Documents | Cour des comptes

Télécharger le PDF, 822 Ko
Page de la publication
Envoyer à un ami
Partager cette page sur Facebook
Partager cette page sur X
Partager cette page sur LinkedIn

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

COUR DES COMPTES

Rapport public particulier

« Le Groupe CREDIT LYONNAIS

exercices 1987 à 1993 »

Octobre 1995

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : - DES RESULTATS PROFONDEMENT DEGRADES

I. - Des résultats nets qui contrastent avec ceux des concurrents du Crédit Lyonnais

II. - Des pertes dont les origines sont anciennes

A. - Une rentabilité technique insuffisante, le produit net bancaire

B. - Une rentabilité courante insuffisante, le revenu brut d'exploitation

C. - Les provisions

D. - Les opérations exceptionnelles

DEUXIEME PARTIE. - LES CAUSES DES PERTES DU CREDIT LYONNAIS

I. - La formulation de la stratégie de croissance

II. - La mise en oeuvre de la stratégie de croissance

A. - Une expansion du Crédit Lyonnais supérieure à celle de ses grands concurrents

B. - Une croissance qui se concentre sur l'étranger et sur les filiales françaises

III. - Le défaut de cohérence entre la stratégie de croissance et les données

fondamentales de la période sous revue

A. - L'objectif d'accroissement de la rentabilité

B. - Antinomie entre la politique de vive croissance et les fonds propres disponibles

C. - Insuffisance des moyens de contrôle interne du groupe Crédit Lyonnais

TROISIEME PARTIE. - LES PRINCIPAUX FOYERS DE PERTES

I. - Le réseau européen

II. - Le financement du cinéma et du para-cinéma

III. - Le partenariat banque-industrie

IV. - L'immobilier

CONCLUSION. - LA PREVENTION DES DEFAILLANCES

Annexe I. - Méthode utilisée pour les comparaisons entre le Crédit Lyonnais et ses

grands concurrents

Annexe II. - Crédit Lyonnais : chronologie résumée

REPONSES

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

AVANT-PROPOS

Le présent rapport est le premier rapport public particulier que la Cour consacre à une

entreprise publique.

Afin d'en faciliter la compréhension, la Cour croit utile de rappeler les traits

fondamentaux de la procédure qu'elle suit, qui découlent du caractère même de l'institution et du

rôle qui lui est dévolu par la loi.

1. La Cour est une institution de contrôle à statut juridictionnel, et non un organe de

tutelle. Sa compétence s'étend notamment des services de l'Etat aux établissements publics

nationaux et aux entreprises publiques, dans des conditions déterminées par la loi.

Sa fonction est de contrôler les comptes qui lui sont rendus et d'examiner les conditions

dans lesquelles les organismes contrôlés assument leur mission et de relever les défaillances ou

dysfonctionnements constatés. C'est aux organismes contrôlés de prendre les décisions destinées

à remédier aux anomalies relevées, et non à la Cour, qui n'a pas à se substituer à leurs

responsables ni aux administrations de tutelle.

Ainsi, par exemple, ce n'est pas à elle de déterminer, dans le cas particulier d'une

banque, le montant des provisions nécessaires. Lorsque la Cour relève dans ce domaine une

défaillance, ou suggère le sens d'une rectification, c'est seulement pour mettre en évidence un

dysfonctionnement, dont la constatation constitue en soi une critique.

La Cour ne dispose, au surplus, d'aucun pouvoir d'injonction à l'égard des dirigeants de

l'entreprise, ni à l'égard de sa tutelle représentée dans le cas d'une banque publique par la

direction du Trésor, qui assure également la représentation de l'Etat actionnaire.

2. Le contrôle de la Cour s'exerce sur des comptes arrêtés : il intervient donc

nécessairement a posteriori, ce qui permet au demeurant d'appuyer les conclusions sur des faits

vérifiés et des documents incontestables.

Le fait que, lors de ses contrôles, la Cour s'informe également sur les opérations

postérieures à la date du dernier compte arrêté ne retire rien au caractère a posteriori de sa

vérification.

En revanche, la Commission bancaire est chargée en continu de contrôler le respect par

les établissements de crédit des dispositions législatives et réglementaires qui leur sont

applicables et de sanctionner les manquements constatés, ainsi que de veiller à la qualité de leur

situation financière.

3. Les communications de la Cour, et tout particulièrement celles qui sont destinées à la

publication, sont établies après que les personnes ou organismes intéressés ont pu lui apporter,

de la manière la plus large, leurs justifications ou leurs observations.

Cette procédure contradictoire implique des délais (cinq mois dans le cas du présent

rapport de synthèse), mais elle est garante de l'objectivité des travaux de la juridiction et des

droits légitimes de ceux que la Cour met en cause.

Ainsi lorsqu'elle effectue un contrôle sur une entreprise publique, la Cour adresse le

relevé de ses constatations provisoires, qui n'est qu'un document d'instruction, aux dirigeants

intéressés et aux autorités de tutelle, de manière à garantir l'exactitude de ses constatations et

afin de recueillir leurs observations. Ces observations sont formulées auprès d'elle par écrit, sans

que rien ne limite leur nombre ou leur ampleur. Elles sont ensuite complétées le plus souvent

par des auditions, permettant de commenter verbalement les observations écrites déjà déposées

ou de les compléter. Là encore, le temps de parole de chacun n'est pas limité.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

A la suite de ces observations, la Cour établit le texte définitif de ses constatations et de

ses appréciations, qui peuvent différer du document d'instruction, précisément pour tenir compte

des réponses suscitées par les constatations provisoires. La communication ainsi arrêtée

collégialement et qui clôture la procédure d'instruction est le document final qui, seul, engage la

Cour.

Ces différentes phases de la procédure ont été intégralement respectées dans le cas du

contrôle du Crédit Lyonnais et de ses filiales, depuis les premiers rapports d'instruction jusqu'au

présent rapport public.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

INTRODUCTION

La loi donne mission à la Cour des comptes de vérifier les comptes et la gestion des

entreprises publiques. C'est à ce titre qu'elle a procédé au contrôle du groupe Crédit Lyonnais .

Après avoir en 1987 examiné les comptes du Crédit Lyonnais jusqu'au 31 décembre

1986, la Cour a entrepris en novembre 1991 un nouveau cycle de vérifications sur le groupe

Crédit Lyonnais , dans le cadre d'une enquête sur le financement des professionnels de

l'immobilier par les banques du secteur public

. A cette occasion, au sein du groupe Crédit

Lyonnais , elle a examiné ces financements immobiliers tant à la maison mère que dans les

principales filiales concernées : la Société de banque occidentale (SDBO), Francim, Soflim,

Slipar et Altus Finance. La Cour a simultanément étudié l'évolution des fonds propres du groupe

et les opérations sur crédits d'impôt fictifs de la Banque internationale de gestion de trésorerie

(BIGT) et de la SDBO.

Ces vérifications, terminées au cours de l'année 1992, ont alerté la Cour sur certaines

méthodes de travail anormales du groupe, ce qui l'a conduite à étendre ses contrôles en 1993 :

vérification des comptes de la SDBO et de la BIGT, examen global des comptes de la maison

mère, de son organisation comptable, de ses systèmes d'information et de compte rendu, du

réseau France du Crédit Lyonnais , de grands dossiers d'engagement.

En 1994 les contrôles ont été élargis à la phase préparatoire à la constitution de la

structure de " cantonnement " (Omnium immobilier de gestion : OIG), aux opérations à

l'étranger et notamment à celles de la filiale hollandaise, le Crédit Lyonnais Bank Nederland

(CLBN), au regroupement de quatre filiales, dont International Bankers SA (IB SA), dans la

banque Colbert, aux comptes et opérations d'Altus Finance autres que dans le secteur

immobilier. Enfin les vérifications effectuées en 1992 et 1993 ont été reprises pour être

actualisées et prolongées afin d'englober pour chacune d'elles l'exercice 1993.

L'ensemble des constatations provisoires de la Cour ont été portées au fur et à mesure à

la connaissance des diverses sociétés du groupe concernées et des autorités de tutelle, ministère

de l'économie et des finances (direction du Trésor) et Commission bancaire, en vue de recueillir

leurs observations et de leur permettre d'agir le cas échéant, avant de faire l'objet de

constatations définitives, portées notamment à la connaissance du Parlement. La Cour a en outre

prêté son concours à la commission d'enquête parlementaire sur le Crédit Lyonnais . Enfin,

certains faits relevés ont été transmis au Garde des sceaux comme susceptibles de constituer des

infractions pénales.

Au vu des réponses reçues à ses constatations et des auditions des dirigeants des

entreprises et personnes concernées, dont les dernières ont eu lieu en mai 1995, la Cour a arrêté

le présent rapport de synthèse sur le groupe Crédit Lyonnais , pour les exercices 1987 à 1993

inclus, dont l'objet principal est d'exposer les causes de la détérioration des comptes du groupe

Crédit Lyonnais , causes qui ont trouvé leur origine principale dans la stratégie et les méthodes

suivies jusque dans les derniers mois de l'année 1993.

Postérieurement à cette date, le nouveau président du Crédit Lyonnais a changé

profondément la stratégie et les méthodes du groupe, et deux plans de redressement ont été mis

en place avec le concours de l'Etat actionnaire, en 1994 puis en 1995, dont le second fait état

d'une aggravation de la situation de l'établissement au cours de l'année 1994. Cette aggravation

a conduit la Cour à décider des contrôles complémentaires, notamment sur la société de

cantonnement (OIG), dont certains sont déjà commencés à la date du présent rapport.

1) Ces travaux ont donné lieu à une insertion au rapport public de la Cour des comptes de 1993.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Sans attendre le résultat de ces nouveaux contrôles, la Cour a décidé de porter à la

connaissance du public ses premières conclusions sur le groupe Crédit Lyonnais . Tel est en

conséquence l'objet de la présente publication, qui expose successivement :

- les résultats profondément dégradés du groupe ;

- les causes des pertes ;

- les principaux foyers de pertes.

En prenant connaissance des critiques sévères que la Cour est conduite à émettre sur la

gestion du groupe, le lecteur gardera en mémoire que les rapports de la Cour, par nature,

contiennent plus de critiques que de compliments. Le présent rapport n'échappe pas à cette

règle, même si, dans le cas du Crédit Lyonnais , la Cour n'a pas relevé que des aspects négatifs.

Elle a ainsi constaté qu'il n'y avait pas eu au Crédit Lyonnais que des opérations financières

perdantes telles que celles évoquées dans le rapport.

De même a-t-elle noté la compétence et la motivation des personnels ainsi que la

pertinence du vaste effort de réorganisation commerciale selon une segmentation par marché

entreprise à la fin des années 1980, qui donnent à la banque une base solide en France même.

Aussi, face au diagnostic sévère que porte la Cour, convient-il de distinguer, d'une part,

le comportement des responsables et, d'autre part, l'entreprise elle-même qui, pour l'essentiel, a

gardé sa valeur malgré les épreuves subies et qui, pour tout dire, était digne de dirigeants mieux

inspirés.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Première partie :

Des résultats profondément dégradés

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Les pertes du Crédit Lyonnais ont atteint, en 1993, 6,37 milliards après qu'ont été

transférés à l'Omnium immobilier de gestion (OIG) 42,7 milliards de francs de créances

"sensibles ou compromises". Cette opération a permis au Crédit Lyonnais d'éviter de constituer

14,4 milliards de provisions et de supporter 4 milliards de frais de portage

en 1994 et 1995, qui

auraient augmenté sa perte de 1993 d'autant (voir p. ?? ci-dessous).

Sans cette opération, le résultat réel de 1993 aurait été une perte de 20,8 milliards de

francs, et même de 24,8 milliards en tenant compte des frais de portage ci-dessus.

A la fin de 1993 le groupe a changé radicalement de stratégie, l'orientation définie par le

nouveau président consistant à apurer le plus rapidement et le plus complètement possible les

pertes du passé, ce qui conduisait à revoir à la baisse la valeur de certains actifs appelés à être

cédés et à accélérer l'effort de provisionnement concernant ces actifs, qui, du fait de leur mise en

vente, devaient être évalués en valeur de marché et non plus selon une valeur à moyen terme,

ces deux facteurs ayant pour conséquence mécanique de faire enregistrer dans les comptes de

1993 un montant de pertes plus élevé que celui qu'aurait entraîné la poursuite de la stratégie

antérieure.

Il n'en reste pas moins que, même sans ce facteur d'accélération dans l'enregistrement

des résultats, les comptes du Crédit Lyonnais en 1993 ne pouvaient que traduire des pertes

élevées. Il n'est pas contesté, notamment par les responsables précédemment en fonction, que le

Crédit Lyonnais ne pouvait pas assurer son avenir en 1993 sans le concours de ses actionnaires :

l'Etat, Thomson-CSF et la Caisse des dépôts et consignations.

L'analyse des pertes du Crédit Lyonnais conduit à une constatation centrale :

Ces pertes résultent d'une stratégie de croissance accélérée du Crédit Lyonnais , très

différente de celle de ses principaux concurrents, que l'établissement a été le seul à mener parmi

les grands établissements de la place de Paris, sans en avoir ou en prendre les moyens, et qui

comportait des risques de pertes particulièrement élevés.

On peut certes comprendre qu'une grande banque publique adopte, dans une

conjoncture difficile, une stratégie d'expansion et de soutien actif à l'économie qui, au-delà du

souci de valorisation et de rendement immédiat du capital investi dans la banque, mais sans

perdre pour autant de vue ce souci, réponde à un objectif économique prioritaire de l'Etat

actionnaire, justifiant le caractère public de l'établissement.

Mais en raison des risques élevés d'une telle stratégie il aurait été indispensable pour la

banque de disposer d'une assise financière en provisions et en fonds propres suffisante pour y

faire face

et de faire preuve d'un discernement renforcé dans la prise des risques et d'une réelle

rigueur dans leur gestion.

La Cour a constaté qu'aucune de ces deux conditions n'avait été remplie dans la période

sous revue et qu'en outre dans de très nombreux cas les risques élevés pris par l'établissement ne

répondaient aucunement à un objectif de soutien à l'économie, mais relevaient d'initiatives à

caractère spéculatif ou d'imprudences caractérisées.

2) Manque à gagner par rapport à ce que rapportent les autres emplois de la banque.

3) Voir à ce propos les pages du présent rapport relatives aux fonds propres. On notera que cette nécessité

était reconnue par les dirigeants du Crédit Lyonnais , qui avaient fait de l'accroissement des fonds propres

un des objectifs de l'entreprise.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Le caractère dangereux de la stratégie suivie par le groupe est exposé plus en détail dans

la partie II du présent rapport, mais il est utile, pour la bonne compréhension des chiffres qui

vont suivre, d'en résumer ici les principales caractéristiques :

- la structure financière du Crédit Lyonnais était plus fragile que celle de ses deux

grands concurrents, la Société générale et la Banque nationale de Paris, avant le début de la

période sous revue, situation que la Cour avait d'ailleurs signalée en 1987 : rentabilité moindre,

insuffisance de fonds propres. Cela s'était traduit notamment par un abaissement de la notation

du groupe par l'agence de notation Moody's en 1986. En outre, il ne disposait pas non plus de

provisions proportionnellement aussi fortes que ses deux grands concurrents ;

- les dirigeants du Crédit Lyonnais savaient que les modifications de l'environnement

national et international, annoncées et, pour certaines, programmées, conduisaient à bref délai à

un durcissement des conditions de concurrence et à une baisse de rentabilité de l'activité

bancaire ;

- malgré ces facteurs défavorables, les dirigeants du Crédit Lyonnais ont annoncé

publiquement que le groupe allait augmenter ses résultats nets pour des montants et selon un

calendrier annoncé d'avance, tout en lançant ce groupe, seul de toute la place financière, dans

une stratégie de croissance accélérée, interne et externe, qui comportait par nature des risques de

pertes plus élevés que la moyenne. Une telle situation exigeait donc une surveillance renforcée

des risques ;

- corrélativement, les dirigeants du Crédit Lyonnais n'ont pas mis en place les moyens

de contrôle interne et d'organisation indispensables pour parer aux risques plus élevés qu'ils lui

faisaient courir ;

- dès lors il était prévisible que l'absence de précautions adaptées, face à une stratégie

plus dangereuse que la moyenne, contenait en germe des risques de pertes élevés qui auraient dû

appeler l'attention des autorités de surveillance compétentes.

Les graphiques suivants établissent rétrospectivement le bien-fondé de cette analyse.

I. - DES RESULTATS NETS QUI CONTRASTENT AVEC CEUX DES

CONCURRENTS DU CREDIT LYONNAIS

Lorsque l'on compare les résultats nets du groupe Crédit Lyonnais (comptes consolidés)

au cours de la période sous revue avec ceux de ses principaux concurrents qui lui sont le plus

comparables (Société générale et Banque nationale de Paris)

on constate la différence des

évolutions illustrée par le graphique n° 1 ci-après.

4) Sur la méthodologie suivie pour les comparaisons du Crédit Lyonnais avec ses grands concurrents, voir

annexe 1.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

1. Résultats nets

Ce graphique montre une relative stabilité des résultats des grands concurrents du Crédit

Lyonnais au cours de la période.

Pour le Crédit Lyonnais, au contraire, après une année 1988 où le résultat était

proportionnellement inférieur à celui de ses deux grands concurrents, les résultats nets ont

augmenté de manière accélérée en 1989 et 1990, faisant plus que doubler en deux ans, dépassant

proportionnellement ceux de ses grands concurrents et atteignant un sommet de 4,5 milliards de

francs, à un moment où, au contraire, les résultats de ses deux grands concurrents fléchissaient.

Ensuite, c'est l'évolution inverse qui se dessine : le résultat net du Crédit Lyonnais

diminue en 1991 alors que celui de ses concurrents se redresse, s'effondre en 1992 alors que

celui de ses concurrents diminue légèrement, et devient une perte réelle de près de 25 milliards

en 1993, alors que ses grands concurrents restent bénéficiaires.

II. - DES PERTES DONT LES ORIGINES SONT ANCIENNES

Les pertes du Crédit Lyonnais en 1992 et 1993 ne sont pas survenues subitement et de

manière inattendue. La rentabilité de l'établissement était insuffisante antérieurement à la

période sous revue, ainsi que la Cour l'avait déjà souligné dans son rapport définitif sur les

comptes 1983 à 1986. Les effets de cette situation se sont trouvés aggravés et multipliés du fait

de la stratégie mise en oeuvre durant cette période et de la manière dont elle a été appliquée.

En outre, la conjoncture défavorable à partir de 1991 a été un facteur aggravant, mais si

ce facteur a joué un rôle plus important chez le Crédit Lyonnais que chez ses concurrents, c'est

parce que sa stratégie le mettait en position plus vulnérable qu'eux.

Compte tenu de l'insuffisante rentabilité initiale du Crédit Lyonnais , les chiffres

apparaissant dans ses comptes dès les premières années de la période sous contrôle traduisaient

une situation délicate porteuse d'évolutions dangereuses qui se sont effectivement produites,

faute d'avoir été perçues et corrigées en temps utile.

L'analyse de ces évolutions défavorables et de leurs conséquences fait l'objet des

graphiques 2 à 5 qui vont suivre.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

A. - UNE RENTABILITE TECHNIQUE INSUFFISANTE LE PRODUIT NET

BANCAIRE (PNB)

Le produit net bancaire est la différence entre :

- d'une part l'ensemble des recettes courantes de la banque, c'est- à-dire pour l'essentiel

les intérêts qu'elle perçoit sur les prêts à ses clients, et les commissions qu'elle encaisse sur les

divers services qu'elle rend à sa clientèle ;

- et, d'autre part le coût payé par la banque pour acquérir ses ressources : ces ressources,

figurant au passif du bilan, sont pour l'essentiel des fonds empruntés par la banque, qu'elle

reprête à ses propres clients. Les dépôts et autres ressources émanant de la clientèle ne suffisent

pas à fournir les recettes à cette fin. La banque doit, en plus, emprunter sur les marchés de

l'argent. En outre les dépôts à vue non rémunérés ne représentent plus qu'un tiers des dépôts de

la clientèle.

Le coût payé par la banque pour acquérir ses ressources représente pour l'essentiel les

intérêts qu'elle paie sur l'ensemble des ressources autres qu'à vue.

Le PNB traduit donc la rentabilité technique élémentaire des opérations de la banque,

avant prise en compte des frais généraux et des pertes résultant de défaillances des clients

(constitution de provisions, utilisation de ces provisions).

Il s'analyse comme étant le "surplus" financier brut que produisent l'ensemble des

moyens financiers dont dispose la banque, et qui sont reflétés par le passif de son bilan.

Le PNB ne mesure pas la production d'affaires nouvelles, contrairement à une idée

parfois émise, mais le flux net produit par l'ensemble des affaires anciennes et nouvelles.

Il mesure ainsi la plus ou moins grande efficacité technique des activités de la banque

concernée.

2. - Produit net bancaire

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Le graphique 2 montre tout d'abord que dès le début de la période sous contrôle la

rentabilité technique du Crédit Lyonnais était inférieure à celle de ses grands concurrents,

constat qui avait d'ailleurs été fait par la Cour lors de ses contrôles sur la période antérieure.

Le graphique montre en second lieu qu'après une "amélioration relative" en 1990, due

uniquement aux effets négatifs d'une grève de longue durée à la BNP, qui a dégradé de manière

exceptionnelle les résultats de l'échantillon comparatif, la rentabilité technique du Crédit

Lyonnais a continué de chuter, en raison principalement de la montée des actifs non productifs,

ou faiblement productifs, inscrits à son bilan, alors que ses grands concurrents ont opéré un

redressement de leur rentabilité en fin de période.

Encore le graphique ne reflète-t-il qu'incomplètement la baisse du PNB du Crédit

Lyonnais en 1992 et 1993, années au cours desquelles ont été enregistrés dans le PNB des

montants

élevés

plus-values

exceptionnelles

sur

titres

placement

ainsi

que

d'immobilisations financières, auxquelles n'ont pas eu recours les grands concurrents du Crédit

Lyonnais . Sans l'apport de cet élément exceptionnel, les chiffres de PNB du Crédit Lyonnais

auraient dû être diminués de plus de 10 p. 100 au cours de chacune de ces deux années, cela

traduisant une perte supplémentaire de rentabilité de l'établissement par rapport à ses grands

concurrents en fin de période.

La faiblesse ancienne et persistante du PNB du Crédit Lyonnais faisait contraste avec

les résultats nets en forte augmentation affichés par l'établissement à partir de 1989. Ces

résultats ne provenaient pas des activités normales de l'établissement

. Ils constituaient de ce fait

un motif d'interrogation sur la véritable situation de l'établissement.

B. - UNE RENTABILITE COURANTE INSUFFISANTE LE REVENU BRUT

D'EXPLOITATION (RBE)

Le revenu brut d'exploitation (RBE).

Le revenu brut d'exploitation (RBE) est formé par le PNB, diminué des frais généraux.

C'est l'indicateur le plus représentatif de la rentabilité de base d'un établissement bancaire, de sa

capacité à dégager régulièrement des résultats courants, avant prise en compte notamment des

provisionnements.

5) Voir page 17, provisions.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

3. - Revenu brut d'exploitation (en pourcentage des opérations interbancaires)

Le graphique 3 confirme le manque de rentabilité du Crédit Lyonnais , par rapport à ses grands

concurrents en début de période, et l'aggravation de la situation en fin de période. Ce retard du

Crédit Lyonnais en matière d'importance du RBE représentait en 1993 pour l'établissement un

manque à gagner annuel de l'ordre de 6 milliards de francs.

Dans cette insuffisance de performance du Crédit Lyonnais on relèvera le rôle de

l'alourdissement des frais généraux, dont le poids relatif a augmenté au cours de la période sous

contrôle, malgré deux plans d'allégement au niveau du siège, alors qu'il diminuait chez ses

grands concurrents.

Les frais généraux du Crédit Lyonnais sont passés de 2,018 p. 100 à 2,023 p. 100 du

total du bilan entre 1987 et 1993, tandis qu'ils régressaient de 2,23 p. 100 du bilan en 1987 à

1,89 p. 100 en 1993 chez ses grands concurrents.

Si l'on rapproche du PNB les frais généraux, ratio dit "coefficient d'exploitation", la

conclusion est la même : le coefficient d'exploitation du Crédit Lyonnais s'est alourdi de 8,1

points, passant de 67,3 p. 100 à 75,4 p. 100 au cours de cette période, cependant que pour ses

deux grands concurrents il est resté presque stable, passant de 68,7 p. 100 à 69,5 p. 100.

Le Crédit Lyonnais , qui était mieux placé que ses concurrents en termes de frais

généraux en 1987 est à présent moins bien placé qu'eux. Cette évolution défavorable a été due

principalement aux filiales étrangères, qui ont représenté une part croissante de l'activité de

l'établissement, et dont les frais généraux étaient plus élevés que ceux de la maison mère.

6) On entend par opérations interbancaires les prêts que se font les uns aux autres les établissements

bancaires, qui ont pour but principal de répondre à des situations de pure trésorerie. Ils ont été éliminés du

présent graphique en raison du fait que leurs évolutions ne traduisent pas une modification de l'activité

des établissements.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Ce graphique confirme que la rentabilité courante du Crédit Lyonnais , après imputation

des frais généraux, inférieure à celle de ses grands concurrents ne pouvait pas permettre de

dégager les résultats nets élevés et croissants qu'il a affichés au début de la période sous

contrôle, et qui ont fini par dépasser ceux de ses grands concurrents.

C. - LES PROVISIONS

Provisions : on entend par provisions les sommes que l'établissement inscrit dans ses

comptes en les prélevant sur ses résultats courants ou ses fonds propres pour faire face à des

pertes probables, par exemple la défaillance d'un emprunteur, mais dont le coût définitif ne peut

être connu avec exactitude, par exemple parce qu'il est possible que l'emprunteur défaillant

revienne à meilleure fortune, ou encore parce que les gages qu'il a donnés au banquier tels

qu'une hypothèque ou une caution, sont susceptibles d'être mis effectivement en jeu.

Pour cette raison, le calcul des provisions repose pour partie sur des éléments subjectifs.

Les règles prudentielles recommandent de "provisionner" les risques de manière

suffisante pour couvrir toute la perte définitive le jour où elle se manifestera, compte tenu des

informations dont on dispose au jour de l'arrêté des comptes.

Les graphiques 4 A et 4 B montrent qu'en début de période le Crédit Lyonnais a

davantage que ses grands concurrents "tiré vers le bas" ses provisions, économisant sur ses

dotations annuelles nettes aux provisions, de manière à pouvoir dégager des résultats nets.

4 A. - Crédit Lyonnais : total des provisions rapporté au total du bilan diminué des

opérations interbancaires

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

4 B. - Crédit Lyonnais , crédits à la clientèle

Le graphique 4 C montre que les dotations annuelles nettes de la banque aux provisions

d'exploitation ont été pratiquement stables en valeur absolue en 1988 et 1989, malgré le

développement des encours (graphique 4 D) et l'aggravation de la conjoncture. Elles n'ont

augmenté qu'à partir de 1991, lorsque la dégradation de la qualité des risques s'est manifestée de

manière visible par l'apparition de sinistres de grande ampleur.

4 C. - Dotations nettes annuelles aux provisions d'exploitation

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

4 D. - Crédit Lyonnais , évolution du bilan et des provisions

Les graphiques 4 A et 4 B montrent également que, dès le début de période, les encours du

Crédit Lyonnais étaient moins couverts que ceux de ses grands concurrents par des provisions,

la différence représentant un montant d'environ 6 milliards de francs, alors même que le groupe

était proportionnellement plus engagé que l'échantillon comparatif sur les "risques pays". Cette

faiblesse de l'établissement en matière de provisions avait d'ailleurs été notée par une étude

d'une grande banque conseil de la place, faite à la demande de la Caisse des Dépôts et

Consignations. Les graphiques montrent également que l'écart avec les grands concurrents du

Crédit Lyonnais n'a cessé d'augmenter jusqu'en 1990, la différence par rapport à leurs taux de

provisionnement représentant à cette date un montant d'environ 15 milliards.

Le fait que, dans le même temps, le Crédit Lyonnais affichait des résultats nets

croissants constituait l'indication d'un comportement dangereux pour l'établissement, d'autant

que, simultanément, le Crédit Lyonnais disposait proportionnellement de moins de fonds

propres que ses grands concurrents, situation que la Cour, dans son rapport définitif sur les

comptes 1983 à 1986, avait déjà relevée. En 1987 ses fonds propres et assimilés représentaient

2,85 p. 100 du total de son bilan, contre 3,20 p. 100 pour ses grands concurrents, ce qui, toutes

choses égales par ailleurs, représentait une différence de l'ordre de 3 milliards de francs.

Il était donc dangereux pour l'établissement de puiser dans ses réserves financières, déjà

plus faibles que celles de ses grands concurrents, pour accroître des résultats nets que sa

rentabilité courante ne lui permettait pas d'obtenir, en augmentant ainsi la fragilité financière de

l'établissement. L'évolution défavorable ci-dessus était d'autant plus significative que

l'établissement avait affiché publiquement et commencé de mettre en oeuvre une stratégie de

croissance rapide qui nécessitait au contraire un renforcement de ses moyens financiers, en

raison des risques d'une telle stratégie.

A partir de 1991, les graphiques 4 A et 4 B montrent que le Crédit Lyonnais a dû

remonter vigoureusement son taux de provisionnement, qui, à force d'allégements successifs,

était descendu à un niveau extrêmement faible (2,7 p. 100 des crédits à la clientèle, contre 4,87

p. 100 pour ses grands concurrents), pour faire face à la survenance de graves sinistres sur son

portefeuille de risques.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

L'effort ainsi consenti en 1991 puis 1992 n'a cependant pas été suffisant pour remonter

les provisions à un niveau satisfaisant. A cet égard le président du Crédit Lyonnais de l'époque a

précisé à la Cour (lettre du 3 mai 1995) que les provisions de 1992 avaient été arrêtées "à un

niveau tel que le ratio de solvabilité du Crédit Lyonnais soit au moins de 8,20 p. 100, le solde

des provisions devant s'étaler sur les exercices 1993 et 1994". Entendu par la Cour le 12 mai

1995, en présence de l'ancien président du Crédit Lyonnais , le secrétaire général de la

commission bancaire a indiqué que ces provisions et résultats avaient été établis "en

concertation" avec le secrétariat général de cette commission, tout en précisant que les comptes

des banques étaient arrêtés sous la seule responsabilité de leurs dirigeants.

L'ensemble des évolutions précédemment exposées traduit l'application de la stratégie

dangereuse menée par le groupe. Ces évolutions n'ont entraîné aucune réaction ni de la part du

Crédit Lyonnais ni de celle des autorités de contrôle, chargées de veiller année après année à la

qualité de la situation financière des établissements bancaires, jusqu'à l'automne 1991, moment

où la commission bancaire, alertée notamment par la survenance de très gros sinistres, a

programmé les premières vérifications sur place, dont les résultats ont été disponibles en

octobre 1992.

D. - LES OPERATIONS EXCEPTIONNELLES

Les "opérations exceptionnelles" :

Les recettes exceptionnelles sont, pour leur plus grande partie, des réalisations de plus-

values latentes non récurrentes. Les charges exceptionnelles reflètent essentiellement des pertes

sur exercices antérieurs, des réalisations de moins-values d'actifs et des amortissements de

survaleur d'acquisition de filiales.

Les établissements bancaires sont, dans la plupart des cas, maîtres du jeu, pour décider

s'ils réalisent ou non des opérations exceptionnelles au cours d'un exercice donné, notamment

pour corriger en cas de nécessité les résultats courants.

5. - Produits exceptionnels

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Le graphique 5 montre que le Crédit Lyonnais a eu largement recours aux opérations

exceptionnelles pour alimenter son compte de résultats, surtout à partir de 1990 et 1991,

moment où il n'était plus possible de pousser plus loin l'allégement des taux de provisionnement

et où se sont manifestés de graves sinistres notamment chez la filiale néerlandaise, le CLBN,

rendant nécessaire la constitution de provisions élevées. Le total des ressources exceptionnelles

ainsi dégagées par le Crédit Lyonnais a été de 6,7 milliards au cours des quatre années

1990/1993.

Les plus-values dégagées proviennent de cessions d'actifs : titres de participation ou

immeubles pour l'essentiel.

En face de ces plus-values, on trouve des pertes exceptionnelles sur exercices antérieurs,

et, dans des proportions croissantes à partir de 1992, l'amortissement des "survaleurs" constatées

sur le prix d'achat des filiales, notamment étrangères, acquises par le Crédit Lyonnais dans le

cadre de sa croissance externe.

La croissance rapide du solde positif des "opérations exceptionnelles" à partir de 1990

et 1991, contrastant avec leur diminution chez les grands concurrents du Crédit Lyonnais ,

reflète la volonté de l'établissement de faire face à la montée des sinistres, qu'il ne pouvait plus

absorber par d'autres moyens, après avoir allégé ses taux de provisions de la manière qui a été

exposée plus haut.

Les agences de cotation internationales ne s'y sont pas trompées : depuis 1991, Moody's

a abaissé à trois reprises la notation à long terme du Crédit Lyonnais , pour atteindre A1 en

février 1994, cette évolution défavorable s'étant d'ailleurs poursuivie ultérieurement.

Pour les années 1992 et 1993 le montant des éléments exceptionnels, permettant de faire

face à la montée des sinistres, a été en réalité supérieur à celui reflété par le graphique.

En 1992, le résultat net du Crédit Lyonnais a enregistré 4 milliards de plus-values

exceptionnelles sur "junk bonds" réalisées par Altus Finance en 1992, qui sont classées en

comptabilité dans les produits des titres de transaction, et non dans les recettes exceptionnelles.

En outre, au cours de ce même exercice, le Crédit Lyonnais a procédé à la réalisation

exceptionnelle de plus-values latentes, pour des montants très supérieurs à ceux des années

antérieures, sur son portefeuille de titres de placement et d'immobilisations financières, qui, là

encore, en vertu des règles comptables, ne sont pas recensées dans les résultats exceptionnels,

mais dans les résultats courants sur titres. Un tel classement est justifié par le fait qu'un

établissement bancaire dégage normalement chaque année une certaine proportion de plus-

values sur ses titres de placement ou de participation, qui revêtent ainsi un caractère récurrent.

Ce dégagement a atteint 5 228 millions de francs de plus-values contre un niveau

moyen annuel de 1 120 millions par an au cours de la période 1987-1991 (année la plus basse :

467 millions en 1989 ; année la plus haute : 1 278 millions en 1990). Dans le même temps, les

grands concurrents du Crédit Lyonnais ne dégageaient que des montants très faibles de plus-

values.

Le dégagement supplémentaire et exceptionnel de plus-values par le Crédit Lyonnais en

1992 a ainsi été d'environ 4 milliards à ce titre, en plus des 4 milliards de plus-values sur "junk

bonds" déjà signalés.

De ce fait, au total, en 1992, les recettes nettes tirées par la banque de ses opérations

exceptionnelles ont été plus élevées de 8 milliards que les chiffres traduits par le graphique,

lequel ne recense que les "opérations exceptionnelles" stricto sensu, au sens du plan comptable

applicable aux banques.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

En 1993, et pour les mêmes raisons, le Crédit Lyonnais a procédé à nouveau à des

dégagements très élevés de plus-values, se montant à 5 791 millions, sur titres de placements et

d'immobilisations financières, soit 4,6 milliards de plus que le niveau moyen antérieur. Là

encore, ces chiffres ont été classés dans les recettes courantes par application des règles

comptables. En analyse économique, en revanche, ils doivent être considérés comme des

recettes exceptionnelles pour leur plus grande partie, s'ajoutant aux chiffres retracés sur le

graphique.

Le Crédit Lyonnais a été seul à opérer de cette manière : ses grands concurrents, qui

disposaient d'une structure financière plus solide, et qui n'ont pas eu à faire face à des sinistres

aussi élevés que le Crédit Lyonnais , n'ont réalisé en 1992 et 1993 que des montants modérés de

plus-values

sur

titres

placements

immobilisations

financières,

montants

proportionnellement sept fois moins importants que ceux dégagés par le Crédit Lyonnais , bien

qu'ils aient disposé de montants comparables de titres acquis depuis plusieurs années, et

susceptibles de receler des plus-values (voir graphique n° 13, p. 81).

En outre, en 1993, le Crédit Lyonnais , avant que les actifs immobiliers compromis

soient sortis du bilan, a procédé à une reprise de 2 milliards sur les provisions, déjà

insuffisantes, qui avaient été antérieurement constituées pour tenir compte de la dépréciation des

actifs immobiliers compromis sortis du bilan et transférés à une "structure de cantonnement"

(Omnium immobilier de gestion : OIG) bénéficiant notamment de la garantie de l'Etat. Cette

reprise, non justifiée par la valeur des actifs immobiliers transférés, a constitué elle aussi une

recette exceptionnelle pour le Crédit Lyonnais .

Du fait de ces opérations, en 1992 et 1993, le niveau des opérations exceptionnelles,

destinées à faire face à la montée des pertes, a été plus élevé de 14,6 milliards que celui affiché

par le graphique.

Le graphique ne recense pas non plus l'effet du transfert d'actifs sensibles à l'OIG

évoqué ci-dessus, accompagné d'une garantie des actionnaires destinée à remplacer la

constitution de provisions à due concurrence, qui s'analyse en fait comme un allégement de

charges exceptionnel au profit du Crédit Lyonnais , pour 18,4 milliards de francs (14,4 milliards

en capital plus 4 milliards en intérêts sur deux ans).

On constate ainsi que le Crédit Lyonnais , contrairement à ses grands concurrents, après

avoir dans un premier temps puisé dans les réserves contenues dans ses provisions, a continué

en utilisant les plus-values latentes immobilières ou mobilières contenues dans ses actifs les plus

sains.

Ces dernières n'ont plus été suffisantes à la fin de la période sous contrôle pour faire

face à la monté des pertes de l'établissement, entraînant la nécessité d'une aide élevée des

actionnaires.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

6. - Crédit Lyonnais , résultat après exclusion des éléments exceptionnels et avant impôt

sur les sociétés

Ce graphique montre l'importance des résultats exceptionnels au sens large, évoqués ci-

dessus, dans les comptes du Crédit Lyonnais, et permet de mesurer par là même l'ampleur des

sinistres auxquels l'établissement a dû faire face au moyen de ces ressources.

La courbe en trait simple est celle du résultat net publié.

La courbe en trait double retrace les résultats du Crédit Lyonnais , exprimés comme s'il

avait eu recours aux facteurs exceptionnels dans une aussi faible proportion que ses concurrents,

toutes choses égales par ailleurs

Elle montre tout d'abord une plongée rapide et profonde durésultat à partir de 1992,

conséquence normale d'une politique de développement accéléré au cours des années

antérieures, qui sera analysée plus loin.

Elle montre en second lieu la faible rentabilité courante duCrédit Lyonnais au cours de

la période sous revue : de 1988 à 1991, dernière année à afficher des résultats nets positifs, les

deux tiers du résultat net ont été obtenus par des éléments exceptionnels (indépendamment des

allégements de provisions, évoqués plus haut, non retracés sur le graphique).

7) Les chiffres retenus sont ceux avant impôt sur les sociétés, de manière à éviter d'avoir à recalculer

rétroactivement l'impôt qui aurait été dû si le Crédit Lyonnais avait eu recours aux résultats exceptionnels

dans une proportion comparable à ses concurrents. Un tel calcul aurait créé des risques d'erreurs. La

comparaison avant impôt est, en l'espèce, tout autant significative qu'après impôt.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Deusième partie

Les causes des pertes du Crédit Lyonnais

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Les résultats du Crédit Lyonnais au cours de la période sous contrôle trouvent leur

origine de manière prédominante dans la stratégie suivie par la banque au cours de cette période

et dans la manière dont cette stratégie a été appliquée.

Il s'agissait d'une stratégie de vive croissance interne et externe, que l'établissement a été

seul à mener parmi tous les grands établissements de la place, que l'Etat actionnaire et les

autorités de contrôle n'ont pas contestée, pour le succès de laquelle il ne disposait pas des

moyens nécessaires, et qui a constitué en outre un facteur d'aggravation de certains choix

erronés antérieurs à 1988.

Certes, la détérioration de la conjoncture au cours des dernières années peut expliquer

pour une part notable l'ampleur des pertes : la France a connu à partir du milieu de 1990 une

crise économique d'une ampleur et d'une durée exceptionnelles, telles que le pays n'en avait pas

connu depuis plus de 50 ans.

Mais la crise n'est pas le seul facteur expliquant l'ampleur des pertes du Crédit Lyonnais

, comme le montre le fait que ses grands concurrents, confrontés aux mêmes difficultés

conjoncturelles, ont pu les surmonter.

La différence est venue du fait que, seul parmi les grands établissements de la place

financière de Paris, et malgré une conjoncture défavorable à partir de 1991, le Crédit Lyonnais

s'est lancé au cours de la période sous contrôle, sans en avoir tous les moyens, dans une stratégie

de croissance accélérée dans tous les domaines tout en négligeant les usages prudentiels

habituels et les avertissements reçus

. L'établissement a ainsi accumulé en peu d'années un

portefeuille de mauvais risques d'une ampleur très supérieure à la moyenne.

Dans le même temps, ainsi qu'il a été exposé ci-avant, le Crédit Lyonnais a puisé de

plus en plus largement dans les réserves accumulées antérieurement à la période sous contrôle,

de sorte qu'il ne disposait plus, lorsque les mauvais risques se sont concrétisés, des ressources

qui lui auraient été indispensables pour y faire face.

L'établissement, surchargé en mauvais risques, et vidé de l'essentiel de ses réserves, était

progressivement devenu vulnérable au moindre remous, et à plus forte raison à un retournement

conjoncturel.

Le Crédit Lyonnais a exprimé à plusieurs reprises l'idée qu'il suffisait d'attendre que la

crise soit passée pour que l'établissement puisse recueillir les fruits d'une politique

volontairement hardie de prise de risques. Les constatations qui précèdent ne permettent pas de

conclure que ce pari était inexact, mais seulement que l'établissement n'était plus en mesure de

passer une crise sans aide extérieure. Dès lors, recueillir ultérieurement les fruits de l'après-crise

espérés, s'ils existaient, devenait problématique.

La devise de l'établissement, "le pouvoir de dire oui", adoptée en 1986, résumait ainsi à

la fois la stratégie suivie et ses dangers.

I. - LA FORMULATION DE LA STRATEGIE DE CROISSANCE

Cette stratégie n'a pas été menée par l'établissement dans le secret. Elle a été affichée

publiquement et fréquemment, notamment, pour ce qui est des documents de l'entreprise, dans

la "lettre du président" servant d'introduction aux comptes publiés successifs. Elle peut, de ce

fait, être considérée comme ayant reçu l'approbation au moins implicite de l'Etat actionnaire. Le

26 juin 1992, cependant, le directeur du Trésor a fait part au ministre de ses réticences vis-à-vis

d'une stratégie de croissance "volontariste, ambitieuse et audacieuse... nécessitant d'importants

8) Notamment avertissements de la banque centrale des Pays-Bas (p. 78), du directeur du Trésor (p. 78) et

avertissements de la Cour des comptes (p. 51, 97, 98).

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

besoins en fonds propres dont la rentabilité est incertaine... et dont l'Etat n'est pas suffisamment

informé".

Parmi les différentes expressions de cette stratégie, on retiendra les formulations

suivantes, tirées de la "lettre du président" annexée aux divers rapports annuels :

"... Le Crédit Lyonnais poursuivra une politique de croissance active... Il renforcera son

dispositif international... Cette expansion est nécessaire pour maintenir le Crédit Lyonnais parmi

les très grandes banques mondiales (rapport sur les comptes 1988).

"... Vive progression dans tous les métiers de la banque, diversification des activités et

extension géographique, ...déploiement sur tous les marchés de capitaux, construction d'un

important portefeuille de participations selon une stratégie de partenariat avec l'industrie,

déploiement d'un réseau international maintenant le deuxième au monde... (Rapport sur les

comptes 1990.)

"... L'avenir est en effet la préoccupation permanente guidant nos choix stratégiques

d'expansion et de diversification. (Comptes 1991.)

Un objectif de rentabilité est également évoqué et présenté comme nécessaire pour

autofinancer cette croissance : à cette fin il est décidé de "porter le résultat net à plus de 4

milliards de francs en 1992, et ceci en poursuivant le renforcement de la couverture des risques"

(c'est-à-dire le renforcement des provisions). (Comptes 1988.)

"... Doubler au minimum le résultat net entre 1988 et 1992 en conjuguant avec

détermination croissance interne et externe et adaptation des organisations et méthodes."

(Comptes 1989.)

"... Ces réalisations (les chiffres de 1990) viennent à l'appui de nos stratégies

d'expansion dans la profitabilité qui motivent puissamment et efficacement nos équipes."

La fin de l'exercice 1992 a marqué la fin de la stratégie de croissance. Le message du

président, constatant début 1993 les pertes de l'exercice 1992, conclut : "après les temps de

l'expansion, nous allons vivre les temps de l'optimisation".

Cette orientation fut confirmée à la fin de 1993 avec l'arrivée d'un nouveau président,

qui mit l'accent sur la nécessité de l'assainissement, de la "concentration sur les métiers de base

de la banque, ... retrouver un niveau de rentabilité plus en rapport avec notre histoire, notre taille

et nos capacités". (Rapport sur les comptes de 1993.)

Il y a lieu de replacer dans l'atmosphère de l'époque le choix de l'expansion accélérée

dans toutes les directions. A ce moment le système bancaire était accusé de frilosité dans ses

concours, tant par l'opinion que par les représentants des Pouvoirs publics. Le ministre de

l'économie et des finances a ainsi exhorté à plusieurs reprises et publiquement l'ensemble des

banques publiques et privées à apporter plus largement leur soutien à l'économie.

On doit constater que le Crédit Lyonnais est parmi les grands groupes celui dont la

stratégie a été en phase de la manière la plus marquée avec ces orientations.

Cela laissait cependant entier le problème de savoir si une telle stratégie était

compatible avec les réalités économiques, les règles prudentielles, les possibilités de la banque

et celles de l'Etat actionnaire, points qui seront abordés dans le III de la présente partie.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

II. - LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATEGIE DE CROISSANCE

A. - UNE EXPANSION DU CREDIT LYONNAIS SUPERIEURE A CELLE DE

SES GRANDS CONCURRENTS

Graphique n° 7. - Evolution du total du bilan diminué des opérations interbancaires

Le graphique montre que la stratégie de forte expansion a été appliquée de manière

marquée dès 1988, et s'est poursuivie sans défaillance tout au long de la période : l'activité ainsi

mesurée du Crédit Lyonnais a fait plus que doubler de 1987 à 1993 (2,6 fois). Celle de

l'ensemble formé par la Société Générale et la BNP en revanche a progressé de 72 p. 100

seulement.

Les chiffres du graphique sont confirmés par ceux du PNB (non portés sur le

graphique). Mesurée en termes de produit net bancaire (PNB), la croissance comparée du Crédit

Lyonnais et de ses grands concurrents montre la même différence dans le rythme d'évolution.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

B. - UNE CROISSANCE QUI SE CONCENTRE SUR L'ETRANGER ET SUR

LES FILIALES FRANCAISES

8. - Produit net bancaire, total et étranger

En France, après une vive croissance jusqu'en 1991, due notamment à l'intégration d'Altus

Finance en 1990, se traduisant par un supplément de PNB de 2 milliards de francs en 1990, la

croissance du PNB du Crédit Lyonnais a ralenti en 1992, et le PNB lui-même a même diminué en

1993.

En réalité, le ralentissement de 1992 était beaucoup plus important que celui retracé par

le graphique, en raison de la réalisation au cours de cet exercice de plus-values exceptionnelles

sur "junk bonds" et sur titres de placement et d'immobilisations financières enregistrées en

comptabilité dans le PNB, déjà évoquées précédemment.

