CENTRE HOSPITALIER
VICTOR DUPUY A ARGENTEUIL
(95)
Exercices 2008 et suivants
Observations définitives
délibérées le 22 juillet 2014
RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES
ET
SA RÉPONSE
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
SOMMAIRE
SOMMAIRE
..........................................................................................................................................................
2
SYNTHÈSE
...........................................................................................................................................................
4
OBSERVATIONS
.................................................................................................................................................
5
RAPPEL DE LA PROCÉDURE
.........................................................................................................................
5
1. PRÉSENTATION DE L’ÉTABLISSEMENT
................................................................................................
5
2. PILOTAGE ET ÉFFICIENCE DE LA DÉPENSE DE PERSONNEL
........................................................
6
2.1. Pilotage de la masse salariale
...........................................................................................................................
6
2.1.1. Une bonne connaissance des dépenses de personnel
.....................................................................................
6
2.2. Gouvernance de la gestion des ressources humaines
.......................................................................................
9
2.2.1. Une connaissance imparfaite du coût de l’activité GRH
...............................................................................
9
2.2.2. Répartition des compétences pour la gestion des ressources humaines
........................................................
9
2.3. Des gains d’efficience possibles grâce à une meilleure organisation
.............................................................
10
2.3.1. Une productivité générale plutôt élevée
......................................................................................................
10
2.3.2. Des mutualisations destinées à corriger la sous-productivité de certaines catégories
.................................
10
2.4. Structure des charges de fonctionnement
.......................................................................................................
11
2.5. Une vigilance particulière pour éviter les goulots d’étranglement
.................................................................
11
2.5.1. Des délais raisonnables d’accès au plateau technique d’imagerie
...............................................................
11
2.5.2. Une politique volontariste de gestion des lits
..............................................................................................
11
3. GESTION PRÉVISIONNELLE DES MÉTIERS ET DES COMPÉTENCES (GPMC)
.........................
13
3.1. Une GPMC encore peu développée
...............................................................................................................
13
3.2. Les actions présentées comme restant à entreprendre ou à poursuivre
..........................................................
14
3.3. Les moyens consacrés à la GPMC
.................................................................................................................
14
3.4. Rationalisation des effectifs par une démarche métier
...................................................................................
14
3.5. L’encouragement des mobilités internes
........................................................................................................
15
3.6. Des marges de manoeuvre en matière de GPMC mal connues
.......................................................................
15
4. APPLICATION DES TEXTES EN MATIÈRE DE RÉMUNÉRATIONS ET D’INDÉMNITÉS
...........
16
4.1. Une politique rigoureuse en matière d’avancement
.......................................................................................
16
4.2. Des primes indûment versées à des contractuels
............................................................................................
16
4.2.1. Prime de technicité
......................................................................................................................................
16
4.2.2. Prime annuelle spécifique
...........................................................................................................................
16
4.2.3. Indemnité pour travail normal de nuit et majoration pour service intensif
.................................................
17
4.2.4. Indemnité représentative de travaux supplémentaires
.................................................................................
17
5. ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL
............................................................................................
17
5.1. Le temps de travail du personnel non médical
...............................................................................................
17
5.1.1. Un accord RTT conflictuel, modifié en 2013
..............................................................................................
17
5.1.2. Des règles en matière de congés annuels plutôt favorables aux agents
.......................................................
18
5.1.3. Les règles appliquées en matière de réduction du temps de travail conformes à l’esprit de la réforme
......
18
5.1.4. Un contrôle effectif du temps de travail
......................................................................................................
19
5.1.5. Un suivi rigoureux des heures supplémentaires
..........................................................................................
20
5.1.6. Les CET
......................................................................................................................................................
21
5.1.7. Les astreintes
...............................................................................................................................................
21
S3/2140579/SH
2/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
5.2. Temps de travail médical
...............................................................................................................................
23
5.2.1. Un effort dans le suivi du temps de travail médical
....................................................................................
23
5.2.2. Les journées d’intérêt général : un remboursement incomplet
....................................................................
23
5.2.3. Les médecins vacataires
..............................................................................................................................
23
5.2.4. Le temps de travail additionnel
...................................................................................................................
24
5.2.5. La permanence des soins
.............................................................................................................................
25
5.2.6. Une activité libérale dont le contrôle paraît peu approfondi
.......................................................................
25
5.3. Indicateurs de l’axe management transversal des temps de travail
................................................................
26
5.3.1. L’encadrement
............................................................................................................................................
26
5.3.2. Absentéisme
................................................................................................................................................
26
5.3.3. La prime de service modulée en fonction de l’absentéisme
........................................................................
27
5.3.4. L’application du jour de carence en 2012
...................................................................................................
27
5.3.5. Le recours limité aux
remplacements
.........................................................................................................
28
5.3.6. La politique de lutte contre l’absentéisme
...................................................................................................
30
5.4. Politique de reclassement des agents inaptes à leur poste
..............................................................................
30
5.4.1. Suivi des situations de maladies graves
......................................................................................................
30
5.4.2. Suivi des inaptitudes et reclassements / emploi des personnes handicapés
.................................................
30
6. L’ABSENCE DE DIFFICULTÉS DANS LE RECRUTEMENT DES MÉDECINS
................................
31
6.1. Un recentrage sur les praticiens hospitaliers à temps plein
............................................................................
31
6.2. Une démarche volontariste d’accueil des internes
.........................................................................................
31
6.3. Les praticiens nommés à titre temporaire pour plus de souplesse dans la gestion
.........................................
32
6.3.1. Les contractuels
...........................................................................................................................................
32
6.3.2. Les assistants
...............................................................................................................................................
32
6.3.3. Les praticiens attachés
.................................................................................................................................
32
6.3.4. Les praticiens attachés associés
...................................................................................................................
32
6.4. La pénurie médicale, peu ressentie au CHA
..................................................................................................
33
GLOSSAIRE DES SIGLES UTILISÉS
............................................................................................................
34
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SYNTHÈSE
L’examen de la gestion du centre hospitalier d’Argenteuil (CHA) été retenu au titre de
l’enquête commune de la Cour des comptes et des chambres régionales des comptes
portant sur les dépenses de personnel dans les établissements publics de santé.
Cet établissement compte 692 lits et employait, en 2012, 321 médecins et près de 2000
personnels non médicaux.
La masse salariale apparaît maîtrisée. Entre 2009 et 2012, l’augmentation globale des
charges de personnel est en effet de 8,4 %, avec un effet volume prééminent sur l’effet prix.
Cette augmentation est plus importante pour le personnel médical (+11,8 %) que pour le
personnel paramédical (+3,4 %).
Le pilotage de la masse salariale est rigoureux, mais sans réelle prospective au-delà de
l’année à venir.
La productivité du personnel est globalement satisfaisante, bien que plus faible pour
certaines fonctions (notamment anesthésistes, chirurgiens), que le CHA cherche à corriger
par des mutualisations.
Le CHA est attentif à la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC),
même s’il n’a pas de politique formalisée en la matière. Cette gestion prévisionnelle est
identifiée comme un des objectifs du projet social 2012 – 2016. Les marges de manoeuvre
en matière de dépenses de personnel sont limitées pour le CHA. En effet la politique
d’avancement d’échelon est d’ores et déjà généralisée à la durée moyenne et les primes
versées par dérogation à la réglementation, notamment à des contractuels, représentent un
faible montant au regard des dépenses totales de personnel.
Les discussions initiales sur la réduction du temps de travail (RTT), en 2002, ont été
conflictuelles. L’accord en ce domaine a été modifié en 2013 pour imposer certaines
conditions légales plus strictes. Le suivi des heures supplémentaires est rigoureux et le
nombre de compte épargne temps (CET) apparaît bien maîtrisé. Leur provisionnement est
cependant un peu excessif.
Le temps de travail médical est contrôlé grâce à un logiciel informatique. Le temps de travail
additionnel a tendance à décroître et le coût de la permanence des soins augmente peu. Le
contrôle de l’activité libérale est très peu approfondi.
L’absentéisme du personnel non médical (27,9 jours en 2012) est élevé.
Grâce
à
un effort significatif, les dépenses d’intérim ont été divisées par trois au cours de la
période examinée.
Le CHA ne rencontre pas de difficulté notoire pour recruter des médecins. Il a recentré son
recrutement sur les médecins à temps plein, pour fidéliser les équipes médicales. Il pratique
une politique dynamique d’accueil des internes, qui représentaient 22 % du corps médical en
2012.
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OBSERVATIONS
RAPPEL DE LA PROCÉDURE
L’examen de la gestion du Centre Hospitalier d’Argenteuil a été inscrit au programme 2013
de la chambre régionale des comptes d’Île-de-France. Il a été retenu au titre de l’enquête
commune de la Cour des comptes et des chambres régionales des comptes portant sur les
dépenses de personnel dans les établissements publics de santé. Cet établissement fera
également l’objet, en 2014, d’un autre examen de gestion concernant la situation financière
et le service de la maternité, dans le cadre d’une nouvelle enquête commune de la Cour des
comptes et des chambres régionales des comptes concernant les maternités.
La lettre d’ouverture du contrôle a été adressée le 22 octobre 2013 au directeur en fonction,
M. Bertrand Martin, ainsi qu’à l’ordonnateur précédent, M. Maurice Toullalan. Le Président
du conseil de surveillance, M. Philippe Doucet, a été informé à la même date.
L’entretien préalable a eu lieu le 13 décembre 2013 avec M. Martin, et, par téléphone le
20 décembre 2013 avec M. Toullalan.
Lors de sa séance du 30 janvier 2014, la chambre a émis des observations provisoires, qui
ont été adressées au directeur le 7 mars 2014. Des extraits de ce rapport ont été adressés,
le même jour, à M.Toullalan.
Seul M. Bertrand MARTIN, a répondu par lettre du 6 mai 2014, enregistrée au greffe de la
Chambre le 12 mai 2014.
Dans sa séance du 22 juillet 2014, la chambre a arrêté les observations définitives
rapportées ci-après.
1.
PRÉSENTATION DE L’ÉTABLISSEMENT
Le CH Victor Dupouy, qui compte 692 lits, offre une gamme de soins complète, avec 473 lits
de MCO, dont une maternité de niveau 3 réalisant plus de 3000 accouchements par an, 40
lits de psychiatrie, 71 lits de soins de suite et 100 lits de soins de longue durée.
Il employait, en 2012, 321 médecins et près de 2000 personnels non médicaux
1
.
Situé au sud du département du Val-d’Oise, dans une boucle de la Seine, le CH d’Argenteuil
est l’hôpital de proximité du territoire de santé 95-1. Il correspond à un bassin de 220 000
habitants à forte densité urbaine.
