L
e
P
résident
N°/G/160/12-0054 B
NOISIEL, le
30 JANV. 2012
N° 11-0375 R
RECOMMANDE AVEC A.R.
Madame le Maire,
Je vous prie de bien vouloir trouver ci-joint le rapport comportant les observations
définitives arrêtées par la chambre régionale des comptes d’Ile-de-France sur la gestion de la
commune de VILLEJUIF.
Il est accompagné de la réponse reçue à la chambre dans le délai prévu par l’article
L. 243-5, alinéa 4, du code des juridictions financières
.
Il vous appartient de transmettre ce rapport et la réponse jointe à l’assemblée
délibérante. Conformément à la loi, l’ensemble doit :
1. faire l’objet d’une inscription à l’ordre du jour de la plus proche réunion de
l’assemblée ;
2. être joint à la convocation adressée à chacun de ses membres ;
3. donner lieu à débat.
Dès la plus proche réunion de l’assemblée, le document final sera considéré comme
un document administratif communicable à toute personne en faisant la demande, dans les
conditions fixées par la loi n° 78-753 du 17 juillet 1978.
P.J.
:
1
Madame le Maire de VILLEJUIF
Hôtel de Ville
Esplanade Pierre-Yves Cosnier
94807 VILLEJUIF CEDEX
./.
6, Cours des Roches - B.P. 226 - Noisiel - 77441 Marne la Vallée Cedex 2
Tel.
01.64.80.88.88
Fax
01.64.80.88.53
Vous voudrez bien informer le greffe de la chambre de la date à laquelle le rapport
d’observations et la réponse jointe auront été portés à la connaissance de l’assemblée
délibérante.
Enfin, je vous précise qu’en application des dispositions de l’article R. 241-23 du
code précité, le rapport d’observations et la réponse jointe sont transmis au préfet et au
directeur départemental des finances publiques du VAL-DE-MARNE.
Veuillez agréer, Madame le Maire, l’expression de ma considération distinguée.
Jean-Yves BERTUCCI
S2-2110545 : BB
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RAPPORT D’OBSERVATIONS DEFINITIVES
COMMUNE DE VILLEJUIF
(Val-de-Marne)
*****
EXERCICES 2005 et suivants
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Principale commune de la communauté d’agglomération du Val-de-Bièvre et lieu
d’implantation de centres hospitaliers de premier plan, la commune de Villejuif a bénéficié
ces dernières années d’une évolution démographique positive qui s’est traduite par
l’installation d’une population à revenus moyens et supérieurs. La ville s’est trouvée alors
confrontée à une demande forte en équipements scolaires, sportifs et culturels, en même
temps qu’elle poursuivait une politique active en faveur des populations les plus fragiles.
Les investissements nécessaires pour répondre à l’expression de ces nouveaux besoins ont
pesé sur les finances de la collectivité et se traduisent aujourd’hui par un endettement
élevé. L’objectif de la ville est de desserrer la contrainte budgétaire en dégageant des
marges de manoeuvre nouvelles, sans toutefois accentuer la pression fiscale qui est déjà
supérieure à celle observée dans les autres communes de même strate démographique.
Malgré les efforts réalisés pour mobiliser au mieux ses recettes et maîtriser l’évolution de
ses dépenses liées à la gestion courante, Villejuif éprouve des difficultés à rétablir ses
grands équilibres financiers. La ville a amorcé le redressement de sa situation financière
depuis 2009. Cependant, elle reste fragile et tendue, du fait de la rigidité de ses charges
structurelles liées essentiellement aux charges de personnel. L’autofinancement est encore
insuffisant pour contribuer activement au financement des investissements. Dès lors, le
recours à l’emprunt continue à être une variable d’ajustement indispensable au financement
des investissements tournés vers les équipements sportifs et culturels. A terme, la ville ne
connaîtra un redressement pérenne qu’à la double condition de réduire significativement
ses charges générales et courantes et de limiter le recours à l’emprunt.
La gestion de la dette est une zone de risque importante. La ville a souscrit des emprunts
dont les taux varient en fonction de l’évolution de marchés financiers, qui sont, par
définition, hors du contrôle de la municipalité. Les prévisions de charges d’intérêt
présument d’une anticipation des marchés favorable, mais, en cas de tendance inverse, la
ville pourrait être conduite à payer des intérêts à un niveau très élevé, ce qui aurait pour
conséquence d’aggraver sa situation financière.
La chambre a examiné les domaines dans lesquels la ville pourrait dégager des marges de
manoeuvres financières.
En ce qui concerne la politique d’achat, la collectivité pourrait améliorer la qualité de ses
prévisions, organiser une meilleure coordination des procédures d’achat entre les services, et
examiner les conditions d’une mise en concurrence plus organisée et plus efficace. En même
temps, il apparaît indispensable, pour la ville, de revoir ses procédures d’engagement de la
dépense et ses circuits de mandatement, afin de réduire ses délais de paiement qui sont
actuellement trop longs.
La maîtrise des charges courantes a aussi pour corollaire une réflexion sur la gestion du
patrimoine de la ville.
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Les contrats signés par la ville doivent aussi faire l’objet de vigilance. Les délégations de
service public relatives à la restauration scolaire et à l’organisation d’événements ne sont
pas totalement transparentes quant aux coûts supportés par la ville, et permettent au
délégataire de dégager des marges commerciales substantielles.
Par ailleurs, le développement des activités sportives et culturelles de la ville s’appuie
essentiellement sur une association. La chambre recommande à la municipalité de
reconsidérer ses relations avec cette association, dont les liens très étroits avec la ville ne
sont pas compatibles avec la nécessaire indépendance qui devrait caractériser son action.
La municipalité s’est aussi engagée, depuis plus de 15 ans, dans des opérations
d’aménagement destinées à rendre plus attractif son territoire. Ces opérations seront
prochainement terminées et les bilans financiers intermédiaires permettent de penser qu’au
final et globalement, la ville sera bénéficiaire. Mais, ne doit pas être occulté le fait
qu’aucun solde positif n’aurait été possible sans une participation importante de la ville.
Villejuif a aussi entrepris une réforme de la gestion de ses ressources humaines, afin de
répondre aux insuffisances actuelles : absence de gestion prévisionnelle des emplois, sous-
encadrement peu compatible avec le mode de gestion directe des services publics,
formation réservée à un nombre limité de personnels, fort absentéisme.
Enfin, la ville s’est engagée dans un processus d’évaluation de politiques publiques dont la
finalité est la recherche d’une plus grande performance dans l’action publique.
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- SOMMAIRE -
1. RAPPEL DE LA PROCEDURE
.....................................................................................................................
6
2. CARACTERISTIQUES DEMOGRAPHIQUES, SOCIALES ET SOCIO-ECONOMIQUES DE LA
COMMUNE
...........................................................................................................................................................
6
3. STRATEGIE DE LA VILLE ET ORIENTATIONS DE L’EXAMEN DE LA GESTION
........................
7
4. TENUE DES COMPTES
.................................................................................................................................
7
4.1.
L
A COMPTABILISATION DE LA DETTE
.....................................................................................................
7
4.2.
L
A COMPTABILISATION DES CREANCES
..................................................................................................
8
5. EVALUATION DE LA SITUATION FINANCIERE
...................................................................................
8
5.1.
E
VALUATION FINANCIERE RETROSPECTIVE
2005
–
2010
.......................................................................
8
5.1.1.
Mobilisation des ressources et maîtrise des charges
............................................................................
8
5.1.2.
Financement des investissements
........................................................................................................
10
5.1.3.
Conclusion
...........................................................................................................................................
11
5.2.
E
VALUATION FINANCIERE PROSPECTIVE
2011
–
2016 :
LES TENDANCES
............................................
11
5.2.1.
Projections « au fil de l’eau »
.............................................................................................................
11
5.2.2.
Projections « par ajustement de l’épargne nette et des dépenses de fonctionnement »
......................
13
5.2.3.
Projections « par ajustement de l’épargne nette et des recettes de fonctionnement »
........................
13
5.2.4.
Conclusion
...........................................................................................................................................
14
5.3.
G
ESTION DE LA DETTE
...........................................................................................................................
14
5.3.1.
Un encours de dette à dominante « structurée »
.................................................................................
14
5.3.2.
L’exposition à un risque de taux
.........................................................................................................
14
5.3.3.
La stratégie de la commune
................................................................................................................
18
5.3.4.
Le suivi de la dette
...............................................................................................................................
19
6. LES MARGES DE MANOEUVRE DANS LA GESTION COURANTE
...................................................
19
6.1.
L
A POLITIQUE D
’
ACHAT
........................................................................................................................
19
6.1.1.
Des procédures d’achat peu homogènes
.............................................................................................
19
6.1.2.
L’absence de démarche globale
..........................................................................................................
20
6.1.3.
Un appel à la concurrence peu dynamique
.........................................................................................
21
6.1.4.
Les circuits d’engagement et de mandatement peu maîtrisés
.............................................................
22
6.2.
L
A GESTION DU PATRIMOINE
.................................................................................................................
23
6.2.1.
L’opération immobilière dite « FLOBAIL »
........................................................................................
23
6.2.2.
La gestion des bâtiments communaux
.................................................................................................
24
7. L’EQUILIBRE ECONOMIQUE DES CONTRATS
...................................................................................
25
7.1.
L
ES MARCHES DE MOBILIER URBAIN
.....................................................................................................
25
7.1.1.
Les critères d'attribution
.....................................................................................................................
25
7.1.2.
L'exécution du contrat
.........................................................................................................................
26
7.2.
L
ES MARCHES FORAINS D
'
APPROVISIONNEMENT
.................................................................................
26
7.2.1.
Les caractéristiques du contrat
...........................................................................................................
27
7.2.2.
La qualité du rapport de l’exploitant
..................................................................................................
27
7.2.3.
Le bilan financier
................................................................................................................................
28
7.3.
L
ES DELEGATIONS DE SERVICE PUBLIC
.................................................................................................
29
7.3.1.
Délégation de service public de la restauration collective
.................................................................
29
7.3.2.
Délégation de service public de conception, d’organisation et de mise en oeuvre de l’événementiel
d’intérêt général
..................................................................................................................................
33
S2-2110545 : BB
5/65
8. LA MISE EN OEUVRE DES POLITIQUES PUBLIQUES
.........................................................................
36
8.1.
L
A SANTE
................................................................................................................................................
36
8.1.1.
Présentation générale
.........................................................................................................................
36
8.1.2.
Bilan financier
.....................................................................................................................................
36
8.1.3.
Le suivi de l’activité
............................................................................................................................
37
8.1.4.
Fonctionnement de la régie
.................................................................................................................
38
8.2.
L
ES ACTIVITES CULTURELLES ET SPORTIVES
.......................................................................................
38
8.2.1.
L’Association de développement des activités culturelles, sportives et de loisirs dite DAC Villejuif . 38
8.2.2.
Le Comité d’actions sociales et culturelles (CASC) de la ville de Villejuif
.........................................
42
8.3.
L
ES OPERATIONS D
’
AMENAGEMENT
.....................................................................................................
43
8.3.1.
Objectif et méthodologie
.....................................................................................................................
43
8.3.2.
Zone d’aménagement concerté (ZAC) des Guipons
............................................................................
44
8.3.3.
ZAC PASTEUR
....................................................................................................................................
45
8.3.4.
ZAC CENTRE-VILLE
..........................................................................................................................
46
8.3.5.
ZAC des BARMONTS
..........................................................................................................................
47
8.3.6.
Aménagement des ESSELIERES
.........................................................................................................
49
8.3.7.
Bilan global des opérations d’aménagement et appréciation générale sur l’équilibre financier des
concessions d’aménagement
...............................................................................................................
50
9. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
.......................................................................................
50
9.1.
L
ES EFFECTIFS ET LA PYRAMIDE DES AGES
..........................................................................................
50
9.2.
L
A REPARTITION PAR CATEGORIE
:
UN SOUS
-
ENCADREMENT
.............................................................
51
9.3.
U
N ABSENTEISME ELEVE
........................................................................................................................
52
9.4.
L
ES REMUNERATIONS ACCESSOIRES ET AVANTAGES
...........................................................................
52
9.4.1.
Les concessions de logement
...............................................................................................................
53
9.4.2.
Les heures supplémentaires
................................................................................................................
53
9.5.
A
PPRECIATION SUR LA FONCTION
«
RESSOURCES HUMAINES
»
...........................................................
54
9.6.
L
E PROJET DE REORGANISATION ET SES IMPLICATIONS
......................................................................
54
10. LE PROJET D’ADMINISTRATION : VERS UNE EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES
..............................................................................................................................................................................
55
- ANNEXE -
.........................................................................................................................................................
57
S2-2110545 : BB
6/65
1.
RAPPEL DE LA PROCEDURE
En application de l’article L. 211-8 du code des juridictions financières, la chambre régionale
des comptes d’Ile-de-France a procédé à l’examen de la gestion de la commune de Villejuif,
au titre des exercices 2005 et suivants. L’ordonnateur en a été informé par lettre du 18 octobre
2010. L’entretien préalable, prévu par l’article L. 243-1 du code des juridictions financières
(CJF), a eu lieu le 5 mai 2011 avec Mme CORDILLOT, maire de Villejuif.
Lors de sa séance du 23 juin 2011, la chambre a arrêté ses observations provisoires qui ont
donné lieu à des réponses de la ville, par courrier enregistré au greffe le 30 septembre 2011.
En qualité de tiers mis en cause, le Comité d’actions sociales et culturelles (CASC) et la société
JC Decaux ont communiqué leurs réponses, le 19 septembre 2011. La société JC Decaux a été
auditionnée, à sa demande, conformément à l’article L. 243-6 du CJF, le 19 octobre 2011. La
SADEV 94 a fait parvenir ses réponses le 29 septembre 2011, l’Association de développement
des activités culturelles, sportives et de loisirs dite DAC, le 29 septembre 2011, et la Société
d’économie mixte de gestion (SEMGEST) le 3 octobre 2011.
La chambre a arrêté ses observations définitives, lors de sa séance du 14 décembre 2011.
2.
CARACTERISTIQUES
DEMOGRAPHIQUES,
SOCIALES
ET
SOCIO-
ECONOMIQUES DE LA COMMUNE
Principale ville de la communauté d’agglomération du Val de Bièvre (CAVB) regroupant, par
ailleurs, Arcueil, Cachan, Fresnes, Gentilly, L’Haÿ-les-roses et Le Kremlin-Bicêtre, Villejuif
est, d’un point de vue démographique, la sixième commune du Val-de Marne ; elle compte,
au 1
er
janvier 2011, 53 594 habitants.
Sont implantés à Villejuif trois centres hospitaliers de premier plan qui couvrent 10 % du
territoire de la commune, ainsi que plusieurs unités de recherche de l'Institut national de la
santé et de la recherche médicale (INSERM) et du Centre national de la recherche scientifique
(CNRS).
Entre 1999 et 2006, date du dernier recensement INSEE, la commune a connu une progression
soutenue de la population (+ 0,9 % par an), un petit peu plus rapide que dans le département
(+ 0,8 %) et qu’en Ile-de-France (+ 0,7 %). Le différentiel de prix qu’offre Villejuif par rapport
à Paris sur le marché de l’immobilier explique, pour partie, l’arrivée de nouveaux ménages,
essentiellement des cadres parisiens, dans les quartiers nord.
La ville continue à présenter une composante populaire, concentrée dans ses quartiers
périphériques. Le revenu médian annuel
(1)
par ménage est de 17 736 €, soit un niveau nettement
inférieur à celui de la CAVB (19 419 €), du département et de l’Ile-de-France (20 575 €).
Depuis l’été 2008, Villejuif connaît une aggravation du chômage qui touche, en 2011, plus de
15% de sa population active.
(1)
Source INSEE-DGI : 2007- Selon l’INSEE, le revenu médian annuel est le revenu du ménage rapporté au nombre d'unités
de consommation qui le composent. Par convention, le nombre d'unités de consommation d'un « ménage fiscal » est évalué
de la manière suivante : le premier adulte du ménage compte pour une unité de consommation ; les autres personnes de
14 ans ou plus comptent chacune pour 0,5 ; les enfants de moins de 14 ans comptent chacun pour 0,3.
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Villejuif devrait être le théâtre de projets d’envergure. Le tramway Villejuif-Athis-Mons, dont
la mise en service est prévue pour la fin 2013, aura son terminus nord à la station Villejuif –
Louis Aragon. Il suivra le trajet de la route nationale 7 (RN 7) vers le sud, ce qui s’inscrit
dans le projet de requalification de la RN 7 sud. A la faveur de deux projets de métro
automatique, qui seront construits en périphérie de la capitale, l'un porté par la région (Arc
Express), l'autre par l'Etat (réseau Grand Paris), Villejuif sera, dans l’avenir, desservi par trois
nouvelles stations dont la création a été récemment décidée par la Société du Grand Paris. De
plus, le projet de Cancer Campus (1 500 emplois prévus) devrait conforter la position du pôle
hospitalier à Villejuif.
3.
STRATEGIE DE LA VILLE ET ORIENTATIONS DE L’EXAMEN DE LA
GESTION
La ville s’est fixée quatre priorités : un développement urbain maîtrisé et durable, en
favorisant les constructions nouvelles de logement social, pour atteindre 40 % de logements
sociaux, et en réhabilitant le parc social, un renforcement des solidarités à travers des actions
en faveur des familles (accueil de la petite enfance, personnes âgées et dépendantes, accès aux
soins…), une gestion
durable, urbaine et sociale de proximité (aménagement des espaces
publics, propreté, sécurité routière…) et une ville de réussite pour tous, à travers le
développement des équipements scolaires, culturels et sportifs.
Le but de la municipalité est par conséquent de «
garantir des équilibres budgétaires et
financiers en consolidant les efforts de gestion
».
Dans ces conditions, la chambre s’est appuyée sur les orientations stratégiques de la ville, afin
d’apprécier ses marges de manoeuvres budgétaires, en examinant sa situation financière, sa
gestion courante à travers sa politique d’achat et la gestion de son patrimoine, l’équilibre
économique et financier des contrats passés, les interventions dans le domaine de
l’aménagement du territoire, de la santé, du sport et de la culture, la gestion des ressources
humaines et, enfin, les projets de réforme envisagés par la collectivité.
4.
TENUE DES COMPTES
Après examen des conditions dans lesquelles sont tenus les comptes, deux observations
peuvent être formulées : l’une tient à la comptabilisation de la dette, l’autre à l’enregistrement
de créances.
4.1.
L
A COMPTABILISATION DE LA DETTE
Des écarts ont été constatés entre le compte de gestion et le compte administratif sur le montant
comptabilisé au titre de la dette souscrite par la ville. Au 31 décembre 2010, la différence s’élevait
à 1 167 412,94 € (montant du compte de gestion supérieur à celui enregistré par la ville).
Tableau n° 1
-
ENCOURS
DE
DETTE
c/1641-1643-16811 (en €)
2004
2005
2006
2007
Compte de gestion
97 021 334,87
103 000 576,79
101 492 398,45
103 239 940,06
Compte administratif
95 998 976,02
101 950 826,14
100 436 992,82
102 184 534,35
Ecart
1 022 358,85
1 049 750,65
1 055 405,63
1 055 405,71
Source : chambre régionale des comptes (CRC)
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En dépit des recherches effectuées, ces écarts n’ont pu être justifiés par la ville, en raison de
l’ancienneté des écritures pouvant être à la source des différences. La ville explique que ces
différences sont probablement dues, soit à des erreurs du poste comptable, à l’occasion de la
passation d’opérations de renégociation, soit à des problèmes liés au changement de système
informatique comptable. Des vérifications de concordance effectuées entre la ville et le
trésorier auraient confirmées l’exactitude des montants portés au compte administratif.
Afin de mettre en conformité le compte de gestion et le compte administratif, la chambre
recommande à la ville une régularisation comptable, sous la forme d’une opération d'ordre
non budgétaire. Au 31 décembre 2010, la différence s’élevait à 1 167 412,94 € (montant du
compte de gestion supérieur à celui enregistré par la ville). A la suite de la préconisation de la
chambre, les régularisations ont été effectuées par la ville.
4.2.
L
A COMPTABILISATION DES CREANCES
Dans les comptes de la ville, figurent des créances imputées au compte 4114 « redevables-
exercices antérieurs » qui présente un solde débiteur de 2 000 298,77 €, dont 826 452,53 €
concernant des titres des exercices 1984 et antérieurs. A l’heure actuelle, la ville est dans
l’incapacité d’identifier l’origine, l’objet ou encore la nature desdites créances.
Compte tenu de leur ancienneté, ces créances sont devenues irrécouvrables. Le fait pour la ville
de continuer à faire apparaître en recettes des montants qui ne se traduiront jamais, en termes de
trésorerie, par un encaissement, est de nature à fausser l’équilibre global des comptes.
La chambre recommande donc à la ville de procéder à l’apurement de ces créances par une
admission en non-valeur en procédant, le cas échéant, par un étalement sur plusieurs années
des charges correspondantes. La ville s’est engagée à procéder à cet apurement qui, indique-t-
elle, devra être compatible avec la conduite des politiques municipales.
5.
EVALUATION DE LA SITUATION FINANCIERE
5.1.
E
VALUATION FINANCIERE RETROSPECTIVE
2005
–
2010
5.1.1.
Mobilisation des ressources et maîtrise des charges
Afin notamment de mener à bien ses projets d’investissement liés, entre autres, à la
réhabilitation et l’extension des groupes scolaires, la municipalité s’est donnée pour objectif
d’accroître sa capacité d’autofinancement.
L’augmentation des recettes issue de la fiscalité a contribué à
maintenir le niveau des
ressources réelles de fonctionnement (
cf. tableau n° I en annexe
). De fait, celles-ci sont
restées stables sur la période 2005-2010, passant de 77,5 M€
(2)
à 77,3 M€.
S’appuyant sur l’évolution favorable de ses bases fiscales (+ 22 % entre 2005 et 2011), la
commune a décidé, à partir de 2009, d’augmenter les taux de fiscalité pour augmenter ses
ressources internes disponibles. Jusque-là, elle avait fait le choix de ne pas actionner le levier
fiscal.
(2)
M€ : millions d’euros.
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Les taux des taxes d’habitation et sur le foncier bâti sont ainsi respectivement passés de
18,31 % et 23,35 % en 2005 à 19,48 % et 24,84 % en 2010. Par l’effet cumulé de l’évolution
des bases et des taux, la ville a bénéficié d’un produit des contributions directes en
progression de 23% de 2005 à 2010, soit de 24,7 M€ à 30,4 M€. 31 M€ sont attendus pour
2011, soit une progression de 27 % depuis 2005. La commune a décidé de maintenir les taux
de fiscalité en 2011.