Si l'on retranche du PNB ces éléments exceptionnels, on constate que le PNB courant du

Crédit Lyonnais France avait baissé en valeur absolue dès 1992.

La croissance se concentre surtout sur les filiales :

Le graphique montre que la croissance, mesurée par le produit net bancaire, a été surtout

rapide à l'étranger, effet d'une croissance externe soutenue en Europe : la part de l'étranger est

passée de 20 p. 100 du PNB en 1987 à 43,4 p. 100 en 1993, année où le PNB de la filiale

allemande BFG a été pris en compte pour la première fois.

Au cours de la période sous revue, la part du Crédit Lyonnais France stricto sensu par

rapport à l'ensemble de ses filiales françaises et étrangères n'a cessé de diminuer. Elle est passée

des deux tiers du PNB consolidé du groupe Crédit Lyonnais en début de période à un tiers en fin

de période.

Le fait que la croissance s'est faite surtout dans les filiales (France et surtout étranger)

permet de comprendre l'importance des problèmes rencontrés par le Crédit Lyonnais dans le

contrôle de ses filiales et le poids élevé de leurs pertes au sein du résultat global du groupe : les

filiales tant françaises qu'étrangères ont représenté plus des deux tiers des foyers de pertes du

groupe Crédit Lyonnais au cours de la période sous contrôle.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

III.

DEFAUT

COHERENCE

ENTRE

STRATEGIE

CROISSANCE ET LES DONNEES FONDAMENTALES DE LA PERIODE SOUS

REVUE

La stratégie d'expansion soutenue suivie au cours de la période sous revue avait peu de

chances d'aboutir favorablement, car elle n'était cohérente ni avec l'objectif d'accroissement de

la rentabilité, ni avec la situation en fonds propres du Crédit Lyonnais , ni enfin avec les moyens

de contrôle dont disposait le groupe.

La mise en oeuvre d'une stratégie contraire à celle suivie par le reste de la place

financière supposait que l'établissement en ait les moyens, notamment en termes de rentabilité et

de capitaux propres, et que l'expérience soit suivie de manière particulièrement attentive, tant à

l'intérieur de l'établissement qu'à l'extérieur. Or ces conditions n'étaient pas réunies.

A. - L'OBJECTIF D'ACCROISSEMENT DE LA RENTABILITE

La stratégie affichée dans les diverses "lettres du Président" publiées en tête des

rapports sur les comptes comportait deux objectifs principaux : celui d'une politique de

croissance active dans tous les domaines et celui d'un renforcement de la rentabilité et de la

couverture des risques, c'est-à-dire, selon la définition donnée dans les mêmes textes, un

accroissement des provisions et des fonds propres.

Une telle stratégie n'était ni cohérente en elle-même ni compatible avec les exigences de

l'environnement économique.

- Défaut de cohérence d'une stratégie de croissance active avec un objectif de rentabilité

accrue

Pour un établissement bancaire tel que le Crédit Lyonnais ces deux objectifs pouvaient

devenir contradictoires dès lors que n'étaient pas mis en oeuvre des moyens de surveillance

accrus de la souscription et de la gestion des risques. Dans les métiers financiers comportant une

prise de risques (banque, assurance) toute croissance interne à un rythme nettement supérieur à

la moyenne entraîne avec soi un risque de pertes élevées, pour différentes raisons dont la

première et la plus importante est qu'une telle croissance entraîne mécaniquement une

"antisélection" des risques, car elle ne peut se faire qu'en prenant de la clientèle aux autres

établissements. Sauf rares exceptions, par exemple l'expansion du Crédit Lyonnais USA qui a

profité du retrait des grandes banques américaines du marché des grandes entreprises en 1982-

1992, la qualité de la clientèle ainsi déplacée est inférieure à la moyenne : il s'agit pour

l'essentiel de clients dont les autres établissements ne veulent pas ou ne veulent plus. L'exemple

des interventions d'Altus Finance dans les participations industrielles, évoqué p. 82 et suivantes,

illustre particulièrement ce risque, de même que le développement de la filiale hollandaise dans

le cinéma. Le même phénomène se manifeste en cas de croissance externe : le développement

du Crédit Lyonnais en Europe (p. 69 à 74 ci-dessous) en fournit un bon exemple.

Une stratégie de croissance appelle donc un surcroît de vigilance, particulièrement en

raison des risques accrus qu'elle entraîne. Or, une telle conquête de clientèle nouvelle est

d'autant plus dangereuse qu'elle conduit généralement à une diminution de la vigilance, à tous

les échelons de la prise de risque.

Dans le cas du Crédit Lyonnais , les conséquences de l'antisélection risquaient d'être

particulièrement élevées du fait que sa rentabilité de base était inférieure à celle de ses grands

concurrents (voir plus haut graphiques n°s 2 et 3) et qu'il disposait de moins de réserves

financières qu'eux.

Dès lors, la stratégie affichée en 1988 tendant à la fois à réaliser une forte croissance et

à "accroître sensiblement la profitabilité du Groupe" pour "l'autofinancer de notre mieux" (la

croissance), était dès le départ une stratégie exagérément optimiste, qui aurait dû se traduire par

des contrôles internes et externes renforcés, destinés à éviter que ne se concrétisent les risques

inhérents à une telle stratégie.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Il était en particulier improbable, dès le départ, qu'une telle stratégie puisse aboutir à

doubler le résultat de 1988 (qui était de 2,16 milliards) "pour le porter à plus de 4 milliards de

francs" en 1992. Aussi aurait-elle dû être accueillie d'emblée avec vigilance, et donner lieu à la

mise en place d'un dispositif de suivi en temps réel.

Les chiffres annuels publiés par l'établissement ont rapidement traduit de telles

conséquences, ainsi qu'il a été exposé plus haut, les "résultats" affichés étant faits pour

l'essentiel de diminutions de l'assise financière de l'établissement.

A partir de 1992, les risques de mauvaise qualité acceptés pendant les années de

croissance active 1989/91 se sont concrétisés, faisant apparaître l'obligation de constituer des

provisions pour des montants élevés. L'établissement n'a pu faire face par ses propres moyens à

la survenance des sinistres, conséquence directe de la stratégie adoptée, dont la conjoncture a,

de surcroît, alourdi les effets.

- "Renforcer la couverture des risques" en poursuivant "une politique de croissance

active"

Là encore l'affirmation simultanée de ces deux objectifs aurait dû, dès le départ, éveiller

l'attention

avait

lieu

d'expliquer

comment

l'établissement

pourrait

dégager

l'autofinancement destiné à renforcer ses provisions et ses fonds propres, alors qu'une croissance

nettement supérieure à la moyenne s'accompagne à peu près inévitablement d'une diminution de

la rentabilité.

Concernant les provisions, la pratique de l'établissement a été, dès 1988, à l'inverse de

sa stratégie affichée (voir ce qui a été dit plus haut à propos des graphiques n°s 4 relatif aux

provisions).

De même, pour les fonds propres, l'établissement n'a pas été en mesure d'en dégager lui-

même pour accompagner sa croissance et a dû recourir à des solutions de remplacement qui ont

contribué à dégrader encore sa rentabilité, ainsi qu'il sera exposé plus loin.

- Antinomie entre une politique de vive croissance et l'environnement économique et

réglementaire

Ces

phénomènes

défavorables

pouvaient

qu'être

aggravés

par

l'état

l'environnement, caractérisé par l'arrivée d'une crise économique mondiale et par des

modifications des textes affaiblissant la rentabilité des banques.

La crise économique

Les années 1989-1993 ont été marquées par une dégradation de la conjoncture, l'année

1988 ayant connu le plus fort taux de croissance pour les pays de l'OCDE.

La diminution du taux de croissance du PIB dans les pays de l'OCDE a commencé en

1988. Ce taux est passé de 4,3 p. 100 en 1988 à 3,2 p. 100 en 1989, 2,6 p. 100 en 1990 et 1 p.

100 en 1991.

Une telle situation aurait dû entraîner de la part de l'établissement un surcroît de

vigilance à partir du moment où la dégradation de la conjoncture devenait manifeste. Or c'est

l'inverse qui s'est produit, l'établissement ne voulant pas, selon ses propres termes, "ajouter la

crise à la crise".

La perception que les opérateurs français pouvaient avoir de ce retournement

conjoncturel a été décalée par rapport à l'événement, notamment parce que, comme lors des

cycles précédents, la France a suivi avec retard les retournements conjoncturels mondiaux. Il

était donc naturel qu'en 1988 et 1989 la stratégie du Crédit Lyonnais n'ait pas pris en compte un

retournement conjoncturel qui n'était pas encore apparent pour tous.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

A partir de la fin de 1989, en revanche, des diagnostics pessimistes ont été formulés.

C'est ainsi que les analyses présentées à l'appui de la loi de finances pour 1990 prévoyaient que

le ralentissement apparu aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne risquait de gagner le reste de

l'OCDE en 1990.

Dans son rapport annuel pour 1990, élaboré au tout début de 1991, le Crédit Lyonnais

était conscient d'un risque conjoncturel sérieux : il soulignait pour sa part que l'expansion en

France s'était poursuivie en 1989 à un rythme inférieur à celui de 1988 dans les pays de l'OCDE

et qu'aux Etats-Unis la conjoncture était entrée dans une phase de stagnation. Il exposait en

outre que partout dans le monde il y avait resserrement des politiques monétaires et que les taux

à court terme étaient désormais plus élevés que ceux à long terme. Cette inversion des taux est

généralement interprétée par les conjoncturistes comme le signe précurseur d'une dépression.

La guerre Irak-Koweït d'août 1990 a constitué le révélateur des tendances dépressives.

A partir de l'automne 1990 l'ensemble des instituts privés ou publics de conjoncture ont fait état

de perspectives mondiales sombres pour 1991.

Bien que ses dirigeants aient pris conscience de ce retournement conjoncturel, le Crédit

Lyonnais a continué sa forte croissance en 1991, 1992 et 1993, sur le même rythme qu'au cours

des années antérieures, ainsi qu'en témoigne le graphique n° 7 (total du bilan) déjà cité,

cependant que chez ses deux grands concurrents un infléchissement durable du rythme de

croissance peut être observé dès l'année 1990.

Il était imprudent pour un établissement de crédit soumis à la concurrence et informé de

la détérioration de la conjoncture mondiale de poursuivre une politique de croissance soutenue,

un tel climat ne faisant que renforcer le phénomène d'antisélection des risques.

Les modifications de la réglementation bancaire

La décennie 1980 a été marquée par la volonté des pouvoirs publics français de

moderniser la place financière de Paris, afin de préparer l'ouverture de celle-ci à la concurrence

européenne, puis mondiale. Les changements qui sont intervenus en ce sens avaient pour but de

mettre fin aux réglementations et cartellisations qui limitaient la concurrence et procuraient aux

banques des marges partiellement automatiques.

Parmi les étapes de cette évolution, on rappellera la "loi bancaire" de janvier 1984, la fin

de l'encadrement du crédit le 1er janvier 1987, la fin du contrôle des changes le 1er janvier

1990, la libération des mouvements de capitaux en Europe le 1er juillet 1990, l'instauration du

marché unique des services bancaires le 1er janvier 1993.

Ces évolutions, annoncées à l'avance, ont modifié profondément les comportements des

acteurs économiques, souvent avant même d'être adoptées. Les grandes entreprises ont utilisé

rapidement les possibilités nouvelles de "désintermédiation" en s'adressant directement aux

marchés de l'argent. Les banques libérées de l'encadrement du crédit se sont livré à une

concurrence chaque année plus soutenue, tant sur la collecte des capitaux que sur la distribution

des concours.

Aussi la marge brute des banques n'a-t-elle cessé de diminuer : de 1987 à 1993, elle a

reculé de 3 points. Les graphiques n°s 2 et 3 (PNB et RBE) déjà examinés reflètent ce recul de

la rentabilité brute chez le Crédit Lyonnais et ses deux grands concurrents.

Dans le même temps était adoptée en 1985 la loi dite "Badinter" qui rendait plus risqué

le crédit aux entreprises en amoindrissant les garanties dont pouvaient bénéficier les prêteurs.

Tous ces changements, annoncés et connus, rendaient plus risquée l'activité bancaire.

Cette conséquence, prévisible dès le début de la période sous revue, aurait dû entraîner un

surcroît d'attention de la part des autorités de tutelle, notamment sur le Crédit Lyonnais qui avait

arrêté une stratégie comportant plus de risques que la moyenne.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

B. - ANTINOMIE ENTRE LA POLITIQUE DE VIVE CROISSANCE ET LES

FONDS PROPRES DISPONIBLES

Une croissance soutenue impliquait l'obligation de renforcer les fonds propres de

l'établissement. Cette obligation résultait des règles prudentielles en usage, et tout

particulièrement des nouvelles règles en cours d'élaboration en 1987/88 par le Comité des

gouverneurs des banques centrales de Bâle, face à la montée des risques sur les métiers de

l'argent. Des règles du même ordre avaient d'ailleurs été adoptées dans le domaine de

l'assurance, dès 1976 au niveau de la CEE, pour les mêmes motifs prudentiels.

Les réflexions du Comité de Bâle ont abouti en juin 1988 à l'adoption du "ratio Cooke",

repris dans des directives européennes en avril et décembre 1989 sur les fonds propres et le ratio

de solvabilité, fixant notamment à 8 p. 100 des engagements pondérés le ratio de solvabilité que

les établissements devaient atteindre au 1er janvier 1993.

Du fait de ces règles, les établissements bancaires avaient à augmenter leurs fonds

propres, indépendamment de toute expansion de leur activité, précisément au moment où le

Crédit Lyonnais décidait de se lancer dans une expansion accélérée. Cette stratégie de

croissance du Crédit Lyonnais obligeait l'établissement à doubler l'effort d'accroissement des

fonds propres (voir ci-dessous graphique n° 9).

Compte tenu de la faible rentabilité de l'établissement et de la fragilisation de la

rentabilité des banques évoquée ci-dessus, il était exclu de dégager de tels fonds propres par

autofinancement. Comme au surplus l'Etat n'était pas disposé à les apporter, le financement de

la stratégie de croissance était dès le départ problématique, ce que ne pouvaient ignorer ni l'Etat

actionnaire ni les autorités de tutelle, lesquels ont néanmoins laissé mettre en oeuvre et se

poursuivre une stratégie de croissance accélérée. Il s'en est suivi l'obligation de recourir à des

substituts à de véritables fonds propres en numéraire ne répondant que formellement aux

exigences réglementaires et entraînant des conséquences négatives pour l'établissement, comme

il sera exposé plus loin.

Le graphique n° 9 ci-dessous montre l'évolution des fonds propres et assimilés du Crédit

Lyonnais et de ses grands concurrents.

Les fonds propres et assimilés du Crédit Lyonnais ont été augmentés de 210 p. 100 sur

la période 1987-1993, alors que son total bilan hors opérations interbancaires augmentait de 156

p. 100.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Simultanément ses grands concurrents augmentaient leurs fonds propres et assimilés de

197 p. 100, presque autant que le Crédit Lyonnais , cependant que leur total de bilan hors inter

bancaire croissait de 71 p. 100 seulement : ils ont donc renforcé plus que le Crédit Lyonnais leur

assise financière au cours de la période sous contrôle.

La croissance supérieure des fonds propres, par rapport à celle du bilan, traduit

l'incidence des mesures décidées par le Comité de Bâle : ces mesures ont été à l'origine de la

moitié environ de la croissance des fonds propres du Crédit Lyonnais sur la période.

Les substituts à des fonds propres apportés en numéraire

De 1988 à 1992, l'établissement a dû augmenter de quelque 63 milliards de francs ses

fonds propres et assimilés, en raison de sa politique d'expansion accélérée et des exigences de la

réglementation nouvelle.

Pour un montant total de 50 milliards de francs il a recouru aux moyens suivants :

- l'émission de "fonds propres complémentaires" ;

- des augmentations de capital en titres ;

- l'accroissement du périmètre de consolidation.

En dehors d'une augmentation de capital de 1,5 milliard souscrite par la Caisse des

dépôts et consignations en novembre 1989, il a fallu attendre juillet 1994 pour que 4,9 milliards

de fonds propres soient apportés en numéraire au titre de 1993, en vue de combler une partie des

pertes. Ils ont de ce fait été immédiatement consommés, ce qui explique que, malgré cet apport,

le total des fonds propres ait diminué en 1993.

Le reste des "fonds propres" de l'établissement a été obtenu par divers procédés internes

: changements de méthodes comptables, reprises sur le stock de provisions, vente du siège et des

immeubles d'exploitation de la banque à une filiale captive.

Avant d'examiner chacune des trois grandes rubriques ci-dessus, on rappellera que dans

un établissement bancaire les fonds propres répondent à deux finalités complémentaires.

. La première et la plus essentielle est de permettre à l'établissement de prendre des

risques. Les fonds déposés par les clients ou les fonds empruntés ne doivent pas être mis en

risque. Ils sont destinés seulement à fournir des moyens de trésorerie. Si la banque fait des

pertes, celles-ci ne doivent pas être supportées par les déposants.

Seuls les fonds propres peuvent être mis en risque, c'est-à-dire être utilisés pour la

couverture des pertes éventuelles. A cette fin les fonds propres doivent donc être "libres de tous

engagements", c'est-à-dire notamment mobilisables dans des délais suffisamment rapides.

. La seconde finalité des fonds propres est d'apporter une contribution au PNB de

l'établissement. Etant donné qu'ils ne sont rémunérés qu'en fonction du résultat net de

l'établissement, leur prix de revient financier "ex ante" est le plus souvent nul : en conséquence,

leur placement par la banque engendre un PNB plus élevé que celui tiré par exemple du

placement de fonds empruntés sur les marchés.

Les divers moyens, tous juridiquement réguliers, utilisés par le Crédit Lyonnais pour

augmenter ses fonds propres seront examinés ci- après à la lumière des développements qui

précèdent.

a) L'émission de fonds propres complémentaires

Les "fonds propres complémentaires" sont en réalité des emprunts.

Pour l'essentiel ce sont des emprunts dont la date de remboursement est laissée au gré de

l'émetteur, et qui ne sont remboursés qu'après que les autres créanciers de l'établissement ont été

désintéressés. Les titres représentatifs de ces emprunts sont dits "titres subordonnés à durée

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

indéterminée" (TSDI). Ce sont ces deux caractéristiques, et surtout la seconde (le caractère

subordonné), qui permettent de les assimiler à des fonds propres, susceptibles d'être mis en

risque. Ils répondent donc à la première finalité exigée des fonds propres.

En revanche, ils ne répondent pas à la seconde finalité des fonds propres, qui est de

contribuer au PNB. En effet, ces emprunts sont plus coûteux pour l'émetteur que des emprunts

classiques, en raison de leurs caractéristiques moins attrayantes. En conséquence, le placement

des fonds ainsi recueillis ne contribue généralement pas au PNB. Au contraire, le plus souvent,

il coûte du PNB. Ceci explique sans doute que le Crédit Lyonnais y ait eu recours moins que ses

grands concurrents : au 31 décembre 1993, de tels titres figuraient au bilan pour 23 milliards,

soit 29 p. 100 des fonds propres et assimilés de la banque, contre 38 p. 100 pour les deux grands

concurrents du Crédit Lyonnais .

b) Des augmentations de capital en titres

Le Crédit Lyonnais a eu recours à hauteur de 13 milliards de francs à des augmentations

de capital en titres, au moyen d'apport par l'Etat ou par des entreprises du secteur public de titres

d'entreprises appartenant à ce secteur, rémunérés par des titres du Crédit Lyonnais , émis pour la

circonstance.

Ces opérations, faites avec l'accord de l'Etat actionnaire, étaient certes juridiquement

régulières, mais du point de vue économique elles ne répondaient que très imparfaitement aux

finalités des fonds propres et ont aggravé les difficultés du Crédit Lyonnais . Y recourir de

manière intense, pour un établissement dont le fonds de roulement était gravement négatif, était

méconnaître l'esprit des règles prudentielles.

- Des échanges de titres : du point de vue économique on ne peut tout d'abord que

s'interroger sérieusement sur le fait qu'il y ait réellement création de capitaux propres dans le cas

d'échanges de titres, quelles que soient la régularité et l'ingéniosité des montages mis en oeuvre.

Sans traiter ce débat au plan général, on notera seulement, du strict point de vue du

Crédit Lyonnais , deux caractéristiques des "fonds propres" de l'espèce : leur caractère non

mobilisable, leur caractère peu rémunérateur.

- Ces titres n'étaient pas mobilisables : il s'agissait de titres d'entreprises nationales. Les

vendre pour faire face à des pertes aurait conduit à une dénationalisation. En outre, pour certains

d'entre eux, il s'agissait de papier qui n'aurait pu se placer sur le marché sans perte.

Ce caractère non mobilisable était d'autant plus dangereux que l'établissement

développait plus que la moyenne de la place ses participations industrielles, type d'emplois peu

liquides et nécessitant un financement par de vrais fonds propres. Dans ces conditions la

liquidité de l'établissement devenait dangereusement insuffisante.

Le caractère non mobilisable de ces titres est d'ailleurs bien apparu lorsque

l'établissement a dégagé des pertes élevées. Il a été obligé de chercher ailleurs, notamment dans

son portefeuille de participations, les moyens de procéder à des désinvestissements.

- Ces titres ne contribuaient pas au PNB : faute de pouvoir les céder pour en tirer de

l'argent frais, utilisable dans l'activité bancaire, le Crédit Lyonnais a dû les conserver. Et

rapidement ces titres, dont certains apportés en pleine crise économique, n'ont produit aucun

dividende. Une bonne part de la baisse du PNB retracée dans les graphiques n°s 2 et 3 déjà

étudiés plus haut résulte du caractère stérile de tels "fonds propres".

Bien plus, ces titres, perdant de la valeur, ont entraîné pour l'établissement l'obligation

de constituer des provisions pour moins- value, facteur d'aggravation de la situation propre du

Crédit Lyonnais .

Au total, ces augmentations de capital en titres satisfaisaient certes aux exigences

réglementaires mais n'apportaient pas de solution appropriée à la situation particulière du Crédit

Lyonnais .

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Dès janvier 1989, le directeur du Trésor a souligné à plusieurs reprises auprès du

ministre de l'économie et des finances les dangers pour l'entreprise de telles augmentations de

capital, leur faible rentabilité potentielle et leur manque de liquidité. Dans certains cas, les

montages aboutissaient même à diminuer la liquidité de la banque. Il exprimait l'opinion que

seule l'émission d'actions apportant du numéraire était la "solution adaptée".

Les opérations d'augmentation de capital en titres ont été les suivantes :

Opération Altus Finance

Cette opération s'analyse comme un échange de titres entre le groupe Thomson CSF et

le Crédit Lyonnais .

Le 6 février 1990, Thomson CSF a fait apport au Crédit Lyonnais d'une participation de

50 p. 100 dans sa filiale à 100 p. 100 Thomson CSF Finance, rebaptisée Altus Finance (du mot

latin altus qui signifie à la fois haut et profond), pour une valeur de 4,9 milliards de francs. Le

Crédit Lyonnais a rémunéré cet apport en émettant des actions pour une valeur équivalente et en

les transférant à Thomson CSF.

Le 20 décembre 1990, le Crédit Lyonnais a acquis 15 p. 100 supplémentaires d'Altus

Finance et rémunéré Thomson CSF de la même façon, pour 1 500 millions.

Le 3 septembre 1993, 31 p. 100 du capital d'Altus Finance ont été apportés par

Thomson CSF, cela se traduisant par une nouvelle augmentation de capital "en papier" de 3,444

milliards.

Cette prise de participation a été considérée sur le moment comme très avantageuse

pour le Crédit Lyonnais , au point que le ministre de l'économie et des finances n'y consentit que

moyennant l'engagement du Crédit Lyonnais de participer ultérieurement à une augmentation de

capital dans une entreprise publique à désigner (voir ci-dessous, affaire Aérospatiale).

Dans un premier temps, les bénéfices d'Altus Finance apportèrent aux résultats

consolidés du Crédit Lyonnais une contribution cumulée de 3,8 milliards de francs de 1990 à

1992. Toutefois cette contribution ne reflétait pas l'apparition de pertes, rendues moins

apparentes par des montages juridiques et par des insuffisances de provisionnements. En réalité,

les comptes consolidés d'Altus étaient déjà en perte en 1992, alors qu'ils affichaient un résultat

positif de 1,8 milliard. Les comptes consolidés de 1993 firent apparaître l'existence des pertes :

ils affichèrent une perte de 2,6 milliards, qui était elle-même gravement sous-estimée.

Globalement, coûts de portage inclus, Altus Finance a apporté une contribution négative

au PNB du Crédit Lyonnais de l'ordre d'au moins 5 milliards de francs de 1990 à 1993.

Opération Rhône-Poulenc

Cette opération s'analyse comme un échange de titres entre le Crédit Lyonnais et l'Etat.

Le 20 août 1990, le Crédit Lyonnais a reçu de l'Etat des actions de Rhône-Poulenc pour

une valeur de 1,7 milliard de francs, représentant 5,4 p. 100 du capital de ce groupe, et a remis à

l'Etat en règlement, à due concurrence, des titres du Crédit Lyonnais créés pour la circonstance.

Le groupe Rhône-Poulenc a dégagé de 1990 à 1993 des résultats positifs, représentant

pour le Crédit Lyonnais en moyenne un peu plus de 50 millions par an, soit un rendement

moyen des fonds investis pour le Crédit Lyonnais d'un peu plus de 3 p. 100 l'an au cours de ces

quatre années. Ce rendement, très inférieur à celui que le Crédit Lyonnais pouvait tirer de ses

emplois bancaires, a représenté en termes de PNB, du fait des coûts de portage, un manque à

gagner cumulé proche de 500 millions de francs de 1990 à 1993.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

L'opération Usinor-Sacilor

Il s'agit d'une augmentation de "fonds propres" de 3 milliards de francs obtenue par un

échange de titres entre le Crédit Lyonnais et l'Etat : le 31 décembre 1991 le Crédit Lyonnais a

reçu de l'Etat une participation de 20 p. 100 dans Usinor-Sacilor, et a remis à l'Etat, en

contrepartie des titres Crédit Lyonnais créés pour la circonstance, pour 3 milliards.

Cette prise de participation du Crédit Lyonnais dans Usinor-Sacilor s'est faite à un

moment où la crise économique était déclarée, et où tout permettait de penser que la sidérurgie

en subirait particulièrement l'impact, comme tous les secteurs de base, ce qui ne manquerait pas

de se répercuter défavorablement par la suite sur les comptes du Crédit Lyonnais .

Elle s'est faite également sans que la banque ait demandé, comme il est d'usage pour de

tels montants, d'étude industrielle à un cabinet d'évaluation extérieur. Le Crédit Lyonnais s'est

contenté d'un "avis rapide" de ses services, élaboré à partir d'informations anciennes non

remises à jour, émanant du groupe Usinor-Sacilor lui-même, et faisant état de prévisions de

résultats optimistes, supérieurs à 4 milliards par an en 1992, 1993 et 1994.

Au vu de ces chiffres, peu crédibles en raison de la crise, le Crédit Lyonnais a fait état

devant son Conseil d'administration de prévisions de rendement de sa participation de 840

millions en 1992 et 800 millions en 1993. En fait, le résultat a été une perte de 480 millions pour

le Crédit Lyonnais en 1992 et de 1,2 milliard en 1993.

Au 31 décembre 1993, la valeur d'Usinor-Sacilor dans les comptes du Crédit Lyonnais

était tombée à 60 p. 100 de sa valeur initiale. En 1992 et 1993, le Crédit Lyonnais a perdu dans

cette affaire environ 2,9 milliards, coûts de portage inclus.

Toutefois, en 1994 les comptes d'Usinor-Sacilor se sont traduits par un résultat net

positif de 1,5 milliard de francs contre 5,7 milliards de pertes en 1993, dont 20 p. 100 sont

revenus au Crédit Lyonnais .

L'opération Aérospatiale

Cette opération s'analyse, elle aussi, comme un échange de titres entre le Crédit

Lyonnais et l'Etat. Elle a été réalisée à la demande du ministre de l'économie et des finances, en

contrepartie de l'autorisation donnée au Crédit Lyonnais de prendre le contrôle d'Altus Finance

en 1990.

Le 31 décembre 1992, le Crédit Lyonnais a reçu de l'Etat des titres de l'Aérospatiale,

pour une valeur de 1,87 milliard de francs, et a remis à l'Etat en contrepartie à due concurrence

des titres du Crédit Lyonnais émis pour la circonstance.

Cette opération s'est révélée perdante pour le Crédit Lyonnais . Elle s'est faite à un

moment où la mauvaise situation de cette entreprise était connue du Crédit Lyonnais .

Néanmoins les prévisions de résultats présentées au Conseil d'administration de la banque en

novembre 1992 étaient optimistes, tablant sur des bénéfices d'un peu plus de 2 milliards par an

au cours des années futures.

Cette opération s'est faite malgré les avertissements donnés par la Cour des comptes,

dans un rapport transmis le 18 décembre 1992 à l'entreprise et à la tutelle, sur le caractère

artificiel et dangereux des augmentations de capital en titres d'entreprises nationales non

négociables.

Les résultats de l'Aérospatiale ont été une perte de 2,4 milliards en 1992, de 1,4 milliard

en 1993 et de 483 millions en 1994. En un an, en 1993, le Crédit Lyonnais a perdu dans cette

affaire 585 millions, coût de portage inclus. Pour les deux années 1993 et 1994 la perte cumulée

pour le Crédit Lyonnais a été d'environ 800 millions de francs.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Bilan des augmentations de capital en titres

Au total, les augmentations de capital réalisées par ce moyen ont apporté, pour les

années sous contrôle, des pertes cumulées de plus de 8 milliards au groupe Crédit Lyonnais ,

coûts de portage inclus, au lieu de contribuer de manière positive au PNB, comme c'est le rôle

normal de véritables fonds propres.

Les augmentations de capital en titres non mobilisables présentaient dès le départ le

risque de fragiliser l'entreprise au lieu de la renforcer, dans le cas de difficultés conjoncturelles,

c'est-à- dire au moment où l'appui des fonds propres serait le plus nécessaire.

Dès le 1er octobre 1992 la direction du Trésor avait fait part au ministre de ses soucis

concernant "la compatibilité entre les moyens de l'actionnaire et la stratégie du Crédit Lyonnais

". La Cour pour sa part avait souligné, le 18 décembre 1992, auprès de l'entreprise et des

autorités compétentes, les dangers des augmentations de capital en titres non mobilisables, ce

qui n'a pas empêché le Crédit Lyonnais de continuer d'y avoir recours après cette date. En

réponse à la Cour, le directeur du Trésor, le 8 février 1993, tout en rappelant la régularité

juridique de telles opérations, écrivait : "Toutefois, il est clair que dans l'hypothèse où les

établissements

concernés

(les

banques

nationales)

rencontreraient

des

difficultés

refinancement, il leur serait a priori difficile d'utiliser ces titres."

c) Des accroissements du périmètre de consolidation

L'accroissement du périmètre de consolidation a été employé comme troisième moyen

de suppléer à l'absence d'apports de véritables fonds propres par l'actionnaire Etat.

Les fonds propres issus de cet effet de consolidation représentaient au bilan consolidé

de 1993 un peu plus de 14 milliards de francs. Ils résultent du fait qu'il est permis d'inscrire au

bilan de la société mère la totalité des fonds propres d'une filiale dont elle ne détient cependant

qu'une partie, dès lors que cette partie est suffisante pour avoir le pouvoir de gestion dans la

filiale et pour permettre de la consolider par "intégration globale".

Dans le cas du Crédit Lyonnais , l'acquisition de nombreuses filiales s'est ainsi révélé

apporter plus de fonds propres consolidés que n'en coûtait l'acquisition de la participation

correspondante. En pareil cas, les ratios de solvabilité, loin de jouer leur rôle de frein à des

prises de risques excessives, ont servi au contraire d'accélérateur à l'expansion par croissance

externe. En outre, compte tenu de la situation du Crédit Lyonnais , cet effet de levier sur les

fonds propres a abouti à des inconvénients voisins de ceux des apports en titres d'entreprises

publiques.

- Manque de liquidité : les participations dans les filiales non mobilisables concernées

ne peuvent être revendues, car ceci entraînerait pour la maison mère la disparition des fonds

propres correspondants, la mettant en contravention avec les règles de solvabilité.

Tel est actuellement le cas, pour de nombreuses filiales étrangères, au premier rang

desquelles la filiale allemande BFG dont le Crédit Lyonnais possède 50 p. 100 plus une action,

qui, pour un coût d'acquisition de 4 830 millions de francs, a permis d'inscrire au bilan de 1992

un montant de fonds propres consolidés de 6 758 millions de francs. Cette acquisition a été

d'ailleurs l'occasion d'une augmentation de capital du Crédit Lyonnais en titres à hauteur de 1,8

milliard de francs, par apport d'actions BFG acquises par les AGF.

Altus Finance relève également de la catégorie des extensions de périmètre : en 1990,

pour une mise de fonds en titres de 6,4 milliards de francs, le Crédit Lyonnais a pu inscrire à son

bilan consolidé 11 milliards de fonds propres d'Altus Finance et 7 milliards de quasi- fonds

propres. Cet effet de levier avait été pour beaucoup dans la décision du Crédit Lyonnais d'entrer

dans cette filiale.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

- Défaut de contribution au PNB : de tels "fonds propres" n'apportent pas à la maison

mère le PNB supplémentaire attendu des véritables fonds propres. Ils sont en effet bloqués dans

la filiale et ne peuvent être mobilisés. Leur rentabilité dépend donc de celle de cette filiale. Dans

le cas des filiales étrangères acquises depuis 1988, la rentabilité globale des fonds propres a été

apparemment favorable en 1989, 1990 et 1991, avec des rendements proches de 10 p. 100, qui

ne paraissaient d'ailleurs pas justifiés par les conditions de l'activité de ces établissements. En

1992 cette rentabilité apparente a diminué, pour tomber à zéro en 1993.

Là encore, les fonds immobilisés dans des actifs peu ou pas productifs pèsent sur le

PNB et le RBE et contribuent à expliquer l'allure des graphiques n°s 2 et 3 déjà cités. En 1993

l'insuffisance de rentabilité des filiales étrangères acquises depuis 1988 a minoré d'environ 3

milliards de francs le PNB du Crédit Lyonnais .

Il apparaît ainsi que la stratégie de vive croissance décidée par le Crédit Lyonnais était

incompatible avec les capacités de l'Etat actionnaire de fournir à l'établissement, autrement que

par des titres d'entreprises publiques non mobilisables, les fonds propres qui auraient dû

accompagner sa stratégie d'expansion accélérée et répondre aux exigences elles-mêmes

croissantes de la réglementation. Les dangers d'une telle situation auraient dû apparaître dès la

formulation de cette stratégie, et donner lieu dès ce moment à des réorientations tenant compte

de la réalité et des exigences prudentielles.

C. - INSUFFISANCE DES MOYENS DE CONTROLE INTERNE DU GROUPE

CREDIT LYONNAIS

La stratégie de vive croissance n'était pas compatible avec les moyens de contrôle dont

disposait le Crédit Lyonnais . Dès lors, les conditions étaient réunies pour que se réalisent les

risques de pertes inhérents à une telle stratégie.

Cette insuffisance existait dans la maison mère, mais plus encore dans les filiales et

dans les rapports de celles-ci avec la maison mère.

a) L'insuffisance des moyens de contrôle interne au Crédit Lyonnais

La Cour a constaté que jusqu'à une époque récente (1992 ou 1993 selon les cas) les

outils de connaissance et de contrôle des engagements du Crédit Lyonnais sur ses propres

risques étaient insuffisants.

L'établissement était organisé par grandes directions verticales, dites directions

centrales, spécialisées chacune dans un métier. Une telle organisation avait été mise sur pied

pour tenter d'y voir plus clair, avant le début de la période sous revue. Il en était résulté un

isolationnisme des directions centrales qui saisissaient rarement le directeur général ou le

président. En outre, dans un tel schéma, les instruments de pilotage au niveau central étaient

moins développés que dans une organisation traditionnelle.

Au niveau central, existait un comité des opérations bihebdomadaire, présidé par le

directeur général ou un de ses adjoints, pour examiner les dossiers relevant de plusieurs

directions centrales, ou atypiques. Il existait également un comité mensuel du Conseil

d'administration, examinant les engagements dépassant un certain seuil, auquel chaque direction

centrale présentait séparément ses propres dossiers.

- Il n'existait pas de direction des engagements au niveau central, ni de comité des

engagements destiné à décider ou à donner un avis sur les dossiers à la suite d'une procédure

collégiale. Chaque direction disposait d'un pouvoir d'engagement illimité dans son propre

secteur et organisait seule son propre contrôle des engagements. Chacune d'entre elles rapportait

directement au président.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

La Cour a constaté que des décisions d'engager l'établissement ont été prises, pour des

montants élevés, contre l'avis des services et, dans le cas d'une filiale, contre l'avis également du

président de cette dernière, sans qu'il ait été possible de trouver de trace écrite permettant

d'établir quelle autorité avait donné l'ordre de passer outre.

- La centralisation était imparfaite en ce qui concerne les prises de participation,

entraînant pourtant "consommation de fonds propres" du groupe. Les décisions de l'espèce

relevaient de chaque direction centrale et n'étaient pas toujours présentées au comité des

participations créé en 1989.

- Le suivi des engagements au niveau du groupe était constitué pour l'essentiel par un

tableau de bord trimestriel, tenu depuis 1990, disponible trois mois après la fin du trimestre

concerné, qui recensait les risques les plus importants, mais de manière incomplète. En outre il

ne traduisait que les utilisations de crédits , non les engagements eux-mêmes. Ce tableau de

bord était diffusé seulement aux directeurs centraux, lesquels, de manière générale, ne

répercutaient pas ses informations sur leurs services.

La Cour a constaté que sur de grands dossiers d'engagements, les décisions avaient

souvent été prises sans qu'ait été connu le montant réel des engagements antérieurs du groupe

Crédit Lyonnais sur le client considéré.

En septembre 1992, après que de graves impayés ont affecté la banque, fut mis en place,

au sein de la direction de la gestion financière du groupe créée en 1989, un Contrôle général du

groupe, structure légère de trois personnes, chargée de suivre les grands risques figurant sur le

tableau de bord évoqué ci-dessus, dont le nombre des clients suivis a été doublé, et de rapporter

devant un comité trimestriel de suivi des grands risques placé sous l'autorité du président. Ce

dispositif fut mis en place progressivement en 1993.

- La fonction d'inspection générale était délaissée et celle d'audit interne peu

développée.

Les effectifs de l'inspection générale sont descendus de 87 personnes en 1987 (pour un

effectif autorisé de 111) à 66 personnes en 1990, cette situation étant due, selon les dirigeants, à

la pénurie de cadres créée par la stratégie de vive croissance du Crédit Lyonnais . En 1991, les

effectifs en sont remontés à 119 grâce à un élargissement du recrutement, ses missions ont été

redéfinies et ses conditions de travail améliorées.

La fonction d'audit interne, chargée d'assurer la fiabilité et la sécurité des traitements

comptables, était confiée à chaque direction centrale. En fait lorsque fut installé, en novembre

1991, le Comité d'audit interne rendu obligatoire par la réglementation, la plupart de ces

directions n'assuraient pas cette fonction dont elles étaient en principe chargées.

- Enfin la comptabilité analytique, qui, à la fin des années 1970, avait été en avance par

rapport au reste de la profession, avait peu progressé depuis et apparaissait désormais comme

peu développée et peu fiable.

b) L'insuffisance de contrôle de la maison mère sur ses filiales

- La stratégie des filiales bancaires françaises

A l'exception de Clinvest, filiale spécialisée dans les prises de participation, chaque

grande filiale bancaire française (BIGT, SDBO, Altus Finance) déterminait seule sa stratégie, ou

ce qui en tenait lieu. L'analyse des "stratégies" poursuivies par chacune a montré qu'il s'agissait

en réalité de choix d'opportunité, faits au fil du temps, qui n'obéissaient à aucune cohérence ni

coordination entre eux ni avec les choix de la maison mère.

Comme pour la maison mère elle-même, ces stratégies de croissance étaient fondées sur

l'exploitation à très court terme de "créneaux" jugés porteurs, sans vues à moyen ou long terme.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

- La stratégie d'Altus Finance

La stratégie d'Altus Finance au sein du groupe Crédit Lyonnais s'est caractérisée par un

développement soutenu dans des domaines où cet établissement n'avait aucune compétence.

Cette filiale a de ce fait fourni un exemple assez représentatif des conséquences négatives d'une

politique de croissance active sur la qualité des risques.

La stratégie d'Altus Finance avait été définie par le Crédit Lyonnais comme étant ce

qu'il ne peut pas, ne sait pas ou ne veut pas faire. De ce fait, cette filiale qui était spécialisée à

l'origine dans les "opérations de marchés" (marchés de taux, marchés de change) s'est lancée en

grand dans le financement des professionnels de l'immobilier et dans l'acquisition d'entreprises

en difficulté en vue de les revendre. Son bilan consolidé a grandi de 41 p. 100 de 1990 à 1992,

passant de 92 milliards de francs en 1990, année de l'entrée d'Altus dans le groupe Crédit

Lyonnais , à 130 milliards en 1992.

En 1993, ce total est retombé à 85 milliards, essentiellement par déconsolidation de

diverses participations malheureuses, dont la banque Colbert, reprise par le Crédit Lyonnais .

Les nouveaux domaines d'activité Altus Finance se sont révélés des foyers de pertes

élevées. La viabilité de l'établissement dans sa configuration actuelle apparaît problématique et

ne justifie pas son maintien comme entreprise autonome.

- La stratégie de la Banque internationale de gestion et de trésorerie (BIGT)

La même formulation négative (faire ce que le Crédit Lyonnais ne peut pas, ne sait pas

ou ne veut pas faire) inspirait également la stratégie de la BIGT, dont la vocation était, selon ses

dirigeants, d'être "une banque d'opportunités", à la fois banque généraliste et banque de

"niches". Ce n'était pas une véritable stratégie.

Cette entreprise, créée en 1981 comme banque de marché et de trésorerie, a réalisé

l'essentiel de ses résultats dans la fabrication et la commercialisation de crédits d'impôts fictifs

dont elle a été le "leader" sur le marché avec un total de 1 160 millions de crédits d'impôt fictifs

émis. A cette occasion, la banque a consenti des avantages élevés à des personnes physiques,

destinés selon elle à compenser de mauvaises affaires qu'elle leur aurait fait faire, et ce, dans des

conditions de régularité des plus douteuses.

Après que la pratique des crédits d'impôt fictifs eut été proscrite, en mai 1989, la banque

a cherché des fonds de commerce de rechange dans de multiples directions : la banque

d'affaires, la gestion de patrimoine, le courtage interbancaire et financier, le conseil aux

collectivités locales, l'informatique financière et bancaire, l'immobilier d'entreprise, l'assurance

et la réassurance, le troc multilatéral, la location d'équipements mobiliers, l'ingénierie financière

et fiscale, etc.

Dans aucun de ces domaines la banque, dont l'effectif total a culminé à 230 personnes,

n'a atteint une taille critique suffisante, justifiant son maintien comme entreprise autonome.

Ses activités d'émetteur de crédits d'impôts fictifs font peser sur elle un passif latent

élevé, constitué par les réclamations que lui ont signifiées ses "clients" redressés par le fisc.

- La stratégie de la Société de banque occidentale (SDBO)

La SDBO est la filiale bancaire dont la stratégie de croissance a été la plus marquée,

avec une progression du bilan de 30 p. 100 par an en moyenne au cours de la période sous

revue. Le bilan a été multiplié par 2,5 de 1987 (8,6 milliards) à 1992 (21,9 milliards). En 1993,

si l'on fait abstraction du fait que le Crédit Lyonnais a absorbé 4,7 milliards de créances

immobilières particulièrement mauvaises, le total du bilan a augmenté de 21 p. 100.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

L'activité de la banque s'est développée vigoureusement sans vue d'ensemble ni

stratégie explicite autre que l'empirisme. Ses deux principaux domaines d'activité à la fin de la

période sous revue étaient le financement d'affaires en redressement judiciaire et l'immobilier.

Le directeur général de la banque, ancien président au tribunal de commerce de Paris,

était le principal apporteur d'affaires pour le financement des syndics de faillite, liquidateurs,

repreneurs d'affaires passées en tribunal de commerce, secteur qui représentait 45 p. 100 des

concours en 1992. Le développement des affaires y échappait parfois à la banque, qui ne

résistait pas à la pression de certains de ses clients, notamment en ce qui concerne le premier de

ceux-ci, dont l'encours douteux atteignait 1,4 milliard au 31 décembre 1993.

Dans le domaine de l'immobilier, la banque est devenue en trois ans sans aucune

compétence particulière un des premiers banquiers des marchands de biens, activité qui

représentait en 1992 45 p. 100 des concours délivrés par la banque.

Outre ces deux grands compartiments, la SDBO avait développé le financement des

galeries d'art, commissaires-priseurs, spectacles, le métier de banque d'affaires et enfin la

gestion de patrimoine, activité à l'occasion de laquelle la SDBO a pratiqué l'émission de crédits

d'impôts fictifs, pour des montants toutefois moins élevés que la BIGT (133 millions de francs).

Dans aucun des domaines d'activité ci-dessus la banque ne réunissait les compétences et

dans certains cas la taille critique justifiant le maintien d'une filiale autonome.

- Les contrôles sur les filiales françaises

Jusqu'à la mi-1993, les moyens de contrôle de la maison mère sur les grandes filiales

bancaires françaises (SDBO, Altus Finance, BIGT) étaient faibles.

L'absence de coordination entre filiales et avec la maison mère résultait de l'application

d'un principe de décentralisation poussé juqu'à l'extrême, selon lequel les filiales étaient

totalement "autonomes", sous réserve de ne pas concurrencer le groupe sur des dossiers

déterminés, et étaient jugées seulement sur leurs résultats. Le Crédit Lyonnais , lorsqu'il était

entré dans ces filiales, y avait maintenu ou nommé des dirigeants favorables à un tel choix

d'organisation.

Cela explique qu'il n'existait pour ces filiales aucun objectif chiffré arrêté en accord

avec la maison mère dans le cadre d'une procédure "budgétaire", aucun mécanisme de

comparaison des réalisations avec les objectifs, aucune analyse ni correction des écarts, c'est-à-

dire aucun des éléments qui constituent la base minimale d'un contrôle.

. Chaque filiale bancaire française était libre de décider seule et sans limite ses

engagements et prises de participations. Le contrôle des engagements relevait uniquement de

chacune d'entre elles, sans coordination avec des procédures "groupe".

Le contrôle des engagements était organisé plus ou moins complètement selon les

filiales. C'est ainsi qu'à Altus Finance la plupart des décisions étaient prises verbalement par le

directeur général, souvent sans réel dossier d'étude préalable et sans examen par le comité des

engagements.

Il n'y avait aucun contrôle des engagements des filiales au niveau du groupe Crédit

Lyonnais , qui aurait pu servir de filtre pour l'examen des dossiers les plus importants. En

septembre 1990, une proposition du directeur compétent du Crédit Lyonnais , visant à instaurer

un tel contrôle préalable pour les dossiers d'un montant élevé, fut retournée à son auteur avec

une mention du président selon laquelle il convenait d'envisager un tel contrôle plus comme une

faculté que comme une obligation.

9) Les crédits d'impôts fictifs ont fait l'objet de deux insertions au rapport public de la Cour, l'une en 1989

et l'autre en 1994.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Un tel dispositif autorisait les filiales, en profitant de l'effet de groupe, à prendre des

engagements sans commune mesure avec leur taille propre, sans que la maison mère puisse

intervenir à temps, alors que c'était elle qui devait, en définitive, combler les pertes.

De ce fait, la maison mère n'était le plus souvent informée de l'existence de tels dossiers

qu'en cas d'évolution défavorable. Dans certains cas, la Cour a constaté que de gros dossiers

difficiles, qui s'étaient développés dans telle ou telle filiale, remontaient officieusement au

président du Crédit Lyonnais .

