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Rapport d’observations définitives
SPL MARAINA
Département de La Réunion
Exercices 2010 et suivants
Observations délibérées le 10 février 2017
- 2/22 -
SOMMAIRE
SYNTHÈSE
.................................................................................................................................................
3
RECOMMANDATIONS
.............................................................................................................................
5
I. PROCÉDURE
.......................................................................................................................................
6
II. OBSERVATIONS DÉFINITIVES
......................................................................................................
6
I -
LA CONSTITUTION DE LA SOCIETE
..........................................................................................
6
A -
L’objet social
..........................................................................................................................
6
B -
L’actionnariat et le capital social
............................................................................................
7
C -
La rémunération des PDG
......................................................................................................
8
II -
LA GOUVERNANCE
............................................................................................................................
9
A -
Les principes réglementaires
..................................................................................................
9
B -
Les actionnaires
......................................................................................................................
9
C -
Le contrôle analogue
............................................................................................................
10
1 -
L’organisation du contrôle
................................................................................................
10
2 -
La participation des actionnaires
.......................................................................................
11
3 -
Les risques
........................................................................................................................
12
III -
LA SITUATION FINANCIERE
.......................................................................................................
13
A -
Le bilan
.................................................................................................................................
13
1 -
Les capitaux propres
.........................................................................................................
13
2 -
Le besoin en fonds de roulement (BFR)
...........................................................................
14
B -
Le cycle d’exploitation
.........................................................................................................
16
1 -
Les soldes intermédiaires de gestion
.................................................................................
16
2 -
La trésorerie
......................................................................................................................
16
3 -
Le portefeuille d’affaires
...................................................................................................
17
C -
Les outils de mesure de la performance
...............................................................................
18
1 -
La comptabilité analytique
................................................................................................
18
2 -
Les ratios de productivité des équipes opérationnelles
.....................................................
19
D -
Les perspectives
....................................................................................................................
21
ANNEXE 1 : Comparatif des epl réunionnaises avec le niveau national
................................
22
ANNEXE 2
: Participations des actionnaires de la SPL au capital d’autres EPL
d’aménagement
........................................................................................................................
22
- 3/22 -
Synthèse
Créée fin janvier
2010 avec un capital social de plus de 1,4 M€ par 13
collectivités
territoriales, la société publique locale (SPL) Maraina
réalise des opérations d’aménagement et
de construction pour le compte de ses actionnaires dans le cadre de conventions de mandat,
d’assistance à maîtrise d’ouvrage ou d’études.
Le périmètre de son actionnariat s’est élargi en 2012 lors d’une opération
d’
augmentation de capital. Outre la région, la communauté intercommunale du Nord, la
c
ommunauté d’
agglomération du Sud et 17 communes du territoire réunionnais sont
actionnaires. Une nouvelle évolution de son actionnariat est en cours avec les entrées prochaines
de la communauté intercommunale de la région Est, du territoire de la côte Ouest et de la
commune de Saint-
Paul. L’ensemble de ses membres représenterait
80 % des EPCI et 75 % des
communes.
La phase d’organisation et de structuration de la société a
été longue et difficile. Ses
trois premiers exercices, tous déficitaires, l’ont conduite à consommer près de 99
% de son
capital initial. Depuis l’exercice 2013, la société présente des résultats excédentaires.
En vue de respecter le principe du contrôle analogue, la société a mis en place une
procédure donnant la possibilité à ses actionnaires de pouvoir la contrôler de manière
permanente. L’absentéisme de certains actionnaires au sein des instances de gouvernance est
de nature à présenter des risques juridiques, pour des opérations confiées sans mise en
concurrence préalable. Sensibiliser ses actionnaires constitue un premier
levier d’amélioration.
La trésorerie, constituée des flux issus essentiellement des opérations sous mandat
(trésorerie opérations) et ceux issus accessoirement de ses opérations propres (trésorerie
structure), est pléthorique ; elle
ne fait pas l’objet de placements financiers. La SPL se prive
ainsi des recettes supplémentaires, qui pourraient diminuer le coût des opérations ou ses frais
de fonctionnement.
En neutralisant les flux de trésorerie liés aux opérations de mandat et ceux issus du
versement des avances sur la rémunération de ses opérations propres,
le cycle d’exploitation de
la SPL a généré de manière erratique un surplus monétaire entre 2010-2015. La SPL a décaissé
plus d’argent qu’elle n’en a encaissé
, soit
1,18M€
. Elle a donc financé son activité en ayant
puisé dans son fonds de roulement. La réduction du délai de facturation de ses prestations
conjuguée à la résorption de son stock de créances non recouvrées pourrait contribuer à
l’amélioration de sa
situation.
La société Maraina ne dispose pas d’une comptabilité analytique de ses
opérations ; son
modèle économique n’est pas complètement stabilisé. Dans ces conditions, l’information sur
les marges effectivement réalisées et la rentabilité des équipes opérationnelles est perfectible ;
ces informations ne peuvent être portées avec précision à la connaissance de ses actionnaires.
- 4/22 -
Entre 2012 et 2015, la région a apporté, en moyenne, 91,15 % du chiffre d’affaires de
la SPL. Selon les estimations, ce montant pourrait atteindre 97 % sur la période triennale
2016-2018. Toutefois, si j
usqu’à fin 2015,
45 % de ses actionnaires ne lui avaient pas confié
d’opérations, c
ertains
d’entre eux ayant réalisé des opérations en régie ou par l’intermédiaire
d’autres sociétés publiques
, l
’élargissement programmé de l’actionnariat avec les
entrées
prochaines
de deux établissements de coopération intercommunale et d’une commune
pourrait
contribuer à la réduction du niveau de dépendance de la SPL à l’égard de la
région.
Dans un environnement concurrentiel et une stratégie de croissance basée sur
l’él
argissement de son actionnariat, la société cherche à développer son champ
d’intervention
:
la gestion du patrimoine immobilier de la région pourrait être une voie à explorer, sous réserve
de sa faisabilité. Cette stratégie de croissance nécessite toutefois une réflexion concertée entre
ses actionnaires de manière à clarifier les conditions de répartition des opérations sans mise en
concurrence préalable entre les différentes
SPL d’aménagement
actives sur le territoire
réunionnais.
- 5/22 -
Recommandations
Réalisé
En cours
de
réalisation
Non
réalisé
Page
1.
Informer régulièrement les actionnaires sur leur
taux de présentéisme au sein des instances de
gouvernance et sur les risques encourus en cas
d’absentéisme.
X
13
2.
Améliorer le BFR en réduisant les délais de
facturation de ses prestations et en diminuant le
stock de créances de plus de 60 jours par une
action de recouvrement plus soutenue.
X
15
3.
Engager une réflexion sur le placement des
fonds disponibles.
X
16
4.
Achever le déploiement de la comptabilité
analytique afin de mieux mesurer la performance
de l’activité et d’apporter une information aux
actionnaires sur les marges réalisées sur les
opérations.
X
19
5.
Consolider le modèle économique de la SPL
afin de permettre un contrôle de gestion effectif
de la rentabilité des équipes et rendre compte
devant
les
instances
de
gouvernance
des
indicateurs de productivité
X
21
I. PROCÉDURE
L’examen de la gestion de
la société publique locale (SPL) Maraina a été ouvert le
13 mai 2016 par lettres du président de la chambre adressées à Mme Fabienne Couapel-Sauret,
actuelle présidente directrice générale, M. Paul Vergès, président directeur général (PDG) du
28 janvier 2010 au 16 novembre 2010, et à M. Didier Robert, PDG du 16 novembre 2010 au
30 novembre 2014.