Par comparaison avec le niveau en 2010 de la strate des communes de 50 000 à
100 000 habitants
(3)
, les bases nettes sont supérieures à la moyenne (+ 23 % pour la taxe
d’habitation, + 3 % pour le foncier bâti). Les taux votés sont, quant à eux, supérieurs aux taux
moyens de 1,1 point. Il en résulte que, globalement, les produits locaux sont supérieurs de 27 % à
la moyenne de ladite strate. Néanmoins, le potentiel fiscal en 2010 (750 €/ habitant) est inférieur
de 11,5 % à la moyenne de la strate (836 €/habitant). La ville rappelle que la référence à ces
comparaisons faites à un niveau national ne tient pas compte des réalités propres aux collectivités
franciliennes.
Les produits tirés de la fiscalité ont permis de compenser la stagnation, voire la diminution
des dotations/compensations de l’Etat observée en 2010 et confirmée en 2011, ainsi que la
faible contribution des produits des services du domaine (en moyenne, 6 % des recettes).
L’exercice 2011 laisse prévoir une baisse des recettes réelles de 0,8 % par rapport à 2010, soit
un montant total de 76,7 M€.
Les compensations provenant de la CAVB sont restées stables depuis 2008. Du fait du
transfert des compétences «
assainissement » et « voirie » à la communauté d’agglomération
en 2003, la commune bénéficie d’une attribution de compensation de 8,7 M€ et d’une
dotation de solidarité communautaire de 2,9 M€.
Afin de maîtriser ses dépenses de fonctionnement (
cf. tableau n° II en annexe
), la collectivité
a pris des mesures pour réduire ses charges courantes (entretien, maintenance des
équipements), qui se sont traduites par une baisse significative des charges à caractère
général, de près de 20 % de 2005 à 2010. Le budget 2011 prévoit néanmoins une
augmentation de ses charges de près de 6 % qui tient compte, notamment, des besoins
exprimés par la population nouvellement installée à Villejuif.
Quant aux charges de personnel, elles continuent leur progression (+ 11 % entre 2005 et 2010).
Elles représentent 61 % des dépenses de fonctionnement en 2010 (62 % prévu en 2011), soit
une augmentation de plus de six points par rapport à 2005, compte tenu d’un « glissement
vieillesse technicité » (GVT) de l’ordre de 1,5 à 1,8 %, en raison d’une pyramide des âges
défavorable et de l’impact des changements de statuts et de titularisation d’agents (
cf. infra sur
la gestion des ressources humaines
).
Les charges financières sont analysées dans le cadre de la gestion de la dette (
cf. infra
). A ce
stade, la chambre relève que si la commune a maîtrisé jusqu’ici les charges liées aux intérêts
des emprunts souscrits, elle s’est exposée, en contrepartie, à des risques très élevés de taux qui
peuvent affecter sévèrement sa situation financière générale.
(3)
Source : ministère chargé des comptes publics.
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De 2005 à 2008, le niveau d’autofinancement dégagé par la commune sur sa gestion courante
ne lui permet pas de couvrir l’annuité en capital de sa dette, du fait de l’augmentation plus
forte des dépenses que des recettes de fonctionnement (respectivement 8 % et 3,5 % entre
2006 et 2007). Depuis 2008, s’amorce un redressement sensible de l’autofinancement sous
l’impulsion de ressources fiscales plus dynamiques et d’une politique de maîtrise des charges
(entre 2008 et 2010, + 3,4 % pour les recettes, - 0,9 % pour les dépenses). De ce fait,
l’épargne nette redevient faiblement positive depuis 2009. Elle est toutefois d’un niveau
insuffisant pour contribuer activement au financement des équipements (
cf. tableau n° III en
annexe
).
5.1.2.
Financement des investissements
Compte tenu du niveau insuffisant de l’épargne, le recours à l’emprunt constitue la variable
d’ajustement indispensable pour financer les projets consacrés, pour l’essentiel, aux
équipements publics de nature culturelle et scolaire (médiathèque, groupes scolaires, crèches,
aménagement du centre-ville), ainsi qu’à la mise aux normes des bâtiments publics (accès aux
personnes à mobilité réduite, notamment).
Sur l’ensemble de la période, la collectivité a augmenté son encours de dette de 8,4 M€ (de
103,1 M€ en 2005 à 111,5 M€ en 2010). Par comparaison avec les collectivités de même
strate, la dette par habitant à Villejuif est presque deux fois plus élevée (2 169 € par habitant à
Villejuif contre 1 183 € par habitant pour la strate en 2010
(4)
).
Certes, la collectivité se désendette peu à peu, mais elle reste soumise à un niveau
d’endettement élevé par rapport à ses capacités financières (plus de 15 années d’épargne brute
en 2010).
Tableau n° 2 - CAPACITE DE DESENDETTEMENT
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Capacité d’autofinancement brute (CAF)
en M€
5,15
6,34
3,46
3,83
6,23
7,26
Encours de la dette
en M€
103,14
101,63
103,38
103,4
111,36
111,5
Capacité de désendettement (dette/CAF) en années
20,00
16,00
29,90
27,00
17,90
15,40
Source : CRC
L’objectif annoncé de la ville est de limiter le recours à l’emprunt à environ 7 M€ par an, ce
qui imposerait, à montant d’investissements constants, d’améliorer son niveau de financement
propre et, par conséquent, son niveau d’épargne.
Pour le financement de ces investissements, la ville a aussi fait appel à des liquidités de court
terme, ce qui s’est traduit par une variation du fonds de roulement négative en 2006 et 2008
(
cf. tableau n° IV en annexe
). Inversement, en 2009, la collectivité a mobilisé un emprunt de
manière prématurée par rapport à son besoin de financement, en raison de la crainte de ne
pouvoir trouver des ressources de maturité longue sur le marché bancaire lors de la crise de
2008-2009. La ville mobilise, par ailleurs, des lignes de trésorerie destinées, essentiellement,
à ajuster les variations créées
par le décalage dans le temps des versements des dotations de
l’Etat.
(4)
Source : ministère chargé des comptes publics.
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5.1.3.
Conclusion
Malgré tous les efforts réalisés pour optimiser ses recettes et maîtriser ses dépenses, la
collectivité éprouve des difficultés à rétablir ses grands équilibres financiers. La ville a
amorcé le redressement de sa situation financière en 2009, avec une épargne nette qui devient
positive pour la première fois depuis 2005. Cependant, cette situation reste fragile et tendue
du fait de la rigidité des charges structurelles, essentiellement liées aux charges de personnel,
et d’un niveau d’endettement élevé.
5.2.
E
VALUATION FINANCIERE PROSPECTIVE
2011
–
2016 :
LES TENDANCES
La chambre a tenté de mettre en perspective les tendances, sur les années à venir, de la situation
financière de la collectivité, en s’appuyant sur les objectifs affichés par la ville (emprunt limité
et augmentation de la capacité d’autofinancement), et sur les données qu’elle lui a transmises,
relatives aux évolutions prévisibles des différents postes de recettes et de dépenses.
En termes de méthode, les projections de 2011-2016 ont été réalisées à partir de trois
hypothèses : une analyse prospective au fil de l’eau, une deuxième qui dégage le montant des
recettes de fonctionnement nécessaires pour atteindre l’objectif que s’est fixé la ville en
matière d’épargne nette, enfin, une troisième qui suit la même démarche, mais s’applique aux
dépenses de fonctionnement.
Il convient d’insister sur le fait que ces projections s’appuient sur le postulat que l’évolution
des taux d’intérêt des emprunts structurés ne se dégradera pas significativement (
cf. infra-
gestion de la dette
). A défaut, compte tenu des effets multiplicateurs potentiels, les équilibres
financiers de la ville seraient fortement affectés et de nature à rendre toute projection vaine.
5.2.1.
Projections « au fil de l’eau »
Ces projections s’appuient sur les évolutions que la commune anticipe sur chacun des grands
postes de dépenses et de recettes, à législation constante.
Les recettes et dépenses de fonctionnement
Les recettes de fonctionnement ont été évaluées sur la base de la poursuite du dynamisme de
la fiscalité directe (+ 2 % par an) et de l’évolution mesurée des dotations (1 %). En moyenne,
les recettes réelles de fonctionnement évolueraient de 8 % entre 2011 et 2016 (1,9 % par an en
évolution moyenne annuelle), soit de 77,3 M€ en 2010 à 82,7 M€ en 2016
(cf. tableau n° V en
annexe)
.
Les dépenses de fonctionnement devront être stabilisées en ne progressant, en évolution
moyenne, que de 0,7 % par an sur les quatre années à venir, soit un montant de 68,9 M€ en
2010 et de 73,2 M€ en 2016. Ce scénario repose à la fois sur une baisse des
charges à
caractère général
et de
gestion courante
, l’évolution retenue (1 %) étant inférieure au taux
d’inflation et sur une évolution des charges de personnel conforme au GVT de 1,5 %
(cf. tableau n° VI en annexe)
.
Cette réduction des charges est attendue d’une meilleure rationalisation des dépenses
(renégociation de certains contrats, organisation plus performante de l’achat) et d’une
meilleure maîtrise des procédures d’engagement et de suivi.
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Les dépenses et recettes d’investissement
En ce qui concerne l’investissement, la commune souhaite s’engager dans une dynamique de
désendettement, en limitant le recours à l’emprunt à 7 M€ par an, pour financer des dépenses
d’équipement estimées à 15 M€ par an.
La commune a l’ambition de mettre en oeuvre un programme d’investissement important, afin
de poursuivre la rénovation et la mise aux normes des équipements communaux. Le recours à
de nouveaux emprunts, déterminé en variable d’ajustement pour couvrir le besoin de
financement et dégager un fonds de roulement positif, est évalué à 7 M€ par an sur toute la
période (limite fixée par la ville). Les annuités d’emprunt (en capital et en intérêts) ont été
calculées sur la base d’une maturité de 15 ans et d’un taux d’intérêt global estimé entre 5 % et
6,5 %, anticipant une hausse des taux.
Pour ces équipements, la ville continuerait à bénéficier d’un taux de subventionnement de
20 % de la part de la communauté d’agglomération, à hauteur du taux observé sur la période
passée.
Sous ces hypothèses de travail, les recettes d’investissement (hors emprunt) augmenteraient
de 6,5 M€ en 2011 à 8,9 M€ en 2016 du fait, aussi, du retour sur investissement prévisible en
termes de versements du Fonds de compensation de la taxe à la valeur ajoutée (FCTVA)
(cf. tableau n° VII en annexe)
.
Epargne
L’épargne de gestion
(5)
et l’épargne brute
(6)
s’amélioreraient mécaniquement, les recettes de
fonctionnement évoluant plus rapidement que les dépenses de fonctionnement. L’épargne de
gestion évoluerait favorablement (de 9,3 M€ en 2011 à 12 M€ en 2016). De la même manière,
la capacité d’autofinancement se redresserait (de 6,2 M€ en 2011 à 8,2 M€ en 2016).
Tableau n° 3 – PROSPECTIVE DE L’EPARGNE-AU FIL DE L’EAU
(en K€
(7)
)
CA 2010
BP 2011
2012
2013
2014
2015
2016
EPARGNE DE GESTION
10 571
9 370
9 307
9 991
10 670
11 345
12 017
Charges financières
3 075
3 550
3 055
3 216
3 420
3 609
3 829
Dont plan d’extinction de la dette acquise
3 055
2 666
2 701
2 539
2 393
Dont emprunts nouveaux
s.o.
s.o.
350
719
1 070
1 436
EPARGNE BRUTE
7 263
5 820
6 252
6 775
7 250
7 736
8 188
Remboursement
de la dette en capital
6 868
6 600
6 273
6 224
6 398
6 210
6 285
Dont plan d’extinction de la dette acquise
6 883
6 600
6 273
5 900
5 745
5 210
4 931
Dont emprunts nouveaux
s.o.
s.o.
324
653
1 000
1 354
EPARGNE NETTE
380
- 780
- 21
550
852
1 527
1 903
Source : CRC
(5)
Epargne de gestion : mesure l’épargne dégagée par la gestion courante hors frais financiers et correspond à l’excédent des
produits réels de fonctionnement sur les charges réelles de fonctionnement hors intérêts de la dette.
(6)
Epargne brute : épargne de gestion après paiement des intérêts de la dette, appelée aussi « autofinancement brut ».
(7)
K€ : milliers d’euros.
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Cependant, si dans ce premier scénario, la ville améliore très sensiblement son épargne nette
(de l’ordre de 1,9 M€ en 2016), elle ne se désendette pas pour autant puisque, par ailleurs, elle
maintient un niveau d’emprunt constant pour financer son effort d’investissement. Ainsi,
l’encours de la dette est évalué à plus de 116 M€ en 2016 (contre 111 M€ en 2010). Par voie
de conséquence, en dépit d’une amélioration sensible de la CAF, la commune continue à
supporter un ratio de désendettement élevé (plus de 14 années de CAF en 2016).
Tableau n° 4 - PROSPECTIVE AU FIL DE L’EAU-CAPACITE DE DESENDETTEMENT
2011
2012
2013
2014
2015
2016
CAF brute
(en M€)
6,25
6,77
7,25
7,74
8,2
7,26
Encours de la dette
(en M€)
112,7
113,4
114,2
114,8
115,6
116,3
Capacité de désendettement (dette/CAF) en années
19,4
18,1
16,9
15,8
14,9
14,2
Source : CRC
Dès lors, la chambre a envisagé des solutions alternatives qui permettraient à la ville de
desserrer la contrainte budgétaire liée à son endettement.
5.2.2.
Projections « par ajustement de l’épargne nette et des dépenses de
fonctionnement »
Le deuxième scénario tend à évaluer les équilibres qui seraient dégagés par la fixation
ex ante
du niveau d’épargne nette attendue, et du niveau de dépenses de fonctionnement
correspondantes, tout en mobilisant l’emprunt de manière plus adaptée, afin de diminuer
progressivement l’encours de dette.
En maintenant le même effort d’équipement, pour dégager une épargne nette de 2 M€ à horizon
2014 et 4 M€ à l’horizon 2016, la ville serait contrainte de limiter l’évolution de ses dépenses de
fonctionnement à 1,9 % entre 2012 et 2016 (soit en moyenne, une évolution annuelle de - 0,4 %
sur les cinq ans). Par ailleurs, le recours à l’emprunt serait limité à 6 M€ les trois premières
années et à 4 M€ en 2016. Les capacités de désendettement s’en trouveraient améliorées
(l’encours représenterait 15,5 années d’épargne brute en 2010, 10,5 années en 2016). La ville
s’inscrirait dans une tendance de diminution de son encours de la dette (de 111 M€ en 2010 à
108 M€ en 2016).
5.2.3.
Projections « par ajustement de l’épargne nette et des recettes de
fonctionnement »
Sous les mêmes conditions que dans l’hypothèse précédente, une autre voie serait d’agir sur
les recettes de fonctionnement. Pour obtenir les mêmes résultats, la ville devrait mobiliser des
recettes tirées des contributions directes à hauteur d’une progression de près de 10 %, en
supposant par ailleurs que les dotations et participations évoluent favorablement de 1 % par
an. Cela postulerait une évolution des bases fiscales très positive, pour ne pas accroître
excessivement la pression fiscale déjà élevée sur la population, ce qui n’est pas souhaité par la
commune.
Les résultats, en termes de niveau d’épargne, seraient moins bons que dans l’hypothèse
précédente : en 2016, la dette représenterait encore plus de 13 années d’épargne brute, ce qui
traduirait encore des tensions importantes sur la dette.
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5.2.4.
Conclusion
En conclusion de cette étude prospective, les équilibres financiers de la ville seraient en voie de
redressement à l’horizon de 2016, à la condition de réduire significativement les charges générales
et courantes de l’ordre de 0,4 % par an, et d’augmenter les recettes à hauteur de 1,5 % par an. Le
niveau d’épargne brute s’en trouverait amélioré (de 9,2 % des recettes réelles de fonctionnement
en 2012 à 12,4 % en 2016).
Les résultats prospectifs obtenus tendent à montrer qu’il s’agit d’un levier « productif »
d’effets stabilisateurs pour la ville, mais qui contraint cette dernière à conduire les réformes
nécessaires.
Les marges financières dégagées par une gestion courante plus rigoureuse ne seront utiles que
si, dans le même temps, la ville s’engage dans la voie d’un recours limité à l’emprunt (de 6
M€
en 2012 à 4 M€ en 2016). Les projections tendent à montrer que cela paraît compatible avec un
effort d’investissement soutenu (15 M€ par an). Le ratio de désendettement (CAF/encours de
dette) passerait ainsi de 15,5 années en 2012 à 10,5 années en 2016.
A défaut de remplir ces deux conditions, une stratégie de repli de la commune compatible
avec ses capacités financières consisterait à réduire ou à reporter dans le temps son
programme d’investissement. La ville a indiqué que, pour les années à venir, elle attend une
progression continue des recettes fiscales liées, surtout, aux opérations d’aménagement en
cours qui conduiront, à terme, à l’installation de nouveaux habitants et de nouvelles
entreprises. Elle affirme aussi sa volonté de poursuivre la maîtrise de ses charges de
fonctionnement, tout en relevant la difficulté de concilier cette stratégie avec la nécessaire
prise en compte des besoins sociaux de la population et l’indispensable maîtrise de
l’aménagement du territoire, qui vise à en renforcer le dynamisme et l’attractivité.
5.3.
G
ESTION DE LA DETTE
5.3.1.
Un encours de dette à dominante « structurée »
Au 31 décembre 2010, l’encours de la dette s’élevait à 111,5 M€. Parmi les 11 établissements
prêteurs, DEXIA (50 %), Caisse des dépôts et consignations (16 %) et Crédit Agricole (15 %)
figuraient au nombre des plus importants.
La part des emprunts dits structurés, c’est-à-dire dont le taux appliqué est exposé aux
variations des marchés financiers, est significative. Ils constituent 54 % de l’encours global de
la dette, soit un montant de 59,9 M€.
5.3.2.
L’exposition à un risque de taux
5.3.2.1.
Profil du risque
La dette structurée est composée majoritairement (50 %) d’emprunts qui sont adossés à des
évolutions d’indices hors zone euro. Ce risque de taux est concentré sur cinq contrats
(8)
qui,
selon la charte de bonne conduite entre établissements bancaires (ou charte Gissler), figurent
au nombre des produits que les établissements bancaires s’engagent à ne plus proposer aux
collectivités locales. Ils représentent un montant total de 27,8 M€.
(8)
Contrats 509-conso- 511, 512, 515 et 516.
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La chambre relève que les indices retenus (Libor Yen
(9)
, taux de change de l' euro en franc
suisse (EUR-CHF)
, du dollar américain en yen japonais (USD-JPY), du CMS GPB
(10)
, du CMS
CHF, pour le calcul des intérêts, ne sont liés à aucun engagement communal qui nécessiterait,
par exemple, des achats ou des ventes en devises étrangères. Elle note surtout que la commune
n’a aucune maîtrise des intérêts qu’elle sera conduite à payer, dès lors que leur montant dépend
de variations d’indices financiers ou de parités monétaires qui sont hors de son contrôle. La
souscription des emprunts dits structurés repose sur le pari que les évolutions futures des
marchés seront favorables.
La ville reconnaît que les risques identifiés par la chambre sont réels, mais «
totalement liés à la
crise économique et financière qu’aucun expert économique et gouvernemental n’avait
prédit ».
Elle pense aussi que cette dégradation ne courra pas jusqu’à l’extinction des prêts.
La chambre considère, au contraire, que le risque est lié aux caractéristiques des emprunts
souscrits par la ville. La crise financière n’a été qu’un révélateur de leur nature dangereuse.
5.3.2.2.
Caractérisation du risque
L’analyse des clauses des cinq contrats « hors contexte » révèle que leurs caractéristiques sont
de nature à faire porter à la collectivité un risque élevé sur le taux d’intérêt qui pourrait être
finalement appliqué.
Premièrement, les contrats prévoient qu’un taux fixe s’appliquera sur une période très limitée
(deux à trois ans maximum), sans rapport avec la durée de maturité des emprunts (jusqu’à
30 ans), ce qui expose la collectivité à des variations de taux sur une très longue période.
Deuxièmement, alors que le taux d’intérêt subit un taux plancher par l’effet d’une barrière, les
taux d’intérêt concernant la moitié de l’encours desdits emprunts structurés ne sont pas
plafonnés (ou « capés »). Lorsqu’ils le sont, il s’agit d’un taux fixe final qui laisse malgré tout
la collectivité suspendue à un taux variable pendant une longue période (en moyenne, sur un
contrat de 28 ans, la période à taux variable est de 18 ans). En conséquence, si les variations
d’indices financiers qui conditionnent l’application du taux d’intérêt sont en deçà de la
barrière, le taux fixe s’applique sans gain pour la collectivité. En revanche, l’organisme
prêteur peut saisir cette opportunité pour se refinancer sur les marchés supports et bénéficier
ainsi de marges supplémentaires.
Troisièmement, la collectivité peut se voir appliquer des taux affectés d’un fort multiplicateur,
qui peut aller jusqu’à cinq. Le contrat 512, adossé sur la parité euro-franc suisse, est révélateur
de ces mécanismes. Si les modalités contractuelles avaient eu à s’appliquer en 2010, la
commune serait passée d’un taux fixe de 3,23 % à un taux de 14 %.
Enfin, les modalités de fixation du taux d’intérêt accentuent le risque pour la collectivité. Le
taux d’intérêt est fixé lors des échéances annuelles, et s’applique à la période de 12 mois
précédente. Ainsi, par définition, le taux d’intérêt n’est pas connu à l’avance et quelles que
soient les variations enregistrées sur la période précédant la date d’échéance, aucun lissage
n’est appliqué. La charge d’intérêts de la collectivité dépend ainsi d’une situation ponctuelle
des marchés monétaires et financiers, et non d’une moyenne observée sur une période.
(9)
LIBOR :
London interbank offered rate
, « taux interbancaire offert à Londres », les LIBOR représentent une moyenne
arithmétique des taux d'intérêt auxquels un échantillon de grandes banques londoniennes prête, sans garantie à d'autres
banques, dans un certain nombre de devises : dollar, livre sterling, yen.
(10)
CMS : abréviation de Constant Maturity Swap, c’est-à-dire le « taux à échéance constante des swaps ». Le swap de taux
permet ainsi d'échanger un taux fixe contre un taux variable. Il existe aussi des swaps de devise.
Great Britain Pound : sur le marché des devises, GBP est l’abréviation officielle de la livre sterling.
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5.3.2.3.
Exposition au risque
Les indices financiers qui déterminent la charge d’intérêts ont été examinés, sur la base des
évolutions constatées lors des deux dernières années, afin de porter une appréciation, d’une
part sur la volatilité de ces indices, d’autre part, sur la sensibilité des formules contractuelles
aux évolutions constatées, ou autrement dit, sur le caractère protecteur des barrières
contractuellement fixées.
Sur les cinq contrats, les variations des marchés observées en 2009 et 2010, quoique
d’ampleur inégale, font apparaître une instabilité marquée.
A titre d’exemple, deux contrats qui reposent sur la parité dollar américain-yen japonais
(USD-JPY) et euro-franc suisse (EUR-CHF), soit 40 % de l’encours de la dette structurée,
présentent des risques importants, compte tenu d’évolutions qui sont défavorables à la
collectivité.
