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RAPPORT D'OBSERVATIONS DEFINITIVES
SUR LA GESTION
DE LA REGIE DES TRANSPORTS DE MARSEILLE (RTM)
A compter de l’exercice 20
06
Rappel de la procédure
La chambre a inscrit à son programme l'examen de la gestion de la régie des transports de Marseille
(RTM) à partir de l'année 2006. Ce contrôle a été réalisé notamment dans le cadre d’une enquête
nationale sur les transports urbains de voyageurs.
Par lettre en date du 11 décembre 2012, la présidente de la chambre en a informé M. Pierre Reboud,
directeur général de la régie en fonctions, ainsi que Mme Josiane Beaud et M. Marc Girardot, anciens
ordonnateurs, et M. Eugène Caselli, président de la communauté urbaine Marseille Provence
Métropole, autorité organisatrice des transports. Les entretiens de fin de contrôle ont eu lieu les
30 et 31 janvier 2014.
Lors de sa séance du 13 mars 2014, la chambre a arrêté ses observations provisoires. Celles-ci ont été
transmises dans leur intégralité à M. Pierre Reboud et pour les parties qui les concernaient aux anciens
ordonnateurs, au président de la
communauté urbaine Marseille Provence Métropole ainsi qu’aux tiers
mis en cause.
M. Pierre Reboud, directeur général de la régie des transports de Marseille, a répondu par courrier du
6 juin 2014.
Le président de la communauté urbaine Marseille Provence Métropole a également répondu par
courrier du 26 juin 2014.
La chambre, a arrêté, le 9 septembre 2014, ses observations définitives et les recommandations
auxquelles elles donnent lieu.
Ce rapport d’observations définitives a été communiqué par lettre du 6 novembre 2014 à
M. Pierre
Reboud, directeur général de la régie en fonctions,
ainsi qu’
à ses prédécesseurs pour les passages qui
les concernent, et au président de la communauté urbaine Marseille Provence Métropole.
M. Pierre Reboud et le président de la communauté urbaine ont fait parvenir à la chambre leurs
réponses, engageant leur seule responsabilité, qui sont jointes à ce rapport.
Celui-ci, accompagné des réponses jointes, deviendra consultable sur le site des juridictions financières
(
www.ccomptes.fr
) après sa présentation à l’assemblée
délibérante.
2/84
SYNTHESE
Organisation et gouvernance
La régie des transports de Marseille (RTM) est une régie de transport, constituée en établissement
public industriel et commercial conformément aux dispositions de la loi n° 82-1153 du 30 décembre
1982
d’organisation des transports intérieurs
dite loi LOTI et aux dispositions du décret n° 85-891 du
16 août 1985 relatif aux transports urbains de personnes et aux transports routiers non urbains de
personnes. Elle agit en tant q
u’opérateur de la
communauté urbaine Marseille Provence Métropole
(CUMPM), autorité organisatrice des transports (AOT). Elle occupe une place historiquement
prépondérante dans l’activité de transport sur ce territoire.
Le transfert de la compétence relative aux transports de la ville de Marseille à la CUMPM
s’est
concrétisé par la mise en place, à compter de 2007,
d’
une démarche de contractualisation visant à
rééquilibrer et clarifier l
es rôles respectifs de l’autorité organisatrice et de son exploitant
.
Après une première étape de contractualisation sur la période 2007-2010, l
e contrat d’obligation
de service public pour les années 2011 à
2018 s’inscrit dans le cadre d’un règlement intérieur renouvelé
et de la mise en conformité, à compter de la gestion 2
011, du budget communautaire à l’obligation de
création d’
un budget annexe des transports.
Le contrat organise les rapports entre la communauté urbaine et la régie selon une logique
différente du contrat précédent, avec le transfert de propriété des recet
tes du réseau vers l’autorité
organisatrice, qui en assume seule les risques,
ainsi qu’une valorisation précise et systématique de
l’ensemble des prestations
.
Si la nouvelle économie du contrat constitue un progrès, elle ne garantit cependant pas la complète
maîtrise des coûts (304,5 M€ en 2012 pour 101,4 M€ de recettes).
Les coûts des prestations pris en
compte pour calculer la rémunération versée à la RTM ont ainsi été établis sur la base du constat de
l’existant mais aucune
trajectoire d’économies à at
teindre
n’a été définie
dans un contexte de tensions
sur le financement du budget transport de l’AOT
et, plus généralement, au regard des enjeux du plan de
déplacement urbain. Par ailleurs, l
’élargissement des prestations donnant lieu à rémunération n’a ét
é que
partiellement compensé par le rehaussement de l’objectif de recettes attendues
, pour lequel les marges
de progression apparaissent limitées. Certaines prestations largement déficitaires (Mobi Métropole,
navettes maritimes) appellent donc
d’autres mesures d’équilibre.
Dans ce contexte, la chambre note
l’engagement
pris par la régie de poursuivre la recherche
d’amélioration de l’équilibre initial du contrat par des gains de productivité permettant, à qualité de
prestation égale, une réduction des coûts unitaires, au travers notamment de la maîtrise de la masse
salariale, et par l’accroissement des recettes de billetterie, en adaptant la politique c
ommerciale, en
luttant
contre la fraude et en faisant évoluer la politique tarifaire définie par l’AOT.
Des mesures
concrètes d’économies
seront ainsi prises en 2015.
Dans le cadre du nouveau contrat, l
e périmètre d’intervention initial de la régie s’
est élargi, sans
modification
de l’organisation de la RTM
. Le schéma de reprise du réseau Ciotabus à compter de juillet
2014 prévoit en revanche
la création d’une filiale dédiée de la régie dont elle serait l’unique actionnaire
.
C
e montage juridique n’apparaît toutefois pas
suffisamment sécurisé au regard des dernières évolutions
voulues par le législateur en 2010 concernant les régies de transports publics locales. La perspective de
dupliquer
ce schéma pour d’autres villes
, dans le cadre de la future métropole, renforce la portée de cette
lacune.
3/84
Offre de services et performance du réseau
L’offre globale
kilométrique a progressé de 11,9 % entre 2006 et 2012, avec une accélération
depuis l’entrée en vigueur du nouveau contrat.
Les déplacements sont également en progression de 13 %
sur la période, portés par les modes de transport en site propre (métro, tramway).
Les gains de déplacement constatés sur les dix dernières années résultent surtout de la fidélisation
des usagers par le développement des propositions d’abonnement et
, à partir de 2009, de la mise en
place de la prime transport (+ 26
% d’abonnés
entre janvier 2009 et mars 2013).
D’autres éléments d’amélioration de l’offre de service
s, plus qualitatifs, peuvent avoir également
une incidence sur la fréquentation du réseau.
Il en est ainsi de
la mise en œuvre d’une politique qualité portant sur la performance des trois
modes de transport (tramway, métro et bus). Cette politique, amorcée en 2007 par la RTM, est
désormais prévue par le
contrat d’obligation de service public pour la période 2010
-2018, qui fixe un
objectif de conformité de qualité de service par rapport à des exigences prédéterminées et un objectif de
satisfaction des clients mesuré par une enquête annuelle. Ces résultats sont pris en compte dans le
montant versé par MPM à la RTM e
n application d’un système
improprement qualifié de bonus/malus
puisque le malus n’est en réalité qu’une minoration du bonus maximum. Il serait par ailleurs utile de
faire évoluer c
e dispositif d’intéressement financier
afin de
favoriser l’extension de la
démarche de
certification aux lignes de bus en site propre
puisqu’il ne concerne actuellement que le métro et le
tramway.
La RTM met également
en œuvre une
politique de sécurisation axée sur la présence humaine, des
dispositifs techniques de surveillance et une collaboration avec les acteurs locaux de la sécurité du
réseau
(police, justice…)
dans le cadre d’un
contrat local de sécurité dans les transports (CLS-T).
Le
pilotage et l’
évaluation des actions inscrites au contrat apparaissent cependant défaillants
Enfin, la lutte contre la fraude,
qui participe également à l’amélioration du sentiment de sécurité
ressenti par les voyageurs, est un enjeu majeur car
elle contribue à améliorer les recettes d’exploitation.
Le taux de fraude dit réel, mesuré
par enquête, s’élève à
22,4
% sur l’ensemble des réseaux
, en hausse
par rapport à 2011 (18,1 %) mais en baisse par rapport à 2009 (23,3 %). La RTM envisage de mettre en
œuvre en 2014 un dispositif innovant pour améliorer
sa connaissance du phénomène et par conséquent
l’efficacité de ses contrôles.
Comparée aux principaux réseaux de province de même taille, la RTM présente des écarts
significatifs,
avec un coût de production de l’offre au kilomètre beaucoup plus élevé que la moyenne
(9,32 €
en 2011, contre
6,16 €
en moyenne pour les réseaux de même catégorie). Si une partie du
surcoût constaté trouve son origine dans les caractéristiques particulières du réseau exploité par la RTM,
il résulte aussi du poids trop important des charges de personnel, qui appelle des efforts de
rationalisation.
Il convient enfin de noter une érosion du taux de couverture des dépenses par les recettes, qui est
passé de 48 % en 2006 à 42 % en 2012.
Situation financière et sécurisation des procédures comptables
La
situation
financière
est
satisfaisante
avec,
fin
2012,
un
résultat
de
l’exercice
(8,98 M€) et une capacité d’autofinancement (24,9 M€)
en progression et qui se situent à un niveau
supérieur aux exercices précédents, offrant
des marges de manœuvre à l’a
utorité organisatrice pour
réajuster sa contribution.
4/84
L’endettement a significativement progressé du fait d
es transferts de contrats intervenus entre
l’autorité organisatrice et l’exploitant afin que la répartition de la dette reflète celle
des actifs entre les
deux entités. Toutefois, les contrats de prêts représentent une exposition au risque mesurée (indice zone
euro).
A la suite des désordres observés lors du dernier contrôle de la chambre, différentes actions ont été
entreprises pour sécuriser les opérations comptables de recettes, notamment les opérations de
maintenance financière sur les distributeurs automatiques de billets et l’encaissement des recettes de
ventes de titres de transport par les conducteurs.
La fiabilisation des bases de liquida
tion du chiffre d’affaires
a significativement progressé
notamment avec la mise en place du nouveau système billettique Transpass.
Cependant, la régie doit encore se mettre en conformité avec la règlementation comptable pour
l’encaissement du produit des
infractions tarifaires constatées lors des contrôles.
Gestion du personnel
Les charges de personnel conservent un poids important dans les charges d’exploitation
. Elles se
sont élevées à
190,5 M€ en 2012
, représentant 72,2
% des charges d’exploitation hors dotations aux
amortissements et provisions. Entre 2006 et 2012, les effectifs ont progressé de 9 % alors que les
dépenses de personnel ont connu une augmentation globale soutenue de 31,9 %. Le rythme de
progression des effectifs et des charges connait toutefois un ralentissement depuis 2010.
La maîtrise des effectifs et de la masse salariale constitue donc un enjeu très important pour la
performance de la régie. C
et objectif est d’ailleurs affiché dans le projet d’entrepri
se pour la période
2011-2018.
Les départs en retraite, dont le nombre diminue depuis 2011, constituaient en 2012 la deuxième
cause de départs des salariés en CDI, après les ruptures conventionnelles qui ont dépassé la centaine
depuis 2009. Il conviendrait
, compte tenu de l’ampleur du dispositif, que la régie gère à l’avenir
ces
ruptures conventionnelles selon des critères plus objectifs, effectivement appliqués de manière plus
homogène et plus économe entre les salariés, protégés ou non.
Le principe d’ind
exation automatique du traitement de base et de la majorité des primes et
indemnités sur le point d’indice
négocié annuellement contribue à
l’
inertie de la masse salariale, peu
conforme avec les objectifs de performance affichés
par l’établissement. Par ai
lleurs les accords sur
l’aménagement du temps de travail
,
outre qu’ils dérogent
à la loi (ils prévoient un temps de travail
hebdomadaire de 33 heures pour le personnel roulant), sont
assortis de conditions de mise en œuvre
trop
rigides.
Une rénovation des principes fondant la rémunération, et plus particulièrement ses accessoires,
s’avère nécessaire
. Elle passe par
une rationalisation de l’empilement historique des multiples dispositifs
existants, souvent redondants et accordés parfois sur des bases irrégulières, mais aussi par une prise en
compte effective des résultats de la régie en substitution au principe d’indexation automatique.
La chambre recommande donc à la RTM de définir, en lien avec l’AOT
, une stratégie globale de
réduction des dépenses de personnel conforme aux objectifs de performance du service, à la fois par des
gains de productivité (temps de travail du personnel roulant), la maîtrise des effectifs, et par la refonte
du système indemnitaire.
Cette amélioration de la productivité des agents passe par un assouplissement des conditions de
mise en œuvre des accords sur l’aménagement du temps de travail.
5/84
Gestion de la commande publique
Au sens de l’article
135 du code des marchés publics
, la régie exerce des activités d’opérateur de
réseau.
A ce titre, c’est une entité adjudicatrice soumise aux dispositions de la deuxième partie du code
des marchés publics (articles 134 à 175), qui prévoit des règles de procédures et de seuils de passation
plus souples que celles qui s’imposent aux autorités
adjudicatrices.
D’une manière générale, le déroulé des procédures
des marchés supérieurs à 90 000
€
, et
notamment la traçabilité des différentes étapes de négociation, apparaît maîtrisé pour permettre des
ajustements aux besoins des services, dans le respect des règles de concurrence.
La régie, qui cherche à optimiser ses achats, souligne l
es économies obtenues à l’issue des
procédures négociées. La chambre ne conteste pas
l’existence de gains de négociation
, mais en relativise
toutefois
l’importance.
Concernant les achats inférieurs à 90
000 €, une démarche de rationalisation a permis d’amorcer
une diminution de la dispersion des commandes de petit montant (-20% en valeur entre 2009 et 2012).
Toutefois, des marges de progrès significatives sont encore possibles, notamment par
le canal d’
une plus
grande standardisation des achats de même nature, permettant des regroupements de commandes.
Enfin, des anomalies ont été relevées
dans le suivi de l’exécution des commandes
, qui appellent la
mise en place de procédures de contrôle interne beaucoup plus rigoureuses dans ce domaine.
6/84
La chambre adresse à la RTM les recommandations suivantes :
Organisation et gouvernance
Recommandation n° 1
Sur la base d’une actualisation des coûts constatés, construire une trajectoire d’économies conforme à
l’objectif de maintien de l’équilibre financier
.
Recommandation n° 2
Assurer la mise en œuvre pérenne d’une méthode stable et précise de répartition des immobilisations
entre l’AOT et l’exploitant
.
Offre de service et performance du réseau
Recommandation n° 3
Etendre la démarche de certification aux lignes de bus ayant vocation à offrir une qualité de service
accrue (bus en site propre).
Recommandation n° 4
Effectuer des audits internes pour le réseau des bus, tels qu’ils sont prévus dans le dossier qualité et
mettre en place un plan de suivi des dysfonctionnements constatés et des actions correctives réalisées
pour y mettre fin.
Recommandation n° 5
Faire évoluer l
e dispositif d’int
éressement financier dit de « bonus/malus » pour
favoriser l’extension de
la démarche de certification aux lignes de bus en site propre.
Recommandation n° 6
Remettre à plat les outils de mesure et de contrôle de la fraude utilisés par la RTM pour les rendre
cohérents avec les objectifs qu’elle se fixe en ce domaine.
Recommandation n° 7
Evaluer
la pertinence, l’efficacité et l’efficience de l’
intervention des contrôleurs dans le cadre de la
mission d’amélioration des condit
ions de circulation des véhicules en surface.
Recommandation n° 8
Conférer au plan de sûreté un caractère plus opérationnel en y traitant des points suivants : éléments de
contexte, objectifs généraux, modes opératoires, conditions de mise en œuvre, calendrier d’exécution et
critères d’évaluation
.
Situation financière et sécurisation des procédures comptables
Recommandation n° 9
Procéder à la désignation, comme mandataires de la régie des infractions tarifaires, de
l’ensemble des
personnels amenés à percevoir le produit des infractions.
Recommandation n° 10
Organis
er la fonction financière et comptable de façon à ce que l’agent comptable soit en mesure de
procéder aux contrôles qui lui incombent (documentation complète des opérations comptables).
Gestion du personnel
Recommandation n° 11
Suivre l’indicateur de l’absentéisme permettant des comparaisons avec les autres réseaux de transports
urbains (Bilan social UTP).
7/84
Recommandation n° 12
En lien avec l’AOT, définir une stratégie globale de réduction des dépenses de personnel
conforme aux
objectifs de performance du service, à la fois par des gains de productivité (temps de travail du
personnel roulant), la maîtrise des effectifs, et la refonte du système indemnitaire.
Gestion de la commande publique
Recommandation n° 13
Mettre en place des procédures de contrôle interne en matière
d’exécution des marchés public
s et
s’assurer de leur mise en œuvre effective
.
8/84
SOMMAIRE
1.
Organisation et gouvernance
.......................................................................................................
10
1.1.
Statuts
............................................................................................................................................
10
1.2.
Gouvernance
.................................................................................................................................
11
1.2.1.
Le contrat MPM
–
RTM du 29 décembre 2006
.......................................................................
11
1.2.2.
Le contrat d’obligation de service public 2011
-2018
..............................................................
12
1.2.3.
Le projet d’entreprise 2011
-2018
.............................................................................................
23
2.
Offre de services et performance du réseau
.................................................................................
25
2.1.
L’offre de services
.........................................................................................................................
25
2.2.
La qualité du service
.....................................................................................................................
27
2.2.1.
Une politique contractuelle depuis 2010
.................................................................................
27
2.2.2.
Des contrôles de qualité perfectibles pour le réseau des bus
..................................................
28
2.2.3.
Un intéressement financier qui devrait évoluer
......................................................................
28
2.3.
La lutte contre l’insécurité et la fraude
.......................................................................................
29
2.3.1.
La sécurisation du réseau
........................................................................................................
29
2.3.2.
La mesure de l’insécurité : une statistique interne imparfaite
...............................................
30
2.3.3.
La lutte contre la fraude
...........................................................................................................
30
2.3.4.
L’activité des contrôleurs de la RTM
: des missions diverses
.................................................
33
2.3.5.
Un plan de sûreté à rendre plus opérationnel
.........................................................................
34
2.4.
Les performances comparées du réseau
......................................................................................
35
2.4.1.
Le coût du réseau
......................................................................................................................
35
2.4.2.
La comparaison avec les autres réseaux
.................................................................................
37
3.
Situation financière et sécurisation des procédures comptables
................................................
40
3.1.
Présentation générale
...................................................................................................................
40
3.2.
Etat de la dette
...............................................................................................................................
41
3.3.
Etat des provisions
........................................................................................................................
42
3.4.
La sécurisation des opérations comptables
..................................................................................
43
3.4.1.
La sécurisation du processus recettes
......................................................................................
44
3.4.2.
Les régies de recettes
................................................................................................................
45
3.4.3.
Le suivi des immobilisations
....................................................................................................
46
3.4.4.
La documentation des opérations comptables
.........................................................................
46
4.
La gestion du personnel
...............................................................................................................
48
4.1.
Le cadre de référence
....................................................................................................................
48
4.2.
La maîtrise des dépenses de personnel
........................................................................................
49
4.2.1.
La stratégie de maîtrise des effectifs
........................................................................................
50
4.2.2.
Les autres déterminants de la masse salariale
........................................................................
59
9/84
4.2.3.
Le comité d’entreprise
..............................................................................................................
68
5.
La gestion de la commande publique
...........................................................................................
70
5.1.
Le cadre juridique de référence
...................................................................................................
70
5.2.
L’organisation et la sécurisation des procédures
........................................................................
70
5.3.
Performance de la fonction achat
................................................................................................
73
5.3.1.
Les gains de négociation
..........................................................................................................
74
5.3.2.
Le regroupement des achats
.....................................................................................................
75
5.4.
L’exécution des marchés
..............................................................................................................
77
10/84
1.
Organisation et gouvernance
1.1.
Statuts
La régie des transports de Marseille (RTM) a été créée par délibération du conseil municipal de
Marseille en date du 23 juin 1986. Elle a succédé à la régie autonome des transports de la ville de
Marseille (RATVM), instaurée par le décret n°50-780 du 24 juin 1950.
La RTM est une régie constituée en établissement public industriel et commercial conformément
aux dispositions de la loi n° 82-1153 du 30 décembre 1982
d’organisation des transports intérieurs
dite
loi LOTI et aux dispositions du décret n° 85-891 du 16 août 1985 relatif aux transports urbains de
personnes et aux transports routiers non urbains de personnes.
La communauté urbaine Marseille Provence Métropole (CUMPM), créée par arrêté préfectoral du
7 juillet 2000,
s’est subs
tituée à la ville de Marseille pour la compétence relative aux transports
et s’est
vu transférer de plein droit les moyens pour assurer cette mission conformément aux dispositions de
l’
article L. 5215-28 du code général des collectivités territoriales (CGCT), notamment par le canal de la
RTM.
La CUMPM a approuvé par délibération du 10 décembre 2010 le nouveau règlement intérieur
valant statuts de la régie en remplacement de celui du 23 juin 1986 plusieurs fois modifié entre 1989 et
2003, sans toutefois tenir compte de la substitution de la communauté urbaine à la ville de Marseille en
tant qu’autorité organisatrice des transports (AOT).
O
utre qu’il entérine le transfert
d’AOT
, le nouveau règlement intérieur intègre les dispositions du
règlement CE n°1370/2007 du 23 octobre 2007 relatif aux services publics de transport de voyageurs
par chemin de fer et par route, dit règlement sur les obligations de service public dans les transports
(ROSP).
Ce règlement a des conséquences pratiques importantes pour les régies de transport dans la mesure
où il prévoit
qu’une
autorité organisatrice peut décider
d’exécuter le service public de transport
par ses
propres moyens ou de l’attribuer à
un « opérateur interne ».
L’opérateur interne est une
entité juridiquement distincte de la collectivité qui exerce sur celui-ci
un
« contrôle analogue à celui qu’elle exerce sur ses propres services »
.
A ce titre, les EPIC sont assimilables à des opérateurs internes.
Le ROSP définit également un principe de contractualisation, selon lequel les AOT doivent
conclure des contrats de service public avec leur exploitant, dont les règles générales et le contenu
obligatoire sont définis à l’article 4 du ROSP.
Ainsi, le règlement intérieur du 10 décembre 2010 con
fère à la régie le statut d’opérateur interne
en prévoyant notamment :
la distinction au sein des activités de la
RTM, d’une part, des activités principales, confiées par cahier
des charges sur le périmètre de compétence de l’AOT et donnant lieu à contra
ctualisation et,
d’autre
part, des activités accessoires liées à des activités de transports même hors du périmètre de
compétence de l’AOT, qui restent hors contrat (avec obligation d’information de l’AOT) sans pour
autant compromettre les conditions
d’exploitation des activités principales
(article 3) ;
une modification de la composition du conseil d’administration
,
avec l’ajout d’un poste
d’administrateur représentant de l’assemblée délibérante
de la CUMPM, qui dispose de
9 représentants sur 17 mem
bres du conseil d’administration,
au lieu de 8 sur 16 initialement, et
bénéficie donc de
la majorité pour le contrôle de l’opérateur (article 4.1)
;
11/84
le principe de la contractualisation (article 17) et les composantes des contributions financières
versées
par l’AOT au titre des compensations de service public (article
15).
1.2.
Gouvernance
Au cours de la période contrôlée, se sont succédé deux contrats. Il a ainsi été tenu compte de la
critique, concernant
l’absence de contractualisation des objectifs à moyen
terme et
l’insuffisance de la
maîtrise des coûts
que la chambre avait formulée à l’issue de son précédent contrôle de la RTM
.
1.2.1.
Le contrat MPM
–
RTM du 29 décembre 2006
1
Portant sur la période 2007-2010, le contrat conclu le 29 décembre 2006 par la RTM et la
communauté urbaine Marseille Provence Métropole a constitué une première étape importante de
contractualisation des relations entre la régie et l’autorité organisatrice
.
Il s’
est inscrit dans la rec
herche d’un rééquilibrage et d’une clarification des rôles respectifs de
l’autorité organisatrice et
de son exploitant.
Le périmètre initial du contrat
porte sur l’exploitation des services des transports publics urbains
de personnes (métro et autobus) sur le territoire de la communauté urbaine.
Le contrat a permis de fixer les engagements réciproques entre les parties notamment en matière
d’offre de service
s, de modalités de rémunération et de ses ajustements (contribution financière
forfaitaire), de programmation des investissements, de politique marketing et commerciale et de
contrôle de l’exécution des obligations contractuelles
des parties.
Il a fait l’objet de plusieurs avenants
, qui ont eu pour objet de préciser le contenu des engagements
(avenant n° 1
), d’intégrer l’exploitation du tramway (
avenant n° 2), de garantir le service minimum aux
usagers
2
(avenant n° 3) et
de prendre en compte les impacts financiers de la modification de l’offre et de
la grille tarifaire (avenants n° 4 et 5).
L’évènement majeur de cette période
a concerné les conséquences de la fin de la délégation de
service public pour la gestion et l’exploitation du réseau de tramway communautaire situé sur le
territoire de la ville de Marseille.
Par délibération du 13 juillet 2006, le conseil de communauté a approuvé le choix du groupement
momentané d’entreprises RTM/Veolia Transport comme titulaire
de ce contrat de délégation de service
public, RTM étant mandataire du groupement. La Société des Transports Phocéens (STP, filiale de
Veolia Transport) s’est ensuite substituée à la société Veolia Transport (article 52 de la convention).
A la suite de l’annulation de la délibération du 13 juillet 2006 par le tribunal administratif,
le
conseil de communauté a approuvé le princip
e d’une transaction entre MPM et le groupement
RTM/Veolia en vue d’aboutir à une résolution amiable du contrat de délégation
, ainsi que le principe de
confier cette fois
l’exploitation du réseau de tramway à
la seule RTM par avenant au contrat MPM-
RTM du 29 décembre 2006 (délibération du 18 juillet 2008).
Au total, la conclusion puis la mise en œuvre du contrat du 29
décembre 2006 ont permis
d’expérimenter un nouveau mode relationnel entre l’autorité organisatrice et la régie et de poser les
bases du contrat suivant.
1
Contrat avec la régie de transports de Marseille à contribution financière forfaitaire pour l’exploitation de services de tra
nsport public
urbain de MPM (métro et autobus)
–
Délibération CUMPM du 18 décembre 2006.
2
Loi n° 2007-1224 du 21 août
2007 sur le dialogue social et la continuité du service public.
12/84
1.2.2.
Le contrat d’obligation de service public 2011
-2018
Le nouveau contrat
s’inscrit dans le cadre d’un règlement intérieur renouvelé (voir
supra
, le
point 1.1.) et de la mise en conformité, à compter de la gestion 2011, du budget de la communauté
urbaine avec
l’obligation de création d’un budget annexe des transports
,
en tant qu’il constitue un
service public industriel et commercial.
Il organise les rapports entre la communauté urbaine et la régie selon une logique contractuelle
différente du contrat précédent,
avec le transfert de propriété des recettes du réseau vers l’autorité
organisatrice qui en assume seule les risques.
Sur le plan fiscal, ce transfert de propriété des recettes soumises à TVA et la création du budget
annexe
permettent à la communauté urbaine de prendre la qualité d’assujetti
e à la TVA et de bénéficier
ainsi du droit à déduction sur le montant des contributions versées à la RTM. L
’économie ainsi générée
avait été évaluée à 7,5 M€
3
.
Dans ce type de contrat, dont le régime est comparable à celui d’un contrat de gestion déléguée à
prix forfaitaire, l’exploitant reçoit un forfait calculé sur la base d’une estimation prévisionnelle des
charges d’exploitation ainsi qu’un bonus/malus en fonction d’objectifs décrits au contrat.
Le périmètre des missions : une diversification de la RTM qui lui permet de
1.2.2.1.
renforcer sa présence
1.2.2.1.1.
La diversification au sein de la RTM
Le nouveau contrat prévoit l’
extension
du périmètre d’intervention initial de
la RTM (réseau
urbain des bus
4
, du métro, puis du tramway à partir de décembre 2008
), à l’exploitation des parkings
relais et à l’administration du système
de
billettique communautaire pour le compte de l’AOT
, ainsi
qu’au transport à la demande des person
nes à mobilité réduite
. Les modalités d’exploitation de ce
dernier service, dénommé Mobi Métropole, qui est déployé sur tout le territoire de la communauté
urbaine,
5
ont été définies par l’
avenant n° 1 au contrat
6
.
Par avenants, l
a RTM s’est vu confi
er pa
r l’autorité organisatrice d’autres missions
: la gestion de
la gare routière Marseille-Saint Charles
7
et la liaison saisonnière par navette maritime entre le Vieux-
Port et le port de la Pointe-Rouge (avenant n° 2
8
),
dont l’expérimentation en 2012 a été pérennisée en
3
Source : rapport final en date du 30 avril 2010
d’une mission de conseil pour la gestion comptable et fiscale de l’activité transport public
de la communauté urbaine MPM (Orfis Baker Tilly / Energies locales / CMS Bureau Francis Lefebvre).
4
La régie dispose d’une exclusivité sur le réseau pour les quatre communes
de Marseille, Allauch, Plan de Cuques et Septèmes les
Vallons.
5
Par avenant du 25 mars 2010, la communauté urbaine a décidé de résilier par anticipation au 31 mars 2011 la convention de délégation de
service public
qu’elle avait conclue
le 18 avril 2006 pour six
ans avec Handi’Lib (filiale de Transdev Sud)
, compte tenu de résultats
insuffisants (engagements contractuels de production de voyages non respectés, d
éficit chronique de l’activité).
6
Délibération de la CUMPM du 11 février 2011.
7
Le syndicat mixte de gestion de la gare routière de Marseille Saint-Charles (SMGR), composé à parité de droits de vote et de
financements de la CUMPM, du département et de la région, a été dissous à compter du 1
er
janvier 2012 par arrêté préfectoral du
2
7 décembre 2011, après commun accord des trois collectivités. La CUMPM, en tant qu’AOT
, a été substituée de plein droit au SMGR
dans ses droits et obligations, pour gérer la gare routière, comprise dans le pôle d’échange Saint–
Charles.
Les trois collectivi
tés restent toutefois liées par une convention relative aux modalités d’exploitation et de financement de la gare routière
de Marseille Saint-Charles en date du 14 mars 2012, qui fixe notamment leurs contributions au
prorata
de leurs usages respectifs des
installations en temps qu’AOT
, ainsi que les missions de gestion de la CUMPM (délibérations de la CUMPM du 21 octobre 2011 et du
26 mars 2012).
8
Délibération de la CUMPM du 9 décembre 2011.
13/84
2013, et
doublée d’
une autre liaison entre le Vieux-
Port et le port de l’Estaque
,
ainsi qu’une navette
électrique (City navette) circulant autour du Vieux-Port, entre le MuCEM et le Pharo (avenant n° 4
9
).
D’autres extensions des missions de
la
RTM sont liées à l’année Marseille Capitale Européenne de
la Culture et à l’accompagnement du projet Vieux
-Port. Ce sont, outre la création de la navette
électrique, la mise en place d’une mesure tarifaire spécifiqu
e, le Pass Transport 2013,
dont l’émission et
la commercialisation ont été confiées à la RTM (avenant n° 3
10
),
l’amélioration de la desserte
par bus
du centre-ville et du Vieux-Port, le renforcement du réseau de bus de soirée Fluo bus,
l’instauration
de
se
rvices spécifiques lors des grands évènements culturels de l’année (avenant n° 4)
, ainsi que
l’ouverture du métro jusqu’à 1
heure du matin tous les jours de la semaine
à partir du mois d’
avril 2013
(avenant n° 5
11
).
1.2.2.1.2.
Le transfert de l’exploitation d
u réseau de transport Ciotabus à la RTM
Par délibération du 28 juin 2013, la communauté urbaine MPM a acté le principe consistant à
confier
l’exploitation du réseau de transport Ciotabus
(anciennement
assurée dans le cadre d’une
DSP
conclue par MPM avec la société Veolia) à la RTM, à partir du mois de juillet 2014, dans le cadre du
contrat la liant à la RTM.
Le réseau Ciotabus
L’exploitation
du réseau de transport Ciotabus était régie par la convention notifiée le 26 juillet
2006 relative à la délégation par MPM du service public de transport collectif de voyageurs sur les
communes de La Ciotat et de Ceyreste. Elle a pris fin le 30 juillet 2014.
Il comprend sept lignes de service régulier, quatre lignes de transport scolaire, une ligne de
transport à la demande et une ligne saisonnière pour relier les plages. Le réseau Ciotabus, qui dispose de
moins de 30 salariés (dont 24 conducteurs-receveurs), a assuré en 2012 le transport de 856 379
voyageurs sur une distance totale de 683 274 km.
Les recettes encaissées en 2012 ont atteint
528 186 €
HT, pour un engagement contractuel de
467
962 €
HT. La contribution financière forfaitaire versée par MPM au délégataire,
au titre de l’année
2012
, s’est élevée à
2 547
109 €
HT
12
.