En application des articles L. 243-2 et R. 241-8 du code des juridictions financières,
l’entretien préalable a eu lieu le 29
septembre 2016 avec Madame Fabienne Couapel-Sauret, le
4 octobre 2016 avec M. Didier Robert et le 10 octobre 2016 avec M. Paul Vergès.
La chambre, dans sa séance du 24 octobre 2016, a arrêté des observations provisoires
transmises à Mme Couapel-Sauret, qui y a répondu le 29 décembre 2016, et à M. Robert, qui y a
répondu le 4 janvier 2017.
Des extraits ont été communiqués au président du conseil régional, qui y a répondu le
4 janvier 2017,
ainsi qu’
à différents actionnaires.
Après avoir examiné les réponses, la chambre, dans sa séance du 10 février 2017, a arrêté
les observations définitives suivantes :
II. OBSERVATIONS DÉFINITIVES
I -
LA CONSTITUTION DE LA SOCIETE
Première société publique locale d’aménagement (SPLA
) créée en outre-mer fin
janvier
2010, la société Maraina avait initialement pour objet la réalisation d’opérations
d’aménagement au sens de l’article L.
300-
1 du code de l’urbanisme.
Sa création s’inscrit dans un contexte où les entreprises publiques loca
les (EPL
1
)
réunionnaises peuvent apparaître comme déjà très nombreuses et bien dotées en effectif.
Comparé au niveau national, le nombre d’EPL réunionnaises par habitant est presque
deux fois plus important. Ces dernières disposent, en outre, d’un effecti
f moyen presque deux fois
plus nombreux (cf. annexe n° 1).
A -
L
’objet social
Lors de sa constitution, le projet politique initial porté par les collectivités territoriales
fondatrices était de construire le développement durable de l’île appliqué à l’aménagem
ent, à
l’assainissement et aux équipements publics, de contribuer à atteindre l’autonomie énergétique en
2025 et de participer au plan de relance stratégique de la commande publique.
Elles souhaitaient ainsi inscrire leurs décisions et leurs actions en cohérence avec le plan
réunionnais de développement durable (PR2D), le plan régional des énergies renouvelables et
1
Les entreprises publiques locales comprennent les sociétés d’économie mixte (SEM), les sociétés publiques locales
(SPL) et les sociétés publiques locales d’aménagement
(SPLA).
- 7/22 -
d’utilisation rationnelle de l’énergie (PRERURE), les plans de déplacement ainsi que les nouveaux
modes de transports qui induisent de repens
er l’aménagement du territoire.
L’un des objectifs principaux de la société Maraina était de mettre en œuvre le projet du
« tram-train » bien que cette indication ne soit pas expressément mentionnée dans les statuts ni les
procès-verbaux des assemblées gén
érales ou ceux du conseil d’administration.
Les élections régionales de mars 2010 ont amené une nouvelle majorité au conseil
régional. La région, principal actionnaire de la SPL, a alors
décidé d’arrê
ter le projet du
« tram train » et de réorienter la fina
lité de cet outil pour l’assister dans la mise en œuvre
opérationnelle de ces projets, en particulier ceux en faveur des communes bénéficiaires du Plan de
relance régional. La SPL pourra également se voir confier des opérations de rénovation des lycées
ou de réhabilitation du patrimoine culturel
. Ces changements d’orientation ont été actés au conseil
d’administration du 16
novembre 2010.
Depuis sa création, son objet social a fait l’objet de deux évolutions en 2010 et 2012.
Fin novembre
2010, le conseil d’administration (CA) de la société a décidé d’élargir
l’objet social à la réalisation d’études préalables, compétences permise par la loi n°
2010-559 du
28 mai 2010. Jugée stratégique pour le développement et la pérennité de la société dès la fin de
l’année
2012, la deuxième évolution a consisté à transformer la société en SPL, lui permettant ainsi
d’élargir son champ d’activité et de diversifier ses ressources. En effet, outre les compétences
légalement prévues pour les SPLA, notamment la réalisation d’opérations d’aménagement et
d’études préalables, les SPL peuvent réaliser d’autres activités.
La société Maraina a désormais pour activité la réalisation d’opérations d’aménagement
selon
l’article
L. 300-
1 du code de l’urbanisme
; la réalisation d’
opérations de construction ; la
réalisation d’études se rapportant à des opérations d’aménagement ou de construction
;
l’exploitation de services industriels et commerciaux et toute autre activité d’intérêt général.
B -
L’actionnariat et le capital social
Lors de sa création par treize collectivités territoriales réunionnaises, le capital de la
société Maraina s’élevait à plus de 1,4 M€ selon le tableau ci
-dessous.
Tableau n° 1
: Répartition du capital initial
actionnaires
montant de la
participation en €
% du capital
Saint-Pierre
148 960
10,56
Saint-Louis
98 910
7,01
Le Port
76 296
5,41
Saint-Joseph
67 018
4,75
Saint-André
103 634
7,35
Saint-Leu
57 938
4,11
La Possession
52 484
3,72
Sainte-Suzanne
43 428
3,08
Petite-Ile
22 564
1,60
Trois-Bassins
13 614
0,97
Entre-Deux
11 426
0,81
La Plaine-des-Palmistes
9 036
0,64
Région
705 309
50,00
Total
1 410 617
100,00
Source : rapport de gestion 2010
- 8/22 -
A l’occasion de l’opération d’augmentation du capital du 30
novembre 2012, qui a été
porté à 2,4
M€, les communes de Saint
-Benoit, Étang-Salé, Bras-Panon, Salazie et Saint-Philippe
ainsi que la communauté intercommunale du Nord (CINOR) et la c
ommunauté d’
agglomération
du Sud (CASUD) sont devenues actionnaires.
Tableau n° 2
: nouvelle répartition du capital
actionnaires
montant de la
participation en €
% du capital
Saint-Pierre
148 960
6,20
Saint-Louis
98 910
4,12
Le Port
76 296
3,18
Saint-Joseph
67 018
2,79
Saint-André
103 634
4,32
Saint-Leu
57 938
2,41
La Possession
52 484
2,19
Sainte-Suzanne
43 428
1,81
Petite-Ile
22 564
0,94
Trois-Bassins
13 614
0,57
Entre-Deux
11 426
0,48
La Plaine-des-Palmistes
9 036
0,38
Saint-Benoit
66 374
2,76
L’
Étang-Salé
26 532
1,10
Bras-Panon
22 056
0,92
Salazie
14 130
0,59
Saint-Philippe
10 060
0,42
CINOR
100 000
4,16
CASUD
100 000
4,16
Région
1 357 027
56,51
Total
2 401 487
100,00
Source : rapport de gestion 2012
Un processus d’intégration des collectivités de Saint
-Paul, et du territoire de la côte Ouest
(TCO) et de la communauté intercommunale Réunion Est (CIREST) est en cours. Avec cette
évolution future de l’actionnariat, outre le conseil régional, quatre des c
inq communautés
d’agglomération et dix
-huit des vingt-quatre communes du territoire réunionnais feraient partie de
l’actionnariat de la SPL. Ainsi, au regard du nombre et du poids de ses actionnaires, la SPL
Maraina pourrait devenir un acteur et un observa
teur privilégié de l’aménagement du territoire de
La Réunion.