La population de ce bassin de santé présente deux particularités. Alors que le quartier du Val
d’argent
2
concentre une population jeune souvent issue de l’immigration, plus confrontée à
des inégalités sociales, les zones pavillonnaires hébergent une population vieillissante.
1
En ETP - chiffres rapport financier 2012.
2
Grand ensemble d'environ 8 000 logements construit dans les années 1960, qui accueille aujourd’hui 47 000
habitants. Bien que la maquette de la ZUP d’Argenteuil ait eu le 1
er
prix d’architecture à l’exposition internationale
d’Osaka (1970), le quartier s’est paupérisé et rapidement dégradé.
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Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
La pénurie médicale, qui s’est accentuée au cours de ces dernières années, et la
concurrence des hôpitaux parisiens ont incité le CH d’Argenteuil à nouer de nombreux
partenariats.
Le présent rapport a pour objet de dresser un état des lieux des dépenses de personnel à
l’hôpital, d’en décrire le pilotage, d’en apprécier l’efficience, et d’étudier les marges de
manoeuvre des établissements en la matière.
2.
PILOTAGE ET ÉFFICIENCE DE LA DÉPENSE DE PERSONNEL
2.1.
Pilotage de la masse salariale
2.1.1.
Une bonne connaissance des dépenses de personnel
2.1.1.1.
Des dépenses de personnel bien définies
Selon l’instruction comptable M21, la majorité des dépenses de personnel doit être imputée
au titre I, mais certains montants apparaissent au titre III (dépenses de formation, transports
collectifs de personnel) ou au titre IV.
La prise en compte des dépenses des titres III et IV ne modifie qu’à la marge le périmètre
des dépenses de personnel. Le taux de correction du montant du titre I est inférieur à 1 %,
sauf en 2010, en raison d’une dotation de 1,2 M€ aux provisions pour compte épargne temps
(CET).
Les dépenses de personnel, d’un montant de 121,4 M€ en 2012, se répartissent à 28,5 %
pour le régime indemnitaire et 71,5 % pour la rémunération.
2.1.1.2.
Des comptes relatifs aux dépenses de personnel fiables.
Comptes
2009
2010
2011
2012
D c/68743 dotation provision p/ CET (1)
0
1 220 000
100 000
497 710
C c/78743 reprise provision pour CET (1)
0
0
0
0
SC c/143
provision pour CET au 31/12
1 676 998,40 2 896 998,40 2 996 998,40 3 494 708,40
Source : comptes financiers
La provision pour les CET a doublé au cours de la période examinée. Elle couvre
entièrement le risque afférent (cf.
infra
, point
n° 31).
Le montant des charges de personnel sur exercices antérieurs rapporté aux dépenses
annuelles totales de personnel, est faible. Il est en baisse sur la période, passant de de
34 200 € en 2009 à 0 € en 2012.
La taxe sur les salaires a été mandatée régulièrement et à hauteur des montants attendus
entre 2009 et 2012.
6/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
2.1.1.3.
Une masse salariale maîtrisée
Au cours de la période examinée, les dépenses de personnel ont augmenté de 8,4 %, mais
leur part dans les produits du titre I a peu varié. La masse salariale, avec un taux
d’augmentation moyen de 2,6 % par an, paraît donc maitrisée
3
.
Néanmoins, la part des recettes de titre 1, non consommée par les dépenses de personnel
s’amenuise, passant de 21,6 % à 19 %.
La comparaison entre l’évolution des recettes de titre I (hors missions d’intérêt général et à
l’aide à la contractualisation (MIGAC)) et celle des rémunérations montre que l’évolution des
dépenses de personnel est cohérente avec celle de l’activité.
L’augmentation des dépenses est plus forte pour les médecins (+ 11,8 %) que pour les
personnels non médicaux (+ 3,4 %), notamment pour les praticiens contractuels
renouvelables (+ 59 %) et les internes (+ 17 %)
La combinaison des tableaux relatifs aux rémunérations et des tableaux concernant les
effectifs permet de distinguer
l’effet-prix
4
de
l’effet volume
5
dans l’évolution des dépenses de
personnel.
Au CH d’Argenteuil, l’effet volume est prépondérant, notamment pour le personnel non
médical.
Alors que l’effectif de personnel non médical a augmenté de 8,7 % entre 2009 et 2012
6
, les
rémunérations afférentes n’ont progressé que de 3,4 %. Selon la réponse apportée par le
directeur, les effectifs administratifs se seraient stabilisés en 2013 et auraient commencé à
diminuer en 2014.
Il en va de même, en termes d’augmentation, pour le personnel médical, mais dans une
moindre proportion. L’effectif de personnel médical a augmenté de 13,58 % entre 2009 et
2012, soit en moyenne 4,3 % par an
7
. Les rémunérations ont une évolution légèrement
inférieure (+ 11,8 %).
2.1.1.4.
Un pilotage annuel précis de la masse salariale
2.1.1.4.1.
Une veille réglementaire assurée par la direction des ressources humaines
(DRH)
La veille juridique, assurée principalement par les cadres de la DRH, s’effectue via la
consultation quotidienne de différents sites : Journal Officiel, site de la fédération hospitalière
3
Au niveau national, les dépenses de personnel des établissements publics de santé ont augmenté de 3,7 % par
an en moyenne entre 2004 et 2008. L’augmentation de 2,5 % en 2010 était considérée comme modérée dans
une note de conjoncture réalisée par Dexia pour la revue
Finances hospitalières
.
4
Lié au niveau des rémunérations des personnels.
5
Lié au niveau des effectifs.
6
L’augmentation du personnel administratif, de 14,3 %
sur trois ans, est particulièrement élevée. Selon le
directeur elle est destinée à pallier certains dysfonctionnements engendrés par le plan de retour à l’équilibre
financier.
7
Selon une note de l’ATIH citée dans la note de cadrage de la présente enquête, les effectifs médicaux auraient
augmenté, au niveau national, en moyenne de 3,3 % par an entre 2008 et 2010.
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de France (FHF), lettre du service public, site de la caisse des dépôts (pour les droits à la
retraite, le taux d’évolution des cotisations), site du ministère de la santé, Hospimedia.
En interne, le responsable du service de documentation diffuse à la DRH les revues
spécialisées (cahiers de la fonction publique), et adresse aux cadres un bulletin d’information
mensuel.
L’application des textes, qu’ils concernent la carrière des agents, les augmentations de taux
de contribution ou la mise à jour d’une norme, est précédée d’une estimation chiffrée des
dépenses, puis diffusée auprès des directions et des agents concernés.
2.1.1.4.2.
Une prise en compte dans le plan global de financement pluriannuel
approximative au-delà de l’année à venir
Le plan global de financement pluriannuel (PGFP) annexé à l’état des prévisions de recettes
et de dépenses (EPRD) n’apporte pas de renseignements expliquant les évolutions des
dépenses de personnel
8
au-delà de l’année N. L’estimation des dépenses se fonde sur le
taux d’évolution moyen constaté au cours des quatre années précédentes, ajusté par la prise
en compte des annonces en matière salariale ou sociale. Le projet d’établissement
détermine les adaptations en matière d’effectifs, au regard des prévisions de modifications
d’activités.
La méthode utilisée pour prévoir les évolutions est rigoureuse et exhaustive, mais elle ne
concerne que l’année à venir et n’apporte pas d’éléments pour les exercices suivants. Elle
est basée sur le compte administratif anticipé (CAA), établi pour l’exercice à venir, mois par
mois et compte par compte, permettant l’élaboration du titre I de l’EPRD.
Pour la prise en compte de
l’effet volume
, les évolutions d’effectifs sont définies en début
d’année à partir des données de l’année N-1, ajustées en fonction des évolutions d’activités,
des variations saisonnières (sorties d’école), des départs en retraite et des demandes de
mutation.
Pour prendre en compte
l’effet-prix
, le CAA s’efforce d’intégrer en début d’année les
avancements d’échelon
9
et primes d’installation des agents titularisables dans l’année. Les
avancements de grade, décidés en CAP au cours du premier trimestre de l’exercice, sont
chiffrés agent par agent et intégrées en cours d’année.
Pour le personnel médical, les prévisions prennent en compte les avancements de carrière
et les requalifications de statut, médecin par médecin. Les dépenses prévisionnelles de la
permanence des soins et du temps de travail additionnel sont fixées au niveau de celles de
l’année N-1.
Outre les évolutions de carrière, les mesures nationales (reclassements, contrats aidés,
allocations d’aide au retour à l’emploi) sont prévues et intégrées au CAA.
8
CR 2012
EPRD 2013
2014
2015
2016
2017
Evolution 2013-
2017
Dépenses titre
1
116 830 932
120 309
983
120 791
223
122 603 091
125 055 153
128 431
642
8 121 659
Evolution
0,40%
1,40%
2%
2,69
6,70%
9
Au CHA, l’avancement d’échelon s’effectue à la durée moyenne pour tous les agents, cf.
infra
paragraphe 6.1.3.
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Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
Le montant des primes et indemnités est estimé en fonction des montants de ou des années
précédentes, et inscrites au CAA en cours d’exercice, au mois de leur versement habituel
(juin-novembre-décembre). La prime de service est calculée en début d’année, pour se
situer sous un plafond de 7,5 % du montant du compte 641-11 de l’année écoulée.
Les congés bonifiés sont évalués en début d’année, sur le fondement des dossiers validés
par la DRH en octobre de l’année N-1.
En ce qui concerne les heures supplémentaires et l’intérim, la DRH a fixé un objectif de
diminution des dépenses, dont le CAA, complété mois par mois, doit rendre compte et dont
le non-respect peut entraîner un réajustement de la dotation afférente.
Enfin, les évolutions de taux des charges patronales sont signalées, le cas échéant, grâce à
la veille réglementaire, et donnent lieu à un ajustement correspondant du CAA.
Un contrôleur de gestion en matière de ressources humaines assure un suivi des dépenses
de personnel. Le CAA est mis à jour après chaque traitement de paie. Les écarts éventuels
entre prévisions et réalisations des dépenses sont analysées, et les montants des comptes
concernés éventuellement ajustés. Le contrôleur de gestion informe de toute modification
notoire la direction des affaires financières, afin d’obtenir son accord pour une décision
modificative en raison du caractère limitatif de la plupart des crédits de titre I.
2.2.
Gouvernance de la gestion des ressources humaines
2.2.1.