Graphe n° 1 - EVOLUTION DE L’EMPRUNT 511-USD/JPY
Evolution du taux de change USD-JPY
80
85
90
95
100
01/01/2009
19/03/2009
09/06/2009
25/08/2009
12/11/2009
01/02/2010
20/04/2010
09/07/2010
24/09/2010
10/12/2010
Change USD/JPY
barrière taux de change à 90
Source : CRC
Graphe n° 2 - EVOLUTION DE L’EMPRUNT 512-EUR/CHF
Evolution du taux de change EUR/CHF
1,23
1,28
1,33
1,38
1,43
1,48
1,53
1,58
02/01/2009
23/03/2009
10/06/2009
26/08/2009
11/11/2009
29/01/2010
19/04/2010
05/07/2010
20/09/2010
06/12/2010
EUR/CHF
Barrière de taux de change à 1,46
Source : CRC
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Dans les deux cas, les barrières contractuelles, si elles avaient dû être activées pendant la
période, se seraient révélées impuissantes à protéger la collectivité des variations des marchés.
Le décrochage par rapport à la barrière s’est accentué, depuis le 28 juin 2010, pour l’un
(contrat 512), et depuis le 18 mars 2010, pour l’autre (contrat 511). L’incidence sur le taux
d’intérêt appliqué n’est pas neutre : le taux fixe de 3,3 %, en cas d’activation de la barrière,
serait passé à 8,80 % dans le premier cas, et dans le second, de 2,4 % à 4,9 %.
Le tableau ci-après
(tableau n° 5)
montre les fluctuations des marchés financiers et leurs
incidences sur les taux d’intérêt. L’augmentation induite des taux d’intérêt atteste de la
sensibilité des formules contractuelles aux évolutions des marchés financiers.
Afin d’apprécier les effets de l’évolution des taux d’intérêt sur les montants des échéances, il a été
procédé à une simulation qui tente de mettre en évidence les écarts entre une échéance à taux fixe
et une échéance à taux variable, de la période commençant avec le déclenchement de la période
variable (2011-2012) jusqu’en 2019. Le taux fixe est celui qui a été retenu dans chaque type de
contrat et le taux variable appliqué est celui qui est observé en hypothèse médiane et en hypothèse
dégradée
(11)
, compte tenu de l’évolution des marchés financiers en 2009 et 2010.
Tableau n° 5 - VARIATIONS DES INDICES FINANCIERS EN EQUIVALENT TAUX D’INTERET
Variations en équivalent
taux d'intérêt
Contrat
Indices
Barrière en équivalent taux
d'intérêt (taux fixes)
dégradées
médianes
contrat 509
CMS GBP- CMS CHF 10 ans
3,55 %
4,75 %
3,55 %
contrat 511
USD-JPY
2,40 %
4,90 %
2,85 %
contrat 512
EUR-CHF
3,30 %
14,40 %
8,80 %
contrat 515
CMS GBP- CMS EUR 10 ans
3,59 %
6 %
3,59 %
contrat 516
CMS GBP/LIBOR JPY
3,23 %
8 %
3,23 %
Source : CRC
Au total, les écarts sur la charge d’intérêts sont importants. En hypothèse médiane, la collectivité
serait conduite à payer 3,38 M€ d’intérêts supplémentaires et 7 M€ en hypothèse dégradée.
Tableau n° 6 - PROSPECTIVE AU FIL DE L’EAU-CAPACITE DE DESENDETTEMENT
échéance avec taux
d'intérêt simulé
écarts fixe/variable
contrat
période de
déclenchement
de la période
variable
échéance
avec taux
intérêt fixe
hypothèse
médiane
hypothèse
dégradée
hypothèse
médiane
hypothèse
dégradée
contrat 516
1/08/2012
2 630 665 €
2 630 665 €
3 820 147 €
0 €
1 189 482 €
contrat 512
1/09/2011
1 611 462 €
4 467 191 €
6 407 228 €
2 855 728 €
4 795 765 €
contrat 509
30/03/2012
280 854 €
280 854 €
358 625 €
0 €
77 771 €
contrat 515
2/03/2013
475 284 €
910 002 €
1 061 435 €
434 718 €
586 151 €
contrat 511
1/07/2012
486 112 €
575 662 €
907 070 €
89 549 €
420 957 €
Totaux
5 484 378 €
8 864 374 €
12 554 504 €
3 379 996 €
7 070 126 €
Source : CRC
(11)
L’hypothèse médiane correspond à la médiane de la variation des indices financiers sous-jacents constatée sur 2009 et
2010, et recalculée en taux d’intérêt par application de la formule contractuelle. L’hypothèse dégradée correspond au point le
plus bas constaté en 2009 et 2010.
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En contrepartie de taux fixes bonifiés pendant une période relativement brève (deux ans sur la
durée de l’emprunt), la ville a pris un risque significatif lié à la volatilité des index financiers.
La chambre se borne à constater ce risque qui, à l’heure actuelle, est avéré compte tenu d’une
parité euro-index hors zone euro défavorable à la ville. Parier sur une anticipation des
marchés, comme le fait la ville qui espère une inversion de tendance, est hasardeux et n’est
pas à la mesure des effets potentiellement nocifs des emprunts souscrits.
Comme le fait justement remarquer la ville, il convient de compléter l’observation par la
durée des simulations. En l’occurrence, toutes les simulations ont été calculées à horizon 2019
à partir du déclenchement contractuel de la période variable.
5.3.3.
La stratégie de la commune
La commune s’est engagée sur des supports structurés afin de bénéficier de taux considérés
comme avantageux, en misant sur l’avantage comparatif de taux variables sur des taux fixes,
et du risque, apprécié comme faible, de s’exposer sur des taux de change (yen, livre sterling,
franc suisse) réputés peu volatiles. La stratégie de la commune a, par conséquent, consisté à
saisir les opportunités du marché, afin de maîtriser et de diminuer la charge de la dette.
Cependant, le retournement de conjoncture en 2008 a mis en évidence que ces taux moyens
avantageux à court terme se sont accompagnés d’une prise de risque importante sur des taux
de change, sans que la collectivité soit, d’ailleurs, en mesure d’en quantifier l’ampleur, liée à
des évolutions de marchés peu prévisibles.
Depuis lors, la commune s’est orientée vers un réaménagement des dettes structurées
contractées afin, à tout le moins, de sécuriser les échéances les plus proches (sur un ou
deux ans), en procédant à l’allongement de la durée totale du contrat sans affecter, néanmoins,
la période structurée. Ces opérations se sont traduites par la souscription d’emprunts ayant les
mêmes caractéristiques que les contrats initiaux qui, non seulement, ne modifient pas
substantiellement leur nature « toxique » mais qui, en plus, ont pour conséquence d’augmenter
le capital restant dû par l’effort du différentiel d’amortissement.
Ainsi que l’indique le cabinet conseil de la ville, «
l’habillage de l’opération est séduisant, mais il
n’y a bien évidemment aucun cadeau de la part du prêteur. La remise de frais financiers de la
période sécurisée ne vaut pas plus que le risque couru en augmentant le capital restant dû, exposé
au risque de change dans le futur. Mais cette opération permet de gérer le problème budgétaire et
d’acheter du temps en espérant une amélioration des conditions de marchés pour une
sécurisation dans de meilleures conditions qu’au moment du réaménagement. Si l’avenir se
montre plus défavorable que les anticipations actuelles, l’opération sera perdante sur la durée »
.
De plus, la cristallisation des emprunts structurés sur des taux fixes impliquerait pour la
collectivité de se désengager. Or, les modalités de sortie des emprunts structurés sont
dissuasives car, par nature, coûteuses. Ainsi, les soultes, variables selon les contrats, sont le
plus souvent liées aux variations de marché et destinées à dédommager le prêteur, en cas de
baisse des taux observée sur les marchés, qui le priverait d'une partie de sa rémunération. En
cas de remboursement par anticipation du prêt structuré, les sommes dues peuvent, en
application des conditions d’indexation du taux d’intérêt applicable, être supérieures au
nominal emprunté augmenté des intérêts. En définitive, les soultes et autres pénalités de sortie
ont pour conséquence de faire payer à la collectivité la réalisation d’un risque futur, sur la
base duquel est calculée la rémunération du prêteur, alors même que ce risque, au moment de
la sortie, est encore théorique.
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L’objectif de la commune est désormais de souscrire des emprunts plus classiques, à taux fixe
déterminé par référence au taux du marché interbancaire de la zone euro.
5.3.4.
Le suivi de la dette
Compte tenu de l’exposition au risque de taux, la dette doit faire l’objet d’une très grande
vigilance de la part de la collectivité.
La direction financière tient à jour l’encours de la dette à partir des informations données par
son organisme conseil sur l’évolution des marchés financiers. La collectivité est alertée par
cet organisme des anticipations de marchés, afin d’estimer les pertes ou gains potentiels. En
cas de tendances très défavorables, la collectivité est invitée, le cas échéant, à ouvrir des
négociations de réaménagement.
C’est à l’initiative de ce cabinet conseil que les renégociations ont été menées. Avant
l’intervention de ce cabinet, les partenaires bancaires de la ville jouaient un double rôle de
prêteur et de conseil.
La ville ne dispose pas de personnels dédiés spécifiquement à la gestion de la dette. Une seule
personne, dont les compétences en la matière sont le fruit de l’expérience acquise au fur et à
mesure de la souscription des emprunts et de leur renégociation, est l’interlocutrice privilégiée
du cabinet conseil, tout en exerçant par ailleurs des fonctions au sein de la direction financière
(suivi budgétaire et de l’exécution des marchés). Une autre personne, récemment nommée, est
venue de renforcer l’équipe financière.
6.
LES MARGES DE MANOEUVRE DANS LA GESTION COURANTE
6.1.
L
A POLITIQUE D
’
ACHAT
La politique d’achat de la collectivité s’appuie sur une organisation décentralisée dans
laquelle chaque service gère ses achats. Cependant, faute d’encadrement, ce mode de gestion
conduit à une insuffisante homogénéisation des procédures, à une estimation des besoins
approximative et à un appel à concurrence peu dynamique. A l’heure actuelle, et même en
l’absence de tout contentieux, les conditions ne sont pas réunies pour sécuriser, d’un point de
vue juridique, l’achat public et pour en garantir l’efficacité, du point de vue du rapport qualité/
prix. De plus, les circuits d’engagement et de mandatement sont faiblement maîtrisés par la
collectivité.
La ville s’est engagée à apporter des améliorations en ce sens : affectation d’un agent au
service marché, mise en place de formations, recensement des besoins communs, évolution
des pratiques au sein des services.
6.1.1.
Des procédures d’achat peu homogènes
La collectivité a fait le choix d’une organisation décentralisée de la commande publique.
Chaque direction opérationnelle de la ville gère les achats qui la concernent. Ainsi,
l’élaboration des cahiers des charges, la gestion des procédures de passation et de suivi de
l’exécution des marchés publics sont exécutés par chaque direction.
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La direction administrative et financière, constituée de trois pôles (service comptable, service
achat et service marchés publics) assure une mission de « service d’appui ». Elle apporte un
soutien à la rédaction et au respect des procédures (cahiers des charges conformes, critères de
sélection du candidat optimaux…) et diffuse auprès des services les mises à jour de la
réglementation. Elle est aussi en charge de la publication des avis de mise en concurrence et
de la convocation de la commission d’appel d’offres.
La mission du service « marchés » est limitée à la préparation des seuls marchés pour lesquels il
est consulté. Son avis ne s’impose pas aux services dépensiers. Il n’intervient pas dans l’examen
des offres, ou encore des conditions d’exécution des marchés. Ce sont pourtant des étapes au
cours desquelles la direction pourrait utilement intervenir, pour assurer une meilleure efficacité
de l’achat.
Cette organisation décentralisée devrait logiquement s’accompagner de la mise en place,
sinon d’un pôle, du moins d’un référent « achat », au sein de chaque service. Ce n’est pas le
cas, car à l’exception de la direction des services techniques, aucun autre service ne dispose
d’une personne spécialisée.
Une formation devrait être mise en place pour tous les services, afin d’homogénéiser les
procédures et surtout de rappeler les modalités de passation des marchés. La formation
viserait à définir une politique d’achat communale applicable à tous les services et conforme
au code des marchés publics.
6.1.2.
L’absence de démarche globale
La commune établit un plan prévisionnel des investissements, mais ne pratique pas la
procédure des autorisations de programme/crédits de paiement, instrument de prévision et de
gestion, qui favorise une gestion pluriannuelle des investissements.
Lors de l’élaboration des plans prévisionnels d’investissement, les services ne procèdent pas à
une estimation rigoureuse de l’ensemble des besoins résultant des investissements nouveaux,
ce qui oblige le service des marchés à relancer tous les services pour s’assurer de
l’exhaustivité des données transmises, dans des conditions qui restent, en outre, informelles.
La difficulté des services à mener une réflexion globale sur les dépenses indispensables à la
conduite d’une opération se traduit par des variations sensibles dans le montant des budgets
de programmation pluriannuelle des investissements. Ainsi, sur la période d’exécution
2011-2012, s’agissant des mêmes opérations, les investissements programmés lors du débat
d’orientation budgétaire 2010 étaient évalués à 17,72 M€ ; ils étaient estimés, en 2011, à
10,79 M€. L’argument soulevé par les services, selon lequel le recensement des besoins
évolue dans l’année, ce qui les conduit à réduire ou à augmenter le champ des projets
envisagés, devrait pousser ces mêmes services à mener une réflexion plus rigoureuse lors de
la préparation des investissements.
L’absence de démarche globale se traduit par le fait que de nombreux marchés sont passés au
fur et à mesure de l’expression du besoin.
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Sur la base d’une extraction des fichiers des mandats demandée à la direction des marchés
(hors procédure de marché), la chambre a relevé que, pour un code de nomenclature
identique, critère retenu par la collectivité, non seulement le seuil des marchés n’est pas
respecté, mais des bons de commande sont passés plusieurs fois dans l’année, par des services
différents, pour un même type de fournitures ou prestations (
cf. tableau n° VIII en annexe
).
De fait, les directions et les services ne se regroupent que rarement pour passer leurs marchés,
alors même qu’il s’agit de biens et prestations homogènes.
La commune se prive ainsi d’offres groupées, pour une prestation identique, qui pourraient
permettre d’obtenir des offres de prix plus attractives. L’acquisition de matériels ou
équipements équivalents, mais de nature ou marques différentes, pose, de plus, des difficultés
lors de leur entretien ou de leur renouvellement.
A condition de lancer des appels d’offres plus organisés et plus cohérents pour tenir compte de
la nature homogène des fournitures ou des travaux, la collectivité pourrait ainsi disposer de
marges de manoeuvre pour améliorer la qualité et l’efficience de ses achats. La direction
financière a commencé un travail de recensement des besoins communs à toutes les directions.
6.1.3.
Un appel à la concurrence peu dynamique
La chambre a examiné les marchés de travaux et d’entretien courant (hors acquisition de
matériel et opérations exceptionnelles
(12)
, telles que l’extension et la restructuration d’un
groupe scolaire en 2008 pour un montant de plus de 7,3 M€).
Quatre entreprises représentent en moyenne 25 % des marchés de travaux et d’entretien, soit
1,6 M€ par an. La part de chacune de ces entreprises est stable dans le temps,
(cf. tableau n° IX
en annexe)
. Ainsi, la commune fait, très fréquemment, appel aux mêmes entreprises, selon la
nature des travaux à exécuter : éclairage public, menuiserie, plomberie, peinture et maçonnerie
ou gros oeuvre.
La ville explique que les grandes sociétés de travaux publics ne sont pas intéressées par des
travaux de rénovation de faible ampleur et qui nécessitent des interventions sur des
équipements souvent occupés.
La reconduction de ces entreprises ne traduit pas un jeu optimal de la concurrence, et ne répond
pas aux caractéristiques d'efficience de l’achat public, que devrait rechercher la commune. En
effet, force est de constater, d’une part, que le nombre d’entreprises répondant aux appels
d’offres est limité (un seul candidat, voire deux candidats qui figurent parmi les entreprises
« habituelles »), d’autre part, que la sélection des offres obéit souvent à une appréciation
qualitative, qui laisse la place à des arguments fondés sur des critères non mentionnés dans
l’appel d’offres (par exemple, les délais, souvent impératifs lors des travaux à effectuer dans les
groupes scolaires, ne figurent pas au nombre des critères d’appréciation, alors qu’ils sont
déterminants dans la décision finale pour départager des offres).
(12)
C’est-à-dire : hors acquisitions, locations et maintenance de matériels et de véhicules, fourniture de vêtements, de livres,
organisation de séjours de vacances, surveillance et gardiennage d’équipements, travaux d’impression, fourniture de
carburants, assurances, communications électroniques, conseil juridique et assistance, élaboration de plan local d’urbanisme
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De plus, le critère de choix du titulaire du marché repose essentiellement sur le prix et la
valeur technique de l’offre, sans tenir compte de l’objet de l’achat, de ses caractéristiques
techniques, ou encore de son montant. La direction des marchés intervient, en cas de besoin,
pour proposer d’autres critères aux services, plus adaptés aux exigences des clauses
techniques particulières. Cependant, ses suggestions ne sont pas toujours prises en compte.
Ainsi, alors que l’intérêt des marchés à procédure adaptée (MAPA) est de soumettre la
consultation aux spécificités de l’achat envisagé, la chambre constate que ce type de marchés
fait l’objet de procédures uniformes. Or, cette procédure est la plus couramment utilisée par la
ville. Entre 2007 et 2010, la commune de Villejuif a passé 340 marchés, dont 78 % au titre de
cette procédure.
La chambre recommande à la commune de revoir les modalités d’appel à la concurrence, afin
d’adapter les clauses techniques et les critères d’appréciation aux caractéristiques de l’achat.
Enfin, les services pratiquent régulièrement la négociation pour les MAPA, ce qui conduit le
plus souvent à des conditions de marchés améliorées (prix, prestations…). Si les baisses de
prix obtenues sont favorables à la collectivité, elles renvoient aussi au caractère peu réaliste
des offres des entreprises et des estimations initiales faites par la ville. Elles peuvent aussi
s’expliquer par le fait que les entreprises majorent leurs offres initiales du coût de trésorerie
que représentent, pour elles, les délais élevés avec lesquels la collectivité règle les factures de
ses fournisseurs. (
cf. infra
). Les négociations ne modifient pas l’attributaire final du marché et
conduisent à retenir les mêmes entreprises.
6.1.4.
Les circuits d’engagement et de mandatement peu maîtrisés
6.1.4.1.
Objectif et méthode
La chambre a examiné la fonction achat de la commune, afin de s’assurer que les dispositifs
internes mis en oeuvre sont de nature à sécuriser la procédure d’achat à tous les stades
(engagement comptable, commande, attestation du service fait, mandatement) qu’il s’agisse
de dépenses de fonctionnement ou d’investissement.
La commune et le comptable public n’ont pas précisé les modalités de leur coopération dans le
cadre d'un délai de règlement conventionnel. C’est, par conséquent, les délais règlementaires
qui s’appliquent.
En application du décret n° 2008-1356 du 19 décembre 2008, depuis le 1
er
janvier 2009, le
délai global de paiement par les collectivités territoriales et leurs établissements publics est
ramené à 40 jours (au lieu de 45) ; il est de 35 jours depuis 1
er
janvier 2010 et 30 (comme
pour l’État), depuis le 1
er
juillet 2010.
Le comptable public dispose, quant à lui, afin d'exercer les missions réglementaires qui lui
incombent, d'un délai maximum de 10 jours depuis le 1
er
juillet 2010.
La chambre a procédé, sur l’année 2010, à la computation du délai global de paiement sur les
achats de prestations, de fournitures ou de matériels, soit plus de 3 300 mandats. Par ailleurs,
un échantillon de mandats a été retenu (au nombre de 192, soit 6 % des mandats) pour
examiner les conditions d’émission des bons de commande, d’attestation de service fait…
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6.1.4.2.
Résultats obtenus
Les résultats appellent les remarques suivantes :
-
le délai global moyen est de 39 jours, ce qui est trop élevé par rapport au délai
règlementaire de 30 jours ;
-
cette moyenne ne doit pas occulter le fait que, pour 44 % des mandats, le délai moyen
atteint 49 jours, et même à 60 jours pour 21 % des mandats ;
-
cette situation s’explique principalement par le délai anormalement long qui s’écoule
entre la réception de la facture et l’attestation du service fait (32 jours en moyenne) ;
-
aucun service de la ville ne se distingue réellement par une manière de procéder plus
vertueuse, le département atelier est celui pour lequel les délais sont les plus élevés et le
département environnement présente des délais plus « raisonnables » ;
-
ces délais traduisent l’insuffisante maîtrise du circuit de paiement de la dépense et
exposent, de surplus, la collectivité, au paiement d’intérêts moratoires.
Par ailleurs, cet examen a mis en évidence, qu’à de nombreuses reprises, les bons de
commande adressés aux fournisseurs sont émis postérieurement à la réception de la facture.
Cette pratique vide de son sens la certification du service fait et témoigne de défaillances dans
le processus d’engagement de la dépense. De plus, l’apposition du cachet arrivée et du service
fait sur la facture n’est pas pratiquée par tous les services ; cette carence empêche un contrôle
étroit du délai global de paiement.
La chambre recommande à la commune de revoir ses procédures d’engagement de la dépense
et ses circuits de mandatement. Elle prend acte de l’engagement de la ville de mettre en place
des dispositifs internes de nature à optimiser la gestion et l’exécution budgétaire.
6.2.
L
A GESTION DU PATRIMOINE
6.2.1.
L’opération immobilière dite « FLOBAIL »
En 1998, la ville a décidé d’acquérir, par crédit-bail, un ensemble de quatre locaux destiné à la
location. Cette opération conduite avec la société FLOBAIL (filiale de DEXIA-Crédit local
de France) reposait sur le postulat que les loyers encaissés permettraient de faire face aux
remboursements des annuités du crédit-bail et des charges afférentes (taxes foncières et
charges de copropriété).
Dès l’origine, l’un des quatre locaux n’a pu être loué, grevant de ce fait l’équilibre
économique prévisionnel. Structurellement déficitaire, la situation s’était aggravée en 2009
avec le départ de services de l’Etat (Trésor public) qui occupaient l’un des trois autres locaux.
Le déficit s’élevait, en 2009, à 138 124 €. En 2010, le déficit cumulé était estimé à 190 000 €.
En 2010, parallèlement à l’opération de rachat, le conseil municipal a décidé de l’attribution
d’une subvention d’équilibre permettant de redresser les comptes du budget annexe de
manière pérenne
.
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La collectivité a étudié, en 2010, les possibilités de sortie anticipée du dispositif de crédit-bail.
La société FLOBAIL a donné un accord de principe sur la levée anticipée pour les deux
locaux vacants.
Le coût de rachat pour la collectivité s’élèverait à plus de 1 235 000 € (hors TVA récupérée) :
1 009 000 € au titre du capital restant à rembourser sur ces deux locaux, plus de 146 000 € au
titre de la proposition de rachat (loyers restant dus et indemnité financière de rachat) et
78 000 € de frais de sortie.