C -
La rémunération des PDG
M. Paul Vergès a été PDG de la SPL Maraina dès sa création jusqu’à la nomination d’un
nouveau conseil d’administration le 16
novembre 2010. Entre ses deux dates, aucun autre conseil
d’administration n’a été réuni
; la société n’a exercé aucune activité opérationnelle. Durant cette
période, M. Vergès n’a perçu aucune rémunération.
Les présidents suivants ont bénéficié
d’
une rémunération en leur qualité de directeur
général. M. Didier Robert a perçu 6 800
€ nets par mois tout le long de son mandat y compris lors
de la phase non opérationnelle de la société.
Si l’implication et la réalité du travail accompli par
ce dernier ne sont pas contestées par la chambre, elle considère que le niveau de cette rémunération
peut apparaître élevée au regard notamment
du recrutement d’un directeur de la stratégie
opérationnelle à compter du mois de juillet 2011.
- 9/22 -
La rémunération de Mme Couapel-Sauret, inférieure de près de 34 % à celle de son
prédécesseur, s’élève à 4
500
€ nets par mois.
II -
LA GOUVERNANCE
A -
Les principes réglementaires
Les lois n° 2006-872 du 13 juillet 2006 et n° 2010-559 du 28 mai 2010, qui ont créé les
SPLA
et les SPL, ont posé les bases d’un fonctionnement «
in house » en droit français. Ainsi, les
prestations de services rendues par ces entités juridiques à leurs actionnaires échappent aux
obligations de mise en concurrence prévues par le code des marchés publics.
Le législateur a imposé le respect de deux critères. La détention de 100 % du capital de
ces sociétés par des collectivités territoriales ou leurs groupements et l’existence d’un «
contrôle
analogue ». Pour respecter ce critère, les collectivités
territoriales actionnaires d’une SPLA ou
d’une SPL doivent exercer sur ces organismes un contrôle comparable à celui qu’elles exercent
sur leurs propres services.
L’ordonnance n°
2015-899 du 23 juillet 2015 relative aux marchés publics et
l’ordonnance n°
2016-65 du 29 janvier 2016 relative aux contrats de concession sont venues
préciser la notion de contrôle analogue respectivement dans leur article 17 et 16 : «
(…) Les
pouvoirs adjudicateurs sont réputés exercer un contrôle conjoint sur une personne morale lorsque
(…) les organes décisionnels de la personne morale contrôlée sont composés de représentants de
tous les pouvoirs adjudicateurs participants, une même personne pouvant représenter plusieurs
pouvoirs adjudicateurs participants ou l'ensemble d'entre
eux (…) Ces pouvoirs adjudicateurs sont
en mesure d'exercer conjointement une influence décisive sur les objectifs stratégiques et les
décisions importantes de la personne morale contrôlée (…) La personne morale contrôlée ne
poursuit pas d'intérêts contra
ires à ceux des pouvoirs adjudicateurs qui la contrôlent (…)».
B -
Les actionnaires
Contrairement à une SEM, la réglementation relative aux SPLA ou aux SPL interdit
l’établissement de conventions avec des collectivités territoriales non actionnaires. Dans ces
conditions, pour éviter les situations déficitaires, ces sociétés doivent correctement évaluer leurs
plans d’affaires en s’assurant que les collectivités territoriales actionnaires sont en mesure de leur
apporter suffisamment d’opérations en vue de permett
re leur pérennité.
Pour ce faire, la direction de la SPL Maraina indique avoir rencontré régulièrement ses
actionnaires en vue de lui confier de nouvelles opérations. Toutefois, entre 2012 et 2015, la région
est à l’origine de 91,15
% du chiffre d’affaires
de la SPL Maraina. Dans la même période, 45 %
de ses actionnaires ne lui avait pas encore confié d'opérations. Il s’agit de la CASUD et des
communes de Saint-
Pierre, L’
Étang-Salé, La Plaine-des-Palmistes, Sainte-Suzanne, Saint-Benoit,
Saint-Philippe, Saint-Leu et du Port.
Selon la présidente, certains actionnaires n’auraient pas confié de projet à la SPL
pour
des raisons soit de changement de son orientation stratégique,
avec l’arrivée de la nouvelle
mandature de la région en 2010, soit
d’ordre financier o
u technique. Cette affirmation est, selon la
chambre, à nuancer. D’une part, tous les actionnaires fondateurs ont maintenu leur participation
au capital de la SPL malgré l’arrêt du projet «
tram-train
». D’autre part, des actionnaires ont réalisé
des proje
ts en régie ou par l’intermédiaire d’une SEM.
- 10/22 -
A titre d’exemple, malgré la tenue de plusieurs réunions avec la commune de Saint
-Leu,
le projet « Écoles » a été réalisé sans avoir recours à la SPL Maraina. La SEM Sodégis a finalement
été retenue pour mettre
en œuvre l’assistance à maîtrise d’ouvrage du projet «
Médiathèque » de
la commune de Saint-
Joseph. La concession d’aménagement du projet «
ZAC Cœur de ville
» de
la commune de Sainte-Suzanne a été confiée à la SEM Sodiac et certains travaux du projet
« Écoles » ont été réalisés en régie.
La chambre souligne qu’outre leur participation au capital de SEM d'aménagement,
certaines collectivités actionnaires de la SPL Maraina étaient ou sont devenues par la suite
actionnaires d'autres SPL ou SPLA (cf. annexe n° 2).
C’est le cas des communes de Saint
-Pierre, Saint-Louis et Petite-Ile qui, postérieurement
à la création de la SPL Maraina le 28 janvier 2010, sont devenues actionnaires de la SPLA Grand
Sud.
C’est aussi le cas des communes de Bras
-Panon, Saint-Benoit et de Salazie, qui sont
devenues actionnaires de la SPL Maraina en novembre
2012 lors de l’opération de l’augmentation
de capital, alors que les deux premières avaient déjà créé la SPL Est Réunion Développement fin
2011, la commune de Salazie les ayant rejointes en 2016.
C’est enfin le cas de la région et des communes de Saint
-Pierre, La Possession,
Saint-Benoit et du Port qui sont également actionnaires de la SPL Avenir Réunion.
La présidente considère que la participation simultanée des actionnaires de la SPL
Maraina au capital d’autres EPL d’aménagement a pu être un obstacle à son développement
: « la
non intégration de la CIVIS au capital de la SPL Maraina et la création de certaines SPL ou SPLA,
ont contribué à la multiplication des intervenants opéran
t dans le secteur de l’aménagement et de
la construction, et ont été, tout de même au début, un frein au développement plus rapide de la SPL
Maraina. ». Toutefois, selon la société, les opérations confiées à la SPLA Grand Sud et à la SPL
Avenir Réunion n’a
uraient pas pu être confiées à la SPL Maraina puisque les actionnaires
majoritaires de ces deux organismes étaient sans lien avec la société.
Au vu de ce qui précède, la société peut se retrouver
en concurrence avec d’autres SPL,
leurs actionnaires communs pouvant indifféremment confier des opérations à celle-ci ou aux
autres. Cette situation, selon la chambre, peut fragiliser le fonctionnement de la structure.
C -
Le contrôle analogue
1 -
L’organisation
du contrôle
Le contrôle analogue a été développé dans ses statuts et dans des règlements intérieurs.