Ces données doivent être mises en regard de celles concernant le réseau de la RTM en 2012
(2 527 agents, dont 2 100 conducteurs, 165,514 millions de voyages, 26 millions de km parcourus).
La reprise de l’exploitation par
la RTM
Le rapport de présentation de la délibération du 28 juin 2013 précise que
« la gestion de proximité
étant indispensable pour ce type d’activité, une société dédiée, filiale à cent pour cent de la RTM sera
créée pour exploiter ce réseau »
et que cette opération fera l’objet d’un avenant au contrat d’obligation
de service public conclu entre la CUMPM et la RTM.
La collectivité justifie ce choix d’une activité séparée
,
d’une part, par l’autonomie
du réseau
Ciotabus,
qui n’a pas vocation à être intégré à l’offre
de bus de la RTM (les zones géographiques
couvertes par les deux réseaux sont disjointes) et,
d’autre part, par le souci de ne pas risquer un
ajustement à la hausse des coûts de production de ce réseau, du fait notamment
d’un
alignement des
conditions salariales définies par le
s accords d’entreprise
de la RTM.
9
Délibération de la CUMPM du 14 décembre 2012.
10
Délibération de la CUMPM du 29 juin 2012.
11
Délibération de la CUMPM du 22 mars 2013.
12
Source : synthèse rapport du délégataire 2012 (délibération CUMPM du 13 décembre 2013)
14/84
Par le passé, la RTM a déjà vu son périmètre « historique » être élargi sans modification de ses
structures : le constat vaut pour le transport à la demande « Mobi Métropole »
, qui couvre l’ensemble du
territoire de MPM (marchés de prestations), pour les navettes maritimes (marchés de prestations
également) et pour la gestion de la gare routière Saint-Charles.
L’article 3.3 du règlement intérieur de la régie l’autorise à créer des filiales
et l
’article 2.12.4 du
contrat OSP relatif au transport de personnes à mobilité réduite (PMR) prévoit que «
la régie exploite
elle-même le service avec ses propres moyens tout en pouvant recourir à la sous-traitance. Elle pourra
également éventuellement créer une entité spécialisée
juridiquement distincte mais dépendant d’elle en
totalité
».
Cette dernière possibilité, qui a été un temps envisagée
13
,
n’a
finalement
pas été mise en œuvre par
la RTM, qui sous-traite néanmoins
une partie de l’activité
PMR (transports réalisés hors du périmètre de
la RTM).
Le volet social de la reprise des activités de transport de personnes à mobilité réduite (ex DSP
Handi Lib) et de la gare routière Saint-Charles a
fait l’objet d’accords de substitution
réglant le statut
des personnels repris. Ces personnels bénéficient des mêmes dispositions que les personnels de la RTM,
à l’exception des règles relatives à l’aménagement et à la réduction du temps de travail
14
, qui sont
reprises de leur statut antérieur.
Sur un plan général, les textes législatifs et réglementaires en vigueur ne permettent pas aux EPIC
locaux, gestionnaires de réseaux de transport, de créer des filiales.
Le C
onseil d’Etat a
certes rendu un avis portant sur les marges légales (respect du principe de
spécialité) de diversification d’un EPIC.
Il en ressort que la création de filiales à contrôle majoritaire ou
la prise de participation minoritaire par un établissement public sont admises pour autant que le principe
de spécialité soit respecté
, c’est
-à-dire que les activités annexes visées constituent techniquement et
commercialement le complément normal de la mission statutaire principale et qu’elles soient justifiées
par l’intérêt génér
al (avis CE du 7 juillet 1994
–
Diversification des activités
d’
EDF-GDF).
Depuis cet avis, le législateur
15
a cependant encadré les activités de diversification pour les EPIC
gestionnaires de réseaux de transport.
Pour deux EPIC nationaux, la SNCF (article L. 2141-4 du code des transports) et la RATP (article
L. 2142-5 du même code), des dispositions législatives ont ouvert la possibilité de créer des filiales ou
de prendre des participations dans des sociétés.
S’agissant des EPIC locaux, l’article
L. 1221-8 du code des transports prévoit que
« les conditions
dans lesquelles, par dérogation aux dispositions des articles L. 2253-1 (applicable aux communes) et
L. 3231-6 (applicable aux départements) du code général des collectivités territoriales, les régies de
transports public de personnes constituées sous forme
d’établissement public à caractère industriel et
commercial sont autorisées à acquérir des participations financières dans les entreprises publiques,
semi-publiques ou privées, qui exercent une activité complémentaire ou connexe sont déterminées par
décret en Conseil d'Etat
16
»
.
13
Des analyses juridiques avaient été commandées par RTM dans cette perspective.
14
Temps de travail hebdomadaire de 34 heures 40, au lieu de 33 heures pour RTM.
15
Ordonnance
n° 2010-1307 du 28 octobre 2010.
16
Le décret en conseil d’Etat ne semble pas avoir été pris.
15/84
La régie soutient que
ces dernières dispositions ne s’appliquent pas à son projet
au motif qu’il
s’agit d’une filiale. Une telle distinction entre de simples pa
rticipations financières qui seraient
encadrées par la loi, et la création de filiales qui serait, paradoxalement, totalement libre, ne peut être
admise par la chambre, dans la mesure où elle ne figure pas dans le texte lui-même. En outre,
contrairement à
ce qu’affirme la RTM
dans sa réponse, les dispositio
ns de l’article L.
1221-8 du code
des transports
nécessitent bien un décret d’
application,
qui n’est pas encore intervenu. En son absence,
la possibilité de déroger au principe d’interdiction de telles participations financières ne peut
dès lors
être mise en
œuvre
. La chambre constate de surcroît que les études juridiques réalisées pour le compte
de la RTM par plusieurs cabinets de consultants, et sur lesquelles elle se fonde, n
’ont pas traité
de
l’encadrement
législatif intervenu à ce niveau en 2010 dans le code des transports. Ces études
s’appuient
en effet
essentiellement sur l’avis du
Conseil
d’Etat précité et se focalisent
avant tout sur les modalités
opérationnelles de mise en place de la filiale (choix du régime juridique de la société et gouvernance,
conditions du « in house
»…).
La chambre maintient donc que le principe de la création
d’
une filiale, reposant sur un simple avis
du C
onseil d’Etat
, obsolète du fait de
l’intervention de
dispositions législatives plus récentes,
n’apparaî
t
pas suffisamment sécurisé.
Cette fragilité juridique du dispositif prévu pour la reprise par la RTM du réseau Ciotabus
s’avère
d’autant plus
problématique
qu’
il est envisagé
d’étendre ce modèle
à d’autres réseaux
dans le cadre de
la future métropole.
Interrogés par le canal du procureur général près la Cour des comptes, les services compétents du
ministère de l’intérieur et du ministère chargé des transports ont reconnu que la création de la filiale de
la RTM présentait une certaine fragilité au regard des dispositions de l’article
L. 1221-8 du code des
transports, en obs
ervant toutefois qu’au cas d’espèce, la filiale exercerait une activité relevant du champ
de compétence principal, et non une activité complémentaire ou connexe de la RTM au sens de la loi.
S
’agissant du réseau de
transport de La Ciotat, la RTM a créé une
filiale, sous la forme d’une
société par actions simplifiée unipersonnelle (SASU)
dotée d’
un capital social de 150
000 €
17
, dont elle
est
l’actionnaire unique
et qui sera présidée par le directeur général de la RTM.
S’agissant d’une société
privée, ses comptes seront certifiés par un commissaire aux comptes.
Le choix de l’unicité d’actionnaire permet de remplir l’une des conditions
(contrôle analogue) de
l’existence
du lien « in house » entre la RTM et sa filiale (article 3.1 du code des marchés publics).
Concernant les deux autres conditions, la SASU réalisera
a priori
l’essentiel de ses activités pour
la
RTM et sera soumise pour ses achats aux dispositions de l’ordonnance
n° 2005-649 du 6 juin 2005
relative aux marchés passés par certaines personnes publiques ou privées non soumises au code des
marchés publics.
L’
avenant au contrat OSP confie la nouvelle prestation à la RTM, qui la confiera elle-même par
voie contractuelle à sa filiale. Conformément aux dispositions du contrat OSP, les recettes encaissées
par la filiale seront, par principe,
la propriété de l’AOT
. A
l’instar des autres recettes
intéressant
l’agent
comptable, elles seront collectées dans le cadre
d’un mandat de collecte
18
.
Un projet de statut a été présenté pour approbation lors de la réunion
du conseil d’administration
de la régie du 8 novembre 2013.
L’ensemble des modalités pratiques
de la reprise par la RTM du réseau
de transport Ciotabus a fait
l’objet d’un avenant n° 6 au contrat OSP
, qui a été approuvé par le conseil
de communauté de MPM par délibération du 13 décembre 2013.
17
1
000 actions à 150 €. La capacité financière est réglementée par l
e décret n° 85-891 du 16 août 1985 (article 6.1). La RTM a vu large,
puisque ce capital permet d’exploiter 29 véhicules de transports de voyageurs (9
000 € pour le 1
er
et 5
000 € pour les suivants).
18
Les recettes de billetterie seront perçues par les prép
osés (dont en majorité les chauffeurs) auprès des clients et reversées à l’agent
comptable, chaque conducteur étant nommé mandataire du régisseur. Cette possibilité est ouverte nonobstant la qualité publique ou privée
de la personne concernée.
16/84
L’économie du contrat d’obligation de service
conclu par MPM et la RTM
1.2.2.2.
Le contrat fixe les conditions techniques et financières applicables aux missions confiées à la régie
par la communauté urbaine : dé
finition de l’offre
, mod
alités d’exploitation du réseau et
de ses
évolutions
, moyens affectés à l’exploitation,
évaluation des charges et équilibre économique, objectif de
recettes et intéressement, démarche qualité et bonus/malus, contrôle de la fraude, échanges
d’informations entre les contractants…
.
L’économie du contrat repose, d’une part, sur une objectivation des déterminants de la dépense
donnant lieu à rémunération, associée à un objectif de recettes (pour le réseau de référence
19
et les autres
prestations) et,
d’autre part, sur une valorisation financière systématique de toutes les évolutions
affectant les coûts (évolution du réseau et de ses conditions d’exploitation, ajout de prestations) ou les
recettes (modifications tarifaires
ou d’offre kil
ométrique).
1.2.2.2.1.
Les clauses financières et leur application
Les dispositions contractuelles
En dépenses, les éléments financiers du contrat (annexe 1) se décomposent en plusieurs postes de
rémunérations et contributions attachées à des prestations de nature différente.
Les charges de la régie sont définies et donnent lieu,
d’une part
,
à l’établissement d’une
grille de
décomposition des coûts d’exploitation
(annexe 4.7.1) et,
d’autre part
, à des tarifications spécifiques
permettant la détermination des rémunérations des différentes prestations et leurs ajustements.
La rémunération R1 concerne
l’exploitation du réseau de référence (bus, métro et tramway)
.
L
a grille de décomposition des coûts d’exploitation annexée au contrat
liste, à leur valeur hors
taxes de
2010, l’ensemble des charges d’exploitation supportées par la régie au titre de l’exploitation du
réseau de référence, détaillé par mode, comprenant notamment
les coûts du personnel d’exploitation,
des structures secteurs (maîtrise, exploitat
ion et filière technique), les frais kilométriques, l’entretien des
infrastructures, la sûreté, la gestion des points d’accueil et les frais de distribution, la politique
commerciale, les frais généraux ainsi que la sous-traitance (affrètement de certaines lignes).
Elle est établie, à partir de la comptabilité analytique
20
, sur la base des coûts analytiques constatés
pour 2009, projetés sur 2010.
Elle sert de base à l’établissement de la rémunération forfaitaire
d’exploitation R1 (
annexe 4.11.2).
Par ailleurs, ont été calculés des
coûts d’unités d’œuvre pour l’
ajustement de la rémunération R1
(annexe 4.20),
qui identifient notamment les coûts d’heures de conduite
et les coûts kilométriques afin
de pouvoir chiffrer des propositions liées à des modif
ications de l’offre de service
s. Les modifications
de l’offre de référence acceptées par l’AOT font alors l’objet d’ordres de service chiffrés, intégrés à la
rémunération.
Afin de faire apparaître clairement la cohérence entre ces deux outils liés (coûts unitaires de la
grille et unités d’œuvre), puisque tous deux impactent la même rémunération, la chambre recommande
de compléter l’annexe 4.20 du contrat par le tableau de présentation des calculs des unités d’œuvre.
19
Le réseau de référence
est défini à l’article 2.1 du contrat : il s’agit de l’offre kilométrique arrêtée au 1
er
janvier 2011 (ev du contrat) au
travers de fiches de lignes précises annexées au contrat
20
L
a mise en œuvre du progiciel de gestion comptable SAP
devrait permettre des évolutions de la comptabilité analytique (notamment
l’automatisation des
imputations analytiques dès la commande et la possibilité de remonter au détail des écritures pour analyse de la
dépense).
17/84
La compensation financière R2 correspond à la neutralisation,
d’une part
, du montant le plus élevé
inscrit au compte des dotations aux amortissements (compte 68) ou au compte des amortissements
d’emprunts (compte 16)
et,
d’autre part
,
aux charges d’intérêt
(compte 66). Le montant forfaitaire de
32 M€ inscrit
à ce titre est réajusté annuellement en fonction de la dépense réellement exécutée
(article 4.12).
L’avenant n°
4 a porté
le montant de cette ligne à 34 M€.
La rémunération C1 correspond au transport à la demande de personnes à mobilité réduite, activité
gérée en régie dans le périmètre RTM et sous-traitée sur le territoire des autres communes membres
de MPM. La montée en charge du dispositif a donné lieu à un relèvement des objectifs de voyages
entraînant la facturation de suppléments.
La rémunération C2 correspond à une mission
d’administration du système billettique acquis par
MPM, confiée à la RTM. Les coûts chiffrés correspondent à des charges de personnel et des
intervenants extérieurs (annexe 2.16).
La prestation d’assistance à maîtrise d’ouvrage et de conduite d’opérations C3 est chiffrée à la fin de
chaque année en fonction de l’avancement de conventions de mandat passées entre MPM et
la RTM
sur la base de taux horaires arrêtés au contrat. Cette prestation comprend également la rémunération
de la RTM au titre de la convention de gestion, pour son compte, des immobilisations inscrites au
budget annexe des transports de MPM (annexe 2.18).
Les rémunérations C4 (gestion de la gare routière Saint-Charles), C5 (exploitation des navettes
maritimes) et C6 (exploitation des navettes électriques) correspondent à des prestations intégrées
postérieurement à la signature du contrat initial, faisant l’objet d’une facturation distincte. A titre
d’exemple,
la rémunération C5 correspond à la refac
turation à l’AOT des deux marchés
d’affrètement des navettes passés par
la RTM pour les deux lignes Vieux-Port
–
Pointe Rouge et
Vieux-Port
–
Estaque.
Entre les prévisions inscrites au contrat initial pour 2011 et
celles de l’avenant n° 5 pour
2013, la
rémunération globale contractuelle de la régie est passée de 281,418
M€
à 294
,566 M€, soit une
progression de 13
,6 M€
, intégrant :
les variations de l’offre de référence
, qui ont induit une progression de la rémunération R1 de
3,597 M€
; ce montant agrège :
o
l’impact
, en année pleine,
à hauteur de 1,419 M€,
des mesures de modification de l’offre
de référence prises en 2011 et 2012 ;
o
le coût des prestations complémentaires
propres à l’année 2013 (desserte centre
-
ville
–
Vieux-Port et extension du réseau de nuit),
soit 4,178 M€
;
o
le réajustement à mi-parcours de moins
2 M€
;
les prestations complémentaires confiées à la régie mais qui préexistaient, correspondant au
service Mobi Métropole (0,798 M
€) et
à la gestion de la gare routière (0,905 M
€
) ;
Les prestations complètement nouvelles : les
navettes maritimes (4,8 M€)
et la navette électrique
(1,5 M€)
;
le réajustement de 2 M€ de la compensation financière R2.
Les prestations liées à l’année 2013 «
Marseille, capitale de la culture » (navette électrique,
extension de l’ouverture du métro en nocturne) ou à des expérimentations de nouveaux services
(navettes maritimes) qui n’apparaissaient
pas comptabilisées au-
delà de 2013, n’ont pas toutes été
pérennisées ou maintenues dans les mêmes condition
s par l’AOT pour 2014.
Ainsi, la communauté urbaine a mis fin au service de navette électrique. Elle a en revanche décidé
de poursuivre l’expérimentation du service des navettes maritimes tout en
réfléchissant à sa redéfinition.
18/84
L’ouverture du métro en soirée a
pour sa part
fait l’objet d’une décision de pérennisation pour
2014, en s’appuyant sur
un bilan de fréquentation en soirée positif.
Par ailleurs le niveau de la compensation financière R2 fixé à 34 M€ (avenant n°
4) a été réajusté à
hauteur de 36 M€ (avenant n°
6). Sur ce point, l’AOT a indiqué à la chambre souhaiter développer une
fonction prospective avec son exploitant, autour du plan pluriannuel d’investissement relatif au réseau.
A ces prestations rémunérées, est associé un objectif global de recettes qui peut fluctuer
principalement en fonction de l’offre kilométrique et des modifications tarifaires dans les conditions
définies au contrat. A ce titre, les modifications de l’offre kilométrique donnent lieu à des ordre
s de
service de l’AOT.
L
’objectif de recettes est
ainsi passé de 96,82
M€
(2011)
à 103 M€
(2013), soit un surplus attendu
de 6,18 M€.
L’exécution financière du contrat
La réalité du coût du contrat dans ses différentes composantes s’apprécie au moment d
e la
facturation annuelle définitive (annexe 2)
et de l’encaissement effectif des recettes.
Le chapitre 4 du contrat, relatif à la « Rémunération de la régie », fixe notamment les modalités de
calcul des rémunérations et contributions versées et de leur indexation annuelle éventuelle, ainsi que les
conditions de versement de l’intéressement aux recettes d’exploitation du réseau et du bonus/malus
qualité.
S’y ajoutent des mesures de régularisation visant la neutralisation des coûts induits de dépenses
d’i
nvestissement (compensation financière R2) ou de la contribution économique territoriale (CET),
évaluée forfaitairement à 7 M€ au moment de l’établissement des charges d’exploitation de la régie
(base 2010).
Entre 2011 et 2012, l’écart constaté
au niveau
des dépenses globales, d’un montant total de
11,9
M€, provient de l’application des taux d’indexation
21
pour 4,1 M€, de l’augmentation des dotations
aux amortissements (R2) pour 2 M€, de prestations supplémentaires (gare routière et navettes
maritimes) pour 3,2
M€, de la montée en charge de la prestation de transport à destination des personnes
à mobilité réduite (C1) pour 1,1 M€ et d’une augmentation significative de l’intéressement à hauteur de
0,7 M€ et du bonus qualité pour 0,1 M€.
Pour 2012, les modifi
cations de l’offre kilométrique impactant la rémunération forfaitaire
principale R1 sont restées contenues (+ 0,7 M€) et l’évolution de R1 entre 2011 et 2012
, après
indexation,
s’est établie à 1,9 %.
En ce qui concerne les recettes d’exploitation du résea
u,
elles sont propriété de l’AOT et
font
l’objet d’une convention de collecte. Le dispositif est présenté à l’annexe 4.4.2. du contrat OSP.
Chaque année, le montant des recettes d’exploitation encaissées par la régie pour le compte de
l’autorité organisatrice est comparé à l’objectif de recettes fixé contractuellement. Le risque commercial
reste néanmoins assumé par l’AOT.
21
Pour la rémunération forfaitaire d’exploitation R1, le coefficient d’indexation tient compte des évolutions des principaux postes de
charges d’exploitation (personnel et prestations support, carburant, énergie et eau, entretien…) au
prorata
de leurs poids respectifs dans ces
charges. Toutef
ois, afin de modérer un effet potentiellement inflationniste de cette partie variable de l’indexation, l’indice tient compte
également d’une partie fixe arrêtée à
0,025 par le contrat (article 4
.19.1).
19/84
Dans le cas où le montant des recettes d’exploitation est supérieur à l’objectif, les dispositions de
l’article 4.16 prévoi
ent que le
partage du surplus s’effectue comme suit
:
Pour la part de 0 à 5 %
: répartition à 50 % entre l’AOT et la régie
;
Pour la part au-
delà de 5 %, répartition à hauteur de 60 % pour l’AOT et 40 % pour la régie.
Dans le cas où le montant des recettes d’exploitation est inférieur à l’objectif, aucune pénalité ou
réfaction n’est applicable à la régie, puisque
l’AOT assume
seule le risque commercial.
Bien que positive,
avec un surplus de 2,076 M€ entre 2011 et 2012, l’évolution des recettes
encaissées reste
toutefois en retrait par rapport à l’évolution des dépenses pour la même période. Le
dépassement de l’objectif compense les évolutions de l’offre de référence
, mais seulement très
partiellement les coûts supplémentaires générés par les nouvelles prestations qui ne sont pas intégrées au
dispositif d’intéressement
.
Ce traitement différencié par type de prestation n’est pas de nature à encourager la recherche
d’amélioration du taux de couverture des
prestations les plus déficitaires, qui ne peuvent pourtant pas
échapper à la recherche d’une meilleure efficience.
Les réajustements des clauses initiales
Dans le cadre de la mise en œuvre anticipée de la clause de réexamen à mi
-parcours
22
, les
nouvelles dispositions négociées entre les parties (avenant n° 5) ont conduit à une réduction de la
rémunération forfaitaire R1 de 2 M€ par an ainsi qu’
à
un relèvement de l’objectif de recettes à 103 M€
avec l’introduction d’un principe d’indexation annuelle automatique de 1 % par an
23
.
Toutefois, en prévisionnel à fin 2013, il en résultait un écart négatif de 7,42
M€ entre
l’augmentation de l’objectif de recettes et la progression des dépenses attendues
.
De fait, le montant de la réduction de 2
M€
de la rémunération R1 a été fixé de façon forfaitaire,
compte tenu des résultats de la régie. La communauté urbaine explique ainsi que,
« lors des
négociations du nouveau contrat OSP avec la RTM en 2010, la rémunération R1 avait été calculée de
sorte que la régie dégage un résultat annuel de 5 à 6 M€ (elle en demandait initialement 10 M€).
Or après deux exercices complets, il s’avère que l’excédent de fonctionnement réellement dégagé par la
RTM oscille entre 8 (2011) et 9 M€ (2012). La réduction de 2 M€ obtenue sur R1 permet donc de se
rapprocher des objectifs de négociation »
.
22
La clause de réexamen à mi-parcours figurant dans le contrat prévoyait des mesures de réajustement pour
« permettre,
d’une part de corriger des dispositions contractuelles qui seraient mal adaptées, d’autre part de réviser un objectif de
recettes qui, n’étant pas indexé, devait être légitiment recalé
».
23
Ce principe d’indexation n’a pas été reconduit pour 2014 par la précédente mandature.
en € HT
2011
2012
Objectif de recettes
96 820 000,00
97 488 942,00
Réalisations (hors avoirs)
99 358 409,82
101 434 165,66
Ecart
2 538 409,82
3 945 223,66
3%
4%
Intéressement RTM
1 269 204,91
1 972 611,83
sources : article 4.16 du contrat OSP et facturations définitives annuelles
Intéressement objectif de recettes (en € HT)
20/84
Du point de vue de l’AOT
comme de son exploitant, le contrat doit permettre de stabiliser les
coûts d’exploitation par rapport à la situation
antérieure dans laquelle le mécanisme de compensation
tarifaire conduisait à augmenter la rémunération
de l’exploitant de façon mécanique, de définir
précisément l’offre de service
s par mode de transport et les moyens affectés grâce aux fiches de ligne et
d’en maîtriser les évolutions, de fixer les principes de pilotage politique et technique du contrat, de
maîtriser l’évolution des recettes commerciales et la politique tarifaire
,
et de mettre en œuvr
e un
mécanisme de revoyure à mi contrat afin de rediscuter des équilibres financiers du contrat.
Ce nouveau contrat s’inscrit dans l’objectif général
de maîtrise des coûts de la RTM, nécessitant
une stabilisation des frais généraux, plus élevés que dans les réseaux de même taille, une politique des
achats mieux contrôlée et une meilleure maî
trise des moyens affectés à l’exploitation
.
La chambre note le progrès que constitue la démarche de valorisation et de suivi des coûts par
type de prestations. Pour autant, elle constate que les coûts des prestations ont été établis sur la base du
constat de l’existant et qu’aucune
trajectoire d’éco
nomies à atteindre
n’a été définie
dans un contexte de
tensions sur le financement du budget transport de l’AOT
et, plus généralement, au regard des enjeux du
plan de déplacement urbain (pérennisation de certaines prestations, investissements de renouvellement
lourds du métro).
Certes, pour la régie
comme l’AOT,
les activités déjà existantes transférées par MPM à la RTM ne
doivent pas être considérées comme une augmentation des dépenses.
En outre, selon la régie,
il n’est pas possible d’établir un parallèle entre l’évolution
des dépenses et
celle des recettes du fait notamment des choix politiques effectués en matière de tarification et
d’extensions d’offre (zones peu denses ou horaires nocturnes)
, qui génèrent peu de fréquentation
supplémentaire.
A ces c
hoix politiques, s’ajoutent
cependant
l’élargissement de l’offre
à des prestations largement
déficitaires (Mobi Métropole, navettes maritimes) qui appellent
d’autres mesures d’équilibre et
notamment, dans ce cas également, une action sur la tarification.
La chambre estime ainsi
qu’une meilleure couverte des charges des navettes maritimes par les
produits issus de la tarification est souhaitable et possible. Elle prend acte de la réflexion en cours à
MPM sur les conditions de la pérennisation éventuelle de ce service
à l’issue de la période
d’expérimentation,
«
en matière d’offre (amplitude horaire, fréquence), d’investissement (achat,
location) et de niveau tarifaire »
.
La chambre note plus globalement
l’engagement
pris par la régie de poursuivre la recherche
d’amélioration de l’équilibre initial du contrat
par des gains de productivité permettant, à qualité de
prestation égale, une réduction des coûts unitaires, au travers notamment de la maîtrise de la masse
salariale, et par l’accrois
sement des recettes de billetterie, en adaptant la politique commerciale, en
luttant contre la fraude et en faisant évoluer la
politique tarifaire définie par l’AOT.
Pour concrétiser ces
orientations la RTM indique qu’elle a mis
en place d’un groupe de travail avec l’
AOT qui se fixe pour
objectif de définir
des mesures concrètes d’économies pour 2015.
Recommandation n° 1
Sur la base d’une
actualisation des coûts constatés,
construire une trajectoire d’économies
conforme à l’objectif
de
maintien de l’équilibre financier.
21/84
1.2.2.2.2.
La c
larification de l’affectation et de la gestion des immobilisations entre
AOT et exploitant
La mise en œuvre du contrat
a conduit à redéfinir la répartition des actifs et des passifs entre
l’autorité organisatrice et la régie.
Les principes de répartition, approuvés par une délibération du conseil communautaire de MPM
du 10 décembre 2010, sont les suivants :
« sont acquises par la RTM ou affectées par MPM à la RTM et amorties par elle les
immobilisations à cycle court (bus et BHNS, escaliers mécaniques, systèmes électriques
etc.) ou de cycle plus long mais dont la maintenance impose une forte réactivité
(bâtiments de surface et voies ferrées). La RTM est selon les cas soit propriétaire des
actifs concernés, soit affectataire lorsque les actifs sont la propriété de MPM (biens B) ;
sont comptabilisés dans les comptes de MPM les actifs dont l'acquisition ou le
renouvellement dépendent d'une décision de la Communauté urbaine et à cycle long :
sont notamment concernés les investissements majeurs de type matériel roulant
ferroviaire ou infrastructure métro et les immobilisations qui n'ont pas vocation à être
amorties (creusement de tunnels, études et diagnostics etc.). MPM est propriétaire de ces
actifs (biens A) ».
En regard de ces transferts d’actifs
, sont intervenus des transferts de passifs (contrats de prêt), qui
sont récapitulés à l’annexe 4.12 du contrat OSP
.
Cette nouvelle répartition des immobilisations trouve sa traduction dans le plan pluriannuel
d’investissements
(PPI) annexé au contrat OSP (annexe 3.6.3), qui distingue la programmation des
opérations entre les deux catégories de biens.
A titre d’exemple, pour les modes
de transport lourds (métro et tramway), les infrastructures (hors
voies du métro et plateforme du tramway) et le matériel roulant sont considérés comme des
immobilisations comptabilisées chez MPM (biens A). Il en va de même pour le centre de surveillance
du réseau. Sont en revanche considérés comme des biens rattachés à la RTM (biens B), le matériel
roulant bus et les dépôts de bus, ainsi que les systèmes informatiques et électroniques pour tous les
modes de transport.
Toutefois, cette répartition entre catégories de biens fluctue en fonction des circonstances.
La chambre a ainsi
relevé le cas de l’opération d’
« Adaptation des quatre dépôts de bus à haut
niveau de service (BHNS) (Arenc, La Capelette, La Rose surface, Saint Pierre) »
, pour laquelle la
CUMPM a approuvé la création et l’affectation d’une autorisation de programme
à hauteur de
22,126
M€
par délibération du 28 mars 2011. Une opération avait été rattachée à ce titre au bloc A du
plan pluriannuel d’investissements du contrat
OSP pour un montant de 18,5
M€.
Selon la régie, bien que les dépôts de bus relèvent des biens de catégorie B, il a été considéré dans
un premier
temps que ce coût d’adaptation
serait
pris en charge par l’AOT compte tenu
du caractère
innovant du système de bus à haut niveau de service (BHNS).
Cependant, par avenants n° 2 et 4
au contrat OSP,
la répartition de l’opération
prévue par le PPI,
entre biens A
(AP initiale ramenée à 8,5 M€ pour La Rose et Saint Pierre)
et biens B (nouvelle AP de
2,9 M€
pour Arenc et La Capelette), a été modifiée.
La régie
a indiqué qu’
après analyse affinée des besoins et compte tenu de la nature des travaux,
il
avait été convenu
qu’elle
pouvait les prendre en charge au titre du renouvellement et non dans le cadre
de la création de nouvelles installations.
22/84
La chambre, qui note les progrès découlant de cette nouvelle répartition, recommande toutefois,
dans un objectif de pérennisation du dispositif, l’établissement et le suivi d’une doctrine stable et
précise.
En effet, si le fait générateur de l’inscription des opérations entre biens A et biens B repose
logiquement sur le rattachement à la même catégorie de biens définie par la délibération de transfert au
regard de leur « cycle de vie », il convient alors de respecter ce rattachement. Dans le cas précité, il a été
décidé que des équipements de même nature relèveraient des deux catégories de biens et donc de statuts
différents pour des raisons qui ne sont pas liées à leur nature mais aux investissements à réaliser.
Au regard de l’impact des choix technologiques qui y sont associés, le renouvellement des rames
de métro suscitera de nouvelles répartitions de biens qui devront être clairement établies et suivies
compte tenu des enjeux financiers de ce projet.
A terme, une prise en charge plus exhaustive des investissements par l’AOT pourrait être
envisagée, à l’image de la situation constatée pour les
autres réseaux de transport urbain, même si MPM
ne l’envisage pas pour le moment au motif qu’elle ne possède pas
«
à ce jour les capacités d’ingénierie
(…)
dans ce domaine, et
(n’a pas)
mis en place d’organisation adaptée qui lui permettrait de se
substituer à elle à court terme dans cette gestion. »
Recommandation n° 2
Assurer l
a mise en œuvre pérenne d’une
méthode stable et précise de répartition des
immobilisations entre l’AOT et l’exploitant
.
Le dialogue et les échanges
d’information
s
avec l’AOT
1.2.2.3.
L’article 1.9 du con
trat OSP prévoit les modalités de dialogue entre les parties, sous la forme de
conférences budgétaires (deux
fois par an) et d’un comité de suivi (une fois par mois).
Le comité de gouvernance, présidé par le président de MPM, fixe les orientations sur le plan
budgétaire et en matière d’évolution du réseau et d’investissement
s. Les conclusions de ces réunions
donnent les éléments de cadrage en vue de l’élaboration du
budget primitif et permettent les
réajustements en cours d’année
.
Le pilotage technique est assuré en amont, au niveau des directeurs généraux, tant pour la
préparation du budget primitif que sur les dossiers stratégiques.
Dans la pratique, une réunion hebdomadaire rassemble également les équipes de la régie et de
l’autorité
organisatrice (Direction du pôle Mobilité et déplacements - DPMOD) sur tous les sujets
d’exploitation du réseau nécessitant des arbitrages
plus réactifs. Cette réunion permet le suivi régulier de
l’ensemble des points relatifs à l’exploitation
,
à l’
évoluti
on de l’offre, de la fréquentation ou des
recettes, à la billettique, aux aspects techniques et au suivi des investissements, au suivi financier, à la
qualité du service ou à
tout autre sujet faisant l’objet du rapport mensuel d’activité.
