conseil municipal sera de nouveau saisi quant aux
modalités particulières de la vente.
Enfin, cette opération représente un enjeu majeur dans le cadre de la stratégie coeur de ville.
3.3.
LA GESTATION DES GRANDS PROJETS
REPONSE VILLE DE BASTIA EN PREAMBULE :
Une présentation des projets par ordre chronologique de réalisation aurait permis une meilleure
lisibilité.
35
3.3.1
L’analyse des délais de réalisation des programmes
3.3.1.1
Sur le temps de gestation des grands projets
REPONSE VILLE DE BASTIA
Le titre accrocheur utilisé ici par la Chambre et l’analyse produite par cette dernière
n’étaye aucunement cette question de l’allongement des délais. Si l’analyse paraît très
intéressante d’un premier abord pour obtenir une idée globale des délais affectant les principales
opérations d’investissement que la Ville a conduit sur la période, il est inexact de conclure que
la chaine des informations n’a pu être reconstituée concernant l’Ordonnancement, le Pilotage
et la Coordination des entreprises sur les chantiers. En effet, ne serait-ce qu’au titre de la
liquidation des marchés (états d’acomptes, factures, DGD…), les clauses contractuelles de ces
derniers imposent les productions d’ordres de service pour l’ensemble des marchés.
De ce fait, que la maîtrise d’oeuvre soit assurée par les services techniques en direct ou
externalisée en étant confiée à un maître d’oeuvre architecte et/ou BET, les ordres de service
sont systématiquement notifiés aux entreprises. Ces pièces de liquidation opposables aux
titulaires des marchés permettent également le calcul des pénalités de retard, le cas échéant (OS
joints en annexe pour OS travaux).
Ainsi, au cours de la phase travaux, plusieurs ordres de service sont délivrés au titulaire
des marchés (entreprises). Ces derniers, rythmant l’avancée du chantier, peuvent modifier les
conditions d’exécution des marchés de travaux. Ainsi, ils peuvent réajuster les délais
d’exécution en fonction des aléas, des interruptions de chantier, des prestations
complémentaires… D’ailleurs, ces éléments sont généralement traités également dans le cadre
d’avenant. Quoiqu’il en soit, il est très facile de vérifier de façon exhaustive le respect par les
entreprises, des délais contractuels stipulés dans chacun des actes d’engagement.
A ce sujet, on notera que jusqu’à une période très proche, les pénalités pour retard ou
autres causes n’ont jamais été appliquées sur les situations. Depuis 2014, lorsque des retards
sont constatés, des pénalités sont appliquées comme le prévoient les contrats et la Ville ou ses
mandataires y ont eu recours sur au moins trois opérations investiguées par la Chambre.
A titre d’exemple,
on peut procéder à la vérification exhaustive des délais du chantier
MANTINUM pour le lot N°1 Gros OEuvre (Marché 2018/119)
:
Lors de la notification des marchés de travaux (en novembre 2018), la durée des travaux était
de 13 mois. Ainsi, l’ordre de service N°1 a été délivré le 27/11/2018 avec une fin de travaux
fixée au 28/12/2019.
Suite à la notification de l’avenant n°1 au lot N°1 et à l’OS N°4, la durée contractuelle initiale
d’exécution des travaux a été marquée par l’occurrence de multiples journées devant être
neutralisées au titre de conséquence des intempéries (Précipitations > 10mm/jour - rafales de
Vent > 56 km/h). Ces dernières sont détaillées dans l’Avenant N°1 et dans l’OS N°4 du lot N°1.
Ainsi, une durée de 43 jours ouvrés équivaut à 43 x 1,4 = 60 jours calendaires (1 semaine = 5
jours ouvrés = 7 jours calendaires). Le délai d’exécution du marché est ainsi augmenté de 60
jours calendaires, d’où une livraison fixée au 21/02/2020.
(cf. Acte d’engagement, Ordres de Service N°1 et N°4 et Avenant N°1).
Graphique n°5 : Délais maîtrise d’oeuvre et délais travaux en jours calendaires (situation
à fin février 2020)
36
REPONSE VILLE DE BASTIA :
L’analyse du tableau précédent appelle les observations suivantes de la part de la ville :
- Concernant la maison des sciences : les délais d’études démesurément longs (+ de 4000 jours)
ne peuvent être valablement interprétés du fait que le contrat de MOE portait non seulement sur
le centre des sciences mais également sur le groupe scolaire Charles Andrei livré en 2012 ; le
contrat de MOE ayant été dévolu en 2006.