Si les statuts initiaux avaient abordé cette notion, leurs modifications intervenues à
l’occasion de l’assemblée générale du 24
novembre 2014 sont venues en préciser les termes. Selon
l’article 23 «
Le contrôle analogue est notamment exercé sur les orientations de l’activité de la
Société, en fonction des stratégies définies par les collectivités territoriales ou groupements de
collectivités territoriales ac
tionnaires et veille à leur mise en œuvre
; la vie sociale
; l’activité
opérationnelle ».
Tout en respectant les dispositions prévues par le code de commerce, l’organisation mise
en place par la société se caractérise par l’existence de trois instances de
gouvernance
indépendamment de l’assemblée générale et du conseil d’administration (CA)
: l’assemblée
spéciale (AS), le comité technique et d’engagement (CTE) ainsi que le comité de contrôle analogue
(CCA).
- 11/22 -
Certains actionnaires ne peuvent pas être directement représentés au CA eu égard à leur
niveau de participation. Les dispositions statutaires limitent, de surcroît, le nombre
d’administrateurs à 17
membres.
Conformément aux dispositions de l’article
L. 1524-5 du CGCT
2
, la SPL a mis en place
des AS. Les co
llectivités membres de l’assemblée spéciale désignent les élus chargés de les
représenter au sein du CA. Le nombre et la composition des AS ont évolué à plusieurs reprises au
cours de la période sous revue.
A compter de l’année 2015, la SPL a décidé de ré
unir en une seule AS toutes les
collectivités territoriales actionnaires à l’exception de la commune de Saint
-Pierre et de la région.
Sept représentants de cette assemblée siègent au CA. Dans le fonctionnement d’une SPL, son rôle
est similaire à celui du c
onseil d’administration.
Le CTE a pour objet l’étude de la viabilité technique, opérationnelle, financière et
juridique des dossiers confiés par les collectivités actionnaires, avant de les porter à la validation
du CA. Le règlement intérieur prévoit les modalités de fonctionnement de ce comité. Le CTE se
compose de six personnes ayant voix délibérative
: le président de la société, l’élu délégué de la
collectivité actionnaire ou son représentant, un administrateur représentant de la région ou son
suppléant, trois administrateurs et trois suppléants.
Le CCA est composé des mêmes membres que ceux siégeant au CTE. Ce comité a pour
rôle de suivre, tout au long de la réalisation de l’opération, les dossiers instruits par le CTE qui
auront été validés par le cons
eil d’administration. Sa mission est le pilotage des opérations
: suivi
général, écarts financiers, écarts de planning, problèmes juridiques, etc.
2 -
La participation des actionnaires
Le contrôle analogue est présumé lorsque les collectivités territoriales actionnaires
composent les organes décisionnels et de contrôle. Pour être régulier, ce contrôle doit être exercé
individuellement ou collectivement par toutes les collectivités territoriales actionnaires. Il exige
une participation active des élus au sein d
es instances de gouvernance. L’effectivité de ce contrôle
peut être mesurée par le nombre de tenues de ces instances, leur contenu au regard de
considérations stratégiques ou encore le niveau de présence des actionnaires au sein de ces organes
de gouvernance.
Depuis l’assemblée générale du 28
janvier
2010, l’assemblée des actionnaires a été réunie
en assemblée générale ordinaire tous les ans, dans les six mois de la clôture de l’exercice, pour
statuer en particulier sur le rapport de gestion et l’approbatio
n des comptes. Les actionnaires se
sont réunis trois fois en assemblée générale extraordinaire en vue de statuer sur les propositions
d’augmentation de capital, la modification des statuts ou encore le changement de forme juridique.
En excluant l’assemblée
générale constitutive de janvier 2010, le taux moyen de présence
des actionnaires sur la période 2011 à juin 2016 s’élève à 52,69
%. La détermination du taux moyen
de présence par collectivité révèle que sept actionnaires ont un taux moyen de présence d’a
u plus
25 % sur la période 2011 à juin
2016. C’est le cas des communes du Port,
de Saint-Pierre,
Trois-Bassins, La Plaine-des-Palmistes, Saint-Leu et Sainte-Suzanne ainsi que de la CINOR.
2
Article L. 1524-5 du CGCT : «
Si le nombre des membres d’un conseil d’administration ou d’un conseil de
surveillance (…) ne suffit pas à assurer, en raison de leur nombre, la représentation directe des collectivités territoriales
ou de leurs groupements ayant une participation réduite au capital, ils sont réunis en assemblées spéciales, un siège
au moins leur étant réservé. L’assemblée spéciale désigne parmi les élus de ces collectivités ou groupements le ou les
représentants communs qui siège
ront au conseil d’administration ou de surveillance
».
- 12/22 -
Le nombre de tenues des assemblées spéciales n’est pas corrélé à
celui des conseils
d’administration jusqu’en 2014. Les ordres du jour de ces deux instances sont devenus
quasi-conformes à compter de novembre 2014.
Le taux moyen de participation des actionnaires au CA et à l’AS semble suffisant. Sur le
premier point, l’e
xamen du détail de la participation par actionnaire révèle, cependant, que trois
actionnaires ont un taux moyen de présence d’au plus 50
% sur la période 2011 à juin 2016 : les
communes du Port, de Saint-Leu et La Plaine-des-Palmistes. Sur le second point, quatre
actionnaires ont un taux moyen de présence d’au plus 50
% sur la période 2011 à juin 2016 : les
communes d
Entre-Deux, Saint-Leu, Trois-Bassins et la CINOR. En outre, aucune assemblée
spéciale n’a été réunie en 2012.
Le taux de présence des actionnaires au sein des CTE et CCA apparait insuffisant. En
moyenne, il est inférieur à 31 % dans la période 2013-2015. Les actionnaires sont généralement
présents au sein de ces comités pour les seules affaires les concernant. Pourtant, selon la Fédération
des entreprises publiques locales (FedEpl), « les conclusions rendues par [ces] comité[s]
constituent une base quant à l’évaluation de l’intérêt pour la société de projets soumis aux organes
délibérants ».
3 -
Les risques
Jusqu’en 2014, les membres des AS n’ont pas eu de facto la possibilité d’exercer
conjointement une influence décisive sur les objectifs stratégiques et les décisions importantes de
la société. L’examen de l’ordre du jour des assemblées montre, sur cette même période, qu’il ne
correspond aucunemen
t à celui du conseil d’administration. Ainsi, aucun actionnaire, membre
d’une assemblée spéciale, n’a pu se prononcer sur les points inscrits à l’ordre du jour des conseils
d’administration.
L’effectivité du contrôle analogue aurait pu être contestée pour
les opérations
apportées par les membres des AS. C’est le cas des opérations confiées par la CINOR
3
et les
communes d
’E
ntre-Deux
4
, La Possession
5
, Saint-Joseph
6
, Saint-André
7
, Salazie
8
, Trois-Bassins
9
et Saint-Louis
10
.
Depuis l’année
2015, l’alignement des ordres du jour de l’assemblée spéciale et du
conseil d’administration est venu sécuriser la mise en œuvre du contrôle analogue.
La persistance de la faiblesse du niveau de présence de certains actionnaires au sein des
instances de gouvernance constitue un risque. Ce constat est partagé par le principal actionnaire et
l’ancien PDG de la SPL.