Compte tenu du p
ositionnement historique prépondérant de la régie dans l’activité
de transports
sur son territoire, une
plus grande implication de l’autorité organisatrice apparaît essentielle
au regard
des enjeux du secteur.
23/84
Le rééquilibrage de leurs relations passe aussi par une autonomisation accrue
de l’autorité
organisatrice,
qui doit se donner les moyens d’objectiver
toutes les composantes
du contrat OSP qu’elle
a conclu avec l’exploitant
, notamment les marges de progrès en matière de coûts (maintien de
l’é
quilibre financier) ainsi que la qualité des réponses apportées aux attentes des usagers (pertinence du
réseau de référence, enquête qualité indépendante
…)
.
A ce titre, MPM indique
qu’elle a lancé
« un marché de contrôle du réseau RTM cette année qui
lui permettra de réaliser de manière indépendante tout contrôle de la prestation réalisée par RTM dès
2015 »
.
1.2.3.
Le
projet d’entreprise 2011
-2018
Différents outils stratégiques de management de la régie se sont succédé durant la période sous
contrôle, pilotés par les directeurs généraux successifs dont les objectifs affichés étaient
l’amélioration
de l’efficacité économique,
de la qualité de service et du niveau technique du réseau.
Ainsi, les principaux engagements du p
rojet d’entreprise
concernant la période 2004-2007
portaient sur les achats, les effectifs, l’absentéisme, la vitesse commerciale (
pour les bus), les recettes de
billetterie et la lutte contre la fraude.
Le projet industriel pour les années 2008 à 2014 reposait sur trois domaines majeurs : la
performance, la production et le management, avec
l’objectif d’
« assurer le meilleur service de
transport au meilleur coût afin que la RTM devienne un réseau de référence, acteur majeur du
développement durable du Grand Marseille et de sa qualité de vie »
.
Le
projet d’entreprise
pour la période 2011-2018 a été préparé sur la base du nouveau contrat OSP
conclu par MPM et la RTM, en particulier pour ce qui concerne les premières années compte tenu des
évolutions prévisibles.
L’objectif
affiché est de mettre la RTM «
en position d’opérateur
principal et central du système
de transport dans un espace qui recouvre la zone de compétence du syndicat mixte des transports créé
en 2009 (département) ou celle du pôle métropolitain »
.
Le projet
d’entreprise
s’articule autour de trois thèmes principaux
:
Assurer la sécurité du process transport, avec une attention particulière pour les modes
lourds ;
Accorder une priorité absolue au client ;
Maîtriser les coûts pour un coût net supportant la comparaison avec les réseaux de
transports urbains similaires, ce qui suppose en particulier une maîtrise efficace des
effectifs.
Ces thèmes sont croisés avec quatre dimensions relevant de la « culture
» de l’entreprise
:
La responsabilité de chacun dans un cadre collectif ;
L
’optimisation des moyens et des processus
dans tous les domaines ;
Un dialogue social constructif
: l’
évolution vers une culture du dialogue social efficace et
raisonné se substituant à la culture du conflit ;
Un positionnement plus affirmé de la RTM comme « acteur du territoire ».
Chacun des trois thèmes est assorti d
’
objectifs chiffrés et de délais.
Le projet d’entreprise fait l’objet d’
une déclinaison opérationnelle par directions.
24/84
Une maquette de tableau de bord spécifique a été élaborée
pour suivre sa mise en œuvre
, mais ce
dispositif a été jugé redondant avec les outils existants
, et n’est donc pas utilisé.
C’est plutôt le
tableau de bord du comité de direction
24
, produit mensuellement par la direction des
finances, qui est utilisé comme outil opérationnel de suivi et de pilotage
du projet d’entreprise.
Il permet de suivre les principaux indicateurs
d’activité de la régie
, dans tous les domaines
(exploitation du réseau, personnel, suivi financier,…).
Par ailleurs le
rapport d’activité annuel
présenté au conseil d’administration et à l’autorité
organisatrice reprend les grands thèmes récurrents de l’activité de la régie et
fournit un point
d’avancement très général du projet d’entreprise.
La chambre considère pour
sa part que ce projet d’entreprise devrait
faire l’objet d’un suivi
ad hoc
et consolidé au niveau de ses différentes déclinaisons opérationnelles et des réalisations.
Les outils pré-existants (tableau de bord mensuel et
rapport d’activité), adaptés à la
marge, offrent
en effet plus
des éléments de constat que d’analyse et
ne permettent pas
d’assurer
le suivi de l’ensemble
des objectifs du projet. Ainsi
, pour l’année 2012,
en ce qui concerne le thème n° 3
« Maîtriser les
coûts »
, aucun bil
an détaillé n’es
t fourni dans ces deux documents pour les objectifs relatifs à la
diminution du coût kilométrique et à l’augmentation d
es recettes annexes (voir annexe 4).
24
Le tableau de bord a été mis en place avant la période sous contrôle et a fait l’objet de quelques évolutions sans que le
principe soit modifié. Les indicateurs font
l’objet d’une documentation
(définition, sources…).
25/84
2.
Offre de services et performance du réseau
2.1.
L’offre de service
s
L’offre globale kilométrique
25
a progressé de 11,9 % entre 2006 et 2012
26
. L’augmentation
constatée s’est accélérée depuis l’entrée en vigueur du nouveau contrat.
Fin 2012, seulement 6,9 %
(49 km) du réseau était en site propre.
L
’offre des services réguliers ordinaires (bus, métro, t
ramway), sur laquelle se concentrent les
enjeux, a progressé de 8,9 % sur la période. Son développement a essentiellement résulté de
l’intégration des deux lignes de tramway depuis mi 2007 et des travaux d’extension de la ligne 1 du
métro (+ 2,5 km) et de la ligne 2 du tramway (+ 0,5 km) en 2010
27
.
L’offre du réseau de surface «
autobus »,
qui représente plus de 80 % de l’offre de service
s, a fait
l’objet de restructurations (création
s, suppressions
et modifications de lignes) à l’occasion de la mise en
œu
vre de ces nouveaux équipements mais est restée relativement stable sur la période (+ 1,5 %).
Les développements intervenus à partir de 2011 et 2012 concernent des offres de « niches »
complémentaires, comme le transport à la demande des personnes à mobilité réduite (TPMR) ou la mise
en œuvre expérimentale de navettes maritimes à vocation plus touristique
, dont les premiers résultats
d’exploitation montrent un bilan positif en terme
s
de demande et d’ima
ge, mais dont le poids relatif
dans l’offre de transport de la RTM
reste limité. Ces prestations sont sous-traitées, complètement
(navettes maritimes) ou en partie (TPMR).
En 2013, comme indiqué
supra
,
d’autres développements sont intervenus dans le cadre de l’année
européenne de la culture
avec notamment l’
extension
de l’
offre métro durant la nuit et la mise en place
de la navette électrique du Vieux-Port.
25
Le territoire couvert par la RTM a évolué sur la période (six
communes jusqu’en 2011,
quatre à partir de 2011).
26
Source des données : enquêtes annuelles TCU 2006 à 2012.
27
Des extensions limitées de lignes de métro et de tramway ont été réalisées dans le cadre du premier appel à projet « Transports collectifs
en site propre (TCSP) » issu du Grenelle de
l’environnement en 2009
,
qui a permis à MPM de bénéficier d’une subvention de l’Etat d’un
montant de
6,2 M€.
Un deuxième appel à projet « Grenelle », intervenu en 2010,
a permis à MPM de bénéficier à nouveau du cofinancement de l’Etat pour
quatre projets : les extensions d’une ligne de tramway et de trois lignes de bus à haut niveau de service (BHNS)
,
dont les mises en service
s’échelonnent entre 2013 et mi 2014 pour un montant global prévisionnel de subventions Etat de 20,77
M€.
26/84
Ainsi que cela ressort du tableau ci-dessus, les nombres de déplacements (primo validations) et de
voyages
28
ont connu entre 2006 et 2012 des augmentations comparables de respectivement +13 % et
+ 15,5 %.
Les deux modes de transports en site propre, le tramway et le métro, contribuent le plus à
l’augmentation
de la fréquentation (nombre de voyages par habitant), qui est en hausse sur la période et
plus particulièrement depuis 2011 (+ 14,2 % entre 2010 et 2012 contre + 1,7 % entre 2006 et 2010).
28
La différence entre déplacement et voyage tient aux correspondances gratuites autorisées dans l’heure qui suit la première v
alidation,
qui seule génère une recette (taux de correspondance RTM).
2006
2007
2008
2009
2010
évo
2006/2010
2011
2012
évo
2012/2010
évo
2012/2006
Population
896 007
896 007
938 475
944 118
944 996
5,5%
892 107
891 187
-5,7%
-0,5%
Surface communes en km²
375,74
375,74
375,74
375,74
375,74
-
317,28
317,28
-15,6%
-15,6%
Densité
2 385
2 385
2 498
2 513
2 515
5,5%
2 812
2 809
11,7%
17,8%
Offre kilométrique (*)
(en milliers de km)
23 965
24 436
24 510
24 722
25 326
5,7%
26 250
26 825
5,9%
11,9%
évolution n/n-1
2,0%
0,3%
0,9%
2,4%
3,6%
2,2%
Offre hors sous-traitance
23 162
23 592
23 690
23 893
24 484
5,7%
25 295
25 765
5,2%
11,2%
Services réguliers ordinaires
23 061
23 512
23 649
23 854
24 459
6,1%
24 866
25 119
2,7%
8,9%
Autobus
20 741
20 656
20 132
20 307
20 609
-0,6%
20 796
21 059
2,2%
1,5%
Métro
2 319
2 363
2 385
2 395
2 643
13,9%
2 832
2 832
7,2%
22,1%
Tramway
-
493
1 132
1 152
1 207
1 238
1 228
1,7%
Véhicules PMR
-
-
-
-
405
624
Services spéciaux et occasionnels
101
80
41
39
25
-74,9%
24
23
-10,2%
-77,4%
Offre sous-traitée
803
820
821
829
842
4,9%
956
1 059
25,8%
31,9%
Bus
803
820
821
829
842
4,9%
860
858
1,9%
6,9%
PMR
-
-
-
-
96
187
Navette maritime
14
Déplacements (primo validations)
90 391
95 027
99 446
96 992
98 726
9,2%
102 254
102 182
3,5%
13,0%
évolution n/n-1
5,1%
4,7%
-2,5%
1,8%
3,6%
-0,1%
Voyages effectués (hors fraude)
(en milliers de voyages)
143 170
151 052
157 581
152 136
153 555
7,3%
159 849
165 350
7,7%
15,5%
évolution n/n-1
5,5%
4,3%
-3,5%
0,9%
4,1%
3,4%
dont titre payant taux plein
62 708
64 878
67 387
66 841
75 036
19,7%
78 190
76 914
2,5%
22,7%
dont titre payant tarif réduit
44 904
48 280
50 470
48 065
42 077
-6,3%
42 714
48 450
15,1%
7,9%
dont titre gratuit
35 558
37 661
39 578
37 230
36 443
2,5%
38 945
39 986
9,7%
12,5%
dont tramway
-
4 615
12 031
14 036
14 210
15 694
16 738
17,8%
dont métro
69 226
71 398
71 367
67 563
70 790
2,3%
74 755
76 805
8,5%
10,9%
dont autobus
73 944
75 039
74 183
70 537
68 555
-7,3%
69 357
71 740
4,6%
-3,0%
dont PMR
-
-
-
-
42
67
Fréquentation
(voyage par habitant)
160
169
168
161
162
1,7%
179
186
14,2%
16,1%
Taux d'occupation
(voyages/km)
5,97
6,19
6,43
6,16
6,06
1,4%
6,10
6,16
1,7%
3,2%
(*) Seuls les kilomètres commerciaux et haut-le-pied (HLP) sont pris en compte. Les kilomètres "techniques" et "ateliers" ne sont pas mentionnés.
Source : Enquêtes annuelles TCU
Offre de service et usages du réseau RTM
27/84
Si la politique tarifaire est une compétence de l’AOT, l’animatio
n de la politique commerciale
relève de la régie,
qui s’assigne
un objectif de fidélisation des usagers.
Une étude de la direction commerciale
29
de la régie montre qu
’au cours des dix dernières années,
les gains de déplacement ont été réalisés quasi exclusivement sur les abonnés, avec une accélération à
compter de janvier 2009 du fait de la mise en place de la prime transport (+ 26 % entre janvier 2009 et
mars 2013). Entre janvier 2009 et mars 2013, les déplacements des abonnées ont ainsi progressé de
20,3 % alors que les déplacements occasionnels ont diminué de 5,2 %.
Toutefois, le nombre de billets hors abonnement reste largement majoritaire : les abonnements ne
représentaient que 10 % des titres de transports vendus en 2012
30
(contre 1% en 2006).
2.2.
La qualité du service
Depuis 2007, la RTM s’est engagée dans
l'amélioration de la qualité de service des réseaux de bus,
métro et tramway. Mais
c’est
à partir de 2010 que sa politique qualité a été contractualisée avec MPM.
Cette politique est pilotée par la régie mais un comité tripartite, instance de dialogue et de décision
regroupant
l’autorité organisatrice,
l’opérateur et des représentants des usagers
, est chargé de son suivi.
2.2.1.
Une politique contractuelle depuis 2010
Le contrat d’obligation de service
public (2010-2018)
fixe à la RTM deux types d’objectifs
, la
qualité du service et la satisfaction des clients et prévoit en contrepartie
un mécanisme d’intéressement
financier pour chaque objectif.
La politique qualité des réseaux du métro et du tramway se réfère à la norme NF Service et est
assortie
d’une certification
annuelle
délivrée par l’Afnor Certification
. Cette certification est
régulièrement renouvelée depuis plusieurs années, la dernière datant de janvier 2014. Une démarche
spécifique, largement
inspirée par la norme NF Service, est mise en œuvre pour les bus. La RTM et son
autorité de tutelle n’ont pour l’instant pas souhaité s’engager dans une certification globale du réseau car
certains objectifs (régularité
, ponctualité…) sont très difficil
es à atteindre, compte tenu des contraintes
de circulation et du manque de discipline des automobilistes (stationnement en double file, circulation
dans les voies réservées…).
La satisfaction des clients
elle est mesurée par le canal d’une enquête annuell
e. Les objectifs
chiffrés fixés par MPM ont tous été atteints en 2013. Le taux de satisfaction a en effet progressé pour le
réseau des bus (76 %), pour le métro (91 %) et pour le tramway (96 %
). La RTM précise que l’objectif
fixé pour le réseau des bus est moindre car il tient compte du niveau de maturité des démarches (le
métro et le tramway sont certifiés depuis plusieurs années) et des difficultés spécifiques du réseau,
lequel est davantage soumis aux problèmes de circulation que les deux autres modes.
La chambre estime que si la stratégie qui avait consisté à ne pas
s’
engager dans une certification
globale du réseau des bus était pertinente au début de la démarche qualité, la création programmée
31
de
plusieurs lignes de bus en site propre qui ont vocation à offrir une qualité de service accrue plaide
désormais pour étendre la certification à ces nouveaux projets.
29
Analyse du trafic et des recettes (à fin avril 2013)
30
Source : Enquêtes annuelles UTP
–
Chiffres RTM
31
Cf. Plan de déplacement urbain de Marseille Provence Métropole (période 2013-2023)
28/84
Ce souhait d’
évolution est partagé par MPM et la RTM qui
a d’ores et déjà mis en œuvre
les
mesures nécessaires à cette certification, dont les premiers résultats ne seront cependant
mesurables qu’à
compter de la fin de l’année 2015.
Recommandation n° 3
Etendre la démarche de certification aux lignes de bus ayant vocation à offrir une qualité de
service accrue (bus en site propre).
2.2.2.
Des contrôles de qualité perfectibles pour le réseau des bus
Les contrôles sur le terrain effectués sur la qualité du service pour le métro et le tramway
n’appellent pas d’observation
contrairement à ceux du réseau des bus. Pour ce réseau, la chambre a en
effet constaté que la fia
bilité des contrôles est perfectible et doit s’accompagner d’un plan d’actions
correctives
, comme c’est le cas pour deux autres modes, afin d’
éviter que les mêmes problèmes ne se
reproduisent.
Pour ce faire
, la chambre recommande à la RTM d’effectuer les
audits internes pour le réseau des
bus, tels qu’ils sont prévus
par sa politique qualité et de mettre en place un plan de suivi des
dysfonctionnements constatés et des actions correctives réalisées pour y mettre fin.
La RTM, consciente de cette situation, prévoit, dès 2014, de faire appel à un prestataire extérieur
pour effectuer des enquêtes dites « client mystère » pour améliorer les contrôles sur le terrain et
s’engag
e
à établir des plans d’actions spécifiques pour améliorer les critères qui le nécessit
ent. La
chambre en prend acte.
Recommandation n° 4
Effectuer d
es audits internes pour le réseau des bus, tels qu’ils sont prévus dans le dossier qualité
et mettre en place un plan de suivi des dysfonctionnements constatés et des actions correctives
réalisées pour y mettre fin.
2.2.3.
Un intéressement financier qui devrait évoluer
Le contrat d’obligation de service
public prévoit que MPM verse à la RTM deux types
d’intéressement financier annuel, dits de «
bonus/malus
», l’un au titre de la qualité du service et l’autre
en fonction de la satisfaction des clients.
Ainsi, comme en 2011, la RTM a perçu en 2012
l’intéressement
maximum prévu en cas de
renouvellement de la certification qualité, soit 150
000 € pour
le métro et 100
000 €
pour le tramway. En
revanche, pour le réseau des bus, seule une partie a été versée en 2011 (160
000 €) et 2012 (200
000
€)
car les objectifs de qualité du service n’ont été que partiellement atteints
.
En matière de satisfaction des clients,
l’intéressement peut s’élever au maximum à
60
000 €
si les
objectifs fixés par MPM sont atteints. En 2011
, la régie n’
en
a perçu qu’une partie car le réseau des bus
n’a pas atteint son objectif
32
mais
l’intégralité de l’intéressement
a été versée en 2012.
La RTM soutient que l
a possibilité d’un
bonus est toujours contrebalancée par
la possibilité d’
un
malus du même montant. En réalité, ce qui est présenté comme un malus
n’est qu’une
possibilité de
minoration du bonus,
ce qui n’est pas aberrant
, puisque la régie est entièrement financée par MPM.
32
Le taux de clients satisfaits atteint était égal à 68 % pour un objectif de 71 %
29/84
La chambre considère par ailleurs que, s
’il est
logique qu’en phase de démarrage
, MPM encourage
financièrement la démarche qualité, en revanche le dispositif dit de « bonus/malus » devrait désormais
évoluer notamment pour favoriser
l’extension de la démarche de certification aux lignes de bus en site
propre.
Tout en réaffirmant son attachement au système actuel,
la RTM précise qu’une telle évolution est
prochainement envisagée avec son autorité de tutelle.
Recommandation n° 5
Faire évoluer le dispos
itif d’intéressement financier dit de «
bonus/malus » pour favoriser
l’extension de la démarche de certification aux lignes de bus en site propre
.
2.3.
La lutte contre l’insécurité et la fraude
Le contrat d’obligation de service
public précise que la sécurisation du réseau et la lutte contre la
fraude relèvent de la responsabilité de la RTM. Celle-ci dispose, depuis 2008
, d’
une direction de la
sûreté
33
dont le budget de fonctionnement
s’élève à 30 M€ en
2013, soit 9 % du budget de
fonctionnement de la RTM. Ses actions sont menées
en partenariat avec les services de l’Etat et les
collectivités territoriales dans le cadre du Contrat Local de Sécurité dans les Transports.
2.3.1.
La sécurisation du réseau
Pour sécuriser le réseau et réduire le sentiment d’insécurit
é, la RTM a recours à la présence
humaine des agents de la RTM
34
, à des agents de sécurité
35
et, de manière très embryonnaire par rapport
à d’autres réseaux,
à la médiation pour prévenir les conflits et
les actes d’incivilité et de délinquance
36
,
ainsi qu’
à la prévention
37
. Cette présence est renforcée et soutenue par des policiers du service
interdépartemental de sécurisation des transports en commun
38
, qui ne sont toutefois pas exclusivement
affectés aux transports.
La présence humaine est complétée par un dispositif de vidéo surveillance
d’environ
3 900 caméras, relié au centre de supervision en continu de la RTM à la Rose, qui facilite la rapidité des
équipes d’interventions
sur place et, le cas échéant, l'identification d
’individus, sur demande de la
police, dans le cadre d’un
e enquête
39
. Le réseau de vidéo surveillance est en cours de modernisation afin
de connecter les bus en temps réel et équiper les futures rames de métro de caméras intégrées, ce qui
n’est pas
encore le cas actuellement.
33
La direction a été créée en 2008 afin de coordonner les actions relatives à la lutte contre la fraude et à la sécurité ; un département
spécialisé est chargé de la lutte contre la fraude. 70 % de son budget de fonctionnement sont consacrés aux frais de personnel (21
M€) dont
15 M€ pour payer les 305 contrôleurs affectés à la lutte contre la fraude
en application du contrat conclu avec MPM. Compte tenu de la
vingtaine
d’agents recrutés en contrat à durée déterminée pour la période estivale, l’effectif permanent annuel est en réalité d’environ
285 agents.
34
Le plan de sûreté dispose «
que tout agent de la RTM est concerné par les questions d’insécurité visant la clientèle ou l’entreprise et doit
par sa tenue, son comportement, son relationnel et son action, être acteur de la sûreté objective et du sentiment de sécurité ».
35
Entre 15 et 30 agents de sécurité d’une entreprise de surveillance et de
gardiennage occupent des postes fixes ou mobiles notamment
dans le métro sur une large plage horaire (de 7 heures à 1 heure ) tous les jours de la semaine.
36
Environ 25 médiateurs sont chargés de prévenir les conflits, les actes d’
incivilité et de délinquance aux arrêts de bus à proximité des
établissements scolaires.
Le Syndicat des transports de l’agglomération lyonnaise compte 240 médiateurs et
ils sont 400 à Lille.
37
Deux agents sont chargés de la prévention dans les établissements scolaires. A titre de comparaison, le réseau Tisséo à Toulouse dispose
d’un service prévention de 132 personnes.
38
En 2009, une dizaine de réseaux de transport urbain bénéficiaient de la présence d’une unité de la police nationale spécialem
ent dédiée
aux transports en commun.
39
La
RTM, sur demande de la police, transmet les enregistrements pour identifier l’auteur d’une infraction.
30/84
Le contrat local de sécurité dans les transports (CLS-T) précise, depuis juillet 2009, les actions
opérationnelles et les objectifs communs à la RTM, la police, la justice et les collectivités territoriales
pour améliorer la prévention et la sécurité dans les transp
orts de l’agglomération marseillaise
.
La chambre constate que le
pilotage et l’
évaluation des actions inscrites au contrat est défaillant.
La RTM partage ce constat en précisant cependant que le Comité de Pilotage
s’est réuni aussi
régulièrement que possible jusqu'en février 2012 mais que, depuis cette date,
l’insuffisance
des moyens
humains à la régie et chez les différents partenaires en compliquent le suivi. La RTM indique souhaiter
donner dès 2014 une nouvelle impulsion à ce partenariat (retrait ou ajout de certaines actions,
redéfinition des mesures insatisfaisantes
…)
.
2.3.2.
La mesure de l’insécurité : une statistique interne imparfaite
Depuis 2002, la RTM recense, par typologie
40
,
les faits générateurs d’insécurité qui lui sont
signalés et qui peuvent faire l’objet d’un dépôt de plainte. La collecte s’effectue par l’intermédiaire de
deux mains courantes informatisées et la traçabilité est assurée par une fiche descriptive et détaillée.
Cette collecte est cependant incomplète car elle
n’intègre pas les faits signalés par les voyageurs
directement à la police et les interpellations faites en
surface (dans les gares d’échange et aux abords des
stations et arrêts de bus). La police enregistre en effet ces faits sous le terme générique « transport »,
sans distinction particulière permettant de les rattacher à la RTM.
C
ette situation n’est pas propre à la RTM car, comme le souligne le rapport 2013 de la mission
permanente d’évaluation de la politique de prévention de la délinquance, l’analyse des observations
locales de la délinquance dans les transports reste à construire en croisant les données recueillies par
l’opérateur de transport avec les informations issues de l’outil statistique d
es faits constatés par les
forces de l’ordre
sur le même périmètre.
Le recensement opéré par la RTM doit dès lors être considéré comme est un baromètre interne qui
ne permet pas de mesurer le niveau effectif de délinquance dans les transports en commun marseillais
mais
qui, à défaut d’être exhaustif,
est cependant suffisamment ancien (2002) pour
permettre d’
identifier
des évolutions annuelles significatives.
Ainsi, il apparaît qu’en
dix ans (2002-2012) les faits générateurs
d’insécurité (1
571) ont baissé de 54 % et plus particulièrement depuis 2009 (- 33 %) notamment en
raison de la diminution des vols avec ou sans agression dans le métro (- 43 % depuis 2009).
2.3.3.
La lutte contre la fraude
La fraude est un phénomène ancien sur le réseau marseillais qui
suscite d’importante
s pertes de
recettes. Déjà en 2008, la RTM déplorait une augmentation du taux de fraude, qui était passé de 9,9 %
en 2000 à 18 % en 2007 soit une perte annuelle
de recettes d’environ 17
M€
41
, soit l’équivalent du
budget qu’elle consacre
à la lutter contre la fraude. Aussi, la lutte contre la fraude constitue-t-elle un
enjeu financier majeur,
d’autant que la fraude accroît
le
sentiment d’insécurité chez les voyageurs
,
préjudiciable à l’attractivité des transports
.
L’importance
de la fraude se mesure par deux ratios :
-
le taux de fraude apparent :
mesuré par l’opérateur
, il rapporte le nombre de voyageurs en
infraction à celui des personnes contrôlées ; ainsi entre 2009 et 2012, il
s’établi
ssait entre 1,5 et
1,8 % contre 2 % en 2007 et 2008 ;
40
Incidents de route en rapport avec les chauffeurs et les contrôleurs, jets de projectiles, dégradations des matériels, insécurité des
voyageurs. Les i
ncidents (chahut, insultes…) dits «
trublions
» sont hors statistiques des faits générateurs d’insécurité.
41
Source : « La Provence » (édition du 11 juin 2008).
Selon la RTM, 1 % de fraude suscite une perte d’un million d’euros de recettes
commerciale.
31/84
-
le taux de fraude réel : il est mesuré par une enquête annuelle sur la fraude
42
.
Le taux de fraude réel, qui correspond à la part des voyageurs en infraction parmi le total des
usagers du service, est très supérieur au taux apparent. L’
enquête sur la fraude de mai 2013 a ainsi fait
ressortir un taux de fraude réel
43
de 22,4
% sur l’ensemble des réseaux
, en hausse par rapport à 2011
(18,1 %) mais en baisse par rapport à 2009 (23,3 %). La fraude concerne le réseau des bus (taux de
30 %), le tramway (taux de 25,6 %), le métro (taux de 10,9 %), certains secteurs de la ville étant
particulièrement touchés (taux de 41,8 % dans le secteur
d’Arenc
et de 34,8 % dans celui de La Rose).
L
’enquête a également établi que
le profil type du fraudeur est un homme, jeune, scolaire ou inactif qui
utilise occasionnellement les transports.
Il est toutefois difficile de comparer ces résultats avec ceux
d’autres réseaux car ils sont peu
nombreux à communiquer leurs informations sur la fraude
44
. Une enquête réalisée sur le réseau de
Montpellier en mars 2011 a estimé le taux de fraude réel à 22 %, pour un taux apparent de seulement
3 %. Ce dernier est comparable aux taux communément admis, qui se situent dans une fourchette de
2 % à 3 %, pour des taux réels au moins quatre fois supérieurs. Le réseau toulousain offre un taux de
fraude mesurée de 3,5 %, contre 9 % à Orléans (après 20
% en 2001 en raison d’une politique de
contrôle et de répression active) et 11,2 % à Bordeaux.
La RTM précise que les enquêtes qui servent de base au calcul du taux réel
s’intéressent à des
bouts de ligne traditionnellement très fraudés et à des secteurs qui ne sont pas systématiquement
contrôlés pour des raisons de sécurité pour son personnel, ce qui expliquerait
une partie de l’
écart
constaté. Mais au-delà de la méthode, ces écarts démontrent la réelle difficulté de mesurer la fraude avec
les outils actuels. C’est la raison pour laquelle la RTM mise beaucoup sur un projet de comptage
informatique des passagers par capteurs infrarouges qui permettrait, par différence avec les données de
la
billettique, d’
établir des taux de fraude par secteurs et par lignes beaucoup plus proches de la réalité.
Ce projet, qui
est programmé pour la fin de l’année 2014
,
devrait permettre à la RTM d’
améliorer
l’efficience de
ses moyens humains par la mise en place de contrôles mieux ciblés.
42
Chaque année, la RTM fait procèder par une société spécialisée à une enquête sur la fraude sur l’ensemble de son réseau (métr
o,
tramway, bus). L’enquête mesure le taux de fraude, établit le profil type du fraudeur, analyse les résultats par mode de tran
sport, par zone
géographique, par ligne ou par créneau horaire. Par sa récurrence, elle permet de comparer les résultats sur plusieurs années. La dernière a
été menée en mai 2013 auprès d’environ 29
700 clients.
43
L’enquête distingue deux types de fraudes
: l
a fraude dure (absence de titre, carte non valide…), qui suscite une perte de recette pour
l’exploitant, et une autre fraude (titre non validé lors des correspondances), qui n’entraîne pas de perte de recette. La fra
ude totale
correspond à la somme des deux.
44
Source
: rapport de mars 2013 de la mission permanente d’évaluation de la politique de prévention de la délinquance sur la préventio
n
de la délinquance dans les transports collectifs urbains.
TOTAL RTM
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Clients transportés
139 138 344
145 416 469
141 185 832
143 762 573
146 450 700
152 855 757
Clients contrôlés
4 666 443
5 073 195
7 037 204
8 204 275
8 593 325
9 541 519
Nb de verbalisation
93 928
100 263
114 607
126 186
153 750
149 948
Taux fraude apparent
2%
2%
1,60%
1,50%
1,80%
1,60%
32/84
MPM a pour sa part assigné à la RTM un objectif de 7 % de taux de contrôle global annuel à
effectif constant. Les contrôles sont de deux types : dissuasifs
45
et répressifs
46
. Le taux de contrôle
global est le rapport entre le nombre de voyageurs contrôlés (en mode dissuasif et répressif) et le
nombre de voyageurs ayant validé leur titre de transport.
Il est également prévu qu’un «
Plan de
Contrôle », défini dans le cadre plus général du « Plan Sûreté de la RTM », fixe le cadre et les
conditions de la coordination des actions de contrôle sur le terrain.
Le taux de contrôle est suivi depuis plusieurs années
47
mais que ce n
’est qu’
à partir de 2011 que
les trois taux de contrôle (global, répressif et dissuasif) ont été enregistrés de manière distincte par la
RTM.
Tableau de suivi des taux de contrôle
(données RTM)
Le taux de contrôle global
a quasiment doublé depuis 2007 pour s’établir à
6,24 % en 2012,
proche de
l’objectif
fixé par MPM (7 %). Si le caractère récent des mesures des contrôles répressifs et
dissuasifs ne permet pas de dégager une tendance durable, on peut néanmoins constater que le taux de
contrôle répressif a diminué, passant de 3,04 % en 2011 à 2,83 % en 2012, tandis que le taux de contrôle
dissuasif a évolué en sens inverse, passant de 2,83 % en 2011 à 3,41 % en 2012. Si cette tendance se
confirme, l’objectif
global de 7 % pourrait être rapidement et facilement atteint en continuant à faire
davantage porter les efforts sur le contrôle dissuasif, d’autant que le comptage de clients à la montée est
par nature moins chronophage et potentiellement moins conflictuel que le contrôle répressif.
Au-
delà du risque d’une baisse potentielle des verbalisations et des conséquences financières qui
en découleraient (diminution des recettes de verbalisation), cette situation soulève la question de
l’équilibre entre répression et dissuasion
des contrôles. Ce choix,
qui n’est pas neutre
, devrait être
clarifié par la
RTM et son autorité de tutelle au niveau du contrat. La fixation de deux objectifs, l’un
pour le contrôle répressif et l’autre pour le contrôle dissuasif, pourrait
constituer une solution.
La chambre constate par ailleurs que
l’objectif
de contrôle global,
tel qu’il est fixé par MPM
, est
différent de celui
que s’est
fixé la RTM dans son
Projet d’entreprise
(2011-2018)
48
,
puisqu’elle y prévoit
de diminuer le taux de fraude à 18 % pour 2011, 16 % fin 2013 et 15 % fin 2014, sans que les moyens
pour y parvenir ne soient définis, ni dans son plan de sûreté, ni dans son plan spécifique de contrôle.
45
Le contrôle dissuasif est effectué auprès des clients ava
nt la montée et a vocation à prévenir l’utilisation du réseau sans titre valide. Ce
type de contrôle est effectué toute l’année pour le métro et sur des lignes de bus qui desservent les plages de la ville de M
arseille en période
estivale.