Cette dépense serait financée par un emprunt de 1 M€. Le montant des intérêts afférents à ce
refinancement serait de plus de 349 000 €, portant le coût total à plus de 1 584 000 € (hors
TVA récupérée). Ce montant est supérieur aux loyers restant dus au titre du contrat actuel
(plus de 1 442 000 €).
Au total, le bilan de sortie de cette opération est très mitigé. La collectivité devra financer le
rachat du crédit-bail en mobilisant une capacité d’emprunt, par ailleurs limitée, et dédiée en
principe à des investissements jugés prioritaires, tels que l’extension de la capacité d’accueil
des groupes scolaires.
Le portage financier s’apparente au remboursement d’un emprunt par un autre emprunt, ce
qui n’est pas une pratique de bonne gestion.
Enfin, l'intégration de ces deux locaux dans le patrimoine communal, pour accueillir
prochainement la direction des ressources humaines, impliquera pour la ville des charges
d'entretien et de copropriété qui n’ont pas été, à ce jour, intégrées dans le coût global du rachat
du crédit-bail.
6.2.2.
La gestion des bâtiments communaux
La ville s’est dotée de nombreux équipements et infrastructures publics qui concourent à
offrir à la population des services à vocation sociale et sportive. Ces équipements publics,
ainsi que les bâtiments communaux, sont disséminés sur le territoire de la commune. A titre
d’exemple, la mairie ne compte pas moins de trois annexes.
Cependant, la ville n’a pas connaissance du coût global d’usage de ce patrimoine, et n’est pas
en mesure d’apprécier les incidences économiques de ses choix d’investissement, dictés avant
tout par des considérations liées à la proximité avec les usagers.
Consciente de la nécessité de faire des économies sur la gestion courante, la ville a entrepris une
réflexion pour évaluer les coûts des bâtiments publics afin de décider, le cas échéant, de céder
certains d’entre eux et/ou de réinstaller les services dans des conditions plus économiques.
Cette réflexion devrait conduire, à terme, à une plus grande rationalisation de l’utilisation des
équipements publics.
Dans le cadre de sa démarche d’amélioration du service public et de ses modes de
fonctionnement, la ville s’est engagée dans la mise en place d’une véritable politique de
gestion du patrimoine, prenant en compte les immobilisations mobilières. A terme, elle a pour
objectif de disposer d’une programmation pluriannuelle prenant en compte une approche
globale des dépenses et des coûts.
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7.
L’EQUILIBRE ECONOMIQUE DES CONTRATS
Il s’agit ici d’apprécier si les conditions dans lesquelles la collectivité est liée par contrat avec
ses prestataires reposent sur des relations économiquement équilibrées ou, à tout le moins, si
la collectivité dispose des informations financières lui permettant d’avoir une connaissance du
coût des prestations.
Ces conditions ont été appréciées à l’aune des contrats particuliers (marchés de mobiliers
urbains et marchés forains), ainsi que des contrats de restauration collective et de prestations de
conception et d’organisation d’événements d’intérêt général, objet de délégations du service
public.
7.1.
L
ES MARCHES DE MOBILIER URBAIN
7.1.1.
Les critères d'attribution
Après appel d'offres ouvert, la ville a contracté, le 11 juillet 2005, un marché avec la société
JC Decaux pour «
la fourniture, l'implantation et l'exploitation des mobiliers urbains
publicitaires et non publicitaires
». Le marché est conclu pour une durée de 12 ans. Il n’est
prévu aucune période de reconduction.
La société JC Decaux a été choisie sur la base de «
l'offre économiquement la plus
avantageuse appréciée en fonction des critères suivants : qualité et esthétique des mobiliers
proposés et adéquation avec la charte graphique municipale et à leur intégration dans le
paysage urbain (60 %) et les conditions d'entretien et l'exploitation proposées (40 %)
».
La ville perçoit du titulaire deux redevances: l'une, portant occupation du domaine public
(prix de 84,6 € par mètre carré de publicité affichée par cadre de chaque mobilier), l'autre, dite
contractuelle, de 25 000 €, indexée sur le coût de la construction. Le montant de la redevance
a été établi conformément à l'arrêté municipal en date du 6 janvier 2005 actualisant les tarifs
de droits de voirie pour l'année 2005.
La commune a décidé de fixer elle-même le montant de la redevance d’occupation du domaine
public, sans le soumettre aux offres des candidats. Le procédé est en lui-même régulier
(13)
.
Ainsi, la commune fait reposer l’analyse des offres sur l'esthétique et la qualité, ainsi que sur les
conditions d'entretien et l'exploitation. Le cahier des clauses techniques particulières précise que
«
les mobiliers devront présenter une homogénéité et une cohérence permettant de préserver
l'environnement des lieux dans lesquels ils devront s'intégrer
» et décrit les dimensions des
mobiliers (abribus, panneaux d'information, colonnes d'affichage, journaux électroniques).
En revanche, on peut s’interroger sur les conditions dans lesquelles la commune a fixé un
montant de redevance à un niveau adapté à l’économie du contrat.
Ainsi, en l'absence d’une évaluation des charges supportées par la société JC Decaux liées à
l'entretien et l'exploitation des équipements ainsi que des recettes qu’elle tire de l’exploitation
des mobiliers publicitaires, la commune n’est pas en mesure d’apprécier, à sa juste mesure,
l'équilibre économique du contrat.
(13)
CE 28 avril 2008, C
ommune de Toulouse
, la détermination ex-ante du montant de la redevance n’est pas un obstacle à
l’appréciation de l’offre économiquement la plus avantageuse.
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La ville ne partage pas ce point de vue et estime que «
les
éléments précis de coûts financiers et
de rentabilité relatifs à la mise en oeuvre du contrat sont l’affaire de l’opérateur
économique » et que « la rétribution directe du titulaire du marché [s’opère] par la vente
d’espaces publicitaires, donc à ses risques et périls ».
La ville considère que, d’une manière
générale, le contrat n’est pas déséquilibré et qu’elle a été guidée par «
le souci que
l’entreprise, qui serait retenue, soit en capacité de procéder sous 48 heures aux réparations,
suite aux nombreuses incivilités et dégradations urbaines
».
Quant à la société JC Decaux, elle rappelle que la mise en concurrence généralisée des
contrats n’a pas révélé de difficultés particulières, pour les collectivités locales, d’apprécier
l’équilibre économique du contrat, que le périmètre des investissements (quantité et type de
mobiliers) et des charges (étendue et fréquence des prestations) est clairement défini par le
dossier de consultation et qu’enfin, les conditions générales de vente et les conditions
commerciales proposées aux annonceurs par la société JC Decaux figurent sur son site
Internet. Pour autant, ces considérations générales ne sont pas de nature à apporter des
indications chiffrées sur le niveau des charges et des recettes liées à l’entretien et
l’exploitation des mobiliers urbains de la ville de Villejuif.
Par ailleurs, en application des clauses contractuelles, la ville prend en charge les travaux de
branchements aux réseaux d'éclairage public des mobiliers et matériels, ainsi que le coût des
consommations et abonnements aux différents réseaux. La commune a ainsi accepté de
supporter le coût de toutes les dépenses indispensables au bon fonctionnement des équipements
de la société JC Decaux, qui, pourtant, devraient être prises en charge par cette société.
La société JC Decaux fait valoir que les coûts pris en charge ne portent que sur des éléments
limités et marginaux du contrat et qu’en aucun cas, ces dépenses n’auraient dû lui revenir par
nature. Elle ajoute qu’il est usuel que les collectivités décident de conserver la charge des
raccordements et des consommations à l’éclairage public.
7.1.2.
L'exécution du contrat
La chambre a relevé que les redevances pour occupation du domaine public des années 2007,
2008 et 2010, pour un montant total de 81 525,82 €, n’avaient pas versées à la commune par
la société JC Decaux.
La ville a demandé à la société JC Decaux, par courrier en date du 13 avril 2011, le paiement
de ces sommes.
La société JC Decaux confirme que les sommes ont été réglées par virement
en date du 17 juin 2011. La ville s’est engagée à améliorer le suivi de l’exécution financière
du contrat.
7.2.
L
ES MARCHES FORAINS D
'
APPROVISIONNEMENT
Les marchés forains ont été délégués à l'entreprise Géraud. Le délégataire
perçoit, au titre de sa
rémunération, les droits de place, de stationnement ou de déchargement aux tarifs fixés par le
conseil municipal. La prestation comprend aussi le service général des marchés, la fourniture,
l'entretien, la manutention et la location du matériel aux commerçants. En contrepartie,
l'entreprise délégataire verse à la ville une redevance annuelle et forfaitaire.
La redevance
annuelle est révisée, chaque année, proportionnellement à l’évolution des droits de place, par
délibération du conseil municipal.
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7.2.1.
Les caractéristiques du contrat
Le traité qui lie la ville à l'entreprise date du 9 novembre 1963. Conclu pour une période
initiale de 30 ans, ce contrat a fait l'objet de 40 avenants qui portent, chaque année, sur la
révision des droits de place. L’échéance du contrat est fixée au 31 décembre 2012.
En vigueur depuis près de 50 ans, ce contrat a une durée manifestement excessive par rapport
aux faibles investissements du cocontractant.
De plus, il comporte des clauses qui découragent toute tentative de dénonciation du contrat
avant son terme. Ainsi, l'article 46 ne permet à la ville de demander la suspension du contrat
qu'en «
cas de guerre ou autres cas affectant gravement la tenue normale des marchés »
et
l'article 50 n’ouvre la possibilité de demander la résiliation du traité qu’à la condition que
« après une mise en demeure restée infructueuse pendant un mois, sauf cas de force majeure
reconnu valable, le concessionnaire : aurait cessé son service, n'effectuerait plus les
paiements prévus au contrat prévu, serait dans l’impossibilité d’assurer à 10 marchands
abonnés au moins pendant six marchés consécutifs, au cours d’un trimestre, le service du
matériel auquel il est tenu
».
La ville reconnaît le caractère manifestement désuet des dispositions contractuelles. Elle
replace le contrat dans un contexte dans lequel «
la question de l’approvisionnement en
période de guerre était encore une question prégnante ; les tickets de rationnement avaient
disparu depuis très peu d'années ».
7.2.2.
La qualité du rapport de l’exploitant
L'article 40-1 de la loi n° 93-122 du 29 janvier 1993, codifié sous l'article L. 1411-3 du code
général des collectivités territoriales (CGCT), complété par la loi n° 95-127 du 8 février 1995,
impose au délégataire de produire à l'autorité délégante un rapport d'exécution de la
délégation du service public, dont des comptes retraçant la totalité des opérations de la
délégation, ainsi qu'une analyse de la qualité du service.
Cette obligation légale n'a pas été respectée par le délégataire. Ni le contrat initial, ni les
avenants n'abordent la question du contenu de ce rapport laissé à l'appréciation de l'entreprise
délégataire.
De fait, ce rapport, en dehors de quelques informations générales sur le service, comprend un
compte d'exploitation sommaire indiquant le montant global des recettes, en distinguant celles
provenant des abonnés de celles provenant des occasionnels. En ce qui concerne les dépenses,
le compte indique le montant de la redevance versée à la commune, les frais de personnel et
une ligne « achats et charges externes » non détaillée.
En l'état, ce rapport ne permet pas à la collectivité de porter une appréciation sur l'exécution
des marchés. Même s'il comporte la liste des commerçants abonnés (nom, nature du
commerce, date de début et de fin d'activité sur le marché), il n'apporte pas une information
sur l'évolution des marchés en termes d'offre ou sur leur fréquentation. Aucune précision n’est
apportée sur le montant des travaux d'entretien courants réalisés chaque année. La synthèse
générale est laconique et ne contient aucune information substantielle, de nature à être exploitée
par la collectivité. Enfin, aucun indicateur n'a été mis en place pour jauger de la qualité du
service rendu et des mesures proposées par le délégataire pour une meilleure satisfaction des
usagers, comme y invitent les dispositions réglementaires du CGCT (article R. 1411-7).
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La chambre recommande la commune d’intervenir auprès de l'exploitant afin que ce dernier
produise, à l'avenir, un rapport plus précis et plus détaillé.
La ville est consciente du caractère sommaire des rapports qui lui sont fournis annuellement.
Cependant, elle estime que les échanges informels avec la société lui permettent d'avoir une
appréciation globalement juste de la fréquentation de chaque marché et d'apprécier les
mesures à mettre en oeuvre pour assurer leur bon fonctionnement.
7.2.3.
Le bilan financier
Pour le délégataire, l’activité des marchés se révèle globalement déficitaire (de plus de
80 000 €) en raison, notamment, du poids des salaires et des charges sociales associés
(six salariés de la société Géraud affectés au service du marché), qui grève l’exploitation du
service. Ce déficit est lié à la diminution des recettes tirées de l’exploitation des marchés
forains.
Alors que l’activité du marché du centre-ville, dit « marché Varlin », en particulier le samedi,
se maintient, les marchés de semaine (marché Delaune dans les quartiers sud) connaissent une
baisse de fréquentation. Le nouveau marché Léo-Lagrange, installé le vendredi après midi et
le dimanche matin, connaît une activité jugée par la ville plutôt satisfaisante.
Tableau n° 7 - COMPTES DE RESULTAT DES MARCHES FORAINS ET D’APPROVISIONNEMENT
en €
2007
2008
2009
Recettes
337 695
334 004
331 867
Dépenses dont:
414 621
414 595
415 741
redevances
230 633
234 242
241 019
salaires et charges sociales
126 320
123 753
117 576
achats et charges
53 252
52 922
53 026
Résultat
- 76 926
- 80 591
- 83 874
Source : rapports du délégataire
L’exploitant rappelle qu’il «
subit seul le portage des réductions des linéaires de marchés
comme de la non application de clause de révision
». Sur ce dernier point, l’exploitant
demande une compensation financière au titre de la clause d’actualisation tarifaire.
Ces dernières années, la commune a eu pour souci de maintenir l’équilibre financier du
contrat, en faisant évoluer la redevance au même rythme que les tarifs, tout en annonçant un
avenant qui fixerait le montant cumulé de la compensation.
Sur ce dernier point, les modalités contractuelles de mise en oeuvre de la clause de
revalorisation des redevances à la charge du cocontractant et des tarifs n’apparaissent plus
adaptées. En effet, le contrat de 1963 prévoit que toute fluctuation économique, ainsi que
toute modification des charges de l’entreprise due aux conditions économiques ou à la
création de charges, supérieure à 4 %, entraînera une révision. L'institution du seuil de 4 %
pouvait se justifier en 1963, à une période où le niveau de l'inflation était élevé. Il apparaît
moins fondé aujourd’hui.
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La ville précise qu’elle a décidé de ne pas appliquer la clause de révision, considérant
notamment, qu'elle entraînait des augmentations supérieures à l'inflation, au bénéfice des
marchands forains.
La demande de compensation financière est, actuellement, examinée par la ville, afin de
déterminer le montant qui pourrait être dû au délégataire. Un accord devrait intervenir
prochainement dans le cadre du solde définitif du contrat. La commune envisage, en effet, de
mettre en place une délégation de service public dès 2012.
7.3.
L
ES DELEGATIONS DE SERVICE PUBLIC
La ville de Villejuif dispose de deux contrats de délégation de service public. L’un concerne
la conception et la mise en oeuvre de toutes les manifestations d’intérêt général d’ordre
économique, culturel, sportif et touristique, l’autre est relatif à la restauration collective. Ces
contrats ont été attribués à la Société d'économie mixte de gestion (SEMGEST), dont la ville
est actionnaire majoritaire (à hauteur de 64 %).
7.3.1.
Délégation de service public de la restauration collective
7.3.1.1.
Présentation générale
Fin 2002, la ville a confié, dans le cadre d’une délégation le service public, la gestion de la
restauration administrative, scolaire, des centres de loisirs à la SEMGEST. Par délibération du
20 décembre 2007, le conseil municipal a renouvelé cette délégation pour cinq ans, à compter
du 1
er
janvier 2008.
Au titre de la restauration scolaire, le délégataire a pour mission la gestion technique des
offres scolaires et des salles de restauration, l’élaboration des menus, la livraison des repas en
liaison froide, des goûters et des pique-niques, ainsi que la formation du personnel communal
affecté aux 24 offices.
Le délégataire gère un restaurant self-service ouvert à l’ensemble du personnel communal,
ainsi qu’aux salariés des entreprises de Villejuif et des alentours (« La Musardière »).
Pour l’exercice de ces missions
,
la commune met à la disposition du délégataire un bâtiment
communal (locaux de stockage, restaurant self-service, bureaux).
Le délégataire verse à la ville deux redevances : une redevance d’affermage fixée à 61 880 €,
répartie entre la taxe foncière (15 820 €) et la valeur comptable du bâtiment (46 060 €), et une
redevance « de droit d’usage » fixée à 3 % du chiffre d’affaires hors taxe (HT) dégagé par le
délégataire hors usagers du service public.
Le délégataire a en charge la gestion des inscriptions des enfants, la facturation au regard des
états mensuels de fréquentation établis par la ville. Il est responsable du recouvrement amiable
auprès des familles.
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7.3.1.2.
Bilan financier global
Le bilan financier (
cf. tableau n° X en annexe
) produit par la SEMGEST montre que le
délégataire tire de l’exploitation de cette activité de restauration des marges très confortables
(2,6 M€ en moyenne entre 2007 et 2009 pour un chiffre d’affaires de plus de 5 M€). Le
résultat, avant frais de siège, est en progression de 13 % (de 0,96 M€ à 1,08 M€),
conséquence, selon la ville, des démarches engagées par le délégataire, en matière de
politiques d’achat et d’organisation, pour maîtriser ses charges d’exploitation.
La ville est le principal client de la SEMGEST. La restauration collective est une activité qui
reste fortement financée par la collectivité ; 70 % des recettes proviennent de la ville, alors
que les familles contribuent à hauteur de 30 %. La part du secteur privé dans le total des
produits est en moyenne de 41 %.
Tableau n° 8 - PRODUITS DE LA RESTAURATION COLLECTIVE
2007
2008
2009
Total prestations restauration scolaire
(en €)
3 964 621
4 034 357
4 062 523
part ville
72 %
71 %
69 %
part familles
28 %
29 %
31 %
Total produits
(en €)
4 933 076
4 890 825
5 022 746
produit ville/total
59 %
60 %
57 %
produit privé/total
41 %
40 %
42 %
C
oût alimentaire
(en €)
2 177 742
2 157 159
2 187 038
Source : CRC à partir des données du rapport financier SEMGEST
7.3.1.1.
La politique sociale de la ville
La ville contribue significativement au financement du service de la restauration scolaire. Elle
a mis en place plusieurs dispositifs dans le cadre de sa politique sociale.
Tout d’abord, les grilles de tarifs différenciés répondent à l’objectif de permettre à chaque
enfant de pouvoir accéder au service de la restauration scolaire, en fonction des capacités
financières de sa famille. Ainsi, la politique tarifaire de la ville consiste-t-elle à ne jamais
facturer aux familles le coût réel du repas servi au titre de la restauration scolaire. En
revanche, l’intégralité du prix des repas et goûters livrés dans les centres de loisirs est facturée
aux familles.
La contribution des familles, fixée sur la base du quotient familial, varie entre 0,50 € et 5,35 €
par repas. La ville prend en charge la différence entre le tarif contractuel appliqué par la
SEMGEST, qui est destiné à couvrir les charges afférentes au service délégué, et le tarif
appliqué aux familles après application du quotient.
La ville a pour objectif de n’exclure aucun enfant de la restauration scolaire grâce à
l’application d’un mécanisme de substitution. Ainsi, en cas d’impayé, et afin d’éviter
l’exclusion des enfants, la ville paye, dans un premier temps, le délégataire en lieu et place
des familles puis, dans un second temps, refacture
ces sommes aux familles.
Enfin, la ville prend en charge les repas des personnels encadrant les enfants durant le temps
de restauration.
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7.3.1.2.
Coût pour la ville
Le prix du repas comprend non seulement les aliments, la préparation et la livraison des repas,
mais aussi l’achat et la maintenance des matériels, les tenues de travail, le mobilier,
l’assistance technique, la formation des agents de restauration, ainsi que les animations
d’éducation nutritionnelle. La commune conserve la responsabilité de la préparation des repas
dans les différents offices et de l’encadrement dans les salles de restaurant ; elle supporte
également le coût des fluides et l’entretien des locaux.
Le prix du repas était de 5,67 € TTC du 1er janvier au 31 août 2009 et de 5,78 € TTC du
1
er
septembre au 31 décembre 2009.
La ville a communiqué à la chambre les éléments permettant d’approcher le prix moyen de
revient des repas et des goûters (
cf. tableau n° XI en annexe
), ce que ne permet pas la seule
lecture du bilan financier dressé par la SEMGEST pour l’année 2009.
L’effort social que la ville consent par le biais de sa politique tarifaire et de sa substitution aux
familles pour les impayés, s'élève à 1 696 310 €, soit par repas, une participation de la
collectivité de 3,14 € HT. Ainsi, sur la base des seuls repas livrés au titre de la restauration
scolaire des enfants les jours de classe, soit 541 317 repas, le prix moyen payé par les familles
est de 2,33 € HT. Le prix de revient est ainsi de 5,47 € HT.
Les sommes payées dans un premier temps par la ville, puis refacturées aux familles,
s’élèvent à 360 897 €. Le coût moyen du repas pour la ville passe, de ce fait, de 3,14 € HT à
2,47 € HT.
Les 145 366 repas servis dans les centres de loisirs, aux enfants et aux encadrants, coûtent
785 649 €, soit 5,40 € HT par repas.
Enfin, la ville paye 1,73 € par goûter soit, pour 183 134 goûters, 316 923 €.
Au total, en 2009, le coût pour la ville de la restauration collective est de 2 798 882 € HT.
7.3.1.3.
Coût pour les familles
Au titre de la restauration scolaire, le prix moyen du repas payé par les familles est de 2,33 €,
ce qui représente 263 641 € de recettes pour la SEMGEST. Ce prix est porté à 3 € HT après
refacturation des sommes prises en charge, dans un premier temps, par la ville.
Ce prix de 3 € HT est calculé sur la base de sommes facturées, mais non des sommes
réellement payées par les familles. En ce sens, le bilan financier de la délégation ne rend pas
compte des recettes réelles, mais de produits facturés auprès des familles.
Grâce au dispositif appelé par la ville «
substitution-refacturation
», la SEMGEST, en cas
d’impayés, ne prend aucun risque d’exploitation. Le montant des impayés transmis par la
SEMGEST à la ville s’élevait en 2009 à plus de 614 000 €, montant correspondant à des titres
émis en 2008 et 2009. Au 31 décembre 2010, plus de 362 000 € restaient à régler par les
familles.
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La ville examine actuellement les conditions dans lesquelles le circuit de facturation pourrait
être simplifié à travers, notamment, l’enregistrement électronique des enfants à l’entrée des
espaces de restauration.
7.3.1.4.