La SPL Maraina fait cependant
valoir que l’absentéisme de certaines
collectivités actionnaires a diminué depuis les élections municipales de 2014.
Les collectivités territoriales actionnaires présentant un faible taux de présence pourraient
avoir du mal à justifier de l’exercice de leur contrôle analogue. Les opérations qu’elles
ont pu ou
pourraient confier sans mise en concurrence préalable seraient susceptibles de présenter des risques
juridiques.
C’est
le
cas
des
communes
du
Port,
de
Saint-Pierre,
Trois-Bassins,
La Plaine-des-Palmistes, Saint-Leu, Sainte-Suzanne, Entre-Deux et la CINOR.
3
Opérations 3001 et 4105 signées le 13 février 2013.
4
Opérations 2005, 4201 et 4202 signées le 9 octobre 2012 ; 2007 et 3013 signées les 12 août 2013 et 16 juin 2014.
5
Opérations 2006 et 4101 signées les 3 mai 2013 et juin 2012.
6
Opération 3002 signée le 13 mai 2013.
7
Opérations 3005 et 4209 signées les 11 octobre 2013 et 17 septembre 2013.
8
Opération 4106 signée le 29 avril 2013.
9
Opération 4203 signée le 4 juin 2013.
10
Opération 4204 signée le 11 juin 2013.
- 13/22 -
Pour limiter les risques juridiques de ce type, la SPL pourrait être amenée à ne pas
accepter la mise en œuvre de certaines opérations lorsque les conditions du contrôle analogue ne
seraient pas réunies. Cette orientation pourrait être de nature à limiter les possibilités de
développement de la SPL.
Un tableau de suivi de présence des actionnaires au sein des différentes instances de
gouvernance a été élaboré à compter de l’année 2014. Ces éléments d’information n’étaient pas
portés à la connaissance de ses actionnaires.
Invitée par la chambre à
poursuivre l’améliorati
on de son organisation en vue de sécuriser
la mise en œuvre du contrôle analogue par ses actionnaires, la SPL s’est
notamment engagée,
chaque année, à leur communiquer leur taux de présence au sein des instances de gouvernance. La
chambre note que cette information sera également développée dans le rapport de gestion de la
SPL et dans le rapport des mandataires.
III -
LA SITUATION FINANCIERE
A -
Le bilan
1 -
Les capitaux propres
La phase de démarrage de l’activité a conduit la société à enregistrer des pertes au titre
de ses trois premiers exercices.
Le cumul des pertes à fin 2012 s’élève à 1
390 382
€.
Cette
situation a eu pour conséquence de réduire le montant des capitaux propres, qui sont devenus
inférieurs à la moitié du capital social en 2012 et en 2013.
Tableau n° 3
: évolution des capitaux propres
2010
en €
2011
en €
2012
en €
2013
en €
2014
en €
2015
en €
capital social
1 410 617
1 410 617
2 401 487
2 401 487
2 401 487
2 401 487
capitaux propres
1 391 686
942 976
1 010 683
1 077 903
1 285 025
1 622 962
capitaux propres < 1/2 capital social
non
non
oui
oui
non
non
Source : liasses fiscales et rapports de gestion 2010-2015
L’augmentation de capital d’un montant de 990
870 € intervenue en 2012
a évité à la SPL
de consommer près de 99 % de son capital initial. Depuis 2013, les résultats bénéficiaires cumulés
lui ont permis de reconstituer une partie de ses capitaux propres.
- 14/22 -
2 -
Le besoin en fonds de roulement (BFR)
Le BFR
11
exprime les besoins de financement liés à l’exploitation de la société. Lorsque
le BFR est négatif, il signifie que le cycle d’exploitation produit un flux positif de trésorerie. A
contrario, lorsqu’il est positif, le BFR signifie que l’activité de l’entreprise n’a pas généré
suffisamment de trésorerie pour financer la totalité de ses besoins. Dans ce dernier cas, la société
doit financer son cycle d’exploitation par des ressources stables tels que les capitaux
propres ou
recourir à l’emprunt.
Le BFR de la SPL révèle que ce dernier est structurellement négatif sur la période sous
revue, atteignant même un montant de -
23,7 M€ en 2015.
Graphique n° 1
: évolution du niveau du BFR sur la période 2010
2015 (en €)
Source : liasses fiscales et rapports de gestion 2010-2015
Aucun besoin financier n’est donc généré par l’exercice de son activité. Compte tenu du
poids de l’activité liée aux mandats
12
, il convient de distinguer ce qui relève des opérations propres
(opérations d’assistance à maîtrise d’ouvrage et d’étude) et ce qui relève d’un tiers donneur d’ordre
(opérations de mandat) pour porter une analyse sur le BFR.
Si le BFR de la SPL est structurellement négatif sur la période sous revue passant
de - 22 230
€ en 2010 à
- 23 730 522
€ en 2015, le BFR relatif aux opérations propres, appelé BFR
structure, devient positif à compter de l’exercice 2014. En d’autres termes, en neutralisant les
opératio
ns de mandat, l’activité propre de la SPL gén
ère un BFR croissant de 433 194
€ en 2014
et 755 411
€ en 2015.
Tableau n° 4
: distinction des différents niveaux de BFR
en €
2010
2011
2012
2013
2014
2015€
créances de la structure (1)
1 232
3 832
663 062
49 813
1 487 975
1 612 373
créances opérations (2)
0
0
12 911
263 700
0
0
dettes structures (3)
23 457
118 062
1 220 961
696 273
1 054 781
861 962
dettes opérations (4)
5
75
737 771
4 883 998
19 575 159
24 453 933
BFR structure (5)=(1-3)
-22 225
-114 230
-557 899
-646 460
433 194
750 411
BFR opérations (6)=(2-4)
-5
-75
-724 860
-4 620 298
-19 575 159
-24 453 933
BFR total (7)=(5+6)
-22 230
-114 305
-1 282 759
-5 266 758
-19 141 965
-23 703 522
Source : rapport de gestion 2015
Cette situation résulte de
l’existence d’un important décalage entre les encaissements
des créances et le décaissement des dettes fournisseurs.
11
Le BFR résulte de la différence entre les éléments d’actif et de passif circulant d’exploitation.
12
55
% du chiffre d’affaires en 2015
.
-22 230
-114 305
-1 282 759
-5 266 758
-19 141 965
-23 703 522
-30 000 000
-20 000 000
-10 000 000
0
2010
2011
2012
2013
2014
2015
BFR
- 15/22 -
Graphique n° 2
: évolution du BFR de la structure exprimée en jours de CA sur la période 2013-2015
Source : liasses fiscales et rapports de gestion 2010-2015
Elle s’explique également par le volume et le poids des créances supérieures à 60
jours,
qui évoluent défavorablement. Ces dernières, qui représentaient une valeur de 176 415
€ à la date
du 31 décembre
2014, s’élèvent à 628
319
€ à la date du 8
septembre 2016. Leur poids dans celui
des recettes à encaisser est passé de 13 % à 58 % dans la même période.