- Concernant le parking Gaudin : le projet ayant été réinterrogé dans le cadre du PRQAD par la
nouvelle équipe municipale en 2014, un délai supplémentaire a été nécessaire à la mise au point
du marché de conception-réalisation (on notera ici que la chambre traduit le délai de portage
par le mandataire SEMAB comme un temps d’études de MOE alors qu’il n’en est rien et cela
fausse considérablement le comparatif aux autres projets étudiés par celle-ci. La phase étude
devant être considérée entre la date de notification du marché de conception-réalisation en
janvier 2017 et l’OS de démarrage des travaux en septembre 2017 ; le gain de temps lié au choix
de la procédure de conception-réalisation se trouve dans l’absence de mise en concurrence
dédiée à la MOE et permet de résorber une partie du retard lié à la ré-interrogation du projet).
- Concernant le spassimare : l’analyse précédemment développée pour le parking Gaudin se
traduit cette fois par une assimilation du délai de MOE dédié au spassimare et du contrat initial
relatif à la voie douce résiliée par protocole transactionnel (cf réponse sur protocole
transactionnel voie douce 3.3.2.1)
- Concernant le Mantinum et l’Aldilonda : ces deux opérations présentent des délais
parfaitement cohérents et détaillés par ailleurs.
3.3.1.2.
Sur l’alternance municipale qui a entrainé une ré-expertise des projets
REPONSE VILLE DE BASTIA
Malgré la survenance de la crise sanitaire de 2020, l’opération ALDILONDA a tout de même
été livrée durant cette même année (décembre 2020).
La Chambre indique ici que la complexification du projet découlant du choix du contournement
sera source d’allongement des délais. Cette affirmation, sans base justificative, est parfaitement
erronée. En effet, au stade de la décision politique avec cette profonde rupture d’orientation
technique entre la réalisation d’un tunnel et le choix du contournement (2014), il était
parfaitement impossible de déterminer le calendrier d’exécution de l’une ou l’autre des
solutions techniques.
Ce qui nous démontrerons ici, c’est que la vie d’un projet, d’une opération d’aménagement, ne
peut être appréciée qu’au regard d’une approche technique fine après des études préalables plus
ou moins poussées en fonction de la nature du projet.
Il est fort probable que la réalisation d’un tunnel d’une longueur qui restait à déterminer aurait
été lourdement impactée par les conditions géotechniques rencontrées en sous-sol. Si les
solutions techniques auraient été trouvées en toutes situations, leurs coûts auraient également
pu être largement sous-évalué au regard de cette question.
Ainsi, on ne rentrera pas ici sur les justifications techniques présentées ci-après concernant les
aléas géotechniques rencontrés lors de travaux. En revanche, on s’attellera à présenter les
grandes phases du projet Aldilonda entre le début de études de faisabilité (suite à la décision
politique d’investiguer la solution contournement) et la livraison de l’ouvrage.
Une première étude géotechnique G2 a été conduite et restituée en octobre 2015 sur les rochers
de la Citadelle (G2 2015 ALDI). Elle a été mise à disposition d’un BET qui a mis rendu ses
conclusions quant à la faisabilité de l’ouvrage en février 2016 (FAISI 2016 ALDI) en donnant
un coût approximatif de 4 350 000 € pour les travaux (hors MOE, CT, CSPS, géotechniques,
honoraires divers) et sans prise en compte de l’aspect architectural. Cette analyse prévoyait
258 000 € de confortements de falaise.
37
Le conseil municipal a alors été saisi en avril 2016 quant à l’approbation du plan de financement
de la maîtrise d’oeuvre qui s’est élevé à 480 000 €. Le plan de financement des travaux a alors
été approuvé sur l’assiette correspondant à 4 350 000 € dans la même délibération. On pouvait
donc imaginer à ce stade que le coût global de l’opération serait de l’ordre de 5 M€ (avec les
dépenses et frais annexes, hors révisions de prix significatives qui auraient pu s’imposer).
Suite à la mise au point de la procédure de concours et de ses pièces constitutives, le concours
de maîtrise a été lancé en juillet 2016 (AAPC MOE ALDI). Après une longue phase d’analyse
du fait d’un nombre important de candidatures, le jury constitué a sélectionné 3 équipes admises
à concourir en avril 2017 et celles-ci ont restitué leurs productions le 4 juillet 2017.
Le contrat de maîtrise d’oeuvre a été notifié suite à la phase de négociation en septembre 2017.
Ce contrat prévoyait une phase d’étude de 6 mois sans compter les temps de validation de la
maîtrise d’ouvrage jusqu’à la production du Dossier de Consultation des Entreprises.