. Les procédures de compte rendu et de suivi étaient faibles :

A la SDBO, le suivi des crédits était mal assuré. Il n'existait pas de cellule de

surveillance des grands risques, non plus qu'un outil informatique permettant de connaître les

risques par dossier et les risques par client. En 1993 des pans entiers de l'activité étaient encore

suivis à la main, notamment les plus gros dossiers de crédits , les opérations sur titres, les

immobilisations.

Jusqu'en 1992, la fonction d'inspection interne n'était pas assurée.

Ce n'est que depuis 1992 que des comptes rendus mensuels chiffrés ont été envoyés à la

maison mère.

Le total des risques sur le premier client de la société, sur lequel l'engagement de la

banque a culminé à 2,3 milliards, ne faisait pas l'objet d'un état consolidé. La banque s'est

laissée entraîner à quasiment tripler son encours de 1991 à 1994, souvent sous la pression du fait

accompli, sans que soit consulté le comité de crédits , en passant insensiblement du découvert

de trésorerie au crédit à court terme puis à moyen puis à long terme. Elle a accepté que ses

crédits financent le fonctionnement de filiales déficitaires, avec des "vases communicants" de

l'une à l'autre, privant le crédit d'un objet spécifique, le tout sans études financières ou

industrielles préalables. Elle a accepté, en outre, que la plus grande partie des agios dus soit

"réglée" par augmentation du découvert total. En fin de période les deux tiers des crédits

accordés n'étaient pas couverts par des gages. Les provisions sur ce dossier étaient gravement

insuffisantes : la Cour en avait formulé l'observation en précisant qu'elles devaient être

augmentées de plusieurs centaines de millions, ce qui n'a été fait qu'au 30 juin 1994.

A la BIGT, où les pouvoirs étaient en fait concentrés entre les mains d'une seule

personne, l'organigramme était d'une extrême complexité et en constant remaniement : ainsi en

1993 l'effectif total de 230 personnes était réparti entre la maison mère et 18 filiales (dont 4

jouant le rôle de sous-holding), ce qui rendait les comptes particulièrement difficiles à lire de

l'extérieur.

A Altus Finance, où n'existait pas d'organigramme, les structures comportaient de

multiples sous-holdings à plusieurs étages, rendant difficile le suivi des affaires. En outre, les

dossiers de préparation ou d'exécution des décisions étaient sommaires, mal tenus, lacunaires,

peu suivis, l'établissement sous-traitant systématiquement les tâches de gestion relatives à des

entreprises dans lesquelles il avait des participations, auprès d'intermédiaires indépendants qui

ne lui rendaient compte que de manière occasionnelle, partielle ou tardive. Altus Finance ne

disposait d'aucun suivi de ses participations, au nombre de plusieurs milliers, et en ignorait le

périmètre exact, se montant à 24 milliards de francs, chiffre qui a dû être reconstitué a posteriori

par la Cour. L'établissement n'étant pas lui-même au courant de l'état de ses propres risques ne

pouvait en informer valablement sa maison mère. En outre, l'inspection générale du Crédit

Lyonnais n'avait effectué aucun contrôle sur cette filiale.

L'essentiel du suivi résultait de réunions mensuelles présidées par le directeur général de

la banque, rassemblant pendant plusieurs heures une trentaine de personnes, comprenant des

représentants de Thomson et du Crédit Lyonnais , les responsables concernés d'Altus, le collège

des commissaires aux comptes et le cabinet de conseil auquel était sous- traité l'audit interne

d'Altus. Il n'était tenu aucun procès-verbal ni relevé de décisions de ces réunions.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Outre cela, le directeur général rencontrait une heure par semaine, lorsque cela était

possible, le président du Crédit Lyonnais , président d'Altus Finance.

Des comptes rendus mensuels statistiques des filiales françaises à la maison mère ont

été mis en place progressivement à partir de 1990, auxquels la SDBO ne s'est d'ailleurs

conformée qu'en 1992. Ces comptes rendus étaient peu exploitables et d'ailleurs dans le cas

d'Altus Finance, non exploités, pour les raisons suivantes :

- il n'existait pas de manuel de normes comptables applicables à l'ensemble du groupe,

de sorte que les informations fournies étaient hétérogènes ;

- la qualité des informations fournies dépendait de chaque filiale, sans que le Crédit

Lyonnais dispose des moyens d'y remédier et tout en se heurtant à de grandes difficultés pour

obtenir des réponses à ses demandes d'éclaircissements ;

- il n'existait pas de manuel de consolidation à l'intérieur du groupe, de sorte que les

données fournies dans les "liasses de consolidation" devaient être acceptées telles quelles,

malgré leur hétérogénéité, et parfois leur caractère suspect, sans bien souvent que la maison

mère ou ses commissaires aux comptes aient pu obtenir les informations nécessaires pour rendre

fiable l'exercice de consolidation.

En outre, jusqu'au renouvellement des commissaires aux comptes décidé à la fin de

1993, la politique du groupe en matière de commissariat aux comptes, consistant à ne pas avoir

de commissaires aux comptes communs aux diverses composantes du groupe, ne permettait pas,

au moment de la consolidation, de pallier partiellement ces insuffisances.

En réalité, le seul "contrôle" sur ces filiales bancaires mis en place par la maison mère

consistait dans la présence au conseil d'administration de membres de la direction du Crédit

Lyonnais , et dans des conversations personnelles entre le dirigeant de chaque filiale et le

président du Crédit Lyonnais . Dans le cas d'Altus Finance, le président du Crédit Lyonnais

avait pris lui-même la présidence de la banque. Malgré ces relations personnelles, le président

du Crédit Lyonnais était loin d'être au courant de nombre des affaires les plus importantes

traitées par les filiales, et ses services l'étaient moins encore.

Ce n'est qu'à partir de juillet 1993 que fut mis en place un système de délégations

limitatives de pouvoirs aux filiales, avec remontée obligatoire des dossiers à la maison mère au-

delà des plafonds, système d'ailleurs imparfaitement respecté, et qui fut complété et transformé

au début de 1994 par l'application pure et simple aux filiales des procédures de groupe mises au

point au même moment pour la maison mère.

- Les filiales bancaires étrangères

Vis-à-vis des filiales bancaires étrangères, le dispositif était, à certains égards, plus

élaboré que vis-à-vis des filiales françaises, dans la mesure où il existait un contrôle et un suivi

des engagements au Crédit Lyonnais à Paris : chacune des exploitations à l'étranger se voyait

imposer un plafond de compétence, au-dessus duquel elle devait présenter l'affaire devant la

direction et le comité des engagements de la direction centrale compétente, à Paris. S'y

ajoutaient des procédures de prévision budgétaire, de compte rendu et de suivi des résultats par

le contrôle de gestion à la maison mère.

Le dispositif de contrôle des engagements, préexistant à la période sous revue, avait été

monté pour contrôler une activité à l'étranger qui était axée essentiellement sur la clientèle des

grandes entreprises. Il était en revanche inadapté à la stratégie décidée au cours de la période

contrôlée, consistant à développer surtout la banque de détail, c'est-à-dire la banque de réseau

s'adressant principalement aux particuliers et aux PME : plus de 85 p. 100 des opérations, en

volume, passaient au-dessous des plafonds, qu'il était d'ailleurs exclu d'abaisser sous peine de

paralyser le système, de sorte que le dispositif de pilotage et de contrôle antérieur manquait

d'efficacité en ce qui concerne la banque de détail.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

De ce fait, il aurait fallu mettre en place des procédures communes, des critères de

souscription communs, des stratégies coordonnées, à travers l'ensemble du groupe, guidant

l'action quotidienne des filiales.

Or c'est l'inverse qui fut décidé : le principe d'autonomie des filiales fut poussé à

l'extrême, dans les nouvelles filiales acquises au cours de la période sous revue, le Crédit

Lyonnais s'interdisant de rien changer aux habitudes et à l'organisation des filiales qu'il

acquérait, de même qu'à leur stratégie, et le président du groupe encourageant leurs dirigeants à

cultiver leur propre culture et leur différence, et à s'adresser personnellement à lui-même en cas

de conflits avec les services parisiens. Le cas extrême d'autonomie vis-à- vis de la maison mère

était celui du Crédit Lyonnais Bank Nederland (CLBN), la filiale hollandaise acquise en 1981.

En conséquence, aucune stratégie commune ne fut mise en place, autre que celle de

l'expansion du chiffre d'affaires, aucune procédure "groupe", aucun manuel "groupe" ne furent

imposés, en particulier en ce qui concerne les critères des engagements, leur suivi ou la

comptabilité.

Ce n'est qu'à partir de 1992 que commença la mise en place, très progressive, de

procédures communes d'audit interne, d'une méthode commune d'analyse des risques et d'une

procédure budgétaire, puis en 1993 d'une procédure de suivi des missions de l'inspection

générale.

Dans les faits, l'encouragement des filiales à l'autonomie rendit difficile l'application de

ces nouvelles mesures "groupe", même dans les filiales les mieux organisées ; ainsi la prise

d'engagements élevés dans Metallgesellschaft par la filiale allemande en 1993 s'est-elle réalisée

en dehors des procédures de groupe.

Dans les filiales moins bien organisées, les manquements ont pu aller jusqu'à la volonté

de désobéissance, le cas le plus caractérisé étant celui du CLBN.

Après douze ans d'appartenance de cette filiale hollandaise au groupe Crédit Lyonnais ,

les mêmes défauts et les mêmes manquements déjà signalés en 1981 dans un rapport demandé

aux auditeurs externes de l'entreprise ont été à nouveau constatés en 1993 par l'inspection

générale du Crédit Lyonnais : absence de procédures internes formalisées, absence de plan à

moyen terme, absence de politique commerciale, stratégie axée uniquement sur la croissance,

inexistence de procédures d'engagements, absence de tableaux de bord tenus à jour, crédits

octroyés au vu de dossiers sommaires, absence de souci et de critères d'appréciation du risque,

manque généralisé de professionnalisme.

Tout au long de la période sous revue, la filiale a pris l'habitude de désobéir aux ordres

de la direction compétente de la maison mère, augmentant ses engagements quand celle-ci

demandait de les réduire, omettant de la saisir des dossiers dépassant les plafonds de

compétence ou le faisant quand l'engagement était déjà pris, ne donnant pas suite à ses

instructions écrites.

En fait, cette filiale, l'ancienne banque Slavenburg, avait été jugée dès l'origine (1981)

comme trop "spécifique" pour relever des contrôles et procédures normaux. Les services la

considéraient comme rattachée directement au président, en fait sinon en droit, le flou ainsi créé

signifiant en réalité une absence de rattachement, dont cette filiale ne manquait pas de tirer

profit.

Le défaut accepté de contrôle de cette filiale par la maison mère s'est traduit par des

pertes cumulées atteignant 16,5 milliards de francs au 31 décembre 1993, hors MGM.

Il apparaît ainsi que les moyens de contrôle et de suivi dont disposait le Crédit Lyonnais

au moment où il arrêtait une stratégie de croissance soutenue, tant en France qu'à l'étranger,

n'étaient pas suffisants pour permettre de maîtriser les risques plus élevés inhérents à une telle

stratégie.

Il était donc périlleux de décider puis de poursuivre une politique de vive croissance

dans ces conditions.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Troisème partie

Les principaux foyers de pertes du

Crédit lyonnais

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Les pertes au cours de la période sous revue se sont concentrées sur quatre grands

centres d'activité :

- le réseau européen, pour 3 milliards de francs pour la seule année 1993 ;

- le cinéma et le para-cinéma, pour 16,5 milliards, hors Metro Goldwyn Mayer ;

- le partenariat banque-industrie, pour environ 12 milliards ;

- l'immobilier pour 23,4 milliards.

Ces quatre points feront l'objet chacun d'une étude particulière, exposant les causes des

pertes, et leur montant global.

Le total des pertes ainsi recensées excède bien entendu les chiffres apparaissant au

bilan, qui tiennent compte des éléments venant en atténuation : revenus ordinaires, opérations

exceptionnelles, opération de cantonnement de 1993.

I. - LE RESEAU EUROPEEN

Le réseau européen a constitué un foyer de pertes de l'ordre de 3 milliards par an, valeur

au 31 décembre 1993, du fait de l'absence de rentabilité à cette date de la stratégie de croissance

accélérée, centrée sur la banque de détail.

La stratégie de croissance du Crédit Lyonnais a comporté un volet européen très

marqué, la banque ayant affiché son intention de devenir la première banque universelle

d'Europe. La croissance du PNB à l'étranger (Europe et reste du monde), retracée sur le

graphique n° 10, ci-dessous, montre que l'essentiel de la croissance du PNB à l'étranger résulte

de la croissance en Europe.

a) L'objectif poursuivi

En 1987, le réseau international du Crédit Lyonnais se composait pour l'essentiel de

"banques de gros", tournées vers la clientèle des grandes entreprises. Il s'agissait d'implantations

relativement légères, faites en agences directes plutôt que par filiales partout où la législation le

permettait, et ne comportant qu'un ou deux guichets par pays, les Etats-Unis faisant exception

en raison de leur taille, avec neuf points de vente.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

En 1987, le réseau international comportait également quelques "banques de détail",

tournées vers la clientèle des particuliers et des PME : hors d'Europe, des implantations en

Afrique francophone et en Amérique latine, qui avaient évolué vers une clientèle plus large et

qui représentaient en tout 5 p. 100 du total du bilan du réseau international, et, en Europe, le

CLBN déjà évoqué plus haut.

A partir de 1988, la banque s'est orientée vers l'acquisition systématique de nouvelles

filiales exerçant le métier de "banque de détail" dans les différents pays d'Europe.

L'analyse qui présidait à cette stratégie était que l'ouverture européenne prévue pour le

1er janvier 1993 devait entraîner en peu d'années l'unification de l'ensemble des marchés

européens ainsi que l'uniformisation rapide des produits et des modes opératoires dans le

domaine bancaire. Les PME, les consommateurs et les travailleurs deviendraient mobiles,

s'installant indifféremment dans tous les pays dont les spécificités locales disparaîtraient

rapidement. Dès lors, la banque qui capterait la première cette clientèle "d'entreprises à vocation

européenne" (dites "EVE") et de "particuliers mobiles" disposerait d'un avantage décisif sur ses

rivales. Pour cela, il importait d'acquérir rapidement des banques de détail existantes, disposant

déjà d'une clientèle d'"EVE" et de particuliers mobiles, et de développer un "effet de synergie du

réseau maillé", chacune des nouvelles entités du réseau devenant dans cette nouvelle Europe

l'équivalent des agences métropolitaines du Crédit Lyonnais dans le marché français.

Aucune étude ne fut menée pour savoir si une telle clientèle d'"EVE" et de "particuliers

mobiles" existait déjà ou serait susceptible d'exister dans un avenir proche. Aucune étude ne fut

non plus menée sur la rentabilité d'une telle stratégie. Le Crédit Lyonnais se borna à se fixer,

pour chacune des acquisitions, un objectif, qualifié de "modeste", de retour sur investissement

de 12 p. 100 après impôt, lequel ne fut atteint que dans une seule d'entre elles.

Cette stratégie marquait une rupture complète avec celle suivie précédemment à

l'étranger par le Crédit Lyonnais comme d'ailleurs par l'ensemble des grandes banques

comparables dans le monde, qui, sauf exceptions, consiste à viser exclusivement la clientèle des

grandes entreprises, clientèle dont l'approche ne peut être que le fait de très grandes banques,

seules capables d'offrir les volumes et les services nécessaires à cette clientèle.

b) Les réalisations

En 1993, le Crédit Lyonnais avait terminé de couvrir l'ensemble des pays d'Europe

occidentale par des implantations de ce type. Globalement, les acquisitions et, à défaut, les

ouvertures d'agences, étaient revenues à 17,8 milliards de francs. Elles avaient été faites à des

prix se situant en général dans le haut de la fourchette habituellement pratiquée.

Dans aucune des banques acquises on ne trouvait la clientèle d'"EVE" et de "particuliers

mobiles" recherchée, susceptible de créer des effets de synergie. Il s'agissait de la clientèle

habituelle de la banque de détail la plus traditionnelle, ce qui conduisit le Crédit Lyonnais ,

après coup, à affirmer une nouvelle stratégie ne visant plus qu'une clientèle particulière

nationale. Ces banques étaient, de manière générale, petites, en mauvais état, avec des images

médiocres, des équipes traditionalistes et parfois peu compétentes, une organisation interne

déficiente ou peu moderne. Seule la filiale belge possédait un personnel et une direction de

bonne qualité, avec des performances au-dessus de la moyenne. Dans le cas de BFG

(Allemagne), la banque était en pleine "restructuration" sous la conduite d'une équipe nouvelle,

attelée à son redressement.

Malgré ces déficiences, le Crédit Lyonnais , poussant jusqu'au bout sa logique

stratégique, supprima la plupart de ses agences directes, "banques de gros", pour transférer leur

clientèle de grandes entreprises sur les nouvelles filiales, lesquelles se révélèrent le plus souvent

incapables de donner satisfaction à cette clientèle, notamment faute de la surface financière leur

permettant de lever des capitaux à des conditions compatibles avec ce métier.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

En Grande-Bretagne, où il s'avérait impossible d'acquérir une filiale, le Crédit Lyonnais

ouvrit, sans aucune étude de marché préalable, des agences de proximité qui se révélèrent

rapidement un échec.

En Europe de l'Est, des filiales furent ouvertes en Russie, République tchèque, Hongrie,

Slovaquie, Ukraine. Dans la plupart des cas, les coûts d'implantation ont été raisonnables par

rapport aux bénéfices escomptés. Dans le cas de la Russie, toutefois, l'ouverture d'une filiale à

Saint-Pétersbourg s'est révélée une erreur, le centre des affaires étant Moscou. En outre,

l'installation de la filiale est revenue à 180 millions de francs, dont l'essentiel a consisté à

réhabiliter et à décorer un bâtiment situé sur la perspective Newski : les travaux d'aménagement

et de décoration sont revenus à 35 000 francs le mètre carré. En novembre 1993 l'établissement

avait ouvert 51 comptes, soit le quart de ses prévisions. Les pertes ont été de 30 millions en

1993 et devaient être d'environ 33 millions en 1994.

Pour l'ensemble des nouvelles implantations européennes, la stratégie de croissance

entraîna une montée des provisions pour clients douteux (graphique n° 11), très supérieure à ce

qui peut être observé dans le reste du réseau à l'étranger.

Le résultat net global en Europe, rapporté aux fonds propres inscrits au bilan (graphique

n° 12), n'atteignit jamais les 12 p. 100 fixés comme objectif, même s'il dépassa 9 p. 100 en 1989,

1990 et 1991, résultats d'ailleurs obtenus pour partie grâce à des insuffisances de

provisionnement. Ce chiffre tomba progressivement à moins de 3 p. 100 en 1993, hors cinéma,

alors qu'il était la même année de 14,5 p. 100 dans le réseau du reste du monde, essentiellement

composé de "banques de gros", dont le résultat n'a cessé d'augmenter au cours de la période,

malgré la crise économique, au contraire de celui des "banques de détail" du réseau étranger du

Crédit Lyonnais . Pour les nouvelles implantations européennes de "détail" acquises depuis 1988,

le résultat net global est même tombé à zéro en 1993, sans compter les pertes de la filiale

néerlandaise sur le cinéma, rapatriées sur la maison mère depuis 1991 et dont il sera parlé plus

loin.

Au 31 décembre 1993, le Crédit Lyonnais avait investi au total 20,2 milliards de francs

pour acquérir les filiales européennes et procédé à 7,5 milliards d'investissements dans ces

entreprises pour les moderniser. Compte tenu des coûts de portage, le manque à gagner annuel

résultant de l'insuffisance de rentabilité de ces immobilisations est de l'ordre de 3 milliards par

an.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

II. - LE FINANCEMENT DU CINEMA ET DU PARA-CINEMA

Le financement du cinéma et du para-cinéma est le fruit du développement accéléré de

la filiale hollandaise (détenue à 94,2 p. 100), le Crédit Lyonnais Bank Nederland (CLBN),

développement encouragé par sa maison mère : la croissance du bilan de cette filiale a été de 45

p. 100 en trois ans, en 1988, 1989 et 1990, dernière année avant que n'apparaissent, en 1991, des

pertes élevées sur le secteur du cinéma et du para-cinéma, qui atteignaient 16,5 milliards à la fin

de 1993, sans tenir compte des engagements sur la MGM qui représentaient à cette date un

encours total de 17 milliards de francs.

La cause de ces pertes a été l'absence de volonté du Crédit Lyonnais de soumettre cette

filiale, à la fois dynamique, indisciplinée et incompétente, aux règles et procédures en vigueur.

a) Le financement par le CLBN des "producteurs indépendants" d'Hollywood

La production de films d'Hollywood est assurée majoritairement par de grandes maisons

de production (les "majors"), à côté desquelles travaillent de nombreux producteurs

indépendants, entreprises personnelles ou PME, dont la viabilité en tant qu'entreprises est

rendue incertaine par le fait qu'à leur niveau ne peut s'appliquer la loi des grands nombres, qui

permet aux "majors" de compenser leurs pertes sur une majorité de films au moyen des recettes

d'une minorité de succès. De ce fait, le financement de tels "producteurs indépendants" est un

métier hautement risqué, pratiqué par des banques spécialisées.

Le développement du CLBN dans cette activité est né du fait qu'au sein de cette banque

non rentable un seul petit département dégageait des bénéfices, en préfinançant à des

producteurs de cinéma indépendants le montant de la vente des droits de diffusion de films déjà

produits, au vu de contrats de diffusion déjà conclus à prix ferme et définitif avec des

distributeurs. Au vu de ces contrats déjà signés, le CLBN faisait l'avance des recettes promises

et gardait les contrats en gage. Il s'agissait en fait d'une variété d'escompte commercial

classique.

Dans cette construction, le risque encouru par la banque était limité à l'hypothèse que le

distributeur n'honore pas sa signature. Il ne s'agissait pas du risque cinématographique

proprement dit, c'est-à- dire celui d'échec commercial du film. L'échec commercial, s'il

survenait, était supporté par le distributeur.

La banque prêtait également au-delà du strict montant des contrats signés, de manière

modérée et conformément aux usages suivis en la matière, lorsque existaient des estimations de

contrats futurs, dont la valeur était évaluée par des banques spécialisées de bonne réputation.

En 1980, lors de sa prise de contrôle par le Crédit Lyonnais , la banque avait en clientèle

trois "producteurs indépendants" d'Hollywood, pour un encours total de 100 millions de dollars.

A cette époque existait en outre un engagement de 11 millions de dollars sur un risque de

production de film d'un de ces producteurs, qui n'était pas le résultat d'une politique délibérée,

mais d'une erreur des services.

Le Crédit Lyonnais encouragea le CLBN à développer cette activité rentable, sans fixer

de limite à la nature des risques à encourir, et sans instituer de compte rendu à la direction

centrale des affaires internationales à Paris, comptant simplement sur la présence d'un président

français nommé par la maison mère à la tête du directoire de la filiale pour assurer en quelque

sorte un autocontrôle.

La filiale développa cette activité tout en augmentant progressivement la part des crédits

consentis sur simples espérances de recettes, passant de là graduellement au financement des

films eux- mêmes, puis à l'octroi de crédits "en blanc" ne reposant sur aucun projet précis et

souvent dépourvus de toute garantie.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

L'établissement trouva facilement de nouveaux clients, dès que fut connu dans le milieu

des producteurs de cinéma d'Hollywood qu'il était désireux d'étendre son activité et qu'il était

moins exigeant que ses concurrents sur la qualité des projets.

Au 31 décembre 1990, l'encours atteignait 956 millions de dollars.

Cette montée en régime s'accompagna d'incidents de paiement que des mesures de

réorganisation tentèrent de limiter en octobre 1988, sans y parvenir. En juin 1990, l'inspection

générale du Crédit Lyonnais appela l'attention sur les dangers des engagements pris dans le

cinéma et sur les risques résultant du non-respect des procédures et des règles de prudence par le

CLBN.

Au 31 décembre 1993, la banque était engagée pour 1,2 milliard de dollars de crédits

faits à une cinquantaine de "producteurs indépendants" d'Hollywood, dont quarante faisaient

l'objet de difficultés de remboursement. Les provisions pour créances douteuses atteignaient 75

p. 100 de l'encours total des prêts, soit un peu plus de 5 milliards de francs.

La Cour a constaté que la banque, en s'engageant dans le métier très spécialisé et très

risqué du financement des producteurs de cinéma indépendants, avait commis simultanément ou

successivement, pendant plusieurs années et de manière répétée, nombre de fautes

professionnelles graves :

- pratiquer en grand un métier dans lequel on ne dispose que de compétences limitées ;

- traiter sans précautions avec des producteurs indépendants dont la moralité et la

réputation, parfois la compétence, étaient connues comme douteuses ;

- dissimuler à la maison mère la nature et le montant des engagements contractés ;

- s'engager sur des dossiers de montant élevé sans autorisation préalable du comité des

engagements de la maison mère, ou en violation des décisions de ce comité ;

- s'engager sur des dossiers légers, sans prendre de garanties et sans recueillir de

renseignements sur l'emprunteur potentiel ;

- s'engager seule alors que les autres banquiers, spécialisés dans le financement du

cinéma, retiraient leurs concours ;

- accorder de nouveaux concours à des producteurs qui lui avaient précédemment laissé

des montants élevés d'impayés ;

- poursuivre les financements alors qu'il était établi que les nouveaux concours ne

faisaient que combler des pertes, sans espoir de remboursement ;

- transformer des prêts compromis en participation en capital et se lancer sans

autorisation de la maison mère dans la production de films au moyen d'une filiale ad hoc dans

l'espoir de récupérer tout ou partie des capitaux compromis initialement prêtés. Dans un cas

précis, la perte initiale maximale probable, qui atteignait 160 millions de francs, est ainsi passée

en cinq ans à une perte réelle d'au moins 1,3 milliard de francs.

Au 31 décembre 1993, la perte estimée sur le financement des producteurs indépendants

d'Hollywood était d'un peu plus de 5 milliards de francs.

b) La dérive des activités "cinéma" du CLBN

L'engagement du Crédit Lyonnais dans la Metro Goldwyn Mayer s'inscrit dans

l'évolution qui précède. Elle ne fut qu'un cas particulier de la stratégie de croissance du chiffre

d'affaires du CLBN en dehors de toute prudence et de toute règle.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

En 1987, deux financiers italiens demandèrent au CLBN de leur prêter la somme

nécessaire pour racheter un producteur indépendant qui devait au CLBN des sommes élevées et

était au bord de la faillite. L'un d'eux était à la tête d'un conglomérat créé en 1983, comportant

plus de 300 sociétés dont il n'existait aucune liste disponible, réparties dans dix pays, agissant

dans des domaines variés. Ces sociétés avaient les unes dans les autres des participations

croisées ou en cascade qui ne cessaient de se modifier, rendant plus difficile la "visibilité" de la

situation financière.

Les bilans étaient artificiellement gonflés par des créances croisées. Les sociétés ne

cessaient de se céder mutuellement des actifs, réellement ou fictivement, qui gonflaient de

valeur à chaque transaction, permettant de solliciter des crédits bancaires pour des montants

croissants. Les comptes sociaux de la société holding et des sociétés consolidées n'étaient pas

arrêtés à la même date, rendant possibles des décalages trompeurs.

Le second financier était à la tête d'un autre conglomérat, également créé en 1983. La

réputation de l'un et l'autre était connue du CLBN, tant par les informations données par la

presse à leur sujet, que par une fiche de renseignements commerciaux en la possession de la

banque dès cette époque.

Le CLBN accorda aux deux financiers le crédit demandé, d'environ 80 millions de

dollars, puis de nombreux autres par la suite, dans des proportions telles qu'elles provoquèrent

l'inquiétude des autorités de contrôle : entre décembre 1987 et la fin de 1989, la Banque centrale

des Pays-Bas rappela plusieurs fois le CLBN à la prudence à propos de ses crédits à ces deux

financiers, précisant en particulier que les deux groupes concernés devaient être traités comme

un seul du point de vue des règles prudentielles. En outre, le directeur du Trésor, à partir de mai

1989, manifesta son opposition à de tels financements.

Les mises en garde de la Banque centrale des Pays-Bas n'obtenant aucun effet, celle-ci

écrivit le 12 février 1990 au président du Crédit Lyonnais pour rappeler que dès le début de

1989 elle considérait que les prêts aux deux financiers constituaient un risque exorbitant. Elle

rappelait que les promesses du CLBN de réduire ces engagements n'avaient pas été tenues, les

engagements s'étant au contraire accrus de 56 p. 100 pour atteindre plus de un milliard de

dollars en octobre 1989. Elle signalait qu'une seule personne au sein du CLBN était au courant

de l'ensemble de ces prêts, sur lesquels elle doutait que l'information du CLBN fût complète.

Elle annonçait qu'étant donné la situation, elle estimait également de son devoir d'informer la

commission bancaire française.

Le président du Crédit Lyonnais répondit à cette mise en garde par une lettre exposant

qu'à son avis les deux financiers devaient être considérés comme des risques entièrement

distincts, et qu'il était déjà prévu que, fin mars 1990, le montant des prêts serait

substantiellement réduit.

En fait, il n'en a rien été : malgré des instructions verbales du président du Crédit

Lyonnais , de nouveaux concours furent accordés, notamment par la voie du préfinancement de

factures (dit "affacturage"), se montant à 2,8 milliards de francs au 31 décembre 1990, et par des

prêts à des sociétés membres des deux conglomérats, tant par le CLBN que par le Crédit

Lyonnais lui-même.

Entre-temps, le 6 mars 1990, les deux financiers s'étaient engagés à acquérir la Metro

Goldwyn Mayer, pour le prix de 1,250 milliard de dollars, payable par acomptes mensuels, le

solde à une date ultérieure.

Le CLBN leur avait fait connaître par écrit qu'il ne participerait pas directement au

financement de cette acquisition, laissant ainsi de manière imprudente une porte ouverte pour

des financements indirects, par l'escompte ou l'affacturage. Sollicité de manière urgente par les

deux financiers, le jour même où ils devaient régler le solde du prix à peine de perdre toute leur

mise antérieure, s'élevant à 350 millions de dollars, le CLBN obtint de Paris, verbalement et en

dehors de toute procédure normale, l'autorisation de faire le complément nécessaire, par

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

escompte et avance pour 205 millions de dollars. Cette autorisation lui fut donnée, le 30 octobre

1990, par son ancien président du directoire, qui avait accordé les premiers concours du CLBN

à ces deux financiers, et était devenu en juillet 1988 le directeur chargé à Paris de la surveillance

du réseau européen.

Le Crédit Lyonnais se trouva ainsi engagé, hors de toute procédure normale, ainsi qu'il

était habituel pour les affaires du CLBN, dans un processus complexe dont le résultat est que

l'établissement est à présent propriétaire de la MGM et qu'il est titulaire d'une dizaine de

milliards de francs de créances douteuses sur les deux financiers, l'ensemble de ces

engagements s'élevant au 31 décembre 1993 à 25,8 milliards de francs, sur lesquels le montant

des provisions pour pertes probables s'élevait à 11,5 milliards de francs.

Le défaut de surveillance par le Crédit Lyonnais , pendant de nombreuses années, d'une

filiale indisciplinée et imprudente a été directement à l'origine de près de 34 millliards

d'engagements dans l'activité cinéma, ou connexes à cette activité, sur lesquels les pertes

estimées à la date du 31 décembre 1993, hors MGM, atteignaient 16,5 milliards de francs, soit

un montant de plus de sept fois le prix que le Crédit Lyonnais avait payé pour acquérir cette

filiale.

III. - LE PARTENARIAT BANQUE-INDUSTRIE

Le terme de "banque-industrie" est né spontanément pour qualifier la croissance

soutenue des prises de participation du Crédit Lyonnais dans des entreprises.

L'expression a été employée pour la première fois devant le conseil d'administration en

mai 1989, à propos du projet de souscription du Crédit Lyonnais au capital de Rhône-Poulenc.

Elle a été consacrée dans le rapport publié par le groupe pour 1992 sous l'expression

"partenariat banque-industrie", appliquée tant aux participations habituelles du groupe qu'à

celles faites dans un esprit différent par Altus Finance.

Cette activité a été à l'origine de 8 milliards de pertes enregistrées dans les comptes et

déjà signalées plus haut à l'occasion des augmentations de capital en titres, dont plus de la

moitié imputables à Altus Finance, au 31 décembre 1993. Un montant supplémentaire de pertes,

de l'ordre de 4 milliards, non encore enregistré dans les comptes au 31 décembre 1993, était en

outre prévisible dans Altus Finance, ce qui porte à une douzaine de milliards l'ordre de grandeur

du foyer de pertes imputable au partenariat banque- industrie, au 31 décembre 1993.

a) Une forte croissance

La prise de participations était une activité traditionnelle du Crédit Lyonnais ,

notamment en accompagnement de ses grands clients. Une filiale banque d'affaires, Clinvest, a

été créée en 1987 pour recueillir et gérer l'essentiel de ces participations, puis une filiale

Clindus, en 1991, qui devait détenir les participations destinées à être stables pour des raisons

statutaires ou stratégiques, sans que la création de ces filiales spécialisées soit exclusive

d'interventions du groupe par d'autres voies.

Globalement, les résultats de ces participations jusqu'au 31 décembre 1993 ont été

positifs.

La Cour a relevé le caractère souvent artificiel d'un tel "partenariat". C'est ainsi que,

dans le cas d'Usinor-Sacilor, la plus grosse participation de "banque-industrie", le Crédit

Lyonnais ne participait pas aux décisions de son partenaire. Bien plus, au moment de consolider

dans ses comptes ceux d'Usinor-Sacilor, le Crédit Lyonnais n'a pu disposer que de la plaquette

publiée, concernant l'exercice précédent.

Avec Thomson-CSF, devenu, à la suite de la vente d'Altus Finance au Crédit Lyonnais ,

le plus gros actionnaire de la banque après l'Etat, avec 20 p. 100 du capital, il n'y avait aucun

"partenariat" : ce groupe n'avait même pas de représentant au conseil d'administration du Crédit

Lyonnais .

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

L'activité de prise de participations sous ses diverses formes a connu un développement

soutenu que traduit le graphique n° 13 ci- dessous, qui montre une accélération à partir de 1990,

à la suite des augmentations de capital par apports de titres et également du fait de l'acquisition

d'Altus Finance en 1990 : cette entreprise devait inaugurer un nouveau type d'intervention en

capital dans des entreprises, avec un objectif de gestion plus active du portefeuille de

participations.

Les participations ainsi retracées proviennent de diverses origines :

- les unes, déjà évoquées, sont la conséquence des augmentations de capital effectuées

en titres ;

- le plus grand nombre sont le résultat d'une politique d'investissement dans les

entreprises ;

- un certain nombre enfin sont le résultat de prêts malheureux qui durent, par la suite,

être transformés en participations. Tel a été le cas, par exemple, de la participation dans la

MGM.

b) Le cas particulier d'Altus Finance

Dans le cas d'Altus Finance, responsable d'environ 24 milliards de francs de

participations, les décisions ont entraîné des pertes que la Cour a estimées à 8 milliards environ

au 31 décembre 1993, soit un montant très supérieur à celui effectivement provisionné par

l'établissement à cette date ; ces pertes étaient le résultat d'une stratégie de forte croissance alliée

à un défaut de compétence et à l'absence de procédures d'engagement et de suivi des risques.

- La stratégie de participations d'Altus Finance

Altus Finance était issue de l'ancien service financier de Thomson CSF, qui avait fait

fructifier de manière efficace la trésorerie de ce groupe, par des opérations sur les "nouveaux

marchés" de change et de taux.

Les opérations de l'espèce devenant moins profitables, étant donné que, selon

l'entreprise, ces marchés commençaient d'être mieux arbitrés, voire, pour les marchés de change,

d'être manipulés par de grands opérateurs internationaux, l'établissement avait déjà commencé à

se diversifier, au sein du groupe Thomson, notamment dans l'immobilier.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

L'entrée de l'établissement dans le périmètre du Crédit Lyonnais s'était faite pour des

raisons d'augmentation des fonds propres, ainsi qu'il a été exposé plus haut. Du point de vue de

son activité, ce nouveau rattachement n'obéissait à aucun besoin : au contraire, il le privait d'une

partie de son fonds de commerce préexistant, qui était la gestion de la trésorerie de Thomson.

Comme par ailleurs la commission bancaire s'inquiétait au même moment de la place

trop forte des "opérations de marché" dans ses activités et souhaitait que l'établissement se dote

d'autres sources de revenus plus réguliers, le Crédit Lyonnais décida de réorienter ces activités

vers des créneaux nouveaux. L'établissement, rebaptisé Altus Finance, ayant reçu mission de

faire "ce que le Crédit Lyonnais ne sait pas, ne peut pas ou ne veut pas faire", se diversifia

vigoureusement dans deux directions : la prise de participations, l'immobilier.

- Une vive croissance

Le bilan total consolidé d'Altus Finance est passé de 92 milliards de francs en 1990,

année de prise de contrôle par le Crédit Lyonnais , à 130 milliards en 1992, soit une croissance

de 41 p. 100 en deux ans (1991 et 1992).

En 1993, ces chiffres sont retombés à 85 milliards, après cession au Crédit Lyonnais de

la banque Colbert, filiale destinée à regrouper notamment plusieurs participations bancaires

d'Altus Finance ou du Crédit Lyonnais en situation difficile : IB SA, BAFIP, Alter Banque, et la

banque SAGA elle-même.

Les participations dans des entreprises sont passées dans le même temps de 4 milliards

environ à 24 milliards, hors banque SAGA, soit une multiplication par six.

- Le manque de compétence

Dans son nouveau métier de gestion active de participations, Altus Finance manquait de

compétence. Les personnels et le directeur général ne connaissaient que les métiers de banque

de trésorerie. Concurremment, le directeur général tenait à ne pas procéder à de nouvelles

embauches, afin de conserver sa souplesse à l'entreprise.

Cela a entraîné trois conséquences :

. La première a été que les prises de participations ont été abordées dans le même esprit

que les interventions à contre-cycle sur les marchés, à savoir l'achat pour revendre, afin de

réaliser des plus- values de revente. Or rien ne permet d'affirmer qu'un tel principe puisse être

transposé sans précautions à des entreprises industrielles et commerciales : lorsqu'une entreprise

a des difficultés, et perd de la valeur, ce n'est pas toujours en raison du cycle économique. Ce

peut être également pour des raisons structurelles. Or Altus Finance a acquis à des prix

surévalués nombre d'entreprises qui étaient tombées si bas qu'elles ne pouvaient être

éventuellement redressées qu'à des coûts exorbitants, cela entraînant pour Altus des pertes

définitives pour des sommes élevées.

. La deuxième a été l'obligation de sous-traiter : l'établissement ne pouvait, avec ses

moyens réduits, traiter lui-même un nombre extrêmement élevé de participations dans des

sociétés pour la plupart non cotées. Il a donc sous-traité à un petit nombre d'opérateurs, presque

toujours les mêmes, le soin de gérer les affaires, et parfois de les étudier et de les lui apporter.

Ces opérateurs ont perçu des commissions d'apport, parfois extrêmement élevées, puis des

commissions de gestion. Leur gestion, peu surveillée, s'est traduite globalement par des pertes

élevées pour Altus Finance, quelles que puissent avoir été les mesures de remise en ordre mises

en oeuvre par eux.

Dans la plupart des cas, les montages juridiques, d'une complexité inhabituelle, mis au

point par ces opérateurs ou avec leur concours, étaient lourdement préjudiciables aux intérêts de

l'entreprise.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

. La troisième conséquence a été qu'Altus pouvait difficilement juger de la qualité des

affaires qui lui étaient apportées. Trop souvent, l'établissement a donc acheté cher, sans étude ni

audit préalable, parfois sous l'empire du fait accompli, et toujours sans pouvoir critiquer le prix,

des entreprises qui n'avaient aucune possibilité de redressement. Très souvent, et notamment

dans les opérations les plus lourdes de pertes, les participations n'ont été prises que sous la

nécessité d'absorber des crédits compromis.

Si l'entreprise avait procédé à une vraie évaluation préalable de ses participations

industrielles et commerciales, elle aurait disposé d'informations qui auraient dû la dissuader de

s'engager dans les plus risquées d'entre elles.

Dans la quasi-totalité des cas, l'entreprise n'a pas demandé l'aide des services

compétents du Crédit Lyonnais pour de telles études préalables. Bien plus, lorsque ces services

ont pu, sur certains dossiers, se manifester d'eux-mêmes, leur avis a été écarté au nom du

principe de l'autonomie des filiales.

- Le manque de contrôle

Les conséquences de ce défaut de compétence ont été aggravées par le manque de

contrôle de la part de la maison mère, particulièrement marqué pour cette filiale (voir page 56).

- Les résultats

Sur un montant total de participations de 24 milliards, au 31 décembre 1993 des pertes

avaient été enregistrées dans les comptes, pour un montant de 4 milliards de francs.

Toutefois, l'inventaire complet de ces pertes était loin d'être terminé à cette date, étant

donné le caractère lacunaire des dossiers, leur nombre élevé (plusieurs milliers) et leur

extraordinaire complexité. Un montant supplémentaire d'au moins 4 milliards non provisionnés

était prévisible à la date du 31 décembre 1993.

- Quelques exemples caractéristiques

. Altus Finance s'était engagé à hauteur de 1 600 millions de francs envers un groupe de

distribution. La situation de ce groupe se détériorant gravement du fait de l'imprudence du

dirigeant, et craignant des poursuites pour soutien abusif, Altus Finance en prit le contrôle et en

confia la gestion à des opérateurs avec qui il avait l'habitude de traiter, à la fin de 1992, sans

provisionner les engagements douteux déjà pris.

Altus Finance décida de prêter 1,5 milliard de francs à deux sociétés ad hoc dont les

opérateurs étaient les seuls actionnaires, pour leur permettre de lui racheter la plus grande partie

des entreprises du groupe de distribution. Ces sociétés étaient localisées à l'étranger, de manière

à éviter de faire savoir que le Crédit Lyonnais était à l'origine des mesures prévisibles de

"restructuration" et notamment de dépôt de bilan concernant le groupe de distribution.

L'établissement décaissa la somme de 1,5 milliard ci-dessus sans qu'aucun contrat de

prêt n'ait été rédigé, sans qu'aucune garantie ait été prise, sans qu'aient été convenus ni le terme

ni les conditions du "prêt" et sans que ce "prêt", ait été soumis au comité de crédits .

Ce "prêt" a été partiellement "remboursé" au début de 1994, par remise à Altus de deux

des sociétés objet de la transaction, qui, malgré les mesures de "restructuration" mises en place

par les opérateurs avaient dégagé des pertes d'un niveau tel que leur valeur était pratiquement

nulle. L'établissement a accepté un abandon de sa créance pour le reste. La perte sur cette affaire

a été d'environ 1,5 milliard de francs y compris les frais de portage.

Aucune provision n'a été passée en temps utile sur ce "prêt", de sorte que l'exactitude

des comptes de 1992 en a été affectée, par déplacement de plusieurs centaines de millions de

francs de pertes sur l'exercice suivant.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

. Dans une autre circonstance, les mêmes opérateurs ont acheté à Altus Finance à la fin

de 1992, à un prix surévalué, des actifs dévalorisés, non provisionnés, et ce, pour l'essentiel au

moyen de prêts consentis par la banque.

Une clause de retour était prévue dès le départ, leur permettant de revendre à Altus

Finance les mêmes actifs, dans des conditions convenues d'avance, déséquilibrées au détriment

d'Altus, et dont l'application se traduisait par un bénéfice à leur profit de plusieurs centaines de

millions de francs. Lorsque ces personnes demandèrent l'application de cette clause, Altus

réussit à ramener cette somme à 89 millions.

Ce montage a affecté l'exactitude des comptes de 1992 en déplaçant plusieurs centaines

de millions de pertes sur l'exercice suivant.

. Altus Finance a passé avec d'autres opérateurs un accord déséquilibré à son détriment :

l'établissement, désireux d'acquérir des entreprises dans un secteur d'activité potentiellement

lucratif mais comportant des risques sérieux en raison notamment de la domination de quelques

très grands groupes sur ce marché, chargeait ces personnes de lui apporter des affaires

appartenant à ce secteur, et convenait que la gestion leur serait confiée, moyennant une

rémunération fixée d'avance.

Le financement des acquisitions serait assuré par Altus Finance. Les associés se

voyaient reconnaître le droit d'engager eux-mêmes l'établissement jusqu'à 50 millions par

opération.

Ils firent acquérir par ce dernier des terrains leur appartenant, dont à ce jour, un seul a

pu être utilisé pour le secteur d'activité en cause, se firent payer des "études" pour plusieurs

dizaines de millions de francs, dont une bonne partie ne correspondait à aucune prestation réelle,

se firent rembourser des frais non prévus au protocole, et qui auraient dû être pris en charge par

eux.

Ils ont enfin fait acquérir par Altus des sociétés qui étaient et sont demeurées

lourdement déficitaires. La plus importante acquisition, d'un montant de plus de 800 millions de

francs, a été décidée par une personne qui n'avait pas le pouvoir d'engager l'établissement, et

sans consulter le comité des opérations du Crédit Lyonnais , qui, à cette époque, devait

obligatoirement être saisi avant toute prise de participation d'un tel montant.

Pour mettre fin au contrat qui le liait à ces personnes, Altus a dû débourser 58 millions à

leur profit, par application d'une clause très déséquilibrée qu'Altus avait acceptée à l'origine.

. Dans une autre circonstance, Altus se porta acquéreur pour 425 millions de francs,

d'une minorité de contrôle dans une banque qui avait prospéré jusqu'en 1989 grâce à la vente de

plus de 600 millions de crédits d'impôt fictifs

. L'interdiction en mai 1989 de cette activité lui

avait retiré l'essentiel de sa rentabilité. Altus ne fit pas procéder à un audit préalable comme il

est pourtant de règle, s'estimant suffisamment garanti par l'existence de commissaires aux

comptes communs à cette banque et à Altus. Si Altus Finance, qui ignorait l'activité de crédits

d'impôt fictifs de la banque, avait fait procéder à un audit préalable, elle se serait aperçue que

cette banque n'avait plus de réel fonds de commerce et était lourdement engagée dans des

opérations perdantes. Le prix payé, fixé par application d'un multiple de 8 fois le bénéfice passé,

était donc excessif.

A défaut d'avoir procédé à un audit préalable, Altus Finance aurait dû exiger une

garantie de passif de la part du vendeur, comme il est de pratique constante. Aucune de ces

précautions ne fut prise. Altus, après avoir pris contact avec le vendeur, traita avec deux

dirigeants de cette banque, qui disposaient d'options d'achat et qui s'interposèrent de ce fait dans

la transaction, acquérant du vendeur et revendant à Altus dans la même journée les titres objet

10)

Sur ces pratiques, voir les rapports publics de 1989 et de 1994.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

de la transaction, en prélevant au passage un bénéfice égal à presque la moitié du prix de vente à

Altus. L'autorisation de faire ainsi une vente en deux temps n'avait pas été demandée au Comité

des établissements de crédit , compétent pour autoriser les transactions de l'espèce.

Plusieurs semaines après la transaction, des pertes apparaissant, Altus Finance fit signer

aux deux dirigeants une convention inexactement qualifiée par elle de garantie de passif, qui

s'analysait comme une révision en baisse du prix d'acquisition des actions de la banque par

Altus, en cas de pertes en 1990 et 1991. La mise en jeu de cette convention qui aboutissait à

constater que la valeur par action était nulle, n'apporta à Altus aucun moyen de comblement des

pertes ni aucun remboursement du trop payé par les vendeurs, lesquels, conformément à une

faculté prévue dans la convention, se libérèrent en cédant à Altus leurs propres actions de la

banque pour 1 franc. Ceci eut pour résultat de rendre Altus majoritaire dans la banque, et de lui

faire supporter la totalité des pertes. Compte tenu de l'importance de celles-ci et des

augmentations de capital qu'elles rendirent nécessaires, le coût d'acquisition de cette banque par

Altus fut finalement, par action, un peu plus du double du prix auquel les deux dirigeants de la

banque avaient acquis ces actions auprès du vendeur d'origine.