Graphique n° 3
: structure du stock de créances en € aux 31
décembre 2014 et 2015
et au 8 septembre 2016
Source : balances âgées des créances au 31/12/2014, 31/12/2015 et 08/09/2016
Partageant l’analyse
et les préconisations
de la chambre, la société s’
est engagée à mettre
en œuvre les
actions suivantes,
à compter de l’exercice
2017 :
passer à 30 jours les prélèvements à compter de la date de facture ;
proposer une facturation mensuelle aux clients ;
adresser les factures clients dans un délai de cinq jours
suivant leur date d’émission
;
optimiser la procédure de facturation générée uniquement à partir du progiciel informatique ;
mensualiser le règlement du loyer des locaux professionnels.
Selon la chambre
, la mise en œuvre de ces mesures devrait permettre une amélioration du
BFR.
7,98
178,29
195,88
111,49
126,38
104,71
-103,51
51,91
91,16
-150,00
-100,00
-50,00
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
2013
2014
2015
Totale créances circulantes
structure
Totale dettes circulantes structure
BFR structure exprimé en jours de
CA
0
200 000
400 000
600 000
800 000
dec 2014
dec 2015
sept.-16
435 487
245 206
40 777
781 566
172 299
422 241
176 415
502 264
628 319
créances non échues
créances 1 à 60 jours
créances > 60 jours
- 16/22 -
B -
L
e cycle d’exploitation
1 -
Les soldes intermédiaires de gestion
La valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation ou encore la capacité d’autofinancement
sont devenus excédentaires à compter de l’exercice 2013.
Tableau n° 5
: extrait des soldes intermédiaires de gestion
en €
, période 2010
2015
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Valeur ajoutée
-5 424
-66 540
-76 341
1 836 293
2 469 961
2 534 157
Excédent brut d’exploitation
-16 802
-446 576
-892 229
119 248
238 876
401 946
Capacité d’
autofinancement
-16 952
-446 573
-890 075
119 136
269 807
398 461
Source : rapport de gestion 2015 (p. 16)
2 -
La trésorerie
La trésorerie est pléthorique. Au 31 décembre
2015, elle s’élève à plus de 25,2
M€, ce
qui représente plus de 8 années de son chiffre d’affaires. La trésorerie liée aux opérations propres
de la société d’un montant de 4,5
M€, appelée
trésorerie de « structure », peut être distinguée de
celle relative aux opérations de mandat d’un montant de 20,7
M€,
appelée trésorerie
«
d’
opérations ».
Tableau n° 6
: distinction des différents niveaux de trésorerie de la SPL
en €
2010€
2011
2012
2013
2014
2015
flux financiers nets liés aux
avances de la structure (1)
0
0
1 269 005
2 839 341
3 915 206
3 855 851
flux financiers nets de la
structure hors avances (2)
1 403 755
1 048 257
898 905
782 695
584 732
660 414
trésorerie structure (3)=(1+2)
1 403 755
1 048 257
2 167 910
3 622 036
4 499 937
4 516 266
trésorerie opérations (4)
0
0
-3 472
2 556 910
15 822 520
20 748 686
trésorerie mentionnée au bilan
(5)=(3+4)
1 403 755
1 048 257
2 164 438
6 178 946
20 322 458
25 264 951
Source : données communiquées par la société
Ces fonds ne donnent pas lieu à des placements financiers. La SPL considère en effet que
les avances sur les opérations de mandat ne peuvent pas faire l’objet de placements financiers car
elles conservent le caractère de fonds publics et doivent être nécessairement déposées au Trésor.
Elle fait valoir également que les dispositions conventionnelles ne prévoient pas cette possibilité.
Elle estime, en outre, que seule la trésorerie structure aurait pu faire l’objet d’un placement
financier mais que les frais de gestion individualisés par opération auraient été supérieurs aux
revenus tirés du placement à court terme de cette trésorerie.
La chambre rappelle que, contrairement aux collectivités territoriales et à leurs
établissements publics, les entrepr
ises publiques locales ne sont pas concernées par l’obligation de
dépôt de leurs fonds au Trésor. Si les avances consenties sur les opérations de mandat n’ont pas
vocation à soutenir le financement d’autres opérations, aucun principe ne s’oppose à leur
placement temporaire.
Eu égard aux masses financières, la SPL s’est privée, selon la chambre, de
la possibilité d
’accroître son niveau de recettes
.
Invitée par celle-ci
à engager une réflexion, sur l’optimisation de ses ressources par le
biais du placement de ces fonds, la SPL a entrepris des démarches pour la trésorerie structure. La
c
hambre recommande à la SPL Maraina d’
étendre cette réflexion
sur l’ensemble de
sa trésorerie.
- 17/22 -
En neutralisant le montant de la trésorerie liée aux opérations de mandat ainsi que les flux
financiers consécutifs aux avances sur les opérations propres de la société, qui doivent faire
ultérieurement l’objet d’un remboursement, le niveau de trésorerie de la SPL n’est plus que de
0,6
M€ au 31
décembre 2015. Son évolution, hors avances sur rémunération, se dégrade dans la
période sous revue, passant de 1,4
M€ en 2010 à 0,03
M€ en août
2016.
Tableau n° 7
: distinction des différents niveaux de la trésorerie structure
en €
2010
2011
2012
2013
2014
2015
juin-16
juil-16
août-16
flux financiers nets
liés aux avances de la
structure (1)
0
0 1 269 005 2 839 341 3 915 206 3 855 851 3 721 913 3 680 095 3 645 031
flux financiers nets
de la structure hors
avances (2)
1 403 755
1 048 257
898 905
782 695
584 732
660 414
291 398
177 593
31 925
trésorerie de la
structure (3)=(1+2)
1 403 755 1 048 257 2 167 910 3 622 036 4 499 937 4 516 266 4 013 311 3 857 688 3 676 956
Source : données communiquées par la société
Le cycle d’exploitation de la SPL génère de manière erratique un surplus de
trésorerie.
Entre 2010-
2015, le cumul de la trésorerie résultant de l’exploitation de la société est négatif. Il
s’élève à –
1,18
M€ comme le montre le tableau ci
-dessous.
Tableau n° 8
: trésorerie générée par le cycle d’exploitation hors avances
en €
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Total
2010-2015
EBE (1)
-16 802
-446 576
-892 229
119 248
238 876
401 946
BFR corrigé structure N (2)
-22 226
-114 305
-1 671 389
-1 570 774
270 626
584 981
BFR corrigé structure N-1 (3)
-22 226
-114 305
-1 671 389
-1 570 774
270 626
Variation du BFR corrigé de la structure (4)=
2-3
-22 226
-92 079
-1 557 084
100 615
1 841 400
314 356
Niveau de trésorerie corrigé
5 424
-354 497
664 855
18 633
-1 602 524
87 590
-1 180 518
Source : Rapports de gestion 2010-2015 ; données communiquées par la société
La SPL a financé son activité en utilisant la trésorerie générée par son fonds de roulement,
c’est
-à-dire par ses ressources stables. Alors que sa trésorerie propre est globalement excédentaire,
3 676 956
€ en août
2016,
le niveau de trésorerie propre, hors avances, s’élève seulement à
31 925
€ à la même période. Cette situation peut présenter des risques et mettre la société en
difficulté si les avances consenties par les tiers doivent faire l’objet de remboursement.
3 -
Le
portefeuille d’affaires
Depuis le second semestre 2012, le nombre d’opérations en cours a progressé, passant de
11 à 72
opérations en 2015. Sur la même période, le chiffre d’affaires est passé de 0,19 à 2,96
M€.
Entre 2012 et 2015, la répartition des recettes opérationnelles par collectivité actionnaire
met en exergue l’intervention de la région qui a apporté en moyenne 91,15
% de la totalité des
recettes.