Une connaissance imparfaite du coût de l’activité GRH
Le CHA participe à la collecte de la base d’Angers, mais la DRH ne fait pas usage des
résultats transmis à la direction administrative et financière (DAF). Elle participe plutôt à des
actions ponctuelles de parangonnage régionales ou départementales (enquête sur les
fonctions-supports hospitalières en Île-de-France en 2011, par exemple). Le CHA ne produit
donc pas d’analyse des dépenses de l’activité
service administratif lié au personnel.
En outre, l’établissement, qui se trouve en phase active de redressement financier, a sollicité
l’aide du cabinet Cap Gemini pour réaliser un diagnostic approfondi de ses coûts.
2.2.2.
Répartition des compétences pour la gestion des ressources humaines
Le DRH a délégation de signature pour les actes de RH. Il prend toutes les décisions
concernant le personnel non médical. Le directeur n’intervient qu’en cas de désaccord entre
le DRH et le chef de pôle sur les créations ou suppressions de postes et les recrutements.
En ce qui concerne le personnel médical, les principales décisions sont prises par le
directeur, sur proposition du chef de pôle et après avis de la commission des effectifs
médicaux (CEM).
Il n’existe aucune délégation de gestion à l’échelon des pôles, sauf pour la formation.
Le chef de pôle gère directement 60 % du montant de l’enveloppe de la formation du
personnel non médical, les 40 % restants étant consacrés à des formations transversales
gérées par la direction des ressources humaines.
9/35
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Depuis 2012, le chef de pôle gère 70 % du montant d’une enveloppe déléguée pour le
personnel médical,
les 30% restants étant consacrés
à
l'enveloppe institutionnelle gérée
par
le service formation.
Cependant et même si la délégation de gestion est très limitée au sens formel du terme, le
CHA souhaite, dans le cadre du projet d’établissement, instaurer une responsabilité
partagée.
2.3.
Des gains d’efficience possibles grâce à une meilleure organisation
2.3.1.
Une productivité générale plutôt élevée
Selon la base de données des hôpitaux français
10
(BDHF) la productivité des personnels de
soins de l’établissement est, en MCO, supérieure aux moyennes régionale et nationale en
2010, et légèrement inférieure à la moyenne nationale en 2011.
La productivité du personnel médical est légèrement supérieure à la moyenne régionale des
établissements de même catégorie, mais inférieure à la moyenne nationale.
Néanmoins, on observe d’importants écarts de productivité en fonction des catégories et des
spécialités.
Selon Hospidiag, la productivité des personnels d’obstétrique (obstétriciens et sages-
femmes) est dans la fourchette haute par rapport aux établissements de même catégorie et
de même typologie. Elle est dans la médiane par rapport à l’ensemble des établissements de
la région.
L’analyse de données de la BDHF montre que cette productivité est surtout imputable aux
obstétriciens, puisque la densité des sages-femmes est très élevée par rapport aux
moyennes régionale et nationale des établissements de même catégorie.
La productivité des anesthésistes et des infirmiers anesthésistes (IADE) est très basse
comparée à l’ensemble des établissements de la région et aux établissements de même
typologie. Elle est moyenne par rapport aux établissements de même catégorie.
La productivité des chirurgiens est très inférieure comparativement à celle des
établissements de la région et surtout des établissements de même typologie (< au 2
ème
décile). Elle est dans la fourchette basse par rapport aux établissements de même catégorie.
2.3.2.
Des mutualisations destinées à corriger la sous-productivité de certaines catégories
Le CHA explique la faible productivité des sages-femmes par le choix fait du
tout sage-
femme
dans le service de maternité, dont les infirmiers sont absents (hormis les infirmières-
puéricultrices pour la prise en charge des nouveau-nés).
Ce choix induit un surcoût pour l’hôpital, compte tenu de l’écart de rémunération entre les
sages-femmes et les infirmiers
11
. Cette organisation
est maintenue,
selon l’établissement,
en raison de la non- conformité des locaux de salle de naissance.
10
Tenue par la fédération hospitalière de France (FHF).
11
Ce s
ur
co
ût est
faible
s
ur l
a
b
a
s
e
d
e
grilles actuelles
(sag
es
-f
e
mm
es
non
revalorisées et
infirmi
ers
reclassés
e
n
catégorie A
:
SF: corps
d
e
349 à 627;
ISG
co
rp
s
non
spécialisé
d
e
342 à
581).
10/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
Elle permet assez régulièrement le détachement d'une sage-femme de suites de
couches, dans l'attente des travaux programmés en 2014-2015. Une fois ce cadre
architectural et matériel rénové, une réintroduction des infirmiers est envisagée, pour un
maximum de 12 postes.
Le CHA reconnaît la faible productivité des chirurgiens. Il l’explique par le niveau d’effectifs
exigé par les normes en matière de permanence des soins (PDS), alors que le volume
d’activité est peu important. Pour améliorer cette situation, l’établissement coopère avec le
groupement hospitalier d’Eaubonne-Montmorency, avec lequel il partage la PDS pour la
chirurgie orthopédique et viscérale en alternance (un jour sur deux) depuis le 1
er
octobre
2011. L’activité de chirurgie oto-rhino-laryngologie (ORL) est également mutualisée : les
consultations, l’exploration et le suivi sont effectués au CHA et les opérations chirurgicales
au CH d’Eaubonne-Montmorency.
Au regard de la faible productivité des anesthésistes et des IADE, l’établissement indique
disposer, en contrepartie, d’une équipe stable d’anesthésistes, alors que la plupart des
hôpitaux sont contraints de recourir à des médecins anesthésistes vacataires.
2.4.
Structure des charges de fonctionnement
Le poids des charges de personnel, qui représente un peu plus de 64 % du total des
dépenses de fonctionnement, se situe dans la moyenne des établissements selon les
données de la BDHF en 2011.
2.5.
Une vigilance particulière pour éviter les goulots d’étranglement
2.5.1.
Des délais raisonnables d’accès au plateau technique d’imagerie
Le service de radiologie apparaît performant en termes de délais d’attente pour les patients.
Les délais moyens de réalisation des examens d’imagerie se situent dans une moyenne
satisfaisante, à l’exception de l’IRM dont les délais moyens d’attente restent trop élevés et
contribuent à l’allongement de la durée moyenne de séjour (DMS).
A cet égard, le CHA vient d’obtenir une autorisation d’IRM pour une deuxième machine dans
le cadre d’un GIE en cours de constitution avec la SEARL Rives de Seine. Cette autorisation
supplémentaire en doublant le nombre de plages horaires disponibles pour l’hôpital devrait
permettre de réduire très significativement les délais au cours de l’année 2014.
2.5.2.
Une politique volontariste de gestion des lits
Le CH a mis en place différents instruments, dont certains très récents, afin de réguler les
hospitalisations, notamment non programmées, d’améliorer les capacités d’orientation
interne et de limiter les transferts vers d’autres établissements.
11/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
La mise en tension de l’établissement se définit par le dépassement des capacités de prise
en charge des patients non programmés, en raison d’une augmentation des flux en amont
ou d’une diminution des possibilités de prise en charge en aval. C’est à la commission des
admissions et soins non programmés, instance émanant de la CME, qu’incombe la prise en
charge de cette procédure. Cet état est activé si au moins l’un des trois indicateurs suivants
est constaté:
-
Augmentation de plus de 10 % du nombre de passages par rapport à la
moyenne des six derniers mois, sur trois jours consécutifs ;
-
Présence de plus de dix patients en hébergement d’urgence, (couloirs des
urgences en attente de lit), depuis au moins 8 heures, constatée à 9h30, plus
de 3 jours consécutifs ;
-
Moins de 6 lits disponibles dans les services de médecine et chirurgie le soir
à 21h pendant 3 jours consécutifs.
Une cellule de veille, émanation de la commission des admissions et des soins non
programmés, surveille ces indicateurs, identifie les facteurs explicatifs et demande la réunion
d’une cellule de crise restreinte lorsque l’un des indicateurs est constaté.
La cellule de crise restreinte met en oeuvre des mesures préventives afin d’éviter de parvenir
à une situation exceptionnelle susceptible de déclencher le plan blanc. Les mesures prises
peuvent être l’avancement des sorties, la réduction de l’accueil des patients d’autres
établissements, d’éventuelles déprogrammations etc.
La politique de gestion du flux patients programmés/patients non programmés n’est
cependant pas définie institutionnellement, alors qu’environ 28 patients en provenance des
urgences sont hospitalisés chaque jour.
Une cellule de gestion des lits a donc été mise en place en octobre 2013 pour fluidifier l’aval
des urgences. Petite
tour de contrôle,
elle gère des enjeux transversaux à tout l’hôpital :
connaissance et prévision des lits disponibles, production et diffusion d’une procédure de
recueil des données
statistiques, h
armonisation du
programmé
et du
non programmé
,
anticipation et prévention des situations
d’hôpital en tension
et limitation des transferts.
Un premier retour d’expérience a été concluant : aucun patient nécessitant une
hospitalisation dans une spécialité offerte par le CHA n’a été transféré depuis lors, contre
deux transferts par jour en moyenne auparavant.
Le CHA a en outre été retenu pour participer au projet ANAP de gestion des lits qui doit
débuter en janvier 2014.
L’articulation entre cellule de gestion de lits, cellule de veille et cellule hôpital en tension
donne lieu à une réunion de coordination chaque lundi.
Des statistiques automatisées seront adressées chaque semaine aux RSI par la direction, à
partir du mois de décembre.
Plus généralement, la durée des séjours paraît donner au CHA des marges de manoeuvre
en matière de gestion des lits. En effet, les taux d’occupation, de 85 % en moyenne, sont
satisfaisants, mais au prix d’une durée moyenne de séjour (DMS) élevée.
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Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
Tableau n° 1. – Durées moyennes de séjour
DMS (en jours)
2010
2011
2012
Médecine
6,6
6,4
6,1
Chirurgie
5,6
5,7
5,5
Obstétrique
4,7
4,9
4,7
Total MCO
6,2
6,1
5,8
Source : SAE
La comparaison du CHA avec des établissements de structure similaire montre que la DMS
est particulièrement élevée en obstétrique (+ 1 jour en moyenne) et en médecine (+0,76
jours). Par rapport à un hôpital théorique, elle est supérieure de 0,61 jours en médecine et
de 1,05 jours en obstétrique
12
.
Toutefois, selon le directeur, la DMS
d’obstétrique a
diminué en 2013 (3,7 jours) et l’IP DMS est de 0.95, conforme à la DMS de référence
nationale.
3.
GESTION
PRÉVISIONNELLE
DES
MÉTIERS
ET
DES
COMPÉTENCES (GPMC)
3.1.