Altus, devenue actionnaire de référence, laissa opérer sans contrôle les deux personnes

ci-dessus, maintenues à la tête de la banque. Celle-ci se lança dans des opérations qui se

révélèrent perdantes, notamment des prises de participations que la commission bancaire venait

de lui signaler comme excessivement risquées. En outre, la société réalisa des opérations de

défiscalisation dans le cadre de la loi d'incitation aux investissements outre-mer, dite "loi Pons",

dans des conditions qui donnèrent lieu à des poursuites pénales.

Des pertes cumulées de plus de 700 millions de francs soldèrent les exercices 1992 et

1993, dont la plus grande partie resta à la charge d'Altus, le reste ayant fait l'objet d'une

renégociation avec le vendeur d'origine afin de le faire contribuer partiellement (150 millions de

francs) à leur comblement.

Le Crédit Lyonnais , devenu actionnaire unique, décida en 1993 de regrouper sous le

nom de "banque Colbert" cette banque et un certain nombre d'autres qui étaient dans une

situation difficile, dont il avait pris le contrôle sans aucune vue stratégique.

Les exemples ci-dessus ne condamnent pas dans son principe une stratégie d'acquisition

à contre-cycle d'entreprises "en retournement". Ils montrent seulement que les conditions dans

lesquelles cette stratégie a été mise en oeuvre étaient gravement défectueuses, obérant de

manière à peu près insurmontable ses chances éventuelles de réussite.

IV. - L'IMMOBILIER

L'immobilier représente le foyer de pertes le plus important du Crédit Lyonnais , évalué

au 31 décembre 1993 à 23,4 milliards de francs, cette somme incluant les 14,4 milliards de

garantie et les 4 milliards de frais de portage dont bénéficie l'Omnium Immobilier de Gestion

(OIG), la structure de "cantonnement" des créances immobilières compromises. Cette perte a été

le résultat d'une politique de forte croissance dans le financement des professionnels de

l'immobilier (promoteurs et marchands de biens), poursuivie par le Crédit Lyonnais au cours de

la période sous revue, avec l'objectif d'être en France la première banque de l'immobilier.

Cet objectif a été effectivement atteint, puisque la part du Crédit Lyonnais dans les

encours de l'espèce en France en 1993 était presque trois fois plus importante (14 p. 100 du

marché) que sa part de marché globale toutes activités réunies (5 p. 100 environ).

L'accélération de la "production" de nouveaux crédits dans ce secteur date de 1988 : on

observe une augmentation de 70 p. 100 en 1988 (23 milliards de francs), puis de 27 p. 100 en

1989 (19 milliards), + 17 p. 100 en 1990 (34 milliards), et enfin une stabilisation en 1991 avec

34 milliards.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

L'encours total a triplé de 1989 à 1991, tant au sein du Crédit Lyonnais que des filiales,

pour atteindre 25,8 milliards au Crédit Lyonnais , 7 milliards à Altus Finance et 6 milliards à la

SDBO.

Après 1991, à un moment où la crise de l'immobilier était déclarée, les encours ont peu

progressé au Crédit Lyonnais , mais ont continué d'augmenter dans les filiales pour atteindre à

la fin de 1993 13 milliards à Altus Finance et 8,6 milliards à la SDBO.

A la fin de 1993 l'encours total du groupe Crédit Lyonnais dans l'immobilier était de

109 milliards, dont 48 à l'étranger et 61 en France, ce qui représentait 5,5 p. 100 du bilan

consolidé (6 p. 100 pour le bilan France seule).

L'échec de cette stratégie est dû à plusieurs causes, dont certaines ne sont d'ailleurs pas

propres au Crédit Lyonnais , mais ont affecté également d'autres établissements bancaires à la

même époque.

1° L'absence d'informations

Jusqu'à la fin de 1991 le Crédit Lyonnais ne connaissait pas à l'échelon central le total

de ses engagements sur les professionnels de l'immobilier. Le premier recensement de ces

risques a été fait à la date du 31 décembre 1991. Jusque-là il n'y avait aucun suivi centralisé : le

suivi se faisait, de manière d'ailleurs imparfaite, au niveau de chaque agence ou de chaque

filiale.

En outre les engagements n'étaient pas connus par promoteur, mais seulement projet par

projet.

Le premier recensement, à la date du 31 décembre 1991, a abouti à un chiffre, dont la

Cour a d'ailleurs mis en lumière par ses contrôles le caractère incomplet, de 32,1 milliards de

francs pour la France plus 13,7 milliards sur l'étranger :

- il ne couvrait pas les engagements d'Altus Finance, dont le Crédit Lyonnais ignorait

l'ampleur, et qu'une enquête de la Cour a chiffrés à 5,1 milliards à cette date ;

- il était partiel sur l'étranger : la Cour a constaté que les engagements à l'étranger à cette

même date étaient de 21,6 milliards, soit 8 de plus que ceux recensés par le Crédit Lyonnais .

Les recensements effectués par le Crédit Lyonnais par la suite marquèrent, avec certains

retards, une amélioration progressive de l'information. C'est ainsi que les encours déclarés par la

filiale néerlandaise, comptés initialement pour 2,5 milliards de francs en 1992, se sont révélés

finalement atteindre 8,6 milliards, au 31 décembre 1993.

Les progrès dans l'enregistrement des engagements immobiliers allèrent même, en fin

de période, au-delà des définitions habituellement retenues pour de tels risques : les chiffres au

31 décembre 1993 incluent ainsi pour 3 milliards des opérations d'Altus sur golfs ou hôtellerie

et des concours en blanc à des sociétés de promotion, pour près de 7 milliards.

Dans le même temps l'information communiquée au conseil d'administration demeurait

incomplète. La première communication au conseil sur les risques immobiliers du groupe a été

faite le 14 janvier 1993, sur la base d'engagements totaux du groupe se montant à 41,3 milliards,

au lieu d'un total de 63 milliards recensé par le Crédit Lyonnais lui-même à la date du 31

décembre 1992.

2° Une méconnaissance des besoins du marché

Il est surprenant que le Crédit Lyonnais , première banque de l'immobilier, dotée de

services d'études, se soit lancé dans cette activité dans une proportion trois fois plus importante

que le reste de la place, sans avoir procédé à une étude de marché à partir notamment des

chiffres publics disponibles, qui montraient dès le début de 1988 qu'une stratégie de

développement des crédits aux professionnels de l'immobilier, notamment de bureau, était

incompatible avec les possibilités d'absorption du marché. En tant que "leader" du marché, il a

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

ainsi contribué largement, et proportionnellement plus qu'aucun autre intervenant, à créer lui-

même la crise dont il doit à présent supporter, plus que les autres, les effets.

Il est non moins surprenant que les autorités de tutelle n'aient pas non plus appelé sur ce

point l'attention de la banque. Les données publiques alors disponibles montraient pourtant à qui

les auraient consultées la survenance imminente d'une surproduction de bureaux.

Jusqu'en 1984, les chiffres publiés par l'INSEE montraient que la mise sur le marché des

bureaux en Ile-de-France avait représenté une moyenne de 700 000 mètres carrés par an.

En janvier 1985 fut rapportée l'obligation d'obtenir un agrément administratif préalable

pour les constructions de bureaux, qui existait jusqu'alors dans un but d'aménagement du

territoire. En revanche l'agrément aux utilisateurs pour occuper lesdits bureaux demeurait en

vigueur. A la suite de cette mesure les autorisations de construire dans la région parisienne, qui

font l'objet de publications périodiques, triplèrent en trois ans. Elles représentèrent les quatre

cinquièmes du total national et passèrent de 847 000 mètres carrés en 1984 à 1,2 million en

1985, 2 millions en 1986, 2,5 millions en 1987, 2,3 millions en 1988 et 2,5 millions en 1989.

Ainsi dès le début de 1988, l'information publiée permettait de se rendre compte qu'un

stock d'invendus considérable était en train de se constituer. Le cumul des seules autorisations

de 1985 à 1987 montrait déjà que les surfaces de bureaux autorisées pendant ces trois années

correspondaient, compte tenu des surfaces moyennes occupées par personne employée, et même

en tenant compte de besoins de remplacement et de desserrement, à la création de plus de 300

000 emplois de bureau en région parisienne.

Or, dans cette même région, entre 1975 et 1982, selon les chiffres issus des

recensements de l'INSEE, il avait été créé chaque année 10 000 emplois nouveaux. Au cours des

années 1982-1990 le rythme des créations atteignit en moyenne 32 000 emplois nouveaux par

an.

En outre les projets les plus ambitieux de développement de la région Ile-de-France

élaborés par les pouvoirs publics faisaient état publiquement à cette époque au maximum de 750

000 emplois nouveaux à créer en 25 ans, soit 30 000 en moyenne par an.

Le Crédit Lyonnais ne s'est pas informé des données ci-dessus pourtant publiées, dont

l'examen aurait dû le convaincre de se dégager du financement des professionnels de

l'immobilier de bureau dès 1988, ou, au plus tard, 1989. Au contraire 1988 a été l'année où le

Crédit Lyonnais a augmenté de 70 p. 100 sa production de nouveaux crédits .

Il fallut attendre 1991 pour que le Crédit Lyonnais décide une simple stabilisation de

cette production. En outre l'observation de l'étranger aurait dû le conduire à la prudence : la fin

des années quatre-vingt avait été marquée par une crise immobilière profonde aux Etats-Unis,

qui débuta au printemps 1987 et qui gagna la Grande- Bretagne en 1989. Il était à prévoir que la

conjoncture française suivrait avec le décalage habituel les mêmes évolutions que celle de ses

grands partenaires.

Un membre de la direction générale du Crédit Lyonnais avait d'ailleurs écrit en avril

1990 à propos de l'immobilier, de façon prémonitoire, qu'" il ne fallait pas se dissimuler qu'un

fléchissement de la demande et donc des prix était toujours prévisible et surviendrait bien un

jour ".

3° Des méthodes de travail dangereuses

La mauvaise tenue du marché immobilier n'a pas été la seule cause des pertes encourues

par le Crédit Lyonnais dans le financement de ce secteur. Ses effets ont été amplifiés par des

méthodes de travail dangereuses, oublieuses des règles prudentielles et qui se sont traduites par

une proportion d'encours immobiliers compromis au Crédit Lyonnais supérieure à celle du reste

du marché.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

a) Le Crédit Lyonnais lui-même

Pour ce qui est de la maison mère du groupe, les méthodes de travail utilisées ont révélé

les erreurs suivantes :

- Une charge foncière excessive

Cette première erreur, presque toujours relevée, a été la plus lourde de conséquence,

surtout dans le cas d'achats à des fins de rénovation et de revente de grands sièges sociaux

d'entreprises situés dans les quartiers de Paris les plus chers. Le coût du foncier représentait

ainsi 111 700 francs le mètre carré, soit 75 p. 100 du prix de revient prévisionnel d'une

opération de 2,5 milliards dans laquelle le Crédit Lyonnais s'est engagé pour 400 millions. Elle

atteignait 69 p. 100 (72 500 francs le mètre carré) pour une opération de plus de 4 milliards,

dans laquelle le Crédit Lyonnais s'est engagé pour près de 800 millions.

Or les professionnels estiment qu'à ces niveaux de charge foncière une opération a peu

de chances d'être viable, les prix de revient à la sortie devenant alors excessifs.

- Des fonds propres faibles ou absents

Cette erreur est une constante de tous les dossiers examinés. Des opérations de 650

millions de francs de crédits à Bordeaux, de 560 millions de crédits à Courbevoie, furent

financées sans que le promoteur apporte de fonds propres à la société ad hoc support de

l'opération. Ces cas sont loin d'être isolés.

Dans un projet proche de la place de la Concorde à Paris, d'un montant de 1,7 milliard

de francs, le promoteur a apporté moins de 1 p. 100.

En outre, très souvent, lorsqu'ils paraissaient exister, les fonds propres étaient en fait

prêtés par la banque, sous forme d'un crédit relais de fonds propres, assorti éventuellement d'une

caution des banquiers membres du tour de table. En cas de difficultés, le manque de rentabilité

ne pouvait alors s'imputer que sur les créanciers, et en tout premier sur les banques.

Dans de nombreux cas, le financement par crédit dépassait 100 p. 100, en s'étendant aux

agios eux-mêmes, dus par les promoteurs. Le Crédit Lyonnais a ainsi oublié la règle selon

laquelle les prêts sont faits à des entreprises et non à des projets. En prêtant pour des projets

dont le financement ne comportait pas de fonds propres, la banque acceptait que la seule

sécurité de ses concours fût constituée par les hypothèques prises sur le bien lui-même.

La règle de prudence traditionnelle veut que le promoteur apporte 20 p. 100 au moins de

fonds propres, qui concrétisent son engagement personnel dans les chances du projet, et

garantissent en outre les banques contre une baisse de rentabilité de celui-ci. Un tel apport de

fonds propres est, finalement, la seule garantie solide pour le banquier, car, en cas de difficultés,

la valeur des hypothèques prises sur le bien financé lui-même baisse en même temps que la

valeur du bien et devient, ipso facto, insuffisante pour absorber les pertes.

- Des projets peu ou mal définis

Dans de nombreux dossiers, les financements ont été engagés alors que, au moment de

l'acquisition, le promoteur ne savait pas ce qu'il ferait du terrain (revente, rénovation légère,

reconstruction...). Fréquemment, le Crédit Lyonnais a accepté de se laisser forcer la main par

des promoteurs qui l'engageaient sur le financement du terrain, puis, de proche en proche, sur

celui de l'aménagement puis de la construction, sur des projets qui n'étaient ni définis ni

chiffrés.

Dès lors, le prix de revient a souvent fortement augmenté, voire doublé, en raison de

l'imprécision des projets initiaux.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Et surtout on ne relève presque jamais d'accords de pré- commercialisation garantissant

la sortie du projet, qui sont de bonne règle dans les "ventes en l'état futur d'achèvement" : un tel

défaut de perspective de vente se rencontra notamment dans les cinq opérations lourdes d'achats

de sièges sociaux auxquelles s'associa le Crédit Lyonnais .

- Des taux faibles de rentabilité prévisionnelle

Dans nombre d'opérations lancées en 1989-90, notamment dans les trois plus grosses

opérations jamais financées par lui, le Crédit Lyonnais a accepté des rentabilités prévisionnelles

si basses que seules des perspectives de très fortes hausses des prix auraient pu justifier qu'un

investisseur accepte d'acheter les immeubles après achèvement. De tels projets n'étaient viables

que dans une vue purement spéculative, que le retournement du marché a anéantie.

De plus, dans beaucoup de très grosses opérations, le Crédit Lyonnais , souhaitant

s'attacher la clientèle de nouveaux promoteurs, ou la retrouver lorsqu'il l'avait perdue, a consenti

des conditions de crédit si faibles qu'elles ne couvraient qu'à peine, voire pas du tout, le coût du

refinancement des prêts de la banque.

- La confusion du rôle de prêteur et de promoteur

Dans les prêts aux grands groupes de promotion, qui ont représenté plus des deux tiers

des crédits immobiliers du Crédit Lyonnais , la banque a pris des participations en capital dans

les sociétés de promotion, en plus des participations habituelles aux "tours de table" des

opérations elles-mêmes, considérant que ceci était pour elle la meilleure des garanties.

Le résultat d'une telle présence a été, le plus fréquemment, d'inciter la banque à

l'indulgence lors de l'examen des dossiers de crédit , puis de la pousser à consentir des crédits

supplémentaires, des reports d'échéance ou des transformations de créances en capital lorsque

les affaires tournaient mal. En outre, lorsque les sociétés de promotion se sont trouvées elles-

mêmes en difficulté, la position d'actionnaire de la banque dans ces sociétés l'a bien souvent

obligée à assumer tout ou partie de leur passif, qu'elle ait eu ou non à l'origine la position

d'actionnaire de référence.

Cette confusion des genres s'est donc révélée dangereuse, d'autant que, malgré sa

présence au capital, le Crédit Lyonnais , dans la plupart des cas, ne s'était pas informé de la

situation financière du promoteur, ni du total de ses propres crédits à ce promoteur, deux

informations qui auraient dû conduire la banque, à partir d'un certain stade, à cesser ses crédits .

Dans le dossier le plus important, en 1992, la banque a dû prendre le contrôle d'un grand

promoteur à qui elle avait accordé 3,5 milliards de crédits dans des conditions qui lui faisaient

courir le risque d'être déclarée en situation de soutien abusif. Elle estimait la situation nette de

ce promoteur à 460 millions, mais, après en avoir pris le contrôle, a découvert que cette

situation était négative de 2,5 milliards de francs. Au 31 décembre 1993, les concours de la

banque à ce promoteur se chiffraient à 7,4 milliards, qui ont été transférés à la structure de

"cantonnement", l'Omnium immobilier de gestion (OIG), à concurrence de 5,9 milliards.

- Des provisionnements tardifs

La banque a retardé le plus possible le moment de constater par des provisions

l'existence de pertes probables.

Elle n'a commencé de provisionner, en 1991, que lorsque les situations étaient devenues

sans issue, et les pertes certaines, arguant que l'incertitude du marché immobilier était devenue

telle qu'il était à son avis sans signification de provisionner les autres dossiers, alors que la

réglementation impose de provisionner dès que le risque de pertes existe. Pour les comptes de

1992, après que la Cour eut appelé l'attention de l'entreprise, de la direction du Trésor et de la

Commission bancaire sur l'insuffisance de ces provisions lors de l'audition du 11 mars 1993,

avant l'arrêté des comptes, un effort significatif, mais insuffisant, de provisionnement a été

accompli, de sorte que ces comptes n'ont traduit que partiellement l'état réel des pertes

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

probables, qui s'est révélé de ce fait avec d'autant plus d'ampleur et de brutalité dans les comptes

de 1993.

b) La SDBO

La SDBO s'est lancée en 1988 dans le financement des marchands de biens, activité

pour laquelle elle n'avait aucun savoir-faire, et qui présente un caractère spéculatif marqué : les

opérations y reposent entièrement sur l'espoir d'une plus-value de revente rapide, après, le cas

échéant, exécution de travaux de rénovation. Cette activité se nourrit pour une bonne part de la

hausse des prix, et, de plus, y contribue.

La banque traitait avec une vingtaine de gros marchands de biens de la place de Paris.

Ses risques étaient concentrés à raison de près de 80 p. 100 sur la région parisienne, et pour 30

p. 100 sur un seul opérateur, situation contraire au principe de dispersion des risques.

Jusqu'en 1991 la flambée des cours a permis à la SDBO de réaliser des profits. Le

retournement de la conjoncture a fait apparaître de lourdes pertes en 1992, qui ont obligé le

Crédit Lyonnais à absorber 5,2 milliards d'encours immobiliers de la SDBO, en risque et en

trésorerie, soit 58 p. 100 des crédits de l'espèce.

Malgré les mises en garde de la Cour des comptes en juin 1992, la SDBO a continué à

lancer des opérations nouvelles à la fin 1992, en pleine période de crise, pour 1,4 milliard de

francs, dont 900 millions n'ont pu donner lieu à revente.

Au 31 décembre 1993, la totalité des crédits de la SDBO aux professionnels de

l'immobilier, soit 7,8 milliards, a été considérée comme sensible ou compromise et transférée à

l'OIG, avec un taux de provisionnement moyen inférieur à 10 p. 100.

La Cour a relevé que la SDBO finançait fréquemment à plus de 100 p. 100 les

opérations, et qu'elle ne les suivait qu'avec négligence.

En septembre 1991, un an après le début de la crise immobilière, la banque est entrée à

hauteur de 11 p. 100 dans le capital d'un marchand de biens dont la situation financière était

difficile et dont elle n'était pas le principal banquier, en procurant à cette occasion près de 10

millions de francs de gains personnels injustifiés à l'un de ses dirigeants.

A la suite de cette participation, la banque développa ses concours à ce marchand de

biens, sur lequel, au 31 décembre 1993, le total de ses engagements s'élevaient à 2,27 milliards,

ce qui représentait 30 p. 100 des engagements immobiliers de la SDBO. Ce marchand de biens

était lui-même endetté pour un total de 8,2 milliards de francs. Depuis septembre 1992 les agios

sur les prêts de la banque ne sont pas payés. La perte probable de la banque est de plus de 900

millions.

c) Altus Finance

Le total des créances immobilières d'Altus transférées à l'OIG a été de près de 11

milliards sur un total de près de 15, ce qui témoigne de la qualité particulièrement médiocre des

opérations.

L'établissement n'avait pas de compétence immobilière, étant donné son passé de

banque de marchés et de trésorerie. Il a donc traité avec des opérateurs extérieurs, dans des

conditions déséquilibrées à son détriment, et sans les surveiller. On donnera ci-dessous quelques

exemples du manque de professionnalisme de l'établissement en la matière.

En outre, l'établissement a fait le choix, sauf rares exceptions, de ne pas partager avec

d'autres banques le financement des opérations immobilières, contrairement à l'usage de la

place, et malgré le fait que 77 p. 100 de ses encours étaient concentrés sur dix opérateurs, deux

pratiques contraires au principe de dispersion des risques. La décision de ne pas partager avec

d'autres banques le financement des opérations, prise afin de garder la totalité des profits, a eu

pour conséquence de laisser à l'établissement la totalité des pertes.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

A la suite d'une première enquête de la Cour, les dirigeants d'Altus Finance avaient

déclaré en 1992 à celle-ci qu'ils s'engageaient à arrêter les investissements aux professionnels de

l'immobilier. Pourtant l'établissement a contracté pour 1,9 milliard de francs d'engagements sur

des opérations nouvelles en 1993, alourdissant sciemment ses risques. Le plus important

engagement, s'élevant à 1,6 milliard sur un seul promoteur, a été transféré intégralement à l'OIG

neuf mois plus tard.

- Quelques exemples

L'établissement s'est associé à hauteur de 30 p. 100 au capital d'une société de

promotion et marchand de biens dont les animateurs apportaient leur savoir-faire

"administratif", mais n'avaient aucune compétence immobilière. L'établissement était en outre le

banquier quasi exclusif de cette société. Il laissa agir les animateurs sans les contrôler et

notamment sans s'inquiéter des rémunérations excessives qu'ils se versaient et des frais

généraux élevés : au bout de 4 ans les pertes cumulées atteignaient 32 millions dont près de la

moitié à la charge d'Altus.

. Dans un autre cas, l'établissement s'est associé avec un opérateur pour la réalisation

d'un golf lié à un complexe immobilier, dans des conditions déséquilibrées au détriment de

l'établissement. Les conventions passées avec l'opérateur prévoyaient que l'établissement

apportait l'essentiel des financements, sans limitation, l'opérateur se réservant la direction de

l'opération et étant dispensé de tout apport en compte courant ou de toute caution personnelle. Il

était en outre associé à 50 p. 100 au programme immobilier, sans apporter de fonds.

Les engagements de l'opérateur étaient en fait limités à 1,6 million, cependant que

l'établissement était en charge de 100 p. 100 du passif et ne pouvait prétendre qu'à 50 p. 100 de

l'actif.

L'établissement, se fiant à des estimations initiales de coût très sous-évaluées, laissa agir

l'opérateur sans contrôle, jusqu'au moment où ses engagements dépassèrent 300 millions. Alerté

par ce montant élevé il renégocia alors ses accords avec l'opérateur, mais, plutôt que de prendre

acte d'une perte probable de l'ordre de 130 à 150 millions, décida une fuite en avant en

augmentant l'ambition du projet initial, qui s'étendit à l'acquisition en 1992 et 1993 de 35 autres

golfs, le plus souvent en mauvaise situation financière, sur l'ensemble du territoire.

Au 31 décembre 1993, l'établissement était engagé sur ce secteur à hauteur de près d'un

milliard de francs dont près de 200 millions avaient été provisionnés pour pertes probables. Au

cours de cette même année, les pertes d'exploitation des 36 golfs ont été de 140 millions pour un

chiffre d'affaires de 150 millions.

En 1993, pour dénouer les relations avec l'opérateur et retrouver la maîtrise de ses

opérations l'établissement a dû lui verser plus de 15 millions de francs.

L'ensemble des engagements sur golfs et engagements annexes ont fait l'objet d'un

transfert à la structure de "cantonnement", l'OIG, malgré leur caractère non exclusivement

immobilier.

. L'établissement a traité pour la construction d'un hôtel avec deux personnes douteuses

avec qui il était en relations d'affaires suivies : l'une a été condamnée huit mois après cette

convention à être déchue pour dix ans du droit de gérer ou contrôler toute entreprise et l'autre

avait été condamnée l'année précédente pour banqueroute à six mois de prison avec sursis et à

l'interdiction de gérer pour dix ans. Le montage retenu donnait tout pouvoir à ces deux

personnes pour engager l'établissement, elles-mêmes n'encourant aucun risque.

Le prix de revient final de l'hôtel atteignit 175 millions au lieu des 125 prévus. La

revente de l'hôtel ne pouvant se faire qu'avec une perte de l'ordre de 40 millions de francs, Altus

a préféré porter l'opération en attendant un acquéreur, et exploiter l'hôtel.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Les coûts de portage s'ajoutant chaque année au montant des engagements, au 31

décembre 1993 le total des engagements sur cette opération était de 308 millions, pour une

valeur de marché de l'hôtel estimée à 109 millions. La différence, soit 200 millions de perte

probable, n'était pas provisionnée.

Lors de son enquête, la Cour a mis au jour un montage complexe par lequel les deux

associés s'étaient arrangés pour encaisser par anticipation une "marge bénéficiaire" de 12,7

millions, totalement artificielle, sur cette opération perdante. A la suite de cette constatation,

Altus Finance a mis fin à ses relations avec ses deux associés et a porté plainte contre eux.

d) International Bankers SA (IBSA)

La banque est entrée en 1990 pour 25 p. 100 au capital d'IBSA, filiale bancaire d'une

société holding fondée par un de ses anciens présidents, dont l'activité était orientée à 85 p. 100

sur l'immobilier, secteur dans lequel la banque avait effectué une croissance rapide au moment

où les prix étaient les plus élevés. Cette participation, qui faisait du Crédit Lyonnais

l'actionnaire de référence d'IBSA, a été prise sans audit préalable et malgré une étude des

services du Crédit Lyonnais soulignant, en avril 1990, la faible rentabilité de la banque et le

poids excessif de l'immobilier qui pourrait entraîner de graves conséquences pour cette banque

dans le cas d'un retournement de ce marché cyclique, "que l'on ne peut exclure a priori".

La survenance de ce retournement s'est traduite par la mise en liquidation d'IBSA et a

conduit le Crédit Lyonnais à prendre en charge le passif de cette banque. Les actifs immobiliers

se sont révélés de mauvaise qualité : 4,8 milliards sur un total de 5,7 ont été transférés à l'Office

immobilier de gestion (OIG).

Les opérations reposaient intégralement sur du crédit bancaire, sans apports de fonds

propres par les opérateurs, qui n'apportaient pas non plus leur caution, mais prélevaient sur les

opérations des marges supérieures à la moyenne par divers procédés : niveau élevé des frais de

préétude et des commissions d'apports, prix exorbitant des cessions de promesse de vente,

honoraires variés, encaissement d'avances sur marges sur des affaires dont l'issue était

incertaine, prélèvements sur les comptes d'associés au-delà des droits des associés à bénéfice.

Dans la plupart des cas, la banque finançait seule les opérations, sans syndiquer les

crédits avec d'autres banques qui auraient partagé le risque. Elle était en revanche associée aux

promoteurs ou aux marchands de biens dans des sociétés civiles, des sociétés en nom collectif

ou des sociétés en participation, en moyenne à hauteur de 20 à 25 p. 100, de sorte qu'elle était

tenue solidairement et indéfiniment, situation qui, en cas de difficultés, faisait d'elle le seul

partenaire solvable figurant au "tour de table" des opérations, redevable de ce fait de

pratiquement toutes les pertes.

Enfin, les deux cadres de la banque responsables de ces montages étaient bénéficiaires

personnellement de protocoles déséquilibrés au détriment de la banque, qui leur permettaient

d'être personnellement intéressés aux opérations, dans des conditions d'absence de prise de

risque en ce qui les concerne, situation qui a contribué à la prolifération de montages suspects.

e) Le transfert à l'Omnium immobilier de gestion (OIG)

Les comptes 1993 du Crédit Lyonnais ont intégré l'effet des mesures de sauvetage mises

en place au début de 1994, consistant dans le transfert à l'Omnium immobilier de gestion, filiale

à 100 p. 100 du Crédit Lyonnais , de 42,7 milliards d'actifs immobiliers "sensibles ou

compromis", bénéficiant d'une garantie des principaux actionnaires du Crédit Lyonnais (Etat,

Caisse des dépôts, Thomson-CSF) de 14,4 milliards en capital pour cinq ans et d'une prise en

charge par l'Etat de 4 milliards de coût de portage pour 1994 et 1995.

La Cour n'a pas encore contrôlé l'OIG, qui était en cours de constitution au moment de

ses investigations, mais a pu examiner les mesures préparatoires aux transferts d'actifs. A cette

occasion elle a constaté que le montant des garanties accordées avait été arrêté avant que n'ait

été fait l'inventaire complet des risques concernés, de sorte que deux procédés ont été utilisés

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

après coup pour mettre en face de cette garantie un montant suffisant d'actifs "sensibles ou

compromis".

Le premier a consisté pour le Crédit Lyonnais à alléger d'environ 2 milliards de francs

les provisions déjà insuffisantes constituées sur les actifs immobiliers transférés, ceci ayant pour

résultat d'augmenter d'autant les "besoins" de garantie. Accessoirement ceci a permis à la

banque d'augmenter ses résultats apparents de 1993 à due concurrence.

Le second a consisté à interpréter la notion de risques immobiliers de manière

particulièrement souple, en y englobant notamment quelque 8 milliards de francs de créances

"en blanc" sur des entreprises de promotion, non assorties de sûretés réelles, ainsi que des

concours à caractère non strictement immobilier.

Compte tenu des éléments en sa possession à la date du rapport, la Cour appelle

l'attention sur les dangers pour les finances publiques d'un plan de sauvetage qui, pour la

première fois, institue un mécanisme de prise en charge d'une défaillance bancaire susceptible

d'impliquer le budget de l'Etat. Ce risque est d'autant plus sérieux que la surveillance de l'Etat

sur l'OIG est insuffisamment assurée, compte tenu notamment du nombre des biens immobiliers

transférés, de la complexité des opérations de gestion de ces biens et de la divergence des

intérêts entre la banque et les actionnaires publics.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

CONCLUSION

LA PREVENTION DES DEFAILLANCES

La Cour a constaté, en examinant les opérations des exercices 1987 à 1993, que la

responsabilité des pertes incombait d'abord aux dirigeants de la banque. Celle-ci a été conduite à

suivre une stratégie lui faisant courir des risques supérieurs à la moyenne, alors qu'elle disposait

de moyens, notamment financiers, inférieurs à ceux de ses grands concurrents. Cette situation

aurait dû conduire à instituer une surveillance serrée de la banque dès le début de l'application

de cette stratégie.

Elle a constaté aussi que les dispositifs de surveillance et de prévention des défaillances

dans le secteur financier - ceux du ministère de l'économie exerçant les droits de l'Etat comme

ceux de la Commission bancaire - n'avaient pu empêcher des décisions et évolutions conduisant

progressivement le groupe à une situation financière d'une extrême gravité.

La Cour, au stade actuel de ses contrôles sur le Crédit Lyonnais , a constaté :

- qu'une stratégie comportant des risques élevés a été développée dès les premières

années de la période sous contrôle sans que soient mis en oeuvre les moyens correspondants et

notamment les contrôles internes et externes renforcés qu'elle appelait, ce qui s'est traduit par

des évolutions défavorables, de manière de plus en plus marquée au fil des années ;

- que, faute d'une attention suffisante portée à cette situation, aucune action correctrice

d'envergure n'a été entreprise avant 1992 en vue d'éviter l'aggravation de la situation financière

du Crédit Lyonnais , et que seule une action de sauvetage a été mise en oeuvre après que celle-ci

eut été compromise ;

- que la Commission bancaire a commencé en novembre 1991 ses contrôles sur les

filiales bancaires françaises du Crédit Lyonnais , puis en octobre 1992 sur la maison mère elle-

même ;

- que les procès-verbaux des conseils d'administration du Crédit Lyonnais , comme c'est

souvent le cas dans les entreprises publiques, reflètent une absence générale de débats au sein de

cet organe, l'essentiel des rares questions posées, souvent de manière pertinente, émanant des

représentants du personnel.

La Cour rappelle qu'il n'entre pas dans sa mission de se substituer aux autorités chargées

de la surveillance des banques, notamment des banques nationales.

Elle constate que l'exemple du Crédit Lyonnais montre la nécessité d'une évaluation de

l'efficacité des divers dispositifs de surveillance des banques.

Elle appelle l'attention sur le fait que la prévention des défaillances bancaires, toujours

préférable à des mesures de sauvetage après coup, est devenue d'autant plus nécessaire que la

privatisation de la plupart des grandes banques précédemment nationalisées a réduit les

possibilités de l'Etat de mettre à contribution des institutions financières publiques pour opérer

le redressement d'établissements en difficulté.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

ANNEXE I

METHODE UTILISEE POUR LES COMPARAISONS

ENTRE LE CREDIT LYONNAIS ET SES GRANDS CONCURRENTS

Dans le présent rapport les principaux agrégats des comptes du Crédit Lyonnais au

cours de la période sous revue sont présentés en face des agrégats correspondants de ses

principaux concurrents, de manière à mettre en lumière les évolutions respectives résultant de

choix stratégiques profondément différents.

L'échantillon retenu

L'échantillon retenu pour la comparaison est constitué par l'addition des données

comptables des deux plus grandes banques généralistes françaises comparables au Crédit

Lyonnais : la BNP plus la Société générale.

Cet échantillon a été retenu de préférence au "groupe 110" de la Commission bancaire,

qui regroupe les "trois vieilles", à savoir le Crédit Lyonnais , la BNP et la Société générale, ou

même qu'à tout autre échantillon plus large établi par la Commission bancaire, en raison du fait

que les chiffres de la Commission bancaire sont des chiffres de comptes sociaux et ne retracent

que l'activité France. Ils n'intègrent donc pas les filiales même françaises, dont le rôle a été

croissant au Crédit Lyonnais au cours de la période, ni à plus forte raison l'étranger. Or la plus

grande partie des pertes du groupe Crédit Lyonnais a été imputable aux filiales, françaises et

étrangères.

De ce fait, une comparaison avec les autres établissements n'a de sens qu'au niveau des

groupes, c'est-à-dire au niveau des comptes consolidés.

Enfin, aucune banque étrangère n'a été retenue dans l'échantillon en raison, notamment,

du manque d'homogénéité des chiffres et des différences de méthodes comptables.

L'origine des chiffres

Les chiffres retenus sont ceux qui ont été publiés par les groupes correspondants,

approuvés par les assemblées générales et certifiés par les commissaires aux comptes.

Il ne s'agit de chiffres vérifiés par la Cour que dans le cas des deux groupes nationalisés

que sont la BNP pour la plus grande partie de la période sous revue et le Crédit Lyonnais . Pour

la Société générale, non soumise au contrôle de la Cour, il s'agit des chiffres publiés, sous le

contrôle de la Commission bancaire. Ce sont d'ailleurs ces mêmes chiffres qu'utilise la

Commission bancaire pour effectuer ses propres études et publications.

Les méthodes de comparaison retenues

Les comparaisons ont été faites selon deux méthodes concurrentes :

- La première a consisté à afficher des chiffres en valeur absolue, comme par exemple

pour le graphique des résultats nets, celui des opérations exceptionnelles ou celui du total du

bilan.

En pareil cas, pour rendre comparables les chiffres, l'échantillon constitué par les grands

concurrents du Crédit Lyonnais a été ramené au niveau du Crédit Lyonnais , en valeur absolue,

à l'année d'origine du graphique.

Le graphique se lit alors comme s'il était établi en base 100 lors de l'année d'origine.

- La seconde a consisté à exprimer des ratios, comme par exemple dans le graphique 4 a

sur le total des provisions (d'actif et de passif) rapporté au bilan diminué de l'interbancaire ou le

graphique n° 2 relatif au produit net bancaire.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

La base retenue pour établir ces ratios a été dans tous les cas le total du bilan, diminué

des opérations interbancaires, base la plus significative en l'espèce.

L'alternative aurait été de retenir le montant des fonds propres. Ce choix n'a pas été fait

pour les raisons suivantes :

- la première raison est le caractère heurté de l'évolution des fonds propres des groupes

concernés, surtout d'ailleurs en ce qui concerne le Crédit Lyonnais , cela étant dû aux modalités

d'augmentation des fonds propres de cet établissement jusqu'en 1992, puis à l'imputation des

pertes de l'exercice en 1993.

Ce caractère heurté ressort du graphique n° 9 déjà examiné, qui retrace l'évolution des

fonds propres et assimilés du Crédit Lyonnais et de ses deux grands concurrents au cours de la

période, ramenés à l'échelle du Crédit Lyonnais .

Retenir la base "fonds propres" pour établir des ratios comparatifs aurait rendu

l'évolution de ces ratios sans signification d'une année sur l'autre, d'autant qu'il n'est apparu

aucune méthode incontestable qui aurait permis de lisser ces variations pour en éliminer

l'incidence :

- la seconde raison est que la base "fonds propres" n'est réellement appropriée que pour

apprécier la rentabilité au niveau du résultat net. En revanche, elle n'aurait pas été la plus

adéquate pour les ratios retenus qui concernent l'encours des provisions d'exploitation, le PNB,

et le RBE.

L'encours des provisions d'exploitation ne traduit la qualité de la couverture des risques

souscrits que s'il est rapproché du total de l'actif, diminué des opérations interbancaires, qui

représente l'ensemble des emplois de la banque susceptibles d'être provisionnés. A cet égard, un

ratio par rapport aux fonds propres n'aurait pas de signification.

Le PNB et le RBE retracent des recettes et dépenses d'exploitation bancaire dont

l'essentiel provient non des fonds propres, mais de l'ensemble des postes du bilan. Le

rapprochement de ces agrégats du poste des seuls fonds propres n'aurait donc pas eu de

signification pour évaluer la capacité de la banque à dégager une rentabilité courante à partir de

ses divers emplois.

Les opérations interbancaires ont été retirées du total du bilan, à la suggestion du

secrétariat général de la Commission bancaire, pour tenir compte du fait que les créances sur les

établissements de crédit , contrebalancées au passif par des montants du même ordre de dettes

envers les établissements de crédit , sont pour l'essentiel des opérations de pure trésorerie, sans

relation avec l'activité des établissements, qui gonflent le bilan sans apporter de contribution

significative au PNB et au RBE, surtout lorsque les taux longs sont moins élevés que les taux

courts, situation qui s'est rencontrée pendant la plus grande partie de la période sous revue.

Enfin on aurait pu imaginer de mesurer la rentabilité courante par rapport au total du

bilan et du hors bilan. Cette option n'a pas été retenue, d'une part parce qu'elle aurait réintroduit

l'interbancaire dans la base de comparaison, et d'autre part parce qu'elle n'aurait pas eu de sens

en raison du gonflement démesuré des hors bilans durant la période sous revue, dû au

développement des "opérations de marché", et à leur mode de comptabilisation : en 1993, pour

l'ensemble de la place financière, le total du hors bilan dû à ces "nouveaux marchés" représentait

plus de deux fois le bilan proprement dit, avec de très fortes variations d'un établissement à

l'autre.

En revanche, le PNB produit par ces opérations de marché, de même que celui résultant

des opérations interbancaires, a bien été pris en compte.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

La Commission bancaire a fourni à la Cour, en annexe à sa réponse, une série de

graphiques établie selon sa propre méthode, comportant le plus souvent des agrégats ou ratios

autres que ceux retenus par la Cour, et couvrant une période légèrement plus courte : 1988 à

1993. Ces graphiques sont publiés en annexe à la réponse de la Commission bancaire.

On ne peut manquer d'être frappé par la convergence des conclusions qui se dégagent de

l'examen des deux séries de graphiques, quelle que soit la méthode adoptée. On constate en

particulier dans les deux cas les évolutions divergentes du Crédit Lyonnais et des banques

retenues dans l'échantillon, notamment en matière de frais généraux et de provisionnement, et le

niveau plus bas des résultats du Crédit Lyonnais avant éléments exceptionnels.

Si des divergences peuvent apparaître entre les deux séries, en particulier quant aux

dates auxquelles la situation du Crédit Lyonnais se singularise ou devient critique, ce qui peut

tenir pour partie au fait que les deux séries ne partent pas de la même année, il n'en est que plus

frappant de remarquer leur convergence à compter des années 1990-1991 pour traduire la

montée des difficultés au Crédit Lyonnais .

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

ANNEXE II

CREDIT LYONNAIS : CHRONOLOGIE RESUMEE

Août 1976 : nomination de M. Pierre Brossolette à la tête du Crédit Lyonnais .

1981 : achat de 50 p. 100 de la banque hollandaise Slavenburg, participation portée à 100 p. 100

dans les années suivantes. Un Français venant du Crédit Lyonnais est nommé vice-président,

puis président du directoire jusqu'en 1988, date à laquelle il est nommé directeur pour l'Europe

au Crédit Lyonnais à Paris.

1982 : nomination de M. Deflassieux à la tête du Crédit Lyonnais , nationalisation des 25 p. 100

de titres de la banque qui étaient dans le public.

En juin 1982, M. J.-F. Hénin, futur directeur général d'Altus Finance, entre à Thomson-CSF

comme trésorier.

24 janvier 1984 : loi bancaire et début des effets de la déréglementation et de la

désintermédiation : les grandes entreprises, tant en France qu'à l'étranger, ont accès aux marchés

et recourent de moins en moins aux banques. Ces dernières cherchent des emplois de

compensation, d'abord dans les crédits au tiers monde, puis dans ceux à l'immobilier.

Janvier 1985 : suppression de l'agrément préalable en matière de construction de bureaux en

région parisienne. L'agrément pour les utilisateurs est maintenu jusqu'en 1992, date où il a été

supprimé pour tenter d'aider à résoudre la crise de surproduction de bureaux.

1985 : la loi dite Badinter affaiblit les garanties prises par les banques en contrepartie des crédits

accordés aux entreprises, accroissant le coût du risque pour les banques en cas de défaillance

des entreprises.

Juillet 1986 : nomination de M. Lévêque à la tête du Crédit Lyonnais . Il reste à ce poste jusqu'à

septembre 1988.

Sous sa présidence, création de Clinvest (avril 1987) chargée de devenir l'unité banque d'affaires

du Crédit Lyonnais , décision de développer le réseau européen par acquisition de banques

moyennes selon une cadence compatible avec les fonds propres du Crédit Lyonnais , création

d'un comité exécutif au niveau de la direction générale, adoption du slogan "le pouvoir de dire

oui".

Les premiers contacts avec deux financiers italiens datent de mai 1987.

1er janvier 1987 : suppression de l'encadrement du crédit et des réserves obligatoires sur les

encours de crédits . Suppression des autorisations préalables d'ouvertures de guichets. Entrée en

vigueur du règlement sur le coefficient de fonds propres. Ces diverses mesures accélèrent

l'expansion des crédits et marquent le début de la diminution des marges bancaires, sous l'effet

de la concurrence.

Printemps 1987 : début de la crise immobilière aux Etats-Unis. Chute de l'emploi de 45 p. 100

dans ce secteur au début de 1988 qui marque le fond de la crise en termes d'emplois. La crise

gagne la Grande-Bretagne au début de 1989.

28 août 1987 : M. Trichet est nommé directeur du Trésor. Il le reste jusqu'en octobre 1993, date

à laquelle il est nommé gouverneur de la Banque de France.

Octobre 1987 : krach boursier mondial. La crise immobilière s'aggrave aux Etats-Unis.

Février 1988 : envoi du rapport définitif de la Cour des comptes, sur les comptes 1983 à 1986

du Crédit Lyonnais , au ministre de l'économie et des finances et à la Commission bancaire. Ce

rapport souligne notamment l'insuffisante rentabilité du Crédit Lyonnais et sa sous-

capitalisation.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Juin 1988 : le groupe de Bâle (groupe des gouverneurs des grandes banques centrales) met en

place des règles de solvabilité ("ratio Cooke").

1988 : la SDBO décide de se développer vigoureusement dans le financement des marchands de

biens.

Printemps 1988 : acquisition en Hollande d'une filiale d'un groupe américain, qui sera fusionnée

avec le CLBN.

Juillet 1988 : le président français du directoire du CLBN quitte le CLBN pour prendre la

direction Europe à Paris.

Courant 1988 : création d'un comité mensuel des directeurs et des responsables des principales

filiales françaises.

15 septembre 1988 : M. Haberer est nommé président du Crédit Lyonnais . Son mandat sera

renouvelé en juin 1989 et en juin 1992.

Début de 1989 : crise immobilière profonde et subite en Grande- Bretagne, qui conduit à

l'effondrement des prix de bureaux. Le point bas, atteint en 1992, est de 58 p. 100 en moyenne

des valeurs de 1988. En 1993, les valeurs sont revenues à 70 p. 100 environ du niveau de 1988.

Création d'un séminaire annuel du comité exécutif, d'une durée d'une dizaine de jours, pour

préparer et arrêter les options stratégiques.

Janvier 1989 : le directeur du Trésor souligne auprès du ministre les dangers pour le Crédit

Lyonnais d'augmentations de capital par apports de titres d'entreprises publiques non

négociables, et expose que seules des émissions d'actions constitueraient "la solution adaptée".

Printemps 1989 : acquisition d'une filiale d'une banque américaine qui devient Crédit Lyonnais

Belgium.

Au cours de l'année 1989, le CLBN augmente ses encours sur deux financiers italiens, pour les

porter à plus de 1 milliard de dollars, malgré plusieurs avertissements écrits de la Banque

centrale des Pays- Bas et malgré l'engagement pris envers celle-ci par la banque de réduire ses

engagements sur ces deux financiers.

La Commission bancaire est alertée par la Banque centrale des Pays- Bas, verbalement plusieurs

fois en 1989, puis par écrit en avril 1990.

17 avril 1989 : directive européenne sur la définition des fonds propres de base et les fonds

propres complémentaires.

29 mai 1989 : le directeur du Trésor manifeste son opposition aux financements accordés par le

CLBN à deux financiers italiens et interroge le Crédit Lyonnais sur ces opérations.

Juillet 1989 : le Crédit Lyonnais acquiert 49,5 p. 100 du Credito Bergamasco, en Italie.

Novembre 1989 : augmentation de capital du Crédit Lyonnais de 1,5 milliard, par la Caisse des

dépôts et consignations.

Décembre 1989 : acquisition de 19,9 p. 100 de Woodchester Investments plc, entreprise

irlandaise de crédit -bail.

18 décembre 1989 : directive européenne sur le ratio de solvabilité : le ratio de fonds propres de

8 p. 100 par rapport aux engagements pondérés devra être atteint le 1er janvier 1993. Cela

oblige pratiquement la plupart des banques françaises à doubler leur ratio de fonds propres.

1er janvier 1990 : suppression du contrôle des changes. Libéralisation des conditions de

rémunération des dépôts d'un mois au moins.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

6 février 1990 : prise de participation du Crédit Lyonnais dans Altus Finance, à hauteur de 50 p.

100, se traduisant par une augmentation du capital du Crédit Lyonnais de 4,9 milliards de

francs.

13 février 1990 : lettre de la Banque centrale des Pays-Bas au président du Crédit Lyonnais

appelant de manière insistante l'attention sur le danger des prêts du CLBN à deux financiers

italiens. Cette lettre est suivie d'une réponse rassurante de M. Haberer.

Juin 1990 : les professionnels de l'immobilier notent les premiers "craquements" du marché en

France.

1er juillet 1990 : liberté totale des mouvements de capitaux en Europe.