46
Les contrôles r
épressifs sont réalisés auprès des clients qui doivent être en mesure de présenter un titre de transport valide, à l’intérieu
r
ou aux portes de sortie (bus et tramway) et au-delà de la ligne de péage pour le métro. Ils peuvent conduire à une verbalisation
de l’usager
en situation irrégulière.
47
La fiabilité du comptage des contrôles est garantie par la procédure qualité (métro et tramway). Pour le réseau des bus (hors procédure
certification), le comptage est effectué par des relevés journaliers vérifiés
par l’encadrement.
48
Thème 3 « Maîtriser les coûts »
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Clients transportés
139 138 344
145 416 469
141 185 832
143 762 573
146 450 700
152 855 757
Contrôle répressif
4 448 910
4 329 589
Taux répressif
3,04%
2,83%
Contrôle dissuasif
4 144 415
5 211 930
Taux dissuasif
2,83%
3,41%
Total des contrôles
4 666 443
5 073 195
7 037 204
8 204 275
8 593 325
9 541 519
Taux global
3,35%
3,49%
4,98%
5,71%
5,87%
6,24%
33/84
Dans sa réponse aux observations provisoires de la chambre, la RTM a indiqué
qu’elle
préférait le
critère du taux de contrôle global, dont elle peut maî
triser la mise en œuvre
, plutôt que celui de la
réduction du taux de fraude,
qu’elle ne saurait prétendre atteindre seule
. La chambre souligne que cette
vision est contraire à ce que la RTM a elle-même
prévu dans son projet d’entreprise
. Il importe donc que
la RTM remette à plat ses outils de mesure et de contrôle de la fraude pour les rendre cohérents avec les
objectifs qu’elle se fixe en ce domaine
.
Recommandation n° 6
Remettre à plat les outils de mesure et de contrôle de la fraude utilisés par la RTM pour les
rendre cohérents avec les objectifs qu’elle se fixe en ce domaine
.
2.3.4.
L’activité des contrôleurs de la RTM
: des missions diverses
Outre la mise en place de mesures telles que l’obligation faite aux voyageurs de
monter par la
porte avant dans les autobus et l’installation
en 2011 des portillons anti-fraude dans les stations de
métro, et la présence dissuasive d
’
agents de sécurité et d
’
agents de médiation, la lutte contre la fraude
repose essentiellement sur les contrôles itinérants effectués par des agents assermentés. Les contrôleurs
travaillent en équipes qui se relayent de 5 heures à 0 heure 30 selon un découpage
de l’agglomération
marseillaise en trois zones (hyper centre, zone urbaine intermédiaire, couronne banlieue). Le contrôle
itinérant représente environ 70
% du temps de travail, le reste étant consacré à des activités d’accueil et
de renseignement de la clientèle et d
’assistance à l’exploitation en cas de dysfonctionnement, d’incident,
de probl
ème de circulation ou d’accident.
En 2012, la RTM a dressé environ 150 000 procès-verbaux,
en progression depuis l’année
2010
(+ 22 %) et 2007 (+ 60 %). P
our l’année 2013 (de janvier à octobre
49
), la moyenne journalière par
contrôleur
s’élève à environ 187
contrôles (répressifs et dissuasifs), soit environ 25 à l’heure
. Les
données comparatives étant rares,
la chambre n’a pu comparer l’activité des contrôleurs de la RTM
qu’avec celle des agents du Syndicat mixte des transports pour le Rhône et l’agglomérati
on lyonnaise
(Sytral)
50
. Il apparaît que ces derniers contrôlent environ 29 personnes par agent et par heure mais cette
comparaison présente des limites. Il semblerait en effet que les contrôles réalisés par le Sytral soient
exclusivement répressifs
51
et qu
’à l’inverse des contrôleurs de la RTM, les agents du réseau lyonnais
n’exercent pas d’activité de verbalisation des stationnements gênant
la circulation des véhicules de
transport en commun.
Au sein de la RTM cette mission incombe en effet aux contrôleurs. Les objectifs, définis par le
contrat local de sécurité dans les transports
52
visent à
prévenir l’apparition de tensions entre les
chauffeurs de bus de la RTM et les automobilistes et à améliorer la vitesse commerciale entravée par le
stationnement irrégulier de véhicules dans les voies réservées.
En 2012, environ 22 000 timbres-amendes ont ainsi été établis dont 8 % par vidéo verbalisation
53
.
Cette activité représente l’équivalent du temps de travail d’environ
6 à 7 agents et un coût salarial pour
la RTM de 350
000 € par
an sans contrepartie de recettes.
Selon l’opérateur, en 2012,
la recette directe
était d'environ 600
000 €
pour l’Etat
, dont une partie est cependant reversée au budget de MPM dans le
cadre de la répartition du produit des amendes de police en matière de circulation routière.
49
La RTM tient cette statistique seulement depuis l’année 2013.
50
Source
: rapport d’observations définitives
(2013) de la chambre régionale de comptes de Rhône Alpes sur la gestion du Sytral.
51
Source site internet du Sytral : les agents de contrôle ont pour mission première de lutter contre la fraude. Ils vérifient la validité des
titres de transport et font respecter les règles existantes dans les enceintes des transports en commun.
52
Fiche action n° 2 : Amélioration des conditions de circulation des véhicules en surface ; Objectif n° 1 : Améliorer la coordination des
transports publics (RTM et autres transporteurs) / Police Municipale / Police Nationale sur les difficultés de circulation.
53
La vidéoverbalisation sous format papier doit être remplacée en 2014 par le PV électronique adressé directement au titulaire du certificat
d'immatriculation.
34/84
La chambre estime que
l’efficacité de cette activité au regard de l’amélioration de la vitesse
commerciale
n’est
pas démontrée. Cette vitesse a au contraire baissé pour les deux modes de transport
en surface entre 2006 et 2012. La
baisse est d’environ 2,4
% sur cette période pour le réseau bus et
atteint même 7,6
% depuis 2010. Pour le tramway, la baisse est d’environ 2,5 % depuis 2007 mais
semble s’être interrompue depuis trois ans. Selon la RTM le kilomètre/heure perdu entraîne une
diminution de 5
M€ de ses recettes
. Il est donc nécessaire que la RTM évalue la pertinence
, l’efficacité
et l’efficience de l’intervention de ses contrôleurs dans le cadre de
leur
mission d’amélioration des
conditions de circulation des véhicules en surface comme le contrat local de sécurité dans les transports
le prévoyait. Les résultats de ce travail pourraient ainsi conduire la régie à recentrer ses moyens humains
sur la lutte contre la fraude
, d’autant qu’à effectif
s constants, la productivité sera un enjeu important
pour l’avenir si la fréquentation du réseau augmente.
Le cons
tat relatif à l’efficacité de l’activité de verbalisation des stationnements gênants est partagé
par la RTM qui estime que la question de la police du stationnement, comme d’ailleurs celle de la
vitesse commerciale, échappe largement à ses compétences et à ses moyens. Son intervention est donc
minimale et a pour but de remédier aux situations les plus problématiques pour la circulation des bus ou
du tramway et d’améliorer le service rendu à ses clients.
Afin de s’engager dans la
direction préconisée par la chambre, la RTM est en discussion avec la
ville de Marseille en vue de pouvoir bénéficier des capacités de son dispositif de vidéo surveillance.
Selon la RTM, cette démarche devrait aboutir positivement en 2014. Des discussions sont également en
cours avec les polices nationale et municipale pour obtenir des interventions sur les stationnements
gênants.
Recommandation n° 7
Evaluer la pertinence
, l’efficacité et l’efficience de l’intervention de
s contrôleurs dans le cadre de
la
mission d’amélioration des conditions de circulation des véhicules en surface
.
2.3.5.
Un plan de sûreté à rendre plus opérationnel
La RTM envisage
de mettre en œuvre
un ensemble de mesures
visant à améliorer l’efficacité de sa
politique de sécurisation du réseau et de lutte contre la fraude (modernisation du réseau de vidéo
surveillance, comptage des voyageurs pour améliorer la connaissance du taux de fraude réel, nouveaux
appareils de contrôle des titres
, amélioration du recouvrement des amendes impayées…)
. La chambre
constate cependant que ces mesures, qui revêtent un caractère opérationnel, ne sont pas prévues dans le
plan de sûreté de la RTM. Un tel document devrait pourtant définir des objectifs, des actions, les
ressources nécessaires, les délais de mise en
œuvre et des indicateurs. Le suivi et l’analyse des
indicateurs éventuellement associés permettraient ainsi
d’améliorer le pilotage des activités et le cas
échéant de décider des adaptations par rapport aux choix initiaux.
A cet effet, la chambre recommande donc à la RTM de conférer à son plan de sûreté un caractère
plus opérationnel, en y traitant des points suivants : éléments de contexte, objectifs généraux, modes
opératoires, conditions de mise en œuvre, calendrier d’exécution et critères d’évaluation
. La démarche
qualité en cours au sein de la direction de la sûreté et la réflexion qu’elle nécessite sur l’organisation et
les missions devraient faciliter l’élaboration d’un tel plan.
La RTM
indique qu’elle approuve cette
recommandation
et qu’elle
fera évoluer son plan en ce sens dans les prochains mois.
Recommandation n° 8
Conférer au plan de sûreté un caractère plus opérationnel en y traitant des points suivants :
éléments de contexte, objectifs généraux, modes opératoires, conditions de mise en œuvre,
calendrie
r d’exécution et critères d’évaluation.
35/84
2.4.
Les performances comparées du réseau
2.4.1.
Le coût du réseau
Quel que soit le mode de gestion retenu, l’exploitation des services de transports publics de
voyageurs s’avère structurellement déficitaire et nécessite
donc
l’intervention substantielle des
collectivités publiques. Concernant la RTM, des ratios issus de la comptabilité analytique joints au
compte financier annuel montrent que, globalement, le taux de couverture (R/D)
54
connait une érosion.
Il est en effet passé de 48 % en 2006 à 42 % en 2012 (voir annexe 5).
Toutefois, ce taux moyen de couverture masque des disparités importantes selon les modes de
transport
en termes de niveau et d’évolution
. Ainsi, en 2012, il variait de 76 % pour le métro (contre
92 % en 2006) à 57 % pour le tramway (contre 50 % en 2008) et 28
% pour l’autobus (contre 33 % en
2006).
Concernant les nouvelles prestations (Mobi Métropole, navettes maritimes), un premier bilan
financier a été établi fin 2012.
Si le service Mobi Métropole connaît une montée en puissance significative, correspondant à une
demande des usagers (70 000 voyages prévus en 2013 contre 51
000 voyages pour l’offre initiale)
, le
déséquilibre de ce service
s’avère néanmoins élevé (coût complet
2012 :
3,256 M€ pour
120
304 € de
recettes (tarification spéciale)).
L
’expérimentation du service de navette maritime reste aussi très déséquilibrée
(coût 2012 :
2,173
M€ pour 393
800 € de recettes directes
)
même si elle est positive en termes d’image
. Sa
pérennisation éventuelle appelle donc quelques observations.
54
Taux de couverture R/D = produits analytiques d’exploitation / charges analytiques d’exploitation (avant subvention d’équilibre). La
définition des ratios de comptabilité analytique est établie selon les normes
de l’
UTP (Union des transports publics et ferroviaires).
36/84
Bilan de la 1
ère
année d’expérimentation de la navette maritime
Vieux-Port / Pointe rouge
–
Année 2012
Le prestataire a exécuté 5 390 navettes sur 5 950 prévues, en raison des annulations de traversées,
majoritairement pour cause de mauvaises conditions météorologiques et plus ponctuellement en raison
d’
incidents mécaniques
. La part de navettes annulées s’établit à
9,4 % en moyenne avec des variations
qui
vont de 18,2% d’annulations au mois d’avril à 5,1 % d’annulations au mois de juin.
Le taux de remplissage moyen des navettes
s’est établi à
50 % sur la période d’exploitation.
La cible visée par cette expérimentation était la population touristique, mais également les trajets
pendulaires (domicile/travail).
Dans les faits, la fréquentation masque de grosses disparités qui amènent la chambre à
recommander un meilleur ciblage sur les usagers potentiels de ce mode de transport,
a fortiori
dans la
perspecti
ve d’une pérennisation de
la prestation.
Il apparaît en effet que, tant au départ de la Pointe-
Rouge qu’au départ
du Vieux-Port, les navettes
de 7 heures et 8 heures du matin sont très peu utilisées,
quelle que soit la période de l’année
, y compris
en été. Le nombre de passagers, qui est de 2 et 4 à 7 heures et entre 6 et 21 passagers à 8 heures,
représente alors
moins d’un quart de la capacité des bateaux
(97 passagers par navire).
Même en plein cœur de la saison estivale
, en ne considérant que les jours ouvrables, le nombre
moyen de passagers croit seulement d’une unité pour la première navette. Si la deuxième navette
connaît une fréquentation supérieure d’un tiers au départ de la Pointe Rouge et double au départ du
Vieux-Port, le taux de remplissage reste toutefois inférieur à un tiers de la capacité du bateau.
Une analyse similaire pourrait être menée sur les horaires de fin de service, le taux de remplissage
des navettes de 22 heures étant inférieur à 30 %.
Les recettes de billetterie ne couvrent les dépenses
qu’à hauteur de 18 %. Il s’agit des recettes
directes issues de la vente des titres spécifiques (prix d’une traversé
fixé à
2,5 € en
2012, réévalué
à 3 €
pour 2013), représentant 66 % des validations, la part restante résultant des abonnés à hauteur de 21 %
et des
passagers munis d’une carte de libre circulation (agents de la RTM et leurs ayants droits, agents
municipaux et communautaires, fonctionnaires de police, chômeurs, anciens combattants, personnes
âgées non imposables…)
à hauteur de 13 %.
La part des abonnés apparaît significativement inférieure (- 22 points) à celle observée pour les
autres modes de transport (bus, métro, tramway), ce qui pourrait signifier
qu’il
est moins utilisé que les
autres pour les déplacements domicile-travail, car il leur est
moins bien adapté (files d’attente
importantes aux heures de pointe
, destinations en zones touristiques et non en zones d’activités
économiques).
Une meilleure couverture de cette prestation devrait être recherchée,
d’une part,
au moyen
d’
une
révision tarifaire à la hausse et,
d’autre part,
grâce à un meilleur ciblage commercial qui pourrait
permettre de limiter les coûts en adaptant les horaires à un niveau de fréquentation suffisamment
« rentable ». Il est à noter à cet égard que la suppression de la navette de 7 heures aurait engendré une
économie de 127 527,79
€ (
suppression de la facturation des 377 navettes effectives sur la saison).
37/84
2.4.2.
La comparaison avec les autres réseaux
La performance du réseau de la RTM peut être évaluée au
travers d’un
e comparaison avec les
principaux réseaux de province présentant des caractéristiques proches, et notamment de
l’analyse d
es
ratios produits par
l’enquête annuelle de l’Union des transports publics et ferroviaires (UTP)
.
Certaines précautions méthodologiques doivent cependant être prises en compte dans la
comparaison directe des ratios. En effet, leur
définition n’est pas normalisée. A titre d’exemple,
s’agissant des modes
de transport lourds, les kilomètres produits peuvent être comptabilisés par rame ou
par voiture.
La globalisation des dépenses tous modes confondus peut également créer des distorsions compte
tenu des coûts d’exploitation significativement différents par mode et du poids de chaque mode dans les
réseaux
.
La RTM apparaît relativement bien placée vis-à-
vis de l’ensemble des autres réseaux mentionnés
dans le tableau ci-dessus, sauf celui de Lyon, pour ce qui concerne la partie commerciale, à savoir la
fréquentation (voyages par habitant),
le taux d’utilisation (
voyages par km), la recette par voyage et le
taux de couverture des dépenses par les recettes (R/D).
En revanche la RTM se situe au-dessus de la moyenne des réseaux de transports urbains en ce qui
concerne
les conditions de production de l’offre et
le ratio de dépenses par km.
Ce constat, partagé par
l’AO
T et la régie, a donné lieu à une
recherche d’
identification plus fine de
l’origine des écarts constatés au travers d
es caractéristiques du réseau et de la situation particulière de la
régie.
Marseille
Bordeaux
Lille
Lyon
Toulouse
Moyenne
réseaux
> 250 000 hab
à TCSP
(19 réseaux)
Densité du territoire desservi (hab par km²)
2 809
1 308
1 841
2 179
1 015
1 198
Offre kilométrique (en milliers de km)
26 250
32 396
41 070
53 337
35 036
362 792
Fréquentation (voyage par habitant)
179
151
144
302
176
169
Taux d'utilisation (voyage par km)
6,1
3,4
3,9
7,5
4,4
4,6
Recette par voyage
0,65
0,45
0,49
0,49
0,45
0,51
Dépense
par voyage
1,53
1,55
1,58
0,86
1,22
1,33
Coût kilométrique
9,32
5,22
6,24
6,49
5,39
6,16
Production kilométrique par salarié
7 671
13 360
15 838
11 140
14 085
12 215
Production kilométrique par personnel roulant
13 815
18 635
32 885
19 123
26 686
20 106
Part personnel roulant / effectif
55,5%
71,7%
48,2%
58,3%
52,8%
60,8%
Vitesse d'exploitation
12,2
15,6
15,6
15,2
14,4
12,2
Taux de couverture R/D
42,7
28,7
36,0
50,1
37,0
38,5
source : "Les chiffres clés du transport public urbain 2011" Union des transports publics et ferroviaires (UTP)
Modes de gestion : Marseille (EPIC), Bordeaux (DSP Keolis), Lille (DSP Keolis), Lyon (DSP Keolis), Toulouse (régie directe)
Chiffres clés 2011
38/84
Ainsi, différents facteurs peuvent expliquer, selon MPM et la RTM, les variations constatées entre
les réseaux :
-
Des différences de périmètres
E
n tant qu’
opérateur historique, la RTM a internalisé des coûts généralement supportés par les
autorités organisatrices, notamment en ce qui concerne la maintenance des infrastructures, le matériel
roulant pour les modes de transport lourds (métro et tramway) ou encore le patrimoine bâti. Tel est
notamment le cas des AOT de Lyon ou de Toulouse, qui portent et financent les équipes et les marchés
hors maintenance de premier niveau
55
.
L’ancienneté du métro (35 ans), tant
en
ce qui concerne le matériel roulant que l’infrastructure
proprement dite, génère également un différentiel non négligeable par rapport à des réseaux plus récents
(par exemple celui de Toulouse,
qui dispose d’un métro récent, léger et automatique
, comprenant deux
voitures par rame) du fait des coûts de maintenance.
L
a répartition des biens dans le cadre du nouveau contrat d’OSP
devrait permettre un
rééquilibrage, mais seulement partiel, puisque les rails du métro et la plateforme du tramway restent
amortis par
l’exploitant
,
a fortiori
du fait qu’une compensation spécifique du contrat (R2) permet de
neutraliser cet effet.
Par ailleurs la comptabilisation, parmi les personnels roulants, des membres des équipes chargées
de la lutte contre la fraude (305 ETP), induit un biais dans le ratio de production kilométrique par agent
de conduite. Selon la RTM, la neutralisation de ce biais aurait pour effet de la positionner à un niveau
équivalent à celui de son homologue de Bordeaux
56
.
En outre, tout ou partie des fonctions de sûreté des réseaux de Lyon et Lille et, dans une moindre
mesure, de celui de Toulouse, sont assurée
s par des médiateurs portés par l’AOT. Il s’ensuit que le
nombre de vérificateurs internes est facialement plus important à la RTM que chez les opérateurs
concernés.
-
Des contraintes particulières liées à la géographie du territoire et à l’aménagement urbain de la
ville de Marseille
La CUMPM, comme la régie, invoquent également des raisons
qu’elles présentent comme
plus
structurelles, touchant aux caractéristiques géographiques et urbanistiques de la ville, qui impacteraient
le réseau :
existence d’une
façade maritime, présence de grandes infrastructures routières ou ferroviaires
difficilement franchissables, organisation urbaine autour de noyaux villageois denses et peu accessibles
(largeur des voies), caractère incomplet du maillage routier, faible linéaire de couloirs de bus,
complexité de
l’
urbanisme et enfin étroitesse de la voirie.
Les insuffisances de l’aménagement urbain
génèrent des performances inférieures en matière de
vitesse commerciale : celle-ci est très faible pour le bus, et se dégrade dans le centre-ville, du fait du
stationnement illicite, de contraintes de circulation et de la permanence de chantiers de grande
envergure, mais également pour le tramway (ligne 2) en centre-ville, pour des raisons analogues.
55
Dans le cas de Lyon (Sytral),
dont l’effectif est de l’ordre de 90 ETP, la DSP conclue pour 4 ans, ne porte pas d’investissements lourds
en matière de maintenance. Dans le cas de Toulouse, régie de création récente, deux différences majeures doivent être prises en compte.
D’une part, l’AOT s’appuie sur une SEM pour la maîtrise d’ouvrage et
la maintenance et d’autre part, le métro, du fait de sa
conception
récente, génère des coûts de maintenance inférieurs à ceux du métro marseillais.
56
Depuis 2012, la RTM neutralise ce biais dans les données qu’elle transmet à l’UTP.
39/84
La faible vitesse moyenne du réseau de bus, qui diminue encore plus en centre-ville, a pour
conséquence
l’existence de
lignes longues, souvent dérégulées,
dont l’exploitation nécessite en
conséquence des moyens matériels et humains importants pour maintenir un niveau de desserte
compatible avec la charge de clientèle.
-
Une performance du réseau pénalisée également par un déficit de productivité
L’empilement des accords d’entreprises
, particulièrement ceux qui ont été conclus pour sortir de la
grève de 2005, a conduit à fixer la rémunération des agents sur la base de la valeur du point des grands
réseaux indépendamment de l’appréciation de la rémunération globale (primes)
,
de l’organisation du
travail (tours, temps de pause…) ou encore de la dure effective
du travail (6 heures 36 par jour pour un
temps de roulage de 6 heures18 pour les conducteurs alors que, dans les autres réseaux, le temps de
travail est de supérieur de 7 % en moyenne).
Sur ce plan,
les comparaisons entre réseaux s’avèrent délicates, compt
e tenu des différences
affectant les modalités de leur gestion. La RTM a toutefois réalisé une analyse comparative avec la régie
des transports de Toulouse (Tisséo) afin de déterminer
les causes structurelles de l’écart
constaté sur le
ratio de dépenses par kilomètre (
9,32 € pour
la
RTM et 5,39 € pour Tisséo
).
L’étude menée permet
trait
d’expliquer
au moins
3,2 €/km sur l’écart
global
de 3,9 €/km
. Les
différences identifiées concernent :
-
Le métro, avec des effectifs moins importants pour Tisséo pour la conduite (métro
automatique) comme pour l’entretien et le fonctionnement des stations
et le mode de
comptabilisation du coût par rame ;
-
Le bus et le tramway, qui se caractérisent par
une vitesse d’exploitation supérieure
, des choix
de carburants plus économiques et des effectifs de régulation et de structures plus faibles
(deux dépôts au lieu de quatre) pour le réseau toulousain que pour le réseau marseillais ;
-
Les fonctions supports, qui sont réalisées avec des effectifs moins nombreux à Toulouse
qu’à
Marseille,
l’AOT toulousaine (SMTC) a
yant confié
la gestion de ses projets d’infrastructures
à une SEM ;
-
Des frais de personnel moins importants en matière de sûreté (lutte contre la fraude et
gardiennage)
à Toulouse qu’à Marseille
;
-
Une part de l’ac
tivité en transport à la demande (TAD) plus importante et réalisée à un coût
plus faible pour Tisséo que pour la RTM.
Il ressort de cette analyse comparative que les différences constatées découlent du surplus
d
’effectifs
au sein de RTM (+ 800 agents) du fait
de l’hétérogénéité des données et
des différences de
périmètre mais également
d’une moindre productivité
.
Dans sa réponse aux observations provisoires de la chambre, la RTM a cherché à minimiser
l’impact de ce dernier facteur, en contradiction avec les orientations qu’elle a elle
-même retenues pour
améliorer sa productivité. Une telle amélioration passe en effet par une diminution du poids des charges
de personnel qui appelle des efforts de rationalisation.
Marseille
Bordeaux
Lille
Lyon
Toulouse
Autobus
16,5
16,4
17,4
17,7
18,8
Tramway
15,8
18,4
21
20,3
-
Métro
31,7
-
35
28,3
33,5
Source : Annuaire TCU 2004-2009 - CERTU
Comparatif vitesse commerciale
(en km/h) - Ratio 2009
40/84
3.
Situation financière et sécurisation des procédures comptables
3.1.
Présentation générale
Les informations financières sont issues des comptes financiers de la régie. Toutefois, elles ont fait
l’objet d’un retraiteme
nt du poste « 012 Charges de personnel », dont la consolidation des différents
comptes avant 2011 était incomplète
puisqu’
elle excluait notamment tout ou partie du versement
transport (6331) et la participation employeur à la formation professionnelle (6313 et 6333).
La situation financière de la régie est plutôt satisfaisante,
avec un résultat de l’exercice et une
capacité d’autofinancement en progression et
qui se situent à un niveau supérieur à celui des exercices
précédents
. L’
autorité organisatrice a réajusté sa contribution en visant un objectif de résultat de
l’exercice de la régie, de l’ordre de 5 M€ au lieu des 9 M€ constatés en 2012
57
.
L’investissement est financé
notamment
par une part d’autofinancement, l’emprunt et des
subventions, en particulier celle que le département des Bouches-du-Rhône alloue à la RTM dans le
cadre du plan quinquennal d’investissement
pour la période 2009-2013.
57
Le budget primitif voté pour 2013, figurant dans le tableau de la page suivante,
ne tient pas compte des dispositions de l’avenant n°
5 au
contrat (voir
les développements sur l’économie du contrat
).
2008
2009
2010
2011
2012
évo
2012/2011
BP 2012
BP 2013
évo BP
2013/2012
70
Ventes de produits, prestations de service
105 002 543
105 908 091
113 358 746
9 775 157
11 155 321
14,1%
10 144 100
10 140 700
0,0%
74
Subventions d'exploitation
22 318 679
21 819 520
21 548 311
285 514 015
305 500 650
7,0%
292 680 500
312 965 800
6,9%
75
Autres produits de gestion courante
40 000
113 243
61 252
10 535
71-72
Autres recettes (travaux en régie)
7 344 622
6 959 695
5 408 094
4 839 614
4 098 645
-15,3%
4 820 600
3 404 800
-29,4%
79
Transfert de charges
828 385
1 069 815
551 398
336 591
246 066
233 600
13 500
78
Reprises sur Amortissements et Provisions
1 961 667
1 062 739
141 407
5 524 729
221 582
1 500 000
1 500 000
Produits d'exploitation
137 495 896
136 933 101
141 007 956
306 051 357
321 232 798
5,0%
311 044 800
328 024 800
5,5%
012
Charges de personnel (hors 013)(*)
159 424 612
169 584 550
179 019 467
184 605 728
190 529 342
3,2%
189 878 086
196 725 900
3,6%
011
Charges à caractère général
60 849 321
61 044 039
64 480 976
70 167 844
73 000 724
4,0%
74 247 400
84 465 800
13,8%
65
Autres charges
219 636
72 690
98 751
140 101
209 797
209 000
209 000
68
Dotations aux Amortissements et aux Provisions
39 001 440
26 016 664
29 163 295
35 873 913
42 579 183
18,7%
31 246 000
35 423 000
13,4%
Charges d'exploitation
259 495 009
256 717 943
272 762 489
290 787 585
306 319 046
5,3%
294 999 686
316 224 600
7,2%
Résultat d'exploitation
-121 999 113
-119 784 842
-131 754 533
15 263 772
14 913 752
-2,3%
16 045 114
11 800 200
-26,5%
76
Produits financiers
294 408
94 283
28 965
340 827
812 883
290 000
300 000
66
Charges financières
9 113 076
7 909 731
6 922 174
9 011 062
8 744 605
-3,0%
9 163 000
7 478 000
-18,4%
Résultat financier
-8 818 668
-7 815 449
-6 893 208
-8 670 235
-7 931 721
ns
-8 873 000
-7 178 000
ns
77
Produits exceptionnels
132 630 244
137 537 441
149 414 413
6 898 503
3 785 070
17 000
2 717 000
67
Charges exceptionnelles
666 887
559 468
463 573
5 509 021
1 785 189
1 343 664
1 499 900
Résultat exceptionnel
131 963 357
136 977 974
148 950 840
1 389 482
1 999 881
ns
-1 326 664
1 217 100
ns
Résultat de l'exercice
1 145 576
9 377 684
10 303 099
7 983 019
8 981 911
12,5%
5 845 450
5 839 300
-0,1%
Capacité d'autofinancement brute
37 770 770
33 923 351
38 397 557
36 701 335
50 075 952
Amortissement du capital de la dette
27 211 377
28 733 873
30 165 954
65 622 487
25 174 998
Capacité d'autofinancement nette disponible
10 559 393
5 189 478
8 231 603
-28 921 152
24 900 953
(*) 013 Atténuation de charges
Source : comptes financiers annuels RTM
RTM - Calcul de l'autofinancement
41/84
3.2.
Etat de la dette
La situation de l’endettement a évolué
essentiellement du fait de transferts de contrats intervenus
entre l’autorité organisatrice et l’exploitant afin que la répartition de la dette reflète celle des actifs entre
les deux entités.
Il convient toutefois de noter que la situation de l’endettement
,
telle qu’elle
est retracée dans les
comptes annuels de la RTM, présente un caractère théorique dans la mesure où elle avait anticipé les
transferts des contrats de la CUMPM. En effet, ceux-ci
n’ont pas été réalisés en totalité en 2011
, comme
l’avait
pourtant prévu une délibération de MPM du 10 décembre 2010, mais ont été échelonnés entre
2011 et 2012.
Ainsi, l’encours global de la dette
de la RTM a fortement progressé durant la période sous
contrôle,
et notamment en 2011 avec la mise en œuvre du nouveau co
ntrat qui a généré cette année-là un
transfert de dettes
de 145,193 M€.
La même année, un emprunt souscrit par MPM
58
, qui avait été
transféré en 2008 à la RTM, a été transféré à nouveau à la communauté urbaine, ce qui explique le
niveau du montant du capital remboursé au titre de cette gestion.
D’ici la fin du contrat OSP, en 2018, seul
s
17,1 % de l’
encours à fin 2012 auront été remboursés,
la plupart des emprunts, dont la durée moyenne est de 15 ans, ayant été contractés dans le milieu des
années 2000.
L’e
ncours actuel ne sera remboursé
qu’
à hauteur de 50,8 % de son montant en 2026, puis
en totalité en 2036.
Si l’on neutralise les transferts réalisés
, les emprunts nouveaux contractés par la régie pour sa
gestion restent limités : ils ont atteint
20 M€ en
2012.
58
L’emprunt a été rest
itué à MPM dans le cadre de la délibération du CA du 17 décembre
2010 sur les transferts d’actifs et de passifs
inhérents au contrat OSP 2011-2018.
Investissement - Besoin ou capacité de financement
2012
Dépenses réelles d'inv. (hors emp.)
30 130 179
Capacité d'autofinancement disponible
24 900 953
FCTVA et subventions
8 080 313
Autres recettes
6 853 718
Financement propre disponible
39 834 984
Besoin ou capa. de fint après rbst Dette
-9 704 805
Emprunts nouveaux de l'année
20 000 000
source : comptes annuels RTM 2012
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Encours de la dette
Encours de dette au 01/01
84 676 681
78 300 921
88 964 243
109 648 591
193 351 631
191 617 758
171 451 804
276 022 424
Capital remboursé
11 375 760
11 336 696
12 315 634
27 211 377
28 733 873
30 165 954
65 622 487
25 174 998
Nouveaux emprunts (*)
5 000 000
22 000 000
33 000 000
110 914 417
27 000 000
10 000 000
170 193 107
20 000 000
Encours de dette au 31/12
78 300 921
88 964 243
109 648 591
193 351 631
191 617 758
171 451 804
276 022 424
270 847 425
Variation de l'encours
-6 375 760
10 663 322
20 684 348
83 703 040
-1 733 873
-20 165 954
104 570 619
-5 174 998
(*) dont emprunt MPM (Ville de Marseille) transféré en 2008 (81,914 M€) à amortir sur 5 ans et reimputé à MPM en 2011 pour un montant de 40,957 M€
et dont emprunts MPM transférés en 2011 pour 145,193 M€ (Caisse des dépôts et consignations - 45,227 M€, 3 emprunts Dexia - 69,175 M€ et 2 emprunts Crédit foncier de France - 30,79 M€)
Source : comptes financiers annuels RTM
RTM - Endettement - Situation du compte 16
42/84
La régie, qui confirme la stabilité de son endettement lié à ses investissements propres, précise par
ailleurs qu’à la fin de la gestion 2013, l’encours global de
sa dette
a diminué de 22,4 M€ pour s’établir à
248,4 M€
contre
270,8 M€ à la fin de 20
12.