Le 2 janvier 2018, l’équipe de maîtrise d’oeuvre a rendu son dossier d’AVP parfaitement dans
les temps (3 mois) conformément à son contrat. On notera ici que les essais de modélisation de
houle en bassin 2D ont été réalisés en novembre 2017 au coeur de la phase AVP conformément
au contrat. Ces derniers ont permis de caractériser les efforts types au regard des programmes
de houles que serait amenée à supporter la passerelle en condition réelle. Un nouveau
programme en bassin avec reconstitution en 3 dimensions était évidemment nécessaire pour
dimensionner les ouvrages en fonction de leurs caractéristiques géométriques.
La mise au point de l’Avant-Projet (AVP) a permis de prescrire la localisation et la nature des
études géotechniques complémentaires à conduire afin d’engager la phase de dimensionnement
plus précise et engager la phase Projet (PRO). Le rapport G2 AVP a alors été réalisé avec une
restitution le 25 mai 2018.
Le 29 mai 2018 s’est tenue la réunion de démarrage de la phase PRO dont le délai était fixé à 2
mois (CR PRO 1 ALDI). La campagne de modélisation 3D s’est déroulée quant à elle en avril
2018.
On notera ici en marge de cette démonstration que le plan de financement de la MOE a
été actualisé par le conseil municipal dès septembre 2017 à l’occasion de la notification du
marché de maîtrise d’oeuvre dans la mesure où la Ville de Bastia avait d’ores et déjà
détecté la complexité de l’ouvrage et donc le coefficient de complexité à appliquer au
contrat de maîtrise d’oeuvre. Les financeurs (Europe, région) ont d’ailleurs parfaitement
validé cette révision en actualisant leur participation (FINANCE MOE ALDI 2017).
Les procédures réglementaires qui s’imposaient au projet ont encouragé la Ville de Bastia a
demander à l’Etat un Certificat de Projet qui fut sans aucun doute le premier traité par les
services de l’Etat en Corse. Les études environnementales menées ont permis au Préfet d’ouvrir
l’Enquête Publique conjointe au titre du Code de l’Environnement et préalable à la délivrance
d’une concession d’utilisation du Domaine Public Maritime pour une durée de 30 ans au
bénéfice de la Ville de Bastia.
Cette enquête publique s’est déroulée entre le 26 septembre 2018 et le 25 octobre 2018.
Compte tenu de la complexité et la sensibilité environnementale du projet, on notera la
particularité du fait que l’enquête publique s’est déroulée après la phase de rendu de la phase
de Projet (PRO).
Après la remise des sondages géotechniques complémentaires en phase étude, et suite aux essais
en bassin, la décision de fusionner les phases PRO et DCE pour un délai de 3 mois a été actée.
En juillet 2018, l’équipe de maîtrise d’oeuvre a remis le DCE à la Ville de Bastia.
On notera donc ici que malgré la complexité du projet Aldilonda, aucun délai
supplémentaire n’a été pris en phase étude et que les temps de validation de la Maîtrise
d’Ouvrage ont été plus que cohérents.
On rappellera :
-
Délai phase AVP 3 mois respecté : octobre novembre décembre 2017
38
-
Délai études géotechniques complémentaires : janvier avril 2018
-
Délai phases PRO DCE fusionnées 3 mois : mai, juin juillet 2018
S’en est suivi la période de dévolution des marchés de travaux avec pour mémoire une
actualisation du plan de financement des travaux sur une assiette de 6 M€ HT (2018
MODIF FINANCE TX ALDI).
La procédure d’appel d’offre s’est déroulée à l’automne 2018 après l’enquête publique pour
une notification au titulaire du lot gros oeuvre le 27 novembre 2018 avec une période de
préparation de 30 jours.
La date de démarrage des travaux a été notifiée par OS le 2 janvier 2019 pour une durée de 46
semaines sur le lot Gros OEuvre.
L’objectif conjoint de la Maîtrise d’Ouvrage et de la maîtrise d’oeuvre était de réaliser le
chantier en 15 mois tous lots confondus. En l’absence d’aléas, d’intempéries et bien
évidemment de crise sanitaire, ce calendrier était malgré tout très ambitieux sachant qu’il
intégrait une phase d’étude d’exécution de 2 mois.
Le détail des aléas de la phase chantier détaillé ci-après dans la justification des surcoûts justifie
pleinement un allongement des délais qui a été contractualisé par voie d’avenant sur chacun des
lots.
Pour autant, ce chantier des plus complexes (de notoriété nationale), a été interrompu au
printemps 2020 par la crise sanitaire et a été suspendu pour une période d’environ 3 mois (temps
d’interruption et temps de remobilisation des lourds moyens engagés), et ralenti dans ses
cadences de production par la prise en compte du protocole sanitaire imposé à tous les chantiers
de BPT (Guide OPPBTP), n’aura duré que 21 mois dans son ensemble contre les 15 prévus
initialement. Il sera livré le 23 décembre 2020 pour une ouverture immédiate au public.