Juillet 1990 : prise de participation du Crédit Lyonnais à hauteur de 25 p. 100 dans International

Bankers SA, dont la banque devient actionnaire de référence.

Juillet 1990 : engagement de la SDBO dans l'achat d'Adidas.

2 août 1990 : guerre Irak-Koweït. L'euphorie cesse. Lestransactions immobilières se bloquent et

ne reprendront pas. Les prix commencent à chuter, suite à la disproportion entre la demande et

les stocks de bureaux.

9 août 1990 : acquisition du Banco Comercial Espanol.

20 août 1990 : augmentation de capital à hauteur de 1,7 milliard de francs par apport de titres

Rhône-Poulenc par l'Etat.

30 octobre 1990 : le directeur du Crédit Lyonnais pour l'Europe autorise verbalement le CLBN à

participer au financement de l'acquisition de la Metro Goldwyn Mayer par deux financiers

italiens, opération conclue le 31 octobre 1990.

26 novembre 1990 : achat par Altus Finance d'une minorité de blocage dans la banque SAGA.

20 décembre 1990 : acquisition par le Crédit Lyonnais de 15 p. 100 supplémentaires d'Altus

Finance, se traduisant par une augmentation de capital du Crédit Lyonnais de 1,5 milliard de

francs.

23 janvier 1991 : la participation dans Woodchester est portée à 44,9 p. 100.

Juin 1991 : acquisition de la Banca Jover en Catalogne.

Octobre 1991 : publication du numéro 1 du mensuel interne d'études économiques et financières

du Crédit Lyonnais , baptisé "Accélérations", avec un billet de première page du président

commentant le titre de la revue et soulignant que la crise s'installe de manière durable.

31 octobre 1991 : le directeur du Trésor porte à la connaissance du ministre les pertes

potentielles d'Altus Finance, qui atteindraient 2,7 milliards de plus que les 1 200 millions déjà

provisionnés. Il demande à la Commission bancaire d'accélérer le calendrier des investigations

qu'elle devait en tout état de cause entreprendre avant la fin de l'année.

Novembre 1991 : début des contrôles de la Cour des comptes sur le groupe Crédit Lyonnais .

Au même moment, la Commission bancaire décide des contrôles sur les filiales : Altus Finance

de novembre 1991 à avril 1992, IBSA de mars à novembre 1992, SDBO de mars à septembre

1992, Clinvest de mai à septembre 1992.

31 décembre 1991 : augmentation de capital de 3 milliards de francs par apports de titres

Usinor-Sacilor par l'Etat.

Altus Finance ayant fait des pertes de change en 1991, cette activité est arrêtée. L'entreprise

acquiert, début 1992, 3 milliards de dollars de "junk bonds" appartenant à Executive Life.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Avril 1992 : un tribunal américain confirme les droits du Crédit Lyonnais face aux deux

financiers italiens : la banque détient désormais la quasi-totalité de la Metro Goldwyn Mayer.

Juin 1992 : départ à la retraite du directeur général de la SDBO.

12 juin 1992 : rapport de la Cour des comptes sur l'immobilier de la SDBO.

Juillet 1992 : les agences de cotation internationales abaissent la note du Crédit Lyonnais .

1er septembre 1992 : le directeur du Trésor informe le ministre du fait que les comptes du

premier semestre 1992 "seront très mauvais... en raison de pertes enregistrées sur un client du

CLBN".

Septembre 1992 : mise en faillite du conglomérat de l'un des financiers italiens.

12 octobre 1992 : début des contrôles de l'inspection bancaire sur les grands risques du Crédit

Lyonnais . Plusieurs rapports d'étape sont établis : le 15 décembre 1992, le 10 février 1993, le 4

mars 1993, le 16 mars 1993, dont le Crédit Lyonnais conteste les chiffres et la méthode.

23 octobre 1992 : le ministre demande au directeur du Trésor de "mettre en place une procédure

de suivi de l'évolution des engagements importants du Crédit Lyonnais , en liaison avec la

direction générale de cet établissement, dont vous voudrez bien me rendre compte

périodiquement".

23 novembre 1992 : regroupement de plusieurs banques en mauvais état au sein de la banque

Colbert.

3 décembre 1992 : le conseil d'administration du Crédit Lyonnais approuve le plan triennal de

l'établissement impliquant notamment une diminution des provisions en 1993, 1994 et 1995 et

l'absence d'appel du Crédit Lyonnais à son actionnaire principal.

Le représentant du Trésor, s'exprimant à propos des chiffres de 1992, regrette qu'ils traduisent

une vive activité, choix qui lui paraît peu prudent.

31 décembre 1992 : acquisition de la banque BfG, en Allemagne.

31 décembre 1992 : augmentation de capital de 1,9 milliard par apport de titres Aérospatiale.

1er janvier 1993 : entrée en vigueur du marché européen unique des services bancaires et du

nouveau ratio de solvabilité.

3 février 1993 : augmentation de capital de 1,8 milliard par apport de titres de la banque BfG

acquis par les AGF.

Comptes 1992 de la SDBO : la banque est sinistrée par l'immobilier. Le Crédit Lyonnais lui

reprend 4,7 milliards d'immobilier en sous- participation.

Début 1993 : achat de la filiale autrichienne de la Chase Manhattan Bank.

11 mars 1993 : suite aux constatations provisoires de la Cour sur l'immobilier, audition du

directeur général du Crédit Lyonnais à la Cour des comptes, où la Cour appelle son attention sur

l'insuffisance des provisions prévues dans ce secteur pour 1992, avant que leur montant définitif

n'ait été arrêté. L'établissement ne tiendra que partiellement compte de cet avertissement.

Début 1993 : le conseil d'administration approuve le programme triennal 1993-1995, qui

comporte notamment la diminution des provisions

17 juin 1993 : le prérapport de l'inspection bancaire sur la maison mère est remis au président du

Crédit Lyonnais . Il y est demandé 7 milliards de provisions supplémentaires. Aucune "lettre de

suite" n'est envoyée ultérieurement par la Commission bancaire et aucune communication n'est

donc faite au conseil d'administration, alors que la communication des "suites du contrôle" à cet

organisme est obligatoire en vertu de la loi bancaire.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

4 août 1993 : lettre du gouverneur de la Banque de France au ministre de l'économie en tant que

principal actionnaire du Crédit Lyonnais , demandant 7 milliards de provisions supplémentaires

dans les comptes sociaux en plus de ce qui avait été demandé aux filiales par ailleurs, et

demandant d'augmenter le capital.

Octobre 1993 : M. Trichet est nommé gouverneur de la Banque de France.

3 septembre 1993 : apport par Thomson-CSF des 31 p. 100 restants d'Altus Finance, cela se

traduisant par une augmentation de capital de 3,444 milliards de francs.

12 novembre 1993 : M. Peyrelevade est nommé président du Crédit Lyonnais .

24 mars 1994 : le conseil du Crédit Lyonnais est saisi des comptes 1993 et des mesures de

sauvetage prévues.

Juillet 1994 : une augmentation de capital en numéraire au titre de 1993 est faite par les

principaux actionnaires, à hauteur de 4,9 milliards de francs.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

REPONSE DU MINISTRE DE L'ECONOMIE,

DES FINANCES ET DU PLAN

Le ministre de l'économie, des finances et du Plan se félicite que la Cour apporte

aujourd'hui une analyse sur la gestion et les comptes du Crédit Lyonnais depuis 1987,

complétant en cela les travaux de la Commission d'enquête parlementaire réunie sur la question

et les analyses faites par ailleurs par le Gouvernement. Un tel exercice est important car

chacun a le souci et la volonté de comprendre, même avec retard, les causes de la catastrophe

qu'a enregistrée cette grande banque publique, et d'en tirer les enseignements nécessaires.

Le rapport de la Cour, qui est aujourd'hui la seule institution au sein de

l'administration à disposer des prérogatives d'enquête qui sont les siennes, offre tout

particulièrement un éclairage intéressant sur le mode de traitement d'un certain nombre

d'affaires au sein du Crédit Lyonnais (cinéma, opérations d'Altus, de la SdBO, immobilier). Le

ministre partage sur ces points les analyses présentées par la Cour, qui permettent de

comprendre combien certaines structures ont été mal contrôlées au sein du groupe, et les

critiques émises par la Cour.

Le rapport de la Cour montre ainsi combien il est difficile de diagnostiquer en temps

utile, au-delà des difficultés propres à des dossiers, secteurs ou structures spécifiques,

d'éventuelles évolutions néfastes.

Les analyses générales de la Cour, en effet, démontrent tout à la fois :

- combien les analyses comparatives offrent des résultats incertains (et des travaux

antérieurs de la Cour, notamment sur l'immobilier, ont montré pour leur part toute la difficulté

de telles études) ;

- la vitesse à laquelle une situation qui n'est que fragile peut rapidement être détériorée

(les dérives enregistrées dans les opérations immobilières de la SdBO ou du Crédit Lyonnais ,

l'opération MGM, la faillite de Sasea, les opérations de prises de participations et de crédit

immobilier d'Altus, l'entrée dans le giron du Crédit Lyonnais d'International Bankers SA sont

des opérations dont aucune n'est antérieure à 1990 ; les comptes antérieurs à cette date ne

pouvaient donc les refléter) ;

- et surtout que les dérives qui devaient conduire à une catastrophe telle que celle du

Crédit Lyonnais ne peuvent être détectées que par une grande régularité de contrôles externes

approfondis qui vérifient sur place la bonne organisation et l'efficacité des structures de

contrôle interne.

Une présentation détaillée des observations que suscite le rapport de la Cour figure en

annexe à la présente synthèse, pour publication conjointe à celle du rapport de la Cour.

Enfin, le ministre de l'économie, des finances et du plan tient à signaler qu'il ne peut en

aucun cas partager, ainsi que l'a dit, le 22 juillet 1995, son prédécesseur en présentant

l'approbation par la Commission des Communautés européennes du plan de redressement du

Crédit Lyonnais , les critiques diverses qui ont été exprimées sur les structures et les agents tant

de ce ministère que de la commission bancaire.

Analyse du rapport public particulier de la Cour des Comptes sur le Crédit Lyonnais

Certaines analyses de la Cour des Comptes s'efforcent de montrer que :

- les chiffres apparaissant dans les comptes du Crédit Lyonnais étaient, avant même le

début de la période sous revue, significatifs d'une situation fragile et donc potentiellement

porteurs d'évolutions dangereuses :

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

- qui, faute d'avoir été perçues et corrigées en temps utile, se sont donc trouvé

aggravées par la stratégie mise en oeuvre, incompatible avec ses moyens, et la manière dont

elle a été appliquée.

Pour dégager cette affirmation, la Cour a procédé successivement à une analyse des

résultats ainsi que des causes et des foyers de pertes.

Sur de très nombreux points, ses observations apportent une contribution intéressante

et utile pour expliquer les enchaînements ayant conduit à la situation actuelle. La description

des défaillances du contrôle interne de la banque ainsi que celle du fonctionnement de certaines

filiales comme Altus, sont à cet égard éloquentes.

On ne peut à cet égard que partager, en le regrettant, les critiques formulées par la

Cour sur l'insuffisance - voire l'absence - de contrôle organisé sur les filiales ainsi que sur

certains comportements contraires à la plus élementaire des règles de prudence bancaire.

Ces considérations soulignent une nouvelle fois l'importance qui s'attache à la qualité

du contrôle interne qui constitue la seule véritable digue des préventions des défaillances

bancaires. Elles mettent en lumière l'étendue de la responsabilité des commissaires aux comptes

dans leur mission de préserver les intérêts des actionnaires.

Toutefois, au-delà des erreurs qui ont été commises au sein de la banque et de la

conjonction d'événements de grande ampleur (cinéma, immobilier, conjoncture économique,

etc.) qui ont abouti à la catastrophe inacceptable que l'on sait, certaines des conclusions

auxquelles parvient la Cour des comptes ne peuvent être retenues.

L'AFFIRMATION

SELON

LAQUELLE

LES

AUTORITES

SURVEILLANCE N'ONT PAS PERCU A TEMPS LES PREMIERS SIGNES DE LA

DEGRADATION ET ONT AGI ENSUITE TARDIVEMENT NE PEUT ETRE RETENUE

1. Les premiers signes précurseurs n'étaient pas visibles dès 1987 voire avant, mais

uniquement à compter de l'exercice 1991

1.1. Certains indicateurs retenus par la Cour des Comptes sont peu probants

a) Le principe d'une comparaison entre le Crédit Lyonnais et ses deux principaux

concurrents est certes de prime abord séduisant mais ne va pas de soi.

Aucun établissement n'est étroitement comparable à un autre. Selon sa propre histoire,

sa stratégie, ses spécialisations ou ses zones d'intervention, ses soldes intermédiaires de gestion

sinon ses résultats peuvent différer notablement de ceux d'un autre établissement sans qu'il

faille outre mesure s'en alarmer. A cet égard, le Crédit Lyonnais ne peut facilement être

comparé ni à la Société générale ni à la BNP, même si cette dernière lui ressemble sans doute

plus que la précédente.

Cette difficulté de l'exercice est encore aggravée par la nature même de l'activité

bancaire dont la spécificité est de reposer largement sur une science inexacte, celle de

l'appréciation du risque. Sur les gros dossiers, aucun risque ne ressemble à un autre. C'est

pourquoi seul un examen individuel des principaux engagements est de nature à donner une

vision objective de la situation d'un établissement. Aucune étude comparative, sur la base

d'hypothèses de répartition homogène des risques, ne peut être considérée comme suffisamment

fiable. A cet égard, l'exemple malheureux des engagements pris par la filiale hollandaise du

Crédit Lyonnais démontre les limites d'une telle approche, comme il en a été par exemple des

difficultés rencontrées par la BNP avec la BIAO.

En outre, de telles comparaisons ne peuvent convaincre pleinement que si leurs bases

sont homogènes. Or force est de constater qu'entre les établissements et, au sein des mêmes

établissements, selon les exercices, ces bases diffèrent parfois grandement. Les comparaisons

s'en retrouvent faussées, et il est nécessaire de retraiter les données en plus ou en moins sur la

base de conventions discrétionnaires et forcément approximatives. A titre d'exemple, la

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

classification par la BNP d'une partie de ses provisions pour engagements sociaux dans les

résultats exceptionnels, alors que le Crédit Lyonnais les intègre dans les provisions

d'exploitation, fragilise significativement toute analyse de résultats exceptionnels.

b) Les comparaisons réalisées par la Cour s'appliquent parfois à des critères dont

l'analyse est délicate

S'agissant des critères de référence sur la rentabilité, il convient de rappeler :

- que le produit net bancaire ne peut représenter un critère de rentabilité technique des

établissements de crédit . Il s'agit davantage d'un critère servant à mesurer l'activité d'une

banque et non son efficacité. De même, le rapprochement effectué entre le résultat brut

d'exploitation et le total du bilan diminué de l'interbancaire, qui peut avoir sa logique, omet le

fait parfois très important qu'une part non négligeable du PNB et donc du RBE est générée par

des activités interbancaires, pour ne pas citer les opérations de hors-bilan ;

- que pour mesurer l'efficacité d'une banque avant analyse de son risque, la référence

déjà trop simplifiée la plus communément utilisée par tous les analystes est celle du coefficient

d'exploitation bancaire. Une comparaison effectuée à partir des plaquettes annuelles du Crédit

Lyonnais et de la BNP montre qu'après avoir divergé en 1988 et en 1989 au détriment du Crédit

Lyonnais , ces ratios sont redevenus quasiment identiques en 1991, après d'ailleurs qu'en 1990

celui du Crédit Lyonnais a été meilleur que celui de la BNP, la grève de celle- ci ne pouvant à

elle seule expliquer cette évolution.

Il est vrai en revanche qu'à compter de l'exercice 1992 les situations ont

considérablement divergé au détriment du Crédit Lyonnais .

S'agissant des provisions, l'analyse de la Cour aurait pu être enrichie par une référence

aux situations spécifiques de chacun des établissements. Comparer le Crédit Lyonnais à la BNP

et a fortiori à la Société générale sans tenir compte de la nature de leur activité et de leur

risque peut induire en erreur.

C'est ainsi que, comme le souligne la Cour, sur une période dont le début est marqué

par la monté des risques-pays, il est nécessaire de différencier selon la nature des risques. En

effet, sachant que les risques-pays ont appelé un effort considérable de provisionnement

(environ la moitié du risque compromis), tout établissement ayant des risques-pays

proportionnellement supérieurs à ceux de ses concurrents pouvait se retrouver, toutes choses

égales par ailleurs, avec un taux global de provisions supérieur à la moyenne sans qu'il faille

pour autant en déduire que ses concurrents étaient sous-provisionnés.

De ce point de vue, sous réserve des difficultés mentionnées ci- dessus inhérentes à ce

genre d'exercice compte tenu notamment de l'absence d'homogénéité des références, une

comparaison entre le Crédit Lyonnais et la BNP montre que le retard apparent du Crédit

Lyonnais ne se vérifie pas si l'on fait abstraction des risques-pays (lesquels ne sont aucunement

à l'origine des difficultés ultérieures du Crédit Lyonnais ).

Une lecture différenciée selon la nature des risques permet de préciser l'évolution des

dotations aux provisions. Ainsi, s'il est globalement exact que les provisions d'exploitation du

Crédit Lyonnais sont demeurées stables en 1988, 1989 et 1990 malgré l'aggravation de la

conjoncture, il est tout aussi exact que, pendant cette période, les dotations aux provisions pour

risques spécifiques ont fortement progressé (4,2 milliards de francs en 1990 contre 1,7 milliard

en 1988) - traduisant bien en cela la dégradation de la conjoncture -, la stabilité des dotations

n'étant due en réalité qu'à la seule et forte diminution des dotations pour risques-pays. Certes,

de son côté, la BNP enregistrait un fort courant de provisions sur risques-pays, mais cette

situation traduisait notamment les difficultés spécifiques rencontrées par cet établissement sur

la BIAO.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

En tenant compte de ces considérations, le Crédit Lyonnais ne présentait pas

globalement de décalage notable par rapport à la BNP jusqu'en 1991. D'une manière générale,

on peut seulement affirmer que, en moyenne sur l'ensemble de la période, la BNP avait un

encours de risques-pays plus élevé et légèrement mieux provisionné que celui du Crédit

Lyonnais (ainsi, en 1989, l'encours de la BNP était supérieur de 7 milliards de francs à celui du

Crédit Lyonnais et présentait un taux de couverture de 60 p. 100 contre 56 p. 100 au Crédit

Lyonnais , comme le précisent les plaquettes annuelles). Par ailleurs, à partir de 1990, la

politique de gestion active de la dette souveraine suivie par le Crédit Lyonnais , comme par la

Société Générale, a conduit le Crédit Lyonnais , à la différence de la BNP, à utiliser une partie

substantielle de ses provisions. Compte tenu du poids relatif des risques-pays au sein des

risques compromis dans chacun des établissements, il n'était pas dès lors forcément anormal

que le taux facial de couverture global de la BNP ressortisse à un niveau supérieur à celui du

Crédit Lyonnais sans que pour autant cette situation soit prudentiellement dangereuse ni qu'on

puisse en déduire que les risques individuels étaient moins bien couverts.

Enfin, s'agissant des résultats des opérations exceptionnelles, le fait que le Crédit

Lyonnais y a eu largement recours pour alimenter son compte de résultat n'apparaît, selon les

tableaux mêmes de la Cour, qu'à partir de l'exercice 1991. Or la stratégie de banque-industrie

du Crédit Lyonnais , en pleine montée en puissance, conduisait logiquement à une

augmentation des produits exceptionnels sans que ce point puisse être à lui seul alarmant. De

même, par exemple, l'intégration par la BNP de provisions pour engagements sociaux perturbe

les comparaisons : sans cet élément, le résultat exceptionnel de la BNP aurait été supérieur de

900 millions de francs.

Pour la suite, il est indéniable qu'en 1992 et 1993 le Crédit Lyonnais a bénéficié, et pas

uniquement au niveau du résultat exceptionnel, d'opérations non courantes : effectivement le

Crédit Lyonnais disposait de réserves latentes ; face à ses difficultés, notamment celles

résultant de risques exceptionnels dont l'ampleur ne pouvait encore être soupçonnée, le Crédit

Lyonnais se devait d'abord de mobiliser toutes ses ressources internes avant d'envisager de

faire appel au soutien de son actionnaire principal.

1.2. Ce n'est véritablement qu'au cours de l'exercice 1991 que des premiers signes

tangibles d'une dégradation sont apparus, lesquels ont été confirmés et amplifiés au cours de

l'exercice 1992

a) Les premiers véritables signaux d'alerte sont apparus en 1991

C'est plus une approche qualitative que comparative des résultats entre banques qui est

à l'origine des premières préoccupations sur l'évolution globale du Crédit Lyonnais . En effet,

au-delà des résultats nets publiés, c'est bien la survenance de plusieurs événements atypiques

au cours de l'exercice 1991 qui a suscité des interrogations sur la situation de cette banque.

Tout d'abord, le Gouvernement a été conduit à s'intéresser de près aux conditions dans

lesquelles le Crédit Lyonnais avait participé au financement de l'OPA de M. Parretti sur la

MGM. Après qu'a été donnée l'assurance que le Crédit Lyonnais ne finançait pas cette

opération, il a été révélé progressivement que la banque avait pourtant contribué à son

financement. Par la suite, la dégradation rapide et profonde de la situation de la MGM puis le

contentieux avec M. Parretti ont suscité de nombreuses interrogations sur la situation de la

banque. L'enquête de la Cour met aujourd'hui utilement en lumière les enchaînements qui se

sont produits à l'époque.

A la même époque se sont fait jour les premières véritables inquiétudes sur la situation

réelle d'Altus Finance. C'est en effet au premier semestre de 1991 qu'Altus a enregistré une

perte de change de 800 millions de francs, très importante par rapport à la taille de cet

établissement, ce qui a constitué un premier signe d'alerte. Par ailleurs, certaines informations

faisant état d'inquiétudes sur Altus Finance ont conduit la direction du Trésor à faire état de ses

préoccupations au secrétariat général de la commission bancaire.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Survenant dans un contexte de fort ralentissement économique et de déclenchement de

la crise immobilière, ces événements atypiques affectant le Crédit Lyonnais ont véritablement

constitué les premiers signaux "qualitatifs" d'alerte alors même que le résultat de l'exercice,

certifié par les commissaires aux comptes, était encore nettement bénéficiaire.

b) Ces signaux ont été confirmés et amplifiés en 1992 sans toutefois laisser présager

dans toute son ampleur la situation dramatique ultérieure compte tenu de la méconnaissance de

certains risques

C'est à l'issue de l'exercice 1992 que la situation du Crédit Lyonnais est devenue très

préoccupante. Au-delà de l'enregistrement d'une perte de 1,8 milliard de francs, il est en effet

clairement apparu que la banque avait utilisé la plupart de ses marges de manoeuvre

immédiatement disponibles pour faire face à ses difficultés.

Toutefois, il restait encore à apprécier l'ampleur de ces difficultés et leur récurrence.

Or, dans un premier temps, cette appréciation a pu être occultée par la mauvaise connaissance,

par le Crédit Lynnais lui-même, de ses propres risques.

La situation que décrit la Cour sur la connaissance par le Crédit Lyonnais de ses

propres engagements immobiliers ainsi que celle d'Altus Finance ont sans aucun doute conduit

à sous-estimer la profondeur de la dégradation. Il est ainsi noté que la communication faite au

conseil d'administration du 14 janvier 1993 sur les engagements immobiliers ne reflétait pas

fidèlement la réalité, pour la raison d'ailleurs que le Crédit Lyonnais était sans doute dans

l'incapacité de la connaître. De même, l'impact de la faillite de Sasea a sans doute été sous-

estimé, compte tenu de la complexité de ce groupe - les nombreuses ramifications ne sont

apparues que progressivement -, résultant d'une tromperie sciemment organisée.

Par ailleurs, il est vrai qu'à cette même époque la profondeur de la crise économique

avait été sous-estimée par l'ensemble des experts, y compris naturellement ceux du Crédit

Lyonnais . Le consensus qui prévalait encore à cette époque était celui d'une crise passagère et

modérée y compris dans ses effets sur la sphère immobilière.

c) L'analyse de la Cour sur les foyers de pertes confirme d'ailleurs que la traduction de

la plupart d'entre eux dans les comptes est postérieure à 1989

En effet, la vision des dérives enregistrées dans le cinéma, relevant notamment de

traitements professionnels très inhabituels en matière de prises de garanties et de contrats, ne

pouvait figurer dans les agrégats bilantiels de la fin des années 80 ; la même remarque

s'applique aux opérations immobilières de la SdBO ou du Crédit Lyonnais lui-même dont par

ailleurs la Cour relève que le Crédit Lyonnais n'avait pas lui-même une connaissance

exhaustive ; l'opération MGM, pour sa part, n'a été réalisée que fin 1990, pour une partie

seulement des encours aujourd'hui considérés à risques ; la faillite de Sasea n'est intervenue

qu'en 1992 et sans d'ailleurs qu'à cette date l'étendue du désastre ait pu être clairement cernée ;

les opérations de prises de participations et de crédit immobilier d'Altus n'ont pas démarrer

qu'à partir de 1990 et prendre une réelle ampleur qu'en 1991- 1992 ; International Bankers

S.A. n'est entrée dans le giron du Crédit Lyonnais (à 25 p. 100) qu'en 1990.

2. Dès que les signes d'une dégradation importante ont été décelés, tous les moyens ont

été mis en oeuvre sans attendre, même les plus exceptionnels, pour prendre connaissance de la

situation

2.1. A partir du second semestre 1991, les premières missions d'inspection de la

commission bancaire ont été envoyées dans les filiales les plus exposées du Crédit Lyonnais

puis au sein de la maison-mère elle-même.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

a) Dans un premier temps, le secrétariat général de la commission bancaire s'est

concentré sur les principales filiales françaises du Crédit Lyonnais .

Dès le second semestre de 1991, le SGCB ayant été amené, à partir des informations

dont il disposait, à nourrir des inquiétudes sur Altus, une enquête sur place a été diligentée sans

attendre. Cette enquête rejoignait le souci de l'Etat de mieux connaître la sitution du Crédit

Lyonnais , en commençant par ses principales filiales à risques.

Puis, dans le courant du premier semestre de l'année 1992, alors même que le Crédit

Lyonnais venait de publier un résultat de l'exercice 1991, certifié par ses commissaires aux

comptes, certes en baisse mais encore largement bénéficiaire, le SGCB a lancé trois nouvelles

missions de vérification sur place à la SdBO, Clinvest et IBSA.

b) Face à la dégradation de la situation, le SGCB a étendu son champ d'investigation à

la maison mère

Ces enquêtes dans les filiales ont ensuite été prolongées par une mission d'inspection

dans la maison-mère elle-même à partir de novembre 1992 et qui s'est achevée en mai 1993. A

la suite de la procédure contradictoire qui s'est alors engagée, le Gouverneur de la Banque de

France a, dans une lettre du 4 août 1993 au ministre de l'économie, attiré l'attention de

l'actionnaire principal sur l'insuffisance de provisions, estimée dans le cadre de son enquête à 7

milliards de francs.

Au total, le secrétariat général de la commission bancaire a mobilisé pendant toute

cette période des moyens très importants sur le groupe Crédit Lyonnais .

2.2. Sans attendre toutefois le résultat de la mission d'inspection, l'Etat actionnaire a

mis en place un dispositif sans précédent de contrôle sur une entreprise publique.

a) Sur proposition de la direction du Trésor, le ministre de l'économie a décidé

d'appliquer au Crédit Lyonnais une procédure exceptionnelle.

Dès l'annonce du résultat du premier semestre 1992, faisant apparaître un

effondrement du bénéfice - mais pas encore une perte -, le ministre de l'économie a demandé au

président du Crédit Lyonnais de lui rendre compte de ses principaux engagements ainsi que de

procéder à une analyse de ses principaux risques.

Cette procédure, sans précédent dans l'histoire récente des entreprises publiques,

représentait un message très fort à l'attention du président du Crédit Lyonnais en lui signifiant

clairement l'exceptionnelle importance que le Gouvernement attachait à l'évolution de son

établissement et à la maîtrise de ses risques. Elle n'avait cependant pas pour vocation de se

substituer aux instances de contrôle que sont, d'une manière générale pour le Crédit Lyonnais ,

les commissaires aux comptes, auxquels s'ajoutent dans le cas d'un établissement de crédit la

commission bancaire et, puisqu'il s'agit aussi d'une entreprise publique, la Cour des Comptes.

Pour remplir cette mission, chacune de ces instances dispose des moyens juridiques - le secret

bancaire et professionnel n'est opposable à aucune d'entre elles - et des compétences

professionnelles spécifiques - le contrôle étant un métier à part entière.

Dans le cadre de cette procédure, la direction du Trésor a procédé avec la direction

générale du Crédit Lyonnais à un long passage en revue des principaux risques. A cette

occasion, il a été fait part au Crédit Lyonnais des graves inquiétudes suscitées par la

dégradation de la qualité de ses actifs et plus particulièrement par certaines situations, comme

celle d'Altus Finance ou l'immobilier, ainsi que sur la nécessité d'infléchir sa stratégie.

b) Ces doutes se sont aussi exprimés au sein même du conseil d'administration même

s'ils n'ont pu l'être que sous une forme différente.

Dans la pratique constante, le conseil d'administration des entreprises publiques est un

lieu d'information des membres du conseil par le président, la plupart du temps sur des sujets

choisis par ce dernier, et de formalisation de la stratégie. A cet égard, la Cour souligne

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

justement que le directeur du Trésor avait signalé à l'entreprise, puis aux ministres, la difficulté

à se procurer des informations auprès du Crédit Lyonnais .

C'est dans ce contexte que doivent se lire les interventions, ou les silences, des

administrateurs en conseil. Leur mission est devenue d'autant plus délicate que les difficultés

rencontrées par le Crédit Lyonnais devenaient patentes. Le représentant de l'Etat issu de la

direction du Trésor est intervenu à plusieurs reprises pour faire part de ses inquiétudes, et

notamment sur les points suivants : le contrôle au sein du groupe (et notamment le rôle de

l'inspection générale vis-à- vis des filiales, en particulier d'Altus Finance) ; l'évolution de la

situation du Crédit Lyonnais (notamment les conséquences de la baisse des résultat sur le ratio

de solvabilité) ; le programme triennal du Crédit Lyonnais , rappelant que la maîtrise des

risques et la rentabilisation des acquisitions réalisées précédemment constituaient deux

objectifs essentiels pour l'Etat ; la capacité du Crédit Lyonnais à couvrir ses risques ; le

contrôle d'Altus, à l'occasion de l'acquisition de la totalité du capital de cet établissement par le

Crédit Lyonnais .

B. - S'IL EST VRAI QUE LE CREDIT LYONNAIS A POURSUIVI UNE

STRATEGIE DE CROISSANCE VIVE, L'ANALYSE DES PERTES FAITES PAR LA

COUR

ELLE-MEME

DEMONTRE

PAS,

FORT

HEUREUSEMENT

DEMEURANT, QU'IL Y AIT INCOMPATIBILITE GENERALE ENTRE CROISSANCE

ET RENTABILITE

1. L'analyse stratégique du Crédit Lyonnais doit être replacée dans le contexte de

l'époque

1.1. La stratégie proposée par le Crédit Lyonnais et avalisée par l'Etat n'était pas en soi

absurde

Le fait que la dérèglementation de la sphère financière rendait plus risquée l'activité

bancaire a bien attiré l'attention sur la stratégie du Crédit Lyonnais : c'est parce que le Crédit

Lyonnais était conscient de ces mutations qu'il a conduit cette stratégie, avec l'accord de son

actionnaire.

Sur un tel sujet, il faut à nouveau rappeler que le jugement que l'on porte aujourd'hui

sur la conjoncture des années 1988-1993 dément cruellement les anticipations généralement

faites à l'époque. Ce n'est que bien plus tard qu'il apparaît que la conjoncture des années 1987-

1988 était un pic de croissance. Les risques associés à la stratégie du Crédit Lyonnais , dont les

autorités étaient conscientes, ont été appréciés à la lumière d'hypothèses notamment macro-

économiques malheureusement très largement démenties par les évolutions ultérieures.

Il faut ici rappeler les deux axes qui différenciaient nettement la stratégie du Crédit

Lyonnais de celle de ses autres principaux concurrents, à savoir la constitution d'un réseau

européen et le partenariat avec l'industrie.

L'acquisition d'un réseau européen n'était certes pas sans ambition mais n'était pas non

plus déraisonnable. En effet, la formulation de cette stratégie est intervenue à un moment où la

perspective d'un grand marché unique au 1er janvier 1993, avec l'adoption de la deuxième

directive bancaire, devenait une réalité. Tout comme de nombreux industriels ou d'autres

institutions financières, notamment dans le domaine des assurances, le Crédit Lyonnais a

acquis alors la conviction qu'une forte présence dans chacun des grands pays de la

Communauté serait le gage de son succès futur en jouant notamment sur l'effet de réseau, et

recherchait pour ce faire une place de premier rang au sein du grand marché de 1993.

De même, face au mouvement général de décloisonnement et de désintermédiation

qu'impliquaient dans le secteur financier les évolutions européennes et mondiales et les

engagements français en la matière, une stratégie de recherche de partenariats industriels avait

sa propre logique. Au sein d'un marché ouvert, il n'était pas anoral que tel ou tel acteur use

d'une stratégie de ce type pour conserver et développer son fonds de commerce et générer, par

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

ce biais, un courant d'affaires récurrent et des flux d'activités commissionnés rentables sur de

nouvelles activités.

1.2. Le choix de l'Etat actionnaire pouvait s'inscrire dans une stratégie de

diversification de ses risques

Lorsque cette stratégie a été formulée, l'Etat était encore actionnaire de nombreuses

entreprises du secteur financier et industriel. Au sein du secteur financier, il n'était pas infondé

de considérer que l'Etat pouvait accepter que se filiales aient des stratégies différenciées, ne

serait-ce d'ailleurs que dans une saine logique de répartition de son risque d'actionnaire.

De ce point de vue, il est vrai que par comparaison avec la BNP, la stratégie du Crédit

Lyonnais était nettement plus audacieuse. A une époque - toujours d'actualité - où l'une des

critiques faites au système bancaire était de ne pas savoir accompagner le développement des

entreprises, et notamment de l'industrie, la formulation d'une telle stratégie entendait répondre

à l'attente de nombreux acteurs de la vie économique et politique.

2. Une éventuelle incohérence entre formulation d'une stratégie de croissance et

amélioration de la rentabilité n'est pas confirmée par l'analyse des principaux foyers de pertes

2.1. Les liens entre croissance et rentabilité sont complexes

Selon la Cour, la formulation d'une stratégie de croissance active était en soi peu

compatible avec un objectif de rentabilité accrue, une vive croissance entraînant un risque de

dégradation de la qualité moyenne des actifs.

Cette relation doit en effet être utilisée avec prudence. Ce n'est pas parce que dans le

cas présent on peut établir, ex post, une corrélation entre croissance et risque qu'il y a un lien

de causalité général qui eût dû conduire, ex ante, à interdire cette croissance.

Certes, d'une manière générale, une croissance rapide s'accompagne trop souvent d'un

relâchement dans la sélection des risques, l'établissement en cause étant amené à accepter des

engagements que ses confrères refusent. Mais ceci ne peut être suspecté que si l'établissement

sous examen a crû plus vite que ses concurrents (gain de parts de marché), hors effets de la

croissance externe.

Or la croissance des prêts bruts à la clientèle du Crédit Lyonnais a été jusqu'en 1991

identique en moyenne sur la période à celle de la BNP. Dans ces conditions, le raisonnement

valant pour le Crédit Lyonnais aurait dû valoir pour la BNP, ce que la suite n'a pourtant pas

confirmé.

Par ailleurs, l'accélération de la croissance en 1992 provient pour une large part de la

croissance externe avec la consolidation de la BfG. Or, les effets sur la rentabilité d'une

opération de croissance externe dépendent trop étroitement de la situation de la structure

absorbée pour qu'aucune règle générale, tel par exemple un phénomène systématique d'anti-

sélection (cf. rapport p. 37), puisse être retenue.

La même prudence s'impose en ce qui concerne une incohérence supposée entre

croissance et couverture des risques.

En fait, plus que la croissance elle-même, l'important est de savoir sur quelle nature

d'activité s'exerce cette croissance, et donc sur quels types de risques, et selon quelles modalités

de contrôle, et c'est bien ce que démontre le rapport de la Cour.

2.2. L'analyse des foyers de pertes montre que ceux-ci ne sont pas directement corrélés

avec la stratégie de croissance

Toute l'analyse de la Cour montre que les principaux foyers de pertes se sont

développés en marge de la stratégie du Crédit Lyonnais , laquelle ne peut donc expliquer

l'essentiel des pertes.

Les pertes aujourd'hui enregistrées sur l'immobilier proviennent pour une part

significative de comportements inhabituels qui ne peuvent d'une manière ou d'une autre trouver

leur origine dans une stratégie délibérée approuvée par l'actionnaire. Comme le souligne à

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

juste titre la Cour, ces comportements relèvent d'un mélange de fautes de gestion ou de prises

de risques inconsidérées que la méconnaissance des encours n'a sans doute pu qu'aggraver.

De même, les pertes provenant du CLBN, qui ont lourdement grevé à partir de 1991 les

résultats du Crédit Lyonnais , résultent pour leur plus grande part (Sasea, MGM) d'un

enchaînement d'accidents sans précédents par leur ampleur. Sans se prononcer sur la

responsabilité respective des différents acteurs, il faut néanmoins constater que ces accidents

sont sans rapport avec la stratégie affichée par le Crédit Lyonnais .

Les pertes que la Cour attribue aux conséquences de la stratégie de banque-industrie

doivent être pour leur part distinguées. A tout le moins, le cas d'Altus Finance mériterait d'être

dissocié de cette stratégie. En effet, dans ce dernier cas, le développement du portefeuille à un

tel niveau ne résulte pas d'une stratégie délibérée, approuvée par les actionnaires, mais

principalement de la conséquence dramatique d'engagements d'abord hors bilan puis en crédits

, pris dans des conditions décrites par la Cour, et qui ont été ultérieurement transformés en

participations. C'est si vrai que le chiffre cité par la Cour ne peut que surprendre par son

ampleur. Il faut à cet égard rappeler que les informations dont disposait l'actionnaire faisaient

état à la fin 1992 d'un portefeuille d'Altus de 6,3 milliards de francs qui avait déjà suscité de la

part de l'actionnaire, par l'intermédiaire de la direction du Trésor, des inquiétudes avec une

demande très forte de ne plus le développer.

Enfin, les pertes générées par l'acquisition du réseau européen doivent être remises en

perspective. La conjoncture a été dans l'ensemble de l'Europe déplorable en 1993, ce qui a

effectivement nettement détérioré le résultat des filiales. Même s'il est clair que les résultats ne

sont pas et ne seront pas à la hauteur des attentes initiales, un jugement définitif ne pourra être

porté que sur la longue période, comme pour tout investissement d'ampleur.

C. - L'AFFIRMATION SELON LAQUELLE LE CREDIT LYONNAIS N'A PAS

DISPOSE D'UNE QUALITE SUFFISANTE DE FONDS PROPRES EST FINANCIEREMENT

DISCUTABLE

Selon la Cour, les fonds propres apportés au Crédit Lyonnais , quoique respectant la

norme juridique, ne répondaient qu'imparfaitement à deux qualités que la Cour déclare

attendre de telles ressources, à savoir être mobilisables dans un délai raisonnable et apporter

une contribution importante au PNB.

Les critiques de la Cour s'appliquent tout particulièrement aux opérations d'apport de

titres, à l'utilisation d'intérêts minoritaires ainsi qu'à l'émission de fonds propres

complémentaires.

1. Toutes ces opérations sont conformes à l'esprit et bien sûr à la lettre de règles

internationales

La définition des fonds propres prudentiels en droit français n'est jamais que la

transposition, sur un plan national, de règles internationales. En l'occurrence, il s'agit de règles

fixées en 1985 par le comité des gouverneurs du G 10, sous le nom de ratio Cooke, et reprises

par la directive des Communautés européennes instituant, à partir du 1er janvier 1993, un ratio

européen de solvabilité.

Ces règles définissent précisément les exigences prudentielles auxquelles sont assujettis

les établissements de crédit , en retenant notamment une définition de l'assiette des fonds

propres. C'est ainsi que ces règles reconnaissent aux intérêts minoritaires la qualité de fonds

propres dits de base ("tier 1"), ce qui est logique si l'on considère que parallèlement

l'établissement consolide l'ensemble des engagements de sa filiale et non sa seule quote-part : le

numérateur les intègre mais le dénominateur aussi. De la même façon, ce sont ces mêmes règles

qui définissent et encadrent l'émission de fonds propres complémentaires.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Enfin, la libération d'une augmentation de capital par un apport en nature n'est en rien

interdite par la réglementation, pourvu que la parité d'échange ait pu être vérifiée ; de ce point

de vue chacune des opérations a fait l'objet d'une vérification par des commissaires aux

apports, comme le prévoit la loi. Les augmentations de capital en titres ne contredisent pas

l'esprit des règles prudentielles et, dans tous les pays, de tels apports sont pratiqués.

A cet égard, la Cour estime que les perspectives de résultat dont il a été fait état au

Conseil du Crédit Lyonnais pour Usinor étaient peu crédibles. Il convient toutefois de rappeler

que la valorisation a été, à la demande de la Commission de Bruxelles, expertisée par une

banque conseil indépendante qui a conclu à sa justesse, ce qui correspondait d'ailleurs au

sentiment d'observateurs de l'époque.

Enfin, s'agissant de l'apport de titres Aérospatiale, la Cour regrette que cette opération

ait été réalisée malgré les avertissements qu'elle avait donnés dans un rapport transmis le 18

décembre 1992. Or à cette date les opérations étaient lancées depuis longue date, le principe de

l'apport ayant été arrêté dans le courant de l'été par le ministre tandis que l'assemblée générale

était déjà convoquée.

2. Les règles appliquées au Crédit Lyonnais sont celles dont bénéficiaient l'ensemble

des banques

Il eût été paradoxal d'interdire au seul Crédit Lyonnais des opérations dont bénéficient

tous ses autres concurrents. La Cour souligne d'ailleurs que, s'agissant des fonds propres

complémentaires, le Crédit Lyonnais y a eu moins recours que la BNP ou la Société Générale.

De la même façon, le jeu de la consolidation des intérêts minoritaires est utilisé par

l'ensemble des banques sans que le Crédit Lyonnais fasse exception sur le principe. Enfin, le

recours aux apports de titres n'est pas l'apanage du Crédit Lyonnais même s'il l'a utilisé plus

que d'autres. C'est notamment le cas avec la BNP, à laquelle ont été apportés des titres de

l'UAP pour rémunérer une augmentation de capital, comme de nombreuses autres banques

étrangères.

Il faut par ailleurs rappeler que de manière générale les fonds propres minoritaires

apportent une contribution au PNB de la maison- mère, dépend des résultats et de la politique

de distribution des dividendes qui est suivie.

Plus généralement, on ne peut que rejoindre la Cour lorsqu'elle souhaite que les

apports puissent être mobilisables dans un délai raisonnable pour permettre de faire face aux

difficultés qui se présenteraient.

Tout au plus faut-il rappeler que, dans le cas spécifique des établissements de crédit ,

on ne peut considérer la liquidité que comme un tout sans qu'il soit possible d'en dissocier les

composantes. C'est bien d'ailleurs la raison pour laquelle la réglementation prudentielle impose

de respecter globalement un ratio de liquidités, sans considération de la "provenance" de celle-

ci : c'est la mobilisation de l'ensemble de l'actif et non d'une fraction de l'actif qui importe, au

regard du passif.

Un adossement fonds propres/liquidité, qui conduirait à n'insister sur la mobilisation

que d'une petite partie de l'actif, ne peut être retenu.

Au total, ce n'est pas la nature des fonds propres qui ont été apportés au Crédit

Lyonnais qui est le point réel du débat, mais bien plutôt, d'une part, le volume de ceux-ci et,

d'autre part, la rentabilité de l'actif de l'établissement.

On retrouve ici, sous une autre forme, le débat général évoqué plus haut sur la

compatibilité de la stratégie suivie par le Crédit Lyonnais avec sa situation et ses moyens

financiers.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

REPONSE DU GOUVERNEUR DE LA BANQUE DE FRANCE,

PRESIDENT DE LA COMMISSION BANCAIRE

Deux ans après que l'apurement des pertes ait été engagé et un peu plus d'un an après

que la Commission d'enquête parlementaire a rendu un rapport très complet et documenté, la

Cour des Comptes publie un rapport sur le groupe Crédit Lyonnais de 1987 à 1993.

Les investigations de la Commission bancaire ont commencé au sein du groupe Crédit

Lyonnais en novembre 1991 parce qu'aux yeux du gouverneur de la Banque de France et du

ministre des finances, informé de l'existence de risques sérieux par le directeur du Trésor, il

apparaissait nécessaire de procéder à un contrôle sur place approfondi du groupe Crédit

Lyonnais . Des indicateurs techniques concordants avaient montré en effet au secrétariat

général de la Commission bancaire que la situation pouvait être préoccupante. La Commission

bancaire a dès lors consacré des moyens très importants pour mettre en évidence les difficultés

du Crédit Lyonnais .

Il faut souligner à cette occasion qu'en France, de même qu'aux Etats-Unis par exemple

- mais contrairement à la pratique de plusieurs autres pays industrialisés - la surveillance

bancaire repose non seulement sur des contrôles "sur pièces" mais aussi sur des investigations

"sur place". Ce sont ces investigations "sur place" de la Commission bancaire qui ont permis de

faire apparaître de graves anomalies qui n'étaient pas signalées par l'entreprise elle-même.

La Commission bancaire a organisé les investigations sur place en commençant par les

filiales où il apparaissait que les risques les plus mauvais pouvaient être concentrés - ce qui a

été malheureusement amplement vérifié par la suite - puis en inspectant la maison mère. Au

total, pour la maison mère et les filiales, les investigations sur place comme sur pièces ont

mobilisé jusqu'à cinquante agents de la Commission bancaire.

De tels contrôles, portant sur un groupe de très grande taille, exigent du soin, de la

minutie et du temps. Ceci était particulièrement vrai dans le cas du Crédit Lyonnais pour deux

raisons supplémentaires : le nombre considérable (par exemple de l'ordre de 8 000 dossiers

chez le seul Altus Finance) et le caractère particulièrement complexe des opérations menées

par certaines filiales ainsi que les graves lacunes du système interne de connaissance et de

mesure des risques (à titre d'exemple les engagements immobiliers du groupe étaient en réalité

le double de ceux que recensait et déclarait l'établissement).

Un chiffrage, inévitablement progressif dans ces conditions, des pertes a été effectué au

fur et à mesure par la Commission bancaire. En août 1993, les investigations menées

permettaient d'affirmer que le Crédit Lyonnais ne pourrait pas surmonter seul les difficultés

révélées par la Commission bancaire et qu'il devait nécessairement faire appel à son

actionnaire. C'est ce que le président de la Commission bancaire indiquait au ministre dans une

lettre datée du 4 août.

Le rapport de la Cour des Comptes appelle notamment de la part du président de la

Commission bancaire deux remarques importantes :

- comme le montre l'analyse financière développée ci-après, l'étude présentée dans les

quinze premières pages du rapport, dont l'objectif semble être de faire admettre que les

autorités de contrôle externe auraient dû s'alarmer bien avant 1991, repose sur des analyses

techniques qui, pour l'essentiel, ne sont pas convaincantes ;

- la Cour omet de noter que ce sont les travaux menés par la Commission bancaire, et

par aucune autre autorité de contrôle, qui ont permis de mettre en évidence les difficultés du

groupe Crédit Lyonnais et de mettre en oeuvre, avec l'actionnaire du groupe, un programme

ordonné de redressement permettant, ce qui était essentiel à ce stade, de sauvegarder la

sécurité de la clientèle et d'éviter le déclenchement d'une crise systématique.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

COMMENTAIRES DETAILLES SUR LE RAPPORT DE LA COUR DES COMPTES

Le détail des observations que suscite l'examen du rapport de la Cour des Comptes est

présenté ci-après au fil des développements ; les citations du rapport sont indiquées en romain

et entre guillemets.