Une GPMC encore peu développée
Il n’existe pas à ce jour de procédure formalisée de gestion prévisionnelle au sein du CHA,
mais celle-ci est identifiée comme un des objectifs du projet social 2012 – 2016. Le CHA
n’est pas adhérent à l’ANFH (Association nationale pour la formation permanente du
personnel hospitalier).
L’entretien d’évaluation annuel, dont les supports ont été revus à l’occasion de la réforme
Formation tout au long de la vie
, est devenu à la fois un entretien d’évaluation et un entretien
professionnel. L’ensemble des cadres a été formé par un organisme spécialisé à la pratique
de l’entretien individuel annuel en 2011 et 2012.
La politique de promotion (environ 15 ETP par an) est ajustée en fonction des besoins.
Les prévisions de mouvements de personnel sont peu formalisées.
La direction des soins suit les mouvements des personnels soignants grâce à des tableaux
de suivi, complétés en temps réel, qui permettent d’anticiper les recrutements et les
remplacements.
Il n’existe pas de cellule dédiée au suivi de ces mouvements au sein de la DRH. Les
tableaux de mouvements sont tenus par des personnels différents (coordinateur des
secrétariats médicaux, gestionnaire RH, chef du personnel). Il en résulte que
le suivi n’est
pas exhaustif, et l’anticipation pas assez coordonnée
13
.
12
Source : BDHF.
13
Note de l’établissement du 20 novembre 2013 sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
page 2.
13/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
Le classement métier, réalisé en 2010, est aujourd’hui systématiquement mis à jour. Cent dix
métiers sont identifiés au CHA et leur saisie dans le logiciel de gestion RH est obligatoire.
Les fiches de poste sont réalisées sur la base d’un modèle propre à l’établissement. En
revanche, le lien avec le répertoire des métiers n’est à ce jour pas systématiquement opéré.
3.2.
Les actions présentées comme restant à entreprendre ou à poursuivre
La prévision systématique des départs par métier une fois par an n’est pas encore
systématisée, bien que le mode opératoire existe et qu’en cas de difficultés particulières
l’équipe RH soit capable de se mobiliser.
Les supports d’évaluation en lien avec le répertoire des métiers sont à réviser et le référentiel
de compétences à officialiser.
Le projet d’un support informatique de GPMC, qui avait fait en 2010 l’objet, sans résultat,
d’une candidature au projet FMESPP (fonds pour la modernisation des établissements de
santé publics et privés), apparaît essentiel.
En effet, les éléments actuellement recueillis dans les fiches
bilan-objectifs-souhaits
d’évolution
à l’issue de l’entretien annuel concernent plus de 2 000 agents et ne sont pas
mobilisables sans informatisation. Le circuit des fiches (notation et formation) en version
papier est par ailleurs particulièrement lourd à gérer.
3.3.
Les moyens consacrés à la GPMC
Il n’existe pas de cellule dédiée à la GPMC, au sein de la DRH.
Néanmoins, plusieurs acteurs participent à la démarche GPMC : la DRH et le responsable
du personnel, le gestionnaire des carrières, le responsable formation, la cellule de contrôle
de gestion sociale et informatique RH, les cadres et directions fonctionnelles.
Il n’existe pas non plus de procédure formalisée de gestion prévisionnelle pour le personnel
médical.
Cependant, sur demande de la commission médicale d’établissement, une commission des
effectifs médicaux (CEM) a été créée en mai 2013. Composée de quatre membres
permanents, à parité entre administratifs et médecins, elle est chargée de coordonner les
décisions impactant les effectifs médicaux et d’en évaluer leurs conséquences financières.
3.4.
Rationalisation des effectifs par une démarche métier
A la fin 2012, l’ensemble des personnels de l’établissement a été répertorié selon un
classement métier
, réalisé sur la base du répertoire national des métiers. Le personnel non
médical est classé dans un répertoire de 110 métiers, regroupés en 8 familles de métiers :
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Tableau n° 2. – Répartition par famille de métiers
Soins
1459 69%
Gestion de l’information
177
8%
Management, gestion et aide à la décision
138
6%
Qualité, hygiène, sécurité, environnement
161
8%
Services logistiques
112
5%
Social, éducatif, culturel, sports et loisirs
46
2%
Ingénierie et maintenance technique
32
1%
Systèmes d’information
15
1%
Source : bilan social 2012 (pages 6 à 11 de la partie III)
Le bilan social 2012 identifie trois métiers sensibles parmi le personnel non médical, ceux de
cadre responsable d’unité de soins, d’infirmier de bloc opératoire (IBODE) et de masseur-
kinésithérapeute.
La pénurie de cadres de santé et de masseurs-kinésithérapeutes est liée à un manque
d’attractivité du métier, notamment dû aux grilles de rémunération. Les difficultés à recruter
des IBODE sont liées à l’absence de réingénierie de la formation. La question de la
validation des acquis de l’expérience (VAE) n’a pas été tranchée.
La gestion des métiers en déclin (ASH, ouvriers non qualifiés) est facilitée par les départs
naturels et la politique de formation.
3.5.
L’encouragement des mobilités internes
Afin d’encourager les mobilités internes, un « portail RH », accessible depuis tout poste
informatique, publie des notes d’information sur les postes vacants, sur lesquels les agents
du CHA sont prioritaires.
Cent soixante-trois agents, majoritairement des infirmiers et des aides-soignants, ont
effectué une mobilité interne entre novembre 2012 et novembre 2013.
3.6.
Des marges de manoeuvre en matière de GPMC mal connues
Une pyramide des âges par catégories d’effectifs et par grade figure dans le bilan social
2011. Les emplois correspondants à des métiers sensibles ou en tension sont identifiés mais
aucun plan d’action spécifique n’est explicité sur le fondement de cet indicateur.
Le bilan social 2012 prévoit néanmoins, pour ces professions, une priorisation des
promotions professionnelles et des contrats de pré-recrutement. Un plan d'action pour
l’obtention du diplôme d’infirmier de bloc opératoire (IBODE) par validation des acquis de
l’expérience (VAE), va par ailleurs être proposé aux infirmiers généraux en application des
textes concernant la VAE publiés le 6 mars 2014.
15/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
4.
APPLICATION DES TEXTES EN MATIÈRE DE RÉMUNÉRATIONS
ET D’INDÉMNITÉS
4.1.
Une politique rigoureuse en matière d’avancement
Les avancements d’échelon s’effectuent à la durée moyenne pour l’ensemble des
personnels, titulaires comme contractuels.
Lors du comité technique d’établissement du 4 décembre 2007, il a été annoncé aux
partenaires sociaux que les avancements à la durée minimum étaient suspendus pour
l’année 2008. Cette politique a été maintenue les années suivantes.
L’établissement indique par ailleurs ne plus opérer d’avancement d’échelon à la durée
intermédiaire depuis plus de 15 ans.
Le CHA compte maintenir cette politique tant qu’il n’y aura pas de retour à un équilibre
financier durable.
4.2.
Des primes indûment versées à des contractuels
L’arrêté du 23 novembre 1982 fixe les modalités de calcul des indemnités susceptibles d'être
accordées aux agents
titulaires
des établissements d'hospitalisation publics.
4.2.1.
Prime de technicité
En 2011, la prime de technicité, réservée aux personnels titulaires, a été attribuée à 33
agents du CHA, techniciens supérieurs hospitaliers et ingénieurs, dont 22 contractuels (18
en CDI, quatre en CDD).
Les montants en jeu sont relativement faibles au regard de l’ensemble des dépenses de
personnel. En 2012, la prime de technicité versée à huit ingénieurs contractuels représentait
un montant total de 97 605,04 €, et l’indemnité forfaitaire technique versée à 13 techniciens
supérieurs contractuels un montant total de 64 699,52 €
14
. Au total, le coût de ces
versements irréguliers, pour la prime de technicité, a été de 162 304 € pour l’hôpital.
4.2.2.
Prime annuelle spécifique
Le CHA verse une prime annuelle spécifique aux agents contractuels en CDI. La direction a
toutefois décidé de la supprimer pour tout nouvel agent à compter de l'année 2000 et la liste
des bénéficiaires est en cours d’extinction, à la faveur des départs. Elle concernait encore 23
agents en 2012, pour un montant total de 27 456 €.
14
Analyse des bulletins de paie de 2012.
16/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
4.2.3.
Indemnité pour travail normal de nuit et majoration pour service intensif
L’indemnité de nuit est attribuée aux agents travaillant entre 21h et 7h.
Alors que cette indemnité ne peut être versée qu’aux personnels titulaires et stagiaires, 125
agents non titulaires l’ont touchée, en 2012, pour un montant de 26 764,51 €
15
.
Le caractère irrégulier de cette pratique est néanmoins à mettre en regard avec les difficultés
de
l’établissement, soulignées par le directeur, pour recruter du personnel de nuit.
4.2.4.
Indemnité représentative de travaux supplémentaires
Au CHA les bénéficiaires de cette indemnité sont des attachés d’administration et des
adjoints des cadres ayant un indice brut supérieur à 390.
Sur les 16 agents qui l’ont touchée en 2012, six agents non titulaires, n’y avaient pas droit.
Le montant concerné, de 9 352 €, est cependant faible.
5.
ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL
5.1.
Le temps de travail du personnel non médical
5.1.1.
Un accord RTT conflictuel, modifié en 2013
Les négociations sur le passage aux 35 heures hebdomadaires ont donné lieu en 2002 à un
document nommé
accord local
, qui n’a pas été signé par les organisations syndicales
représentées dans l’établissement (CGT et Sud Santé), en raison de désaccords persistants.
Cet accord a été modifié en mai 2013 à l’issue de réunions de concertation émaillées de six
jours de grève locale.
Depuis le 1
er
septembre 2013, le temps de repas, fixé à 40 minutes est désormais décompté
du temps de travail pour les personnels non médicaux non astreints à rester à la disposition
de l’employeur pendant la pause du repas, soit environ 800 agents.
L’application de la réglementation concernant l’attribution de congés supplémentaires liés
aux repos variables a été rétablie
16
. Cependant, par dérogation, au CHA, les personnels en
repos variable, travaillant en amplitude horaire de 12h ou plus, bénéficient de deux jours de
repos compensateurs à partir de 16 dimanches et jours fériés travaillés pendant l’année
civile alors que, réglementairement , cet avantage est accordé à partir de 20 dimanches ou
jours fériés travaillés dans l’année civile.
15
Analyse des bulletins de paie de 2012.