3.3.2.
La décomposition des coûts des projets
3.3.2.1
Sur l’intervention d’un mandataire dans les opérations d’investissement
Tableau n° 4 : décomposition du coût global des projets
REPONSE VILLE DE BASTIA :
L’analyse du tableau présentée par la chambre concernant la maison des sciences et plus
particulièrement son coût global de maitrise d’oeuvre, intègre non seulement
le Centre des
Sciences
mais aussi la construction du
Groupe Scolaire HQE
Charles Andrei, inaugurée en
avril 2010, et cela depuis la notification du marché de MOE le 27 mai 2006 (voir contrat de
base et avenant n°5, ci-joints).
Le coût de travaux de ce groupe scolaire, non comptabilisé dans ce tableau, représente
3 769 366 € HT, soit un montant total de travaux de 1 912 527 € + 3 769 366 € =
5 681 893 €
pour 681 610 €.
De maîtrise d’oeuvre
soit un pourcentage apparent de rémunération de la maîtrise
d’oeuvre de 12 %
, et, non pas de 36%.
Tableau n° 5 : coût du mandataire (SEM Bastia aménagement)
REPONSE DE LA VILLE DE BASTIA :
Dans sa formulation, la chambre laisse entendre que le coût de résiliation du protocole
est 302 470 euros HT.
Cette formulation inexacte laisse à penser que ce montant équivaut
à une indemnité de résiliation. Il n’en est rien.
En effet, suivant le marché en date du 17 décembre 2012 la commune de Bastia a confié
à un groupement la maitrise d’oeuvre pour la création du projet « voie douce » pour un montant
de 462 200 euros HT.
39
L’ensemble des études d’avant-projet ont été réalisées ainsi qu’une première phase de
travaux sur le Spassimare nord de janvier à septembre 2014 mobilisant un montant d’honoraire
de 229 081,23 € HT. Par ailleurs, des travaux supplémentaires ont engendré sur cette même
phase une augmentation des honoraires de 73 388,77 € HT.
La Collectivité a ensuite redéfinit le programme de l’opération ce qui a engendré un
bouleversement économique du contrat et conduit à sa résiliation.
Une indemnité de résiliation
d’un montant de 11 665, 97 euros a été allouée conformément aux clauses de liquidation
du marché
.
Et, ledit groupement a été entièrement
rémunéré de la partie des prestations
relevant des travaux initialement prévus par la collectivité, déjà exécutés à la date de prise
d’effet de la résiliation.
Ces prestations intellectuelles ont également contribué à la réalisation
du
Spassimare Sud
dont la MOE a été réalisée en régie par les services techniques municipaux.
Cf tableau d’honoraires protocole voie douce
3.3.2.2.
Sur les avenants passé aux contrats de réalisation des projets
REPONSE DE LA VILLE DE BASTIA :
Les travaux objet de l’avenant du lot 2018/119 viennent compléter des prestations prévues dans
le marché initial. En effet, l’ensemble des prix nouveaux compris dans l’avenant correspond à
des prestations complémentaires comprises dans l’emprise du projet qui ont permis, soit de
parfaire certains détails des ouvrages composant le projet, soit d’assurer une meilleure sécurité
aux usagers.
L’écrasante majorité des prix nouveaux, représentant des montants peu significatifs (au vu du
montant global de l’opération), concerne des prestations de finition de l’ouvrage. A titre
d’exemple, en ce qui concerne la remise en état du tunnel, seul le traitement des emmarchements
du tunnel était prévu dans le marché. Or, pendant la phase travaux, des morceaux d’enduit se
sont désolidarisés du plafond. Il a ainsi été jugé nécessaire de compléter les prestations initiales
en procédant notamment à la remise en état des maçonneries de pierre et des enduits existants
étant précisé que cet ouvrage constitue une issue de secours du théâtre de verdure. L’avenant
ne peut en aucun être motivé par un quelconque manquement pendant la période de préparation
du chantier ou par une déficience des études du maître d’oeuvre.