Coût total
La SEMGEST a transmis à la chambre des précisions sur les prix de repas et goûters qui
viennent compléter utilement les données qu’elle transmet à la ville dans son bilan annuel
(
cf. tableau n° XII en annexe
). La notion de « repas » correspond à la fois au repas servis dans
le cadre de la restauration collective, mais aussi dans les centres de loisirs.
Le total des prestations de restauration scolaire correspond, en 2009, à un montant de
4 062 523 € qui intègre la vente de 686 683 repas et pique-niques, 183 134 goûters et
27 571 € produits divers (briques de lait ou de jus de fruits).
Du point de vue de la transparence des coûts, le bilan financier dressé par la SEMGEST ne rend
pas compte, à lui seul, de l’effort réel de la ville en matière de restauration collective.
Faute de comptabilité analytique, et par approximation, la ville estime que les charges qu’elle
supporte (fluides, entretien, personnels d’encadrement) représentent un coût de 2,62 € par repas.
Le prix de revient d’un repas s’élèverait par conséquent à 8,40 € (sur la base du prix du repas à
5,78 € TTC).
La ville estime que ce montant se situe dans la moyenne des prix observés dans
d’autres communes, tout en reconnaissant que la comparaison est délicate, compte tenu de la
part d’incertitude liée à la nature et au contenu des services offerts à la population.
Cependant, ce coût estimé par la commune ne tient pas compte des charges de personnel liées à
la nécessité pour la commune de faire appel à des vacataires (cinq par mois sur une durée de
10 jours), afin de vérifier la liste établie par les directeurs d’école (nombre de repas et nom des
enfants rationnaires) qui est ensuite transmise au délégataire pour facturation aux familles. La
ville précise que les charges des personnels affectés à l’encodage des factures se sont élevées à
15 379 € en 2009, ce qui a un très faible impact sur le coût moyen du repas (0,028 €).
Du point de vue de la réalité des coûts, l’application de la clause contractuelle forfaitaire de
revalorisation du prix du repas conduit à un écart entre le prix facturé par la SEMGEST et les
coûts réels qu’elle supporte.
En effet, cette clause intègre des paramètres qui conduisent mécaniquement à une révision à la
hausse de tarifs. Parmi ces paramètres, figurent, en effet, des indices qui sont faiblement
corrélés avec l’exécution de la délégation de service public et, surtout, avec les charges
d’exploitation directes supportées par la SEMGEST qui sont quasi-exclusivement liées à l’achat
des denrées alimentaires (95 % des charges d’exploitation, hors frais de fonctionnement,
relèvent de l’achat des denrées alimentaires). Il en est ainsi du coût de la main d’oeuvre des
services marchands ou de l’indice annuel d’exploitation.
La SEMGEST explique qu’elle a décidé cette non-augmentation, car «
il nous paraît juste que
les efforts de gestion de la SEMGEST, qui se traduisent par les marges plus importantes,
profitent à la ville de Villejuif et aux familles. D’autres mesures ont été prises dans le même
esprit : la prise en charge par la SEMGEST d’un 5
ème
composant dans les repas délivrés aux
enfants scolarisés en maternelle et de l’introduction d’aliments BIO a été réalisée à prix
coûtant »
. La ville, quant à elle, reconnaît qu’il conviendra certainement, pour l’avenir, de
réfléchir à faire évoluer la définition et la composition de cette clause de revalorisation.
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7.3.2.
Délégation de service public de conception, d’organisation et de mise en
oeuvre de l’événementiel d’intérêt général
7.3.2.1.
Présentation du dispositif contractuel
Par délibération du 31 mai 2001, le conseil municipal a confié, jusqu’au 28 juin 2008, les
fêtes et cérémonies à la SEMGEST. Par délibération du 20 décembre 2007, cette délégation a
été renouvelée pour cinq ans, à compter du 29 juin 2008.
La SEMGEST se voit confier la conception, l’organisation et la mise en oeuvre de toutes les
fêtes et cérémonies de la ville. Pour l’exercice de cette mission, elle dispose, par affermage, de
l’espace Congrès Les Esselières, et d’un parking.
Dans le cadre de l’exploitation de l’espace Congrès, la SEMGEST offre les mêmes prestations à
une clientèle privée, en particulier dans le domaine de l'organisation d'animations, de congrès,
de banquets et de festivités diverses. Elle assure les services de techniciens, de sécurité, de
nettoyage, de décoration, de sonorisation, de service de salle et de cuisine, de fourniture de
matériels, ainsi que de fournitures alimentaires.
En contrepartie, conformément à l’article 20, le délégataire perçoit une indemnité forfaitaire
«
à titre d’indemnité de l’occupation par la ville pour ses besoins propres des ouvrages
affermés
».
Elle est d’un montant de 700 000 € HT par an, correspondant à une occupation de 200 000 m
2
à
3,50 € le mètre carré. Pour toute occupation supérieure à 240 000 m
2
, est facturée la différence
entre l’occupation réelle et 240 000 m
2
multipliée par 3,5. Si l’utilisation est inférieure à
160 000 m
2
, le délégataire rembourse la différence entre l’occupation réelle et 160 000 m
2
multipliée par 3,5.
En vertu de l’article 19 du contrat, le délégataire verse à la ville deux redevances :
-
l’une pour affermage, d’un montant de 172 266 € par an, correspondant au montant
annuel des taxes foncières et à la valeur comptable du bâtiment (considérée sur un
amortissement de 30 ans) ;
-
l’autre pour droit d’usage, calculée par application d’un pourcentage de 5 % sur le
chiffre d’affaires (CA) réalisé sur les activités privée HT
(+ 1 % sur la tranche de CA
entre 1,6 M€ et 1,8 M€, + 2 % sur la tranche de CA entre 1,8 M€ et 2 M€ et + 3 % sur
la tranche de CA au-delà de 2 M€).
L’annexe n° 5 du contrat garantit au délégataire une liste d’opérations régulières reconduites
chaque année, soit 164 opérations, d’une à plusieurs journées, comme la réception des voeux de
la ville (1 000 personnes, décoration de tout l’espace Congrès, cocktail, ambiance musicale,
projection), banquet de tout le personnel communal (800 personnes), banquet des personnes
âgées (1 600 personnes sur trois jours), fêtes de Noël (400 personnes pour un après-midi goûter
dansant et goûter spectacle), formation des personnels communaux (installation de la salle,
fourniture du matériel), réunions des services municipaux (installation de la salle, sonorisation,
petit-déjeuners ou plateaux-repas)…
Les bâtiments affermés concernent l’espace Congrès Les Esselières comportant un sous-sol
de 750 m
2
, des salons modulables au rez-de-chaussée d’une superficie de 630 m
2
, une salle
« Capella » au premier étage de 1 100 m
2
, soit au total 2 480 m
2
, sans compter un parking de
1 000 m
2
.
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7.3.2.1.
Les relations financières entre la ville et la SEMGEST
Les stipulations contractuelles tendent à créer une asymétrie dans les relations financières
entre la SEMGEST et la ville. Dès lors, pour un équipement dont elle est propriétaire, la
commune consent à payer à la SEMGEST une indemnité de 700 000 €. En contrepartie, elle
perçoit de la SEMGEST des redevances (affermage : 172 266 €, droit d’usage : 84 104 €, frais
de contrôle : 9 980 €) dont le montant total s’élève à 266 350
€. La différence de 433 650 € est
à la charge de la commune.
La ville justifie le versement de cette indemnité d’occupation par le fait qu’
« il s’agit
d’indemniser le délégataire au regard d’une part, de la priorité d’usage dont la ville dispose
et d’autre part, du temps d’immobilisation de l’espace qui est souvent beaucoup plus
conséquent que la durée de l’événement (préparation, décoration, montage et démontage
d’installations techniques, …) ».
Elle rappelle aussi que
« la SEMGEST assure l’intégralité
des frais d’exploitation et d’entretien du bâtiment (assurance, fluides et chauffage, nettoyage,
entretien, …) et qu’à ce titre, elle concourt à maintenir un bien communal en bon état ».
La SEMGEST rappelle que la ville lui demande de constituer, en disponibilité permanente,
une équipe d’intervention, composée d’un cadre et de deux techniciens tous les week-ends et
les jours fériés. Elle ajoute qu’à la différence de la clientèle privée, qui sollicite la société pour
l’organisation d’un événement dont la conception est déjà réalisée, les manifestations de la
ville demandent un temps de préparation qui n’est pas facturé
.
Pour la SEMGEST, l’indemnité d’occupation forfaitaire perçue, qui représente 50 % des
produits « ville », lui permet de couvrir les dépenses relatives à ses frais généraux et une
partie de ses frais de personnel. Au surplus, elle permet de dégager une marge commerciale
sur l’activité « ville » qui, en 2009, est supérieure à celle générée par l’activité avec le secteur
privé. Sans cette indemnité, le résultat avant frais de siège de la société serait déficitaire de
390 000 € en 2009.
Tableau n° 9
- CALCUL DE MARGES-GESTION DELEGUEE DES EVENEMENTS
2007
2008
2009
marge sur activité « ville »
(en €)
1 014 435
1 104 845
1 014 288
marge/produits ville
42 %
47 %
52 %
marge sur activité « privé »
(en €)
931 201
1 064 872
827 500
marge/produits privé
46 %
49 %
49 %
Source : CRC d’après les rapports financiers de la
SEMGEST
La marge est calculée en tenant compte, côté produits de l’indemnité d’occupation et côté charges, des redevances
d’usage et d’affermage.
L’indemnité participe, ainsi, à équilibrer les comptes de la SEMGEST, surtout dans un
contexte de repli de l’activité privée
(cf. infra)
.
Il n’est dès lors pas interdit de penser que le montant de cette indemnité ait été fixé au-delà de la
compensation de la perte de recettes que pourrait subir la SEMGEST du fait de l’indisponibilité
des espaces durant la période réservée par la commune. La chambre relève que cette indemnité
est calculée, non pas par rapport à un chiffre d’affaires dégagé, comme pour la redevance
d’usage versée par la SEMGEST, mais par rapport à des surfaces utilisées. Cette indemnité
n’est ainsi pas adossée à la performance de gestion réalisée par la SEMGEST.
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La ville trouve, quant à elle, logique que l’indemnité ait été fixée par référence à des surfaces
immobilisées.
De plus, la double assurance de bénéficier d’une indemnité d’occupation d’une part, et de
prestations contractuellement garanties, d’autre part, fait peser sur la SEMGEST un risque
financier très faible, de nature à compenser, le cas échéant, une baisse d’activité avec le
secteur privé.
Ainsi, en 2009, l’activité « événementiel » de la SEMGEST est marquée par une chute de 20 %
du chiffre d’affaires liée à une conjoncture économique difficile
(cf. tableau n° XIII en annexe)
.
Cette baisse affecte plus les événements organisés avec le secteur privé (- 23 %), que ceux
commandés par la ville (- 17 %). Elle s’explique par le repli des commandes provenant des
sociétés privées et, dans une moindre mesure, par la réduction des prestations événementielles
demandées par la ville.
Pourtant, alors que le chiffre d’affaires chute de 23 %, la marge brute ne diminue que de 15 % car,
globalement, ce sont les opérations menées pour la ville qui portent l’activité de la SEMGEST. La
ville représente 38 % des achats des prestations, redevances comprises, et contribue pour 54 % au
total des produits en moyenne, indemnité d’occupation incluse. Le niveau de la marge
commerciale sur les opérations « ville » reste stable sur la période 2007-2009.
En ce qui concerne l’espace Congrès Les Esselières, l’activité «ville » reste profitable pour la
SEMGEST. En 2009, la ville a commandé 134 prestations qui ont mobilisé 169 000 m
2
, soit
dans la fourchette contractuelle qui ne permet pas à la ville de bénéficier d’un reversement de
la part de la SEMGEST.
Globalement, pour 169.000 m
2
, correspondant à 132 opérations, la SEMGEST réalise un
chiffre d’affaires de 1,36 M€, soit une utilisation moyenne de 1 280 m
2
par opération,
correspondant à la location de la totalité de l’espace.
La SEMGEST facture ainsi à la ville 7,6 € le mètre carré.
En prenant pour hypothèse une
activité avec le secteur privé équivalente, les 156 opérations menées représentent une utilisation
cumulée de 199 680 m
2
, soit une facturation, au secteur privé, de 3,18 € le mètre carré.
7.3.2.2.
La qualité de l’information du délégataire
Les rapports financiers et techniques sont soumis avec retard à la collectivité. Le bilan 2009 a
été examiné en commission en novembre 2010. En avril 2011, au moment de la fin de
l’instruction par la chambre, la collectivité ne disposait pas encore du bilan 2010. La ville
précise que «
jusqu’en 2011, le délégataire transmettait les bilans après la tenue de son
assemblée générale en juin. Les dates d'examen par la commission consultative des services
publics tenaient dans l'impossibilité pour les services municipaux de traiter ces dossiers au
cours de la période estivale. Pour autant, cette commission ayant fait l’observation, le
délégataire a transmis les bilans 2010 en mai 2011, permettant ainsi leur analyse par la
commission et par le conseil municipal en juin 2011 ».
Ces rapports n’exposent pas de manière détaillée l’activité de la SEMGEST. Or, certaines
données pourraient être utiles à la commune, afin d’apprécier les modalités selon lesquelles la
SEMGEST gère les équipements publics affermés. Ainsi, ne figurent pas le coût unitaire des
opérations menées avec le secteur public et le secteur privé, le taux de remplissage de l’espace
Congrès, la superficie occupée par le secteur privé et par le secteur public.
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La ville et la SEMGEST se sont engagées à compléter les données actuelles des données plus
détaillées sur le taux de remplissage du bâtiment affermé et sur les activités privées dans le
respect de la confidentialité attachée à la politique commerciale de la SEMGEST.
Par ailleurs, les rubriques « frais généraux » et « frais de siège » mériteraient d’être développées
afin, notamment, de préciser les conditions dans lesquelles la SEMGEST procède à la
ventilation de ces frais, dont les frais de personnel, entre les deux délégations.
La ville indique que la direction de la SEMGEST a présenté, devant la commission consultative
des services publics, la ventilation des
« frais généraux » et « frais de siège »
et l’approche
analytique permettant de rattacher, à chacune des deux délégations, les charges afférentes
.
La
SEMGEST précise que les frais généraux sont répartis, pour moitié, entre l’événementiel et la
restauration collective, que les frais de communication le sont à hauteur de 40 % pour la
restauration collective et 60 % pour l’événementiel, et les frais de personnel, respectivement à
hauteur de 65 % et de 35 %, sans préciser pour autant le calcul de ces clés de répartition.
8.
LA MISE EN OEUVRE DES POLITIQUES PUBLIQUES
8.1.
L
A SANTE
8.1.1.
Présentation générale
Les centres municipaux de santé (CMS), constitués d’un centre principal (centre municipal de
santé Pierre ROUQUES), d’un centre dentaire (Danielle CASANOVA) et d’une annexe
médicale, ont vocation à offrir à la population un accès de soins de qualité et de proximité. Ils
sont surtout fréquentés par une population aux revenus modestes, en proie à des difficultés
financières, et qui n’a pas de couverture maladie complémentaire. Ainsi, la moyenne des
personnes ayant la couverture maladie universelle-aide médicale de l’Etat fréquentant les
centres de santé est plus de deux fois supérieure à la moyenne départementale. Le taux
d’usagers fréquentant les CMS qui n’ont pas de couverture maladie complémentaire est de
15 %.
Les tarifs appliqués sont ceux de la sécurité sociale, et les conventions passées avec
certaines mutuelles permettent un tiers payant.
Les centres sont, par ailleurs, fréquentés par les habitants des villes du département qui sont
dépourvues de centres de santé (31 % des cristoliens et 23 % des thiaisiens qui fréquentent les
centres ont la CMU). Au total, ils accueillent 13 000 patients, soit 46 000 passages annuels.
8.1.2.
Bilan financier
Les établissements à caractère médico-social présentent une situation financière dégradée
(cf. tableau n° XIV en annexe)
due pour l’essentiel à un effondrement de l’évolution des recettes
(- 45 % entre 2005 et 2009) et au poids des charges liées au frais de personnel (43 personnes en
équivalent temps plein). Le déficit s’est mécaniquement fortement creusé (de 790 000 € en 2005
à plus de 2 M€ sur la période). En 2010, le montant des recettes de fonctionnement s’élève à
2 404 675 € et celui des dépenses de fonctionnement est de 3 148 806 €, soit un déficit de
744 131 €.
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L’une des raisons qui peuvent expliquer cette tendance tient aux difficultés de la régie du CMS
à faire émettre, de manière régulière, les titres correspondants aux reversements des caisses
primaires d’assurance maladie (CPAM). En effet, les CPAM et autres caisses adressent des
versements accompagnés de récapitulatifs individuels, à charge pour la collectivité d’identifier
ces dossiers. Le CMS ne demande à la ville l’émission des titres pour régulariser ces versements
qu’une fois les contrôles effectués, afin de réconcilier les versements CPAM et les dossiers
tenus par le CMS.
En décembre 2009, une régularisation d’un montant de 719 440 € est intervenue pour apurer le
retard pris dans les contrôles. Cette somme a fait l’objet d’une émission de titres en avril 2010.
Depuis 2010, les sommes versées par les CPAM sont régulièrement «
titrées »
et imputées
sur le compte de la ville ouvert auprès du Trésor. En conséquence, pour 2010, le niveau des
recettes des CMS est en nette progression (+ 1,9 M€).
La chambre attire l’attention de la commune sur la nécessité de suivre les recettes tirées des
reversements des CPAM. Il s’agit d’un enjeu important pour la ville, afin de mobiliser avec
efficacité toutes les ressources disponibles.
La chambre invite aussi la régie à suivre, d’un point de vue comptable, les recettes attendues
de la CPAM, pour opérer la réconciliation avec les montants réellement perçus.
La ville reconnaît que la gestion administrative des CMS a été gravement perturbée en 2009,
ce qui a occasionné un retard important dans le recouvrement des consultations. Elle précise
que ces problèmes ont été progressivement résolus en 2010, ce qui a permis de résorber les
arriérés de recettes.
La ville rappelle que, dans un contexte de recul des prises en charge et remboursements des
actes médicaux et traitements qui excluent, de plus en plus, les populations fragiles de l'accès
aux soins, elle devra maintenir un effort social important.
8.1.3.
Le suivi de l’activité
Le suivi est défini ici comme le processus permanent et systématique qui permet d’examiner
les conditions dans lesquelles sont mises en oeuvre les actions.
En ce sens, la ville a mis en place des outils qui permettent de suivre l’activité des centres, à
partir des objectifs qui leur sont assignés et des actions menées. La méthode de suivi employée
fait appel à une déclinaison projet-action-moyens-indicateurs d’activité.
Pourraient être développés
des indicateurs tels que des statistiques sur les publics accueillis,
des tableaux de bord de suivi des activités et des publics, pour mieux évaluer les besoins. De
plus, afin de rechercher de nouvelles sources de financement, il apparaîtrait nécessaire que les
centres de santé se dotent d’une comptabilité analytique, par activité et par projet.
La ville poursuit le déploiement de dispositifs lui permettant de mieux évaluer ses politiques
publiques, pour les adapter aux besoins des populations. Ainsi, par exemple, une cartographie
des usagers est en cours d’élaboration, notamment au sein des CMS.
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La qualité du suivi des centres de santé pourrait être améliorée par la connaissance du coût des
actions et de leur contribution au taux de couverture des dépenses, ainsi que des coûts de
structure des CMS. En amont, cela supposerait de mettre en place une programmation
pluriannuelle d’acquisition des équipements médicaux. Ces évolutions seraient de nature à
améliorer l’évaluation financière de la politique de santé menée par la commune.
8.1.4.
Fonctionnement de la régie
Plusieurs carences ont été relevées lors de la vérification de la régie par le comptable public.
A ce jour, aucune suite n’a été donnée à ce contrôle. La répartition des fonds de caisse sur les
trois sites de la régie n’a pas été effectuée, aucune mise à jour des documents de création de la
régie et des sous-régies n’a été faite et l’octroi des délais de paiement et l’examen des
impayés ne sont pas soumis à une procédure concertée entre le régisseur et le trésorier.
La chambre invite la collectivité, en accord avec le comptable, à régulariser cette situation,
dans les meilleurs délais.
Particulièrement, la chambre relève que la procédure mise en place pour les délais de
paiement accordés aux patients n’est pas conforme aux règles de la comptabilité publique, qui
imposent de confier au comptable public le recouvrement des titres de recettes de la
collectivité. Il importe, dès qu’apparaissent des impayés, que les titres correspondants soient
émis, afin que leur recouvrement soit confié au comptable, seul compétent pour accorder des
délais de paiement, sur la base des critères définis en accord avec la ville.
Selon les informations de la ville, 84 patients bénéficieraient de délais de paiement, pour une
somme globale de près de 32 000 €.
A la suite de l’intervention de la chambre, la ville met actuellement en place, avec la
collaboration du comptable public, des dispositifs visant améliorer le suivi du recouvrement des
recettes des centres de santé, ainsi que l’octroi et le suivi des délais de paiement.
8.2.
L
ES ACTIVITES CULTURELLES ET SPORTIVES
8.2.1.
L’Association de développement des activités culturelles, sportives et de
loisirs dite DAC Villejuif
8.2.1.1.
Présentation générale
Conformément à ses statuts en date du 28 juin 2005, l’Association de développement des
activités culturelles, sportives et de loisirs (DAC) a pour objet d’animer, de développer, de
coordonner et de gérer toutes les initiatives en faveur de l’enfance, la jeunesse et les habitants de
Villejuif, dans les domaines culturels, sportifs, extra-scolaires et de loisirs. Sa durée est
illimitée. Les représentants de la ville de Villejuif désignés par le conseil municipal sont
membres de droit. Ils siègent au conseil d’administration qui a notamment compétence en
matière de vote du budget et d’arrêté des comptes. En fait, la commune n’a qu’un seul
représentant au sein de l’association, lequel n’exerce pas les fonctions d’administrateur.
L’assemblée générale est composée du conseil d’administration, de l’ensemble des autres
membres de l’association et des représentants des usagers (retraités, enfance, jeunesse). En
vertu de la loi du 29 janvier 1993 relative à la prévention de la corruption et à transparence de la
vie économique et des procédures publiques, la DAC a désigné un commissaire aux comptes.
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8.2.1.2.
Liens de la DAC avec la ville
La ville est liée à la DAC par une convention d’objectifs et de moyens triennale. La ville
s’engage à soutenir l’association dans la réalisation de ses objectifs, à savoir :
« - mettre en place les conditions d’exercice d’une participation des habitants vivante et
encourageante, où l’initiative et la prise de responsabilité sont valorisées ;
-
contribuer à faire vivre des carrefours actifs de rencontres et d’échanges permettant
de maintenir, d’enrichir, de renforcer le lien social et le développement de démarches
innovantes d’entraide, de coopération, de solidarité et de lutte contre toutes les formes
de discrimination ;
-
animer et faire vivre les espaces culturels, d’éducation et de loisirs de proximité, au
coeur de quartiers, avec l’ambition d’articuler de manière nouvelle, les dynamiques
sociales et territoriales et les dynamiques artistiques et culturelles ».