L’encours de la dette reste très majoritairement constitué d’emprunts classés en catégorie
1A
(Charte Gissler). Seuls deux contrats, souscrits en 2007 et 2008, sont classés respectivement en 1B
59
et
en 1C
60
. En 2012, leurs taux ont atteint 4,208 % pour le premier et 4,187% pour le second, représentant
une exposition au risque mesurée (indice zone euro).
Après le transfert de plusieurs contrats par MPM, Dexia représentait
43,7 % de l’encours
en 2012.
3.3.
Etat des provisions
L’évolution du détail des provisions est jointe en
annexe 6.
L’essentiel de ces provisions est lié à
la fonction personnel (84 %).
Le montant global des
provisions pour risques et charges
était
de 41,294 M€ à
la fin
de l’année
2012, contre 9,201
M€ fin 20
06.
L’essentiel de ces provisions, soit 30,398 €,
est imputé au compte 153 « Provisions pour pensions
et obligations similaires » qui enregistre les provisions relatives aux charges que peuvent engendrer des
obligations légales ou contractuelles conférant au personnel des droits à la retraite ou d'autres avantages
postérieurs à l'emploi (assurance vie, couverture médicale).
En effet, de
puis l’exercice 2008, la régie a constitué une provision pour indemnité de carrière à
hauteur de 19,290 M€
(couverture des départs en retraite)
ainsi qu’une provision pour rachat de rentes
de 10,837 M€
(couverture du risque accident du travail
61
) à fin 2012.
La régie
indique qu’elle
procède à
«
l’ajustement annuel de la provision de fin de carrière sur la
base d’une évalua
tion actuarielle effectuée en conformité avec les principes actuariels et comptables
prévus par la norme comptable IAS 19
62
. »
Les
autres
provisions
significatives
concernent
des
litiges
(provision
LOREIV
–
4,338 M€), le risque fiscal (Contrôle URSSAF –
1,586 M€),
la sinistralité (provision propre assureur
–
1,326 M€), la dotation habillement (1,523 M€) et les dommages et intérêts Prud’hommes (1,108 M€).
En 2011, le contentieux sur le marché
d’affrètement
de bus
SPA/SETAM s’est dénoué
, permettant
la reprise de la provision correspondante
, d’un montant de 5,193 M€
, ainsi qu
’une
annulation des titres
de recettes sur le même exercice comptable.
La provision URSSAF a été constituée à la suite d’un contrôle
intervenu en 2011 qui a abouti à
des observations concernant notamment les pratiques de délivrance de cartes de circulation gratuites :
aux salariés et à leurs ayants droit, considérée comme un avantage en nature non contesté
sur son principe mais qui, pour
le calcul de l’assiette
,
fait l’objet d’une divergence entre
la
RTM,
qui s’appuie sur la méthode de l’
UTP basée sur
l’utilisation réelle
,
et l’URSSAF
,
qui s’appuie sur le montant
forfaitaire
de l’
abonnement annuel Transpass ;
59
Contrat à taux fixe 4,15 % à barrière 6% sur Euribor 03M.
60
Contrat à taux fixe annulable de 4,13 %.
61
La RTM est en effet son propre assureur en matière de couverture du risque accident du travail.
62
IAS 19 « Avantages du personnel »
dont une nouvelle version doit s’appliquer à compter du 1
er
janvier 2013.
43/84
aux retraités et à leurs ayants droits, pour lesquels la RTM conteste la qualification
d’avantage en nature retenue par l’URSSAF.
La régie a saisi en février 2013 le tribunal des affaires de sécurité sociale, juridiction compétente
en contestation de tous les griefs invoqués par l’URS
SAF. Le jugement est attendu pour la fin de
l’année 2014
63
. En cas de décision défavorable, la
RTM devra s’acquitter du redressement
, mais devra
également modifier ses pratiques
(valorisation de l’avantage en nature pour les salariés et ayants droit et
suspension du dispositif pour les retraités et ayants droit
64
).
A la fin
de l’année
2012, la provision «
Dommages et intérêts Prud’
hommes » atteignait
1,108 M€
. Elle correspondait à 34 dossiers dont les montants provisionnés, très variables
, s’inscrivaient
dans une échelle de 1 000 à 350
000 €.
Fin 2011, le montant provisionné représentait près de 26 % du
total des demandes des requérants.
L’augmentation constatée en 2011 tient à l’ouverture de nouveau
x dossiers (effet flux).
L’essentiel
des instances ne concerne pas des décisions de licenciement
65
.
La RTM a également constitué des
provisions pour dépréciations d’actifs
(Stocks
–
0,771 M€
fin 2012) et créances clients douteux
(1,413 M€
fin 2012).
Cette dernière devrait à terme s’éteindre progressivement
du fait du transfert intervenu en 2011, au
bénéfice de l’autorité organisatrice,
des recettes commerciales, pour la partie des titres de recettes non
recouvrés concernant des
créances d’usagers du réseau
, quand elles sont antérieures au transfert. Ces
créances de petit montant sont le plus souvent admises en non-valeur.
Les autres créances non recouvrées concernent des sommes dues par les vendeurs agréés ou des
collectivités publiques, ainsi que des amendes émises dans le cadre des contrôles ou encore des frais de
justice liés à des condamnations (agressions, dégradations).
Entre 2011 et 2012, la diminution à hauteur
de 0,103 M€
du compte 416100 créances clients
douteux correspond uniquement à des admissions en non-valeur.
La plus grosse part concerne des créances anciennes non recouvrées à l’encontre de la CUMPM
s’élevant à un total de 3,021 M€ à fin 2011
, provisionnées à hauteur de 0,999
M€
, ce qui représentait
plus de 70 % de la provision inscrite à ce compte au 31 décembre 2012.
3.4.
La sécurisation des opérations comptables
L
e précédent rapport d’observations
66
de la chambre avait souligné
«
l’incapacité de la RTM à
s’assurer du montant de ses recettes de billetterie
»
, avec notamment des écarts importants et
inexpliqués entre les encaissements effectifs et les enregistrements de chiffre d’affaires générés par le
système informatique « réseau libertés ».
63
Rapport du 8 avril 2013 contentieux URSSAF.
64
S
auf à accepter de s’acquitter des sommes correspondant aux obligations sociales et fiscales liés à l’avantage en nature
.
65
Les autres recours concernent les salaires, le positionnement hiérarchique, le reclassement, les sanctions disciplinaires, la requalification
de CDD en CDI
, les conditions d’exécution du contrat de travail, l’entretien des tenues, le temps d’habillage et de déshabillage, le
déroulement de carrière…
66
Rapport d’observations
définitives n° 2005-0468 du 14 février 2006.
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
instance judiciaire devant les prud'hommes
19
7
7
30
16
40
34
source : bilan sociaux RTM - Etat 632
44/84
Par ailleurs,
certaines régies de recettes n’avaient pas été créées par l’ordonnateur pour
l’encaissement des recettes de billetterie dans les bus.
Enfin, la chambre avait observé des carences dans la documentation des opérations comptables.
En 2006, postérieurement au contrôle de la chambre, l’agence comptable avait réalisé
un audit de
vérification, dont est issu un rapport qui a formulé plusieurs recommandations intéressant notamment la
sécurisation du processus recettes.
3.4.1.
La sécurisation du processus recettes
Différentes actions ont été entreprises pour sécuriser les recettes à partir de 2005 et
jusqu’à ce
jour, sur plusieurs aspects :
le contrôle interne, avec notamment
la mise en place d’une séparation des fonctions
opérationnelles (enregistrement et contrôle sur toute la chaîne), des rapprochements quotidiens
entre chiffre d’affaires et encaissements
ainsi que
l’élaboration et la diffusion de
guides de
procédures
des
fonctions
les
plus
sensibles
(maintenance
financière
67
et
caissier
centralisateur) ;
la sécurité physique et logique des équipements, locaux et outils, avec notamment la mise en
place d’une
vidéosurveillance des locaux et
l’amélioration du contrôle des accès
et des
procédures de conditionnement des fonds ;
la mise en place du nouveau système billettique en 2010, qui a permis de renforcer le contrôle
des flux avec un interfaçage direct entre l’outil billettique ou ses périphériques (logiciel de
facturation) avec le contrôle de la centralisation des ventes ;
la création des régies de recettes.
Les moyens matériels et humains investis dans ce domaine sont notables.
La
visite sur place d’un
équipement de vente automatique implanté dans une station de métro
(Castellane) a permis à la chambre
d’assister à une opération de retrait des fonds recette et de
réapprovisionnement en rendu monnaie et d’observer les différentes ét
apes sécurisées de la procédure de
maintenance financière.
A ce titre, la régie a conclu un marché de prestations de transport et de reconnaissance de fonds et
services connexes
pour un montant de 1,005 M€.
La fiabilisation des bases de liquidation du
chiffres d’affaires
peut être appréciée au regard de
l’
évolution des écarts constatés entre les encaissements effectifs et la comptabilisation informatique,
notamment au niveau des distributeurs automatiques.
Ainsi que cela ressort du tableau ci-après,
les fonds encaissés sont supérieurs au chiffre d’affaires
théorique généré par les points de ventes (manuels ou informatisés).
Pour la régie, cet écart peut être considéré comme normal du fait de son sens et de défaillances
ponctuelles du système informatique sur des équipements de vente, qui peuvent induire des pertes de la
traçabilité de certaines transactions.
Le déploiement du nouveau système billettique Transpass (en remplacement du système Réseau
libertés) a permis la mise en place de requêtes plus performantes.
67
Guide de maintenance financière : rationalisation et sécurisation des processus de retrait des recettes des distributeurs
45/84
De fait,
l’
écart constaté a été très significativement réduit en 2012.
Toutefois, l’objectif doit rester l’annulation totale de cet écart.
La chambre prend acte de l’engagement
de poursuite de cet objectif par la régie qui précise
qu’à la
fin de l’année 2013, l’écart constaté se
monte à 7
750 €.
3.4.2.
Les régies de recettes
Certaines mesures ont été prises pour sécuriser les régies. Concernant la régie
d’avances
et de
recettes de la direction du réseau de surface, la décision de création du 22 juin 2009 nomme le régisseur,
son mandataire suppléant ainsi que quatre mandataires, soit un par dépôt de bus.
Chaque chauffeur, agissant comme mandataire, signe un reçu par lequel il reconnait avoir perçu
une somme de 134 € sans décomposition de sa constitution. Cette nouvelle modalité s’est substituée,
depuis le 1
er
janvier 2013,
à l’ancienne rédaction du reçu qu
i mentionnait le nombre et le prix des
tickets. Elle évite
d’imposer
la signature d’un nouveau reçu à chaque changement de tarif.
Compte tenu de l’
impossibilité de les suivre individuellement, les ventes effectuées à bord par les
chauffeurs sont réputées réalisées dès la délivrance des titres au chauffeur.
En fonction des lignes, le montant du « stock » reçu par les chauffeurs peut varier. Tel est
notamment le cas pour la navette électrique du Vieux-Port ou pour les chauffeurs-accompagnateurs des
bus Mobi Métropole,
pour lesquels des tarifications spécifiques s’appliquent
.
Concernant la régie des vendeurs agréés, rattachée à la direction commerciale, la décision de
création du 23 décembre 2009 prévoit dans son article 11 que
«
l’intervention d’un (de) ma
ndataire(s) a
lieu dans les conditions fixées par son (leur) acte de nomination ».
Une décision du 4 janvier 2010 nomme le régisseur, son mandataire suppléant ainsi que, en qualité
de mandataires, les dépositaires de la RTM pour la vente et le rechargement des titres de transports
(avec une liste nominative jointe).
Chaque vendeur agréé RTM signe un reçu attestant de
la réception d’un équipement de vente
« nouvelle billettique » avec le détail de sa composition. En complément, une convention précisant les
obligations des deux parties est signée.
Concernant la régie de recettes des infractions tarifaires, instituée auprès de la direction de la
sûreté, la décision du 22 juin 2009 liste dans son article 3 les produits qui peuvent être encaissés, à
savoir les indemnités forfaitaires et les procès-
verbaux. L’article 4 détaille les modes de recouvrement
des créances correspondantes.
S’ils sont assermentés pour pouvoir émettre des procès
-
verbaux de constatations d’infractions,
en
revanche les contrôleurs-
vérificateurs n’ont pas été désignés
en qualité de mandataires de cette régie de
recettes,
alors qu’ils
encaissent le produit des amendes.
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Cumul des écarts
66 634,54
325 271,49
157 768,63
257 139,73
394 301,26
11 880,34
8 155,02
dont écarts dirtributeurs
67 188,00
310 556,64
159 300,08
257 638,58
241 566,35
11 804,80
8 179,02
Source : RTM - Titres exécutoires annuels (produits exceptionnels)
Ecarts entre chiffre d'affaires et encaissements
46/84
Une mise en conformité avec la règlementation de la comptabilité publique est nécessaire sur ce
point, qui devra être réalisée en veillant également à fixer un délai très court pour la remise des fonds au
régisseur (le jour même ou le lendemain
en cas d’impossibilité)
.
La régie
indique à la chambre qu’elle a engagé cette mise en conformité à partir du 1
er
trimestre
2014 avec un objectif de réalisation complète fixé au 1
er
septembre 2014, et
qu’elle en rendra compte à
la chambre, qui en prend acte.
Recommandation n° 9
Procéder à la désignation, comme mandataires de la régie des infractions tarifaires, de
l’ensemble
des personnels amenés à percevoir le produit des infractions.
3.4.3.
Le suivi des immobilisations
Le rapport d’audit
produit en 2006
par l’agence comptable
avait également mis en lumière des
désordres affectant
la mise à jour et l’exhaustivité de l’inventaire physique des biens
ainsi que la
régularité des règles d’amortissement.
La régie a fait réaliser par un cabinet spécialisé des inventaires en 2007 et 2010, qui ont donné lieu
à des sorties d’immobilisations
de son actif : ont été concernés, au 1
er
janvier 2008, 10 000 biens pour
une valeur brute de 69,7 M€
, amortis à hauteur de
68,5 M€ et
, au 1
er
janvier 2012, 4 700 biens pour une
valeur brute de 55,9 M€
, amortis à hauteur de
54,6 M€
(dont des cessions de bus). La régie indique que
ces opérations d’inventaire ont permis de remettre à niveau la base patrimoniale.
Concernant les règles d’amortissement, la régie pratique un amortissement linéaire avec des
durées d’amortissement conformes au plan comptable et sim
ilaires aux autres réseaux.
Il convient de préciser que l’ensemble des immobilisations liées à l’activité
de transports sont
suivies par la régie,
qu’elles soient
inscrites à son actif ou
qu’elles figurent
à celui de MPM. Les deux
catégories d’immobilisat
ions sont totalement séparées en gestion. L
a régie bénéficie d’une rémunération
inscrite au contrat pour sa prestation de gestion au bénéfice de MPM (rémunération C3 part
fonctionnement, qui a atteint 100
000 € en 2011,
et 40
000 € en 2012).
3.4.4.
La documentation des opérations comptables
L’article D.
1617-19 du code général des collectivités territoriales (CGCT) liste les pièces
justificatives des dépenses publiques locales. Les dispositions correspondantes
s’appliquent à
la RTM en
tant qu’établissement public d’un groupement de communes.
En l’absence de convention de contrôle partenarial passé
e
entre l’ordonnateur et le comptable,
cette règlementation est opposable, notamment
à l’ordonnateur
.
Or, la chambre constate une carence dans sa
mise en œuv
re notamment en matière de dépenses du
personnel.
Dans sa rubrique 21 « Dépenses de personnel des collectivités territoriales, de leurs groupements,
de leurs établissements publics (…)
»
, l’article D. 1617
-19 détaille les pièces particulières à joindre aux
mandats pour tous les éléments de rémunération du personnel, aux stades du premier paiement et des
paiements ultérieurs.
47/84
En matière de personnel, les liasses comptables de la régie ne comportent pas de pièces
justificatives
pour l’ensemble des gestions
examinées par l’équipe de contrôle
. En effet, le calcul de la
paye des salariés s’effectue avec un logiciel
interne, interfacé avec le système comptable, dénommé
Pléiades,
qui n’émet que des mandats globaux mensuels par lignes de comptes (distinctes des l
ignes de
paye). L’édition des bulletins de salaire est par ailleurs externalisée.
Les bulletins de salaire ne sont pas
joints à la liasse.
Si, en réponse aux observations provisoires de la chambre sur ce point, la régie lui a transmis une
copie numérique des bulletins de salaires
pour l’exercice 2012, l
a chambre rappelle que cette
transmission ne permet de satisfaire, ni les dispositions de l’article
D. 1617-19 précité qui mentionne
toutes les autres pièces qui devraient être également jointes et qui ne le
sont pas en l’espèce
, ni les
obligations de format des échanges dématérialisés fixés par la convention cadre nationale de
dématérialisation pour le secteur public local.
Par ailleurs, l’instruction codificatrice M43 dispose que
«
l’état de l’actif est é
tabli tous les cinq
ans (à l’appui du compte concernant les exercices dont le millésime se termine par 0 ou par 5). Il est
établi à partir du fichier des immobilisations, qui est tenu à la disposition du juge des comptes ».
Or
aucun état de l’actif visé de
l’ordonnateur n’a été joint aux liasses comptables relatives à la gestion
2010.
La chambre prend acte de l’engagement de la régie
de produire
à compter de l’exercice 2015
ces
états, qui existent mais
n’étaient
plus joints
à l’appui des comptes
.
En conclusion, la chambre relève les efforts réalisés par la RTM depuis son précédent contrôle
pour la sécurisation du processus recettes, qui a mobilisé d’importants moyens humains et matériels. La
régie confirme attendre des progrès de la mise en œuvre du nouveau
progiciel financier en 2014 comme
une
«
occasion de revisiter l’ensemble des processus organisationnels afin de renforcer leur fiabilité,
l’efficience et la valeur ajoutée des contrôles mis en œuvre
».
La chambre
rappelle toutefois qu’il ne s’agit que d’un outil au service de la mise en œuvre de la
règlementation comptable particulière qui s’applique à la régie. Ainsi, les mesures de contrôle interne
concernant tous les domaines comptables doivent intégrer ces dispositions en portant une attention
parti
culière à l’équilibre des moyens entre les fonctions d’ordonnateur et de comptable dans un contexte
ou l’agent comptable exerce également les fonctions de directeur financier.
Recommandation n° 10
Organis
er la fonction financière et comptable de façon à ce que l’agent
comptable soit en mesure
de procéder aux contrôles qui lui incombent (documentation complète des opérations comptables).
48/84
4.
La gestion du personnel
Les charges de personnel
68
ont atteint
190,5 M€
en 2012, soit 72,2 % des charges
d’exploitation
hors dotations aux amortissements et provisions (DAP) de la régie contre 144,5
M€ en 2006
soit 71,1 %
des charges d’exploitation
hors DAP.
La maîtrise des effectifs et de la masse salariale constitue donc un enjeu très important pour la
performance de la régie.
A
ce titre, cet objectif est d’ailleurs
affiché
dans le projet d’entreprise
pour la période 2011-2018.
En ce qui concerne la fonction personnel, l
a déclinaison opérationnelle du projet d’entreprise fixe
des objectifs sur les trois thèmes stratégiques retenus dans le document et identifie les principales
sources de performance à mettre en œuvre
:
Optimisation de l’organisation de la direction
: clarifier les process RH avec un système
d’information performant,
réduire progressivement les effectifs ;
Me
illeure gestion de l’inaptitude
;
Réduction progressive de la provision pour dette de congés ;
Optimisation de la fonction formation
: mise en œuvre des préconisations de l’audit,
maintien des dépenses entre 4,5 et 4,8 % de la masse salariale ;
Réduction de la durée des absences pour « accident du travail » et maladie
Le suivi du projet a fait l’objet
en 2012 et 2013
de bilans annuels sur l’état d’avancement des
différents chantiers de modernisation.
Le projet est déployé dans chaque direction, qui disp
ose désormais d’un responsable
des
ressources humaines (RRH)
chargé d’assurer
un relais de communication des actions entreprises par la
direction du management et des ressources humaines (DMRH).
Enfin, un projet de refonte du système d’information en mati
ère de gestion du personnel (projet
Dynamiss) est en cours d’élaboration
. Il doit entrer en service le 1
er
janvier 2016.
Le nouveau système doit se substituer au logiciel Pléiades qui gère actuellement les dossiers
individuels des salariés (données fixes et données variables de paye
via
l’interface avec l’outil de
planification et de gestion des temps FDS) et permet notamment l’établissement de la paye.
Le nouvel outil doit
permettre le développement des fonctions d’analyse et de pilotage pour les
managers.
La régie
indique par ailleurs qu’un nouvel outil de gestion et de suivi de l’activité des personnels
techniques et administratifs est également en cours de déploiement.
4.1.
Le cadre de référence
Les dispositions
de l’article 11 des statuts successifs de la régie
(statuts de 2003 et 2010)
rappellent le cadre juridique applicable aux personnels de la régie et dont doit
découler l’ensemble des
règles de gestion de ces personnels.
68
012 Charges de personnel (hors 013 Atténuation de charges personnel)
49/84
Ainsi, les dispositions légales et règlementaires
du code du travail s’appliquent
au personnel de la
régie
69
. Les modalités de leur
mise en œuvre sont
ensuite définies et complétées au niveau de la
convention collective ou des accords
professionnels ou d’entreprise
(astreintes, heures supplémentaires,
repos hebdomadaire et jours fériés, travail de nuit, compte épargne temps, intéressement
…
).
La loi fait également obligation à la régie
d’établir un règlement intérieur
70
du personnel. Celui en
vigueur au moment du contrôle de la chambre a été établi le 19 septembre 2012. Il fixe notamment les
mesures d’application de la règlementation en matière de santé et de sécurité au travail
, ainsi que les
règles générales et permanentes relatives à la discipline, incluant
la nature et l’échelle des sancti
ons
applicables.
Les personnels de la régie relèvent de la convention collective nationale des réseaux de transports
publics urbains de voyageurs du 11 avril 1986 (étendue par arrêté du 25 janvier 1993 publié au Journal
officiel du 30 janvier 1993), de ses annexes et de divers accords de branche et accords sur les salaires.
Plusieurs
accords d’entreprises
, concernant tous les champs de la négociation sociale autorisés, ont
été signés, notamment sur la réduction du temps de travail (plusieurs accords sont intervenus à ce titre
entre 1996 à 1999), l’emploi des seniors (en 2010 et 2013)
, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC, en 2010), les déroulements de carrière pour les différentes filières (entre 2008 et
2011),
l’égalité professio
nnelle des hommes et des femmes (2012), la sûreté du personnel (2010), le
compte épargne temps (2011), le plan d’épargne entreprise (2011), les risques psychosociaux (2011), la
garantie complémentaire santé (entre 2003 et 2011),
l’organisation du dialogue social (en 2010),
ou
encore l’intéressement
(2010-2012 et 2013-2015).
S’ajoutent à ces accords d’entreprises,
ceux intervenus au titre de la négociation annuelle
obligatoire (NAO) fixa
nt l’évolution du point
100 qui indexe le traitement de base ainsi que des primes
et indemnités qui s’y réf
èrent.
Ces négociations obligatoires entérinent également d’autres mesures
. Ainsi la NAO pour 2008 a
abouti au
versement d’une prime exceptionnel
le
de 125 € brut par agent
, celle pour 2010-2011 à la mise
en place des tickets restaurant ou encore à
la création d’un échelon d’ancienneté supplémentaire pour
certaines catégories de personnel.
En outre, conformément au
droit du travail, peuvent s’ajouter
à la hiérarchie des normes statutaires
ci-dessus décrite, des engagements unilatéraux ou des usages, consistant
pour l’employeur
à accorder
des avantages aux salariés plus favorables que ceux que prévoient les textes existants.
Pour la régie, il s’agit notamment de la gratification de fin d’année
accordée à tous les agents,
pour un montant de
8,18 M€
en 2011, de la prime de vacance (1,88
M€
en 2011) et, pour certains
emplois, de la prime de non accident (
0,45 M€
en 2011), de la p
rime commerciale (0,029 M€
en 2012)
ou encore de la prime conduite recette des
chauffeurs (0,635 M€).
Enfin, le contrat de travail
fixe les obligations respectives de l’employeur et du salarié.
Pour la
régie, les modèles de CDI et de
CDD présentés n’appellent pas d’observation
.
4.2.
La maîtrise des dépenses de personnel
La maîtrise des dépenses de personnel suppose
la définition d’
une stratégie
en matière d’évolution
des effectifs mais également une amélioration du pilotage des autres déterminants de la masse salariale.
69
Article L3111-1 du code du travail.
70
Article L1311-2 du code du travail.
50/84
4.2.1.
La stratégie de maîtrise des effectifs
La chambre
souligne à titre liminaire qu’elle
a utilisé comme base
l’
ensemble des statistiques
relatives au personnel issues des bilans sociaux annuels établis par la RTM de 2006 à 2012 et transmis
dans le format imposé à l’Union des transports publics et ferroviaires (UTP)
, qui en tire un bilan social
de branche relatif aux entreprises soumises à la convention collective nationale des réseaux de transports
publics urbains de voyageurs (hors RATP et SNCF).
L
’analyse des données des bilans sociaux annuels de
la RTM met en lumière certaines faiblesses
dans l’articulation de différents états entre eux
, qui conduisent à des incohérences de chiffres rendant
très difficile, sinon impossible,
l’exploitation
et la mise en relation de ces données.
C’est le cas
notamment des états relatifs aux mouvements des personnels (synthèse des
mouvements, détail des départs et des embauches en CDD comme en CDI)
71
.
La régie a indiqué à la chambre que les écarts sont liés :
-
à l’utilisation de plusieurs outils pour fournir les données,
-
au fait que les données étaient transmises par différentes personnes (sans contrôle de cohérence),
-
au dysfonctionnement de certaines requêtes créées il y a plusieurs années par des informaticiens
sans possibilité de visualiser leur contenu détaillé par le personnel chargé des ressources humaines
qui transmet les extractions
S
’agissant de données destinées à être consolidées dans un rapport de branche et dont le volume
reste significatif, la sécurisation de la chaîne de production comme
garantie de l’efficience de ces
travaux et de leur utilisation apparaît indispensable.
La chambre prend acte du fait que les projets de modernisation des outils SIRH
72
annoncés par la
régie (projets Taqtiq et Dynamiss) devraient contribuer à fiabiliser les données et à la révision de toutes
les requêtes et à leur mise à jour, ainsi que du recrutement, fin 2012,
d’u
n responsable des études et
rémunérations affecté notamment à la fiabilisation de ces données.
L’évolution des effectifs
4.2.1.1.
Au cours de la période examinée
, l’effectif total (tous contrats confondus) a progressé de 9
%.
Cependant la progression constatée s’est ralentie
depuis 2010.
Comme le précise la régie, la période 2006-2009 se caractérise par la mise en service du tramway
et la création de la direction de la sûreté et la période 2010-
2012, par l’intégration de nouvelles activités.
Sur la fin de la période, l
’augmentation des effectifs
a résulté
de la prise en charge d’activités
supplémentaires par la régie (gestion du pôle Saint-Charles (25 hxan
73
), transport à la demande Mobi
Métropole (43 hxan), navette maritime (2 hxan)). Le budget pour 2013 prévoyait un effectif de
3 463 salariés, en progression en raison essentiellement de
l’accroissement de l’activité PMR.
71
Etats 111, 119bis, 132bis, 141.
72
Système d’information de gestion des ressources humaines.
73
hxan = homme par an.
51/84
L’évolution est plus contrastée par filière
, avec une augmentation de + 13,2 % pour le mouvement
(
c’est
-à-dire les personnels roulants), qui représente 73,3 % des effectifs (exécution et maîtrise) à la fin
de l’année
2012, contre 70,9 % fin 2006.
Même en baisse, la part des personnels non roulants reste plus importante que celle de la moyenne
des entreprises de classe 1
74
(bilan social UTP 2011).
Bilan social UTP 2011
(entreprises de classe 1)
RTM 2011
RTM 2012
Ingénieurs et cadres
1,9
2,4
2,6
Agents de maîtrise et
techniciens
19,9
20,3
20,1
Employés
(administratifs)
5,6
8,7
8,2
Ouvriers roulants
63,6
60,3
60,9
Ouvriers non roulants
9
8,3
8,2
Total
100,0 %
100,0 %
100,0 %
Selon la régie, «
cette baisse devrait se poursuivre avec une politique de réduction de 1% par an
du personnel (hors exploitation) par le non remplacement systématique des départs naturels, par la
gestion rigoureuse de l’inaptitude (reclassement uniquement sur les postes bu
dgétés depuis 2010) et par
la rationalisation des activités
».
Par ailleurs, du point de vue de la régie, la nature des entreprises de classe 1 (la plupart filiales
d’un groupe) explique
que la part relative des personnels non roulants soit plus importante à la RTM. En
effet, ses homologues bénéficient, selon la régie, du regroupement des fonctions support au siège des
groupes dont elles dépendent : les activités correspondantes sont mutualisées et mises à disposition des
opérateurs sans que les effectifs ne soient décomptés dans les filiales.
74
Définition des entreprises de « Classe 1 » (Union des transports publics et ferroviaires
–
UTP) : 24 entreprises des agglomérations
supérieures à 250 000 habitants, soit toutes les entreprises de cette classe représentant 69,4 % des effectifs des entreprises ayant répondu à
l’enquête 2011.
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
évo
2012/2006
% 2006
% 2012
Cadres
83
89
94
92
85
84
88
6,0%
2,6%
2,6%
Maîtrise
738
761
790
798
828
838
837
13,4%
23,3%
24,3%
mouvement
355
363
389
397
416
415
427
20,3%
11,2%
12,4%
technique
201
208
212
208
206
206
192
-4,5%
6,4%
5,6%
technicien et dessinateur
70
79
72
74
73
76
74
5,7%
2,2%
2,1%
administratif
112
111
117
119
133
141
144
28,6%
3,5%
4,2%
Exécution
2 342
2 380
2 409
2 484
2 488
2 512
2 524
7,8%
74,0%
73,2%
mouvement
1 878
1 901
1 926
2 016
2 044
2 070
2 100
11,8%
59,4%
60,9%
technique
278
286
292
290
286
283
283
1,8%
8,8%
8,2%
technicien et dessinateur
-
-
1
1
1
1
1
administratif
186
193
190
177
157
158
140
-24,7%
5,9%
4,1%
Total effectifs
3 163
3 230
3 293
3 374
3 401
3 434
3 449
9,0%
100,0%
100,0%
évolution n/n-1
0,3%
2,1%
2,0%
2,5%
0,8%
1,0%
0,4%
mouvement
2 233
2 264
2 315
2 413
2 460
2 485
2 527
13,2%
70,9%
73,3%
technique
479
494
504
498
492
489
475
-0,8%
15,6%
13,8%
technicien et dessinateur
70
79
73
75
74
77
75
7,1%
2,0%
2,2%
administratif
298
304
307
296
290
299
284
-4,7%
9,1%
8,2%
source : bilan sociaux RTM - Etat 111
RTM - Effectif total au 31 décembre
52/84
Concernant l’analyse des besoins,
la régie met en avant les réalisations issues du premier accord
relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) signé le 5 janvier 2010 :
cartographie des métiers et des emplois, dispositif de développement des fonctions managériales
(formation, ateliers d’échanges, coaching), généralisation de l’évaluation individuelle, accompagnement
des parcours professionnels (notamment bilan d’étape professionnel), guide
sur les dispositifs de
formation à l’usage des managers et collaborateurs.
Les mouvements de personnels
4.2.1.2.
4.2.1.2.1.
Les recrutements
La politique du personnel de la régie repose sur un recours significatif aux contrats à durée
déterminée
au cours d’une année
, notamment dans la filière exécution pour des personnels plus jeunes
qui doivent bénéficier d’
une formation à la conduite. Ces recrutements sont également utilisés en renfort
du réseau pendant les périodes estivales ou dans les équipes de contrôle.
Les recrutements directs en CDI concernent plutôt des conducteurs expérimentés.
Le recours à des salariés non permanents (CDD, interim)
75
représente
4,1 % de l’effectif total
en
fin d’année
(143 au 31 décembre 2012), dont essentiellement le personnel roulant (130 en 2012).
Par ailleurs, une partie des contrats à durée déterminée est transformée chaque année en contrats à
durée indéterminée (83 en 2012).
Dans le tableau ci-dessous
, le décompte présente le nombre de contrats d’embauche et non le
nombre de personnes embauchées, qui peuvent bénéficier de plusieurs CDD.
Une circulaire interne du 14 février 2012 sur le
« Processus de sélection dans le cadre des
recrutements et de la mobilité interne »
encadre l
es procédures d’embauche et confirme le rôle central
de la direction du management et des ressources humaines à tous les stades de la procédure.
La régie précise que «
le processus a été complété en mars 2014 conformément aux orientations
donnés par le comité de direction ».
La chambre n’a toutefois pas vérif
ié les conditions de mi
se en œuvre de cette circulaire ni de son
complément.