- 18/22 -
Graphique n° 4
: part du chiffre d’affaires réalisé avec la région dans la période 2012
- 2015
Source CRC : tableau établi à partir des données communiquées par la SPL
La société apparait tributaire des opérations confiées par son actionnaire majoritaire.
Cette situation peut également signifier que cette collectivité assume son rôle en tant
qu’actionnaire d’une SPL.
Le taux d’avance prévu par les conventions n’est pas uniforme. La mise en œuvre des
avances sur les opérations se négocie avec chaque collectivité ou EPCI. Elles sont, selon la société,
souvent liées aux possibilités financières des actionnaires.
La SPL semble donc s’adapter à la situation économique et financière de chaque
collectivité actionnaire. Cette précision n’appelle pas d’observations, à l’exception de la région.
Dans le cadre d’une convention, appelée «
small busines act
» (SBA), la région s’est
engagée à accorder à toutes les entreprises une avance à hauteur de 30 % du montant du marché
dans les conditions fixées par le code des marchés publics. Au regard de sa forme juridique, la SPL
Maraina n’est pas concerné
e par ce dispositif. Toutefois, par analogie avec ce dispositif, la SPL
bénéficie
d’
avances
pouvant aller jusqu’à 30
%.
L’examen des 75 opérations confiées par cette
collectivité révèle que ce taux maximum a été appliqué dans près de 77% des cas.
La chambre considè
re qu’un
taux d’avance adapté à la nature des opérations pourrait
être
économe des deniers publics et limiter le niveau de trésorerie de la SPL.
C -
Les outils de mesure de la performance
1 -
La comptabilité analytique
Depuis sa création en janvier 2010 jusqu’au 3
1 décembre 2013, la tenue de la
comptabilité a été assurée par un cabinet comptable BDO-HDM
. La progression de l’activité a
amené les dirigeants à procéder au recrutement d’une responsable comptable et financière en
novembre 2013, ce qui a conduit à internaliser la fonction correspondante à compter du
1
er
janvier 2014.
Certains modules du progiciel de gestion
, utilisé aujourd’hui,
n’ont pas encore été mis en
œuvre, principalement l’outil analytique portant sur les opérations. Le pilotage des opérations et
le fonctionnement de la société en sont amoindris.
La SPL est dans l’impossibilité d’identifier les opérations bénéficiaires et
déficitaires qui
ont participé à la formation de ces résultats. Elle ne peut pas mettre en place des actions
correctrices.
L’absence du déploiement complet de l’outil analytique a pour autre conséquence de ne
pas pouvoir porter à la connaissance des instances de gouvernance une information exacte sur la
performance réelle des opérations et les marges effectivement établies.
80,00%
90,00%
100,00%
2012
2013
2014
2015
88,05%
85,91%
91,88%
94,61%
total Région
- 19/22 -
Il a été fait le choix d’un suivi globalisé au démarrage de la société.
Invitée par la chambre
à achever le déploiement de sa comptabilité analytique afin de mieux mesurer la performance de
l’activité et d’apporter une information aux actionnaires sur les marges réalisées sur les opérations
,
la SPL a décidé
de mettre en place des procédures plus affinées d’analyse des coûts par opération
et de procéder à leur lecture analytique à compter du 1
er
janvier 2017.
La chambre ne peut qu’encourager la SPL à poursuivre cette démarche qui
permettra de
mieux mesurer la rentabilité de chacune des conventions confiées par ses actionnaires.
2 -
Les ratios de productivité des équipes opérationnelles
Lors de l’exercice
2012, la direction de la SPL a souhaité se doter d’un outil de pilotage
lui permettant de maîtriser la phase opérationnelle de son activité. L’élaboration de cet outil
prévisionnel, réalisée en lien avec un cabinet de conseil
, a fait l’objet d’une double restitution en
janvier et mars 2013.
Depuis l’année 2013, la SPL établit chaque année un plan à moyen terme (PMT). Cet
exercice lui permet de s’assurer que les recettes prévisionnelles liées à l
a facturation globale
couvrent bien les frais de structure de la société. Par exemple, dans le PMT triennal, les frais de
structure à couvrir ont été évalués respectivement en 2016, 2017 et 2018 à 3,12
M€, 3,21
M€ et
3,27
M€.
Ainsi, en confectionnant tous les ans un PMT triennal, la société se donne les moyens de
mieux gérer son carnet de commandes et son plan de développement. L’objectif de la mise en
place d’un modèle économique viable semble avoir été atteint puisque l’élaboration de cet outil
prévisionn
el a permis à la SPL d’afficher des bénéfices.
La société n’a pas établi de suivi de la mesure de la rentabilité des équipes alors que deux
ratios de productivité par agent étaient prévus dans son modèle économique
: un chiffre d’affaires
annuel par agent de 130 000
€ et un chiffre d’affaires annuel par responsable opérationnel de
250 000
€.
Entre 2013 et 2015, la détermination de ces indicateurs de productivité
13
révèle des
résultats inférieurs aux ratios cibles.
Graphique n° 5
: évolution du CA/ETP opérationnels et des ETP opérationnels
Source : rapports de gestion 2013 à 2015 et PMT 2013, 2014-2016 et 2015-2017
13
Les
chiffres d’affaires des exercices ont été rapportés aux
« équivalents temps plein » (ETP) opérationnels ainsi
qu
’aux
ETP totaux indiqués dans les différents PMT.
171 629
157 305
148 912
13,1
19,1
19,9
0,0
10,0
20,0
30,0
130 000
140 000
150 000
160 000
170 000
180 000
2013
2014
2015
CA/ETP opérationnels
ETP opérationnels
- 20/22 -
Graphique n° 6
: évolution du CA/ETP totaux et des ETP totaux
Source : rapports de gestion 2013 à 2015 et PMT 2013, 2014-2016 et 2015-2017
La société justifie la baisse de ces indicateurs par des causes extérieures : opérations
arrêtées, modifications
des programmes des opérations, appels d’offres infructueux, liquidation
s
d’entreprises, décalage
s du démarrage des opérations, durées de validation par les maîtres
d’ouvrage, etc.
Elle s’explique également par le temps consacré à la réorganisation des équipes
opérationnelles ainsi que par le recrutement et la formation d’un personnel moins expérimenté
dans une période de forte augmentation de son activité.
La détermination du nombre des agents, exprimé en équivalent temps plein (ETP),
n’aurait pas enfin tenu compte des congés maternités, des congés parentaux d’éducation et des
absences prolongées du personnel. L’appréciation du niveau réel de rentab
ilité des équipes
suppose, selon la société, de corriger au préalable le calcul des ETP.
Graphique n° 7
: évolution du CA/ETP totaux et des ETP totaux corrigés
Source : SPL Maraina
En tenant compte des remarques de la SPL, le niveau de chiffre d’affaires généré par ETP
opérationnel reste inférieur au ratio cible de 250 000
€ mentionné dans les trois premiers PMT et
de 235 000
€ mentionné dans le PMT 2016
-2018.