En ce qui concerne la mission d’ingénierie géotechnique, il est nécessaire de préciser que
malgré la réalisation d’une mission G2 PRO approfondie, en témoigne l’enveloppe financière
allouée à cette prestation, le confortement d’une zone réduite et localisée au niveau des
enrochements du Jardin Romieu, confirmée par une mission G5, a été nécessaire. Afin de
justifier le montant des travaux (dans un périmètre peu étendu), il est indispensable de rappeler
que le Jardin Romieu est classé monument historique et que les travaux de confortement
devaient s’intégrer d’un point de vue architectural et paysager. Ainsi, des travaux de murs
maçonnés pare-pierres ont été nécessaires. En effet, il a été impensable de procéder à la mise
en place d’un simple grillage avec ancrage, prestations moins onéreuse mais qui auraient
impactées visuellement ce site remarquable.
3.3.3
Sur l’analyse du Projet ALDILONDA
Tableau n°6 : surcoût après phase études de projet
Tableau n°7 : estimation du coût des travaux en phase dossier consultation des entreprises
REPONSE DE LA VILLE DE BASTIA :
Concernant le volet études géo-techniques et les imprévus liés à l’avenant de travaux, pour
rappel, seule la mission G2 est réalisée avant travaux. Les missions G3 et G4 ne sont réalisées
qu’en phase chantier. La mission G2 donne lieu à un rapport constituant un dossier de synthèse
40
des hypothèses géotechniques à prendre en compte au stade du projet
.
Réalisées en phase
Chantier, la mission G4 à la charge du maître d’ouvrage et la mission G3 à la charge de
l’entreprise titulaire du marché de travaux, consistent en une supervision géotechnique
d’exécution et permet de vérifier la conformité des hypothèses géotechniques prises en compte
dans la mission d'étude préalable (G2).
Ainsi, le rapport G2 PRO remit dans le cadre du projet « Aldilonda » a mis en avant des zones
à conforter traitées dans le cadre du marché initial et reprises au CCTP inclus au DCE.
Un tableau d’analyse de risque fourni dans le rapport et joint au DCE indiquait que les aspects
liés à la roche et ce tout le long de la promenade, étaient principalement classés d’urgence faible
à moyenne.
C’est sur cette base que le titulaire du marché a intégré dans sa proposition de prix une «
provision » (Cf. DQE 1-SEC) en rapport avec les conclusions du rapport géotechnique.
Cependant, comme indiqué dans l’avenant, malgré la réalisation d’une mission G2 PRO
approfondie, en témoigne l’enveloppe financière allouée à cette prestation, la réalité
géotechnique découverte pendant le chantier et confirmée lors des missions G3 et G4, a eu pour
conséquence le confortement de zones non négligeables, une nécessaire adaptation des ancrages
ainsi que de la méthodologie de mise en oeuvre des entreprises.
Comme indiqué précédemment, la mission G2 PRO est par définition réalisée en phase études
alors que la roche n’est pas encore découverte par les opérations de déroctage.
En l’espèce, il est précisé que plusieurs mètres linéaires de roche et près de 1200 m3 ont été
excavés.
Suite au déroctage, des failles ou cavités cachées originellement ont ainsi été mises à nu.
Aussi, la roche mise à nu par l’entreprise s’est révélée à certains endroits plus friables que celle
observée pendant la phase G2 PRO.
Il est ajouté que le déroctage ne peut débuter qu’en phase travaux.
Cette prestation, nécessitant un déploiement de moyens humains et matériels conséquent est
constitutive d’un début d’exécution des travaux et ne peut être mise en oeuvre en phase études.
La mission G2 est réalisée selon la méthode définie ci-dessous :
Cette mission a été effectuée au moyen d’essais et reconnaissances géotechniques (sondages
destructifs, pressiométriques, sacrificiels, inspection de la falaise en technique alpine, etc.) tout
le long de l’emprise du projet (Poudrière, promenade sur mer comme sur roche). Ainsi, les
sondages préalables réalisés dans le cadre de cette mission ont été répartis en nombre aux
endroits stratégiques de la promenade de manière à obtenir une représentativité optimale du
contexte géotechnique du site et à déterminer les caractéristiques géotechniques des matériaux
présents sur l’ensemble de la zone (en tenant compte des difficultés d’accès propres au projet).
Cependant, au vu du caractère très hétérogène de la roche, la mission G2 PRO reposant
essentiellement, comme indiqué ci-dessus, sur des sondages, des observations de surface et des
déductions, n’a pas permis de déceler l’intégralité des anomalies présentes sur l’ensemble du
linéaire et n’ont pu mettre en évidence tous les désordres découverts lors des opérations de
déroctage.
Il est précisé qu’une étude structurelle du massif rocheux a également été effectuée.
Compte tenu du contexte géotechnique du site, cette étude basée sur des observations
visuelles n’a pu anticiper la découverte des désordres précités.