75
La convention collective nationale des réseaux de transports publics urbains de voyageurs du 11 avril 1986 (étendue par arrêté du 25
janvier 1993 publié au JO du 30 janvier 1993) et notamment son article 2 « Définition du salarié », autorise ces recrutements dans la limite
de 5 % de l’effectif total sauf exception pour les réseaux à caractère saisonnier après accord entre la direction et
les représentants du
personnel.
53/84
4.2.1.2.2.
Les départs
Les départs en retraite, dont le nombre est plus faible depuis 2011, constituaient en 2012 la
deuxième cause de départs des salariés en CDI, après les ruptures conventionnelles.
Pour la
RTM, la situation de l’année 2012 résulte
,
d’une part, d’un phénomène conjoncturel lié à
la pyramide des âges et,
d’autre part, d’un recours volontariste à la
rupture conventionnelle. La régie
indique en effet que, dans le cadre de la politique de rationalisation des effectifs « non roulants »,
l’utilisation de la rupture conventionnelle
a été
privilégiée pour optimiser l’organisation des services
quand
le poste laissé vacant n’
était pas pourvu.
La situation devrait s’inverser à l’avenir
avec une augmentation des départs en retraite et une
stabilisation des ruptures conventionnelles.
Les projections de la direction des ressources humaines évaluent entre 40 et 70 le nombre de
départs à la retraite pour chacune des trois prochaines années et incluent un objectif de 15 à 20 ruptures
conventionnelles par an (sur le recours à ce mécanisme, voir plus loin les observations de la chambre).
L’
accord concernant les « seniors »
signé le 10 janvier 2010 a été prorogé dans l’attente de
l’a
doption des réformes législatives et règlementaires relatives à la mise en place du contrat de
génération et à la négociation d’un accord intergénérationnel obligatoire pour les entreprises de 300
salariés et plus.
Compte tenu de la pyramide des âges dan
s l’entreprise (en 2010
, 51 % des salariés avaient plus de
45 ans, 33 % plus de 50 ans et 13 % plus de 55 ans), l’objectif de l’accord visait
un taux de maintien
dans l’emploi de 13 % pour les plus de 55 ans.
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Total
495
622
438
469
500
475
382
CDI
87
117
41
61
49
79
54
exécution
67
95
20
55
38
70
42
maîtrise
11
16
8
4
9
5
9
cadre
9
6
13
2
2
4
3
CDD
408
505
397
408
451
396
328
exécution
401
499
390
399
437
386
321
maîtrise
4
4
6
6
10
6
3
cadre
3
2
1
3
4
4
4
source : bilan sociaux RTM - Etats 131 et 132
RTM - Mouvement de personnel - Embauches
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Départs CDI
162
135
119
105
124
88
120
Démissions
24
18
21
18
11
12
19
Licenciements pour cause personnelle
10
8
6
2
7
3
9
Licenciements pour invalidité /
inaptitude au travail
26
26
14
15
20
18
17
Rupture conventionnelle
-
-
-
10
25
12
37
Rupture en cours de période d'essai
(stage d'un an)
9
11
3
8
2
1
1
Départs en retraite
84
69
72
46
55
34
35
Décès
9
3
3
6
4
8
2
Fin de CDD
247
297
194
138
256
268
270
Total
409
432
313
243
380
356
390
source : bilan sociaux RTM - Etat 141
RTM - Mouvement de personnel - Départs
54/84
Il est à noter que, selon le bilan pour 2011 de
l’
UTP, 20,3 % des salariés de la branche ont plus de
50 ans. Il en ressort également que ce taux
s’établit
à 28,8 % pour les ouvriers roulants (conducteurs).
Alors qu’un précédent accord signé en 1993 avait mis en place le bénéfice d’un congé
supplémenta
ire de 20 jours pour les conducteurs de plus de 55 ans, l’accord de 2010 s’est davantage
attaché à créer les conditions d’un maintien dans l’emploi, par l’
amélioration des conditions de travail et
la prévention des situations de pénibilité,
l’
aménagement de fin de carrière et de la transition entre
activité et retraite, la transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat.
L’objectif de maintien dans l’emploi des plus de 55 ans a été atteint
, puisque leur part dans les
effectifs de
la RTM s’est établi à
14 % en 2010 et 16 % en 2011.
Par ailleurs, une mesure incitative a été mise en place pour les ouvriers professionnels, les agents
de maîtrise et les cadres, destinée à permettre une meilleure planification des départs. Elle prend la
forme d’un abondement de l’indemnité de départ lorsque le salarié annonce à l’avance sa date de départ
en retraite et respecte son engagement. La majoration correspond à 10 % de la prime lorsque le départ
est annoncé un an à l’avance, 25
% lorsqu’il est annoncé deux ans à l’avance et 50
% lorsqu’il est
annoncé trois ans à l’avance.
Les résultats de cette mesure apparaissent supérieurs aux objectifs initialement fixés. Elle a en
effet bénéficié à 26 % de la population concernée
76
en 2010
, alors que l’
objectif avait été fixé à 5 % et
44 % en 2011 (pour un objectif de 10 %).
Cependant les mesures du nouveau volet de réforme des retraites (allongement de la durée de
cotisation, pénibilité…) sont de nature à faire évoluer les comportements des salariés et à remettre en
cause les projections existantes.
Le licenciement pour inaptitude/invalidité avec impossibilité de reclassement constitue une autre
cause de départs significative.
L’amélioration de la gestion de l’inaptitude est l’
un des objectifs de performance poursuivi par la
régie.
Depuis 2011, la situation apparaît mie
ux maîtrisée avec une baisse du taux d’inaptitude
(le nombre
d’agents déclarés définitivement
inaptes est passé de 35 en 2010 à 7 en 2011 et 8 en 2012) et le
développement d’une politique de prévention
incluant un
repérage des risques d’inaptitude
sur la base
du volontariat et un objectif de réduction des délais de reclassement à un mois (délai légal), en lien avec
les acteurs concernés, dont le médecin du travail
77
et les organisations syndicales. Les reclassements
sont désormais effectués sur des postes budgétaires vacants, et non plus en surnombre.
La régie confirme cette politique volontariste qui s’est intensifiée depuis 2010 en indiquant
également que la gestion de l’inaptitude fait l’objet d’une attention toute particulière des autres grands
réseaux, eux-
mêmes confrontés à de forts taux d’inaptitude.
76
Population concernée : cadres et agents de maîtrise de plus de 55 ans.
77
La médecine du travail s’exerce désormais dans le cadre d’un contrat de prestation de service
, conclu pour un montant de 310
000 €
,
alors qu’auparava
nt les médecins et infirmières étaient salariés de la régie. Ce choix permettrait de garantir une meilleure objectivité des
diagnostics.
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
salariés inaptes
27
19
21
21
35
7
8
salariés reclassés
26
10
13
19
25
22
9
source : bilan sociaux RTM - Etats 471 et 472
RTM - Inaptitude
55/84
La chambre a procédé
l’
examen
d’
un échantillon
78
de dossiers relatifs à des licenciements et à des
ruptures conventionnelles intervenues en 2011 et 2012.
Les cinq dossiers individuels de licenciement
79
analysés
n’appellent pas d’observations
particulières. Il est à noter toutefois que,
dans le cas des licenciements pour inaptitude, l’impossibilité du
reclassement se fonde sur le refus d’un poste uniformément proposé à tous les salariés concernés
,
quelles que soient leurs fonctions (personnel roulant, caissière comptable), à savoir le poste de gardien
de parc relais.
Les huit dossiers individuels de ruptures conventionnelles
80
examinés par la chambre appellent les
observations suivantes :
La chambre note le caractère beaucoup plus avantageux des indemnités de ruptures pour certains
agents bénéficiant
d’un statut de salarié protégé
dont le montant est bien supérieur aux exigences
légales
81
,
contrairement à d’autres salariés de la régie ne bénéficiant pas de
cette protection.
La régie a accordé une rupture conventionnelle à deux salariés protégés, alors même
qu’ils
auraient pu faire l’objet de licenciements motivés
, respectivement pour suppression de poste (à
l’instar d’un autre salarié
du même service licencié pour ce motif) et pour inaptitude et
impossibilité de reclassement (à l’instar des licenciements prononcés pour d’autres salariés
non
protégés également déclarés inaptes et ayant refusé le reclassement). Ces décisions ont généré des
surcoûts d’ind
emnités complémentaires pour la régie de 20
715 € et 19
050
€
.
D’une
manière
générale,
outre
l’augmentation
significative
du
nombre
de
ruptures
conventionnelles en 2012, la chambre a également constaté la progression de leur coût moyen.
Concernant sa doctrine en matière de barème indemnitaire, la régie a indiqué les orientations de
base
qu’elle appliquait
: rester, autant que faire se peut, au niveau minimum
82
fixé par le législateur, ne
pas remplacer le salarié ayant bénéficié de ce type
d’accord et n’opérer que des départs entraînant un
allègement de charge pour l’entreprise.
Elle reconnaît toutefois que la synthèse de ces éléments conduit parfois à dépasser, pour des
questions d’opportunité, le niveau minimum.
Elle soutient enfin que
«
le principe d’acceptation sous réserve de gain économique par
l’entreprise est rigoureusement respecté
et que, depuis 2009, les 107 ruptures conventionnelles
contractualisées auraient permis une
économie de l’ordre de 3,5 fois le coût des indemnités ver
sées.
78
L’échantillon a été déterminé par la sélection de dossiers significatifs en montants, permettant des comparaisons de
traitement par
rapport aux fonctions exercées ou à l’ancienneté.
Il représente environ 15 % des dossiers.
79
Sources du calcul des indemnités de licenciement légale et conventionnelle : décret n° 2008-75 du 18 juillet 2008 (dispositions
générales code du travail) et CCNTUV (dispositions générales) article 61, annexe I (cadres) article 5, annexe II (agents de maîtrise,
techniciens et dessinateurs) article 6.
80
Toute rupture conventionnelle donne lieu à convention et doit faire
l’objet d’une homologation par les services de l’Etat.
81
L’indemnité de rupture
conventionnelle
ne peut pas être inférieure au montant de l’indemnité légale de licenciement
ou à l’indemnité
conventionnelle si elle s’avère plus favorable.
82
L’indemnité conventionnelle peut en effet dépasser le montant de l’indemnité légale de licenciement.
2011
2012
Ruptures conventionnelles
12
37
641410
9201
indemn rupture conventionnelle
549 411,29
1 722 890,75
641410
5075
ind. rupt. Conv. Soumis. Imposable
98 221,06
641410
5076
ind. rupt. Conv. Soumis. Non Imposable
201 398,01
641410
5088
indem rupture conventionnelle complem
49 584,97
128 366,29
total
598 996,26
2 150 876,11
Indemnité moyenne
49 916,36
58 131,79
source : RTM - Etat détail masse salariale 2011 et 2012
Ruptures conventionnelles - Evolution du montant des indemnités
56/84
La RTM n’apporte cependant par la preuve de la mise en œuvre effective de
ces principes.
Sans remettre en cause le recours à cette procédure, il conviendrait donc, compte tenu de
l’ampleur du dispositif
à la RTM, que la régie gère
à l’avenir
les ruptures conventionnelles selon des
critères plus objectifs, effectivement appliqués de manière plus homogène et plus économe entre les
salariés, protégés ou non, sachant que les salariés protégé
s bénéficient déjà d’un encadrement strict de la
procédure (au
torisation de l’inspecteur du travail, avis du comité d’entreprise).
L
’aménagement et la réduction du temps de travail
4.2.1.3.
L’accord cadre du 22 décembre 1998 relatif à la branche sur l’emploi par l’organisation,
l’aménagement
et la réduction du temps de travail dispose, dans son article 1
er,
que
« la durée
hebdomadaire conventionnelle du travail est fixée à 35 heures en moyenne »
et prévoit dans son article
3 une organisation annuelle du travail
par cycles correspondant aux différents niveaux d’activités au
cours de l’année (hiver, été, vacances…).
L’accord d’entreprise
du 9 juillet 1998 établit la durée hebdomadaire du travail à 34 heures 30,
avec la distinction suivante :
les personnels d’exécution roulant
en surface et dans le métro travaillent sur une base hebdomadaire
de 33 heures (6 heures 36 x 5) et bénéficient de 25 jours de congés ;
les personnels non roulants travaillent sur une base hebdomadaire de 36 heures 35 (7 heures 19 x 5)
et bénéficient en contrepartie de 12 jours de RTT en sus des 25 jours de congés.
Le bilan social
de l’
UTP fait apparaître que la durée moyenne hebdomadaire du travail dans les
entreprises du secteur
s’établissait en 2011 à
34 heures 30, soit un niveau inférieur à la durée légale.
Pour la majorité des entreprises du secteur (67,9 % des réseaux 2011), la durée moyenne hebdomadaire
est de 35 heures. Elle est inférieure à 35 heures dans un tiers des entreprises représentant plus de 40 %
des salariés de la branche.
L’accord de 1998
a fait suite à des mouvements sociaux
, alors que d’autres mouvements
avaient
déjà donné lieu en 1996 et 1997 à deux accords successifs sur la durée du travail. Ainsi, entre 1996 et
1998, la durée du travail des personnels roulants avait évolué comme suit :
Outre que l’accord d’entreprise en vigueur entérine une durée moyenne hebdomadaire largement
dérogatoire par rapport à la durée légale et conventionnelle, les rigidités affectant
sa mise en œuvre
limitent les possibilités de gains de productivité concernant le personnel roulant. Ces rigidités résultent
1ère étape
(à compter du
1er/09/97)
2ème étape
(à compter du
1er/01/98)
Durée moyenne hebdomadaire
36 h 40
35 h
34 h 40
33 h
Durée moyenne d'une journée
7 h 20
7 h
6 h 50
6 h 36
Durée moyenne de conduite (par graphique)
7 h +/- 10 mn
6 h 40 +/- 5 mn
6 h 30 +/- 5 mn
6 h 18
Temps annexes décomptés en temps de travail :
Relais (pause entre 2 tours de services )
dans la limite de 30 mn
dans la limite de 30 mn
dans la limite de 30 mn
dans la limite de 40 mn
Temps de prise de service :
1ère sortie
15 mn
15 mn
15 mn
15 mn
Dégarage
10 mn
10 mn
10 mn
10 mn
Source : Dispositions des accords
Protocole d'accord du 12 février 1997 sur la
durée et l'organisation du temps de travail et
cessation anticipée d'activité du personnel
d'exécution
Protocole d'accord du
4 avril 1996 relatif à
l'organisation du temps
de travail des
chauffeurs
Accord d'entreprise du
9 juillet 1998 relatif à la
réduction du temps de
travail de l'ensemble du
personnel RTM
RTM - Durée du temps de travail - Personnel roulant
57/84
de
l’absence d’organisation du temps de travail par cycles saisonniers en fonction de l’activité
et de la
prise en compte d
’un
« supplément commandé » sur une base journalière.
Ces contraintes rendent particulièrement complexes la conception, la planification et
l
’optimisation des moyens de production de la régie
. Ainsi la réalisation des graphiques de lignes et de
l’habillage
83
des services peine à concilier le respect du cadre social (en lien avec les délégués des
personnels) et l’objectif de maîtrise des coûts.
Le graphicage des tours de service est établi sur la base de la durée moyenne de conduite, soit
6 heures 18 en tenant compte de la durée des temps annexes décomptés dans le temps de travail
(préparation du bus, pauses pour les relais, déplacement entre deux lieux différents de prise de service)
dans la limite de 6 heures 36.
A titre d’illustration, le
graphique « hiver semaine » des lignes 55, 57 et 60, établi
à l’aide d’un
logiciel spécialisé, permet de déterminer les besoins en personnel roulant, soit 27 conducteurs pour 12
bus
qu’il convient de mettre en œuvre
pour respecter la durée moyenne de conduite et la durée moyenne
de la journée. En
l’espèce
, ces durées
s’établissent à
6 heures 11 et 6 heures 33 et sont donc
respectivement inférieures de 7 minutes et 3 minutes à la durée moyenne de conduite et à la durée
moyenne de la journée.
L’ensemble des graphiques doit ensuite
être validé par les délégués du personnel au sein de
chaque dépôt avant la phase dite
d’habillage.
Par ailleurs, outre le
paiement d’heures supplémentaires «
classiques » au titre du dépassement du
temps de travail individuel,
l’accord de 1998 prévoit
, pour le personnel roulant, le versement d
’un
« supplément commandé journalier ».
Cet avantage, qui prend la forme d’
un droit à majoration de 25 %,
est généré à chaque écart entre le temps de travail théorique et le temps de travail planifié
d’un
conducteur. La rigidité du dispositif résulte de ce que le « supplément commandé » est apprécié à la
journée, sans possibilité de lissage sur les jours suivants.
Si le logiciel de paye actuellement utilisé par la RTM ne permet pas de différencier la nature des
heures supplémentaires p
ayées, l’outil de planification du temps de travail des roulants (FDS) le peut.
Ainsi, l’exemple du dépôt de La Capelette pour le mois d’octobre 2013 montre que les heures
supplémentaires générées par le supplément commandé (prévu à l’avance) sont largemen
t majoritaires
(78 %) par rapport au supplément subi (retard marche).
Le tableau suivant détaille l
’évolution globale des heures supplémentaires (y compris les
suppléments commandés journaliers) au cours de la période 2006-2012 :
L’évolution du nombre d’heures supplémentaires est à la baisse depuis 2009
, après un pic en 2007
et 2008 que la régie explique notamment par la mise en service
du tramway, l’expérimentation de
l’ouverture du métro la nuit
durant le week-
end et l’accroissement de la maint
enance technique du
métro.
83
Graphicage : conception des tableaux de marche des véhicules, soit l'ensemble des déplacements des véhicules sur un trajet donné pour
un jour type (par exemple un lundi
en période scolaire). L’habillage consiste à affecter les conducteurs sur les tours de service.
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Heures supplémentaires
88 455
103 313
106 336
95 779
93 154
86 619
85 684
source : bilan sociaux RTM - Etat 412bis
RTM - Heures supplémentaires annuelles
58/84
L’absentéisme
4.2.1.4.
L’amélioration
de la présence au travail (présentéisme)
fait l’objet d’un plan d’action
spécifique,
qui a été lancé en octobre 2012 par la direction du management et des ressources humaines.
En effet, le taux d
’absentéisme
84
global a constamment progressé depuis 2007, passant de 5,18 %
cette année-là à 6,05 % en 2012.
Les causes de cette hausse, telles que la RTM les identifie, sont les suivantes :
La recrudescence des accidents du travail (AT), et notamment des agressions, avec une hausse du
nombre de jours maladie
85
: 171 AT dont 84 agressions en 2010, 167 en 2011 dont 93 agressions
et 195 en 2012 dont 118 agressions ;
Les incidences du décret de 2007 relatif aux heures de sortie libres : cette souplesse concerne une
part croissante des prescriptions médicales (70 % des arrêts de travail AT et 40 % des arrêts
maladie en 2011, 76 % et 44 % en 2012).
Le niveau de l’absentéisme résulte également de
causes structurelles, notamment pour ce qui
concerne la filière administrative, pour laquelle il est plus élevé : à cet égard la RTM insiste sur le fait
que la filière emploie de nombreux salariés
qui, après avoir été déclarés inaptes à l’exercice de fonctions
antérieures, ont été reclassés dans la filière administrative, et mentionne son taux de féminisation plus
important.
Pour autant, la régie considère que son
taux d’absentéisme se situe
à un niveau plus favorable que
celui des autres entités publiques de la région.
Il n’est
malheureusement pas possible de procéder à des comparaisons avec la branche, car le
bilan social de l’UTP se réfère à un ratio différent de celui qu’utilise la RTM
(nombre de jours par
agent, soit 2
7,13 jours calendaires d’absence par an et par salarié en 2011).
Pour surmonter cette difficulté,
la chambre a invité la régie à produire le ratio utilisé par l’UTP,
afin de lui permettre de se situer par rapport à ses homologues.
84
Le taux d’
absentéisme est déterminé par le ratio :
Nombre d’heures Maladie + AT (jours
calendaires convertis en heures - source
pointage) /
Nombre d’heures théoriques payées (agents présents à l’effectif fin de mois y compris mi
-temps thérapeutique, temps partiel
qui comptent pour un agent - jours calendaires convertis en heures).
85
Entre 2006 et 2012, le nombre de jours d’arrêts dans le cas d’accidents du tr
avail a progressé de 38 % (source état 183 des
bilans sociaux RTM)
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Taux d'absentéisme
5,68
5,18
5,17
5,57
5,66
5,63
6,05
Exécution
6,57
5,89
6,05
6,68
6,81
6,57
6,97
mouvement
6,61
6,41
6,41
6,39
6,39
6,81
7,36
technique
3,3
2,63
2,63
2,96
2,96
4,01
3,52
administratif
7,66
5,14
5,14
7,34
7,34
7,42
8,11
Maîtrise
3,07
2,63
2,51
2,33
2,31
3,22
3,59
mouvement
4,14
3,42
3,42
3,38
3,38
3,84
4,27
technique
2,36
1,74
1,74
1,33
1,33
2,43
2,04
administratif
1,41
2,37
2,37
2,44
2,44
2,92
4,42
Cadre
1,91
3,82
3,82
4,4
4,4
1,26
2,68
source : bilan sociaux RTM - Etats 181 et 181bis
RTM - Taux d'absentéisme
59/84
La chambre prend acte de l’engagement de la régie de produire et de suivre
désormais cet
indicateur. Pour 2012,
il s’élève à
21,92 jours d’absence par salarié (dont 16,27 au titre des arrêts
maladie) pour la RTM, contre 28,15 jours (dont 20,12 au titre des arrêts maladie) en moyenne pour les
réseaux de classe 1 définis par l’UTP.
Appliqué aux effectifs de fin d’année, le taux d’absentéisme constaté pour la filière
exécution
(conducteurs) correspond à 141 agents de conduite en 2011 et à 154 en 2012.
Pour répondre à ses obligations contractuelles vis-à-
vis de l’AOT et pour ne pas avoir à supporter
de pénalités, la
régie tient compte d’un niveau d’absentéisme cible défini pour chaque service au
moment de l’évaluation de
ses besoins en personnel.
Des actions sont menées à différents niveaux pour réduire ce taux, avec un objectif de 5 % en
2013. Le plan d’action est décliné dans chaque direction en fonction de l’organisation et de la typologie
de l’absentéisme.
Ainsi,
l’accent est mis sur les accidents du travail
à la direction de la sûreté, suite à des
agressions, avec des actions spécifiques de prise en charge et de prévention des situations conflictuelles.
La régie précise que le plan d’action
«
produit ses premiers résultats puisqu’en 2013, le taux
d’absentéisme a baissé pour se situer à 5,89 % alors qu’il était à 6,05 % en 2012
».
Des actions globales ont été également initiées. Elles se sont traduites par un renforcement de la
collaboration avec la CPAM depuis fin 2012,
pour alerter sur les conséquences de l’augmentation des
« prescriptions heures libres » (cf.
supra
)
et organiser des échanges d’informations,
et la mise en place
de la contre-visite médicale (visite médicale à domicile) en complément des contrôles administratifs
réalisés par des contrôleurs internes de la
RTM. Après consultation du comité d’entreprise en juillet
2012, une procédure de mise en concurrence a été lancée afin que cette mesure entre en vigueur à la fin
de l’année 2013.
Recommandation n° 11
Suivre
l’indicateur de l’absentéisme permettant des comparaisons avec les autres réseaux de
transports urbains (Bilan social UTP).
Des efforts peuvent effectivement être constatés sur le traitement de l’inaptitude ou de
l’absentéisme, sur l’analyse des besoins en compétence ainsi que la prise en compte des
perspectives
liées à la pyramide des âges.
Toutefois, ces mesures n’apparaisse
nt pas suffisantes pour permettre une réelle maîtrise des
effectifs et encore moins leur réduction, pourtant indispensable à la réalisation de gains de productivité
conformes à l’objectif d’
amélioration de la performance du réseau.
L’amélioration de la maî
trise des
effectifs passe par l’élimination des rigidités que suscite la mise en œuvre
de l’accord sur
l’aménagement et la réduction du temps de travail du personnel roulant.
4.2.2.
Les autres déterminants de la masse salariale
Les dépenses de personnel ont connu une progression très soutenue de 31,9 % entre 2006 et 2012.
Toutefois, le rythme de cette progression
s’est ralenti
en fin de période : après avoir augmenté de 5,4 %
par an en moyenne entre 2006 et 2010, les dépenses de personnel ont progressé de 3,1 % en 2011 et
3,2 % en 2012.
60/84
La régie précise que l’évolution globale sur la période traduit
,
d’une part, la hausse des effectifs en
équivalents temps plein de 12,1% (à rapprocher de
l’augmentation
de la production kilométrique de
11,9 % sur la mê
me période), d’autre part, l’augmentation du point d’indice de 13,2 % (soit 2
% en
évolution moyenne annuelle) et enfin le coefficient conventionnel « Glissement-Vieillesse-Technicité »
qui valorise la prise en compte de l’ancienneté des agents
.
Le ralentissement global observé en fin de période masque toutefois des évolutions contrastées. En
effet, si l’augmentation annuelle des salaires et
des primes et gratifications reste contenue, le poste des
indemnités et avantages divers a connu une forte augmentation, qui a résulté des derniers accords
d’entreprise (prime d’intéressement
(compte 641400), tickets restaurant) mais aussi du développement
de la procédure de rupture conventionnelle (compte 641410). Cette tendance
s’est poursuivie en
2013,
avec
l’
inscription au budget primitif de crédits supplémentaires, par rapport au BP pour 2012,
d’
un
montant de 1,8
M€, destinés à
financer des indemnités de départ.
L’augmentation de la masse salariale globale se traduit dans l’évolution des rémunérations br
utes
annuelles.
2008
2009
2010
2011
2012
BP 2012
BP 2013
6 211
Personnel intérimaire
214 529
351 112
269 178
284 878
191 914
-
-
6 215
Personnel affecté collectivité rattachement
439 216
21 423
-
-
-
-
-
6 218
Autre personnel extérieur
434 018
160 294
119 587
148 920
140 000
140 000
6 313
Participation employeur formation continue
9 193
-
8 183
8 713
4 651
-
-
-
6 318
Autres taxes sur rémunérations
43 667
41
321
171
161
-
-
6 331
Versement de transport
1 925 836
2 034 672
2 141 600
2 402 454
2 465 256
2 551 000
2 554 000
6 333
Participation employeur formation profession.
1 118 663
1 404 317
1 336 236
1 418 021
1 474 098
1 400 000
1 415 000
6 334
Participation effort construction
46 209
-
-
-
-
-
-
6 338
Autres impôts sur rémunérations
50 346
106 105
111 142
116 635
95 996
100 000
6 411
Salaires
87 012 858
91 183 537
95 323 751
97 674 623
100 254 885
99 930 328
103 043 900
évolution n/n-1
6,3%
4,8%
4,5%
2,5%
2,6%
3,1%
6 412
Congés payés
1 737 409
3 305 848
2 500 480
2 713 412
954 030
3 467 629
3 265 300
6 413
Primes et gratifications
17 752 249
18 601 391
19 829 893
20 339 141
21 104 594
21 342 927
22 007 800
évolution n/n-1
3,3%
4,8%
6,6%
2,6%
3,8%
3,1%
641310
DONT Gratification de vacances
1 617 276
1 712 212
1 828 076
1 870 959
1 887 080
641320
Gratification de fin d'année
7 145 971
7 520 891
7 896 231
7 964 574
8 180 560
641330
Primes d'habillement
47 683
133 616
240 632
254 283
239 488
641380
Autres primes
8 941 320
9 234 670
9 864 954
10 034 800
10 797 466
6 414
Indemnités et avantages divers
892 213
1 245 023
4 426 765
3 811 334
7 026 265
3 845 619
5 713 000
évolution n/n-1
80,9%
39,5%
255,6%
-13,9%
84,4%
48,6%
641400
DONT Indemnités, frais de représentation
960 000
1 287 761
2 451 934
641410
Avantages divers
892 213
1 245 023
3 210 697
1 048 467
2 865 424
641440
Avantages tickets repas - part salariale
256 068
1 105 222
1 377 482
641450
Jours de reliquat PERCO
356 299
261 576
641451
Jours 2011 versement CET/PERCO
69 850
6 419
Remboursements sur rémunérations du personnel
256 068
-
1 105 222
-
1 377 482
-
1 337 090
-
1 363 000
-
6 451
URSSAF
29 641 969
32 288 646
32 653 913
34 937 194
35 111 136
35 309 092
36 346 700
6 452
Mutuelles
2 523 606
2 707 007
2 990 342
3 238 044
3 462 676
3 594 263
3 566 600
6 453
Caisses de retraites
7 121 379
7 285 602
7 718 342
7 773 289
8 047 231
8 096 913
8 349 200
6 454
ASSEDIC
4 288 522
4 462 616
4 695 043
4 801 366
4 935 963
4 929 471
5 083 100
6 472
Comités d'entreprise
2 170 443
2 305 152
2 703 201
3 597 499
3 945 685
3 792 680
3 911 000
647210
DONT Comité d'entreprise
1 868 799
1 975 633
2 100 498
2 130 863
2 210 752
647230
Versement restauration
301 644
329 518
347 088
360 380
357 579
647240
Tickets restaurant
255 615
1 106 227
1 377 354
6 475
Médecine du travail
309 400
310 000
310 000
6 478
Autres charges sociales
2 438 210
1 839 597
2 406 206
2 478 499
2 378 576
2 503 754
2 281 800
648
Autres charges de personnel
16 483
260
114
152
38
1 500
1 500
Total
159 424 612
169 584 550
179 019 467
184 605 728
190 529 342
189 878 086
196 725 900
évolution n/n-1
4,5%
6,4%
5,6%
3,1%
3,2%
3,6%
Source : comptes financiers annuels RTM
RTM - 012 Charges de personnel (hors atténuation de charges 013)
61/84
C’est ainsi qu’entre 2004 et 2012, sur l’ensemble des
salariés employés par la RTM en CDI à
plein temps, la part des
agents bénéficiant d’une
rémunération mensuelle brute inférieure à 2
600 € est
passée de 62,7 % à 12,7 % tandis que celle
des agents bénéficiant d’une rémunération mensuelle brute
supérieure à 3
200 € est passée de 0 % à 34,1%.
source : bilan sociaux RTM - Etat 213 (effectifs CDI à plein temps)
Entre 2006 et 2012, la rémunération brute mensuelle des salariés
86
de la filière mouvement
apparait en progression globale
moyenne d’
environ 20 % :
La régie précise toutefois que cette augmentation globale doit être relativisée au regard de sa
traduction en valeur annuelle moyenne
87
.
86
Part des femmes dans l’effectif total RTM
en 2012 : 12,8 %
(pour 7,3 % en 2006) et 10,7 % pour le personnel d’exécution (pour 7,5
%
en 2006)
87
Pour les agents qui bénéficiaient d’une rémunération comprise entre 2
400
€ et 3
000 € en 2004 et qui ont atteint un niveau
supérieur à 3
200 € en 2012, l’augmentation moyenne est de 567 € en 8 ans soit 70 € par an.
2006
2012
évo
2012/2006
mouvement (hommes)
exécution
2 408
2 870
19,2%
maîtrise
3 115
3 750
20,4%
technique (hommes)
exécution
2 497
2 995
19,9%
maîtrise
3 466
3 989
15,1%
administratif (hommes)
exécution
2 325
2 791
20,0%
cadre (hommes)
6 756
7 547
11,7%
source : bilan sociaux RTM - Etat 211 (effectifs CDI à plein temps)
62/84
Le point d’indice
4.2.2.1.
L’évolution de la masse salariale repose tout d’abord sur les
négociations annuelles obligatoires,
qui constituent un temps fort du calendrier social des opérateurs de transport urbain.
Si le point d’indice conditionne l’évolution du traitement de base (84,2 M€ en 20
11,
85,6 M€ en 2012), il est également utilisé comme
outil
d’indexation pour l’essentiel des
accessoires de
rémunérations, primes et indemnités, ce qui contribue significativement à
l’inertie de la masse salariale.
A titre d’exemple, l’impact entre 2011
et 2012 de l’application de l’accord NAO en vigueur
(valeur du point et mise en place des tickets restaurant) a été
de 2,7 M€
,
alors que l’estimation de
l’évolution glissement vieillesse technicité (GVT)
était
de 0,4 M€ pour la même période.
Au budget
primitif pour
2013, l’application du point d’indice (accord NAO 2013) est valorisé à hauteur de 2,6 M€.
Le dernier accord de branche, en date du 17 mai 2011, a fixé la valeur du point à
7,86 € à compter du 1
er
janvier 2011, pour une durée moyenne hebdomadaire du travail de 35 heures.
L’accord de fin de conflit
, conclu par la RTM le 21 novembre 2005
88
, avait prévu notamment un
rattrapage par rapport à la valeur moyenne des quatre autres grands réseaux de province (Bordeaux,
Lille, Lyon et Toulouse) sur la bas
e de l’écart
estimé en novembre 2005 à 1,75%.