A. - REMARQUES PRELIMINAIRES

Page 2 : 3e paragraphe "Au vu des réponses reçues à ses constatations et des auditions

des entreprises et des personnes concernées".

Des remarques écrites, nécessairement synthétiques, ont été fournies par le secrétaire

général de la Commission bancaire, dont il n'a été tenu que très partiellement compte. En

séance officielle, le temps dont on a pu bénéficier celui-ci pour faire valoir son point de vue sur

un dossier aussi complexe et important a été au total beaucoup trop bref (de l'ordre de la demi-

heure) pour conduire de façon sérieuse un débat contradictoire et pouvoir ainsi redresser

certaines erreurs du rapport.

B. - DEGRADATION DES RESULTATS DU CREDIT LYONNAIS

Page 7 : "A la fin de 1993 le groupe a changé radicalement de stratégie (...) ce qui

conduisait à revoir à la baisse la valeur de certains actifs appelés à être cédés et à accélérer

l'effort de provisionnement, ces deux facteurs ayant pour conséquence mécanique de faire

enregistrer dans les comptes de 1993 un montant de pertes plus élevé que celui qu'aurait

entraîné la poursuite de la stratégie antérieure".

Les chiffrages de pertes de la fin de 1993 n'ont pas été effectués dans une perspective de

cession rapide de certains actifs. En particulier, la méthode utilisée pour calculer les provisions

sur l'immobilier a reposé sur une estimation des prix de vente à moyen terme. C'est en 1994 que

la nouvelle stratégie de cession rapide de certains actifs, notamment industriels et

commerciaux, a entraîné une augmentation du montant des provisions, qui s'explique aussi par

une nouvelle détérioration tant du marché immobilier que de la situation financière de certains

emprunteurs.

"Ces pertes résultent d'une stratégie de croissance accélérée du Crédit Lyonnais très

différente de celle de ses principaux concurrents, que l'établissement a été le seul à mener

parmi les grands établissements de la place."

Cette affirmation n'est exacte qu'à partir de 1991. Il est notoire que les banques

françaises ont conduit jusqu'à la période de récession conjoncturelle, qui a commencé en

France en 1992, une politique de forte expansion de leurs opérations de crédit . Le même

phénomène s'est d'ailleurs développé dans de nombeux pays européens. En ce qui concerne le

Crédit Lyonnais , le graphique A ci-joint, établi sur la base de données consolidées, montre que

la croissance de l'activité de crédits du Crédit Lyonnais (CL) épousait un rythme identique à

celui de la Banque nationale de Paris (BNP) et de la Société générale (SG) jusqu'en 1990 - avec

un léger infléchissement cette dernière année - ; le "décrochage" se produit en 1991 pour

perdurer jusqu'à fin 1993, complètement à "contrecycle" effectivement.

Page 9 : "Corrélativement les dirigeants du Crédit Lyonnais n'ont pas mis en place les

moyens de contrôle interne et d'organisation indispensables pour parer aux risques plus élevés

qu'ils lui faisaient courir".

"(...) l'absence de précautions adaptées (de la part du Crédit Lyonnais ) contenait en

germe des risques de pertes élevés qui auraient dû appeler l'attention des autorités de

surveillance compétentes."

Comme il a été indiqué ci-dessus et sera démontré ci-après, l'accroissement anormal,

par comparaison avec ce qui était constaté chez les principaux concurrents, des risques de

crédit ne s'est produit en fait qu'à partir de 1991. Les éventuelles insuffisances des procédures

de contrôle interne ne pouvaient donc alarmer aucun contrôleur externe auparavant. Cela

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

étant, les autorités françaises de contrôle bancaire avaient constaté d'une façon générale chez

les établissements de crédit des faiblesses dans leur dispositif de contrôle interne. Le Comité de

la réglementation bancaire avait adopté en conséquence des normes particulièrement

rigoureuses à cet égard, notamment dans son règlement n° 90-08 en date du 25 juillet 1990, que

la Commission bancaire s'attache tout particulièrement à faire respecter par les établissements

de crédit .

Pages 11 et 13 : "Compte tenu de l'insuffisante rentabilité initiale du Crédit Lyonnais ,

les chiffres apparaissant dans ses comptes dès les premières années de la période sous contrôle

traduisaient une situation délicate, porteuse d'évolutions dangereuses, qui se sont effectivement

produites, faute d'avoir été perçues et corrigées en temps utile :

"(...) dès le début de la période sous contrôle, la rentabilité technique du Crédit

Lyonnais était inférieure à celle de ses grands concurrents."

- si ces observations étaient exactes, on peut supposer que la Cour, qui avait examiné

les comptes du CL jusqu'à l'exercice 1986, et notamment sa rentabilité, n'aurait pas manqué

d'alerter le ministre de l'économie et des finances et la Commission bancaire sur le fait que les

caractéristiques de la rentabilité du CL étaient telles qu'une grave crise menaçait ;

- de toute manière, ces formulations paraissent excessives. Certes, la rentabilité du CL

a été de longue date moyenne ou médiocre, mais cela n'a pas empêché ce groupe de dégager

année après année, sur une longue période, des résultats peut-être limités mais néanmoins

bénéfiaires. Or, les pertes récentes proviennent essentiellement - la Cour le dit elle-même dans

la troisième partie de son rapport - de quatre nouveaux types d'engagements, qui se sont

développés à partir de 1990-1991 : l'immobilier, les participations industrielles et

commerciales, le cinéma et certaines activités européennes. Si ces activités hautement

spéculatives n'avaient pas été menées à marche forcée, le CL aurait pu mieux supporter le

caractère médiocre de sa rentabilité. Il est donc exagéré d'affirmer qu'il existe, à cet égard, un

lien de cause à effet.

Ce n'est donc pas le caractère médiocre de la rentabilité avant 1991 qui peut expliquer

la dérive du Crédit Lyonnais , mais le développement de risques excessifs, dans des conditions

très critiquables d'insuffisance de contrôle interne.

Page 12 : "Le produit net bancaire (...) mesure ainsi la plus ou moins grande efficacité

technique des activités de la banque concernée" ;

D'après le rapport, le PNB permettrait de mesurer le caractère efficient des opérations

d'une banque. Dans le secteur bancaire, le PNB n'est pas considéré comme un indicateur

d'efficacité, mais comme une mesure, d'ailleurs imparfaite, de l'activité, puisqu'il n'intègre pas

les frais généraux et les dotations aux provisions.

Les développements des pages 13 et 14 sont, pour cette raison, contestables.

Page 15 : "La Cour des comptes compare le revenu brut d'exploitation, qui constitue

effectivement un bon indicateur de la rentabilité, au total du bilan, diminué des opérations

interbancaires."

Ce ratio n'est pas solidement bâti sur le plan technique. Tout d'abord, il semble que la

Cour des comptes n'ait pas pris en compte la moyenne des bilans de début et de fin d'exercice,

ce qui est pourtant nécessaire car le résultat brut d'exploitation est un flux annuel. Par ailleurs,

l'exclusion de l'interbancaire fausse également l'analyse : l'activité bancaire est un tout et,

contrairement à une idée trop fréquemment reçue, il n'y a pas de raison d'exclure tel ou tel type

d'opérations, sous prétexte que les marges y seraient plus faibles qu'ailleurs. Cette dernière

hypothèse est d'ailleurs parfois inexacte : une banque gagne plus d'argent en faisant de la

transformation sur l'interbancaire dans un contexte de courbe des taux nettement positive qu'en

empruntant sur le marché obligataire pour financer à moyen terme de grandes entreprises, avec

des marges extrêmement réduites.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

En réalité le bilan est constitué d'éléments composites qui ne génèrent pas tous le même

type de rentabilité. Toute comparaison reposant sur un rapport entre les résultats et le total du

bilan est donc discutable et doit au moins être très fortement nuancée, notamment en utilisant

dans le même temps d'autres ratios complémentaires.

"Le graphique n° 3 confirme le manque de rentabilité du Crédit Lyonnais par rapport à

ses grands concurrents de l'époque."

Cette affirmation n'est pas exacte :

- selon le graphique présenté par la Cour, au début de la période étudiée, l'écart entre

le CL d'une part, l'ensemble BNP et SG d'autre part, modéré en 1989 (1,29 contre 1,03), était

pratiquement nul en 1990 (0,98 contre 0,96) ; or, contrairement à ce qui est écrit dans le

rapport, la grève qu'a connue la BNP au début de l'année 1990 ne peut expliquer l'essentiel de

l'évolution du résultat de cette banque : en fait, le PNB de la BNP s'est accru cette année-là de

2,7 p. 100 ; les frais généraux se sont certes alourdis de 10,8 p. 100, mais, hors effets de la

grève subie en métropole, la hausse, due principalement à des investissements informatiques et

à l'intégration d'une importante filiale nouvelle, aurait encore été de 9,7 p. 100 (ces

informations sont publiques puisqu'elles figurent dans la plaquette 1990 de la BNP) ;

- il faudrait comparer le CL à la BNP et à la SG prises isolément, car les structures de

rentabilité de ces deux groupes et la nature de leurs activités sont dissemblables. Il ne paraît

pas correct, sur le plan de l'analyse, de procéder à une comparaison avec une banque créée

artificiellement par l'addition de deux entités qui ont chacune leurs particularités ;

- ainsi que cela a été évoqué précédemment, il faudrait prendre en compte la moyenne

des bilans de début et de fin d'année ; afin de rendre comparables les résultats obtenus, les

opérations interbancaires seront ci-après déduites de cet agrégat, bien que cela soit

conceptuellement erroné lorsque l'on cherche à apprécier la rentabilité globale.

Après les rectifications présentées ci-dessus, il apparaît (cf. graphique B) que le CL

avait, en ce qui concerne le RBE, une rentabilité tout à fait similaire à celle de la BNP ; à

l'inverse, la SG est mieux située, par exemple, en 1988 : CL 1,32 p. 100 ; BNP 1,26 p. 100 ; SG

1,73 p. 100. En 1989, respectivement 1,40, 1,43 et 1,63 ; en 1990, 1,38, 1,21 et 1,28.

"Les frais généraux du Crédit Lyonnais sont passés de 2,018 p. 100 à 2,023 p. 100 du

bilan entre 1987 et 1993, tandis qu'ils régressaient de 2,23 p. 100 du bilan en 1987 à 1,89 p.

100 chez ses grands concurrents" :

- ce ratio peut être utile mais demande à être regardé de très près, car les frais

généraux ne sont pas proportionnels au total du bilan, dont l'évolution comprend des

opérations pouvant par leur nature exiger peu ou beaucoup de frais généraux ;

- quoi qu'il en soit, ce calcul signifierait qu'en début de période, la position du CL en ce

qui concernait le poids relatif des frais généraux était meilleure que celle de ses principaux

concurrents (2,018 contre 2,23), ce qui viendrait contredire le propos général du rapport.

En fait, la rentabilité mesurée par le critère, plus usuel, du coefficient net d'exploitation,

rapport entre les frais généraux et le produit net bancaire, est similaire, jusqu'en 1990 environ,

au CL, à la BNP et à la SG. C'est même vrai si on compare le CL à l'ensemble des banques : le

graphique C ci-joint est explicite à ce dernier égard.

Pages 16 à 18 : Cette partie du rapport vise à démontrer que le CL disposait, au début

de la période sous revue, d'un "stock" de provisions moins important que ses confrères, donc

qu'il était déjà particulièrement exposé sur ses risques. Il est notamment écrit : "En début de

période le Crédit Lyonnais a davantage tiré vers le bas ses provisions, économisant sur ses

dotations annuelles nettes aux provisions."

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Cela n'est pas exact. Les graphiques établis par la Cour des comptes présentent en effet

plusieurs défauts du point de vue technique :

- on ne peut valablement regrouper la BNP et la SG, surtout en ce domaine, car, comme

cela a été dit précédemment, les caractéristiques et les politiques de ces institutions sont

différentes ;

- les provisions relatives aux opérations avec la clientèle sont principalement

comptabilisées à l'actif, mais elles figurent également pour partie au passif, notamment lorsque

l'établissement veut couvrir des risques juridiques ou "passer" des provisions qui ne sont pas

affectées officiellement à tel ou tel dossier spécifique (le cas était assez fréquent pour les

engagements immobiliers compromis comme auparavant pour les risques pays). Il semble donc

plus pertinent de rapporter aux encours de crédits clientèle le total des provisions sur crédits

d'actif et des provisions pour risques et charges figurant au passif, même si celle-ci

comprennent également d'autres formes de dotations aux comptes de prévoyance ;

- enfin, le taux de provisionnement n'a de signification que si l'on tient compte de la

qualité des risques. Le rapport omet de mentionner cette limite pourtant fondamentale de

l'exercice comparatif que la Cour a mené.

Le graphique D ci-joint montre en tout état de cause que le CL n'accusait pas de retard

particulier par rapport à la BNP et à la SG en début de période, en termes de "stock" de

provisions.

Les graphiques E et F montrent que le taux annuel de dotations courantes aux comptes

de provisions était normal jusqu'en 1991. L'action du secrétariat général de la Commission

bancaire, qui a demandé à de nombreuses reprises et pour des montants importants des

dotations complémentaires à compter de l'arrêté de 1991, notamment sur l'immobilier, explique

dans une large mesure l'évolution particulière du taux de dotations annuelles aux comptes de

prévoyance à partir de 1991.

On doit rappeler à cet égard que, à la connaissance de la Commission bancaire, la

Cour des comptes s'était demandé à l'époque si toutes les provisions exigées par l'autorité de

surveillance bancaire étaient bien nécessaires.

En particulier, le relevé de constatations provisoires de la Cour des comptes sur les

comptes du Crédit Lyonnais de 1993 mettait en doute le caractère nécessaire des provisions

demandées par la Commission bancaire sur les engagements immobiliers. Il proposait à titre de

solution, évitant ainsi la constatation comptable de lourdes pertes, la location systématique des

immeubles en cause - ce qui, compte tenu de l'écart négatif entre le rendement des loyers et le

coût du financement des actifs, aurait rendu difficile un redressement d'une rentabilité estimée

par ailleurs insuffisante.

Page 18 : "Les provisions n'ont augmenté qu'à partir de 1991, lorsque la dégradation

de la qualité des risques s'est manifestée de manière visible par l'apparition de sinistres de

grande ampleur."

Sur le plan comptable, les sinistres avérés donnent lieu à l'enregistrement de pertes et

non de provisions.

En outre, les provisions qui ont été alors constituées l'ont généralement été alors que

les pertes sur les encours en cause n'étaient pas effectives et concrètement constatées. Cela est

notamment vrai en ce qui concerne les engagements immobiliers, mais aussi pour ce qui a trait

à de nombreuses participations industrielles et commerciales. Cette soudaine prévoyance

résulte d'ailleurs des contrôles sur place de la Commission bancaire.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Page 21 : "Entendu par la Cour le 12 mai 1995, en présence de l'ancien président du

Crédit Lyonnais , le secrétaire général de la Commission bancaire a indiqué que ces provisions

et résultats avaient été établis" -en concertation - "avec le secrétariat général de cette

commission."

D'une manière générale, les comptes de 1992, comme plus tard ceux de 1993 et 1994,

ont été établis sous la seule responsabilité des organes sociaux et ils ont été certifiés par les

commissaires aux comptes. En fait, le seul point sur lequel le secrétaire général de la

Commission bancaire a indiqué à la Cour qu'un accord avait été donné au Crédit Lyonnais

portait sur la possibilité de limiter le niveau de couverture des risques pays au ratio minimal de

50 p. 100. Ce ratio est également celui de fin 1993 et de fin 1994, les comptes de toutes ces

années ayant été certifiés par les commissaires aux comptes, dont il est notoire que, notamment

pour ce qui concerne l'exercice 1994, ils ont adopté une approche très prudente.

"La Commission bancaire, alertée notamment par la survenance de très gros sinistres à

l'automne 1991..."

La Commission bancaire n'a pas été alertée "notamment" par quelques gros sinistres.

Elle l'a été d'une part par l'évolution générale de l'activité et de la situation financière, d'autre

part par un développement prononcé dans trois secteurs principaux de risques ; l'immobilier, le

cinéma et le para-cinéma, et les participations industrielles et commerciales, secteurs où peu de

sinistres étaient intervenus. C'est sur cette trame et non sur le seul fondement de quelques gros

sinistres qu'ont été engagées les investigations sur place de la Commission bancaire.

Page 23 : "La croissance rapide du solde positif des opérations exceptionnelles à partir

de 1990 et 1991, contrastant avec leur diminution chez les grands concurrents du Crédit

Lyonnais , reflète la volonté de l'établissement de faire face à la montée des sinistres, qu'il ne

pouvait plus absorber par d'autres moyens".

Cette proposition, ainsi que le graphique n° 5 présenté par la Cour, appelle plusieurs

observations :

- il est exact que jusqu'en 1991, le CL ne s'est guère distingué de ses concurrents en

matière d'opérations exceptionnelles ; le graphique G ci-joint le montre. Il est à noter qu'il est

plus pertinent que celui qui est présenté dans le rapport sous le n° 5, car il rapporte les produits

et les charges en causse à un agrégat significatif ;

- cela étant, la Cour établit une relation discutable entre les "sinistres" et les profits

exceptionnels. Selon cette présentation, se faire abuser comme dans l'affaire SASEA, ce qui a

occasionné de lourdes provisions avant même l'exercice 1993, ne serait pas "exceptionnel". En

revanche, qu'Altus Finance réalise une bonne opération en quelques mois sur les "junk bonds"

n'aurait été fait, de façon préméditée, que pour compenser le poids des provisions dans un autre

département du groupe. Cette présentation des choses, qui repose de façon excessive sur les

conventions comptables, ne constitue pas une analyse financière et économique équilibrée de la

réalité ;

- enfin, la comparaison avec les concurrents doit tenir compte du fait que certains

d'entre eux ont connu des sinistres tout à fait inhabituels au cours de ces années ; ainsi, c'est

donc pour des raisons qui lui étaient en partie étrangères que le solde comptable des opérations

exceptionnelles du CL a été parfois plus élevé que celui de certains confrères.

La plupart des développements relatifs à l'évolution de l'activité et de la rentabilité du

CL au cours de la période sous revue n'apparaissent pas refléter la réalité. En fait, des

comparaisons établies sur les bases techniques les plus assurées montrent que ce n'est qu'à

partir de 1991 que la politique de croissance du CL et les caractéristiques de sa rentabilité se

sont distinguées de façon significative de celles de ses confrères.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

La Commission bancaire s'en est d'ailleurs alarmée, ce qui l'a conduite à mettre en

place, aussi bien sous la forme d'enquêtes sur place qu'à l'occasion de très nombreux entretiens

et échanges de courriers, une surveillance exceptionnellement serrée de la situation du CL. En

particulier, le gouverneur de la Banque de France a écrit au président du CL, à la fin de 1991

et au début de 1992, pour lui demander de faire preuve d'une plus grande prudence, notamment

en ce qui concernait le montant des provisions à constituer. De même, des lettres officielles

sévères, demandant à la fois la constitution d'importantes dotations aux comptes de prévoyance

et un net affermissement des procédures de contrôle et de comptabilisation des opérations, ont

été adressées aux présidents des filiales au cours de l'exercice 1992, avec demande de

communication aux membres de leurs conseils d'administration.

Malgré ces recommandations fermes et répétées et ces appels à la prudence, l'activité a

continué de se développer à un rythme excessif. Il a donc fallu - et la Commission bancaire et la

direction du Trésor s'y sont employées - à la fois poursuivre les chiffrages de pertes et inciter à

un changement profond de stratégie. Tel est notamment le sens de la lettre du gouverneur de la

Banque de France en date du 4 août 1993 au ministre de l'économie, par laquelle il était

signifié au ministre, à l'issue de l'enquête intervenue chez la maison mère d'octobre 1992 à la

fin mai 1993, que le Crédit Lyonnais ne pourrait sortir de ses difficultés sans le recours à son

actionnaire.

Durant cette période, la Cour des comptes a constaté un certain nombre de

dysfonctionnements, notamment en ce qui concerne la gestion des encours immobiliers et des

filiales "à risques". Toutefois, la Cour des comptes n'a demandé la constitution d'aucune

épargne de prévoyance autre, le cas échéant, que celle qu'avait estimée nécessaire l'inspection

bancaire dans celles de ses missions qui avaient précédé les enquêtes de la Cour.

C. - CAUSES ET PRINCIPAUX FOYERS DE PERTES

Pages 43, 44, 46, 51 et 52 : "Il s'en est suivi l'obligation de recourir à des substituts à

de véritables fonds propres en numéraire, ne répondant que formellement aux exigences

réglementaires et entraînant des conséquences négatives pour l'établissement, comme il sera

exposé plus loin".

Ce point de vue est contestable, comme cela sera démontré de façon détaillée ci-après.

"Pour un montant total de 50 milliards de francs le Crédit Lyonnais a recouru aux

moyens suivants :

- l'émission de fonds propres complémentaires ;

- des augmentations de capital en titres ;

- l'accroissement du périmètre de consolidation."

"Les fonds propres doivent être mobilisables et apporter une contribution au PNB de

l'établissement."

"Les fonds propres complémentaires répondent à la première finalité. En revanche, ils

ne répondent pas à la seconde finalité des fonds propres, qui est de contribuer au PNB."

Il est exact que les fonds propres complémentaires ne contribuent que rarement, dans la

réalité, au PNB. Encore faut-il préciser que les intérêts des titres subordonnés à durée

indéterminée présentent, comme le principal, un caractère subordonné, donc qu'ils peuvent ne

jamais être payés en cas de difficultés. En outre, les agios des titres subordonnés à terme

peuvent contractuellement ne pas être versés, sur simple décision du conseil d'administration de

la banque émettrice.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Mais le débat est autre. La définition des fonds propres a été fixée au niveau

international, par le Comité des gouverneurs des dix principales banques centrales siégeant à

Bâle d'une part, par le conseil des ministres de la Communauté européenne lorsque celui-ci a

adopté la directive sur les fonds propres, d'autre part. Cette définition comprend des "éléments

complémentaires". La Cour des Comptes peut certes critiquer la réglementation, mais il en est

ainsi dans l'ensemble des pays adhérents de l'Union européenne.

"Les augmentations de capital en titres (...) ne répondaient que très imparfaitement aux

finalités des fonds propres, (...) on ne peut que s'interroger sérieusement sur le fait qu'il y ait

réellement création de capitaux propres."

Pour des raisons qui lui sont propres, l'actionnaire n'était pas en mesure de procéder,

comme il aurait été souhaitable, à des apports en capital en numéraire. Cependant, dans tous

les pays, les apports en nature sont légalement acceptés comme constitutifs de fonds propres,

notamment dans le domaine bancaire, sous réserve que leur valeur ait été déterminée de façon

correcte ; en l'espèce, soit des commissaires aux apports, soit même dans certains cas des

commissions publiques de privatisation ont arrêté la valeur des titres en cause, et la

Commission bancaire n'avait aucun motif pour remettre en cause ces évacuations ; on peut

d'ailleurs remarquer que la Cour des comptes ne l'a pas fait davantage.

"Ces titres n'étaient pas mobilisables."

La Cour semble ici raisonner comme si on devait bloquer les liquidités correspondantes

à l'actif, dans un compte bancaire spécifique par exemple. Cela ne correspond pas à la réalité

financière. Une augmentation de capital en numéraire peut immédiatement être investie en

titres ou en immeubles - c'est d'ailleurs souvent le cas - : on ne voit pas alors l'avantage de la

liquidité par rapport à un apport direct en nature. En fait, la liquidité est un tout, donc on ne

peut pas séparer artificiellement les composantes car un bilan est fongible. La Commission

bancaire examine avec attention la liquidité du CL comme celle de l'ensemble des

établissements de crédit , mais elle le fait de façon globale et cohérente et non au travers de

segmentations du bilan et de la trésorerie qui sont financièrement artificielles et de ce fait peu

pertinentes.

"Ces titres ne contribuaient pas au PNB."

C'est exact, mais cela n'a a priori ni dégradé ni amélioré le résultat final car si les titres

apportés présentaient un faible rendement annuel, ils ne coûtaient pas en financement puisque

les fonds propres ainsi constitués n'impliquaient que le versement d'un dividende éventuel.

"L'accroissement du périmètre de consolidation a été employé comme troisième moyen

de suppléer à l'absence d'apports de véritables fonds propres par l'actionnaire Etat."

La position ainsi exprimée appelle les observations suivantes :

- il n'est pas précisé dans le rapport que si les fonds propres minoritaires des filiales

sont intégrés au numérateur du ratio, les risques supportés par les actionnaires minoritaires

sont parallèlement ajoutés au dénominateur dudit ratio. Ainsi, le ratio consolidé ne s'est trouvé

amélioré que si le CL a acquis des filiales fortement capitalisées, dont l'assise financière est

plus large que celle de la maison mère. On ne voit pas pourquoi l'autorité de contrôle, ni

d'ailleurs la Cour des comptes, auraient dû ou pu s'opposer, pour autant que cela eût relevé de

leur compétence, à l'achat de filiales présentant de tels avantages comparatifs ;

- ce mécanisme n'est critiquable que s'il conduit à une répartition des fonds propres à

l'intérieur d'un groupe qui soit très différente de celle des risques. Or, tel n'était pas le cas au

CL ;

- il n'y a pas, contrairement à ce qui est écrit page 52, "défaut de contribution au PNB

des fonds propres minoritaires" ; en effet, les fonds propres ne coûtent qu'à raison de la

politique de distribution de dividendes de chaque filiale : on ne peut donc ériger en principe

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

général ce qui se produit, ou non, selon les cas ; en outre, les marchés locaux font souvent

bénéficier les établissements relativement bien capitalisés de conditions moins onéreuses de

financement : il y a donc indirectement gain en PNB.

Page 60 : "En fin de période, les deux tiers des crédits accordés (par la Société de

banque occidentale - SDBO) n'étaient pas couverts par des gages. Les provisions sur ce dossier

étaient gravement insuffi- santes : la Cour en avait formulé l'observation en observant qu'elles

devaient être augmentées de plusieurs centaines de millions, ce qui n'a été fait qu'au 30 juin

1994."

La Cour fait état de ses observations dans le passé. Il convient à cet égard de souligner

que la Commission bancaire avait demandé pour sa part, avant et après que la Cour des

Comptes l'ait fait, des provisions complémentaires d'un montant supérieur au chiffre avancé par

la Cour.

Page 82 : "Dans le cas d'Altus Finance, responsable d'environ vingt-quatre milliards de

francs de participations, les décisions ont entraîné des pertes que la Cour a estimées à huit

milliards environ au 31 décembre 1993, soit un montant très supérieur à celui effectivement

provisionné par l'établissement à cette date ; ces pertes étaient le résultat d'une stratégie de

forte croissance alliée à un défaut de compétence et à l'absence de procédures d'engagement et

de suivi des risques."

Cette présentation laisse à penser que la Cour des comptes - et elle seule puisque

aucune autre instance de contrôle n'est citée à ce propos - aurait constaté lors de l'arrêté des

comptes de 1993 d'Altus Finance une insuffisance de provisions par rapport à celles alors

comptabilisées par l'établissement.

Or tel n'est pas le cas.

En premier lieu, les huit milliards précités ne se trouvent dans aucun rapport précédent

de la Cour dont la Commission bancaire a eu connaissance : jamais la Cour n'a énoncé un tel

chiffre avant le présent rapport public ; a fortiori, aucune demande globale de provision

correspondant à la différence entre ces huit milliards et ce qui aurait été constitué à l'époque

n'a été formulée par la Cour.

Certes, la Cour a constaté, en ce qui concerne essentiellement certains dossiers

immobiliers, des insuffisances ponctuelles du "stock" de provisions existant au 31 décembre

1993. Mais elle ne l'a fait, à la connaissance de la Commission bancaire, qu'en décembre 1994,

donc bien postérieurement à l'arrêté et à la publication des comptes d'Altus Finance pour

l'exercice 1993. Sur un plan général, relatif à l'ensemble du groupe Crédit Lyonnais , la Cour

n'avait d'ailleurs formulé auparavant aucune demande de provisions autres que celles calculées

par la Commission bancaire.

En deuxième lieu, il est très contestable de dénoncer le montant des provisions

constituées à une date donnée sur la base d'une analyse effectuée quasiment un an après. En

effet, durant le temps écoulé, la situation des emprunteurs se modifie, de même qu'évoluent les

marchés, notamment celui de l'immobilier, dont on sait qu'il s'est à nouveau fortement dégradé

en 1994.

En troisième lieu, il faut indiquer que la Commission bancaire et les commissaires aux

comptes nouvellement nommés, avaient à nouveau, à l'automne 1994, avant que la Cour fasse

part de ses appréciations ponctuelles sur les dossiers d'Altus Finance, chiffré de façon précise

et exhaustive les besoins de provisionnement. Compte tenu de l'évolution des marchés et des

situations individuelles depuis le début de l'année, la nécessité de renforcer significativement

les provisions existantes par rapport aux chiffres de la fin 1993 avait été ainsi mise en évidence.

Les constatations de la Cour, qui étaient de nature plus descriptive et limitées aux dossiers les

plus importants - or, il y avait 8 000 dossiers environ chez Altus Finance -, ne pouvaient

apporter d'aide majeure dans ce cadre.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

D. - L'IMMOBILIER

Page 97 : "Des provisionnements tardifs sur l'immobilier : la banque a retardé le plus

possible le moment de constater par des provisions l'existence de pertes probables. Elle n'a

commencé de provisionner, en 1991, que lorsque les situations étaient devenues sans issue, et

les pertes certaines, arguant que l'incertitude du marché de l'immobilier était devenue telle qu'il

était à son avis sans signification de provisionner les autres dossiers, alors que la

réglementation impose de provisionner dès que le risque de pertes existe. Pour les comptes de

1992, après que la Cour eut appelé l'attention de l'entreprise, de la direction du Trésor et de la

Commission bancaire sur l'insuffisance de ces provisions lors de l'audition du 11 mars 1993,

avant l'arrêté des comptes, un effort significatif, mais insuffisant, de provisionnement a été

accompli, de sorte que ces comptes n'ont traduit que partiellement l'état des pertes probables,

qui s'est révélé de ce fait avec d'autant plus d'ampleur et de brutalité dans les comptes de

1993."

Quelques observations doivent être formulées, qui reprennent des informations qui ont

déjà été portées à la connaissance de la Cour.

Tout d'abord, le CL n'a pas été le seul établissement de crédit , loin s'en faut, à ne

comptabiliser des provisions sur l'immobilier qu'à compter de l'exercice 1991, pour une raison

simple : la crise française de l'immobilier est intervenue à partir de mi-1991 environ.

Il reste effectivement que le CL a tardé à constituer des provisions suffisantes en raison

notamment d'une mauvaise connaissance, au niveau central du groupe, des engagements

(absence de base globale de données), si bien que les engagements consolidés, déclarés

initialement à la commission bancaire comme s'élevant à cinquante GF environ, se sont avérés

in fine, à la fin des inspections bancaires, de l'ordre du double, montant final qui était de fait

ignoré de la maison mère.

Par ailleurs, l'assertion : "Pour les comptes de 1992, après que la Cour eut appelé

l'attention de l'entreprise, de la direction du Trésor et de la Commission bancaire sur

l'insuffisance de ces provisions lors de l'audition du 11 mars 1993, avant l'arrêté des

comptes..." n'est pas acceptable. L'idée qui est suggérée par le rapport est que la Cour a

demandé la constitution de provisions, y compris à la Commission bancaire, et qu'elle serait

donc à l'origine de la couverture comptable des sinistres. Le responsable de la Commission

bancaire présent à cette séance ne se souvient pas d'une telle demande, qui en tout cas n'a pu

être que verbale puisqu'il n'en existe aucune trace écrite. La portée d'une telle remarque eût été

en tout état de cause fort modeste ; en effet :

- la Commission bancaire était, en mars 1993, en enquête depuis plusieurs mois au sein

du Crédit Lyonnais maison mère ; les inspecteurs de la Banque de France n'ont pas attendu que

la Cour des comptes leur donne l'idée de demander des provisions complémentaires pour y

songer eux-mêmes ;

- la Cour des comptes n'a assurément formulé aucun chiffre. Dès lors, demander de

façon générale un renforcement du stock de provisions, avant même que des dotations aient été

décidées au titre de l'exercice précédent, ne pouvait avoir de portée pratique.

En d'autres termes, soit la Cour des comptes avait une idée précise des provisions à

constituer, auquel cas on s'interroge sur les raisons pour lesquelles elle n'a pas formulé de

demande chiffrée, soit elle n'en avait pas, et on se demande quelle pouvait être l'utilité concrète

d'une demande de portée aussi générale. Par ailleurs, le caractère "insuffisant", selon la Cour,

des provisions qui ont été, finalement, comptabilisées au titre de 1992, n'a fait lors de leur

arrêté et publication l'objet d'aucune remarque de la part d'une institution qui pourtant a pleine

compétence pour assurer la vérification des comptes des entreprises du secteur public.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

On ajoutera qu'un relevé de constatations provisoires de la Cour des comptes relatif

aux résultats de l'exercice 1993 doutait de la nécessité des compléments de provisions

demandées, de façon précise naturellement, par l'inspection de la Banque de France.

Page 109 : "Les opérations interbancaires ont été retirées du total du bilan, à la

suggestion du secrétariat général de la Commission bancaire, pour tenir compte du fait que les

créances sur les établissements de crédit , contrebalancées au passif par des montants du même

ordre de dettes envers les établissements de crédit , sont pour l'essentiel des opérations de pure

trésorerie, sans relation avec l'activité des établissements, qui gonflent le bilan sans apporter de

contribution significative au PNB et au RBE, surtout lorsque les taux longs sont moins élevés

que les taux courts, situation qui s'est rencontrée pendant la plus grande partie de la période

sous revue."

Le secrétariat général de la Commission bancaire avait effectivement recommandé de

déduire les opérations interbancaires du total du bilan pour comparer l'évolution des volumes

d'activité, essentiellement avec la clientèle. Cela n'est pas contradictoire avec la nécessité de

tenir compte de ces opérations pour apprécier la rentabilité globale des banques.

Par ailleurs, il est contestable d'écrire que les taux courts ont presque toujours été

supérieurs aux taux longs de 1987 à 1993 : c'est l'inverse qui s'est produit pour le dollar des

Etats-Unis, et il y a eu des périodes très contrastées de ce point de vue pour ce qui concerne les

taux d'intérêt du franc.

Page 117 : "17 juin 1993 : le prérapport de l'inspection bancaire sur la maison mère

est remis au président du Crédit Lyonnais . Il y est demandé sept milliards de provisions

supplémentaires. Aucune lettre de suite n'est envoyée ultérieurement par la Commission

bancaire et aucune communication des suites des contrôles n'est donc faite au conseil

d'administration, alors que la communication des suites des contrôles à cet organisme est

obligatoire en vertu de la loi bancaire."

La communication d'une "lettre de suite" au président de la banque, alors que le

rapport d'inspection lui avait été remis, n'est nullement obligatoire du point de vue juridique. Il

arrive qu'il n'y ait pas de "lettre de suite" lorsque d'autres dispositions estimées plus utiles et

efficaces sont prises. Tel a été le cas pour le Crédit Lyonnais . Il a été en effet considéré que

l'ampleur du problème nécessitait des moyens de nature exceptionnelle, ayant une portée plus

forte que ceux de la procédure de routine. C'est pourquoi le gouverneur a directement écrit au

ministre de l'économie et des finances pour l'informer des montants de provisions relatives à la

seule maison mère (les filiales, où étaient logées la plupart des pertes, ayant déjà fait l'objet de

demandes de provisionnement et allant être à nouveau inspectées dans les semaines suivantes),

et pour lui demander d'apporter des fonds propres substantiels. Cette lettre a été adressée le 4

août 1993 et a contribué de façon significative à une redéfinition complète de la stratégie du

Crédit Lyonnais . Une copie de cette lettre au ministre a d'ailleurs été remise au président du

Crédit Lyonnais . L'Etat actionnaire, qui nourrissait déjà de très fortes préoccupations sur la

situation du Crédit Lyonnais et qui menait ses propres analyses, a été ainsi directement informé

par le président de la Commission bancaire.

E. - CONCLUSION

Pages 105 et 106 : "La Cour des Comptes a constaté que les dispositifs de surveillance

et de prévention des défaillances dans le secteur financier n'avaient pas pu empêcher des

décisions et des évolutions conduisant progressivement le groupe à une situation financière

d'une extrême gravité, qu'il s'agisse (...) ou de la Commission bancaire."

"... une stratégie comportant des risques élevés a été développée dès les premières

années de la période sous contrôle, sans que soient mis en oeuvre les moyens correspondants et

notamment sans les contrôles internes et externes renforcés qu'elle appelait..."

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Ces affirmations appellent les observations suivantes.

En premier lieu les analyses juridiques faites par la Commission bancaire font

apparaître que la Cour des Comptes n'aurait pas plus compétence pour juger de l'action de la

Commission bancaire que celle- ci n'en aurait pour apprécier la pertinence de l'action de

contrôle menée par la Cour des Comptes sur l'ensemble des établissements de crédit du secteur

public, et en particulier le Crédit Lyonnais .

En deuxième lieu, lesdites affirmations ne sont pas étayées par des analyses techniques

convaincantes. La Commission bancaire a non seulement détecté, dès que cela a été possible,

les difficultés, mais a chiffré l'ampleur des risques financiers et a fait en sorte, avec le ministre

et son administration, les nouveaux dirigeants, les auditeurs externes, que les meilleures

solutions soient trouvées afin qu'à aucun moment la sécurité des dépôts et celle, plus générale,

de la place ne soient menacées.

En troisième lieu, l'objectif de la Commission bancaire, comme de toutes les autorités

de surveillance dans les autres pays, est de faire appliquer la réglementation avec rigueur et, ce

faisant, de protéger autant que faire se peut la clientèle des établissements de crédit et d'éviter

la survenance de risques systémiques. Aux yeux de la Commission bancaire, il ne suffit pas de

procéder à un contrôle sur pièces. Il convient d'aller sur place vérifier l'application de la

réglementation bancaire et la pertinence des systèmes de contrôle. C'est ce qui a permis et

permet à la Commission bancaire de mettre le plus souvent en évidence elle-même, à la suite de

ses propres investigations, les difficultés, sans attendre que celles-ci soient révélées par

l'entreprise elle-même. La Commission entend, en liaison avec les autorités de surveillance des

pays européens et du groupe des "dix", renforcer encore son action de contrôle des systèmes

d'audit interne. L'"audit de l'audit", exercé par l'autorité de surveillance, notamment sur place,

est plus nécessaire encore aujourd'hui qu'hier.

La Commission bancaire n'est pas chargée, bien évidemment, d'une gestion en double

commande des établissements de crédit . Dans une économie de marché, c'est aux dirigeants de

la banque qu'il appartient de prendre les décisions de gestion, sans avoir à recueillir un accord

préalable d'une autorité en terme de contrôle, qui n'intervient forcément qu'a posteriori. Cette

conception ne semble pas partagée par la Cour des comptes, bien qu'elle soit en vigueur dans

tous les grands pays, sans exception. Il en résulte qu'en France, comme ailleurs, des difficultés

bancaires ne peuvent pas être exclues a priori et par principe.

Le rôle de la Commission bancaire n'est pas davantage d'effectuer un contrôle

d'opportunité de l'action des dirigeants. En veillant à la qualité de la situation financière des

établissements de crédit (art. 37 de la loi bancaire), elle n'a pas à autoriser les opérations

décidées par les dirigeants, mais elle en tire les conséquences au regard de la réglementation

bancaire et de la situation financière générale des établissements ; ceci la conduit en

particulier à formuler les recommandations et les demandes de redressement appropriées. Cette

action a été conduite avec beaucoup de vigueur dans le cas du Crédit Lyonnais .

"Il n'entre pas dans les missions de la Cour des comptes de se substituer aux autorités

chargées de la surveillance des banques."

Cette affirmation n'est évidemment pas contestable. Il demeure que la loi donne pleine

compétence à la Cour des comptes pour assurer la vérification des comptes et de la gestion des

entreprises publiques du secteur bancaire.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Graphique G

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

REPONSE DE L'ANCIEN PRESIDENT DU CREDIT LYONNAIS

(EN FONCTIONS DE SEPTEMBRE 1988 A NOVEMBRE 1993)

INTRODUCTION

Par lettre du 3 juillet 1995, le Premier Président de la Cour des comptes a bien voulu

m'adresser un projet de Rapport public sur le groupe Crédit Lyonnais (exercices 1987 à 1993),

en me demandant de préparer pour le 25 août au plus tard les réponses dont, en tant qu'ancien

président du Crédit Lyonnais , je souhaite la publication au Journal officiel, en application des

dispositions de l'article 52 du décret du 11 février 1985.

Je remarque que, sur les sept exercices sous revue, cinq (1988- 1992) ont été clos sous

ma présidence, laquelle a commencé le 15 septembre 1988 (date de ma nomination) et a pris fin

le 12 novembre 1993 (date de mon départ), ce qui me permet de me sentir concerné par 74 p.

100 de la période examinée par la Cour, mais m'autorise une légitime perplexité, chaque fois

que le rapport mentionne "le président" ou "la présidence" sans indiquer une date précise.

Ayant quitté le Crédit Lyonnais il y a près de deux ans, ne disposant pas des dossiers

restés dans les services dont ils relevaient, il ne m'est pas facile de produire des chiffres, des

documents, des textes, encore moins de discuter des dossiers, toujours extrêmes, donnés en

exemples, et qui ont fait l'objet d'une contradiction appropriée par les entités en cause (SDBO,

Altus Finance). Il en va de même pour les deux directeurs généraux qui furent les miens et qui

m'ont assisté dans la préparation des réponses, l'un parti il y a trois ans, l'autre il y a un an.

Mais, par ses affirmations, par ses méthodes, par ses omissions, le rapport de la Cour appelle

des réponses qui seront données ci-dessous. Ces réponses seront données pour l'ensemble du

groupe, étant rappelé que les rapports particuliers consacrés à Altus Finance, BIGT et SDBO

ont fait l'objet, par les responsables exécutifs présents et passés de ces filiales, de réponses

appropriées, dont la Cour n'a pas suffisamment tenu compte dans son rapport public

d'ensemble.

J'observe enfin que, contrairement à ce que je crois être l'usage de la Cour tel que je

l'ai connu à d'autres moments de ma carrière, l'auteur du rapport de synthèse n'a jamais

souhaité me rencontrer. Il n'a pas non plus rencontré mes directeurs généraux. Des erreurs de

perspectives, de chronologie ou d'appréciation auraient cependant pu lui être ainsi évitées. Il

est fâcheux que ces erreurs soient prises en charge par la Cour.

PREMIERE PARTIE

LES METHODES DECONCERTANTES DU RAPPORT DANS L'EXAMEN DES

RESULTATS

A une époque où les analystes financiers, les agences internationales de notation, les

autorités bancaires soumettent les banques à un examen continuel, dont le professionnalisme

est de plus en plus exigeant, on est en droit de s'étonner des méthodes employées par le rapport

de la Cour pour apprécier les stratégies, les performances et les comptes du Crédit Lyonnais .

A. - LE SILENCE SUR LES POLITIQUES SUCCESSIVES DE L'ETAT-

ACTIONNAIRE

On peut comprendre que la Cour choisisse de ne pas sortir d'une neutralité politique

indispensable à la sérénité de l'institution. Mais cela la conduit à ignorer systématiquement que

pendant la période sous revue, il y a eu trois politiques successives de l'Etat-actionnaire,

séparées par deux alternances politiques (mai 1988, mars 1993).

Mon prédécesseur, en juillet 1986, n'a accepté la présidence du Crédit Lyonnais , deux

ans avant la limite d'âge du secteur public, que parce que sa mission était de conduire la

privatisation de l'établissement, programmée pour la fin de 1987 ou le début de 1988. L'élan

qu'il a donné à la maison, la présence médiatique et commerciale plus forte, n'ont pas d'autre

explication. En outre, les échéances annoncées du ratio Cooke l'avaient convaincu que les

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

besoins en fonds propres du Crédit Lyonnais ne pourraient pas être satisfaits sans une

privatisation permettant d'aller les chercher librement sur le marché.

Pour ce qui me concerne, en septembre 1988, ma mission a été définie dans des termes

explicitement très différents. Du fait du carcan du "ni-ni", il était hors de question de mettre en

cause le contrôle majoritaire direct par l'Etat. J'ai cependant réussi à ouvrir assez le capital

pour que la part de l'Etat diminue de 80 p. 100 à 51 p. 100 en 1992 (évolution sans précédent

que le rapport de la Cour ne mentionne même pas). Pour faire face aux échéances du ratio

Cooke, l'Etat a cependant dû organiser des augmentations de capital répétées que, n'ayant pas

les moyens budgétaires de les souscrire en numéraire, il a souscrites par apport de titres, selon

une ingénierie financière qui n'augmentait pas les déficits publics, mais qui comportait certains

effets négatifs : la Cour a beau jeu de les critiquer sévèrement, sans proposer d'alternative. En

contrepartie de ces apports de fonds propres, l'Etat-actionnaire demandait au Crédit Lyonnais

d'avoir une attitude active et responsable en matière de croissance et d'emploi, en tenant

compte des priorités économiquees du pays, telles que le développement de l'industrie, la

restructuration des grands groupes, la présence en Europe (Communauté européenne et pays

de l'Est), la construction, l'exportation. La crise économique exceptionnelle survenue à partir

de 1991 a naturellement accru cette pression de l'Etat-actionnaire pour "ne pas ajouter de la

crise à la crise", expression qui, contrairement à ce que dit le rapport, n'est pas propre au

Crédit Lyonnais , mais appartient au ministre de l'économie et des finances de l'époque.

Il suffisait de lire les programmes électoraux pour savoir que l'alternance politique de

mars 1993 allait modifier en profondeur les intentions de l'Etat-actionnaire. Dans le seul

entretien de trente minutes qu'il a bien voulu m'accorder sur la situation du Crédit Lyonnais

avant de me demander mon départ quatre mois plus tard, le nouveau ministre de l'économie,

indifférent aux efforts que le Crédit Lyonnais croyait devoir continuer à faire, du fait de sa

dimension macroéconomique, pour aider sa clientèle d'entreprises à traverser la crise, n'a

assigné qu'un seul objectif à l'établissement : se préparer à la privatisation la plus rapide

possible, par tous les moyens. C'est cette volonté, exploitée par mon successeur, qui a conduit à

faire prendre les principaux risques en charge par les actionnaires, par l'intermédiaire d'abord

de l'OIG, puis de CDR, dans des conditions que la Cour n'a pas encore examinées.

Ne doit-on pas, pour ne pas parler des dirigeants, plaindre l'entreprise soumise par de

tels zigzags à la volonté fluctuante de son actionnaire principal ?

B. - LA SOUS-ESTIMATION SYSTEMATIQUE DE LA CRISE DE 1991-1993

Une grande banque est immergée pleinement dans la conjoncture, non seulement dans

celle de sa profession, affectée par les taux d'intérêt et les taux de change, les mesures de

réglementation ou de déréglementation, mais par celle de tous les secteurs économiques où se

trouvent les clients, dans tous les pays du monde où elle opère. Prisonnier d'une vue comptable

apolitique, le rapport est en outre, le plus souvent, muet sur ce qui a été cependant la plus

éprouvante crise économique du demi-siècle. On n'en trouve pas une seule mention dans la

constatation dite "centrale", ni dans toute la première partie du rapport, consacrée aux

résultats profondément dégradés ! On la voit discrètement évoquée (mais datée à tort pour la

France du milieu de 1990, un an trop tôt) dans l'introduction de la deuxième partie, mais pour

en minimiser les effets en se référant à l'obsédant échantillon de deux banques qui a

soigneusement exclu toutes les grandes banques de la place ayant souffert le plus de la crise. Il

est aussi discrètement concédé en une seule phrase que, sans la crise, le Crédit Lyonnais aurait

pu "recueillir les fruits d'une politique hardie de prises de risques".