Les aléas géotechniques les plus impactant découverts pendant le chantier sont listés ci-dessous
:
- Zone CF6 : l’aspect profondément fracturé de la roche une fois celle-ci déroctée, la proximité
du rempart ainsi que la découverte d’une cavité d’environ 6 mètres de profondeur, initialement
recouverte d’un pan de mur, conduisent à opter pour un confortement sur une surface plus
grande et plus importante qu'indiquée initialement. La technique de confortement, en paroi
clouée, dépasse le simple confortement par clouage. Comme indiqué dans l’avenant, le rapport
41
de la mission G2 ne pouvait déduire de ces investigations cette hypothèse contre intuitive non
envisagée par le géotechnicien. En effet, il était difficile d’appréhender qu‘un rempart repose
sur une zone creuse d’une telle envergure (Dimensions : 12 x 8,5 x (0,8 à 2,2) m).
-La destruction de la cheminée de brique de la zone 3 lors de la tempête « Adrian », ainsi que
les premières constatations de l’entreprise lors de sa prise de connaissance des lieux (des pierres
se descellaient à la main), ont conduit cette dernière à alerter la Maîtrise d’oeuvre et la Maîtrise
d’ouvrage sur la dangerosité à travailler en contrebas et à fortiori y faire passer du public. Ainsi,
des investigations complémentaires et la réalisation d’un diagnostic d’ouvrage a été réalisé par
Rocca e Terra. Celui-ci a mis en évidence la dangerosité du rempart à cet endroit avec un
désordre structurel important de l’ouvrage conduisant à un arrêt de chantier sur cette zone en
contrebas et une sécurisation en partie haute pour le lycée maritime. Un travail de consolidation
et de reprise intégrale d’une portion de rempart large de 10 mètres a ainsi été nécessaire.
- Le déroctage a révélé de nombreuses failles et cavités, qui ont dû être comblées et renforcées,
celles-ci étant positionnées sur les implantations des consoles.
Tableau n°8 : évolution des estimations du coût global (études + maîtrise d’oeuvre +
travaux) du projet Aldilonda (montants HT)
REPONSE DE LA VILLE DE BASTIA :
Au moment de l’ouverture de l’Autorisation de Programme (en 2013), une enveloppe financière
a été définit de manière approximative. Cette dernière a permis d’inscrire des crédits pour
déclencher l’opération et pour réaliser les premières dépenses et études. Depuis la création de
l’AP, le projet a évolué en termes de complexité technique. Cette opération qui initialement
consistait en la création d’un tunnel a évolué vers la réalisation d’une passerelle en
encorbellement soumise aux phénomènes de houle.
Pour rappel, le projet Aldilonda, passerelle de 450 ml, depuis l’entrée du tunnel au sud jusqu’au
Vieux-Port au nord est un projet exceptionnel de par sa technicité en raison des éléments
suivants : - Le site, constituant un éperon rocheux plongeant dans la mer ; - Le caractère
patrimonial du projet situé sous les remparts de la citadelle de Bastia inscrits aux monuments
historiques ; - Une passerelle surplombant la mer, avec un principe structurel spécifique, ainsi
qu’un ancrage singulier au site.
Après notification du marché de Maîtrise d’oeuvre, c’est seulement au moment des phases
AVP/PRO que des essais en bassin peuvent être réalisés. Ces derniers nous permettront
d’affiner le dimensionnement de l’ouvrage en termes de résistance à la houle. Par ailleurs, suite
à la survenance de
la tempête du 28/08/2017 d’orientation Sud Est, le relevé des vagues d’une
ampleur exceptionnelle (avec cette orientation) a également engendré une augmentation des
efforts. Ainsi, la prise en compte de ces éléments (qui ne pouvaient être connues qu’à ce stade
du projet) nécessite une révision du coût de l’opération à savoir 6 000 000 € HT. D’ailleurs, ce
n’est pas qu’à ce moment-là que le plan de financement des travaux intervient et se concrétise.
D’ailleurs, une aide au titre du FEDER à hauteur de 60% et une aide au titre de la Dotation
Quinquennale à hauteur de 20% sont octroyées par l’attribution d’arrêté et de convention de
subvention. Cette estimation de 6 000 000 € HT anticipait d’ores et déjà en partie
l’augmentation de l’enveloppe des travaux suite à la notification des marchés de travaux.