Le rattrapage a été réalisé sur la période 2006-2008, à hauteur de + 0,5% au 1
er
décembre de
chaque année. Le solde du rattrapage est intervenu en 2009.
Les accords NAO prévoient également une clause de sauvegarde destinée à palier des écarts entre
le taux d’inflation constaté et le taux d’inflation pris en référence pour la fixation du point d’indice.
Au
cours de la période sous revue, cette clause de sauvegarde
n’a été mise en œuvre qu’
en 2008.
Quand les conditions le permettent, les NAO sont négociées globalement pour deux ans. Ce
schéma a été mis en œuvre notamment en
2013-2014, deux années que la RTM a estimé affectées de
risques de surenchère salariale
en raison de l’organisation de
Marseille capitale européenne de la culture
en 2013 et des échéances électorales (élections professionnelles et municipales) en 2014.
Finalement, fin 2012, les négociations annuelles incluant les rattrapages ont placé la valeur du
point en vigueur à la RTM à un niveau comparable à la moyenne des quatre grands réseaux. Toutefois,
au-
delà de la valeur du point, une approche comparative plus globale de l’évolution de la rémunération
totale serait nécessaire pour tenir compte du poids financier de l’indexatio
n automatique.
88
Le conflit social de 2005 portait à l
’origine sur le principe d’externalisation de l’exploitation du tramway. Les revendications salariales
ont été ajoutées
in fine
par les organisations syndicales.
2006
2007
2008
2008
(clause de
sauvegarde)
2009
2010 -2011
2012
évolution
2006 / oct.
2012
2013 - 2014
augmentation annuelle cumulée
+ 2,3%
+ 2,2%
+2,7%
1,1%
+2%
+2,25%
+ 1,5%
+ 3,64%
dont rattrapage du point
+ 0,5%
+ 0,5%
+ 0,5%
valeur du point fin d'année (en €)
7,996
8,214
8,437
8,53
8,74
8,94
9,07
12,8%
9,4
référence 4 grands réseaux province
8,157
8,325
-
8,5
8,741
9,005
9,044 (oct )
10,9%
nd
Bilan social UTP 2011
moyenne pondérée
8,57
8,68
8,86
Source : Accords NAO RTM
RTM - Négociation annuelle obligatoire - Evolution du point d'indice
63/84
Le régime indemnitaire
4.2.2.2.
Le régime indemnitaire est une autre composante de la masse salariale
. Elle est constituée d’
une
multiplicité de primes et indemnités dont bénéficient en majorité les agents de conduite. Cette
stratification du dispositif est caractéristique du secteur des transports urbains.
S
elon l’état détail
lé de la masse salariale 2011, hormis le poids important du traitement brut (qui
en représente environ 70 %) et de quelques autres accessoires de rémunération qui ont un poids
significatif, tels que la majoration ancienneté (environ
12 %), la gratification de fin d’année (6,5
%), les
heures majorées de nuit (2,2 %), les heures supplémentaires (1,4 %), la prime de vacances (2,1 %) ou
encore la prime du dimanche et des jours fériés (1,5 %), les dépenses exposées au titre des autres primes
ou indemnités
s’inscrivent dans une échelle de
moins de 1
M€ pour l’intéressement (en augmentation
depuis lors)
à 67,26 € pour la prime lignes aériennes.
Pour autant, la part des primes et indemnités
dont le calcul n’est pas indexé sur le point d’indice
reste marginale. Elles représentent en effet 4 à 5 % seulement de la masse salariale non chargée.
Le dispositif indemnitaire actuellement en vigueur résulte de la stratification progressive de
primes et indemnités dont les montants individuels sont parfois faibles. Le nombre de ces primes et
indemnités, leur fait générateur (pointage déclaratif), leurs modalités de
calcul et l’application de règles
de non cumul accroissen
t le risque d’insécurité juridique
tout comme les erreurs de liquidation.
L’absence de remise à plat des dispositifs
qui se sont cumulés au fil du temps nuit à la lisibilité du
système et à son efficacité. En effet, l
e levier indemnitaire apparaît d’autant plus important que
, dans le
cadre des négociations annuelles, la direction de la régie peut être amenée
« à panacher des mesures de
revalorisation de la valeur du point et des ajustements de niveaux de primes
».
Certaines de ces primes et indemnités découlent des principes généraux posés par les dispositions
légales et règlementaires ou de la convention collective (heures supplémentaires, astreintes, journée du
1
er
mai, travail de nui
t…)
, qui peuvent être complétés par
un accord d’entreprise (par exemple l’
accord
du 3 mars 1982 relatif au régime d’astreinte de la régie)
ou par des notes internes (concernant par
exemple la prise en compte des éléments complémentaires de salaire au bénéfice des agents travaillant
le 1
er
mai, note du 22 mai 1984).
D’autres
sont issues des accords
d’entreprise relatifs à la durée et à l’aménagement du temps de
travail, directement (comme les accords des 20 décembre 1994 et 9 juillet 1998 pour ce qui concerne
l’
indemnité pour repas décalés et la prime du dimanche et des jours fériés) ou indirectement (par
exemple, l
’
indemnité de déplacement historique qui a été
supprimée par l’accord d’entreprise
du
20 décembre 1994 mais remplacée concomitamment par une note du directeur général de la RTM du
12 juillet 1995, qui a instauré un forfait individuel destiné à compenser la perte).
Les primes peuvent être catégorielles (
c’est le cas de
toutes les primes dites de « technicité » liées
à l’exercice d’un métier spécifique
: prime commerciale, de conduite/recette chauffeurs…) ou liées aux
performances (prime qualité technique, prime de résultats cadres, primes individuelles annuelles pour la
filière maîtrise, prime de déroulement de carrière exécution
et maîtrise…).
La limitation
de l’effet d’
inertie sur la masse salariale que suscite cet empilement de primes et
indemnités suppose à la fois une rénovation des principes fondant l
’
existence de ces accessoires à la
rémunération principale et une remise à plat des paramètres pris en compte pour leur calcul.
La situation actuelle se caractérise par une accumulation de primes et indemnités dont la logique
apparaît redondante à la fois dans leurs modalités de calcul et au regard des obligations contractuelles et
professionnelles
qui devraient déjà s’imposer aux salariés.
64/84
Tel est par exemple le cas pour le critère du présentéisme. Outre que certaines primes, telles que la
prime de vacances, la
gratification de fin d’année
ou
l’
indemnité enquêteur sont déjà calculées en
fonction des absences du salarié, on peut s’étonner de la mise en place d’une
surprime de présence dont
peuvent bénéficier
tous les agents (forfait de 76,22 € par an pour un coût global de 149
880 € en 2011)
.
C’est également le ca
s de la prime de non accident pour les conducteurs déterminée, pour la partie
payée, par un taux appliqué au nombre d’heures de conduite (456
722 € en 2011) et
, pour la partie
retenue,
plafonnée à 20,44 € par accident
dans la limite de la prime totale payée au trimestre (- 17
243 €
en 2011). Cette prime apparaît redondante avec la prime de conduite recettes, versée aux conducteurs,
dont le montant est proratisé en fonction des occurrences éventuelles « accident », ou même encore des
primes dites de technicité censées sanctionner les compétences des salariés, parmi lesquelles figure
a
priori
, pour les conducteurs,
la qualité de conduite. En outre, le niveau de la retenue apparaît peu
incitatif au regard des enjeux financiers de la sinistralité que la régie pourrait mettre en avant pour
justifier de cette prime.
La simplification devrait donc d’abord passer par une fusion des dispositifs redondants et peu
lisibles.
A ces primes individuelles s’ajoute
, depuis 2010, en cohérence avec le nouveau contrat
d’obligation de service, la prime d’intéressement
89
, dont plusieurs composantes de calcul permettent la
modulation - selon plusieurs critères parmi lesquels figurent notamment, pour le personnel roulant, le
taux d’accident
et, pour tous les agents,
l’absentéisme
-
d’une prime de base calculée sur les résultats de
la régie tels que définis au contrat (offre kilométrique, objectif de recettes…).
La construction de cette prime, calculée pour chaque agent
au prorata
de sa présence, offre
l’intérêt de pr
endre en compte toutes les dimensions de la performance économique globale de la régie
et des unités de travail homogènes qui la composent (bus, tramway, métro, sûreté, technique, support),
avec des critères propres à chacune de ces unités.
Le montant pour 2012
de l’intéressement,
versé en 2013, est passé à 2,564
M€
, représentant une
dépense moyenne par agent
de 710 €
.
L’
augmentation constatée entre 2012 et 2013
s’explique pour
partie par une amélioration des résultats de la régie entre 2011 et 2012 mais également par la majoration
négociée (NAO 2013-2014, article 3
) d’un complément forfaitaire de 200 € par agent.
Ce supplément, que la régie présente comme un encouragement à la progression des
performances, doit cependant demeurer exceptionnel, sauf à susciter des attentes de reconduction
« automatique »
dérogatoire avec l’esprit d
u dispositif
d’intéressement
, même si la régie indique que le
montant de la prime de base a diminué significativement entre 2012 et 2013 (610 € à 340 €)
89
Accord d’intéressement du personnel RTM du 30 juin 2010
et ses avenants n° 1 et 2 des 29 juin 2011 et 30 juin 2012.
Cet accord a fait l’objet d’une renégociation
, dont est issu un nouvel
accord d’entreprise signé le 13 juin 2013
pour trois ans.
Intéressement 2011, payé en 2012
Montant versé en 2011
1 157 820 €
Etp moyen 2011
3 399,81
Moyenne / agent
341 €
Prime de base
400 €
Intéressement modulé par équipe
taux d'atteinte
prime brute
Equipe Transport
96,00%
384 €
Equipe Sûreté
92,50%
370 €
Equipe Support
77,50%
310 €
Taux de présence moyen
95,0%
source : DMRH - RTM
65/84
La logique qui sous-tend
la prime d’intéressement
pourrait être étendue à la création de nouvelles
primes individuelles uniques
, en remplacement des mesures existantes, permettant l’appréciation
globale de la performance de chaque agent au regard de différents paramètres métiers et résultats.
A l’instar de la prime d’intéressement, la dotation de base serait fondée sur une enveloppe déterminée à
partir de l’activité et des résultats et donc déconnectée
de
l’indexation automatique sur le point d’indice
.
La régie précise que,
depuis 2009, l’ensemble des primes instaurées, ou préexistantes et modifiées,
intègre des éléments d’individualisation. Elle indique également avoir la volonté de rationaliser
davantage le mode de rémunération des salariés par le canal de primes et indemnités.
L’opérateur
précise que,
« concernant les agents de maîtrise, un contexte syndical favorable a
permis la signature d’un accord le 9 juillet 2010, conduisant à la dénonciation de tous les accords
existants relatifs à cette filière, avec la mise
en place en contrepartie d’une prime de résultat annuelle
100 % modulable »
, mais que,
s’agissant des
«
agents d’exécution, ce travail de refonte n’a pas pu voir
le jour, les conditions nécessaires pour la réforme du dispositif existant depuis plus de 20 ans (pour
certaines primes) n’étant pas réunies à ce jour
»
.
D’une manière générale, la direction de la régie indique
« poser à chaque nouvelle négociation
comme prérequis un gain économique pour l’entreprise, et/ou le remplacement d’une mesure
existante. »
Notamment, à l’issu du dernier conflit en fin 2013, les principes d’une prime unique
(englobant les primes actuelles de technicité du conducteur de bus et celle de non accident) et variable
pour chaque agent (en fonction de sa propre sinistralité) ont été admises par les parties.
La chambre prend acte des efforts réalisés par la RTM
, sans toutefois perdre de vue l’impact à la
marge du périmètre de « négociation » dans un dispositif qui fonctionne actuellement essentiellement
selon des principes d
’ancie
nneté et d
’indexation automatique.
Avec l’affirmation d’un positionnement nécessairement plus concurrentiel de la régie, la question
du
maintien d’une gestion salariale de type «
fonction publique » se pose.
Enfin, au vu du tableau de synthèse sur les « Primes, majorations, indemnités diverses, astreintes »
fourni par la régie, qui recense 43 mesures en vigueur au 1
er
juillet 2013, la chambre constate que :
Le dispositif est ancien : 36 mesures trouvent leurs origines avant 2006 (dont 29 avant 2000) et
7 depuis 2006,
dont 5 découlent d’accords d’entreprise et 2 sont des créations unilatérales
.
Compte tenu des lignes de paye effectivement liquidées en 2011 et 2012 identifiées dans les états
de détail de la masse salariale fournies à la chambre, ce table
au ne semble pas exhaustif. N’apparaissent
pas, notamment, la majoration ancienneté (dont le coût atteint
environ 15 M€ par an), les compléments
individuels, la prime mesure exceptionnelle, la prime opération ponctuelle, la prime gestion stocks et
fonds, l
’
indemnité de stage,
l’
indemnité forfaitaire visite médicale, la prime de premier outillage
…
ainsi
que le régime des diverses retenues sur salaires.
L’identification des «
sources règlementaires » de chaque mesure figurant dans cette synthèse
s’avère
incomplète ; dans près de 70 % des lignes est mentionnée une note interne émanant du directeur
général ou d’un
des directeurs de la régie ou, pour quelques cas plus anciens, du conseil
d’administration
(sans pour autant référencer la délibération en cause). Cette présentation ne permet pas
de disposer du texte statutaire de référence et d’opérer
une distinction claire entre circulaire
d’application et circulaire créatrice de droits au titre d’un engagement unilatéral. En outre, la majorité de
ces notes internes ne visent pas de normes supérieures qui permettraient de fonder de façon complète
l’avantage acquis au salarié.
La chambre rappelle que l’ordonnateur doit être en mesure de justifier les
fondements juridiques de ces accessoires de rémunérations pour être autorisé à les mandater.
66/84
Les dispositions sur la répartition des compétences entre le
conseil d’administration et
le
directeur général,
telles qu’elles figurent
dans les règlements intérieurs successifs de la régie ou dans les
délégations de pouvoirs accordées au directeur général en matière de gestion du personnel, sont
insuffisamment explicites.
Il ressort de l’examen de
s dispositions des statuts de 2003, comme de ceux de 2010, qu
’
outre ses
compétences d’ordonnateur,
le directeur général ne dispose que
d’une compétence très générale
d’organisation et d’animation des services de la régie, de recrutement et de licenciement des personnels.
Ce n’est qu
e depuis
2010 qu’une compétence
a été explicitement attribuée au directeur général pour
négocier et conclure des accords dans le domaine de la gestion des ressources humaines.
Par ailleurs, dans le cadre de la délégation de pouvoirs
90
qui lui a été accordée en 2008 par le
conseil d’
administration, le directeur général ne disposait
d’une
autorisation que dans la limite de
400
000 € pour les domaines
qui ne relèvent pas des marchés.
Dans ce cadre, il convient
de s’interroger sur la conformité juridique d’une mesure décidée par le
dir
ecteur général dont l’impact financier dépasse le seuil de 400
000 €
, comme par exemple la circulaire
DG08.013 du 6 mars 2008 concernant la modification du calcul de la prime de vacance
91
qui, certes,
existait précédemment (depuis au moins la circulaire DG93.025 du 9/08/93), mais dont le montant
annuel a représenté 1,9 M€ en 2011.
De même, compte tenu de l’impact récurrent des mesures indemnitaires, ce seuil de
400
000 € p
ouvait être considéré comme atteint dans la plupart des cas
dès lors qu’il doit être
apprécié
non pas sur une gestion, mais sur la totalité des exercices impactés. Ainsi, la circulaire du 11 septembre
2009 créant une indemnité
d’
« entretien tenue professionnelle »
a représenté un montant annuel de
192 327
€ en 2011
et 193
078 € en 2012
.
S’agissant d’un dispositif créé en
2009 ou même 2010, le seuil
de 400
000 € a
donc été depuis largement
dépassé.
La question se pose également de savoir si les impacts financiers attendus et constatés des accords
d’entreprise
doivent ou non être analysés au regard de ce seuil. Le problème peut par exemple se poser
pour la prime « déroulement de carrière individuelle (maîtrise)
» créée par le protocole d’accord du
9 juillet 2010, au titre de laquelle les dépenses réalisées par la RTM ont atteint
161 712 €
en 2011 et
186 422
€ en 2012.
Dans ce cas, en effet, le seuil de 400 000
€ a
également été dépassé depuis
l’instauration du dispositif.
Ce n’est qu’à compter de la délégation de pouvoir de 2011
92
que le seuil de 400
000 €
a été
supprimé.
Par ailleurs, indépenda
mment de l’existence
ou non
d’un seuil
, cette délégation de pouvoir, comme
la précédente,
s’
avérait trop générale et nécessitait une distinction plus explicite de sa portée en matière
de dépenses de personnel, notamment en ce qui concerne la création de droits au profit des salariés qui
engagent la régie et donc l’AOT de manière durable et relativement rigide.
La chambre prend acte de la nouvelle rédaction de la délégation de pouvoir au directeur général
adoptée par le conseil d’administ
ration du 12 mai 2014 qui répond à la recommandation
qu’elle avait
adressée à la régie durant l’instruction.
90
Délibérations du conseil d’administration des 1
er
décembre 2008 et 26 mai 2005. Les dispositions de 2008 sont identiques à celles de
2005.
91
La modification a introduit l’indexation de cette prime sur le point d’indice.
92
Délibération du conseil d’administration du 14 novembre 2011
.
67/84
Par ailleurs des délégations de signature internes accordées par le directeur général, au sein de la
régie,
n’autorisent pas explicitement la signature de notes de service relatives à des avantages accordés
aux salariés.
Ainsi, la décision n° 2008.056 B du 2 décembre 2008 portant délégation de signature pour
l’engagement de l’établissement au titre des dépense
s figurant hors du
champ d’application du code des
marchés publics,
n’autorise
le directeur du management et des ressources humaines à signer que les
documents de paye et les dépenses venant en exécution d’obligations sociales.
La note DMRH que ce directeur a signée le 11 mai 2010,
relative à la création d’une
prime de
changement de mode
93
, ne respecte donc pas cette délégation de signature et peut être considérée
comme irrégulière.
Enfin,
l’examen des rapports annuels d’
activité présentés par le directeur général au conseil
d’administration de la régie
au cours de la période 2006-2012 fait apparaître que si elle comporte des
informations sur l
es accords d’entreprise négociés et signés au cours de l’exercice
, la partie consacrée à
la gestion du personnel ne fait pas mention des créations ou modifications des accessoires de
rémunérations qui en ont résulté (modification du calcul de la prime de vacance en 2008,
création d’une
indemnité entretien tenue professionnelle en 2009,
création d’une
prime de changement de mode en
2010).
L’apurement
progressif de la dette congés payés
4.2.2.3.
L’
accord CET/PERCO
94
a prévu l’apurement
progressif, sur cinq ans, de la dette correspondant
aux congés payés des agents de la RTM. Ce reliquat de congés payés est passé de 34 601 jours en 2011
à 22 430 jours à fin 2012 et 16 533 jours au 31 juillet 2013.
Cette mesure s
’est
traduite par une diminution du compte 428 « dettes provisionnées pour congés
payés »
, qui est passé de 9,290 M€
fin 2011 à
6,575 M€ fin 2012.
Cet accord a également reprécisé les règles relatives aux prises de congés. Des actions ont été
mises en place pour en
contrôler l’application
de façon à
éviter la reconstitution d’un nouveau reliquat
de congés et notamment la
désignation d’un «
pointeur référent » au sein de la DMRH, chargé de
l’animation du réseau des «
pointeurs » dans les services et du suivi de l
’application de l’accord CET.
A partir de 2015, dans le prolongement de la mise en place et de la généralisation du nouvel outil
de gestion du temps et des activités (projet TAQTIQ), des contrôles par sondages pourront être
programmés pour assurer ce suivi.
C
ompte tenu de l’importance de la dette accumulée, son
apurement progressif a eu un impact sur
la productivité des personnels roulants.
Pour le personnel de conduite (principalement les conducteurs de bus), la régie en évalue
l’incidence
à 3,62 jours par agent en 2012, représentant
l’équivalent de 25 hommes/an sur l’effectif
CDI. Ces jours non produits, même partiellement compensés par d’au
tres effets (baisse des repos
compensés, des repos heures supplémentaires, des congés fériés) ont eu un effet direct sur le besoin en
effectif.
93
Prime de changement de mode, 1
184,39 € en 2011, 2
594,98 € en 2012
94
L’objectif fixé par la RTM (10 % du personnel ouvrant un CET dans l’année suivant la signature de l’accord) a été atteint.
358 salariés ont ouvert un CET dès 2011 (438 au 31 juillet 2013) et 261 salariés ont ouvert un PERCO en 2011 (272 au
31 décembre 2007).
68/84
La chambre prend acte de cette régularisation engagée et invite la régie à poursuivre les mesures
visant à éviter la reconstitution de provisions pour congés payés, au-delà des montants considérés
comme « incompressibles » résultant en particulier des obligations de report (en cas notamment de
maladie du salarié) ou des stocks inscrits au titre de la banque de jours chauffeurs (BJC)
95
.
L
’
investissement en matière de formation professionnelle
4.2.2.4.
Au niveau de la branche, la participation moyenne au financement de la formation professionnelle
est égale à 4 % de la masse salariale
96
. Ce taux, qui atteint même 4,5 % pour les entreprises de classe 1
(selon le bilan social
pour 2011 de l’
UTP), est deux fois plus élevé que le taux contractuel et que le taux
légal.
La régie a établi que son taux moyen d’investissement formation par rapport à la masse salariale
est de 5,75 %, soit un niveau supérieur de 37 % à celui de la moyenne des entreprises de la classe 1
(4,2 %) sur la période 2008-2010. Cet écart de taux représente
un montant de 1,8 M€
par an
97
.
L’objectif stratégique que vise la réorganisation de la fonction formation
est, en cohérence avec
les objectifs du projet industriel, de remettre la RTM
au même niveau d’investissement que les
entreprises équivalentes du secteur des transports urbains.
Les données du bilan social
98
de la régie mettent en évidence les évolutions suivantes, qui
traduisent les efforts engagés en ce sens :
2010
2011
2012
Montant (en €)
7 226 075
5 877 110
5 279 557
% de la masse salariale
6,11 %
4,83 %
4,22%
Source : bilan social RTM 2012
4.2.3.
Le comité d’entreprise
Conformément à la réglementation, le comité d’entreprise dispose de
moyens financiers et
matériels consistant principalement en une subvention légale de fonctionnement (représentant 0,2 % de
la masse salariale brute) et une contribution aux « activités sociales et culturelles » dont le taux (1,481 %
masse salariale brute) a été arrêté dans le cadre de
l’accord d’entreprise du 3 décembre 2010 sur le
dialogue social.
Diverses autres conventions régissent les relations de la
régie et du comité d’entreprise concernant
notamment la mise à disposition de locaux et de personnels
99
.
95
La banque de jours chauffeurs (BJC) a été mise en place dans le cadre de la mise en œuvre des accords CET/PERCO au bénéfice d
u
personnel roulant. Elle offre une souplesse de plus ou moins 10 jours compte tenu des contraintes de planning de ces personnels.
96
Les investissements des entreprises sont plus de deux fois supérieurs aux obligations conventionnelles de la branche du transport urbain,
qui sont de 1,9 %, et aux obligations légales, qui sont de 1,6 %.
Ces chiffres importants s’expliquent notamment par l’entrée en vigueur en
septembre 2008 de l’obligation pour les conducteurs de suivre une Formation Initiale Minimale Obligatoire et, tous les 5 ans,
une
Formation Continue Obligatoire de 35 heures, les conducteurs en poste au 10 septembre 2008 devant avoir suivi la FCO avant le 10
septembre 2012.
97
Source : Rapport « Audit de la fonction formation - Régie des transports de Marseille » en date du 16 mars 2012 réalisé par Algoé
consultants
98
Le montant de l’investissement en matière de formation
professionnelle correspond aux frais pédagogiques, déplacement et
hébergement et à la masse salariale des salariés en formation et des formateurs en cas de formation assurée en interne conformément aux
obligations de déclaration mentionnées à l’article L
. 6331-32 du code du travail.
99
Convention du 18 février 2013 de mise à disposition des locaux à titre gratuit par la RTM au comité d’entreprise mais qui n’a
pas fait
l’objet d’une valorisation même à titre indicatif
, convention du 26 octobre 2007 relative aux modalités de remboursement des prestations
entre la RTM et le comité d’entreprise
, c
onvention du 27 novembre 2008 CE USTM relative à une contribution complémentaire (9 000 €)
reconduite chaque année, convention du 27 juillet 2010 de mise à disposition temporaire de personnel CE USTM (800 heures par an).
69/84
Enfin, le bilan social mentionne chaque année les c
rédits d’heures
correspondant pour partie à des
obligations légales complétés par des dispositions
de l’accord du 3 décembre 2010
(6 213 heures sont
mentionnées à ce titre dans le bilan social pour 2011).
Conformément à ses obligations de reddition annuelle des comptes
, le comité d’entreprise
produit
ses comptes, établis par un expert-comptable.
Pour la gestion 2011
, le total des subventions d’exploitation reçues est de 2
157
782 €
(représentant 68,1 % des produits
d’exploitation
du comité d’entreprise
). Les dépenses de
fonctionnement ont atteint 239
666 € et
les dépenses réalisées au titre des activités sociales se sont
élevées à 1 854
526 €
.
Hormis les locaux mis à disposition par la RTM (et entretenus par la régie
), le comité d’entreprise
dispose d’un patrimoine immobilier
en propre (Domaine de Fabrégoules, anciennes colonies de
vacances à Villars-Colmars dans les Alpes), dont la vétusté nécessite la réalisation à terme de travaux de
restauration (selon le procès-
verbal de la réunion du conseil d’administration du 9 décembre 2012 –
Présentation des comptes 2011 et des activités par le comité
d’entreprise).
Les comptes 2011 montrent
d’ailleurs
que le domaine de Fabrégoules a généré une charge nette de
265
320 € correspondant en majorité à des travaux d’amélioration.
Interrogée sur ce point, la RTM a
confirmé qu’elle n’avait pas été et ne serait pas susceptible d’être sollicitée pour contribuer
au
financement de ces travaux de remise en état. La chambre en prend acte.
Par ailleurs, la chambre
recommande que la totalité des subventions versées au comité d’entreprise
soit imputées sur la ligne «
647210 Comité d’entreprise
»
de façon à l’apprécier
à sa juste valeur.
En effet, il n’
existe
aucune justification à l’imputation
sur un compte de charges exceptionnelles
(compte 6713 « Dons et libéralités ») des paiements réalisés au titre de la convention du 27 novembre
2008 CE USTM relative à une contribution complémentaire
100
annuelle
(9 000 €), ni pour d’autres
interventions telle que la subvention
101
versée en 2011 pour un montant de 17
000 €
au titre de
prestations informatiques
(création d’un site internet)
.
Recommandation n° 12
En lien avec l’AOT, définir une stratégie globale de réduction des dépenses de personnel conforme
aux objectifs de performance du service, à la fois par des gains de productivité (temps de travail
du personnel roulant), la maîtrise des effectifs
,
et la refonte du système indemnitaire.
La régie indique que
« cette recommandation est essentielle dans une entreprise de main
d’œuvre où les dépenses de
personnel sont le premier poste de charges »
et s’engage à
centrer
désormais le dialogue social sur le chantier du temps de travail des personnels de conduite avec des
propositions de renégociation de l’accord de 1998.
100
Mandat n° 1021 du 24 février 2011.
101
Mandat n° 222424 du 31 décembre 2011.
70/84
5.
La gestion de la commande publique
5.1.
Le cadre juridique de référence
Au sens de l’article 135 du
code des marchés publics
102
, la régie exerce des
activités d’opérateur
de
réseau. A ce titre, c’est une entité adjudicatrice soumise aux dispositions de la deuxième partie du
code des marchés publics (articles 134 à 175).
Le régime applicable aux pouvoirs adjudicateurs, lorsqu’ils agissent en tant qu’entités
adjudicatrices, se caractérise par une plus grande souplesse, avec le libre choix de la procédure de
passation des marchés, et notamment la possibilité de recourir, sans motif particulier, à la procédure
négociée plutôt qu’à l’appel d’offres (article 144). Seul le recours à la procédure négociée sans mise en
concurrence préalable est encadré dans des conditions assez proches de celles imposées aux pouvoirs
adjudicateurs.
Le recours à la procédure adaptée est possible dans le respect de seuils fixés à 400 000
€ HT pour
les fournitures et services et à 5 000
000 € HT pour les travaux (article
146).
Pour ce qui concerne les procédures applicables aux marchés de services pr
ioritaires, l’article 147
du code des marchés publics permet aux entités adjudicatrices de faire application des dispositions de
l’article 29, tandis que l’article 148 prévoit une procédure allégée pour l’équivalent des marchés de
services de l’article 30,
sous réserve du respect des seuils spécifiques aux entités adjudicatrices.
Il apparaît que, quelles que soient les activités concernées, toutes les procédures mises en œuvre
par la RTM (procédure négociée, adaptée ou sans mise en concurrence
) s’inscriven
t dans le cadre plus
souple prévu pour les entités adjudicatrices.
La procédure d’appel d’offres n’
est pas utilisée par la régie.
5.2.
L’organisation et la sécurisation des procédures
La décision n° 2008.056A du 2 décembre 2008 modifiée
103
portant délégation de signature pour
l’engagement de l’
é
tablissement au titre des procédures entrant dans le champ d’application du code des
marchés publics arrête la liste des responsables de dossiers par directions.
Ces derniers reçoivent délégation permanente à effet de signer au nom du directeur général, dans
la limite de leurs attributions, les actes et décisions dûment listés, relatifs à la préparation et à la
passation des marchés, en différenciant les différents types de procédures (procédures adaptées,
négociées…) ainsi que les actes et décisions relatifs à l’exécution des procédures.
Le rôle et le visa de chaque intervenant dans chaque procédure est repris dans une feuille
d’émargement
jointe aux dossiers de marchés permettant
d’
en assurer la traçabilité.
La note circulaire DG.2011.02 en date du 30 décembre 2010 rappelle les principes de déontologie
et les obligations de confidentialité
qu’il convient de respecter
à toutes les étapes des procédures
d’achat
.
Un manuel interne pour les procédures inférieures à 90 0
00 € HT
(édition 2009) est mis à la
disposition des responsables de dossiers compétents, qui restent autonomes dans la limite de ce seuil,
sous réserve du respect des systèmes de qualification mis en place.
102
Décret n° 2006-975 du 1
er
août 2006.
103
La décision n° 2012.20 du 1
er
octobre 2012 portant modification de la décision n° 2008.056A, met à jour l’annexe 1, qui
liste les responsables de dossiers.
La note circulaire n° DG 2012.01 du 2 janvier 2012 portant modification de la décision n° 2008.056A, met à jour l’annexe 2,
qui fixe le seuil des marchés publics passés selon la procédure formalisée.
71/84
En effet,
en application de l’article 152 du CM
P,
une entité adjudicatrice a la possibilité d’établir
et de gérer un système de qualification d’opérateurs économiques,
qui a pour objet de présélectionner
des fournisseurs jugés aptes à réaliser tel ou tel type de prestations et de constituer un vivier dans lequel
elle pourra choisir les futurs titulaires de ses marchés.
La régie a mis en place ses systèmes de qualification, qui sont pilotés et utilisés par le seul
département des achats et des marchés de la RTM. Les directions opérationnelles qui
bénéficient d’une
délégation d’achat inférieur à 90
000 € HT pour les achats non centralisés
,
n’y ont pas accès. C’est le
département Achats-Marchés qui veille au respect des montants par systèmes et catégories.
Pour chaque système de qualification, la régie procède à leur publicité sur son « profil acheteur »
accessible sur le site achatpublic.com
104
,
ainsi que sur des supports d’annonces légales (BOAMP,
JOUE). La publicité est permanente pour la durée fixée par la régie, dans la limite de trois ans.
Ainsi, la régie a instauré divers systèmes de qualification actuellement utilisés pour les achats de
fournitures (outillages et appareillages, acquisition de matériel électronique et d’appareils de mesures,
produits chimiques…), de services (déménagement,
maintenance curative et fourniture de pièces
détachées pour les installations et les équipements hydrauliques et pneumatiques…) ou de travaux
(marquage au sol routier et marquage au sol industriel…).
En pratique, pour les besoins évalués entre 2 000 et 90
000 € HT
qui entrent dans le champ des
systèmes de qualification, le responsable de dossier est tenu de consulter les fournisseurs qualifiés. Au-
delà de 90
000 €
HT,
les procédures sont accompagnées à chaque étape par l’entité «
marchés », qui
comprend des juristes et des acheteurs.
Entre 2009 et 2011, le volume de l’activité de passation des marchés supérieurs à 90
000 €
a
connu
quelques fluctuations. Les écarts identifiés en 2011 proviennent en partie d’un plus grand nombre
de procédures alloties (chaque lot étant décompté
in fine
comme un marché).