Lorsque le rapport aborde enfin, rapidement, le problème de la crise, c'est, avec une

confortable clairvoyance rétroactive, pour affirmer que dès 1989 et 1990 on pouvait en

interpréter les signes précurseurs. Il serait cependant facile de moissonner dans les textes

contemporains de nombreuses citations contraires en provenance d'institutions et d'experts

réputés. La vérité, inoubliable pour les entreprises qui l'ont vécue, est que si le ralentissement

économique, à partir de 1991, a paru se conformer d'abord au cycle habituel des économies de

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

marché, personne n'a vu venir une crise assez grave pour diminuer les produits nationaux. Si le

Crédit Lyonnais s'est trompé, il a été en bonne compagnie, y compris parmi les grandes

banques occidentales et japonaises, et quasiment tous les gouvernements.

On retrouve la même cécité d'une approche comptable intemporelle dans la troisième

partie du rapport consacrée aux "principaux foyers de perte". Par exemple le rapport indique

que le résultat net global des filiales européennes, en rendement des fonds propres investis, a

été supérieur à 9 p. 100 en 1989, 1990, 1991, avant de "tomber à moins de 3 p. 100". C'est tout

simplement l'effet de la crise dans les économies européennes à partir de 1992, ce que ne dit

pas le rapport. Le rapport croit pouvoir opposer cette évolution à celle du "réseau dans le reste

du monde, dont le résultat n'a cessé d'augmenter au cours de la période, malgré la crise

économique". Les résultats du reste du monde sont très principalement ceux du Crédit Lyonnais

aux Etats-Unis, et l'explication est tout simplement que la crise s'y étant manifestée deux ans

plus tôt, comme tout le monde le sait, et les banques américaines sinistrées par la crise

pratiquant le " credit crunch", les banques européennes se sont engouffrées dans l'opportunité

sans précédent qui leur était offerte pour financer les grandes entreprises américaines, le

Crédit Lyonnais USA ayant été particulièrement performant et profitable dans cette période à

saisir.

De la même manière, le rapport, dans sa description du financement du cinéma par le

CLBN, ignore qu'il y a eu, par effet multiplicateur de la crise économique, une très grave crise

de cette industrie, aux Etats-Unis notamment. La crise n'est pas plus évoquée dans le jugement

injuste porté sur le partenariat banque-industrie, ni dans les difficultés rencontrées par Altus

Finance, marchand d'actifs dont le portefeuille a été soudain dévalorisé par la crise, avant de

l'être une seconde fois par la stratégie de liquidation choisie par mon successeur.

En revanche, pour l'immobilier, principale source des pertes, il aurait été difficile de

passer la crise sous silence. Avec tout le confort de la clairvoyance rétroactive et de la

prédiction ex post, le rapport fixe "au début de 1988" l'existence d'informations publiées

annonçant la catastrophe. Si cette date, qui précède de trois ans le retournement du marché, a

un sens, toute la place financière a été imprévoyante, car la plupart des grands crédits aux

promoteurs immobiliers sont syndiqués, et toutes les autorités, Banque de France et

Gouvernement notamment, ont manqué de vigilance, sauf la Cour, qui l'énonce sept ans plus

tard.

C. - LA FORMULATION CARICATURALE DES STRATEGIES DU CREDIT

LYONNAIS

Relevant avec insistance que la stratégie du Crédit Lyonnais a été différente de celle

suivie par les autres banques de la place de Paris, le rapport ne témoigne cependant pas d'un

grand effort pour l'analyser. Alors que la Cour pouvait avoir accès à tous les grands documents

destinés à expliciter les stratégies (deux programmes triennaux, le discours annuel,

particulièrement médité par le président, à la journée d'études des cadres, les déclarations au

Comité central d'entreprise, les exposés de toute nature faits aux séminaires (dix jours par an)

du Comité exécutif et les relevés d'orientation ou de décision qui les suivaient), elle s'est bornée

à se référer au modeste texte d'une page, certes fait pour un lecteur contemporain très pressé et

sans curiosité, qu'est la "Lettre du Président" précédant le rapport annuel. Ce court message

n'a jamais été considéré comme un document stratégique ni par l'auteur, ni par quiconque.

Appliquée à d'autres grands groupes, la méthode d'investigation stratégique choisie par la Cour

conduirait à d'étranges méprises.

Le Crédit Lyonnais a eu une stratégie plus active que celle de ses concurrents français,

et plus "affichée", en communication interne, car il était absolument nécessaire de motiver les

équipes sur des projets ; et il a donc fallu l'afficher en communication externe, par cohérence.

La chose n'étant pas habituelle dans le monde bancaire, il y a eu une certaine irritation des

principaux concurrents, d'autant plus qu'en termes d'image, le Crédit Lyonnais a été de ce fait

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

classé premier pendant plusieurs années par des magazines ou sondages divers, et qu'il y a eu

afflux de candidatures à son recrutement.

Cette stratégie, inlassablement répétée à des fins pédagogiques, comprise et approuvée

par l'autorité de tutelle, s'articulait autour de cinq axes choisis pour améliorer la profitabilité

future et dont aucun, pour cette raison, ne comporte en lui-même des risques de pertes. Il est

extrêmement surprenant qu'ils ne soient pas examinés ni même mentionnés par la Cour. Ces

cinq options stratégiques majeures, à partir de 1989, ont été les suivantes :

- en priorité, augmenter les fonds propres, ce qui dépendait de l'actionnaire public et

des moyens d'action qu'il pouvait mettre en oeuvre ou laisser mettre en oeuvre ;

- restructurer le réseau commercial par la segmentation des marchés. Premier à s'y

lancer, et enregistrant de ce fait des succès commerciaux, le Crédit Lyonnais a été ensuite imité

par ses grands concurrents. Cependant, cette restructuration a gonflé les frais généraux et les

investissements en équipes et en locaux pendant quelques années ;

- développer les activités sur les marchés de capitaux, afin d'y retrouver les clients se

dispensant de l'intermédiation bancaire ;

- développer le partenariat avec les entreprises industrielles et commerciales, en

acceptant sur leur demande de prendre des participations très minoritaires en capital, si cela

consolidait ou développait le flux d'affaires avec elles et promettait des valorisations

ultérieures ;

- préparer le grand marché bancaire européen, qui sera demain le marché domestique

de tous, par croissance interne et surtout externe, afin de faire du Crédit Lyonnais une des

quelques grandes banques capables (comme Barclays pour les britanniques et Deutsche Bank

pour les allemands), d'avoir une identité européenne et d'avoir dans l'Union européenne une

offre globale de produits et services bancaires et financiers à la fin du siècle.

A ces cinq orientations de base s'ajoutait un objectif permanent de nature sociale,

également reflétant le souhait de l'Etat-actionnaire (du moins jusqu'en mars 1993) : ne pas

effectuer de licenciements, malgré la faveur que les analystes financiers et les agences de rating

manifestent pour des mesures massives et brutales. Cela n'a pas empêché de faire décélérer les

effectifs à l'amiable, en passant même de moins 1 p. 100 par an à moins 2 p. 100. Mais, par le

développement des dépenses de formation et par une stratégie d'expansion et de diversification,

le Crédit Lyonnais a pu se dispenser de licencier, mesure qui est d'une gravité extrême, lorsque,

du fait des sureffectifs de la profession, tout licencié risque de devenir un exclu. Dans ce

domaine aussi, le Crédit Lyonnais a tenté d'être exemplaire, et aucun reproche contemporain ne

lui en a été fait, bien au contraire.

D. - LE CHOIX D'UNE BASE DE COMPARAISON TROP LIMITEE

La comparaison des comptes du Crédit Lyonnais avec ceux de deux autres

établissements considérés comme ses principaux concurrents est employée dans tout le rapport

au point de relever d'une annexe méthodologique spéciale. Outre que comparaison n'est pas

raison, surtout pour un groupe dont il est dit que sa stratégie est différente, la méthode présente

de graves infirmités :

- l'échantillon, s'il est facile à constituer, est trop étroit : BNP et Société Générale

représentent environ 25 p. 100 des banques AFB et environ 10 p. 100 du système bancaire et

financier français. Si la comparaison a encore un certain sens pour les activités de banque à

réseau en France (pour les particuliers et les petites et moyennes entreprises), elle n'en a guère

pour les grandes entreprises, les affaires internationales (les réseaux sont très différents) et les

activités de marché. Pour cette raison, le Conseil d'administration du Crédit Lyonnais se voyait

présenter une comparaison beaucoup plus large avec les principaux établissements français et

étrangers. Quant à la Commission bancaire, elle tient à jour un échantillon de la profession

bancaire beaucoup plus large et donc beaucoup plus pertinent que celui retenu par la Cour ;

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

- faire des deux banques de l'échantillon un bloc, reflété par une moyenne des deux,

masque qu'elles ont elles-mêmes, du fait de leur histoire, de leurs clientèles, de leurs stratégies

commerciales, des évolutions souvent divergentes. La méthode de la Cour, si la BNP était

encore éligible à ses contrôles, consisterait-elle à comparer ses comptes à la moyenne Crédit

Lyonnais -Société Générale ? ;

- en se bornant à cette comparaison étroite, la Cour s'éloigne d'une référence objective

aux performances du système bancaire français : son échantillon élimine, par un parti pris

inexplicable, les autres grandes banques françaises qui, à des degrés divers, ont connu comme

le Crédit Lyonnais des pertes du fait de la crise : Paribas, Suez, CIC, Crédit du Nord, Banque

Worms, Marseillaise de Crédit , Banque Hervet, etc. ;

- un parti pris dans le parti pris apparaît en outre dans le commentaire du rapport

consacré aux "opérations exceptionnelles". Il y a quelque chose d'aventureux à fabriquer une

courbe de résultats du Crédit Lyonnais (graphique 6) "comme s'il avait eu recours aux facteurs

exceptionnels dans une aussi faible proportion que ses deux grands concurrents". En effet, les

opérations exceptionnelles, parfaitement régulières, approuvées par les actionnaires, se

développent naturellement quand on fait face à une crise mettant en péril la profitabilité des

opérations courantes. Or, précisément, le rapport ignore systématiquement l'existence des

autres banques (Paribas, Suez, CIC, etc.) qui ont vendu des actifs, et parfois leur siège, pour

tenter d'équilibrer par des opérations exceptionnelles l'évolution décevante de leurs activités

courantes ;

- il y a quelque chose d'archaïque, en cette dernière décennie du XXe siècle, à utiliser

des comparaisons franco-françaises pour des groupes dont les affaires se font pour plus de la

moitié hors de France. Même pour les secteurs économiques où ne subsistent que deux acteurs

français, est-il éclairant de se limiter à une comparaison Renault/Peugeot sans prendre en

considération Fiat ou Volkswagen, ou Elf-Aquitaine/Total en oubliant l'existence de Shell ou

d'Exxon ? ;

- enfin, tout rapporter au bilan, même diminué de l'interbancaire, a quelque chose

d'anachronique qui étonne aujourd'hui, où, du fait du recul de l'intermédiation bancaire au

profit des opérations de marché, les opérations enregistrées hors bilan se sont immensément

développées. Or ces dernières sont, comme le bilan, sources de produit net bancaire, de

charges d'exploitation, de revenu brut d'exploitation, de provisions et de résultat net. Certaines

banques en on fait une des principales origines de leurs bénéfices. La Cour elle-même indique

(en annexe) que le hors bilan de la place financière "représente plus de deux fois le bilan

proprement dit". Est-ce une bonne raison pour ne pas le prendre en considération ?

L'APPRECIATION

FORFAITAIRE

RETROACTIVE

DES

PROVISIONNEMENTS

En examinant les provisions longtemps après la clôture des exercices qui leur

attribuaient une dotation, la Cour se donne une clairvoyance a posteriori dont ne disposent ni

les dirigeants de l'entreprise et leur direction comptable, ni les commissaires aux comptes, et

dont elle ne fait pas un usage objectif. Dès la définition qu'elle donne des provisions, tout en

reconnaissant que "le calcul des provisions repose pour partie sur des éléments subjectifs", elle

omet de dire que les règles prudentielles recommandent de provisionner les risques de manière

suffisante, en fonction des informations dont on dispose le jour de l'arrêté des comptes. C'est

une précision, pourtant essentielle, en particulier lorsque le cycle économique développe une

crise surpassant progressivement tous les précédents connus de mémoire d'homme, et tous les

pronostics officiels, comme c'est le cas par exemple pour l'immobilier, où, pendant plusieurs

années (de 1991 à 1994), la situation du marché des bureaux a été, chaque année, sensiblement

dégradée par rapport à l'année précédente. Il serait inadmissible d'appliquer rétroactivement

aux provisions sur l'immobilier de 1991 et 1992, comme s'il s'agissait de normes, les taux de

combat rendus nécessaires par l'aggravation de la crise au 31 décembre 1994 et de nouvelles

normes prudentielles, ou alors, il faut mettre en doute la fidélité des comptes de toutes les

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

banques (et assurances) pendant ces années-là. Il serait aussi pervers de vouloir faire rétroagir

les provisions constituées en 1993 ou 1994 sur des titres de participation publiquement

annoncés comme devant être cédés le plus vite possible, alors que dans la gestion précédente du

portefeuille ils relevaient du régime comptable appliqué aux participations durables.

Le rapport, méconnaissant que l'appréciation des risques est la totalisation d'un

immense nombre de cas examinés dossier par dossier (ce qui est certes un travail considérable),

se borne à en tenter une approche forfaitaire, globale, abstraite, en se servant d'une

comparaison avec la moyenne BNP ù Société Générale dont il a déjà été rappelé l'étroitesse et

les infirmités, et qui est aussi opportune, on l'a dit, que si on estimait les provisions de la

Société Générale par rapport à une moyenne Crédit Lyonnais ù BNP. Si on avait voulu se faire

une idée plus professionnelle des taux de provisionnement, il aurait fallu le faire, ligne à ligne,

en distinguant par exemple :

- les crédits aux particuliers : France, Europe, reste du monde ;

- les crédits aux entreprises : France, Europe, reste du monde ;

- les crédits aux institutions et collectivités : France, Europe, reste du monde.

Les implantations, les positions et les chiffres d'affaires sur les neuf cases de cette grille

élémentaire, affectés d'ailleurs inégalement par la crise et le décalage de deux ans de ses effets

entre l'Amérique du Nord et l'Europe, divergent beaucoup entre les trois banques françaises, ce

qui retire toute signification aux comparaisons telles qu'elles sont faites aux tableaux 4 A et 4 D

des bilans (même diminués des opérations interbancaires) qui n'ont jamais été considérés en

eux- mêmes comme l'assiette des risques.

Paradoxalement, le rapport n'évoque même pas le cauchemar des banques pendant les

années 1982 et suivantes y compris la période sous revue, que fut le provisionnement des

risques-pays pris sur la dette des pays en développement, peut-être parce que précisément il a

été très variable d'un établissement à l'autre. Le Crédit Lyonnais , très en retard sur ses grands

confrères en 1987, a fait, en accord avec son actionnaire pour en faire la priorité dans sa

politique de provisionnement un exceptionnel et méritoire effort de rattrapage pendant les

années suivantes : le montant des encours non provisionnés est passé de plus de 100 p. 100 des

fonds propres en 1988 à 12 p. 100 seulement de ceux-ci en 1992. Le rapport passe sous silence

ce véritable exploit.

Le rapport essaie de démontrer que le " Crédit Lyonnais a davantage que ses

concurrents tiré vers le bas ses provisions de manière à pouvoir dégager des résultats nets".

C'est une thèse méconnaissant les pratiques de la place. Pour les provisions dites individuelles,

des réunions ont lieu chaque année entre les responsables des comptes des grands

établissements pour discuter des taux de couverture sur les dossiers similaires ou ayant relevé

de syndications, ce qui était le cas de la plupart. En outre, du fait même de la dimension

systémique du Crédit Lyonnais , les principaux points d'application des provisions étaient,

chaque année, portés à la connaissance et discutés avec la Commission bancaire. Les comptes

de 1991 et 1992 ont été, comme les fiches adressées à l'époque à la direction du Trésor et à la

Banque de France en témoignent, arrêtés en étroite concertation avec elles. Cela vaut pour les

comptes consolidés, mais cela vaut aussi pour certaines filiales françaises, notamment pour la

SDBO et Altus, où la Commission bancaire était déjà intervenue avant d'aller à la société mère,

et sur lequel elle avait un regard particulièrement attentif, en raison de la singularité de

l'établissement dès sa naissance au sein du groupe Thomson. Les comptes 1992 ont tenu compte

d'un certain étalement de provisionnement, notamment en ce qui concerne l'immobilier, à la

demande même de la Commission bancaire, de manière à ne pas créer un problème de place. A

cette époque, la Commission estimait en effet prioritaire que le Crédit Lyonnais , grande

banque française et internationale, présente un ratio de 8,20 p. 100 (c'est-à-dire supérieur au

minimum réglementaire de 8 p. 100) pour la première année d'application du ratio européen de

solvabilité. Des réunions spéciales avec le directeur du Trésor et le Gouverneur de la Banque

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

de France, eux-mêmes se concertant bilatéralement, ont précédé l'arrêté des comptes de 1992,

et le montant des provisions à retenir cette année-là a été notifié au Crédit Lyonnais , la banque

appliquant ainsi en matière de provisionnement sur l'immobilier les recommandations

générales faites alors par les autorités de tutelle à l'ensemble de la place.

Le parti pris du rapport apparaît particulièrement à l'occasion du tableau 4 C, dont les

courbes elles-mêmes démentent l'explication donnée en encadré : le Crédit Lyonnais n'a cessé

de provisionner plus que le total BNP-Société Générale "ramené au niveau du Crédit Lyonnais

en proportion, année par année". En 1990, le Crédit Lyonnais augmente sensiblement ses

dotations tandis que les deux confrères maintiennent les leurs. En 1991 et surtout en 1992,

l'effort du Crédit Lyonnais est sensiblement supérieur.

Le rapport n'a pas vu non plus que le stock des provisions est lui- même significatif

puisque la politique de passation des créances en pertes par utilisation des provisions était elle-

même très variable d'un établissement à l'autre. Il ne rend pas compte exactement, pour la

période considérée, de l'effort de provisionnement massivement accru ainsi qu'il ressort du

tableau ci-dessous (chiffres en millions de francs) pour le Crédit Lyonnais :

----------------------------------------------------------------------

1990

1991

1992

:---------------------------------------------------------------------

:Dotations

5 967 : 10 069 : 18 525

:Pertes constatées sans provision préalable:

683 :

1 089 :

818

Total

........................

6 650 : 11 158 : 19 343

Ce triplement des provisions est un effort sans précédent dans l'histoire du Crédit

Lyonnais . Il a été rendu possible par l'accroissement du RBE (doublé de 1988 à 1992 par une

stratégie active) et par la réalisation d'opérations exceptionnelles qui seront commentées plus

loin.

UNE

INCOMPREHENSION

EXCEPTIONNELLE

DES

OPERATIONS

EXCEPTIONNELLES

Toujours enfermé dans sa comparaison obsessionnelle avec deux banques françaises, le

rapport l'emploie injustement (car les grandes banques exclues de l'échantillon, c'est-à-dire

Paribas, Suez, CIC, etc. n'ont pas cessé, pendant les années difficiles de la crise, de recourir à

des opérations exceptionnelles) et inutilement pour établir que le Crédit Lyonnais a eu recours

largement à la mobilisation de plus-values sur titres ou sur immeubles pour faire face à la

montée des sinistres provoquée par la crise dont, à nouveau, l'existence, qui explique tout, n'est

même pas mentionnée en corrélation avec cette évolution. La croissance rapide du solde positif

des opérations exceptionnelles à partir de 1990 n'est pas une "conséquence mécanique", mais

une réponse volontaire, concertée avec l'Etat-actionnaire et la Commission bancaire pour se

donner les moyens de constituer les provisions exceptionnellement élevées rappelées ci-dessus.

Ces opérations ont été réalisées dans le strict respect des règles comptables, au-delà desquelles

le rapport de la Cour se permet d'aller au nom de l'analyse économique, ce qui revient à

méconnaître le caractère récurrent de résultats courants sur titres dont une grande banque

module le flux en fonction de son portefeuille, de ses besoins et des cours de bourse, comme le

prévoit le plan comptable.

Le graphique 6, dans la même ligne que le graphique 5, reflète l'archarnement

méthodologique du rapport, qui, toujours prisonnier des comparaisons, va jusqu'à qualifier de

"réel" le résultat qu'il a lui- même fabriqué comme équivalence "virtuelle" de ce qu'aurait été le

Crédit Lyonnais s'il s'était conformé, en matière d'opérations exceptionnelles, à la moyenne

BNP + Société Générale. Est-ce nécessaire pour énoncer la faible rentabilité courante du

Crédit Lyonnais au cours de toute le période sous revue ?

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Il serait honnête de rappeler qu'au cours des mêmes années sous revue, une politique

systématique a été mise en place pour préparer, à terme, les opérations exceptionnelles

génératrices des plus-values de l'avenir. Puisque la Cour ne le fait pas, il faut souligner les faits

suivants :

- en matière immobilière, la banque a pris soin de se doter, notamment à l'étranger, de

sièges en pleine propriété (acquisitions à New York, à Londres, en Suisse, à Rotterdam, à

Madrid, à Budapest, etc.) ; en France, une réorganisation des sièges centraux d'exploitation a

amené la banque à acquérir des immeubles en se défaisant d'immeubles non utilisables

professionnellement pour réinvestir dans des acquisitions autour de son siège central. Ainsi

furent vendus l'immeuble Renault des Champs-Elysées, la tour Crédit Lyonnais de La Défense,

devenue difficilement utilisable avec une mauvaise configuration des locaux, le Palais Berlitz

peu pratique sans une coûteuse rénovation. Cette gestion dynamique immobilière a joué dans

les comptes du Crédit Lyonnais , simultanément par l'extériorisation de plus-values, d'une part,

et par de nouveaux investissements, d'autre part, tous exceptionnels par rapport à l'exploitation

courante ;

- a été considérée comme la préparation d'opérations exceptionnelles ultérieures la

constitution de filiales dont le capital pourrait être ouvert (Clinvest, Union des Assurances

Fédérales, Crédit Lyonnais Europe, CLIO), à moyen terme, si le marché s'y prêtait ;

- cette même gestion dynamique s'est portée également sur les participations jusque-là

considérées comme des investissements immobilisés et qu'une gestion active devait au contraire

faire tourner pour permettre le financement de l'activité dite banque-industrie ; c'est ainsi qu'à

partir de 1987-1988 cette gestion active et dynamique localisée dans Clinvest a vu la

réalisation de plus-values et de réinvestissements, et que cette filiale a été bénéficiaire chaque

année. Mais il fallait pour optimiser cette stratégie que le portefeuille, encore récent, ait le

temps de mûrir, et que l'évolution des cours de bourse ne soit pas contrariée par le niveau

surélevé des taux d'intérêt. Toute stratégie de liquidation, au contraire, ne pouvait qu'être

préjudiciable aux intérêts bien compris du groupe.

DEUXIEME PARTIE

LES CAUSES DES PERTES DANS LE GROUPE CREDIT LYONNAIS

Rechercher les causes des pertes survenues en 1992 et 1993 dans le groupe Crédit

Lyonnais , en se regardant des exagérations médiatiques, des dérives passionnelles et de la

méconnaissance

des

faits,

demande

une

objectivité

que

recul

dont

dispose

institutionnellement la Cour aurait pu favoriser davantage. Puisqu'elle ne l'a pas fait, il

convient de distinguer les causes partagées avec toutes les banques, les causes propres aux

banques du secteur public et les causes particulières au Crédit Lyonnais . Car c'est la

convergence de ces trois faisceaux de causes, soudain accélérée à partir de 1992 par la plus

grande crise économique du demi-siècle, qui est à l'origine des pertes du Crédit Lyonnais .

A. - LES CAUSES PARTAGEES AVEC TOUTES LES BANQUES

1. LA DEGRADATION STRUCTURELLE DE LA RENTABILITE DES BANQUES

FRANCAISES

Le rapport de la Cour, lorsqu'il évoque la croissance des opérations, passe sous silence

l'effet d'une mesure essentielle, décidée en 1987, au début de la période sous revue : la

suppression de l'encadrement du crédit . Or cet encadrement avait été, pendant des décennies,

l'argument commode de l'exploitant refusant la demande de crédit d'un client. Dans les années

d'expansion (de 1987 à la crise de 1991), la pression de la clientèle a été extrêmement vive,

tandis que la frilosité des banques a été mise en cause par l'opinion et par les pouvoirs publics.

On ne comprend rien au slogan commercial adopté bien avant 1988 ("Le pouvoir de dire oui")

si l'on néglige cet environnement général. Toutes les banques, y compris les deux du mini-

échantillon, ont vu progresser leurs encours sur leur clientèle française à peu près dans les

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

mêmes proportions (un examen trimestriel permettait de le mesurer), chaque banque défendant

sa part de marché quitte à laisser s'éroder les marges, devenues rapidement les plus étroites

d'Europe. Sur le taux de base et sur les marges, les pouvoirs publics, cherchant à compenser les

taux d'intérêt trop élevés du franc fort, ont d'ailleurs exercé une pression constante, qui s'est

exaspérée quand la crise est venue. En France, le métier de base des banques est devenu de

moins en moins profitable, et les stratégies fondées sur le retour du métier de base sont vouées

à l'échec. Toutes les banques françaises, y compris les deux du mini-échantillon, ont connu, à

des degrés divers, des déclassements successifs par les agences internationales de notation.

En quelques années, de réforme en réforme, le système bancaire a connu une mutation

accélérée de son cadre réglementaire, brusquement aligné sur les pratiques anglo-saxonnes

alors que dans les autres pays du continent, on est allé moins vite et moins loin. Cet ultra-

libéralisme, qui par de nombreuses réformes de détail a dispensé les grandes entreprises de

recourir aux crédits bancaires (sauf dans des conditions en fait perdantes pour les banques) et

donné aux particuliers un pouvoir de contestation sans équivalent à l'étranger, n'est cependant

pas allé jusqu'à s'attaquer aux privilèges et statuts spécifiques des réseaux bancaires

mutualistes, ni aux réglementations malthusiennes des horaires de travail pourtant vieilles de

plus d'un demi-siècle.

En se refusant à prendre en considération les véritables documents explicitant les

stratégies du Crédit Lyonnais , la Cour n'a pas compris qu'une de leurs inspirations directrices

consistait à chercher un surplus de profitabilité soit dans les métiers spécialisés de certaines

filiales ( crédit -bail, affacturage, financement de projets, assurance, services informatiques

bancaires, etc.), soit dans les activités de banque commerciale là où, par volonté de la banque

centrale et/ou autodiscipline professionnelle, elle disposait de marges intéressantes (Etats-Unis,

Italie, Espagne, Allemagne), soit dans les métiers de la banque d'investissement (gestion pour

compte de tiers, marchés de capitaux, fusions-acquisitions, prises de participation). On peut en

discuter le comment, encore faut-il en admettre le pourquoi.

De même, le rapport de la Cour passe inexplicablement sous silence l'effort continu et

efficace pour améliorer la part des commissions (c'est-à-dire d'une recette d'exploitation non

liée à une prise de risque) dans le PNB, qui l'a fait passer progressivement de 15 p. 100 en 1985

à plus de 30 p. 100 en 1992, tandis qu'au contraire la part de la marge sur les crédits diminuait.

C'était pourtant une sage politique, dans laquelle les deux confrères du mini-échantillon choisi

par le rapport ont été moins performants que le Crédit Lyonnais .

2. LA CRISE DE 1991-1993

Tout a été dit, sauf par le rapport de la Cour, sur la gravité et l'étendue de la crise

économique la plus sévère du demi-siècle, qui a affecté dans un premier temps l'Amérique du

Nord et le Royaume-Uni, puis, avec un décalage de deux ans lui-même sans précédent, l'Europe

occidentale et le Japon. Il y a surabondance d'informations sur les conséquences de la crise sur

tous les systèmes bancaires (notamment américain, britannique, scandinave, français, italien,

espagnol, etc.) pour savoir qu'il n'est pas surprenant que le Crédit Lyonnais , une des plus

grandes banques internationales, en a eu sa part sur tous les marchés nationaux où il opère

directement.

Que cette crise ait moins endommagé les banques conservatrices que les banques

favorables au développement de leurs clients est évident. Le groupe du Crédit Lyonnais

comprend assez de banques à gestion décentralisée pour avoir lui-même en son sein un

échantillon des unes et des autres. Mais, globalement, il est clair que l'ampleur du retournement

du cycle économique, qui n'avait été annoncé par aucun augure, a été sous-estimée et que,

s'agissant de la France (pour environ la moitié des affaires), il n'a pas été jugé plausible que le

maintien d'une politique de taux d'intérêts réels trop élevés (sans précédent dans notre pays)

serait continuellement choisi malgré l'aggravation, propre à la France, des conséquences

économiques et sociales qui, dans la crise, résultaient de cette politique. Si, dans cette

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

appréciation, le Crédit Lyonnais a été dans l'erreur, il ne l'a pas été dans la solitude, tant s'en

faut.

3. LA CRISE PARTICULIERE DE L'IMMOBILIER

Il s'agit d'une crise qui, par sa dimension et sa durée, n'est pas que le simple effet

cyclique d'une récession générale de l'économie. Le fait qu'elle se soit produite dans les mêmes

conditions exceptionnelles en Amérique du Nord et dans tous les pays d'Europe occidentale

suffit à relativiser "la méconnaissance des besoins du marché" que le rapport de la Cour borne

étrangement aux statistiques concernant les bureaux surproduits en Ile-de-France après la

suppression, en 1985, de l'agrément administratif préalable. On peut, avec un horizon plus

large, attribuer la crise à la rencontre de plusieurs facteurs macro- économiques : la

convergence des prévisionnistes pour estimer que la création d'emplois dans les pays

industrialisés ne se ferait plus que dans les services, pour lesquels l'informatique, la

télématique, la bureautique promettaient une meilleure rentabilité dans des locaux d'une

nouvelle génération, situés hors du centre des grandes villes ; la politique des taux d'intérêt

surélevés (auxquels les Américains surent renoncer pour sortir de la crise) qui a raréfié, en

temps de stabilité monétaire, les acquéreurs, tout en fragilisant, par un coût de portage devenu

ruineux, les promoteurs ; l'économie de marché appliquée à leur manière par les collectivités

locales, maîtresses des permis de construire, et de nombreux avantages fiscaux ou autres, se

disputant la clientèle des sociétés qui viendraient chez elles pour créer des emplois et payer des

impôts locaux.

Toutes les banques françaises ont souffert, depuis 1992, de l'immobilier et vont

continuer d'en souffrir. Beaucoup sont obligées de recourir à des sociétés foncières. Le cas du

Crédit Lyonnais n'a rien de singulier ni de solitaire : la quasi-totalité des grandes opérations

étant faite en syndication de place, il a sa part de marché dans la crise, c'est-à-dire la première.

Car c'est une erreur de dire, comme le fait la Cour, que le Crédit Lyonnais avait "l'objectif"

d'être en France la première banque de l'immobilier : il l'était, en absolu, depuis dix ou quinze

ans, et cela était considéré comme une de ses forces.

Il ne l'était pas, tant s'en faut, en relatif. Alors que certaines banques avaient jusqu'à

20, 30 ou même 60 p. 100 de leur bilan en créances sur l'immobilier, cette proportion restait

sagement autour de 3 p. 100, ce que la Cour n'a pas voulu mentionner. En revanche, ses

relations assez intimes avec les grands groupes du BTP, puisqu'il était actionnaire de tous, l'ont

entraîné à accorder peut-être trop d'importance à la qualité des immeubles construits plus qu'à

la qualité des plans de financement.

Il est facile, après coup, d'ironiser sur les évaluations successives et croissantes des

engagements immobiliers, qui furent une source permanente d'irritation pour la direction

générale elle-même. Toutes les banques connaissent la difficulté de ce problème, car

l'immobilier est un concept non pas comptable, mais qualitatif. Un club de golf, un hôtel sont-ils

des entreprises commerciales ou de l'immobilier ? Banque travaillant pour moitié hors de

France, le Crédit Lyonnais s'est heurté aux habitudes de classement qui varient selon les pays.

Le rapport omet de rappeler que le périmètre de consolidation était en expansion par

l'acquisition de banques européennes, ce qui explique aussi (notamment par la BfG) la vive

progression des recensements de l'immobilier. Et il faut rappeler que les comptes au 31

décembre 1992 ont été établis par la direction générale et approuvés par le Conseil

d'administration en mars 1993, en bénéficiant d'une estimation améliorée par rapport aux

estimations antérieurement rassemblées en toute bonne foi par les services comptables.

En matière de provisionnement sur l'immobilier, sujet particulièrement délicat (car un

immeuble ne vaut jamais un autre immeuble), il est habituel que chaque établissement ait sa

politique. On peut le voir encore pour 1994, où le parti pris par Suez et le Crédit Lyonnais

(provisionner une fois pour toutes) n'a pas été celui des autres banques de la place, alors que

pourtant la crise a révélé sa vraie dimension, encore insoupçonnable en 1992 et même en 1993.

Cependant, pendant l'hiver 1992-1993, le Gouverneur de la Banque de France a réuni plusieurs

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

fois les principales banques de la place pour énoncer ses propres recommandations, dont il

reste des traces écrites. En gros, se référant explicitement à la crise de la dette des pays en voie

de développement, pour laquelle le niveau des provisions s'est élevé graduellement, selon les

possibilités des établissements, vers les 60 p. 100 (qui limitaient la déductibilité fiscale

exceptionnellement accordée), il recommandait une marche progressive vers le niveau

approprié, sous la surveillance de la Commission bancaire, ce qui, explicitement, signifiait un

étalement sur plusieurs années de l'effort nécessaire.

La doctrine de la Commission bancaire s'est modifiée pendant les derniers mois de

1993, soit parce que, la crise s'aggravant, elle a estimé qu'il fallait plus de rigueur, soit à

l'occasion du changement de Gouverneur. Cette modification, qui a consisté à adopter en fait la

pratique anglo-saxonne du "marked to market" n'a pas été annoncée à l'avance, ni

explicitement affichée, ce qui ouvre pour toutes les banques de la place financière la tentation

de reproches rétroactifs sur les pratiques antérieures pourtant admises en leur temps par la

Banque de France. Lorsque, du fait de la crise, un immeuble de bureaux parfaitement achevé ne

trouve pas preneur sur le marché le 31 décembre d'une année donnée, doit-il être provisionné à

100 p. 100, ce qui signifie que sa valeur résiduelle dans les comptes est égale à zéro ?

B. - LES CAUSES PROPRES AUX BANQUES DU SECTEUR PUBLIC

La Cour, qui en a les moyens par ses contrôles, ne s'est pas attachée à faire une

sommation de ce qui reste du secteur public dans le système bancaire ( Crédit Lyonnais , CIC,

Société Marseillaise de Crédit , Banque Hervet, Banque du Phoenix) pour en mesurer les

particularités, qui pourtant appelle l'attention.

1. L'INFIRMITE DU SECTEUR PUBLIC EN MATIERE DE FONDS PROPRES

De la loi de nationalisation du 2 décembre 1945 au 31 décembre 1992, le Crédit

Lyonnais a payé impôts et dividendes sans jamais obtenir de l'Etat-actionnaire une

augmentation de capital souscrite en numéraire. La première dotation en capital, et à ce jour la

seule inscrite dans une loi de finances, a été apportée en juillet 1994 au titre de 1993 (3,5

milliards de francs). Alors que les entreprises industrielles du secteur public obtiennent, tant

bien que mal, des dotations en capital, une sorte d'interdit pèse sur les banques du secteur

public. En compensation, on pourrait leur permettre d'ouvrir leur capital sur le marché ; cela

fut possible de 1973 à 1981, sous forme d'actions, et cela l'est depuis 1986, sous forme de

certificats d'investissements mais, dans les deux cas, pour 25 p. 100 du capital seulement.

Il est clair que l'invention du ratio Cooke, première réglementation véritablement

internationale pour améliorer la solvabilité des banques, avait l'arrière-pensée de rendre

inconfortable

position

des

banques

publiques

(notamment

françaises,

italiennes,

autrichiennes). Impécunieux, l'Etat-actionnaire n'a pu, en réplique, que recourir à des

augmentations de capital souscrites par apport de titres. Les critiques techniques de la Cour

sont fondées. Mais, à défaut de cette ingénierie financière astucieuse, que fallait-il faire ?

L'opinion de la Cour est trop influencée par la conjoncture exceptionnellement défavorable des

dernières années sous revue. Il n'y a rien de tellement surprenant à ce que les fonds propres "en

nature" (c'est-à-dire apportés en titres de participation) aient vu leur rentabilité s'effondrer à

partir de 1992 après avoir été favorable en 1989, 1990 et 1991. N'y-a-t-il pas eu, précisément

sur cette période, une crise économique qui a dégradé profondément les rentabilités d'à peu

près toutes les participations ? En outre, la Cour passe sous silence le fait que la valeur

comptable des titres apportés était fixée non par le Crédit Lyonnais , toujours partisan de

chiffres inférieurs, mais par la Commission d'évaluation des entreprises publiques, où la Cour

est représentée, un de ses anciens membres la présidant même pendant la période en cause.

Doit-on rappeler enfin que le Crédit Lyonnais , par une lettre du 5 juillet 1993 restée

sans réponse, a en vain demandé au ministre de l'économie de faire quelque chose pour

neutraliser dans ses comptes (en lui indiquant plusieurs solutions possibles) l'effet comptable

négatif produit par la crise aggravant une évaluation trop optimiste ?

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

La parcimonie de l'Etat-actionnaire dans ses apports de titres pour souscrire des

augmentations de capital, le fait que, pour des raisons compréhensibles de concurrence, le

Trésor tenait une balance exacte entre le Crédit Lyonnais en expansion et d'autres banques

publiques plus conservatrices, ont conduit par ailleurs le Crédit Lyonnais à développer une

pratique de contrôle simplement majoritaire des filiales chaque fois que cela était possible.

Pour une banque du secteur public, il y a un intérêt particulier à la présence d'actionnaires

privés minoritaires dans les filiales, soit qu'après croissance interne on ouvre le capital d'une

filiale (modèle Sligos ou UAF), soit que par croissance externe on prenne le contrôle

majoritaire mais non total d'une nouvelle filiale (modèle Credito Bergamasco, Woodchester ou

BfG). C'est une pratique fréquente du secteur public (par exemple Péchiney International ou

Thomson CSF). La Cour n'a pas tort de relever que ces fonds propres n'ont pas l'agrément

d'une dotation en capital versée en numéraire que toute entreprise ne peut que préférer.

Cependant elle n'en mentionne pas une conséquence importante : la présence de minoritaires

impose une large autonomie des décisions, toute gestion trop centralisée par le siège pouvant

contrarier leurs intérêts, qui n'ont aucune raison de se soumettre à d'éventuelles

recommandations de l'Etat-actionnaire français.

2.LA PRESSION DE L'ETAT POUR OBTENIR DES DIVIDENDES

Aussi longtemps que l'Etat-actionnaire se refusait à apporter du capital aux banques

publiques, la direction du Trésor les laissait, en contrepartie, gonfler leurs provisions qui, avant

les règles du ratio Cooke, jouaient un rôle de quasi-fonds propres. L'examen des bilans de cette

époque est édifiant de ce point de vue et la Cour dispose de ses propres rapports de l'époque

pour se le rappeler.

En revanche, à partir de 1988, les pratiques ont changé. Pour équilibrer tant bien que

mal la concurrence entre les banques privatisées et les banques publiques, ces dernières ont été

soumises à un pay-out équivalent à celui de la moyenne de la place : entre 25 et 30 p. 100 du

résultat net consolidé, part du groupe. En même temps, comme l'Etat jouait désormais son rôle

d'actionnaire en apportant des augmentations de capital, il a été entendu en contrepartie que le

gonflement habituel des provisions avait perdu sa raison d'être. A partir de l'exercice 1988, le

Trésor s'est donc efforcé, avec beaucoup de vigilance, de jouer le rôle d'un actionnaire normal

en examinant avec soin si les provisions ne risquaient pas de minimiser indûment le résultat et

donc sa part en dividende. Des instructions en ce sens lui ont été données, en relation avec la

difficulté

croissante,

pour

l'Etat,

maîtriser

ses

déficits

budgétaires.

Quant

l'autofinancement des fonds propres, dégagé par la mise en réserve de la part non distribuée

des bénéfices, il était pris en compte par le Trésor dans la programmation par l'Etat des

échéances progressives du ratio Cooke.

Sans qu'il y ait de véritables vases communicants, il faut rappeler que, pour un résultat

positif, le Crédit Lyonnais payait à l'Etat l'impôt sur les sociétés (33 p. 100), puis, sur le

montant subsistant net après impôt, des dividendes à hauteur de 25 p. 100 ; au total, 50 p. 100

allaient "vers le contribuable", selon l'expression parlementaire et journalistique (toujours

utilisée en sens inverse) tandis que 50 p. 100 restaient pour l'autofinancement de l'entreprise en

fonds propres. Faut-il en déduire qu'il valait mieux, comme cela se fit naguère pendant des

décennies, moduler vers le haut les provisions, pour diminuer le résultat net et ainsi réduire les

deux versements faits à l'Etat ? L'idée de l'exemplarité, chère au Crédit Lyonnais , chère aussi

aux pouvoirs publics de l'époque, s'y est opposée dans toute la période sous revue.

C'est la raison pour laquelle le groupe Crédit Lyonnais a suivi, entre 1988 et 1992, une

politique active d'extériorisation des résultats, en faisant toutes les provisions jugées

nécessaires année par année, selon les informations disponibles au moment de l'arrêté des

comptes, mais également en matérialisant des plus-values latentes, voire en reprenant des

provisions devenues non nécessaires, par exemple, comme d'autres banques l'ont fait, sur les

risques-pays quand le pays en cause était sorti de la crise de sa dette.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Il est injustifié d'affirmer, comme le fait le rapport, que cette ligne d'action, en "puisant

dans ses réserves" aurait fragilisé la banque. La fragilisation provenait des risques encourus du

fait de la crise économique ou des mauvaises affaires de CLBN Transformer des plus-values

latentes ou des provisions ayant pris un caractère de réserve, c'est-à-dire des réserves occultes,

en réserves affichées, se fait en toute transparence pour l'actionnaire. L'Etat-actionnaire y était

d'autant plus favorable que cela le dispensait d'intervenir en capital pour mettre à niveau,

année par année, selon l'échéancier progressif qui s'imposait à lui, le ratio des fonds propres.

Et il l'a même encouragé explicitement en acceptant, chaque année, que la fraction du résultat

bénéficiaire explicable par ces opérations soit soustraite de l'assiette retenue pour la

détermination du dividende par application du pay-out cité ci- dessus, ce qui, en soi, répond à

l'argumentation de la fragilisation.

3. LE SOUTIEN A LA CROISSANCE ET A L'EMPLOI

Dans les années sous revue, et particulièrement de mai 1988 à mars 1993, l'Etat-

actionnaire a considéré qu'une banque appartenant à la collectivité publique devait avoir, à

l'égard des agents économiques, un comportement exemplaire et responsable. Lorsque la crise

est venue, en 1991, les recommandations générales et particulières (pour des entreprises en

difficulté, traitées ou non par le CIRI) sont devenues pressantes. Du fait de sa dimension macro-

économique, il a été demandé au Crédit Lyonnais de "ne pas ajouter de la crise à la crise",

selon les termes du ministre de l'économie et des finances. Dans l'attitude de l'établissement à

l'égard de ses clients en difficulté, comme dans sa manière de coopérer avec les tribunaux de

commerce pour les affaires en dépôt de bilan, il y a eu un souci de l'intérêt général dont les

banques du secteur privé se sont senti souvent dispensées. Le nombre des emplois sauvés ainsi

par le Crédit Lyonnais dans l'économie française peut être estimé entre 100 000 et 150 000.

A ces recommandations générales se sont ajoutées des pressions plus discrètes, mais

non moins suivies d'effet, pour influencer la position de l'établissement dans ses décisions

commerciales, par exemple à propos du taux de base des crédits . Ainsi, pendant un an, le

Crédit Lyonnais a-t-il pratiqué un taux de base inférieur à celui de la place.

LES

CHANGEMENTS

D'ATTITUDE

L'ETAT

L'EGARD

L'ENTREPRISE

Ces changements ont été évoqués dans la première partie des réponses : tantôt on veut

privatiser à tout prix, tantôt on y revient. Dans les sept exercices examinés par la Cour, il y a eu

trois politiques prescrites par l'Etat, et, faut-il le souligner, la désignation en conséquence de

trois présidents successifs : des alternances dans le management de l'entreprise ont été

produites par des alternances de gouvernement, en toute méconnaissance du moment

conjoncturel qu'affrontait le Crédit Lyonnais . Aucune banque privée n'est soumise à une telle

instabilité, qui désoriente le personnel, influence le comportement des cadres et développe chez

les cadres dirigeants des réflexes de fatalisme et de survie. Aucune banque n'a connu une telle

rupture de ses stratégies. Et, à cet égard, il est précieux que la Cour reconnaisse, en

introduction à la première partie de son rapport, que la nouvelle stratégie engagée dans les

derniers mois de 1993 "a fait enregistrer dans les comptes de 1993 un montant de pertes plus

élevé que celui qu'aurait entraîné la poursuite de la stratégie antérieure".

C. - LES CAUSES PARTICULIERES AU CREDIT LYONNAIS

Il est important de les identifier, ne serait-ce que pour savoir si elles sont récurrentes

ou non.

1. LES AFFAIRES PARRETTI ET SASEA

Tout a été dit sur les défaillances consternantes par lesquelles CLBN, la filiale

néerlandaise, s'est laissée piéger dans deux escroqueries internationales de grande ampleur.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Il faut cependant rappeler que le financement de l'acquisition de MGM a été décidé

solitairement, en-dehors des procédures habituelles, par un cadre dirigeant du Crédit Lyonnais

, en dépit des instructions reçues, comme l'a reconnu l'intéressé dans sa lettre demandant une

mise anticipée à la retraite, remise au directeur général. Dans le cas de SASEA, les erreurs

d'appréciation s'expliquent largement par la certification des comptes délivrée jusqu'au bout

par une firme d'audit de grande renommée internationale.

Les procédures de contrôle interne ne suffisent pas à elles seules à protéger une banque

des escroqueries. Alors que les banques allemandes ont la réputation d'avoir des procédures

rigoureuses, elles ont, et notamment la Deutsche Bank, subi des pertes d'une ampleur

équivalente avec le promoteur immobilier Jürgen Schneider, alors même qu'il s'agissait

d'immeubles visibles et visitables situés en territoire allemand. Cela incline non seulement à

perfectionner les contrôles internes, mais à perfectionner aussi les responsables qui sont

chargés de les faire fonctionner.

2. LES CONTROLES INTERNES

Le rapport affirme que "la stratégie de vive croissance n'était pas compatible avec les

moyens de contrôle dont disposait le Crédit Lyonnais ". C'est largement inexact, car la plupart

des dommages causés par la crise ou les erreurs de gestion sont, selon le Rapport lui-même,

localisés principalement dans les structures constituant le groupe Crédit Lyonnais avant la

"stratégie de vive croissance" : direction des affaires immobilières, direction centrale des

agences de France pour les petites et moyennes entreprises, direction centrale des affaires

internationales pour les grands clients internationaux, filiales telles que CLBN, BIGT, SDBO,

présentes dans le groupe bien avant la période sous revue.