La DAC a ainsi vocation à intervenir dans différents champs :
« - développement social et culturel : animations, activités, initiatives de sensibilisation et
de découvertes culturelles (programmation de spectacles vivants, concerts, projections
cinématographiques, expositions, rencontres sportives….) ;
-
initiatives en direct des seniors : activités de rencontres et de loisirs, séjours de
vacances, de découvertes, visites touristiques… ;
-
animation de quartiers et de la ville : initiatives et manifestations de proximité, activités
conviviales et festives, groupes d’échanges et de rencontres (carnavals, fêtes de
quartier, ateliers thématiques…) favorisant la cohésion sociale, l’initiative citoyenne, en
lien avec les dynamiques municipales qui traversent la vie des quartiers et de la ville ».
Compte tenu de l’étendue des champs d’intervention, les objectifs de la DAC apparaissent
plus relever de la politique culturelle de la ville que de l’association en tant que telle. Dès lors,
cette convention doit être lue, non pas comme l’adhésion de la ville aux objectifs de la DAC
pour justifier son soutien, mais bien comme les voies et moyens consentis à la DAC pour
appuyer la politique de la ville. En ce sens, la DAC peut être présentée comme un instrument
de la ville qui poursuit des objectifs communaux.
8.2.1.3.
Les activités de la DAC
Les activités de la DAC s’articulent autour de trois secteurs principaux : culturel, vie des
quartiers et retraités.
Le secteur culturel comprend les activités organisées au sein des maisons pour tous (MPT)
Gérard Philipe et Jules Vallès, qui sont des équipements communaux, dont la vocation est de
proposer des activités socioculturelles, éducatives et artistiques. Elles «
proposent, organisent
et mettent en oeuvre des activités en convergence avec les orientations politiques de la ville en
matière de vie des quartiers, de développement culturel et d’inclusion sociale
».
Cette mise à disposition de locaux fait partie intégrante du soutien de la ville au mouvement
associatif local. Cependant,
formellement, la mise à disposition des MPT ne fait pas l’objet
d’une convention, alors même la DAC n’a pas l’usage exclusif des MPT. La convention
d’objectifs et de moyens n’aborde pas cette question.
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L’association finance quatre activités : hip-hop, chant variété, musique assistée par ordinateur,
soutien scolaire anglais. Quatre autres associations proposent des activités à la MPT, par
conventionnement avec la ville qui met gracieusement à disposition locaux, personnel
d’accueil, matériel. Compte tenu des amplitudes horaires quotidiennes (de 9 h à 23 h 30), le
gardien est un agent communal. Les stages culturels et de loisirs pour les enfants sont
proposés à travers une communication qui a lieu dans les établissements scolaires de la ville.
Au cours des deux dernières années, la DAC a embauché des personnes pour occuper des
fonctions particulières auprès des MPT. Il s’agit, notamment, des directeurs d’équipement et
des agents de développement local.
Les directeurs d’équipement ont pour attribution de gérer la programmation des activités de la
MPT, afin de coordonner les activités proposées par la DAC, et celles proposées par la ville,
ou d’autres associations. Ces directeurs sont ainsi conduits à travailler en partenariat avec la
directrice de l’action culturelle de la ville, qui s’assure de la cohérence des différentes
manifestations proposées par les MPT et les autres partenaires (médiathèque, bibliothèque).
La mission confiée à ces directeurs d’équipement ne se conçoit guère en dehors des
orientations de la ville en matière culturelle. Ils sont placés dans une situation où ils relèvent
moins de la DAC que de la ville elle-même, puisque chargés de suivre la programmation des
activités d’un établissement communal.
Quant aux agents de développement local, ils sont les vecteurs privilégiés de la ville pour
développer la territorialisation des politiques publiques locales. Ils participent à identifier les
besoins d’un quartier et à favoriser l’initiative des populations. Il s’agit pour ces agents de
faciliter l’articulation entre les différentes politiques de la commune menées sur un territoire
ou un quartier déterminé. Leurs missions ne sont pas définies par la DAC, mais par la ville
elle-même.
Ces interactions entre la DAC et la ville traduisent le fait que la DAC est conçue comme un
service extérieur de la ville qui prolonge et approfondit son action, notamment dans la mise en
oeuvre de sa politique sociale et culturelle, à l’échelon des quartiers.
La ville précise que «
la volonté municipale de développer une approche de territorialisation
de ses politiques se heurte justement au fait que ces professionnels ne relèvent pas de son
autorité. Aujourd’hui, ils ne peuvent, ni être intégrés aux démarches transversales impulsées
au sein de l’administration communale, ni en être des relais et des acteurs auprès des publics
qu’ils côtoient au quotidien ».
8.2.1.4.
Les moyens accordés à la DAC par la ville
La convention d’objectifs et de moyens précise la nature des aides consenties par la ville.
En 2011, la ville a accordé une subvention de 975 000 €. Elle met aussi à disposition à titre
gracieux des équipements et des locaux municipaux dont l’entretien et la gestion restent à la
charge de la ville. Ces mises à disposition font l’objet d’un inventaire qui décrit la nature des
mobiliers et matériels confiés à l’association.
La DAC peut aussi bénéficier des supports d’information municipaux, comme la revue
municipale, pour la publicité de ses actions et initiatives.
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L’ensemble des biens matériels ainsi que les charges afférentes (entretien, gestion), ne sont
pas valorisés, de telle sorte qu’il n’est pas possible de déterminer le coût, pour la ville, de son
soutien à la DAC.
8.2.1.5.
Le bilan financier de la DAC
La situation financière de la DAC
(cf. tableau n° XV en annexe)
est caractérisée par les éléments
suivants :
-
85 % de ses produits d’exploitation sont tirés de la subvention accordée par la ville ; la
vente des prestations proposées représente 15 % de ce total et les cotisations sont très
marginales ;
-
les charges de personnel constituent le premier poste de dépenses (65 % en moyenne) ;
les achats de
prestations représentent 31 % en moyenne des dépenses totales ;
-
entre 2004 et 2009, le résultat d’exploitation est erratique : fortement déficitaire en
2004 et 2008 (97 800 € et 37 200 €), faiblement déficitaire en 2006 et 2007 (5 000 € et
10 500 €) et fortement bénéficiaire en 2005 et 2009 (41 300 € et 80 000 €).
L’évolution des résultats, en réalité, suit étroitement la courbe des charges de personnel : les
bénéfices correspondent à des périodes de réduction de charges de personnel et, inversement,
les déficits coïncident avec des périodes de hausse des dépenses de personnel. Effectivement, la
subvention communale tient lieu de variable d’ajustement par rapport aux charges de personnel
de la DAC. Ainsi, les différents procès-verbaux des conseils d’administration et assemblées
générales rendent compte de la variation du montant de la subvention en fonction des
mouvements de personnels de l’association (départs à la retraite, recrutements).
La subvention accordée par la ville, en augmentation sur la période (de 829 000 € en 2004 à
975 000 € en 2011), progresse à un rythme plus élevé que les charges d’exploitation de
l’association (+ 27 % sur la période contre 9 %). De plus, elle est accordée indépendamment de
la situation de trésorerie de la DAC, les disponibilités représentant en moyenne 10 % de la
subvention.
L’étude du compte d’exploitation, à travers les soldes intermédiaires de gestion, révèle que
l’activité de la DAC, sans le soutien de la commune, serait, en tant que telle, déficitaire.
Certes, la vocation d’une association n’est pas de dégager des bénéfices, mais l’équilibre
d’exploitation devrait être, à tout le moins, un objectif des dirigeants, dans la mesure où toute
dérive peut contraindre l’association à solliciter des concours supplémentaires, notamment
auprès des collectivités.
La DAC indique qu’elle dépose des dossiers auprès de tous les financeurs possibles (services
préfectoraux en charge de la politique de la ville, région, département, Fondation de France,
Fonds de coopération de la jeunesse et de l’éducation populaire, …). L’accompagnement de la
ville lui permet d’avoir une politique tarifaire adaptée à une population très souvent modeste.
La valeur ajoutée est fortement négative sur la période, ce qui indique que les prestations
vendues sont sans rapport avec leur coût d’achat, ou, autrement dit, que les activités
proposées par la DAC sont fortement subventionnées. L’excédent brut d’exploitation (EBE),
calculé avec et sans subvention, confirme que l’activité de la DAC est fortement déséquilibrée
sans le soutien massif et systématique de la subvention de la ville.
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La DAC se trouve, par conséquent, dans l’incapacité financière d’assumer ses charges sans
l’appui de la ville.
Tableau n° 10 - EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION-DAC
Soldes intermédiaires (en €)
2 004
2 005
2 006
2 007
2 008
2 009
Valeur ajoutée
- 159 000
- 144 000
- 189 000
- 216 500
- 229 700
- 204 000
EBE
135 000
229 000
224 000
243 600
239 300
320 000
EBE (hors subvention)
- 694 000
- 615 000
- 744 000
- 807 500
- 864 700
- 743 000
Source : CRC à partir des bilans financiers de la DAC
Il convient aussi de relever qu’à la clôture de l’exercice 2009, le bilan de la DAC comporte
une somme de 75 000 € au titre des fonds dédiés sur subvention de fonctionnement. La ville
et la DAC indiquent que cette somme a été utilisée pour équilibrer l’exercice 2010.
8.2.1.6.
Conclusion générale
Compte tenu des éléments qui précédent, un faisceau d’indices concourt à caractériser la DAC
comme une structure para-administrative. Les relations très étroites entre la commune et la
DAC participent à entretenir une confusion des rôles de ces deux acteurs.
La chambre recommande à la commune de revoir les conditions de son soutien à la DAC en
procédant, le cas échéant, à la municipalisation de certaines activités.
La ville envisage de reprendre en régie directe les actions de l’association. La DAC a, d’ores
et déjà, indiqué que cette mesure la conduira à s’interroger sur sa pérennité et à envisager très
certainement sa dissolution.
8.2.2.
Le Comité d’actions sociales et culturelles (CASC) de la ville de Villejuif
La commune apporte son soutien au CASC à travers la mise à disposition à titre gratuit de
moyens matériels (locaux, fluides) et humains, afin d’assurer son fonctionnement courant.
Elle verse une subvention d’un montant de 312 000 € en 2009 et de 280 000 € en 2010.
Or, la commune n’est pas en mesure de vérifier les conditions dans lesquelles sont utilisées les
subventions qu’elle verse au CASC, en raison des retards dans la production des comptes
certifiés. Les rapports sur l’exercice 2008 et 2009 ont été adressés en juillet 2011.
Le CASC s’est
engagé à transmettre les documents de l’année 2010 avant la fin de l’année 2011. Dans
l’attente de ces documents, la ville avait versé 135 000 € en début d’année, à titre d’acompte
pour l’année 2011.
L’activité du CASC serait structurellement déficitaire sans le soutien des subventions
publiques.
La ville, en tant que contributeur principal, pourrait inviter le CASC à rechercher
une plus grande économie dans les moyens utilisés, à travers notamment, une meilleure
maîtrise de l’achat des prestations et aussi à faire preuve d’une plus grande rigueur dans le
recouvrement des recettes liées à ses prestations.
Ainsi, le CASC assume, au titre de ses charges, des créances considérées comme irrécouvrables.
Elles représentent près de 9 % des produits (hors subvention) en 2007 et plus de 11 % en 2008.
Ces créances correspondent à des prestations non payées, mais aussi à des secours
exceptionnels et des prêts « maladie » non remboursés. La DAC indique que, depuis 2007, elle
ne verse plus les aides-maladie
qui devenaient pour les agents en demi-traitement une créance
impossible à rembourser.
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La chambre rappelle que la loi du 29 janvier 1993 relative à la prévention de la corruption et à
la transparence de la vie
économique et des procédures publiques (dite « loi Sapin ») rend
obligatoire l’établissement de comptes annuels et le contrôle d’un commissaire aux comptes
pour les associations recevant plus de 150 000 € de subventions de l’Etat, des collectivités
territoriales et des établissements publics
.
Elle attire aussi l’attention de la commune sur le fait qu’en application de l’article. L. 1611-4 du
CGCT, les délégués de la commune qui a accordé la subvention peuvent demander aux
associations les comptes annuels (bilan, compte de résultat et annexe), et les justificatifs de
l’utilisation des subventions, ainsi que tout document faisant connaître les résultats de leur
activité. Tout refus de communiquer les pièces comptables justificatives, ou l’insuffisance des
renseignements fournis, devrait entraîner la suppression de la subvention ou son remboursement.
8.3.
L
ES OPERATIONS D
’
AMENAGEMENT
Pour la ville, «
le développement économique constitue un enjeu fondamental et passe par la
valorisation des atouts du territoire. L’aménagement des zones d’activités reflète la vocation
tertiaire des sites et notre volonté d’un développement économique et social durable
».
8.3.1.
Objectif et méthodologie
Les données communiquées par l’aménageur, à travers les comptes rendus annuels à la
collectivité (CRAC), ont été retraités par la chambre, afin de faire apparaître :
-
le tableau d’exploitation comportant uniquement les recettes et dépenses d’exploitation
non financières ;
-
le tableau de financement permettant d’apprécier les conditions dans lesquelles les
recettes à caractère financier sont mobilisées pour couvrir le besoin de financement
mis en évidence par le tableau d’exploitation ;
-
le tableau de formation du prix de revient de l’opération.
En outre, afin de vérifier si la conduite de l’opération permet de rester dans la trajectoire qui
autorise l’équilibre final, il a été calculé un résultat intermédiaire
(14)
, conformément aux
recommandations du Conseil national de la comptabilité (CNC), dans son avis n° 99-05 du
18 mars 1999.
La ville indique que cette approche diverge de celle qu’elle pratique en matière d’opération
d’aménagement, axée, surtout, sur les risques financiers pesant sur sa participation. Quant à la
SADEV 94, elle reconnaît que la démarche de la chambre apporte un nouvel éclairage
financier, même si elle avoue que, de par leurs caractéristiques et leur localisation, ces
opérations ne peuvent trouver, en elles-mêmes, un équilibre financier dans le cadre du marché
immobilier urbain.
(14)
Le résultat intermédiaire est calculé par différence entre le coût estimé de l’opération, compte tenu du coût de revient final
prévisionnel, et les produits définitifs enregistrés.
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8.3.2.
Zone d’aménagement concerté (ZAC) des Guipons
8.3.2.1.
Présentation générale
La ZAC des Guipons vise à moderniser le quartier autour d’un nouveau pôle tertiaire et de
services, d’un parc immobilier renouvelé, et de nouveaux espaces publics. Ce programme
global porte sur 118 000 m² de surface hors oeuvre nette (SHON), dont environ 400 logements
(en locatif et en accession), 5 000 m² de commerces et 75 000 m² d’activités et de bureaux, ainsi
que 7 500 m² d’équipement hôtelier. Il comporte la construction d’un immeuble à usages
multiples : résidence-service de 178 logements, 46 logements d’habitation sur cinq niveaux,
supermarché de 2 960 m² en rez-de-chaussée et parc de stationnement de 195 places.
Outre la création d'espaces verts, avec notamment l'aménagement du square des Guipons en
coeur d'îlot, des immeubles d'habitation déjà réalisés, le programme de la ZAC prévoit la
restructuration des espaces publics, avec notamment la création d’une place centrale à la
sortie de la station de métro Léo Lagrange, des
mails
piétonniers et une réserve foncière
destinée à une crèche de 40 berceaux.
Une convention de concession a été signée, en 1991, avec la SADEV 94, pour une durée
initiale de huit ans, prorogée par avenants successifs jusqu’au 31 décembre 2012. En 2009, la
commercialisation du pôle tertiaire a été confiée au promoteur ICADE. Le périmètre de la
ZAC a été modifié en 2008, afin de favoriser l’implantation du siège du Crédit Lyonnais.
8.3.2.2.
Avancement physique de l’opération
La maîtrise foncière de la ZAC est aujourd’hui terminée. Le programme des équipements
publics devait être complètement achevé en 2011.
Concernant le pôle tertiaire, les travaux de construction ont débuté en décembre 2006, la
livraison étant prévue pour le dernier trimestre 2011. L’implantation du nouveau siège
opérationnel du Crédit Lyonnais (qui a conduit à revoir le périmètre de la ZAC en 2008) a
permis de dynamiser la commercialisation des îlots.
Compte tenu des constructions attendues, les objectifs prévisionnels en mètres carrés SHON
auront été réalisés à 91 %. Sur le programme total, il reste à réaliser 25 % des travaux
(
cf. tableau n° XVI en annexe
).
8.3.2.3.
Le bilan financier
Le montant de la participation de la commune est estimée à plus de 1,2 M€, représentant le
financement des équipements publics, destinés à être intégrés dans le patrimoine de la
collectivité et éligibles au FCTVA.
La SADEV 94 indique dans son dernier CRAC qu’ «
en tenant compte de la commercialisation
des immeubles de bureaux et des compléments de prix qui sont intervenus sur les cessions du
pôle tertiaire, il est fortement envisageable que la participation financière de la collectivité
restant à verser à la ZAC soit annulée
».
Sur la base des indications portées à la connaissance de la collectivité par la SADEV 94 lors
de la présentation du CRAC, il apparaît que cette opération dégagerait un résultat prévisionnel
global positif, de l’ordre de 3,2 M€ (
cf. tableau n °XIX en annexe
).
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Sans tenir compte de la participation de la commune, le résultat s’élèverait à 1,9 M€. Les
ventes foncières représentent 94 % des recettes d’exploitation, les acquisitions 71 % des
dépenses d’exploitation.
Le tableau de financement présente un solde négatif de plus de 3,8 M€, ramené à 1 M€ si l’on
considère, comme la ville et la SADEV 94, que les loyers doivent être analysés comme des
produits financiers (
cf. tableau n° XX en annexe
). Ce mode de calcul n’est toutefois pas
conforme à l’avis du CNC, sur lequel la chambre fonde son analyse. Les charges financières
représentent 14 % du coût de revient prévisionnel de la ZAC. Les moyens de financement
mobilisés à travers trois lignes d’emprunt ont été intégralement remboursés à échéance de 2009.
Pour la ville, le prix de revient de cette ZAC est de 60,7 M€ (
cf. tableau n° XXI en annexe
).
En tenant compte des réalisations et des prévisions, le résultat intermédiaire de la ZAC est de
+ 14,8 M€ (
cf. tableau n° XXII en annexe
).
8.3.3.
ZAC PASTEUR
8.3.3.1.
Présentation générale
La création de cette ZAC a connu quelques vicissitudes. Décidée en 1988, elle est devenue
caduque pour des « raisons administratives », et a été recréée en 1991. Mais, les difficultés de
montage des opérations et de cession de charges foncières dues à la conjoncture économique
ont conduit la ville à reconsidérer son opération et à demander à l’aménageur (SIDECO 94,
actuelle SADEV 94) de réduire le périmètre de la ZAC et le programme d’opérations.
C’est donc par une nouvelle délibération que le conseil municipal a décidé d’une nouvelle
ZAC, dont elle a confié l’aménagement à la SADEV 94. D’une superficie de 35 000 m
2
, elle a
pour objectif principal de résorber l’habitat insalubre et de construire de nouveaux logements,
tout en améliorant le niveau des équipements publics.
En vertu de l’avenant n° 5 signé en 2010, la convention de concession s’achèvera en 2013.
8.3.3.2.
Avancement physique de l’opération
Le programme le plus avancé, en voie d’achèvement complet, est celui de la construction de
logements. Au total, 627 logements seront construits : 176 logements en résidence étudiante,
221 logements sociaux et 230 logements libres (
cf. tableau n° XVII en annexe
).
Les opérations d’activités et de bureaux sont en cours de réalisation. Elles concerneront
essentiellement les bureaux au détriment des commerces contrairement aux objectifs initiaux.
Leur livraison est prévue pour 2013.
Contrairement aux objectifs initiaux, le programme de construction des commerces a été revu à la
baisse (200 m
2
à construire sur 3 000 m
2
), au profit de la réalisation de bureaux (10 839 m
2
en
cours, alors que 8 000 m
2
étaient prévus). La livraison est prévue pour le premier trimestre 2012.
Ce programme a été partiellement gelé par la collectivité le temps de l’installation du Crédit
Lyonnais sur la ZAC des Guipons. Cela concerne l’ilot Rohri et 26 logements sociaux.
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8.3.3.3.
Le bilan financier
La participation prévisionnelle maximale de la commune destinée à couvrir le déficit
d’exploitation
de la ZAC à été, dans un premier temps, estimée en 2003 à 2,8 M€, puis revue à
la hausse en 2005 à 3,18 M€, pour tenir compte de la contribution financière de la collectivité
aux équipements publics. Sur l’opération, le montant de la participation restant à verser, inscrite
à titre prévisionnel, est de 2,4 M€ TTC.
Cette participation est essentielle à l’équilibre de l’opération. En effet, si le résultat prévisionnel
cumulé est de 1,47 M€ (
cf. tableau n° XIX en annexe
), en réalité, hors participation de la
collectivité,
ce résultat est faiblement négatif (de l’ordre de 40 000 €).
La collectivité a pourtant bénéficié d’un contexte favorable tenant à l’implantation du siège
social du Crédit Lyonnais, qui a permis de revoir à la hausse les recettes prévisionnelles
(de 5,9 M€ à 7,4 M€) et d’améliorer ainsi le bilan de la ZAC.
La ville et la SADEV 94 soulignent que l’arrivée du Crédit Lyonnais, sur un territoire
considéré, quelques années auparavant, comme impropre au développement d’activités
tertiaires, récompense leurs efforts conjoints pour améliorer l’attractivité du territoire par des
actions en faveur de l’aménagement et du développement économique.
Toutefois, le bilan doit être nuancé car, comme reconnaît la SADEV 94, cette opération s’est
déroulée dans un contexte économique marqué par plusieurs crises immobilières qui a généré
des coûts de portage très importants. Ainsi, si l’implantation du Crédit Lyonnais a été une réelle
opportunité, elle n’a pas totalement pu atténuer les effets de la conjoncture antérieure.
Le résultat d’exploitation prévisionnel cumulé est de 3,1 M€. Les cessions de charges
foncières représentent 88 % des produits d’exploitation, et les acquisitions, 81 % des charges
d’exploitation.
Le tableau de financement présente un solde négatif de 1,67 M€ (
cf. tableau n° XX en
annexe
), ramené à un peu moins de 1 M€ après intégration des loyers dans les produits
financiers.
Les charges financières, de plus de 5 M€, viennent grever de manière sensible le prix de
revient de la ZAC, qui ressort à 28,4 M€ (
cf. tableau n° XXI en annexe
). Le prêt contracté de
3,3 M€ auprès de DEXIA est arrivé à échéance en 2009.
Compte tenu des réalisations à 2009 et des restes à réaliser d’ici à 2013, le résultat
intermédiaire à fin d’exercice s’établit à + 1,9 M€ (
cf. tableau n° XXII en annexe
).
8.3.4.
ZAC CENTRE-VILLE
8.3.4.1.