2011
total
2011
dont lots
2010
total
2010
dont lots
2009
total
2009
dont lots
Travaux
9
-
5
-
6
4
Fournitures 90 <…< 400 K€
9
3
16
7
11
4
Fournitures >
400 K€
12
8
11
1
13
5
Services 90 <…< 400 K€
18
2
11
1
20
2
Services >
400 K€
35
16
10
-
10
-
Total
83
29
53
9
60
15
Source RTM
: listes annuelles des marchés établies conformément aux dispositions de l’article 133 CMP
Hormis les marchés à procédure adaptée, la régie recourt de façon exclusive aux procédures
négociées avec ou sans mise en concurrence.
La chambre a examiné les procédures négociées avec mise en concurrence pour quelques
marchés dans des domaines variés : m
archés d’achats de bus standards, gabarit réduit,
bus à haut niveau
de service (BHNS), marchés de navettes maritimes, marchés de gardiennage, marché de transports de
fonds et marché de médiation sociale.
D’une manière générale, le déroulé des procédures
pour les marchés supérieurs à 90
000 €,
comme la traçabilité des différentes étapes de négociation, apparaissent bien maîtrisés et semblent
permettre des ajustements au plus près des besoins techniques des services, dans le respect des règles de
concurrence.
104
72/84
La chambre a plus particulièrement examiné les
marchés d’acquisition de
bus standard et de bus à
haut niveau de service (BHNS), dont les enjeux financiers sont particulièrement significatifs, et
principalement les différentes étapes de la négociation et les résultats obtenus.
Les deux marchés,
passés sous la forme d’une procédure négociée avec mise en concurrence ont
fait l’objet de plusieurs phases successives de négociation (5 pour les bus standards, 4 pour les
BHNS) dont la traçabilité est avérée et jointe au dossier (annexes au rapp
ort d’
analyse).
A l’issue des
deux procédures
, la société Evobus s’est classée en
première position mais avec un
avantage largement supérieur pour le marché BHNS. Dans les deux cas, cette société a consenti une
diminution de prix significative par rapport à son offre initiale,
de l’ordre de 15
% (le critère du prix
étant pondéré à 30 %).
Les critères de notation des deux marchés sont identiques, sauf pour le critère n° 5 relatif au
« Coût de maintenance préventive et curative », qui se trouve borné à 4 ans pour le marché des BHNS
au lieu de 10 ans pour le marché des bus standards. De fait, ce choix pour les bus standards, que la régie
justifie pour des raisons techniques et que ne discute pas la chambre, s’est avéré très discriminant pour
les différentes offres.
Ainsi, les offres présentées pour ce marché par les trois candidats mettaient en lumière des écarts
très importants, dans un rapport de 1 à 3,4, à l’avantage de la société Evobus. L’annexe A9 du rapport
d’analyse des offres permet de constater que
l’essentiel de l’écart provenait du coût des pièces détachées
(avec notamment un rapport de 1 à 6,3 pour la maintenance curative). La prise en compte d’une durée
de 10 ans permettait de davantage lisser les écarts de durée de vie des pièces détachées.
Si, en matière de marchés industriels, on peut imaginer que la génération plus ou moins récente
d’un équipement peut jouer sur ses coûts d’entretien, les écarts constatés auraient sans doute mérité un
approfondissement mieux formalisé.
En effet, durant la première phase de négociation, la régie a seulement demandé confirmation de
son offre sur ce critère à la société Evobus (question n° 14) mais pas aux deux autres candidats (annexe
A7 du rapport d’analyse des offres). Sur ce point les offres n’ont pas été rediscutées jusqu’à la fin des
négociations.
Même si sa pondération n’est que de 10 %, la juste appréciation des offres formulées sur ce critère
apparaît d’autant plus importante qu’à ce jour
, le dispositif de comptabilité analytique est inopérant,
dans la mesure où il ne permet pas de calculer les coûts de maintenance par véhicule.
73/84
5.3.
Performance de la fonction achat
Le p
rojet d’entreprise (orientations stratégiques
pour la période 2011-2018) fixe un objectif
général de maîtrise des coûts,
et notamment l’amélioration de la performance économique des achats de
-2% par an,
avec également l’optimisation de l’organisation et des effectifs.
Avant négociation
Après négociation
Avant négociation
Après négociation
Avant négociation
Après négociation
Critères
1 - Prix (30%)
63 417 408,00
60 340 915,20
62 239 392,00
59 304 000,00
64 228 838,40
55 088 892,00
évolution
-4,9%
-4,7%
-14,2%
Coût / bus
293 599,11
279 356,09
288 145,33
274 555,56
297 355,73
255 041,17
Coût / bus
(tranche ferme 96 bus)
292 300,00
278 120,00
287 700,00
275 000,00
296 040,00
256 450,00
2 - Consommation carburants et
entretien de la chaîne cinétique
durant la vie du bus (15 ans ou 600
000 km) (30%)
54 434 638,44
52 106 158,44
54 075 487,68
52 129 889,28
58 771 121,18
55 796 798,76
évolution
-4,3%
-3,6%
-5,1%
Coût / bus
252 012,22
241 232,22
250 349,48
241 342,08
272 088,52
258 318,51
3 - Service après-vente et
assistance technique (15 %)
non noté
17
non noté
16,7
non noté
19
4- Qualités tehniques (15 %)
non noté
17,7
non noté
17,7
non noté
18,82
5 - Coût de maintenance
préventive et curative (10%)(*)
évolution
Coût / bus
23 399,00
21 728,00
28 362,00
21 880,00
20 956,00
16 716,00
évolution
-7,1%
-22,9%
-20,2%
Classement
nd
3
nd
2
nd
1
110,1
105,34
103,76
(*) sur la base d'un coût horaire imposé de 65 € HT
source : Rapport final d'analyse des offres
Iveco
Heuliez
Evobus
Marché bus standard - Marché négocié avec mise en concurrence notifié le 3 août 2010
Avant négociation
Après négociation
Avant négociation
Après négociation
Avant négociation
Après négociation
Critères
1 - Prix (30%)
52 727 631,74
50 763 153,20
55 512 978,00
51 385 668,00
59 100 956,00
49 973 005,00
évolution
-3,7%
-7,4%
-15,4%
Coût / bus
454 548,55
437 613,39
478 560,16
442 979,90
509 491,00
430 801,77
2 - Consommation carburants et
entretien de la chaîne cinétique
durant la vie du bus (15 ans ou 600
000 km) (30%)
62 447 025,88
62 447 025,88
66 131 272,88
66 131 272,88
57 023 061,92
56 852 152,16
évolution
0,0%
0,0%
-0,3%
Coût / bus
538 336,43
538 336,43
570 097,18
570 097,18
491 578,12
490 104,76
3 - Service après-vente et
assistance technique (15 %)
non noté
15
non noté
13,2
non noté
17
4- Qualités tehniques (15 %)
non noté
16,8
non noté
16,8
non noté
17,43
5 - Coût de maintenance
préventive et curative
sur 4 ans
(10%)(*)
5 707 470,28
5 707 470,28
6 081 985,56
6 081 985,56
1 776 129,36
1 776 129,36
évolution
0,0%
0,0%
0,0%
Coût / bus
49 202,33
49 202,33
52 430,91
52 430,91
15 311,46
15 311,46
Classement
nd
2
nd
3
nd
1
132,08
137,51
104,18
(*) sur la base d'un coût horaire imposé de 65 € HT
source : Rapport final d'analyse des offres
Marché des bus à haut niveau de service (BHNS) - Marché négocié avec mise en concurrence notifié le 17 novembre 2011
Iveco
Heuliez
Evobus
74/84
Un processus de professionnalisation de la fonction achat avait déjà été engagé avant son
adoption, qui
s’est traduit par le recrutement de
juristes et d
’
acheteurs expérimentés.
Plusieurs contrats de service ont été conclus entre le département des achats et les directions
opérationnelles (dont la direction du matériel roulant et la direction des systèmes d
’information)
, qui
traitent de la performance des
achats sous l’angle
de la
« qualité requise des produits à acquérir »
,
notamment pour les équipements de sécurité du métro (respect strict des contraintes de qualification des
équipements).
La poursuite du
processus d’optimisation
de la fonction achat au sens large, devrait passer, selon
la régie, par la mise en place d’un service facturier en complément du nouveau système d’information
financière, mais également par la dématérialisation des documents de procédures et la modernisation du
fonctionnement des magasins décentralisés.
5.3.1.
Les gains de négociation
La régie a précisé à la chambre que
«
l’objectif d’économie fixé annuellement au service achats,
depuis 2011 pour les procédures sur lesquelles il est amené à intervenir, est de 500
000 €, soit un
montant supérieur à l’application de 2% au péri
mètre des marchés à renouveler.
A ce titre, chaque acheteur a pour objectif individuel de viser l’obtention d’une économie de 5%
pour chaque achat réalisé.
Les gains obtenus, vérifiés par le département du contr
ôle de gestion font l’objet de tableaux de
suivi annuels.
Les économies obtenues (valorisation du «
gain d’achat
» par rapport au montant et à la durée
des marchés pris en compte pour le calcul des DER) sont de :
2010
: 2,331 M€ (
-11 %)
2011
: 2,9 M€ (
-9 %)
2012
: 2,033 M€ (
-14 %)
1
er
semestre 2013 : 273
000 € (
-12 %) ».
L’analyse des
procédures négociées fait effectivement apparaître des économies de coûts par
rapport aux propositions initiales des soumissionnaires, voire des gains par rapport aux devis estimatifs
réservés
105
(DER) fixés par les services acheteurs.
La chambre
s’est
cependant interrogée
sur la pertinence de ces DER, leur mode d’établissement,
leur validation et leur ajustement éventuel dans le cadre de renouvellements de marchés.
Selon la régie, en ce qui concerne les marchés récurrents, le DER est systématiquement établi en
prenant pour référence les prix du marché à renouveler révisés le cas échéant de
l’application de la
clause de variation de prix.
Pour les achats ponctuels ou nouveaux, l’acheteur du service
des marchés et son correspondant
technique de la direction opérationnelle déterminent un prix objectif par des actions de « marketing
achat »
106
.
105
Le devis estimatif réservé
(DER) est
réalisé par
le service acheteur (joint au DCE).
Il se distingue du devis descriptif et estimatif détaillé (DDED), qui permet
d’analyser les éléments composant le prix et donc de comparer
les offres. Le devis descriptif et estimatif détaillé comporte toutes indications permettant d’apprécier les propositions de prix. Ce devis n’a
pas de valeur contractuelle, sauf disposition contraire insérée dans le marché.
106
Echanges avec d’autres acheteurs, avec des fournisseurs, décomposition des coûts prévisionnels, extrapolations sur des achats
comparables…
75/84
Enfin, pour les marchés de travaux ou certains marchés complexes (systèmes
d’information)
, des
marchés d’assistance d’ouvrage ou de maîtrise d’œuvre peuvent aider à cette détermination.
Les modalités de détermination du DER sont exposées dans chaque rapport d’analyse des offres
par
l’acheteur compétent et sont vérifiées par le juriste en charge de la procédure.
D’une manière générale,
au vu des états transmis par la régie, les marges de négociation
apparaissent plus faibles dans le cas de prestations récurrentes
dont la nature n’év
olue pas
significativement
(nettoyage, gazole, travaux d’impression
standards…).
Seuls les besoins nouveaux ou
intégrant des modifications technologiques peuvent entraîner des écarts et donc des gains de négociation
significatifs, mais toujours conditionnés par le niveau du DER.
Par ailleurs, le principe même de la procédure négociée incite les soumissionnaires à se garder des
marges de manœuvre sur le prix en anticipant des baisses éventuelles
susceptibles de découler de la
négociation.
Les économies affichées doivent donc être relativisées quant à l
’importance de l
eur impact tout
particulièrement pour des prestations nouvelles.
La chambre a ainsi examiné la réalité des économies réalisées pour les marchés concernant les
navettes maritimes. Deux marchés
successifs ont été passés, l’un en 2011, concernant la liaison entre le
Vieux-Port et la Pointe rouge et un second en 2012, concernant la liaison entre le Vieux-Port et
l’Estaque.
Les prix obtenus après négociation (y compris le renouvellement du marché Vieux-Port / Pointe
rouge) confirment que les DER initiaux avaient été largement surestimés
s’agissant de prestations
nouvelles. Les économies affichées apparaissent donc quelque peu artificielles.
Ainsi, p
our le premier marché, le DER a été fixé à 400 €
HT par navette. La négociation a permis
d’obtenir un prix par navette de 338,27 € HT (décembre 2011). De plus, des marges supplémentaires ont
été obtenues dans le cadre de l’avenant n° 2, notifié en mars 2013, qui a ramené le prix par navette à
324,84 € HT
, soit une baisse globale de 18,79 %.
Lors de son renouvellement en février 2014, le prix de la traversée obtenu a été
de 249,91 € pour
un DER fixé à 331,11 €
107
soit
–
24,5 %.
In fine
, pour la même traversée, le prix obtenu même après renouvellement et indexation du prix,
se situe à -37,5 % sous le DER initial.
Il en a été de même lors du lancement du second marché. L
e DER a été fixé à 400 € HT
mais la
négociation a débouché sur un prix unitaire de traversée de 297,2 € HT (décemb
re 2012), soit -25,7 %.
5.3.2.
Le regroupement des achats
Le service des achats
intervient pour analyser et centraliser les demandes d’achats des services et
arbitrer d’éventuels regroupements si besoin. Chaque demande doit être rattachée à un segment et fait
l’objet d’une analyse pour déterminer les modalités d’achat les mieux adaptées (marché existant,
système de qualification, procédure d’achat distincte).
107
La régie a précisé que, pour le renouvellement de ces deux marchés, les DER respectifs auraient pour base les prix de traversée
obtenus après négociations, révisés de la formule contractuelle.
C’est le cas pour ce marché 331,11 € résulte de l’indexation à 2, 81 % du
dernier tarif obtenu soit 324,84 €.
76/84
Les acheteurs ont également pour mission d’assurer la computation des achats ponctuels et de
procéder aux regroupements possibles en recourant aux procédures appropriés (allotissement
notamment).
Chaque année, un compte rendu des marchés passés selon une procédure adaptée (inférieurs à
90
000 €) est présenté au conseil d’administration.
Source : RTM
S’agissant des marchés d’un montant
inférieur à 90
000 € HT, la mise en perspective sur plusieurs
années peut permettre d’apprécier les efforts
réalisés pour limiter la dispersion des commandes de petits
montants.
Globalement, entre 2009 et 2012, si le no
mbre d’achats inférieurs à 90
000 € HT a diminué
(-39%), la baisse du montant total de ces achats a été proportionnellement plus faible (-20 %) car leur
montant moyen a augmenté de 32,3 % (1
723 € en 2012 contre 1
303 € en 2009)
, tout en restant faible.
Le même constat peut être établi en ce qui concerne les achats
d’un montant
inférieur à
2 000
€
HT : si leur nombre a diminué de façon significative (-39,8 %), leur diminution en valeur est
moindre (-18 %) car le montant moyen de ces achats a augmenté de 3
6,2% (439 € en 2012 contre 322 €
en 2009), tout en restant également très faible.
Des marges de progrès significatives existent encore, axées sur une meilleure anticipation des
besoins permettant des regroupements
et la fixation d’objectifs d’un
e plus grande standardisation des
achats de même nature.
La chambre prend acte de l’engagement de la régie
de poursuivre ses efforts de rationalisation
dans ce domaine.
77/84
5.4.
L’exécution des marchés
Au vu des pièces justificatives jointes à l’appui des
liasses comptables, la chambre a identifié des
anomalies concernant
le suivi de l’exécution des commandes
, qui appellent les observations suivantes :
La chronologie des pièces justificatives doit être respectée : ainsi, les bons de commande doivent
être
émis avant le début de l’
exécution des prestations et la réception des factures.
Les bons de commande doivent être normalisés et explicites sur le contenu de la prestation. De
plus, les factures doivent comporter les références des bons de commande auxquels elles se
rapportent et dont elles doivent pouvoir être rapprochées sans ambiguïté.
Les factures, pour être valablement retenues comme pièces justificatives, doivent être établies
conformément à la règlementation (notamment la mention du taux de TVA).
Les pièces complémentaires mais substantielles pour l’exécution des marchés doivent être
produites à l’appui des mandats de paiement (comme les décisions de reconduction ou les
décisions d’affermissement des tranches conditionnelles)
Les prestations sous-traitées doivent être clairement définies dans la limite du montant du
marché.
La chambre prend acte des engagements de la régie de «
mettre en place un suivi spécifique des
points identifiés
». Elle note également que,
selon la régie, la mise en œuvre, courant 2014, d’un
nouveau système d’information comptable et financier devrait contribuer à la rationalisation et à la
sécur
isation de la chaîne comptable en s’appuyant sur un service facturier et la dématérialisation des
pièces justificatives.
Recommandation n°13
Mettre en place des procédures de contrôle interne en matière d’exécution
des marchés publics et
s’assurer de leur mise en œuvre effective.
78/84
Annexe 1 : Contrat OSP
–
Eléments contractuels
en € HT
2011
2012
2013
2014
2015-2018
Taux TVA
contrat du 10 décembre 2010 (€ 2010)
5,5% puis 7 %
Rémunération forfaitaire d'exploitation R1
246 374 000
246 374 000
246 374 000
246 374 000
246 374 000
5,5% puis 7 %
Compensation financière R2
32 000 000
32 000 000
32 000 000
32 000 000
32 000 000
5,5% puis 7 %
Rémunération transports personnes à mobilité réduite C1
2 058 000
2 100 000
2 142 000
2 184 000
2 184 000
19,6%
Rémunération administration système billétique C2
450 000
450 000
450 000
450 000
450 000
19,6%
Rémunération assistance à MO et conduite opérations C3
Total 2010
280 882 000
280 924 000
280 966 000
281 008 000
281 008 000
avenant n°5 du 8 aril 2013 (€ 2010)
5,5% puis 7 %
Rémunération forfaitaire d'exploitation R1
246 784 877
247 577 612
249 971 642
249 971 642
249 971 642
5,5% puis 7 %
Compensation financière R2
32 000 000
32 000 000
34 000 000
32 000 000
32 000 000
5,5% puis 7 %
Rémunération transports personnes à mobilité réduite C1
2 184 000
2 825 970
2 940 000
2 940 000
2 940 000
19,6%
Rémunération administration système billétique C2
450 000
450 000
450 000
450 000
450 000
19,6%
Rémunération assistance à MO et conduite opérations C3
19,6%
Rémunération gestion gare routière St Charles C4 (€ 2012)
928 000
905 000
905 000
905 000
7%
Rémunération service exploitation navettes maritimes C5 (€ 2012 et € 2013)
2 400 000
4 800 000
7%
Rémunération service exploitation navettes électriques C6 (€ 2013)
1 500 000
Total 2013 HT
281 418 877
286 181 582
294 566 642
286 266 642
286 266 642
écart 2013 / 2010
536 877
5 257 582
13 600 642
5 258 642
5 258 642
Evolution de la rémunération forfaitaire R1
410 877
1 203 612
3 597 642
3 597 642
3 597 642
Modification de l'offre kilométrique
410 877
1 203 612
5 597 642
5 597 642
5 597 642
OS 2011
410 877
786 513
786 513
786 513
786 513
OS 2012
417 099
633 129
633 129
633 129
Avenant n°4
4 178 000
4 178 000
4 178 000
Anticipation clause de reexamen approfondi du contrat
2 000 000
-
2 000 000
-
2 000 000
-
Avenant n°5
2 000 000
-
2 000 000
-
2 000 000
-
Evolution de la rémunération forfaitaire R2
2 000 000
Avenant n°4
2 000 000
Evolution de la rémunération TPMR C1
126 000
725 970
798 000
756 000
756 000
Nb de voyages supplémentaires
3 000
17 285
19 000
18 000
18 000
OS 2011 et avenant n°2
3 000
5 000
4 000
3 000
3 000
OS 2012 et avenant n°4
9 000
15 000
15 000
15 000
Avenant n°5
3 285
Evolution de la rémunération gestion gare routière C4
928 000
905 000
905 000
905 000
Modification de l'offre
Avenant n°2
905 000
905 000
905 000
905 000
OS 2012
23 000
Evolution rémunération exploitation navettes maritimes C5
2 400 000
4 800 000
Modification de l'offre
Avenant n°2
2 400 000
2 400 000
Avenant n°4
2 400 000
Evolution rémunération exploitation navette électrique C6
1 500 000
Modification de l'offre
Avenant n°4
1 500 000
source : contrat d'obligation de service MPM - RTM, avenant 5
Annexe 4.11
Rémunération de la régie (base avenant n°5)
79/84
en € HT
2011
2012
2013
2014
2015 -2018
Contrat du 10 décembre 2010
Article 4.16.1
Objectif de recettes d'exploitation du réseau de référence
98 000 000
98 000 000
98 000 000
98 000 000
98 000 000
Avenant n°2
Article 4.23
Adaptation de l'objectif de recettes à l'offre kilométrique
OS 2011
20 000
40 000
40 000
40 000
40 000
Article 4.24
Adaptation de l'objectif de recettes aux modifications tarifaires
Baisse des tarifs jeunes au 1er août 2011
660 000
-
950 000
-
950 000
-
950 000
-
950 000
-
Article 4.24.4
Variation des dispositions conventionnelles prises
par les collectivités territoriales
Abrogation conventions 06/1208 et 09/1142 entre MPM et RTM
540 000
-
540 000
-
540 000
-
540 000
-
540 000
-
Objectif de recettes d'exploitation mis à jour au 1/01/2012
96 820 000
96 550 000
96 550 000
96 550 000
96 550 000
Avenant n°4
Article 4.23
Adaptation de l'objectif de recettes à l'offre kilométrique
OS 2012 (dont mises en service en janvier 2013)
11 058
-
589 000
589 000
589 000
Article 4.24
Adaptation de l'objectif de recettes aux modifications tarifaires
Baisse des tarifs jeunes au 1er août 2011 - Hausse du tarif réduit de TVA de 5,5% à 7%
950 000
950 000
950 000
950 000
Solo secours et Marseille Provence Capitale
Européenne de la culture 2013 (*)
2 000 000
2 000 000
2 000 000
Evolution annuelle de tarifs
1 191 667
1 300 000
1 300 000
Objectif de recettes d'exploitation mis à jour au 1/02/2013
96 820 000
97 488 942
101 280 667
101 389 000
101 389 000
Avenant n°5
Article 1.2
Anticipation de la clause de réexamen approfondi du contrat-Objectif de recettes
Réajustement de l'objectif de recettes
3 719 333
3 611 000
3 611 000
Solo secours et Marseille Provence Capitale
Européenne de la culture 2013 (*)
2 000 000
-
2 000 000
-
2 000 000
-
Montant annuel indexé de 1 % par an
1 030 000
2 070 000
Objectif de recettes d'exploitation mis à jour à l'entrée en vigueur de l'avenant n°5
96 820 000
97 488 942
103 000 000
104 030 000
105 070 000
(*) devenu sans objet compte tenu du rélèvement de l'objectif de recettes par l'avenant n°5 du 8 avril 2013
source : contrat d'obligation de service MPM - RTM et avenants
Article 4.16.1
Tableau d'évolution de l'objectif de recettes d'exploitation du réseau
80/84
Annexe 2 : Contrat OSP - Facturation définitive
base
246 374 000,00
246 374 000,00
OS 2011
410 877,05
786 513,00
OS 2012
417 099,00
base
1 543 500,00
2 100 000,00
OS 2011
126 000,00
210 000,00
OS 2012
515 970,00
base
905 000,00
OS 2012
23 000,00
régularisation
80 000,00
base
2 400 000,00
régularisation
226 200,00
-
iii. Rémunération de la mission
d'administration du système
billettique C2
base
450 000,00
450 000,00
450 000,00
450 000,00
-
iv. Rémunération des missions
AMO et conduite d'opérations C3
306 195,00
306 195,00
260 760,25
260 760,25
45 434,75
-
vi. Applications des indexations
R1
6 550 415,69
10 658 888,28
C1
44 408,70
122 482,65
C2
9 090,00
14 976,26
C3
4 433,19
7 730,01
base
32 000 000,00
32 000 000,00
régularisation
1 976 013,69
3 913 088,02
viii. Répercussion
à l'AOT de la
CET (*)
1 070 000,00
956 622,00
113 378,00
-
ix. Intéressement de la régie au
dépassement de l'objectif de
recettes
1 269 204,91
1 972 611,83
703 406,92
x. Bonus/malus à la qualité de
service
416 436,44
510 000,00
93 563,56
xi. Services évènementiels
90 930,27
97 051,26
6 120,99
xii. Autres (achats de billets sans
contact, redevance utilisation de
la gare routière …)
3 995,79
-
3 995,79
-
Total HT
292 641 504,94
304 545 596,77
11 904 091,83
Evolution 2012/2011
4,07%
(*)soit l'écart entre le montant réel comptabilisé et le montant forfaitaire pris en compte dans le calcul de charges d'exploitation inscrites au contrat (7 M€)
Source : contrat OSP du 10 décembre 2010 et ses avenants - Facturations définitives 2011 et 2012
1 937 074,33
Ecart
2012 /2011
792 734,95
1 156 470,00
1 008 000,00
2 173 800,00
4 195 729,62
246 784 877,05
1 669 500,00
2 825 970,00
Total HT
33 976 013,69
35 913 088,02
Rémunération d'exploitation de
la gare Saint-Charles C4
(€ 2012)
Rémunération du service de
navettes maritimes C5 (€ 2012)
vii. Calcul de la compensation
financière R2
1 008 000,00
6 608 347,58
10 804 077,20
2 173 800,00
i. Application des évolutions de
la rémunération d'exploitation
forfaitaire R1
(article 4.21.4 du contrat du 10 décembre 2010)
Régularisation définitive des rémunérations et contributions annuelles
2011
2012
ii. Application des évolutions de
la rémunération d'exploitation
PMR C1
Total HT
Contrat (€ 2010)
Contrat (€ 2010)
247 577 612,00
81/84
Annexe 3
: Plan pluriannuel d’investissement 2011
-2018 (révisé avenant n°4)
Le PPI de la régie distingue les investissements programmés sur la période au titre des deux types
de biens A (immobilisés par MPM) et B (immobilisés par RTM), respectivement pour 60,4 M€ et
282,6 M€.
Les opérations relatives aux biens A que la régie gère pour le compte de la CUMPM concernent
les infrastructures pour 27,9 M€ (rénovation
de stations de métro, mezzanine gare Saint-Charles, tunnels
et viaducs, adaptation des dépôts de bus BHNS) et les maté
riels roulants ferroviaires pour 32,5 M€
(grosses opérations de maintenance, éléments techniques des rames…).
En application de l’article 3.3.2.2 du contrat OSP, une convention relative au traitement juridique
et financier des contrats de toute nature en
cours d’exécution
, conclus par la RTM pour certaines de ces
opérations engagées avant la conclusion du contrat OSP, a été approuvée par délibération du conseil
communautaire du 21 octobre 2011.
Pour les opérations nouvelles relatives aux biens A, des conventions ont été signées entre la
CUMPM et la RTM en novembre 2013 - notamment une c
onvention d’assistance à
m
aîtrise d’ouvrage
pour le renouvellement des rames du métro et une
convention de conduite d’opération de grosses
réparations et maintenance relative à la grande révision des boggies du métro.
Les opérations relatives aux biens B concernent les bâtiments pour 37,9 M€ (rénovation
des
ateliers des dépôts de bus, adaptation des
dépôts de bus BHNS…), le renouvellement des matériels
roulants bus pour 10
0,9 M€
,
dont 52,5 M€ pour les BHNS
,
et d’autres opérations de renouvellement
pour 143,9 M€ (sécurité, mise aux normes et renouvellement des équipements d’exploitation,
renouvellement des systèmes informatiques…).
En 2012, les autorisations de programme (AP) et les crédits de paiement (CP) pour la RTM se sont
élevées
respectivement à 37,4 M€ et 34,2 M€.
Au budget primitif pour 2013, ont été
inscrits 31,8 M€
d’AP et 43,1 M€ de CP dont 11,2 M€ d’AP et 16,2 M€ de CP au titre du renouvellement
des autobus et
plus particulièrement de
l’acquisition des BHNS (2 en 2012, 49 en 2013 et 25 en 2014).
Pour mémoire, la régie a initié un
plan de renouvellement de son parc d’autobus
dont l’âge moyen
est passé de 10,8 à 7,17 ans entre 2006 et 2012 (hors impact BHNS).
Dans le cadre de son
plan quinquennal d’investissement
pour la période 2009-2013, sur
l’enveloppe dédié aux transports de 150 M€, le conseil général des Bouches
-du-Rhône a décidé
d’apporter une aide de 27,5 M€ à
la
RTM pour l’acquisition de matériels roulants
(pour un montant de
subvention globale de 31,2 M€).
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Annexe 4
: Projet d’entreprise 2011
-2018
–
Thème 3 « Maîtriser les coûts »
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Annexe 5 : Performance du réseau
–
Evolution du taux de couverture
La baisse des
produits d’exploitation
constatée entre 2010 et 2011 a découlé du retrait à la régie de
l’exploitation de la ligne 40.
Si l’autobus reste largement prépondérant dans l’activité de la régie, le poids financier du métro
s’avère particulièrement conséquent
pour des raisons structurelles
et d’ancienneté
par rapport aux autres
modes de transport.
Année 2008
Autobus
Metro
Tramway
Total RTM
Coût complet global
63,8
23,5
5,8
100,0 %
Km parcourus
85,7
9,7
4,6
100,0 %
Prix de revient au km
7,81
25,37
13,23
10,49 €
Année 2012
Autobus
Metro
Tramway
Total RTM
Coût complet global
62,7
25,3
7
100,0 %
Km parcourus
84,8
10,6
5,4
100,0 %
Prix de revient au km
8,49
27,46
17,53
11,48 €
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Produits analytiques d'exploitation
93 219 461
97 444 329
101 221 182
101 209 450
108 805 372
104 284 692
107 899 448
Charges analytiques d'exploitation (ST3)
196 114 867
201 022 574
208 015 782
217 612 917
232 958 612
244 607 298
254 493 259
Taux de couverture (R/D)
48%
48%
49%
47%
47%
43%
42%
Coût complet global
233 483 549
245 300 382
257 019 771
252 171 470
269 606 404
295 141 395
307 812 033
évo n/n-1
5,1%
4,8%
-1,9%
6,9%
9,5%
4,3%
Kilomètres parcourus
23 964 676
24 411 566
24 510 880
24 721 629
25 326 311
25 749 858
26 824 555
évo n/n-1
1,9%
0,4%
0,9%
2,4%
1,7%
4,2%
Prix de revient au km (PRK)
9,74
10,05
10,49
10,20
10,65
11,46
11,48
évo n/n-1
3,1%
4,4%
-2,7%
4,4%
7,7%
0,2%
source : comptes financiers annuels RTM - annexe comptabilité analytique
Ratio comptabilité analytique - Global RTM
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Annexe 6 : Etat des provisions
Total provisions pour risques et charges
9 201 393,11
41 294 611,95
151102 - Provisions pour litiges
5 785 213,02
4 825 353,73
LOREIV
2003
200 000,00
4 338 000,00
SPA/SETAM
2003
235 000,00
-
SPA/SETAM (annulation marchés)
2004
4 931 370,82
-
Transaction Steria
2006
418 842,20
-
UGAP (litige factures)
2009
-
11 749,72
COLAS (transaction)
2011
392 500,00
Alapont (transaction)
2012
83 104,01
151402 - Provisions pour risque fiscal
357 194,22
2 113 130,22
Droits de contrôle 2001
2002
175 534,22
175 534,22
Droits de contrôle 2002
2003
181 660,00
181 660,00
Contrôle URSSAF
2011
1 586 000,00
Contrôle DVNI
2012
169 936,00
151602 - Provisions pour propre assureur
1 139 000,00
1 326 000,00
Sinistralité
2000
1 139 000,00
1 326 000,00
151802 - Autres provisions pour risques
1 919 985,87
2 631 922,00
Fausses pièces
1999
3 613,80
-
Faux billets
1999
15 834,88
-
Dotation habillement
2003
331 263,00
1 523 922,00
Révision prime d'assurance - environnement
2004
700,00
-
Dommages et intérêts Prud'hommes
2005
837 534,54
1 108 000,00
Discordance Cotre / suivi immobilisations
2006
314 380,04
Sortie bus incendié
2006
44 459,61
Honoraires DSP
2006
7 200,00
Contribution sociale solidarité
2006
365 000,00
Rattrapage valeur point 100
2007
-
153200 - Provisions pour pensions
-
30 398 206,00
Indemnités de fin de carrière
2008
-
19 290 688,00
Médailles du travail
2008
-
269 987,00
Rachats de rentes
2008
-
10 837 531,00
Total des provisions pour dépréciation d'actifs
1 923 954,93
2 185 003,14
392000 - Stocks
189 923,56
771 156,00
491400 - Clients & clients antérieurs
1 192 975,36
491460 - Clients antérieurs billeterie
9 535,25
491100 - Clients douteux
531 520,76
1 413 847,14
Total provisions
11 125 348,04
43 479 615,09
Source : annexe comptes annuels RTM
Au
31/12/2012
Synthèse des provisions
Année
Au
31/12/2006