En fait, les problèmes de contrôle interne appellent une autre analyse. En 1978, le

Crédit Lyonnais , pour éviter l'engorgement bureaucratique d'un contrôle centralisé des

engagements, l'a éclaté par direction centrale d'exploitation. Chaque direction centrale est

alors devenue responsable sans partage tant de la prise des engagements que de leur contrôle.

Elle pouvait, à son initiative, rapporter au directeur général, voire au président, si elle

éprouvait des difficultés sur un dossier très important ou d'une nature exceptionnelle. Par

ailleurs, un comité des opérations, présidé par le directeur général ou un directeur général

adjoint, décidait deux fois par semaine pour les dossiers atypiques ou inter-directions, ainsi que

pour ceux relevant des risques souverains.

Ce système avait beaucoup d'avantages. Dans son rapport de clôture notifié le 24 août

1988, la Commission bancaire, qui avait examiné les procédures d'octroi et de surveillance des

concours à la clientèle domestique, concluait : "L'organisation en place, qui laisse une grande

part à l'appréciation des hommes par le jeu des délégations, paraît concilier la nécessaire

souplesse commerciale avec la garantie optimale du risque". Cette certification d'efficacité

permettait de faire confiance aux procédures en place, du moins aussi longtemps que les

comptes ont été bénéficiaires. Une sorte de consensus interne et externe validait, après dix ans

d'expérience, la réforme de 1978.

Le système de 1978 a cependant été complété par deux réformes, dont l'une est omise

par le rapport :

- en 1989, la création d'un comité des participations, centralisant les décisions de cette

nature et procédant à des revues périodiques du portefeuille de participations, secteur par

secteur ;

- en 1992, la création d'un contrôle général, chargé de superviser, au-dessus des

directions centrales, les grands engagements consolidés du groupe. Non pas que ceux-ci aient

été ignorés auparavant : un service spécial de la direction des études économiques et

financières en était chargé, et de nombreuses notes appropriées et complètes sont toujours

parvenues à la direction générale pour des rencontres, des négociations ou des voyages. Mais

pour imposer un rassemblement plus systématique des engagements sur les grands clients.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Cela dit, on se leurre en critiquant les procédures de contrôle sans faire la part des

personnes chargées de les faire vivre. Ce regard sociologique, qu'on ne peut avoir que de

l'intérieur de l'entreprise, échappe naturellement à la Cour. Le principal reproche que l'on peut

faire au système décentralisé de 1978 est de s'être quelque peu dévoyé par l'usage qui en fut

fait. Chaque direction centrale du siège s'est installée dans une sorte d'autogestion, protégée

par une sorte de pacte réciproque de non-agression avec les autres directions centrales. La

saisine du directeur général, a fortiori du président, s'est produite très peu souvent, la

raréfaction du reporting n'ayant finalement d'autre limite que la médiatisation des dossiers

(qui, le plus souvent, précédait, pour ne pas dire provoquait, la note d'information adressée à la

hiérarchie). La venue de la crise et la montée des risques n'ont pas entraîné un grand progrès

de l'information de la direction générale, chaque direction centrale redoutant, non sans raison,

de voir sanctionnée la manière contestable dont elle avait géré, en toute souveraineté, les

dossiers finalement les plus compromis. Le retard de certains provisionnements, s'il était établi,

n'aurait pas d'autre origine. Dans les années sous revue, en tout cas jusqu'à l'automne 1993, la

direction générale n'a jamais imposé aux directions d'exploitation de directives particulières en

matière de provisions : celles-ci étaient constituées sur la base des propositions élaborées, en

toute liberté, par l'exploitation, c'est-à-dire par les équipes des centres de profit placés sous

l'autorité d'une direction centrale ; elles étaient vérifiées par l'inspection générale du Crédit

Lyonnais dans ses missions régulières effectuées dans les sièges d'exploitation (en moyenne tous

les quatre ans).

Ce qui manquait à la direction générale, m'a-t-il semblé, c'était une tour de contrôle lui

permettant de reprendre un peu de pouvoir sur les baronnies des directions centrales. C'est le

motif principal d'une réforme de 1989 que la Cour ne mentionne pas malgré son importance : la

création, pour la première fois, d'une direction centrale de la gestion financière du groupe

(DCGFG) c'est-à-dire sans responsabilité dans l'exploitation, mais regroupant toutes les

directions chargées des disciplines de la société mère et du groupe : direction de la

comptabilité, direction des budgets, des programmes et du contrôle de gestion, direction de

l'ingénierie financière du groupe, contrôle général. De grands progrès furent accomplis par

cette nouvelle structure, à laquelle cependant un certain nombre d'années était nécessaire pour

faire évoluer en profondeur la culture d'entreprise et imposer son autorité.

3. LES RELATIONS AVEC LES FILIALES

Le Crédit Lyonnais est marqué par une culture d'entreprise de tradition monolithique,

venue du XIXe siècle : la société mère a des relations psychologiques souvent difficiles avec ses

filiales, soupçonnées de conjuguer de moindres disciplines et des salaires moins surveillés. En

même temps, il est impossible de recruter et de motiver des dirigeants et du personnel de qualité

si la filiale est télégérée sans autonomie commerciale, comme une simple succursale. On peut

admettre que le Crédit Lyonnais n'a pas toujours bien trouvé et bien géré le point d'équilibre

nécessaire entre des impératifs aussi contradictoires. Mais la vérité ne réside que dans un

examen cas par cas, et même année après année. Ainsi, si les contrôles a priori ont

effectivement fait défaut pour Altus, SDBO, BIGT (et IBSA, mais le Crédit Lyonnais y était

minoritaire jusqu'à ce que la Banque de France lui prescrive de le prendre en charge), la

période sous revue a été marquée cependant par un progrès substantiel des reportings a

posteriori trimestriels ou mensuels (voire quotidiens pour les opérations de marché), obtenu par

la DCGFG. Il n'y a pas eu dissimulation, par ces filiales, des engagements qu'elles prenaient.

Il est frappant que la Cour n'a pas songé un seul instant, dans son appréciation des

procédures de contrôle des filiales, au problème posé par la présence d'actionnaires

minoritaires chaque fois que le Crédit Lyonnais n'était pas propriétaire de 100 p. 100 des

actions. La Cour semble ignorer tous les progrès accomplis, en France et à l'étranger, dans la

protection des intérêts minoritaires, notamment mais pas seulement, dans le cas des sociétés

cotées en Bourse. Un fait de société nouveau s'est manifesté : la facilité avec laquelle les

actionnaires minoritaires peuvent ouvrir des procédures contentieuses pour se protéger contre

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

les abus de pouvoir de l'actionnaire majoritaire. La Cour ne semble pas se douter du préjugé,

fondé ou non sur un long passé, qui règne hors de France sur la gestion des entreprises

publiques françaises, soupçonnées d'obéir aux instructions de l'Etat même si celles-ci sont

contraires aux intérêts de la filiale. C'est pourtant une raison qui justifie le respect d'une large

autonomie commerciale, contrôlée surtout a posteriori, chaque fois qu'il y a des actionnaires

minoritaires. Il en est allé ainsi pour de nombreuses filiales européennes, cotées en Bourse

(CLBN, Crédit Lyonnais Portugal, Credito Bergamasco, Woodchester). Il en est allé ainsi pour

les filiales françaises, soit cotées en Bourse (Sligos, puis plus récemment UAF), soit comportant

des minoritaires (BIGT, Banque Colbert). Il en est allé ainsi aussi pour Altus Finance, où le

Crédit Lyonnais s'est trouvé associé pendant quatre ans à un respectable partenaire minoritaire

: Thomson, largement représenté d'ailleurs dans son conseil d'administration : ce n'est qu'avec

la réduction, puis la disparition de ce minoritaire que les procédures de contrôle par la

direction centrale de la gestion financière du groupe ont été rapprochées de celles en vigueur

pour les filiales à 100 p. 100 du groupe.

On peut noter que la Cour n'émet aucune critique à l'égard de la gestion de grandes

filiales comme Clinvest, UAF ou Sligos, mais, pour ce qui concerne les filiales françaises, les

concentre sur Altus Finance et la SDBO. Mais c'est généraliser trop vite que d'écrire que

"chaque filiale française était libre de décider seule et sans limite ses engagements et prises de

participation". Seuls la SDBO et Altus Finance ont bénéficié quelque temps d'une certaine

autonomie en raison de leur spécificité et de la personnalité de leurs dirigeants. BIGT dont le

Crédit Lyonnais n'avait pas le contrôle majoritaire opérait à l'intérieur de limites fixées par son

conseil de surveillance, et, soit dit en passant, n'a pas, contrairement à ce qu'affirme le rapport,

fait "l'essentiel" de ses résultats par les fonds dits turbo. Les gestions étaient jugées sur leurs

résultats, comme cela se fait dans beaucoup de groupes, et ces résultats ont été satisfaisants

jusqu'à la venue de la crise exceptionnelle de 1992-1993, qui a mis en lumière des

dysfonctionnements peu aperçus auparavant. Quant aux filiales qui constituaient le

prolongement de l'activité de la maison mère (Laydernier, Chalus, Trad, etc.), elles étaient

toutes soumises à un contrôle groupe a priori de leurs engagements.

La Cour relève que si le dispositif vis-à-vis des filiales bancaires étrangères était à

certains égards plus élaboré que vis-à-vis des filiales françaises, il n'existait pas de cohérence

de langage technique, informatique et autres pour assurer au sein de la maison mère une vue

cohérente des activités de ce réseau. Il reste que toutes les filiales étrangères ont, dès leur

création ou leur entrée dans le groupe, fait l'objet d'une application stricte des procédures de

contrôle a priori des engagements. La DCAI et la DCGFG y ont veillé avec soin.

La stratégie européenne, cependant, imposait de ne pas traiter les filiales acquises

comme de simples comptoirs télégérés par Paris. La qualité des équipes, essentielle pour leur

efficacité, est proportionnelle au degré d'autonomie commerciale qui leur est donnée. Au

surplus, dans les pays comme l'Allemagne, la Belgique, les Pays-Bas, la loi bancaire organise

la responsabilité au niveau du directoire ou d'un comité de direction équivalent, et non pas au

niveau du conseil de surveillance ou d'administration où se manifeste la présence des

actionnaires. Enfin, pour éviter de provoquer une fuite des meilleurs cadres, il a été choisi,

lorsque le Crédit Lyonnais prenait le contrôle de leur banque, de passer par une phase

d'apprivoisement et de familiarisation avant de resserrer les procédures propres à la culture du

Crédit Lyonnais .

Par ailleurs, on ne peut méconnaître que le réseau international du Crédit Lyonnais

présent dans 80 pays présente des particularités de réglementations locales, coutumes et

traditions extrêmement diversifiées. La volonté des responsables a été au fil des années

d'organiser ce réseau afin que la remontée des données de gestion et des analyses des risques

soit faite sans alourdir les structures de décision locales et sans imposer des surcoûts

administratifs par la mise en place de doubles comptabilisations ou reportings de données de

gestion et comptables devant tenir compte simultanément des réglementations locales et

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

françaises. C'est ainsi notamment que fut rendue aussi cohérente que possible la circulation des

dossiers de crédit , des informations à leur sujet et des documents nécessaires aux décisions,

tout comme furent harmonisées les données de gestion.

Non seulement en Europe, mais dans le monde entier le degré d'autonomie des filiales

prenait en considération le fait que l'entrée dans le groupe d'une filiale ne devait pas provoquer

la disparition des éléments dynamiques qui avaient fait la valeur de l'entité qui rejoignait le

groupe. Ce principe d'autonomie, très actif en matière de définition de stratégie et de gestion

locale en fonction de la clientèle, de ses besoins et de son marché s'arrêtait lorsqu'il s'agissait

de la transmission des données de gestion et de procédure de décision d'engagement de risques.

Toute stratégie de télégestion autoritaire des filiales étrangères ne peut que se punir elle-même

par un déclin des affaires et un affaiblissement des équipes, comme un certain nombre de

grandes banques internationales en ont fait l'expérience.

4. L'INSUFFISANTE RENTABILITE DE L'EXPLOITATION COURANTE

Pendant toute la période sous revue et même, selon la Cour, dans la période antérieure,

les métiers de base de la banque commerciale n'ont pas dégagé, même avant la crise, une

rentabilité courante suffisante. La direction centrale de la gestion financière du groupe

procédait périodiquement à des comparaisons avec les éléments connus pour caractériser la

même activité chez les confrères. Les explications, pas toujours évidentes, invoquaient tantôt la

structure de clientèle héritée d'un long passé, tantôt une culture d'entreprise marquée par près

d'un demi-siècle de nationalisation, avec moins de sensibilité à la rentabilité finale d'une

relation de clientèle qu'au volume des opérations et à la part de marché. Les tentatives de

modifier ce handicap n'ont pas manqué, depuis la réorganisation commerciale selon une

segmentation des équipes par marché jusqu'aux investissements accélérés dans l'informatique,

mais le retard des instruments de gestion n'a pu être rattrapé à temps pour pouvoir fonder une

action continue bien ciblée.

En revanche, c'est le plus souvent à tort que le rapport de la Cour affirme

l'incompatibilité d'une stratégie de croissance active avec un objectif de rentabilité accrue. Le

phénomène d'antisélection des risques et de diminution de la vigilance, qu'il décrit selon un

schéma bien connu dans la sous-tarification des contrats d'assurance, peut jouer dans les prêts

aux particuliers et dans les concours aux petites et moyennes entreprises : pour ces dernières,

le moindre recours des grandes entreprises au crédit bancaire a sans doute déclenché, en

contrepartie, une recherche plus active et parfois imprudente des PME par les banques à

réseaux (avec des recommandations gouvernementales explicites pour celles du secteur public),

sans que les moyens techniques de la décision décentralisée et le suivi des risques aient été

testés au préalable dans une conjoncture difficile. Mais le raisonnement de la Cour

condamnerait, d'une manière malthusienne, toute croissance interne, chaque banque devant se

borner à gérer sa part de marché, et aucune banque nouvelle ou étrangère n'ayant jamais accès

à ce marché. Le monde des entreprises est plus fluide, plus disparate et plus complexe que ne le

suppose ce raisonnement trop théorique. L'innovation est le moteur de l'économie de marché, et

le Crédit Lyonnais peut se flatter, dans la période sous revue, d'avoir accompagné, pour ne pas

dire rendu possible, la croissance de grands groupes industriels et commerciaux qui sont

aujourd'hui parmi les plus belles valeurs capitalisées de la Bourse de Paris. C'est par la

croissance interne aussi que le Crédit Lyonnais USA, exploitant des circonstances favorables

autant que l'estime méritée par ses équipes, a beaucoup augmenté ses parts de marché alors

que ses provisions pour débiteurs douteux restaient inférieures à celles des grandes banques

américaines.

Enfin, la relation entre les affaires nouvelles et la sélection des risques doit

naturellement être modulée selon le moment du cycle conjoncturel : faible en période

d'expansion, elle se resserre en période de récession. En cela, la grande crise économique a

particulièrement nui aux filiales françaises comme Altus ou SDBO.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Mais le raisonnement fondé sur l'antisélection des risques ne s'applique pas à la

croissance externe, qui consiste précisément, pour éviter les risques et la lenteur de la

croissance interne, à acquérir des fonds de commerce déjà constitués et sains. Or, précisément,

c'est surtout par la croissance externe, concentrée sur l'Europe, que le Crédit Lyonnais a

manifesté une stratégie active.

TROISIEME PARTIE

QUELQUES OBSERVATIONS SUR LES FOYERS DE PERTE

Dans l'introduction générale du rapport, la Cour a bien voulu constater qu'"il n'y avait

pas eu au Crédit Lyonnais que des opérations financières perdantes telles que celles évoquées

dans le rapport". Cette seule phrase trop discrète paraît bien insuffisante pour refléter l'activité,

le dévouement, le professionnalisme de tant d'équipes présentes et efficaces dans tant de centres

de profit tout au long des années sous revue, ou ayant rejoint le groupe pendant cette période.

A. - LE RESEAU EUROPEEN (HORS CINEMA/CLBN)

On comprend mal le parti pris du rapport contre le réseau européen du Crédit Lyonnais

. Ce parti pris se décompose de la manière suivante :

1. INCOMPREHENSION SUR LA STRATEGIE EUROPEENNE

La stratégie européenne, fierté du groupe, qui développait des positions déjà conquises

au XIXe siècle, a été énoncée et discutée dans de nombreux documents diffusés dans

l'entreprise, sans oublier le texte d'une conférence du président prononcée devant des chambres

de commerce. Elle n'était pas l'expression d'une absurde volonté de puissance, mais la

conséquence commerciale des perspectives du grand marché européen, avant même le traité

d'union monétaire, et la prise en considération du fait que, quel que soit le rythme souvent

décevant des décisions politiques, les agents économiques considéraient de plus en plus le

marché européen, harmonisé sur le plan fiscal comme sur celui des réglementations de la

concurrence, comme leur marché domestique. Sur ce marché, il fallait préparer l'an 2000, c'est-

à-dire devenir capable d'avoir une offre européenne de produits et de services bancaires et

financiers. Cette stratégie n'avait rien de solitaire : elle est explicitement, avec la base de

départ et la culture propre à chaque groupe, celle de la Deutsche Bank, de Barclays, d'ABN-

Amro, de Banco San Paolo. Elle a reçu, du moins de 1988 à 1993, l'approbation de l'Etat-

actionnaire, qui considérait dans ce domaine le Crédit Lyonnais comme le fer de lance le mieux

placé du système bancaire français.

De tout cela, le rapport ne fait pas état.

2. ANACHRONISME DES CONCEPTIONS

Venue

autrefois

des

Etats-Unis,

où

elle

reflétait

certaines

contraintes

des

réglementations bancaires américaines, la distinction entre la banque de gros et la banque de

détail, faite encore par la Cour, n'est pas en adéquation avec les activités bancaires de la

période sous revue, marquée depuis les années 1980 par la nécessaire segmentation des

marchés appelant des offres spécialisées de produits et services : banque des grandes

entreprises, banque des PME, banque des particuliers, banque des marchés, gestion. La

stratégie multimétier du Crédit Lyonnais conduisit à des séminaires et à des groupes de travail

intereuropéens pour chacun de ces secteurs.

Contrairement aux affirmations du rapport, les acquisitions de nouvelles filiales en

Europe ne visaient pas la banque de détail seulement. Mais la banque des particuliers et celle

des PME étaient d'autant moins exclues que le Crédit Lyonnais pratiquait déjà ces deux métiers

en Belgique, aux Pays-Bas, au Luxembourg, en Suisse, en Espagne et au Portugal depuis

longtemps.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Contrairement aux affirmations du rapport, il n'a jamais été prévu que la profitabilité

des filiales européennes proviendrait seulement des "entreprises à vocation européenne" et des

"particuliers mobiles" (ce dernier concept est cité à tort, car il a été expressément écarté de la

stratégie européenne du Crédit Lyonnais ). Le fonds de commerce national de ces filiales,

auxquelles la décentralisation recommandait de conserver leur identité nationale, était en lui-

même un objectif, d'autant que les marges d'exploitation sont partout meilleures qu'en France,

ce qu'il ne faut pas oublier.

Il n'y a eu ni rupture avec une tradition précédente du Crédit Lyonnais , ni singularité.

Ce que le rapport appelle la banque de détail est pratiqué en Europe par Deutsche Bank et

Barclays, sur le plan mondial par Citibank. Il faut certes être une grande banque pour le faire,

mais tous les experts savent que les meilleures marges d'exploitation se trouvent dans la

clientèle des particuliers et non pas dans la clientèle des grandes entreprises, qui ne laissent à

l'intermédiation bancaire que les opérations trop peu rentables pour être financées directement

par les marchés de capitaux.

3. CARICATURE DES ACQUISITIONS

La Cour affirme que les acquisitions "ont été faites à des prix se situant en général dans

le haut de la fourchette généralement appliquée". Elle serait bien en peine de trouver des

éléments objectifs pour étayer cette affirmation, car, dans la période sous revue, il y eut très peu

d'acquisitions de banques en Europe et les prix n'étaient généralement pas connus : les seuls

cas pragmatiquement connus du Crédit Lyonnais sont l'acquisition en Italie par la Deutsche

Bank de la Bank of America e d'Italia, pour laquelle le Crédit Lyonnais a soumis une offre à un

prix nettement inférieur à celui auquel la Deutsche Bank a remporté l'appel d'offres, ou en

Espagne, où la Banque Sao Paolo a acquis une banque catalane à laquelle le Crédit Lyonnais

avait renoncé, tandis que la Deutsche Bank a acheté le Banco de Madrid, que le Crédit

Lyonnais ne jugeait pas assez rentable pour le prix demandé.

Le rapport affirme plus loin que les banques achetées étaient "de manière générale

petites, en mauvais état, avec des images médiocres, des équipes traditionalistes et parfois peu

compétentes, une organisation interne déficiente ou peu moderne". Ce jugement, démenti par

les offres de rachat qui se manifestèrent à plusieurs reprises, ne traduit pas la réalité. S'il y a

une grande diversité dans les acquisitions puisqu'il s'agit de banques évoluant dans des

environnements réglementaires et traditionnels différents, on peut estimer que les acquisitions

de la période sous revue ont porté, après recherche et élimination, sur des filiales répondant à

la ligne stratégique du Crédit Lyonnais , et ayant fait l'objet d'un audit.

Certes elles étaient de qualité différente ; dans certaines il y a eu de bonnes surprises

(Chase Banque de Commerce en Belgique, Credito Bergamasco en Italie, Woodchester en

Irlande), d'autres présentaient des caractéristiques que le groupe devait traiter en connaissance

de cause (notamment Banco Comercial Espanol, précédemment filiale d'un grand groupe

espagnol et ne disposant donc pas au départ de son informatique propre, ce qui naturellement

était incorporé dans le prix). Quant à la plus importante, la BfG, le rapport relève que

l'acquisition s'est faite alors que la banque était en phase de restructuration. On peut signaler

que le dossier pour l'acquisition de cette banque fut présenté à la direction générale du Crédit

Lyonnais à quatre reprises entre 1986 et 1991 ; il fut justement refusé parce que la banque

n'avait pas fait sa restructuration et ne présentait pas les qualités requises pour l'entrée du

Crédit Lyonnais dans son capital. Ce n'est qu'en 1992, alors que la restructuration était

largement avancée (remplacement complet du directoire, assainissement de la banque dans la

qualité de son portefeuille, couverture des risques pays, restructuration de son réseau et

fermeture d'agences) que le Crédit Lyonnais a accepté d'ouvrir le dossier ayant mené à son

acquisition. Les résultats observés depuis à la BfG démontrent que ce fut un bon choix.

Le rapport critique encore la "logique stratégique" incitant à transférer sur les

nouvelles filiales la clientèle des grandes entreprises déjà existant dans des succursales du

Crédit Lyonnais . La Cour croit-elle qu'il est raisonnable de faire fonctionner deux banques du

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

même groupe dans le même pays, à la fois pour la prise de risques, la gestion du personnel ou

les frais généraux ? Aucun concurrent international comparable ne l'a jamais fait, et certaines

banques centrales n'y sont pas favorables. La réorganisation nécessaire n'a pas toujours été

facile, et il faut du temps pour changer les habitudes, mais, le plus souvent, elle a été possible.

4. AFFIRMATIONS DE NATURE NON COMPTABLE

On peut se demander pourquoi le réseau européen a été retenu par la Cour comme un

des principaux foyers de pertes des années sous revue. Ce point, semble-t-il, est embarrassant

pour le rapport lui-même :

- il reconnaît que le résultat net global en Europe rapporté aux fonds propres a été

supérieur à 9 p. 100 en 1989, 1990, 1991 : c'est un peu inférieur à l'objectif ambitieux de 12 p.

100, mais c'est convenable, pour le moins. Aussi le rapport insinue-t-il qu'il y a eu "insuffisance

de provisionnement", mettant ainsi en cause, sans préciser, les commissaires aux comptes et les

autorités bancaires des pays en cause ;

- il indique que ce chiffre, toujours positif cependant, est tombé à 2,70 p. 100 en 1993. Il

n'en mentionne pas l'explication, qui est la crise économique sans précédent qui a affecté tant

de banques en Europe, notamment par l'immobilier, et pas seulement, tant s'en faut, les filiales

du Crédit Lyonnais ;

- pour faire apparaître quelque part un signe négatif, il est obligé de recourir à la

notion de coût de portage, sans dire le taux qu'il retient, pour aboutir à un manque à gagner

(valeur 31 décembre 1993) de 3 milliards. On ne retrouve pas ce résultat simpliste si l'on tient

compte des fonds propres apportés pour ou par la plupart des acquisitions. (Ainsi, la BfG n'a

rien coûté en fonds propres, grâce à une ingénierie financière exemplaire) ;

- le rapport, en tête de sa troisième partie, rapproche des pertes constatées cumulées

sur plusieurs années (cinéma, immobilier, banque- industrie) et, pour le réseau européen, son

estimation "virtuelle" de l'année 1993.

B. - LE FINANCEMENT DU CINEMA INTERNATIONAL PAR CLBN

Il est facile, aujourd'hui, de décrire ex post la dérive des activités "entertainment

business" de CLBN Les événements au jour le jour n'ont pas été vécus avec cette limpidité qu'ils

semblent avoir après coup.

Il est trop simple d'affirmer que le financement du cinéma par le CLBN a été encouragé

par sa maison mère. Il serait plus exact de dire que le financement du cinéma a été accepté par

la maison mère puis, après analyse du développement des opérations et de leur rapide

accroissement, freiné par celle-ci. En effet dans les années 1988 et 1989 une étude de la

direction des études économiques et financières mandatée par la direction générale a été menée

sur place. Elle a conclu à l'importance des opérations, à l'intérêt de celles-ci, mais elle a

demandé que les engagements soient contenus, et pour certains clients, réduits. Cela n'a pas été

fait suffisamment, mais ce n'était pas toujours possible, du fait de la grave crise du secteur

affectant alors tous les client américains, crise dont le rapport ignore l'existence, comme il a été

dit.

Pour ce qui concerne les deux financiers italiens qui, à des titres divers, ont obtenu des

financements aventurés de la part de CLBN, il faut rappeler que jamais des informations

alarmantes n'ont été données sur eux au groupe Crédit Lyonnais par une autorité policière ou

bancaire française ou étrangère qualifiée. Lorsque le ministère de l'économie et des finances a,

en mai 1990, refusé à M. Parretti l'acquisition de Pathé-Cinéma "pour cause d'ordre public", sa

décision a été annulée en juin 1994 par le tribunal administratif de Paris pour excès de pouvoir.

Ces faits sont rappelés pour montrer que la clairvoyance contemporaine de CLBN et de sa

direction centrale de tutelle n'était pas aussi facile que la clairvoyance rétroactive du rapport

l'imagine.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Il est certain que l'autonomie commerciale de CLBN l'a conduit à prendre, sans

professionnalisme suffisant, beaucoup trop de risques dans un seul secteur, et que la sociologie

de cette baronnie, utilisant des délégations de signature parfaitement régulières, a échappé de

manière croissante à sa hiérarchie, notamment quand, en janvier 1988, le président du

directoire est devenu le tuteur de son successeur, jusqu'à son départ en mars 1991.

Sans excuser les erreurs de gestion commises par le CLBN, on ne peut s'empêcher de

penser que le portrait-charge auquel se livre le rapport à deux reprises (contrôle interne et

financement du cinéma) est outré. Sinon, comment expliquer que en 1995, lorsque le Crédit

Lyonnais a dû mettre en vente cette filiale par appel d'offres, il se soit trouvé plusieurs groupes

de grande réputation pour désirer acquérir à un bon prix un établissement au passé aussi

décrié ?

C. - LES PARTICIPATIONS EN CAPITAL DANS LES ENTREPRISES

Malgré toutes les informations écrites et orales qui lui ont été données, la Cour persiste

à appeler "partenariat banque-industrie", pour les recouvrir de ce même terme simplifié qu'elle

entend critiquer, des fonds de commerce développés selon des stratégies différentes, souvent

exposées dans les documents internes au groupe.

1. LES PARTICIPATIONS PRISES DANS UN ESPRIT DE PARTENARIAT

Tout le monde sait que le manque de fonds propres est un problème général de

l'industrie française, l'étroitesse du marché des actions se conjuguant avec la difficulté à

disposer d'autofinancement. Une des principales forces de l'économie allemande réside dans la

relation séculaire qui a établi un partenariat efficace entre les banques et l'industrie. Depuis

1966, toutes les banques françaises ont le droit de le faire et des portefeuilles de participations

se sont constitués, au- dessous de l'attente des clients.

Des circonstances nouvelles ont encouragé les banques à prendre de telles

participations : le ratio européen de solvabilité traite de la même manière, pour la

consommation de fonds propres, le crédit bancaire et la détention d'actions. Avec l'inquiétante

érosion des marges sur crédits acceptées par les grandes et les moyennes entreprises, la prise

de participation peut, en termes de rentabilité globale, rivaliser avec le métier de base : car, au

dividende, peut s'ajouter, dans un esprit de partenariat, un flux d'affaires, et, à moyen terme

(entre cinq et dix ans), une plus-value, si l'entreprise est performante et si la bourse n'est pas

déprimée.

Dans cet esprit, le cas d'application le plus pur est sans aucun doute Clinvest, filiale

créée en 1987, et dont les résultats, dans les années sous revue, ont été brillamment positifs.

L'organisation de ses dossiers, la rigueur de ses procédures ont fait l'objet d'un rapport

élogieux de la Commission bancaire. Cette filiale, très sollicitée par la clientèle, mais

sélectionnant avec soin ses interventions en capital, a joué un rôle important dans les

restructurations opérées dans de nombreux groupes français de l'industrie et du commerce. Elle

a ainsi constitué un portefeuille auquel un minimum de maturation est nécessaire, toute

stratégie de liquidation immédiate étant incompatible avec l'optimisation des valorisations

attendues.

LES

PARTICIPATIONS

STRATEGIQUES

CONCERTEES

AVEC

LES

POUVOIRS PUBLICS

Clindus est la filiale regroupant, depuis 1990, des participations stables résultant, pour

la plupart, d'opérations décidées conjointement avec les pouvoirs publics ou à leur demande, et

notamment des apports de titres d'entreprises publiques décidés pour augmenter les fonds

propres du Crédit Lyonnais . Les effets du partenariat y sont moins évidents, comme le relève la

Cour sans l'expliquer : malgré quelques efforts louables de discernement, l'Etat n'a pas toujours

tenu compte des positions acquises par les banques dans les affaires des entreprises et n'a pas

voulu, ensuite, adapter leur représentation dans les conseils d'administration (car, pour pouvoir

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

nommer, il faut d'abord exclure). Sur ce dernier point, l'exemple d'Usinor-Sacilor est typique :

le directeur général d'une autre banque publique siégeait au conseil, où le Crédit Lyonnais

n'était pas représenté.

En revanche, l'exemple de Thomson cité par la Cour n'est pas approprié : le Crédit

Lyonnais n'était pas actionnaire de Thomson, et c'est un cas, si l'on peut dire d'"industrie-

banque", c'est-à-dire rigoureusement inverse. On ne comprend pas pourquoi la Cour tient à

qualifier l'acquisition de Thomson CSF Finance de "participation croisée" (par référence

inexacte aux participations croisées BNP/UAP, autorisées peu après, en "compensation", par le

ministre de l'économie et des finances) puisque ni le Crédit Lyonnais ni Altus ne sont devenus

actionnaires d'une entité quelconque du groupe Thomson. On ne comprend pas non plus

pourquoi le rapport affirme que le "rattachement" d'Altus "au Crédit Lyonnais privait

l'entreprise de son fonds de commerce préexistant, qui était la gestion de la trésorerie de

Thomson" : l'accord entre les deux groupes, qui semble ne pas avoir été examiné, comporte au

contraire des dispositions précises, longuement négociées et parfaitement respectées, pour

conserver à Altus le fonds de commerce constitué par la couverture des risques de marché de

Thomson CSF. Cela n'était pas contraire aux intérêts de Thomson, resté un actionnaire

substantiel d'Altus. Le déclin de ce fonds de commerce est venu de l'évolution des marchés et

surtout de la raréfaction des grands contrats, en conséquence de la grande crise économique

mondiale.

3. LES ACTIVITES DE MARCHAND D'ACTIFS SOUS-COTES DEVELOPPEES

PAR ALTUS FINANCE

Le fonds de commerce original développé par Altus Finance n'a pas été suffisamment

compris par la Cour, malgré les explications écrites et orales qui lui ont été données. Il est vrai

que l'auteur du rapport particulier consacré à Altus n'a pas jugé bon de rencontrer le principal

responsable exécutif de la période sous revue. Est-ce pour cette raison que le rapport qualifie

curieusement Altus de "banque" (alors qu'Altus est un établissement financier s'étant donné un

statut de société holding), assure à tort qu'il n'y avait pas d'organigramme des responsabilités

et que le périmètre exact des consolidations du groupe Altus était mal connu, affirme que les

opérations étaient si peu suivies qu'Altus ne connaissait pas ses propres risques et qu'il y avait

plusieurs milliers de participations alors que leur vrai nombre est de plusieurs centaines ? Que

le groupe Crédit Lyonnais n'ait jamais adopté vraiment cet enfant trouvé (pour cause de fonds

propres) qu'était Altus est évident. Que la Cour se soit laissée impressionner par des allégations

hostiles aurait dû être moins facile.

"Faire ce que le Crédit Lyonnais ne sait pas, ne peut pas ou ne veut pas faire" était une

définition discrètement humoristique, mais non une stratégie : comment la Cour ne s'en est-elle

pas rendu compte, en énonçant que l'établissement "se diversifia vigoureusement dans deux

directions : la prise de participation, l'immobilier" ? Dans ces deux domaines, justement, et il

suffit de voir l'importance que le rapport leur donne, le Crédit Lyonnais pouvait faire, voulait

faire et croyait savoir faire.

Partie de ses brillants succès en matière de trading, l'équipe d'Altus a développé des

activités d'achat-revente à contre-cycle portant sur des actifs décotés (obligations ou actions),

ce que le Crédit Lyonnais ne savait pas faire (la brillante opération sur les junk bonds

d'Executive Life, saluée aux Etats-Unis comme "the deal of the year" appartient typiquement à

Altus), et ce que le Crédit Lyonnais ne pouvait faire : compte tenu de la relation de partenariat

qui relie la participation minoritaire au flux des affaires bancaires, le Crédit Lyonnais ne peut

revendre ses participations rapidement et sans dommage, comme voulait pouvoir le faire Altus.

De même, alors que le Crédit Lyonnais se cantonne dans des participations minoritaires, Altus,

en tant que marchand de biens achetant pour revendre avec plus- value, devait rechercher des

participations de contrôle, car c'est le contrôle d'une entreprise que le marché honore d'un

surprix. Enfin, il y a des plus-values possibles quand on revend au prix de détail des actifs

achetés d'un coup au prix de gros (exemple : les junk bonds américains), et à l'inverse, quand

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

on réunit en un ensemble vendable à bon prix de petits éléments achetés ici et là à bas prix. Ce

sont deux activités étrangères à la culture traditionnelle du Crédit Lyonnais .

Les affirmations du rapport sur Altus Finance sont souvent exagérées et méconnaissent

les faits et les explications apportés par écrit et par oral dans la procédure de contradiction

dont s'honore la Cour. Le rapport privilégie une attitude partiale, en contradiction avec les faits

et les documents mis à la disposition de la Cour, pour critiquer une politique qui a été

constamment bénéficiaire tant qu'elle n'a pas été remise en cause en 1993. Il y a une confusion

entre les décisions qui ont été prises à l'origine, les conséquences d'une évolution macro-

économique qui a endommagé le bilan de tous les prêteurs et investisseurs sur la place de Paris

et les conséquences comptables et financières d'un soudain changement de politique imposé par

l'actionnaire à sa filiale et qui a consisté à vouloir interrompre une stratégie de développement

pour la remplacer par une politique de liquidation immédiate. Avec le contexte économique de

la France de l'époque et la mauvaise publicité médiatique faite à ces opérations, les

conséquences économiques de ce revirement ne pouvaient être que très négatives.

Comme dans d'autres cas déjà relevés, le rapport fait un usage sans retenue de la

clairvoyance rétroactive dont il dispose. Ainsi il affirme qu'Altus "a acquis à des prix

surévalués nombre d'entreprises qui étaient tombées si bas qu'elles ne pouvaient éventuellement

être redressées qu'à des coûts exhorbitants" : c'est, après les dommages de la crise, une vue a

posteriori. Ainsi il condamne globalement le recours à des opérateurs sous-traitants, ce qui

appellerait, pour le moins, une distinction entre les cas où ce recours a eu des résultats positifs

(le cas des junk bonds est le plus connu, mais il y en a eu d'autres) et les cas où ce recours a eu

des résultats négatifs. Ainsi il énonce "l'incapacité de juger de la qualité des affaires", sans

prendre en considération ni les effets de la crise sur la dégradation, imprévisible au départ, de

certaines affaires, ni les refus opposés à de nombreux dossiers après un examen soigneux par

Altus et_ou une consultation du Crédit Lyonnais . Ainsi il évoque des avis de certains services

du Crédit Lyonnais (lesquels ?) qui ne furent pas suivis d'effet par Altus, mais passe sous

silence le fait qu'aucune instruction de ne pas faire n'a jamais été transgressée par Altus.

Le rapport passe en revue quelques exemples, "caractéristiques" selon lui, regrettables

certes, mais sur lesquels les mises au point, éclaircissements, réfutations, apportés par les

responsables exécutifs successifs de la période sous revue, n'ont guère réussi à faire moduler,

comme il se devait, la narration excessive ou inexacte qui en est faite par la Cour. Il faut savoir

cependant qu'il y a eu réponse précise et documentée sur la plupart des points évoqués.

Par exemple, le rapport fait un récit simplifié, c'est-à-dire inexact, des conditions dans

lesquelles Altus s'est porté acquéreur d'une minorité de contrôle dans une petite banque de la

place. Tous les documents établissent que le multiple de huit fois le bénéfice qui a été retenu

s'appliquait non pas à l'exercice clos comme le dit la Cour, mais à la moyenne de celui-ci, de

l'exercice en cours et de l'année suivante. Il a été longuement expliqué à la Cour que l'absence

d'audit s'explique par l'existence de commissaires aux comptes, communs aux deux groupes,

ayant donné tous apaisements : la Cour ne mentionne pas cet important détail. Le rapport ne

craint pas d'affirmer qu'aucune garantie n'avait été obtenue des vendeurs et néanmoins que

près de la moitié des pertes de 1992-1993 ont été prises en charge par ceux-ci : comment, sans

garantie donnée au préalable, auraient-ils eu ce geste charitable ?

4. LES PARTICIPATIONS RESULTANT DES DIFFICULTES D'UN CLIENT

Les banques prennent souvent des garanties sous la forme de nantissement des titres de

propriété de l'entreprise cliente. En cas de défaillance de celle-ci, elles peuvent se retrouver

actionnaires, voire propriétaires à 100 p. 100 d'une entreprise. La crise a multiplié, pour le

Crédit Lyonnais et pour ses filiales bancaires, de telles procédures. Le cas le plus voyant est

celui de MGM, gage des crédits octroyés par CLBN, à qui une décision de la justice américaine

a transféré les droits de propriété en janvier 1992.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Préventivement, soit sous l'égide d'un tribunal de commerce, soit par négociation entre

les créanciers et le débiteur, des prêts sont transformés en participation en capital, afin de

permettre un redémarrage de l'entreprise et une sortie différée. La crise a également multiplié

ces formules pragmatiques, qui ne relèvent pas d'un partenariat banque-industrie, mais de la

sauvegarde des intérêts de l'établissement prêteur, dans des formules concertées avec les autres

créanciers, avec pour objectif explicite la survie de l'entreprise, ce qui renvoie à beaucoup plus

tard la sortie espérée de l'engagement initial. En l'espèce, il ne faut pas attribuer à une stratégie

de banque d'investissement ce qui n'est qu'un traitement approprié des risques pris par la

banque commerciale.

D. - L'IMMOBILIER

Le rôle important du Crédit Lyonnais dans l'immobilier, qui fit l'objet d'appréciations

favorables de la Cour dans son précédent contrôle de l'immobilier du groupe (en 1985), s'est

toujours accompagné de précautions professionnelles tendant à diviser les risques :

- contrairement à la plupart des grands confrères, le Crédit Lyonnais ne possède pas de

société de promotion. Il s'est toujours limité à des participations très minoritaires dispersées

chez de nombreux promoteurs afin d'avoir une bonne information sur le marché ;

- contrairement aux banques qui se sont engagées dans l'immobilier pour une fraction

importante de leur bilan (banque Worms, Comptoirs des Entrepreneurs, Indosuez, etc.), le

Crédit Lyonnais a veillé à ne pas dépasser une proportion modeste de l'ordre de 3 à 4 p. 100,

qui a quelque peu progressé par l'inclusion de la BfG dans le groupe, ce que n'indique pas le

rapport, dont les chiffres sont produits comme si le périmètre de consolidation n'avait pas été

constamment en expansion ;

- selon une pratique ancienne, le Crédit Lyonnais a veillé à équilibrer en deux moitiés à

peu près égales les financements de logements et les concours à l'immobilier d'entreprise, dont

les bureaux font partie. Les chiffres produits par le rapport ne font pas une distinction

élémentaire ;

- sauf pour de petites opérations, et sauf pour Altus qui faute d'équipe suffisamment

nombreuse préférait traiter peu de dossiers, les interventions du Crédit Lyonnais ont toujours

pris place dans les syndications de place, donc conjointement avec d'autres banques publiques

ou privées.

Il est exact, comme le constate la Cour, que pour les bureaux de la région parisienne la

suppression de l'agrément administratif préalable à la construction a déclenché une vague de

projets, d'autant plus que les promoteurs étaient convaincus que cette mesure bilatérale serait

bientôt rapportée. Mais, sur un marché en croissance, les dérives se font sous la pression des

établissements les moins engagés, qui cherchent à élargir leur place, et conduisent les

établissements installés comme le Crédit Lyonnais , à s'aligner pour ne pas perdre leur

clientèle. Ainsi, lorsque le rapport mentionne deux opérations de rénovation et revente de

grands sièges sociaux parisiens, auxquelles le Crédit Lyonnais a participé, il passe sous silence

le fait que le Crédit Lyonnais s'est tenu à l'écart de toutes les autres, bien connues de la place

par l'ampleur des pertes finalement apparues pour ceux qui en avaient eu l'initiative et en

escomptaient le profit.

Les critiques pertinentes de la Cour sur la charge foncière excessive, la faiblesse des

fonds propres engagés par les promoteurs, l'insuffisante définition des projets, la faiblesse des

taux de rentabilité professionnelle, le conflit d'intérêt entre la participation aux sociétés de

promotion et l'octroi de crédits et même l'étalement des provisions admis à l'époque par la

Banque de France, valent sans doute pour le Crédit Lyonnais mais aussi pour toutes les

banques, comme il a été dit.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

Ecrire que le Crédit Lyonnais a contribué "proportionnellement plus qu'aucun autre

intervenant, à créer lui-même la crise dont il doit à présent supporter, plus que les autres, les

effets", est tout à fait excessif. Aucune autorité de tutelle ne l'a dit en temps utile et

l'appréciation relève de cette clairvoyance rétroactive dont le rapport ne se défend pas assez.

Sur les opérations immobilières de la SDBO ou d'Altus Finance citées comme exemples,

il a été répondu à la Cour par ces établissements au niveau des rapports particuliers qui leur

ont été consacrés.

CONCLUSION

On ne peut qu'approuver la Cour lorsqu'elle recommande, en conclusion, d'améliorer

les dispositifs de surveillance et de prévention dans le secteur bancaire et financier, dont ses

propres contrôles, s'ils étaient plus proches de l'événement, pourraient faire partie utilement, à

condition naturellement qu'un secteur public s'offre encore à ses interventions.

Encore faudrait-il que, pour être médité dans le sens de l'efficacité, l'exemple de la crise

du Crédit Lyonnais soit examiné en toute sérénité, c'est-à-dire sans les exagérations

médiatiques, les anecdotes déformées, les arrière-pensées politiques, les étonnantes

clairvoyances rétroactives, qui ont jusqu'à maintenant trop encombré l'analyse.

La constatation centrale est que les pertes survenues en 1992 et 1993 proviennent des

dommages causés par la crise ou d'erreurs de gestion localisées pour la plupart, selon le

rapport de la Cour lui- même, dans des structures constituant le groupe Crédit Lyonnais avant

la stratégie de croissance engagée en 1989 : direction des affaires immobilières pour un secteur

éprouvé dans des conditions sans précédent, direction centrale des agences de France pour les

petites et moyennes entreprises victimes de la crise, direction centrale des affaires

internationales pour certains grands groupes internationaux défaillants, filiales telles que

CLBN, BIGT, SDBO. C'est-à-dire, et c'est une vérité amère pour un établissement plus que

centenaire dont le professionnalisme semblait bien établi, dans les différentes formes et

spécialisations du métier de base, qui est la banque commerciale.

C'est une erreur d'optique, certes rassurante à bien des égards pour tous ceux qui

imaginent le métier des banques comme nécessairement statique et passif, que de faire croire

que les stratégies engagées en 1989 à la recherche d'une meilleure profitabilité future,

approuvées pour cette raison par l'Etat-actionnaire de l'époque, ont une relation mécanique de

cause à effet avec les pertes constatées à partir de 1992. C'est une autre erreur d'optique que de

faire imaginer que les forces mobilisées au service de ces stratégies auraient pu, en cas d'inertie

stratégique, s'employer, en quelque sorte par substitution, à perfectionner les contrôles internes

ou à améliorer la rentabilité de l'exploitation courante : il ne s'agit ni des mêmes tâches, ni des

mêmes équipes, ni des mêmes motivations. Au contraire, il aurait été préférable d'agir

simultanément dans les deux directions, si, dans les exercices bénéficiaires qui ont précédé la

crise, les choix avaient été aussi évidents pour la gestion qu'ils l'étaient pour la stratégie.

On ne peut comprendre les pertes du Crédit Lyonnais qu'en distinguant les causes

partagées avec toutes les banques, les causes propres aux banques du secteur public, et les

causes particulières à l'établissement lui-même. Ces dernières n'ont pas été les plus

importantes, tant s'en faut, et c'est leurrer les actionnaires, les clients, le personnel, les

analystes financiers et l'opinion que de le faire croire, sans regarder en face les autres causes,

auxquelles l'établissement n'a pu, ne peut et ne pourra porter remède à lui seul.

Cour des comptes - rapport public particulier

Le groupe Crédit Lyonnais

(octobre 1995)

REPONSE DU PRESIDENT DU CREDIT LYONNAIS

(EN FONCTIONS DEPUIS NOVEMBRE 1993)

J'ai reçu communication du projet de rapport sur "Le Groupe Crédit Lyonnais -

exercices 1987 à 1993" que la Cour des Comptes se propose de publier.

La rédaction retenue tient compte, par rapport à l'état qui avait été précédemment porté

à ma connaissance, de nombreuses observations formulées par écrit ou lors d'auditions par des

dirigeants ou anciens dirigeants du Crédit Lyonnais et des filiales les plus concernées par le

rapport. Cela me paraît avoir amélioré sur bien des points le diagnostic et l'analyse des causes

des difficultés traversées par le groupe au cours des dernières années.

Il reste que, sur plusieurs points, relatifs notamment à Altus, à la Société de Banque

Occidentale et à Crédit Lyonnais Bank Nederland, le rapport me paraît prendre insuffisamment

en compte les réponses déjà faites par le groupe et les personnes à qui le prérapport avait été

communiqué.

Par ailleurs, en ce qui concerne le transfert d'actifs à l'Omnium Immobilier de Gestion

et la garantie accordée à cette société, il peut paraître surprenant que la Cour, qui - comme elle

l'indique - n'a pas encore contrôlé cette société, formule déjà une interprétation négative

relative au mécanisme de la garantie et à la nature des actifs transférés à OIG. L'opération ne

peut être appréciée qu'au vu de l'objectif poursuivi en accord entre le Crédit Lyonnais et ses

actionnaires.