Présentation générale
Décidée dès 1990, cette ZAC d’une superficie de 52 500 m
2
,
a pour objet de procéder à la
restructuration et à requalification du centre-ville, à travers la réalisation d’un programme de
construction de logements, de commerces, d’activités et de nouveaux espaces publics.
Le terme de la convention de concession a été prorogé jusqu’en décembre 2013.
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8.3.4.2.
Avancement physique de l’opération
L’essentiel du programme a porté sur la construction de logements (
cf. tableau n° XVIII en
annexe
).
Par ailleurs, la commune s’est dotée de nouveaux équipements publics d’importance
(médiathèque, réhabilitation du marché couvert, agrandissement du parc Pablo Neruda,
aménagement d’une place publique). Est prévu, pour 2012, l’aménagement d’une esplanade.
La construction du dernier îlot (îlot D ou îlot Esplanade), destiné à des logements sociaux et
des locaux d’activités, a rencontré des difficultés administratives. Le permis de construire a
fait l’objet d’un recours du promoteur Arcade et les accords initiaux avec ce groupe ont été
abandonnés.
Une promesse de vente a été signée, en 2009, entre l’office public d’habitations à loyer
modéré (OPHLM) de la ville de Villejuif et la SADEV 94. Ces vicissitudes se sont traduites
par un retard sur la cession des charges foncières. Les travaux de construction des logements
sociaux ont démarré durant l’été 2011.
8.3.4.3.
Le bilan financier
La participation prévisionnelle de la commune destinée à couvrir le déficit d’exploitation de la
ZAC est de 3,9 M€, dont 3,1 M€ représentent la contribution financière de la collectivité aux
équipements publics (
cf. tableau n° XIX en annexe
). Sur l’opération, le montant de la
participation restant à verser, inscrit à titre prévisionnel, est de 1,9 M€ TTC.
Le résultat prévisionnel cumulé approche de l’équilibre. Toutefois, en réalité, la participation de
la collectivité, qui représente 29 % des produits d’exploitation, couvre le déficit d’exploitation
de la ZAC. Les cessions de charges foncières représentent 81 % des produits d’exploitation, les
acquisitions, 53 % des charges d’exploitation.
Le tableau de financement présente un solde négatif de 1,9 M€, ramené à plus de 1,6 M€ si
l’on considère, comme la SADEV 94, que les loyers doivent être analysés comme des
produits financiers (
cf. tableau n° XX en annexe
).
Une ligne de trésorerie a été mobilisée, afin de couvrir le besoin de financement de l’îlot D, du fait
du retard pris dans la cession de la charge foncière correspondante. Depuis 2004, elle s’est traduite
par plus de 304 000 € de frais pour la ZAC.
Le prix de revient de la ZAC s’élève à 23,8 M€ (
cf. tableau n° XXI en annexe
). Compte tenu
des réalisations à 2009 et des restes à réaliser à 2013, le résultat intermédiaire à fin d’exercice
s’établit à - 2,1 M€ (
cf. tableau n° XXII en annexe
).
8.3.5.
ZAC des BARMONTS
8.3.5.1.
Présentation générale
L’opération « Les Barmonts » représente la première réalisation du projet Cancer Campus,
qui a vocation à créer un vaste parc de recherche et d’innovation entièrement dédié à la lutte
contre le cancer. Elle s’inscrit, par ailleurs, dans le contexte de la « Paris Biotech Vallée »,
annoncée comme l’un des pôles économiques majeurs du Grand Paris, spécialisé dans les
biotechnologies et le médical
.
.
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L’enjeu du projet est la création d’un parc industriel de plus de 1 500 emplois, axé sur
l’innovation biomédicale. L’objectif est de créer un centre biotechnologique sur le site en friche
des « Barmonts », de près d’un hectare, situé en proximité immédiate de l’hôpital Paul Brousse
et des bureaux du CNRS, afin de favoriser la création, le développement, et l’implantation
d’activités économiques, et d’associer ainsi des entreprises du domaine de la recherche et de la
santé, avec les établissements de formation et de recherche fondamentale, appliquée et clinique.
La ZAC se compose d’une pépinière biotechnologique dénommée « Villejuif Bio Park », d’un
hôtel d'entreprises, d’une résidence hôtelière de 80 à 100 chambres et d’une trentaine de
logements locatifs sociaux, d’un espace public paysagé (parvis et jardin public) d'environ
2 000 m², pour une superficie totale de
7 700 m² de locaux neufs.
En 2007, la commune a décidé de confier à la SADEV 94 la réalisation de l’opération
d’aménagement. La durée de la concession est fixée à 11 ans, soit jusqu’au 4 octobre 2018.
8.3.5.2.
Avancement physique de l’opération
La livraison de la pépinière / hôtel d’activités biotechnologiques est prévue pour septembre
2011, l’immeuble comportant les logements sociaux et la résidence-services pour 2012.
8.3.5.3.
Le bilan financier
L’opération est estimée à plus de 32 M€. L’essentiel des dépenses (88 %) est consacré à la
construction.
Tableau n °11 - BUDGET PREVISIONNEL-BARMONTS
en K€
Budget prévisionnel
Recettes HT
32 686
dont vente de charges foncières
3 994
dont loyers
14 658
dont amortissement
7 533
dont participations
6 500
Dépense HT
32 682
dont construction
28 692
dont rémunération
344
dont dépenses financières
219
Source : CRAC
Le projet reçoit un soutien de la région Ile-de-France (3,5 M€), du département du Val-de-Marne
(2,5 M€) et de la CAVB (0,5 M€). Le principal apport vient de la SADEV 94 (12,1 M€).
En vertu de la concession d’aménagement, la participation de la commune de Villejuif au coût
de l’opération est nulle, étant rappelé que cette opération est aux risques de l’aménageur. La
ville indique que rien ne laisse présager une éventuelle
contribution communale. Si cette
éventualité se présentait, elle devrait être soumise à délibération du conseil municipal, après
négociation d’un avenant à la concession.
A l’issue de la construction de la pépinière, l’immeuble restera la propriété de la SADEV 94.
Son exploitation, prévue à partir de 2012, permettra d’obtenir des recettes de loyers, estimées à
14,6 M€ sur une période de 10 ans. A la date du 31 décembre 2009, 2,6 M€ avaient été facturés.
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8.3.6.
Aménagement des ESSELIERES
8.3.6.1.
Présentation générale
En 1992, la commune a confié à la SIDEC, devenue SEQUANO Aménagement à la suite de
la fusion absorption par la SODEDAT 93, la concession d’aménagement du site dit « les
Esselières » pour une durée de six ans, prorogée par avenants successifs jusqu’au
31 décembre 2009.
8.3.6.2.
Avancement physique de l’opération
Le programme initial a consisté en l’édification d’un immeuble de près de 30 000 m
2
avec un
centre commercial, des logements, une résidence pour handicapés et les parkings, et a été modifié,
en 2003, pour y réaliser uniquement des logements et une surface alimentaire en rez-de-chaussée.
La SIDEC a cédé à ICADE-CAPRI, en 2004, un programme de 19 400 m
2
en logements et
commerces au prix de 2 959 000 € HT et, en 2005, un programme de 5 500 m
2
au prix de
778 000 € HT.
Par ailleurs, la découverte d’une pollution importante a remis en cause l’économie générale
du projet, en raison des surcoûts estimés à près de 800 000 €, supportés, à parts égales, par le
bilan de la ZAC et le promoteur ICADE-CAPRI. De plus, la présence d’importantes carrières
en sous-sol a rendu très complexe la réalisation technique de cette opération.
Le bilan de l’opération, tel qu’arrêté au 31 décembre 2008, fait apparaître la nécessité d’une
participation de la ville à hauteur de 1 995 000 € pour couvrir le déficit de l’opération, alors
qu’elle était fixée, en 2004, à 275 000 €. Le coût de rétrocession des espaces publics est estimé
à 1,6 M€.
La ville a garanti un emprunt de 2 439 184 €, souscrit auprès de la Caisse d’Epargne.
8.3.6.3.
Le bilan financier
La clôture de l’opération a été prononcée par délibération du 16 décembre 2010, qui a pris acte
de la nécessité d’une participation de 29 066,75 €, en complément de la somme de 1 895 094 €
versée au même titre en 2008 et 2009. Le total des recettes s’est élevé à 6 523 008 € pour un
montant de dépenses de 6 884 705 € TTC.
Tableau n° 12- FORMATION DU PRIX DE REVIENT-LES ESSELIERES
Tableau de formation du prix de revient
(en K€)
Prévisions
Réalisations définitives
dépenses d'exploitation (hors rémunération)
4 609
4 217
participations
1 995
1 895
frais financiers
1 244
1 196
rémunération de l'aménageur
333
348
Total cumulé
8 181
7 656
Source : CRAC
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8.3.7.
Bilan global des opérations d’aménagement et appréciation générale sur
l’équilibre financier des concessions d’aménagement
Le bilan des opérations d’aménagement est globalement positif pour la commune. Les résultats
définitifs ou prévisionnels de ces opérations tiennent compte de sa participation financière.
Tableau n° 13 - BILAN GLOBAL DES OPERATIONS D’AMENAGEMENT
Operations d’aménagement
Résultat de l'opération
(en M€)
Prix de revient
(en M€)
Participation de la commune
(en M€)
Guipons
+ 3,2
60,7
1,2
Pasteur
+ 1,4
28,4
3,2
Centre ville
équilibré
23,8
3,9
Esselières
- 1,9
7,6
1,9
9.
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La collectivité a fait le choix d’une gestion directe des services publics. La fonction
« ressources humaines » apparaît, de ce fait, comme l’un des principaux instruments de la
mise en oeuvre des politiques de la commune.
A cet égard, la collectivité n’est pas placée dans les meilleures conditions : absence de gestion
prévisionnelle des emplois en dépit d’une pyramide des âges vieillissante, sous-encadrement
peu compatible avec le mode de gestion directe des services publics, formation qui ne
concerne qu’un nombre limité de personnels, recrutement qui n’est pas porté sur les métiers,
fort absentéisme qui est un facteur de désorganisation des services et oblige la ville à des
mobilités internes subies et non choisies.
9.1.
L
ES EFFECTIFS ET LA PYRAMIDE DES AGES
La tendance générale, observée entre 2004 et 2009, est celle d’une diminution du nombre
d’agents en équivalent de temps plein (ETP), du fait des départs à la retraite non remplacés.
Tableau n° 14 - EVOLUTION DES ETP
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Nombre total d'agents (ETP)
1 187,54
1 156,54
1 119,59
1 162,02
1 177,66
1 153,98
variation
- 2,61 %
3,79 %
- 2 %
Source : annexe compte administratif
Cependant, cette tendance ne s’est pas traduite par une baisse équivalente des charges
correspondantes. Ainsi, alors que les charges de fonctionnement diminuent de près de 9 % au
cours de cette période, les charges de personnel continuent à progresser de plus de 10 % et
représentent plus de 57 % des charges de fonctionnement en 2009.
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Tableau n° 15 - EVOLUTION DES DEPENSES DE PERSONNEL
en K€
2005
2006
2007
2008
2009
Evolution
Charges de fonctionnement
78 214
68 694
73 788
71 990
71 303
- 8,84 %
Dépenses de personnel
37 770
37 007
39 705
41 263
41 780
10,62 %
En % des charges de fonctionnement
48,29
53,87
53,81
57,32
58,59
Source : fiche DGFIP
Rapportées au nombre d’habitants, et indépendamment des modes de gestion (déléguée ou
directe), les charges de personnel se situent dans la moyenne haute des villes de même strate
démographique.
Tableau n° 16 - COMPARAISON DES DEPENSES DE PERSONNEL DE VILLEJUIF AVEC D’AUTRES
VILLES DU VAL-DE-MARNE
Charges de personnel (en €/habitant)
villes du département de Val-de-Marne
Nombre d’habitants
2005
2006
2007
2008
2009
Maisons-Alfort
51 091
549
567
588
598
586
Ivry-sur-Seine
50 951
1 173
1 239
1 305
1 328
1 244
Fontenay-sous-Bois
50 865
868
890
907
927
937
Villejuif
47 414
793
777
834
867
821
Vincennes
43 580
675
707
730
740
685
Source : CRC à partir des fiches DGFIP
Ainsi, la progression des charges de personnel tient surtout à l’application mécanique d’un
indice GVT élevé (entre 1,2 et 1,8 % selon les années). L’âge moyen des agents est de 44 ans.
Les plus de 50 ans représentent plus de 29 % du total des effectifs (titulaires et non-titulaires).
Dans ces conditions, l’enjeu pour la collectivité est de faire porter ses efforts sur la gestion
prévisionnelle des effectifs, afin d’anticiper les conséquences d’une tendance qui conduira à
un renouvellement des agents, du fait des nombreux départs à la retraite.
9.2.
L
A REPARTITION PAR CATEGORIE
:
UN SOUS
-
ENCADREMENT
Ce sont dans les filières technique (44 %) et administrative (27 %) que sont affectés plus de
70 % des effectifs titulaires et plus de 37 % des non-titulaires, conséquence du choix de la
collectivité de retenir la régie directe comme un mode d’exploitation des services publics
communaux. Au total, la commune emploie 1 153 agents, dont 1 016 titulaires.
La catégorie C représente 79 % des effectifs totaux (titulaires et non-titulaires). L’encadrement
correspondant aux fonctionnaires de catégorie A est de 6,75 %, porté à 16 % si l’on intègre les
personnels de catégorie B. Par comparaison, les agents de catégorie A représentent 9 % des
effectifs dans les communes d’Ile-de-France
(15)
et les agents de catégorie B, 16 %.
Tableau n° 17 - REPARTITION DES EFFECTIFS PAR CATEGORIE EN 2009
Effectif en ETP
titulaire
non titulaire
total
%
catégorie A
58,99
20,55
79,54
6,75 %
catégorie B
109,28
5,04
114,32
9,71 %
catégorie C
848,14
86,06
934,20
79,33 %
sans catégorie
0
25,92
Total
1 016,41
137,57
1 153,98
Source : annexe compte administratif 2009
(15)
Bilans sociaux 2007-fiche régionale Ile-de-France.
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Le niveau d’encadrement peut être jugé insuffisant, au regard du mode de gestion direct qui
nécessite, certes, des personnels d’exécution, mais aussi un encadrement intermédiaire dédié
au pilotage et au contrôle des opérations.
La situation pourrait appeler, à l’avenir, un effort significatif de la commune en faveur des
actions de formation. En la matière, en moyenne annuelle, entre 2008 et 2010, ce sont
481 agents qui bénéficient de stages (soit 41% des effectifs), d’une durée moyenne de 5,5 jours
(4,5 jours en 2010). Le coût moyen par agent (hors cotisations au titre du CNFPT) entre 2008 et
2010 est de 213 € (147 € en 2010).
Ces résultats qui pourraient être considérés comme satisfaisants doivent être, cependant,
nuancés par le fait que ce sont les mêmes personnels qui s’inscrivent aux formations, et que
de nombreux agents ne manifestent pas d’intérêt pour s’inscrire aux stages.
9.3.
U
N ABSENTEISME ELEVE
Le bilan social 2009 comptabilise 42,6 jours par agent titulaire, dont 20,1 jours par agent pour
la maladie ordinaire (y compris les absences pour congés maternité). Ces chiffres sont
supérieurs à la moyenne constatée en Ile-de-France : 11,9 jours de congés pour maladie
ordinaire et 23,8 jours pour l’ensemble des absences au titre des risques santé.
Ce taux élevé d’absentéisme se traduit par des difficultés à organiser les travaux dans les
services, compte tenu de ses effets déstabilisateurs.
Les arrêts de travail débouchent aussi sur des certificats d’inaptitude à exercer les fonctions
dans les mêmes conditions. La réaffectation dans un autre service est alors un sujet de gestion
important : la collectivité doit arbitrer entre desiderata de l’agent, compétences de ce dernier
et besoins des services.
Cette mobilité, désignée jusqu’alors par le terme « reclassement », est encore mal vécue et
perçue comme dévalorisante. Dans les services, les compétences des agents concernés ne sont
pas toujours celles qui sont attendues. Une chargée de mission a été désignée pour recenser
ces situations et proposer un accompagnement individualisé compatible avec les besoins de la
collectivité.
9.4.
L
ES REMUNERATIONS ACCESSOIRES ET AVANTAGES
Le régime indemnitaire (comptes 64112 et 64118) représente 12,6 % des charges de personnel
(compte 64)
(16)
, ce qui est un niveau raisonnable. Il est à relever, cependant, que le mécanisme
de primes modulables n’est pas utilisé à Villejuif.
La chambre recommande à la commune de prendre une nouvelle délibération qui consolide
l’ensemble du régime indemnitaire, afin d’en faciliter l’application et le suivi. La dernière
délibération en la matière date du 31 mars 1999. La ville indique que cette orientation sera
mise en oeuvre.
(16)
Chiffres du compte de gestion 2009.
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9.4.1.
Les concessions de logement
La liste des agents logés fournie par la collectivité fait référence à 17 personnes bénéficiant de
logements. Cette liste n’est pas en conformité avec la délibération initiale fixant les conditions
relatives aux concessions de logement.
La délibération du 22 février 1995 a listé 33 logements de fonction, dont 29 par nécessité
absolue de service, pour des emplois de concierge. La délibération du 23 février 1995 a
supprimé cinq de ces logements, mais a créé deux logements pour des équipements sportifs
(par utilité de service). Une délibération du 29 juin 2001 a supprimé l’octroi d’un logement à
l’emploi de chef de cabinet qui était effectivement injustifié. Une autre délibération du
30 novembre 2007 a supprimé l’octroi d’un logement à l’emploi de concierge de la mairie.
La chambre recommande à la collectivité de prendre une délibération sur les concessions de
logement, afin de mettre à jour la liste des logements de fonction, ainsi que leur attributaire,
conformément aux règles en vigueur
(17)
. La ville indique qu’un projet de délibération sera
prochainement soumis au conseil municipal dans ce sens.
Pour un agent, gardien de groupe scolaire, aucun arrêté de concession de logement n’a été pris.
Pour un autre agent, il n’y a ni attestation ni arrêté. De plus, sur les bulletins de paie de 2009,
n’apparaissent pas les avantages en nature correspondant à la mise à disposition desdits
logements. La ville indique avoir régularisé la situation depuis.
La chambre relève que toutes les concessions de logements attribués par utilité de service
comportent la gratuité du loyer principal, seuls les charges, impôts et taxes étant à la charge
du locataire.
La chambre rappelle que la gratuité du logement nu concédé s’applique au
logement attribué par nécessité absolue de service, alors que le logement attribué par utilité de
service donne lieu au paiement d'une redevance (diminuée éventuellement d'abattements)
déterminée conformément à la législation des loyers des locaux d'habitation.
L’abattement total sur les loyers consenti aux attributaires de logements concédés par utilité
de service est contraire au
principe de parité entre agents des collectivités territoriales et
agents de l'Etat
(18)
.
La collectivité est invitée à régulariser ces situations.
La ville précise qu’elle mettra fin
progressivement à ce type d’avantage en nature, avec le départ des agents bénéficiaires.
9.4.2.
Les heures supplémentaires
Les heures supplémentaires sont en baisse entre 2008 et 2010 (- 38 %), en raison de la
politique de réduction de leur recours décidée par la municipalité. La moyenne par agent reste
inférieure à la limite réglementaire
(19)
.
(17)
Le dispositif juridique relatif aux logements de fonction des fonctionnaires territoriaux est défini à l’article 21 de la loi
n° 90-1067 du 28 novembre 1990 relative à la fonction publique territoriale et portant modification de certains articles du
code des communes, modifié par l’article 67 de la loi du 19 février 2007.
(18)
L'article R. 100 du code du domaine de l'Etat met à la charge des bénéficiaires des redevances égales à la valeur locative
des locaux, déterminée conformément aux règles applicables aux concessions de logement accordées par l’Etat. Cette valeur
locative est diminuée d’un abattement décidé par la collectivité de rattachement selon les critères fixés par l’article R. 100 du
code du domaine de l’Etat.
(19)
Le nombre maximum d’heures supplémentaires (semaine, nuit, dimanche, jour férié) par agent ne peut excéder 25 heures
mensuelles pour un agent à temps plein (article 6 du décret du 14 janvier 2002). Ce contingent peut être dépassé lorsque des
circonstances exceptionnelles le justifient et ce, pour une durée limitée, sur décision du chef de service.
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Compte tenu des contraintes attachées au fonctionnement de certains équipements, ce sont les
services techniques qui se voient accorder le plus grand nombre d’heures supplémentaires.
La chambre relève que la ville n’envisage pas de mettre en place un dispositif de suivi des
horaires, prévu par les dispositions du décret du 14 janvier 2002, au motif de la multiplicité
des sites de travail et des modalités de gestion du temps de travail diversifiées (manifestations
le week-end, ouvertures de certains équipements le dimanche ou en soirée,...). Pourtant, ce
sont ces mêmes considérations qui devraient justifier la mise en place d’un tel dispositif, outil
indispensable à la maîtrise du volume des heures supplémentaires qui est l’objectif
communal.
En la matière, la collectivité mise sur la responsabilisation de l’encadrement dans
l’organisation du temps des personnels.
9.5.
A
PPRECIATION SUR LA FONCTION
«
RESSOURCES HUMAINES
»
La direction des ressources humaines (DRH) de Villejuif est encore essentiellement centrée
sur la gestion administrative et statutaire des personnels et non sur la gestion des emplois et
des compétences.
Ainsi, il existe de forts cloisonnements entre les services « carrière » et « maladie », sans
autre logique que celle du poids des habitudes et des pratiques individuelles. Par exemple, le
service carrière ne gère pas les retraites, lesquelles sont du ressort du service congés maladie.
En cours de contrôle, la gestion maladie, accident de service et retraite a été réintégrée au
service gestion des carrières.
Cette nouvelle organisation devrait permettre une prise en charge globale de la situation des
agents.
De plus, faute de procédures homogènes et formalisées, des redondances sont observées dans
les opérations de gestion : des doubles saisies sont ainsi régulièrement effectuées entre les
services gestionnaires et le service DRH sur les éléments variables de paie. En effet, à l’heure
actuelle, ces éléments de paie ne font pas l’objet d’un suivi consolidé, ce qui ne permet pas de
les utiliser comme indicateurs de pilotage et d’évaluation globale.
Cette démarche d’évaluation n’est guère aisée car, d’une part, tout emploi occupé ne fait pas
référence à une fiche de poste correspondante, et d’autre part, les fiches de postes n’intègrent
pas la notion, pourtant essentielle, de compétences ou de métiers, pour lui préférer une notion
plus générique de « profil ».
L’organisation actuelle repose ainsi sur une séparation des missions qui, non seulement, ne
favorise pas une vision stratégique et globale de la fonction, mais aussi ne permet pas de
suivre la situation d’un agent, et d’en évaluer la manière de servir.
9.6.
L
E PROJET DE REORGANISATION ET SES IMPLICATIONS
La commune a engagé une réflexion sur la réorganisation et la gestion des ressources
humaines.