Les dirigeants de la SPL expliqueraient ces nouveaux résultats par le fait que le ratio cible
de 250 000
€ par chargé d’opérations, prévu par le PMT initial de 2013,
apparait surestimé ; les
ratios nationaux oscillent autour de 200 000
€ par chargé d’opérations
. La comparaison du ratio de
productivité des PMT à une référence extérieure serait délicate du fait de la jeunesse de l’activité
des structures SPLA, SPL et de la typologie des missions confiées (mandat et AMO) alors que
dans le domaine de l’aménagement, l’activité est sou
vent portée par des conventions de
concessions.
La chambre souligne que ces analyses constituent des informations utiles sur le modèle
économique retenu. Au regard des moyens et de son portefeuille d’affaires, il mériterait d’être
consolidé.
107 064
103 604
95 901
21,0
29,0
30,9
0,0
20,0
40,0
90 000
100 000
110 000
2013
2014
2015
CA/ETP total des effectifs
ETP total des effectifs
- 21/22 -
Partageant cette analyse,
la SPL Maraina s’est engagée à
définir des ratios de productivité
appropriés, à les suivre de manière régulière et à en rendre compte auprès de ses instances de
gouvernance. Selon la chambre, ces mesures pourraient lui permettre de consolider son modèle
économique.
D -
Les perspectives
L’exploitation de la société semblerait être devenue structurellement bénéficiaire depuis
2013. Cette tendance apparaît confirmée pour les prochaines années. La SPL a consolidé son
portefeuille d’opérati
ons pour la période 2016-2018. Les recettes attendues devraient couvrir les
besoins de son cycle d’exploitation.
Selon la société, la diversification de
l’activité
pourrait porter
sur des missions de gestion patrimoniale des bâtiments appartenant à la région ; la chambre
souligne que les conditions de la circulaire du 29 avril
2011 du ministère de l’intérieur
14
,
notamment celles relatives
au champ d’intervention et plus particulièrement celles concernant les
fonctions supports des collectivités territoriales
pourraient en limiter l’exercice
.
«
Les SPL n’ont pas vocation, en outre, à exercer des fonctions supports, comme la gestion des
ressources humaines, la gestion budgétaire ou encore des expertises juridiques ou d’assistance
technique, pour le compte des collectivités qui les contrôlent. En effet, de telles fonctions, qui font
partie du fonctionnement interne des collectivités, ne sont pas des compétences en tant que telles
attribuées par la loi aux collectivités dont l’objet est l’exercice de missions
au bénéfice direct des
administrés. Elles ne font que contribuer à l’exercice de ces compétences. Par conséquent, elles ne
sauraient entrer dans la catégorie des activités d’intérêt général visées par la loi du 28
mai 2010 ».
La dépendance à l’égard du volume d’affaires apporté par la région s’accroit. Elle
représente désormais près de 97
% du chiffre d’affaires prévisionnel sur cette période triennale. La
région estime
que l’insuffisance du volume d’activité confiée par les autres actionnaires constitue
un frein au développement de la SPL.
L’élargissement programmé de l’actionnariat avec les
entrées prochaines de la CIREST,
du TCO et de la commune de Saint-Paul pourraient contribuer à la réduction du niveau de
dépendance de la SPL à l’égard de la Région.
Toutefois, 70 % des actionnaires de la SPL étant également
actionnaires d’autres EPL
exerçant principalement dans le secteur de l’aménagement
(cf. annexe n° 2), la chambre observe
que cette stratégie de croissance nécessite une réflexion concertée entre actionnaires de manière à
clarifier les conditions de répartition des opérations sans mise en concurrence préalable à leur SPL
afin de ne pas mettre ces outils en compétition.
14
Circulaire du 29 avril 2011relative au régime juridique des SPL et SPLA.
- 22/22 -
IV -
ANNEXES
ANNEXE 1 : COMPARATIF DES EPL RÉUNIONNAISES AVEC LE NIVEAU NATIONAL
TERRITOIRES
EPL
(1)
CA (1)
(2)
CA
moyen (2)
Effectif (1)
Effectif
moyen
Population
2015 (3)
ratio
population/SEM
ratio CA en
€/effectif
national (1)
1 208
12 095
10
59 658
49
66 380 602
54 951
202 739
La Réunion
30
426
14
2 824
94
843 529
28 118
150 850
(1) :
source
: "eplscope 2015", collection "Observatoire" de la Fédération des entreprises publiques locales, p. 43
pour les données concernant le nombre d'EPL, le chiffre d'affaires global et l'effectif total
(2) : en millions d'euros
(3) : source site INSEE
(estimation)
ANNEXE 2 : PARTICIPATIONS DES ACTIONNAIRES DE LA SPL AU CAPI
TAL D’AUTRES
EPL D’AMÉNAGEMENT
SPLR AVENIR
REUNION
SPLA MARAINA
SPLA GRAND
SUD
SPL EST REUNION
DEVELOPPEMENT
SEM SEMAC
COLLECTIVITES
montant
en €
%
montant
en €
%
montant
en €
%
montant
en €
%
montant
en €
%
Conseil régional
70 000
6,14%
1 357 027
56,51%
1 200 195
9,10%
CASUD
100 000
4,20%
CINOR
100 000
4,20%
BRAS PANON
22 056
0,90%
150 000
26,32%
387 400
2,90%
ENTRE DEUX
11 426
0,50%
ETANG SALE
26 532
1,10%
500
0,03%
PETITE ILE
22 564
0,90%
107 200
7,15%
LA PLAINE DES
PALMISTES
9 036
0,40%
30 000
5,26%
253 300
1,90%
LE PORT
70 000
6,14%
76 296
3,20%
LA POSSESSION
70 000
6,14%
52 484
2,20%
ST ANDRE
70 000
6,14%
103 634
4,30%
30 000
5,26%
49 915
0,40%
ST BENOIT
70 000
6,14%
66 374
2,80%
150 000
26,32%
4 478 195
33,90%
STE SUZANNE
43 428
1,80%
ST JOSEPH
67 018
2,80%
597 490
4,50%
ST LEU
70 000
6,14%
57 938
2,40%
ST LOUIS
98 910
4,10%
107 200
7,15%
ST PHILIPPE
10 060
0,40%
ST PIERRE
70 000
6,14%
148 960
6,20%
107 200
7,15%
SALAZIE
14 130
0,60%
30 000
5,26%
29 800
0,20%
TROIS BASSINS
13 614
0,60%
source
: Guide des Entreprises publiques locales Outre-mer 2015", collection "Observatoire" de la Fédération des
entreprises publiques locales et documents remis par les services préfectoraux
15
15
Le « Guide des Entreprise publiques locales Outre-mer 2015 » en recense six avec la SEDRE. Compte tenu des
multiples activités de cette SEM, en particulier dans le domaine du logement social, elle n’a pas été retenue
44 rue Alexis de Villeneuve - 97488 Saint-Denis cedex - T 02 62 90 20 00 - www.ccomptes.fr r
Réponses au rapport
d’observations définitives
SPL MARAINA
Département de La Réunion
Exercices 2010 et suivants
Ordonnateurs en fonctions pour la période examinée :
- Mme Fabienne Couapel-Sauret : réponse de 4 pages.
- M. Didier Robert : réponse de de 5 pages.
« Les destinataires du rapport
d’observations disposent d’un délai d’un mois pour adresser au greffe de la
chambre régionale des comptes une réponse écrite. Dès lors qu’elles ont été adressées dans le délai
précité, ces réponses sont jointes au rapport.
Elles engagent la seule responsabilité de leurs auteurs
»
(article 42 de la loi 2001-1248 du 21 décembre 2001).