16
Auparavant, les repos supplémentaires pour repos variables étaient attribués, de manière dérogatoire, dès 10
dimanches et fériés travaillés. Cette exception, très répandue en Ile de France, a été modifiée à compter de 2013.
17/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
5.1.2.
Des règles en matière de congés annuels plutôt favorables aux agents
En vertu de l’article 1
er
du décret n° 2002-8 du 4 janvier 2002, tout agent à temps plein qui a
exercé ses fonctions pendant la totalité de l’année a droit à 25 jours ouvrés de congés
annuels.
Selon le même article « l'agent qui prend trois, quatre ou cinq jours ouvrés de congés, en
continu ou discontinu, entre la période du 1er novembre au 30 avril bénéficie d'un jour de
congé supplémentaire. Un deuxième jour de congé supplémentaire est attribué à l'agent
lorsque ce nombre est au moins égal à six jours ouvrés.
L'agent qui fractionne ses congés annuels en au moins trois périodes d'au moins cinq jours
ouvrés chacune bénéficie d'un jour de congé supplémentaire. »
Le centre hospitalier d’Argenteuil, pour des raisons de bonne gestion, accorde d’office un
forfait de 28 jours, comprenant les 25 jours de congés annuels, les deux jours hors saison et
le jour de fractionnement, à tous les agents à temps plein.
5.1.3.
Les règles appliquées en matière de réduction du temps de travail conformes à
l’esprit de la réforme
Les agents en repos fixes non cadres qui ont une durée de travail effectif de 7h30 par jour
(soit 37h30 de travail effectif hebdomadaire) bénéficient de 14 jours RTT, journée de
solidarité déduite).
Les agents en repos fixes non cadres qui ont une amplitude de travail supérieure à 7h30 par
jour sont considérés comme travaillant sur un cycle de 35 heures hebdomadaires et ne
bénéficient donc pas de jours RTT mais de repos compensateurs (RC).
Les agents en repos variables qui ont une amplitude de travail supérieure à 7 heures sont
soumis au même régime (pas de RTT mais des repos compensateurs). Ce fonctionnement a
été généralisé au 1
er
janvier 2012, par souci de lisibilité, d’harmonisation des pratiques et de
simplification en cas de changement de service.
Les personnels d’encadrement peuvent choisir annuellement entre un régime de décompte
horaire et un régime de décompte en jours, qui leur octroie un forfait de 19 jours de réduction
du temps de travail. Le choix du décompte en heures leur permet de récupérer le temps
effectué au-delà de 35 heures, dans la limite de 44 heures hebdomadaires. Ces
récupérations ne peuvent dépasser 133 heures annuelles
17
.
Les journées d’absence pour congé maladie, maternité, accident du travail, les autorisations
spéciales d’absence rémunérées, les absences pour grève et les absences injustifiées
n’ouvrent pas droit à congé au titre de la RTT. Cette règle est appliquée au CHA, sauf si le
total annuel à déduire est inférieur à une journée théorique de travail (soit 7h de jour).
17
Les fiches de poste des métiers d’encadrement prévoient un décompte en jours, qui apparaît plus cohérent
avec les fonctions exercées.
18/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
5.1.4.
Un contrôle effectif du temps de travail
Un guide de gestion du temps de travail, rédigé en 2003, et actualisé en 2012, informe les
agents des modalités de prise des congés ainsi que des droits aux jours de repos
supplémentaires générés par la réduction du temps de travail.
Le CHA utilise un logiciel de gestion RH
Agirh
, qui se décline en deux applications :
Agirh
noyau
qui contient le dossier administratif de l’agent et permet le traitement de la paie et
Agirh planning
, qui permet la planification du travail, le contrôle des présences et la mesure
du temps effectué.
Agirh planning
s’appuie sur un système de badgeuses (une trentaine au
total sur le site) et est relié à
Agirh noyau
afin d’extraire chaque mois les éléments variables
de paie dus au personnel concerné.
5.1.4.1.
Les temps de chevauchement
Le temps de transmission est de 15 minutes le matin et le soir avec l’équipe de nuit et de 30
minutes entre l’équipe du matin et l’équipe du soir. Les horaires sont les suivants : 6h45-
14h15 ; 13h45-21h15 ; 21h-7h.
Le temps de transmission étant prévu dans l’organisation du temps de travail, la direction a
décidé, dans sa note du 13 mai 2013, la suppression du forfait compensant les
dépassements de temps de transmission (RCT), de façon progressive sur deux ans pour les
aides-soignants. Pour les infirmiers, le bénéfice des RCT existants (2 x 12h ou 3 x 7h30),
maintenu provisoirement pour l’année 2013, donnera lieu à une phase de concertation.
5.1.4.2.
Une planification annuelle du travail, adaptée mensuellement
Le planning de base est élaboré pour une année complète sur le logiciel
Agirh
. A partir de
l’effectif fonctionnel fixé par la direction des soins, le cadre de santé propose, après
négociation avec son équipe, une grille de base collective par niveau de qualification, pour
une durée donnée (cycle de 1 à 12 semaines), qui est validée par le cadre supérieur de
santé. Les repos hebdomadaires sont planifiés et les congés annuels doivent être lissés sur
l’année.
La durée annuelle de travail était de 1 582 heures pour les agents en repos fixe, et de 1 547
ou 1561 heures pour les agents en repos variable. Le nombre effectif de jours travaillés
variait en 2012 de 220 jours (agents de nuit) à 226 jours (agents en repos fixe).
Ce planning de base a vocation à être modifié pour adapter les besoins aux contraintes liées
à la planification des congés de formation, aux absences diverses ou aux demandes
individuelles de modification pour raisons personnelles (limitées à deux par agent pour une
période de 4 semaines). Un planning mensuel est alors établi à partir du planning de base, et
porté à la connaissance des agents 15 jours avant son application.
La décision d’organisation quotidienne du travail est prise dans l’unité de soins. La direction
des soins prévoit la répartition des effectifs et des compétences nécessaires à chaque
service, en fonction du nombre de lits et de l’activité (DMS, taux d’occupation, etc.).
19/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
5.1.5.
Un suivi rigoureux des heures supplémentaires
Les heures supplémentaires doivent être validées par le cadre responsable du service et la
direction du personnel et des affaires sociales
18
. Elles font l’objet d’une indemnisation ou
d’une compensation horaires. Au CHA, les heures supplémentaires sont limitées à 180
heures par an et par agent.
Leur gestion fait l’objet d’une politique formalisée, dont le principe est la récupération du
temps fait. Cependant, les heures supplémentaires des personnels soignants sont
rémunérées lorsque la situation ne permet pas la récupération, notamment en cas de postes
vacants ou de besoins de remplacement importants. De même, les remplacements au pied
levé (demandes de la veille ou du jour même) sont prioritairement payés, puisqu’ils
permettent d’éviter le recours à des personnels intérimaires.
Depuis les modifications du 13 mai 2013, les heures supplémentaires sont étroitement
encadrées. Les heures supplémentaires programmées ne sont plus autorisées pour les
personnels à temps partiel. Les agents ayant une absence injustifiée dans les 21 jours
précédant ou suivant les heures supplémentaires ne sont pas rémunérées à ce titre. Ces
heures viendront régulariser le temps de travail manquant dû à l’absence. Il en va de même
pour les agents en arrêt maladie dans les 7 jours précédant ou suivant les heures
supplémentaires.
L’établissement opère un contrôle de l’effectivité des heures supplémentaires, grâce au
système de badgeage qui permet la comptabilisation informatisée du temps de travail. Tout
dépassement du temps de travail doit être validé par le cadre de santé, autorisé par le cadre
supérieur de santé et validé par la direction des soins, qui en vérifie les motifs, en lien avec
la charge de travail, les postes vacants, les temps partiels non compensés et l’absentéisme.
Des contrôles aléatoires de planning sont réalisés le cas échéant.
Le cadre de santé élabore un relevé d’heures supplémentaires, qui est validé par la chaîne
hiérarchique et transmis à la direction des ressources humaines. Tous les relevés sont
enregistrés dans un tableau de suivi annuel.
Les dépenses liées aux heures supplémentaires sont suivies mensuellement par le
responsable de la paie, par métier, par pôle, par jour et par nuit, et récapitulées dans un
tableau annuel.
Tableau n° 3. – Indicateur : nombre d’heures supplémentaires par ETP rémunéré
Total des heures supplémentaires et complémentaires payées ou à payer (année N-1) / Total
des ETPR (année N-1)
Pour 2012 : 67,35 heures supplémentaires par ETPR (138 588 / 2057,7)
Pour 2011 : 62,32 heures supplémentaires par ETPR (124 209 / 1992,98)
Source : bilans sociaux
Néanmoins, le coût des heures supplémentaires a augmenté de 11,5 % entre 2011 et 2012.
L’objectif de diminution n’est atteint que depuis l’année 2013, grâce aux recrutements
intervenus sur les postes vacants soignants à compter de septembre 2012.
18
Accord local sur la réduction du temps de travail du 22 février 2002 - article 12.
20/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
5.1.6.
Les CET
5.1.6.1.
Une bonne maîtrise des CET
Au CHA, le nombre de CET est bien maîtrisé.
Tableau n° 4. – Solde des CET du CHA au 31 décembre 2012
Nombre total de jours
stockés au
31/12/2012
Nombre d’agents en
effectif physique au
31/12/2012
Nombre moyen de
jours CET au
31/12/2012
PNM
2 206
2 157
1,02
PM
6 911
318
21,73
Source : Etablissement
Aucun jour n’a été monétisé au titre du CET en 2012.
5.1.6.2.
Un provisionnement un peu excessif
Le montant brut de la provision s’élevait à 3 494 708,4 € au 31 décembre 2012
19
, soit un
taux de provisionnement de CET de 108 %. Le besoin de charges comprises
20
à couvrir était
en effet, à cette date, de 3 223 126 €.
21
Le taux de provisionnement est donc légèrement supérieur au besoin constaté. Il pourrait
être assimilé à une réserve, même s’il ne représente pas un montant élevé compte tenu de
la faiblesse du stock de CET. Le directeur a précisé que le montant de c
e provisionnement
va être ajusté en 2014, afin d’y
remédier.
5.1.7.
Les astreintes
5.1.7.1.
Organisation des astreintes
Les astreintes sont organisées en faisant prioritairement appel aux agents volontaires. Les
agents à temps partiel et temps partiel thérapeutique ne peuvent y prendre part. La durée de
l’astreinte ne peut excéder 72 heures pour 15 jours. Un même agent ne peut participer au
fonctionnement du service d’astreinte que dans la limite d’un samedi, d’un dimanche et d’un
jour férié par mois.