S2-2110545 : BB
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Outre une nouvelle répartition des compétences au sein des services, le premier objectif est de
valoriser et faire évoluer les compétences des agents. Un service « organisation, développement
et valorisation des compétences » a été très récemment créé, afin de combiner une approche
métier avec la notion traditionnelle dans la fonction publique de grade. Il est chargé,
notamment, des questions de recrutement et de mobilité interne. Il s’agit ainsi de développer la
gestion prévisionnelle des emplois, de renforcer la reconnaissance de l’expérience
professionnelle et de mettre en place un plan pluriannuel de formation
.
Ce service aura aussi
pour mission d’élaborer de nouvelles fiches de postes orientées sur les compétences qui
devraient, à terme, faciliter l’évaluation de la manière de servir des agents.
Le deuxième objectif est d’impliquer les services opérationnels dans la gestion des ressources
humaines. Il est ainsi envisagé de déconcentrer leur gestion vers les services opérationnels,
afin d’améliorer la réactivité et la responsabilité desdits services. Ce type d’organisation
nécessitera, au préalable, que soient mises en place des procédures homogènes, coordonnées
et formalisées permettant d’assurer une gestion efficace des ressources humaines.
Dans cette nouvelle configuration, les missions de la DRH seraient recentrées sur l’expertise
et l’accompagnement.
Ce nouveau positionnement exigerait aussi une évolution des compétences et des
qualifications attendues des agents, lesquelles sont, à l’heure actuelle, tournées vers la gestion
administrative. De nouveaux profils seraient alors nécessaires : conseil en organisation,
gestion de projet, développement d’une démarche qualité. Les chefs de services devraient être
formés aux techniques managériales.
Le troisième objectif serait de disposer d’un schéma informatisé des ressources humaines,
afin d’améliorer la sécurité des opérations de gestion courante et le pilotage de cette fonction.
Pour répondre pleinement aux enjeux, l’intégration de cet outil supposerait un diagnostic
complet sur les pratiques actuelles.
Les ambitions en matière de ressources humaines sont élevées. Si le projet de réforme devrait
pallier les insuffisances actuelles, en revanche, l’accompagnement au changement ne devra
pas être sous-estimé et constituera à lui seul un chantier essentiel dont la réussite
conditionnera le succès de la réforme tout entière.
La ville indique que
« la capacité des cadres à manager, à gérer leurs lignes budgétaires, à
conduire des projets, à porter l’innovation, est l’un des enjeux majeurs pour réussir à impulser et
mettre en oeuvre les changements nécessaires à la modernisation du service public communal ».
10.
LE
PROJET
D’ADMINISTRATION :
VERS
UNE
EVALUATION
DES
POLITIQUES PUBLIQUES
Le projet d'administration s'inscrit dans le cadre des priorités politiques retenues par l'exécutif
et le conseil municipal. Il définit une stratégie pour mettre en oeuvre les orientations de
l'assemblée à travers des objectifs et des projets. Il se traduit par l’élaboration d’un document
référence décrivant les actions et les projets que l’administration devra mener, pour mettre en
oeuvre les orientations de l’exécutif municipal, ainsi que les conditions d’organisation que
l’administration devra réunir pour y parvenir.
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Depuis 2009, la ville s’est engagée dans une démarche bilan/projets/budget, par laquelle tous
les services sont invités, dans le cadre de la préparation budgétaire, à analyser les actions
menées, à y apporter un regard critique au moyen des indicateurs, avant de construire leurs
propositions de projets.
Quatre thématiques ont été identifiées par le projet d’administration :
-
territorialisation de l’action publique (gestion urbaine et sociale de proximité) ;
-
les agents, acteurs du changement et de l’évolution du service public (management
participatif, valorisation des compétences) ;
-
les solidarités (partenariats et coopération avec les associations, les institutions…) ;
-
le citoyen, usager du service public local (démocratie participative, communication).
A ce stade, le projet est en construction. L’élaboration du projet
devrait être achevée au début
de l’année 2012
.
Ses orientations nécessiteront d’être précisées. Pour toute politique publique,
devront être définies des orientations et des priorités, ainsi que des actions opérationnelles,
adossés à des indicateurs.
Le projet de la ville devra distinguer clairement entre des objectifs de politique publique, les
programmes ou actions et les moyens financiers et humains (modernisation de la gestion,
management par objectif par exemple). A chaque programme ou mission, devront être
associés un budget, des objectifs, ainsi que des résultats attendus.
Sous ces conditions, le projet d’administration pourrait être, à terme, un instrument utile de
pilotage de l’action publique locale, en même temps qu’un outil précieux pour son évaluation.
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- ANNEXE -
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Tableau n° I : RETROSPECTIVE DES RECETTES REELLES DE FONCTIONNEMENT (RRF)
Réalisations
en M€
2005
2008
2009
2010
Evolution
2005-2010
Prévisions
2011
Recettes réelles de fonctionnement dont :
77,5
74,6
76,4
77,3
- 0,3 %
76,7
Produits des services
4,6
4,6
3,7
5
8,8 %
5,1
Impôts et taxes
43,8
42
44,1
44,4
1,3 %
45,9
dont contributions directes
24,7
27,8
30,1
30,4
23,2 %
31,4
Dotations et participations
23
24,6
25,7
24,4
6,5 %
24,1
dont DGF
13,1
13,4
13,7
13,7
13,7
dont compensation TP
2
1,5
1,23
1,11
1,0
Produits financiers *
0,29
0,21
0,19
0,16
Source : comptes administratifs
*
dette récupérable auprès de la communauté d’agglomération du Val de Bièvre
(au titre des intérêts remboursés par la CA).
Tableau n° II : RETROSPECTIVE DES DEPENSES REELLES DE FONCTIONNEMENT (DRF)
Réalisations
en M€
2005
2008
2009
2010
Evolution
2005-2010
Prévisions
2011
Dépenses réelles de fonctionnement dont :
70,5
70,5
69,7
69
-2,2 %
71,1
Achat et services extérieurs
21,2
18,8
18
17,1
-19,6 %
18,1
Charges de personnel
38,3
42,1
42,5
42,7
11,4 %
43,1
Subventions aux organismes privés
4,2
3
3
3,1
3,4
Charges financières
3,7
3,8
3,7
3
-39 %
3,5
Source : comptes administratifs
Tableau n° III : CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT NETTE
Réalisations
en M€
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Recettes totales de fonctionnement
81,61
72,64
75,16
75,35
76,87
77,93
Dépenses totales de fonctionnement
80,17
69,44
74,92
73,19
72,41
72,53
Résultat de fonctionnement
1,44
3,2
0,24
2,16
4,46
5,4
Autofinancement brut
(1)
5,15
6,34
3,46
3,83
6,23
7,26
Taux d'autofinancement brut
(2)
6,6%
8,7%
4,6%
5,1%
8,1%
9,3%
Amortissement des emprunts
9,37
7,02
6,15
6,32
6,1
6,88
Amortissement de la dette récupérable
(3)
0,78
0,83
0,54
0,5
0,48
0,44
Autofinancement net
-4,22
-0,68
-2,69
-2,49
0,13
0,38
Autofinancement net corrigé
-3,44
-0,15
-2,15
-1,99
0,61
0,81
Source : CRC
(1)
Résultat de fonctionnement + débits nets des comptes 675,676 et 68 – crédits nets des comptes 775, 776, 777 et 78.
(2)
autofinancement brut/recettes réelles de fonctionnement.
(3)
annuités en capital relatives à la dette récupérable envers la communauté d’agglomération.
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Tableau n° IV : FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS
(en M€)
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Financement propre disponible
14, 5
15, 2
7
0,9
8
9, 3
Dépenses totales d'investissement (hors emprunt)
dont dépenses d’équipement
21
13,8
27, 5
14,4
12
10,4
10, 2
8,4
15,6
14,3
15,4
14
Besoin de financement
- 6, 5
- 12, 3
- 4, 9
- 9,3
- 7, 6
-6,1
Emprunt
14
5, 5
7, 9
6, 3
14
7, 7
Variation du fonds de roulement
(1)
7, 5
-6, 8
2, 9
-3
6, 4
1, 5
Source : CRC
(1)
variation globale du fonds de roulement du compte de gestion calculé à partir du résultat global de
l’exercice (en fonctionnement et en investissement).
Tableau n° V : PROSPECTIVE DES RECETTES DE FONCTIONNEMENT-AU FIL DE L’EAU
(en K€)
CA 2010
BP 2011
2012
2013
2014
2015
2016
Produits des servies
5 019
5 170
5 222
5 274
5 327
5 380
5 434
Impôts et taxes
44 430
45 876
46 794
47 729
48 684
49 668
50 651
Dotations et participations
24 492
24 158
24 158
24 400
24 644
24 890
25 139
Autres produits de gestion courante
567
552
552
552
552
552
552
Produits financiers
187
140
140
140
140
140
140
Produits exceptionnels
1 673
6
1 100
Atténuation de charges
965
798
798
798
798
798
798
78 Reprise DAP
51
30
40
40
40
40
41
Recettes réelles de fonctionnement
77 333
76 700
78 803
78 933
80 184
81 458
82 755
Source : CRC
Tableau n° VI : PROSPECTIVE DES DEPENSES DE FONCTIONNEMENT-AU FIL DE L’EAU
(en K€)
CA 2010
BP 2011
2012
2013
2014
2015
2016
Dépenses de personnel
42 694
43 141
43 788
44 445
45 112
45 788
46 475
Achats et charges externes
17 103
18 148
18 475
18 659
18 846
19 034
49 225
Contingents & subventions
5 472
5 855
5 914
5 618
5 337
5 070
4 817
Charges financières
3 075
3 550
3 055
3 217
3 036
2 856
2 692
Atténuation des produits
37
40
40
40
40
40
40
68 DAP
1 763
2 104
2 167
2 232
2 299
2 368
2 439
Dépenses réelles de fonctionnement
68 977
71 141
71 678
71 979
72 371
72 789
73 249
Source : CRC
S2-2110545 : BB
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Tableau n° VII : PROSPECTIVE DES RECETTES ET DEPENSES D’INVESTISSEMENT-AU FIL DE L’EAU
(en K€)
CA 2010
BP 2011
2012
2013
2014
2015
2016
Subventions et transferts
3 683
3 502
3 750
4 000
4 250
4 500
4 750
Cessions d’immobilisations
363
1 430
700
800
900
900
900
FCTVA
2 025
1 207
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
Autres dotations
281
447
300
300
300
300
300
Remboursements créances
447
609
500
500
500
500
500
Dépenses réelles d’investissement
14 052
14 243
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
Emprunts
7 725
7 790
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
Source : CRC
Tableau n° VIII : MONTANT DES ACHATS PAR CODE DE NOMENCLATURE UNIQUE A PARTIR D’UNE
EXTRACTION DES FICHIERS DE LA COMMUNE
(En €)
Total 2401
Véhicules automobiles (accessoires et pièces détachées compris)
155 094,07
Total 3302
Equipements électriques et d'éclairage
96 855,12
Total 3602
Micro -ordinateurs et stations de travail
95 950,98
Total 3701
Produits d'entretien a usage domestique et articles de droguerie
186 561,82
Total 3801
Petites fournitures de bureau
75 078,24
Total 6004
Petites fournitures de bureau
302 017,90
Total 6005
Transports routiers et urbains des handicapes (y compris bagages, animaux et véhicules accompagnés)
302 017,90
Total 6304
Maintenance des matériels de téléphonie et des équipements de télécommunication
60 790,29
Total 6706
Maintenance logicielle
95 944,65
Total 7501
Services de conseils juridiques
62 252,66
Total 7605
Prestations de services de soins dentaires et orthodontiques
86 193,21
Total 7701
Services de conception, de production, de distribution, de projection, de traduction et de promotion ou
de publicité de films ou d'oeuvres audiovisuelles et multimédia
78 516,89
Total 7805
Formation professionnelle continue destinée aux agents des collectivités publiques
81 743,26
Total 8131
Maintenance de matériels et équipements pour la gestion de biens immobiliers
145 818,34
Total 8201
Conception graphique, maquette
96 248,44
Total 8402
Maintenance des espaces verts, parcs, jardins, plantations ornementales
103 470,53
Source : CRC
Tableau n° IX : PART DES ENTREPRISES DANS LES MARCHES DE TRAVAUX ET D’ENTRETIEN
2010
2009
2008
2007
Total marchés travaux et entretien (en €)
5 803 635
5 038 169
7 762 024
7 821 017
Total marchés des quatre entreprises (en €)
1 659 479
1 425 078
1 750 044
1 621 899
Part des marchés des quatre entreprises dans les
marchés de travaux et d’entretien
29 %
28 %
23 %
21 %
Source : CRC
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Tableau n° X : BILAN FINANCIER DE LA RESTAURATION COLLECTIVE
(en €)
2007
2008
2009
Produits ville
2 927 723
2 929 622
2 873 351
Produits privé
2 005 353
1 961 203
2 132 929
dont familles
1 122 754
1 173 253
1 263 641
Charges
2 324 861
2 266 448
2 304 153
dont coût alimentaire
2 177 742
2 157 159
2 187 038
Marge brute globale
2 608 215
2 624 377
2 718 593
Frais de fonctionnement
1 644 565
1 630 928
1 629 132
Résultat avant frais de siège
963 650
993 449
1 089 461
Source : rapport financier SEMGEST
Tableau n° XI : PRIX MOYEN DES REPAS ET DES GOÛTERS
année 2009
(en €)
nombre de repas scolaires livrés sur les jours scolaires
541 267
part du produit payé par les familles (hors titres de recettes de la ville)
1 263 641
prix moyen du repas pour les familles
2,33
part du produit pris en charge par la ville (incluse la prise en charge des impayés)
1 696 310
prix moyen du repas (politique tarifaire) pris en charge par la ville
3,13
prix total du repas
5,47
correction du dispositif de substitution
sommes payées par la ville et refacturées aux familles
360 897
prix moyen corrigé du repas pour les familles
3,00
prix moyen du repas corrigé pris en charge par la ville
2,47
prix total du repas
5,47
nombre de repas centre de loisirs et encadrants
145 366
produit payé par la ville
785 649
prix du repas
5,40
nombre total de repas (jours scolaires + centres le loisirs)
686 633
prix du repas
5,46
nombre de gouters
183 134
produit payé par la ville
316 923
prix du goûter
1,73
Source : ville de VILLEJUIF
S2-2110545 : BB
62/65
Tableau n° XII : PRIX MOYEN DES REPAS ET DES GOÛTERS
PRIX DU REPAS, GOUTER ET DIVERS
REPAS
2007
2008
2009
Nombre repas scolaires
692 250
692 984
686 683
Montant total repas HT
(en €)
3 575 791
3 655 432
3 718 029
Prix HT moyen par repas (en €)
5,17
5,27
4,41
GOUTERS
2007
2008
2009
Nombre goûters
208 153
205 704
183 134
Montant total HT
(en €)
348 660
347 233
316 923
Prix HT moyen par goûter (en €)
1,68
1,69
1,73
PRODUITS DIVERS
2007
2008
2009
(en €)
40 170
31 692
27 571
RECAPITULATIF
2007
2008
2009
Montant total repas HT
(en €)
3 575 791
3 655 432
3 718 029
Montant total goûters HT (en €)
348 660
347 233
316 923
Produits divers (en €)
40 170
31 692
27 571
TOTAL
(en €)
3 964 621
4 034 357
4 062 523
Source : SEMGEST
Tableau n° XIII : BILAN FINANCIER DE L'EVENEMENTIEL
(en €)
2007
2008
2009
Evolution
2009/2008
Produits
4 442 034
4 539 915
3 642 938
-20 %
produits ville
2 430 832
2 350 233
1 952 657
- 17 %
dont prestations
1 637 895
1 604 523
1 252 657
- 22 %
dont indemnité d’occupation
610 000
655 738
700 000
7 %
produits privé
2 011 202
2 189 682
1 680 628
- 23 %
Charges
2 496 398
2 370 198
1 791 497
- 24 %
dont achat de prestations ville
977 964
906 265
672 019
- 26 %
dont achat de prestations privé
1 080 001
1 124 810
853 128
- 24 %
dont affermage
430 811
299 419
172 266
- 42 %
dont redevance droit d’usage
30 903
84 104
172 %
marge brute globale
1 945 636
2 169 717
1 851 441
- 15 %
frais de fonctionnement
1 217 539
1 247 654
1 541 971
24 %
dont frais généraux
423 673
452 925
387 160
dont frais de personnel
549 094
557 433
943 337
69 %
résultat avant frais de siège
728 097
922 063
309 470
- 66 %
Source : rapport financier SEMGEST
S2-2110545 : BB
63/65
Tableau n
XIV : BILAN FINANCIER DES ETABLISSEMENTS SANITAIRES
c/511
(en €)
2005
2006
2007
2008
2009
Evolution
2005-2009
FONCTIONNEMENT
dépenses
2 807 873,20
2 922 187,20
3 178 126,81
3 079 458,94
3 159 201,70
12,51 %
Recettes encaissées
2 015 333,67
1 605 280,23
1 970 729,22
1 842 603,87
1 097 291,09
- 45,55 %
Résultat
-792 539,53
-1 316 906,97
-1 207 397,59
-1 236 855,07
-2 061 910,61
INVESTISSEMENT
dépenses
141 513,75
97 982,94
211 670,11
81 485,14
224 651,10
58,75 %
recettes
0,00
20 273,00
0,00
0,00
0,00
Source
: compte administratif fonction5-réalisation
511 : Dispensaires et autres établissements sanitaires
Tableau n° XV : BILAN FINANCIER DE LA DAC
(en €)
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Vente de services
158 000
145 000
189 000
180 500
187 300
201 000
Subvention
d'exploitation
829 000
844 000
968 000
1 051 100
1 104 000
1 063 000
Cotisations
5 300
5 300
Total produits d'exploitation
992 700
994 400
1 157 000
1 231 600
1 291 300
1 264 000
Achats
317 000
289 000
378 000
397 000
417 000
405 000
Impôts et taxes
40 000
48 000
46 000
51 000
54 000
45 000
Salaires et traitements
495 000
423 000
509 000
540 000
581 000
494 000
Charges sociales
195 000
225 000
228 000
244 000
268 000
235 000
autres
1 600
3 300
4 500
2 400
5 000
2 000
DAP
2 200
3 500
2 000
2 200
3 500
3 000
Total charges d'exploitation
1 090 500
953 100
1 167 500
1 236 600
1 328 500
1 184 000
Résultat d'exploitation
- 97 800
41 300
- 10 500
- 5 000
- 37 200
80 000
Dépenses personnel&charges
sociales/total charges
63 %
68 %
63 %
63 %
64 %
62 %
subvention/total produits
84 %
85 %
84 %
85 %
85 %
84 %
Fonds propres
15 000
57 000
47 000
42 000
- 2 400
- 2 392
Fonds dédiés
75 000
Disponibilités
22 000
113 000
151 500
61 700
94 400
143 000
Source : bilan d’activités
S2-2110545 : BB
64/65
Tableau n° XVI : BILAN PHYSIQUE DE LA ZAC GUIPONS
Programme
Objectifs
Réalisations
A construire
Ecarts objectifs/
réalisations attendues
Logements
28 500 m
2
, 404
logements (dont
158 sociaux)
23 100 m
2
304 logements
(dont 138 sociaux)
5200 m
2
77 logements (dont
20 sociaux)
- 200
Equipement hôtelier
7 500 m
2
6547 m
2
178 logement en
résidence service
néant
- 953
Activités et bureaux
75 000 m
2
44 750 m
2
22 000 m
2
- 8 250
Commerces
5 000 m
2
3 836 m
2
500 m
2
- 664
Extension centre semi-liberté
2 000 m
2
1 890 m
2
néant
- 110
Crèche
équipement réalisé
TOTAL
118 000
80 123
27 400
- 10 477
Source : données de la commune
Tableau n° XVII : BILAN PHYSIQUE DE LA ZAC PASTEUR
Programme
Objectifs
Réalisations
A construire
Logements
500/550
logements
425 logements
(dont 195 sociaux)
26 logements
sociaux
Activités et bureaux
8 000 m
2
200 m
2
Commerces
3 000 m2
programme en cours
de réalisation
10 840 m
2
Source : données de la commune
Tableau n° XVIII : BILAN PHYSIQUE DE LA ZAC CENTRE VILLE
Programme
Objectifs
Réalisations
A construire
Logements
400/450
logements
422 logements (dont 130 sociaux)
31 logements
sociaux
Locaux administratifs
3 000 m
2
Locaux d’extension de la mairie réalisés
Commerces
3 000 m2
499 m2
Source : données de la commune
Tableau n° XIX : BUDGET PREVISIONNEL ACTUALISE DES ZAC
Budget prévisionnel actualisé
(en K€)
Guipons
Pasteur
Centre ville
Recettes HT
65 628
27 820
19 478
dont vente de charges foncières
56 200
18 617
10 853
dont loyers
2 849
682
286
dont cessions collectivités
823
1 942
2 220
dont participations
1 213
3 187
3 945
dont recettes financières
4 399
3 391
2 155
Dépenses HT
62 442
26 344
19 432
dont acquisitions
34 322
14 864
7 685
dont construction
5 425
1 834
4 371
dont rémunération
2 588
1 375
801
dont dépenses financières
8 262
5 061
4 114
Résultat
3 186
1 475
46
Source : CRC à partir des CRAC
S2-2110545 : BB
65/65
Tableau n° XX : TABLEAU DE FINANCEMENT DES ZAC
Tableau de financement
(en K€)
Guipons
Pasteur
Centre ville
Recettes financières (hors loyers)
4 398
3 391
2 155
Dépenses financières
8 262
5 061
4 114
Solde cumulé
- 3 864
- 1 670
- 1 959
Source : CRC à partir des CRAC
Tableau de financement
(en K€)
Guipons
Pasteur
Centre ville
Recettes financières (avec loyers)
7 248
4 074
2 441
Dépenses financières
8 262
5 062
4 114
Solde cumulé
- 1 014
- 988
- 1 673
Source : CRC à partir des CRAC
Tableau n° XXI : FORMATION DU PRIX DE REVIENT DES ZAC
Formation du prix de revient
(en K€)
Guipons
Pasteur
Centre ville
Dépenses d'exploitation
48 406
18 431
14 470
Participations à percevoir
1 458
3 538
4 481
Frais financiers
8 278
5 062
4 114
Rémunération de l'aménageur
2 588
1 375
801
Total cumulé
60 729
28 407
23 868
Source : CRC à partir des CRAC
Tableau n° XXII : RESULTAT INTERMEDIAIRE DES ZAC
Résultat intermédiaire
(en K€)
Guipons
Pasteur
Centre ville
Coût de revient prévisionnel
60 729
28 407
23 868
Produits attendus
76 311
30 700
21 284
Produits définitifs
72 858
26 178
17 554
Coeff. d'avancement (produits définitifs/ attendus)
95 %
85 %
82 %
Coût estimé (coeff. x coût de revient prévi.)
57 981
24 222
19 685
Résultat intermédiaire (produits déf - coût estimé)
14 876
1 956
2 130
Source : CRC à partir des CRAC