Par la suite, en phase Travaux, apparaissent des sujétions techniques imprévues qui impactent
le montant de l’opération. En effet, comme expliqué ci-dessus, malgré la réalisation d’une
mission G2 PRO approfondie, en témoigne l’enveloppe financière allouée à cette prestation, la
réalité géotechnique découverte pendant le chantier et confirmée lors des missions G3 et G4, a
eu pour conséquence le confortement de zones non négligeables, une nécessaire adaptation des
ancrages ainsi que de la méthodologie de mise en oeuvre des entreprises. Comme indiqué
précédemment, la mission G2 PRO est par définition réalisée en phase études alors que la roche
42
n’est pas encore découverte par les opérations de déroctage. En l’espèce, il est précisé que
plusieurs mètres linéaires de roche et près de 1200 m3 ont été excavés. Suite au déroctage, des
failles ou cavités cachées originellement ont ainsi été mises à nu. Aussi, la roche mise à nu par
l’entreprise s’est révélée à certains endroits plus friables que celle observée pendant la phase
G2 PRO. Il est ajouté que le déroctage ne peut débuter qu’en phase travaux. Cette prestation,
nécessitant un déploiement de moyens humains et matériels conséquent est constitutive d’un
début d’exécution des travaux et ne peut être mise en oeuvre en phase études.
Coût prévisionnel de MOE et honoraires divers arrêté par délibération en septembre 2017 :
910 059 € HT
Cout prévisionnel des travaux arrêtés par délibération de juillet 2018 au terme des études : 6
M€
TOTAL PREVISIONNEL OPERATION : 6 910 059 € HT
COUT CONSTATE A LA LIVRAISON : 9 800 000 € HT
SURCOUT CONSTATE : 2 889 941 € HT ET NON DE 4 303 059 € HT
REPONSE DE LA VILLE DE BASTIA
En juillet 2019, au moment de la passation de l’avenant, d’un point de vue financier, la Ville de
Bastia a anticipé afin d’éviter de prendre à sa charge la totalité des dépenses supplémentaires
liées à ces imprévues. Ainsi, elle obtient une aide supplémentaire non négligeable de 458 000
€ au titre de la Dotation Quinquennale 2015_2019 de la part
de la Collectivité de Corse. Ainsi,
le taux de financement du projet est de 63% environ du montant HT (et non de 58% comme
indiqué par la CRC). Chaque euro supplémentaire ne sera pas autofinancé par la commune.
3.3.4
L’analyse du Projet ONDINA
REPONSE VILLE DE BASTIA :
Il convient de rectifier diverses erreurs constatées dans le
déroulement de l’analyse faite par la chambre concernant les travaux du cimetière :
-
erreur date de notification du marché du lot 1 : 8 juin 2011 et non 1er juin 2011 (qui
correspond à la date de signature du marché et non à la date de notification).
-
Erreurs de date dans la phrase suivante « En février 2014 – (Le 22 juillet 2013) - ,
l'avenant 1de travaux
qui vient accroître le montant total des travaux supplémentaires
de + 800 715,67 € HT (soit un accroissement de l 'enveloppe prévisionnelle de 11,28
% - accroissement par rapport au montant initial du marché de + 13,59 % ) fait
également porter le montant total définitif du forfait de rémunération du maître
d'oeuvre à 584 895,31 € HT (soit une augmentation de 3,6 % - (erreur de %
+ 36.03 %
par rapport au montant initial) »
Observation - Récapitulatif du marché de maitrise d’oeuvre :
Montant initial du marché de MOE : 429 975,00 € HT
Avenant n°1 qui fixe le taux définitif de rémunération du MOE : 479 250,00 € HT- soit +
22,04%
Avenant 2 pour les différentes modifications : 584 895,31 € HT- soit + 36.03 %
par rapport
au montant initial
-
Il convient de préciser que la ville n’a au stade de la reconstruction du mur, jamais eu
connaissance de la faiblesse des bétons. Une analyse par l’entreprise CEBTP
GINGER a été effectuée mais
(cf. courriers envoyés par la commune pour demander
les résultats au maitre d’oeuvre Blasini et la SNC Vandasi le 21 juin 2013, le 10 mars
2013 et le 16 mars 2013, restées sans réponse), les entreprises n’ont jamais
communiqué ces éléments ….. Ces derniers seront divulgués lors de l’expertise
judiciaire. L’expert a pu constater alors page 13 de son rapport
« la faiblesse notable
des bétons et la mauvaise qualités des remblais ». l’expert a également conclu page
43
49 de son rapport que « ces résultats et ces constats connus de tous les participants à
l’acte à construire n’ont pas eu les conséquences qu’il eut été normal d’attendre pour
la suite des travaux.
Exception faite de la maitrise d’ouvrage qui n’aura jamais le
rapport en main avant la présente
expertise… et qui n’aura donc pas les moyens
objectifs d’évaluer la gravité du sujet, les résultats de ces études ont été transmis à
tous, assureur compris, sans que cela ne soulève la moindre remarque ».