Les équipes ou services concernés par les astreintes sont, après avis des CTE du
12 septembre et du 8 octobre 2013 :
-
La crèche Françoise Dolto (directrice et directrice-adjointe) ;
-
L’hospitalisation à domicile de psychiatrie (IDE ou infirmiers psychiatriques) ;
-
L’informatique (ingénieurs ou techniciens supérieurs) ;
19
Selon les données du bilan social 2012.
20
Les charges comprises correspondent à l’estimation selon statut dans l’attente de la parution de l’arrêté
ministériel fixant les modalités de comptabilisation et de transfert des droits des agents au titre du CET.
21
270 520 € pour le PNM et 2 952 606 € pour le PM.
21/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
-
La
radiologie
vasculaire
et
interventionnelle (manipulateurs
en
électroradiologie) ;
-
L’hémodynamique (USIC) (IDE) ;
-
La chambre mortuaire (agents de service mortuaire) ;
-
Le traitement centralisé des endoscopes
22
(aides-soignants) ;
-
Le
garage (ambulanciers,
TSH
responsable
transport
et
ingénieur
logisticien).
5.1.7.2.
Modalités de rétribution
Le temps passé en astreinte donne lieu soit à compensation horaire, soit à indemnisation.
Au sein du CHA, le temps d’astreinte est généralement rémunéré, selon les modalités fixées
par la réglementation
23
. Il est récupéré pour les aides-soignants en astreinte pour le
traitement centralisé des endoscopes.
Le temps de déplacement est récupéré ou payé en heures supplémentaires, au temps réel
dans la limite d’une heure (aller-retour).
Le temps d’intervention réellement passé sur site est intégré dans le temps de travail.
Suivant les services, il est soit récupéré, soit payé en heures supplémentaires.
5.1.7.3.
Une gestion performante des astreintes
Pour les astreintes rémunérées, les gestionnaires réceptionnent et vérifient les fiches
déclaratives au début du mois. Ils calculent les indemnités et imputent le montant unitaire de
l’heure d’astreinte en fonction de l’indice de l’agent. La signature du DRH est nécessaire
avant la saisie en paiement dans le logiciel
Agirh noyau
.
Pour les déplacements rémunérés, les gestionnaires vérifient les fiches déclaratives au
regard du planning. L’indemnisation s’effectue sur la base du taux d’heures supplémentaires
en fonction de l’indice de l’agent.
Pour les astreintes à récupérer, le cadre responsable de l’unité concernée enregistre dans le
logiciel
Agirh planning
le quart du nombre d’heures d’astreinte réalisées sur le mois. Pour les
déplacements à récupérer, les agents badgent leur temps de déplacement, qu’ils récupèrent
en totalité.
Les récupérations sont mentionnées sur le planning au fur et à mesure que le nombre atteint
une journée à récupérer.
22
Astreinte provisoire depuis le 4 mai 2013.
23
Un arrêté pris par les ministres chargés de la santé et du budget fixe le barème de compensation ou
d’indemnisation.
22/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
5.2.
Temps de travail médical
5.2.1.
Un effort dans le suivi du temps de travail médical
Le logiciel
e-GTT médical
a été mis en place en 2010 afin de suivre le temps de travail
médical, accompagné d’une formation à destination des agents du bureau des affaires
médicales, des chefs de pôle, des praticiens ou des secrétaires médicales.
La saisie du temps de travail médical est effectuée, selon les services, par le chef de service
ou par un praticien hospitalier de son service.
A la fin de chaque quadrimestre, un livret récapitulatif, détaillé par service et par praticien,
compare sur
e-GTT médical
le nombre de demi-journées
24
à effectuer (10 par semaine)
avec le nombre de demi-journées effectuées. En cas de solde négatif, et en l’absence
d’explication de la part du praticien concerné, une reprise sur salaire peut être appliquée.
Le Bureau des affaires médicales contrôle chaque mois les gardes et les astreintes sur le
logiciel
e-GTT médical
.
5.2.2.
Les journées d’intérêt général : un remboursement incomplet
Deux praticiens hospitaliers du CHA effectuent des journées d’intérêt général, l’un en
chirurgie thoracique à l’hôpital d’Amiens pour deux demi-journées par quinzaine, le second
en hématologie à l’hôpital de la Pitié-Salpêtrière pour deux demi-journées par semaine.
Le CHA obtient le remboursement de la prestation de la part du CHU d’Amiens, mais non de
la part de l’AP-HP (pour le site de la Pitié-Salpêtrière).
De manière symétrique, un praticien de l’hôpital Louis Mourier de Colombes travaille une
demi-journée par semaine au CHA, qui rembourse à l’établissement le coût associé.
5.2.3.
Les médecins vacataires
Le CHA compte 46 praticiens attachés et praticiens attachés associés, exerçant entre une et
quatre demi-journées hebdomadaires
25
. Les plus importants contingents exercent dans les
services de cardiologie et de gynécologie.
5.2.3.1.
Un recours justifié par le reclassement d’anciens vacataires et par certains
besoins de l’hôpital
Le nombre de médecins vacataires découle du nombre de vacations anciennement
budgétées et qui ont été maintenues.
Vingt-sept des 46 médecins vacataires assurent ces vacations depuis de nombreuses
années, et ont bénéficié du reclassement dans le statut de praticien attaché, en contrat
triennal puis en CDI.
24
En heures pour le SMUR.
25
Les vacataires ont été intégrés dans les statuts des praticiens attachés et attachés associés en 2003, quand ce
statut a été créé.
23/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
Les 19 autres sont soit des praticiens hospitaliers retraités, qui apportent leur expertise le
plus souvent en attente du recrutement d’un senior, soit des médecins répondant au besoin
d’une compétence spécifique non détenue par les médecins permanents.
La présence d’attachés exerçant par ailleurs en cabinet privé favorise le lien entre l’hôpital et
la médecine de ville, notamment en cas d’hospitalisation à la suite d’une consultation.
Le CHA indique que tout départ de praticien attaché vacataire « ne donne pas lieu à un
remplacement systématique sans réflexion sur l’intérêt d’une telle décision en matière
d’efficience ».
5.2.3.2.
Un contrôle effectif du temps de travail des médecins vacataires
Comme pour les autres membres du personnel médical, le contrôle du temps de travail des
médecins vacataires est effectué par vérification des tableaux de service et du bilan du
temps travaillé au quadrimestre et à l’année.
Le système étant déclaratif, le contrôle de la présence effective des vacataires relève de la
responsabilité du chef de service et du chef de pôle. Cependant, la plupart de ces médecins
ayant une activité quasi exclusive de consultations, l’examen des carnets de rendez-vous et
du nombre de consultations inscrites par plages permet une vérification directe de leur
activité.
5.2.4.
Le temps de travail additionnel
Les médecins, quel que soit leur statut, peuvent assurer des périodes de temps de travail
additionnel (TTA) au-delà de leurs obligations de service.
Tableau n° 5. – Temps de travail additionnel
Comptes
2009
2010
2011
2012
642-6
163 358
107 822
50 033
0
642-52
232 768
215 093
314 025
368 336
Source : comptes financiers
Les montants du TTA sont imputés à deux comptes différents, selon la période au cours de
laquelle il est réalisé : le compte 642-6, auquel sont imputées les rémunérations des
médecins pour le temps de travail additionnel de jour, et le compte 642-52
permanences sur
place réalisées en TTA
auquel sont imputées les rémunérations pour les nuits, dimanches,
jours fériés et samedis après-midi réalisés au-delà des obligations de service.
Les périodes de TTA sont rémunérées 317 € la journée et 473 € la nuit
26
. Le nombre de
périodes annuelles de TTA par ETPR de médecin était donc de trois en 2012. Il a tendance
à diminuer sur la période :
26
Arrêté du 31 janvier 2013 relatif à l’organisation et à l’indemnisation pour la continuité des soins.
24/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
Tableau n° 6. – Nombre de périodes de temps de travail additionnel par ETPR du PM
2009
2010
2011
2012
Nbre de périodes TTA jour
515
340
157
0
Nbre de périodes TTA nuit
492
454
663
778
Total
1007
794
820
778
Nombre d'ETPR
225,1
240
247,5
254
Nbre périodes de TTA/ETP
4,47
3,3
3,3
3
Source : Etablissement
L’augmentation du nombre de périodes TTA de nuit s’explique par un changement de
modalités de rémunération opéré par l’établissement, qui effectue un arbitrage entre TTA de
nuit et garde de nuit. Si le volume des gardes effectuées par les médecins est inférieur au
temps de travail additionnel, celui-ci est payé en totalité de nuit, permettant de déduire
l’indemnité de sujétion et de réduire les coûts pour l’hôpital.
Entre 2010 et 2012, 11 services ont été concernés. Les principaux pourvoyeurs de TTA
rémunéré ont été l’accueil des urgences (9 PH en moyenne par an rémunérés pour des
plages additionnelles), suivi par la réanimation polyvalente (6,6 PH), la pédiatrie et la
néonatologie (6,3) la cardiologie (6) et la gynécologie (5,6). Viennent ensuite l’anesthésie-
réanimation et la chirurgie orthopédique (4,3), la chirurgie viscérale (3,6) et l’urologie (2,6).
5.2.5.
La permanence des soins
Le coût de la permanence des soins a peu augmenté entre 2009 et 2012 (+ 4 %). Sa part
dans la rémunération du personnel médical diminue fortement en raison du taux
d’augmentation plus important des rémunérations (+11,8 %).
5.2.6.
Une activité libérale dont le contrôle paraît peu approfondi
Sur les 155 praticiens hospitaliers à temps plein que compte le CHA, 16 exercent une
activité libérale au sein de l’hôpital, soit une proportion de 10,3 %, relativement élevée
27
.
Néanmoins, la moitié d’entre eux exerce en secteur 1, sans dépassement d’honoraires, pour
les consultations. Deux praticiens seulement dépassent les tarifs conventionnels concernant
les actes
28
.
Le montant total des émoluments perçus par ces praticiens s’élevait, en 2012, à 844 230 €,
soit une moyenne annuelle de 52 764 € par praticien, avec des variations individuelles
importantes : 173 328
€ pour le montant le plus élevé et 163 € pour le plus faible.
La redevance totale versée à l’hôpital s’élève à 139 721 €, soit 16,5 % des sommes perçues.
27
A titre de comparaison, les praticiens exerçant une activité libérale sont 7,7 % à l’hôpital de la Pitié-Salpêtrière
et 8 % à l’hôpital Européen Georges Pompidou, tous deux appartenant à l’AP-HP.
28
Un rhumatologue et un gynécologue-obstétricien, ce dernier pratiquant des dépassements uniquement sur les
accouchements et non sur les actes chirurgicaux.
25/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
Les contrôles effectués par la commission d’activité libérale (CAL) portent principalement sur
le paiement de la redevance et sa régularité. La moitié environ des praticiens ne respecte
pas l’échéance, trimestrielle, d’acquittement de leur redevance. Toutefois, le compte rendu
de la CAL du 17 juin 2013 indique que toutes les redevances 2012 ont été payées à cette
date.
La CAL ne paraît pas avoir vérifié la concordance entre les relevés SNIR et les déclarations
d’activité libérale produites par les praticiens. Plus généralement, le contrôle de l’activité
libérale paraît peu approfondi. Les procès-verbaux de réunions de la CAL, très succincts, ne
font aucune mention du respect des plafonds en termes de temps, de volumes d’actes,
d’affichage des honoraires et de transparence vis à vis des patients.
5.3.
Indicateurs de l’axe management transversal des temps de travail
5.3.1.
L’encadrement
Tableau n° 7. – Evolution du rapport de l’effectif médical au regard de l’effectif
soignant
29
ETPR
Personnel médical
Personnel non médical
soignant
2011 (N – 2)
238,78
1340,78
2012 (N – 1)
255,40
1392,17
Source : Bilan social 2012
Le taux d’évolution du rapport de l’effectif médical au regard de l’effectif soignant a été + 0,54
points
30
entre 2011 et 2012.
5.3.2.
Absentéisme
A compter de l’année 2012, les modalités de calcul de l’absentéisme ont été modifiées,
biaisant les comparaisons
avec les données des années précédentes.
Jusqu’en 2011
31
, le calcul du nombre de jours d’absence donnait lieu à une conversion en
temps d’absence
réel
, avec une distinction entre les absences de courte durée (inférieures à
six jours) comptabilisées en jours calendaires (1/1), et les absences supérieures ou égales à
six jours auxquelles s’appliquait un coefficient de redressement 5/7, par déduction des repos
hebdomadaires. Le nombre de jours d'absence était également pondéré par le temps de
travail. Enfin, seul le personnel permanent (hors CDD) était pris en compte.
Depuis 2012
32
, le calcul du nombre de jours d’absence inclut toutes les absences, courtes
ou longues, comptabilisées en jours calendaires, sans déduction des repos hebdomadaires.
Elles ne sont plus pondérées par le temps de travail et l’ensemble du personnel est
maintenant concerné, y compris les agents en CDD.
29
ETPR médical / ETPR soignant N-1 X 100) - (ETPR médical / ETPR soignant N-2 X 100).
30
18,34 – 17,80.
31
Décret n°88-951 du 7 octobre 1988.
32
Décret n°2012-1292 du 22 novembre 2012.
26/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
5.3.2.1.
Un niveau d’absentéisme du personnel non médical plutôt élevé
Entre 2008 et 2011, l’absentéisme pour maladie, maternité accident du travail et maladie
professionnelle est passé de 20,84 à 22,14 jours par agent et par an. Le nombre total de
jours d’absence pour les mêmes motifs (41 269 jours en 2011) a augmenté de 4,8 %. Les
absences injustifiées, avec en moyenne 0,1 jour par agent et par an, représentaient au total
169 jours en 2011.
Les absences pour maladie professionnelle (multipliées par 15) et pour accident du travail
(multipliées par 1,5) ont très sensiblement augmenté. Le renforcement de la réglementation,
incitant les médecins du travail à classer de plus en plus de pathologies en maladies
professionnelles, notamment les troubles musculo-squelettiques (TMS), serait selon le CHA
à l’origine de cette évolution. Cependant, l’augmentation des absences pour maladie
professionnelle (+1 905 jours) n’est pas compensée par la diminution des absences pour
maladie (-345 jours).
En 2012, l’absentéisme est passé à 27,9 jours par agent sur l’année, en raison du nouveau
mode de calcul incluant désormais toutes les absences, comptabilisées en jours calendaires,
sans déduction des repos hebdomadaires.
Ce mode de calcul, s’il avait été appliqué pour
l’absentéisme en 2011, aurait conduit à un taux de 27, 4 jours par agent et par an. A mode
de calcul identique, l’absentéisme a donc très peu augmenté en 2012.
En 2012, le nombre total des jours d’absence des personnels non médicaux représente
l’équivalent de 298 ETP soit 14% des effectifs non médicaux.
Selon la BDHF, l’établissement se situe au-dessus des moyennes nationale et régionale
concernant les absences pour cause d’accident du travail ou de maladie professionnelle sur
les trois années considérées.
5.3.2.2.
Absentéisme du personnel médical
Pour le personnel médical, le nombre total de jours d’absence représentait, en 2012,
l’équivalent de 16 ETP soit 6 % des effectifs médicaux.
5.3.3.
La prime de service modulée en fonction de l’absentéisme
Un abattement de 1/140
ème
est appliqué par journée d’absence, à l’exclusion des absences
pour maternité-adoption-paternité, accidents du travail et de trajet. Les journées de grève
font déjà l’objet d’une retenue sur la paie.
L’enveloppe ainsi obtenue est redistribuée, pour 20 %, aux agents ne comptabilisant aucune
absence sur l’année écoulée, et pour 80 % aux agents ayant été absents entre un et sept
jours.
5.3.4.
L’application du jour de carence en 2012
L’application du jour de carence a été effective au CHA à compter du 1
er
mars 2012.
42 % des personnels non médicaux et 12 % des médecins ont eu au moins un jour de
carence prélevé en 2012, avec un maximum de 10 jours par agent pour les premiers et de
deux jours pour les seconds.
27/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
L’application du jour de carence n’a pas eu d’effet sur l’absentéisme, qui a même légèrement
augmenté (27,9 jours par agent en 2012/ 27,4 jours en 2011). Les absences injustifiées
d’une journée ont fortement augmenté, certains agents ne présentant plus de justificatif,
sachant qu’un jour de carence leur sera systématiquement appliqué. De même, les congés
longs ont progressé, la perte de salaire étant identique quelque-soit la durée de l’absence.
En outre, l’économie modeste générée par cette mesure, a été, en 2012, de 72 709 € pour le
personnel non médical, et de 5 530 € pour les médecins (hors charges patronales
)
.
5.3.5.
Le recours limité aux remplacements
Les pratiques en matière de remplacement sont différentes suivant qu’elles s’appliquent aux
personnels administratifs ou aux personnels soignants.
5.3.5.1.
Le principe du non-remplacement des personnels administratifs
Dans les secrétariats médicaux, la règle est le remplacement des congés maternité et des
absences supérieures à trois mois, sauf si l’activité du service concerné ne le justifie pas.
Pour les autres métiers, le principe est le non remplacement, sauf en cas d’absence longue
et de risque d’impact sur les recettes, de désorganisation ou de retards entraînant une
détérioration de la qualité de service ou de la durée de séjour, de
burn out
d’une équipe
lorsque la charge de travail n’est manifestement pas absorbable sans remplacement, de
disparition d’une compétence détenue uniquement par la personne absente.
5.3.5.2.
Des solutions internes privilégiées dans les services de soins
Les absences prévisibles
Les absences courtes (de un à cinq jours) anticipées sont intégrées dans le planning au
moment de son élaboration.
Les absences longues ne sont remplacées que si le non remplacement est préjudiciable à la
sécurité de la prise en charge ou si le fonctionnement du service en dépend, pour éviter des
fermetures de lits. Une demande de remplacement par CDD est alors accordée par la DRH
si les coûts sont inférieurs aux coûts ponctuels engendrés par le recours aux heures
supplémentaires ou par l’intérim.
Les absences non prévisibles (principalement pour maladie ordinaire)
Le principe général est l’échange au sein du planning et l’entraide entre services, au sein ou
en dehors du pôle.
En vertu de consignes formulées en septembre 2012, il n’y a pas de remplacement pour
une durée d’absence de moins de sept jours consécutifs lorsque deux infirmiers et trois
aides-soignants sont présents au planning dans une unité de 30 lits
28/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
La coordinatrice générale des soins indique que «
la diversité des services, et parfois le
désaccord médical
» ne permettent pas d’appliquer systématiquement ces deux procédures,
conduisant à une situation «
en partie insatisfaisante
»
33
. Elle souligne toutefois «
la
solidarité de la communauté des cadres et des cadres supérieurs de santé
» pour trouver
des solutions en interne.
Lorsque la procédure de mutualisation n’a pas abouti, toute demande de remplacement,
dûment justifiée est transmise à la direction des soins, qui la valide.
Parallèlement à sa participation prochaine au projet de performance de l’ARS et de la FHF
sur le temps paramédical, le CHA a prévu de réviser les maquettes organisationnelles et les
règles de remplacement au sein de chaque unité.
5.3.5.3.
Le coût des remplacements
5.3.4.3.1. Un effort significatif pour réduire les dépenses d’intérim
L’intérim est géré par la direction des soins. Un point régulier est réalisé entre la direction
des finances (suivi budgétaire) et la direction des ressources humaines (suivi du titre I).
Le CHA participe au marché d’intérim régional du réseau achats des hôpitaux (Reseah) d’Île-
de-France.
Les dépenses d’intérim ont été divisées par trois entre 2009 (1,6 M€) et 2012 (517 000 €).
5.3.5.3.2.
Un suivi rigoureux des heures supplémentaires, dans un objectif de réduction
Les dépenses afférentes sont suivies mensuellement par le responsable de la paie, par
métier, par pôle, par jour et par nuit et, depuis 2008, récapitulées dans un tableau annuel.
Entre 2010 et 2012, leur montant a augmenté de 18%, pour atteindre 3,1M€ en 2012, et leur
volume
de 23,6 %.
L’objectif de leur diminution n’a été atteint qu’en 2013, à la suite de recrutements sur des
postes soignants vacants à compter de septembre 2012.
5.3.5.3.3.
Les mensualités de remplacement
Ces dépenses ne font pas l’objet d’un suivi particulier, mais il est possible de les identifier
puisqu’elles sont codifiées spécifiquement : 2M pour
remplacement maladie
, 2C pour
remplacement congés
(en été uniquement) et 2F pour
remplacement formation
. Les
contractuels en CDD recrutés sur un poste permanent peuvent ainsi être distingués des
remplaçants sur le compte 641-5.
33
Note de novembre 2013 transmise par l’établissement sur les pratiques en matière de remplacement et de
prise en compte des coûts.
29/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
5.3.6.