-
Il y a une méprise sur les éléments techniques du dossier : «
Dès les premiers mois
suivant la fin du chantier des tassements apparaissent
sur le trottoir sommital d'un mur,
une réunion du 14 avril 2014, pilotée par le maître d'oeuvre, mentionnant déjà à
cette
date un tassement de 8,5 centimètres. Au 8 septembre 2014, ce tassement atteint au
même point de mesure 11 centimètres, puis de 16 à 17 centimètres en 2019. Dans la
nuit du 6 au 7 mars 201 5,
presque un an après la détection du problème, le
talus
reliant la route départementale au cimetière s'effondre, brisant le mur de pied de talus
et emportant avec lui trois caveaux ».
Il n’y a aucun rapport entre le tassement du
trottoir à l’entrée du cimetière et l’effondrement du talus le 7 mars 2015.
En effet,
le talus effondré n’est pas dans la même zone que les parties de trottoirs tassées.
Rappelons que ces affaissements ont été constatés après la réception avec réserves le 28
février 2014 et que l’effondrement du talus n’a pas été prévisible lors des opérations de
réception du cimetière.
-
Le montant des travaux de réparation est évalué entre 9,8 et 10,6 M€ ; le montant
des préjudices pour la commune est « proposé » à 434 71 8 € TTC (erreur : 317
491,53 € d’imputabilités pour la Ville pour la solution à 9,8 M €)
-
Le traitement de ce dossier requiert environ cinq jours par mois, depuis trois ans pour
les deux cadres de la direction juridique et un ingénieur de la direction du patrimoine
(ingénieur des services techniques), soit 540 jours –homme.
3.4.
L’UTILISATION DES ÉQUIPEMENTS
3.4.1.
Fréquentation de l’Alb’Oru
Graphique n°6 : comparaison de l’activité « spectacles » entre le Théâtre municipal et le
centre culturel Alb’Oru
REPONSE VILLE DE BASTIA :
« Avec une fréquentation moyenne par spectacle de 186
spectateurs en 2016, 197 en 2017 et 148 en 2018, le taux de remplissage, sur la base d’une jauge
de 342 places (et à considérer que toutes les manifestations se sont jouées dans cette
configuration) s’est établi à 54% en 2016, 58% en 2017 et 43% en 2019 (erreur de la CRC) en
2018 ».
2016
2017
2018
2019
Nombre
moyen
de
spectateurs
par spectacle
186
197
148
187
Taux de remplissage moyen
par spectacle
54 %
58 %
43 %
54 %
Nombre de levers de rideau
36
27
34
28
44
2016
2017
2018
2019
Dont spectacles jeune public
2
3
4
6
Tableau n°9 : évolution de la fréquentation des spectacles et des dépenses afférentes
Tableau n°10 : évolution de l’utilisation des salles de répétition
Tableau n°11 : évolution du budget de fonctionnement (en €) et des effectifs du centre
culturel (en ETP) de l’Alb’Oru
REPONSE VILLE DE BASTIA :
L’année 2016 a été l’année d’ouverture du centre culturel
Alb’oru, inauguré le 25 septembre, et a donc suscité la curiosité des publics qui s’est prolongée
en 2017.
En 2018, la mise en place de projets culturels participatifs et l’augmentation des spectacles
jeunes publics qui génèrent moins de fréquentation, expliquent la baisse du nombre moyen de
spectateurs.
Il est précisé que l’année 2019 marque une stabilisation du projet : on retrouve un taux moyen
de spectateurs identique à 2016 avec cependant un nombre de spectacles jeunes publics qui a
doublé par rapport à 2017, année qui affiche le meilleur taux de remplissage.
« Pour ce qui concerne l’utilisation des salles de répétition, l’année 2018 semble
marquée par une baisse d’activités sérieuse »
2016
2017
2018
2019
Occupation des studios
130 fois
94 fois
333 h
168 h
Nombre de groupes
36
38
27
30
Recettes
3 440 €
3 110 €
780 €
1 660 €
A partir de 2018, la fréquentation des studios a connu une baisse en raison de l’ouverture de
nouveaux lieux de répétition à Bastia et alentours.
D’autre part, les studios de répétition accueillent des groupes de musiques actuelles mais ils
sont également des espaces dédiés à des projets et partenariats qui ne génèrent pas de recettes
et n’apparaissent pas dans les bilans quantitatifs mais permettent l’ancrage sur le territoire et
l’accueil de publics jeunes.
Depuis 2018 de nombreux projets sont ainsi développés :
-
Ateliers de musique
-
Plateau Rock
-
Chant
-
Accompagnement musical
-
Eveil musical
-
Accueil de Microfolies.
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