La politique de lutte contre l’absentéisme
La politique de lutte contre l’absentéisme est un axe très important du projet social.
Elle se décline selon un volet correctif, sous forme financière : chaque journée non justifiée
fait ainsi l’objet du retrait systématique d’un trentième sur le salaire. Une contre-visite
médicale peut être demandée par le directeur des ressources humaines. Les cadres sont par
ailleurs fortement incités à recevoir les agents qui ont un absentéisme répété et régulier, afin
d’en analyser les causes, notamment au regard des conditions de travail.
Les actions préventives s’exercent parallèlement :
-
Formations, sur la gestion du stress au travail par exemple ;
-
Suivi des accidents du travail ;
-
Analyse des causes d’absentéisme, par une cellule de veille sociale qui dispose
d’indicateurs avec un seuil d’alerte ;
-
Mise en place d’une politique de prévention des troubles musculo-squelettiques
(TMS), soutenue par l’ARS (formation de référents en 2012, achat de matériel
adapté) ;
-
Création en 2010 d’une instance spécifique, le comité d’amélioration de la qualité de
vie au travail (CAQVIT), en appui du CHSCT ;
-
Prévention des violences hospitalières.
Le CHA souhaiterait également distinguer, au sein des absences pour maladie ordinaire, les
arrêts relevant des grossesses pathologiques, afin d’envisager des mesures adaptées.
5.4.
Politique de reclassement des agents inaptes à leur poste
5.4.1.
Suivi des situations de maladies graves
L’impact financier des congés pour grave maladie du personnel non médical, était, en 2012,
de 1 182 290 €, et représentait l’équivalent de 29 ETP rémunérés, soit 10 % de l’ensemble
des absences.
Les dossiers des agents concernés sont suivis par le gestionnaire RH, qui tient un
échéancier indiquant les étapes d’actualisation de la situation : relance de l’agent pour
soumettre son dossier au comité médical, réalisation des expertises, possible réintégration
dans le milieu professionnel.
5.4.2.
Suivi des inaptitudes et reclassements / emploi des personnes handicapés
Le suivi des avis d’aptitude médicale par un agent de la direction des ressources humaines
permet d’anticiper les postes sur lesquels pourront être affectés les agents concernés par
des restrictions médicales et d’actualiser le classement métier.
30/35
Centre hospitalier Victor Dupouy – Exercices 2009 et suivants –ROD
En 2012, 18 agents ont changé d’affectation pour motif médical. La limitation ou
l’interdiction du port de charge est de loin la principale cause de reclassement
professionnel.
La possibilité, pour les agents en fin de carrière, d’être prioritaires sur les postes
moins exposés physiquement ou sur les missions de transfert de compétences figure
au projet social
34
du CHA.
Une procédure visant à officialiser le reclassement de l’ensemble des personnels
ayant fait l’objet d’une adaptation à l’emploi est en cours d’élaboration. Celle-ci
permettra de soumettre à la Commission de réforme les dossiers des agents
reclassés pour motif médical.
Tableau n° 8. – Taux de travailleurs handicapés au sein de l’établissement
2010
6,73 %
2011
6,74 %
2012
6,43 %
Source : Bilan social 2012
Au CHA le taux de travailleurs handicapés est supérieur à 6%
35
.
6.
L’ABSENCE DE DIFFICULTÉS DANS LE RECRUTEMENT DES
MÉDECINS
6.1.
Un recentrage sur les praticiens hospitaliers à temps plein
Le CHA ne rencontre pas de difficulté notoire pour recruter des médecins. Il se considère à
ce titre comme attractif.
Il indique avoir recentré son recrutement sur les médecins à temps plein, pour fidéliser les
équipes médicales. Cette affirmation est cohérente avec les données statistiques, qui
montrent que, globalement, les effectifs de praticiens hospitaliers temps plein (PHTP) ont
augmenté de 10,5 % entre 2007 et 2012, alors que celui des praticiens à temps partiel
(PHTp) diminuait de 10,7 % pour les personnes physiques, et de 14 % en ETP.
6.2.
Une démarche volontariste d’accueil des internes
Le CHA s’investit fortement dans la formation des futurs médecins. Après une diminution du
nombre d’internes en 2008 et 2009, pour des raisons budgétaires, il a choisi de reprendre sa
politique dynamique des années antérieures, en phase avec l’augmentation du
numerus
clausus
. En effet, les internes sont un moteur pour le maintien du CHA à un niveau élevé de
compétence. Ils incitent les autres praticiens à entreprendre des formations.
34
Axe 1 – Objectif 4
Valoriser les métiers et dynamiser les carrières
.
35
Le mode de calcul est celui prévu par l’article L. 5212-2 du code du travail : Nombre d’agents handicapés
présents depuis au moins 6 mois au 31 décembre de l’année N / Effectif total physique rémunéré depuis au
moins 6 mois au 1
er
janvier de l’année N+1.
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Les internes étaient au nombre de 73 fin 2012, dont cinq attachés faisant fonction d’interne.
Ils représentent une proportion non négligeable (22 %) de l’effectif médical total. Le
pourcentage de médecins à diplôme étranger sur postes d’interne
36
est de 19 % (14/73).
6.3.
Les praticiens nommés à titre temporaire pour plus de souplesse dans la gestion
6.3.1.
Les contractuels
L’effectif des contractuels est stable au cours de la période. L’hôpital a recours aux
praticiens contractuels dans l’attente de recruter un PH à temps plein, et les variations
annuelles sont donc importantes en personnes physiques (- 52 % en 2008, + 55 % en 2011)
comme en ETP (- 57 % en 2008, + 58 % en 2011).
6.3.2.
Les assistants
Comme pour les praticiens contractuels, l’effectif des assistants est globalement stable, mais
les variations annuelles sont moindres.
Au CHA, le statut d’assistant a toujours sa place dans les équipes à côté des praticiens
hospitaliers. Les assistants sont en effet plus faciles à recruter dans certaines spécialités.
6.3.3.
Les praticiens attachés
En revanche, l’effectif des praticiens attachés augmente sensiblement sur la période, surtout
en ETP (+ 61 %). Cette croissance s’explique notamment par la progression de l’effectif des
praticiens attachés associés.
6.3.4.
Les praticiens attachés associés
Les médecins à diplôme étranger peuvent être recrutés sous le statut de praticien attaché
associé, sur les postes de PH non pourvus. Occupant 41 postes de séniors, ils constituaient,
au 31 décembre 2012, 16,6 % de l’effectif médical total du CHA.
D’autres médecins inscrits à l’Ordre des médecins optent pour ce statut dans l’attente de
l’obtention du concours de PH. Au moment de la réforme de l’internat, qui a supprimé les FFI
et créé le diplôme de formation médicale spécialisée (DFMS), des praticiens attachés
associés, rémunérés FFI, ont été recrutés sur poste d’interne, le temps que les nouvelles
modalités se régulent.
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Un étranger titulaire d’un doctorat en médecine d’un pays hors Union européenne peut s’inscrire en diplôme de
formation médicale spécialisée (DFMS) ou en diplôme de formation médicale approfondie (DFMA) dans une
université française. Chaque année, une liste de postes est ouverte au niveau national. 573 postes ont été
ouverts, pour l’année 2013-2014, notamment en anesthésie, gynéco-obstétrique, ophtalmologie, neurochirurgie,
radiodiagnostic et pédiatrie.
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Tableau n° 9. – Coût moyen des médecins en 2012 par statut
STATUT
COÛT MOYEN
PH TEMPS PLEIN
123 249 €
PH TEMPS PARTIEL
66 685 €
CONTRACTUELS
84 447 €
ASSISTANTS
63 434 €
PRATICIENS ATTACHES
60 520 €
TOUS STATUTS CONFONDUS
102 850 €
Source : Etablissement
6.4.
La pénurie médicale, peu ressentie au CHA
Le CHA se considère comme attractif et ne souffre pas de difficultés d’activité en lien avec la
pénurie médicale.
Néanmoins, le bilan social 2012 identifie trois métiers sensibles ou en tension parmi le
personnel médical, à savoir la médecine physique et la réadaptation fonctionnelle, la
radiologie et la chirurgie viscérale et digestive.
Concernant la médecine physique et la chirurgie viscérale, les recrutements sont difficiles,
alors que l’équipe médicale dans ces spécialités est déjà réduite. S’agissant de la radiologie,
les postes du CHA sont aujourd’hui pourvus mais l’établissement anticipe une possible
tension, étant donné que d’autres hôpitaux publics connaissent des difficultés de
recrutement pour cette spécialité.
Les coopérations territoriales sont encouragées.
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GLOSSAIRE DES SIGLES UTILISÉS
ARS
Agence régionale de sante
ASH
Actualités sociales hebdomadaires
BDHF
Base de données des hôpitaux français
CAA
Compte administratif anticipe
CDD
Contrat à durée déterminée
CDI
Contrat à durée indéterminée
CET
Compte épargne temps
CEM
Commission des effectifs médicaux
CHA
Centre hospitalier d’Argenteuil
DAF
Directeurs administratifs financiers
DFMS
Diplôme de formation médicale
spécialisée
DMS
Durée moyenne de séjour
DRH
Direction des ressources humaines
EPRD
Etat des prévisions de recettes et de
dépenses
ETP
Education thérapeutique du patient
ETPR
Effectif temps plein rémunère
FHF
Fédération hospitalière de France
GMC
Gestion prévisionnelle des métiers et des
compétences
GRH
Gestion des ressources humaines
IBODE
Infirmiers de bloc opératoire
IRM
Imagerie à résonnance magnétique
JO
Journal Officiel
MIGAC
Missions d’intérêt général et à l’aide à la
contractualisation
NBI
Nouvelle bonification indiciaire
ORL
Oto-Rhino-Laryngologie
PDS
Permanence des soins
PGFP
Plan global de financement pluriannuel
PHTP
Praticiens hospitaliers à temps plein
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PHTP
Praticiens hospitaliers à temps partiel
RTT
Réduction du temps de travail
SNIR
Système national inter régimes
TMS
Troubles musculo squelettiques
TTA
Temps de travail additionnel
VAE
Validation des acquis de l’expérience
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Chambre régionale des comptes d’Île-de-France
6, Cours des Roches
BP 187 NOISIEL
77315 MARNE-LA-VALLÉE CEDEX 2
Tél. : 01 64 80 88 88
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« La société a le droit de demander compte
à tout agent public de son administration »
Article 15 de la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen
L’intégralité de ce rapport d’observations définitives
est disponible sur le site internet
de la chambre régionale des comptes d’Île-de-France :
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