13, rue Cambon
75100 PARIS CEDEX 01
T +33 1 42 98 95 00
www.ccomptes.fr
5
ème
CHAMBRE
S2022-0570
1
ère
SECTION
OBSERVATIONS DÉFINITIVES
(Article R. 143-11 du code des juridictions financières)
L’ÉTABLISSEMENT PUBL
IC
D’AMENAGEMENT
EUROMEDITERRANEE
Exercices 2016 à 2021
Le présent document
, qui a fait l’objet d’une contradiction avec les destinataires concernés,
a été délibéré par la Cour des comptes, le 16 février 2022.
En application de l’article L
. 143-1 du code des juridictions financières, la communication de
ces observations est une prérogative de la Cour des comptes, qui a seule compétence pour
arrêter la liste des destinataires.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
2
TABLE DES MATIÈRES
SYNTHÈSE
....................................................................................................................
5
LISTE DES RECOMMANDATIONS
........................................................................
7
INTRODUCTION
.....................................................................................................
9
1
UN OUTIL TRANSITOIRE POUR DES ENJEUX DE LONG TERME
...........
11
1.1
Le contexte local
............................................................................................
11
1.1.1 Le contexte urbain, économique et social
.......................................................
11
1.1.2 Le contexte institutionnel local
.......................................................................
12
1.1.3 Le plan « Marseille en grand »
........................................................................
13
1.1.4
Les acteurs publics liés à l’
État
.......................................................................
14
1.1.4.1
Le grand port maritime
.........................................................................................
14
1.1.4.2
La SNCF
...............................................................................................................
15
1.2
Un projet au long cours
..................................................................................
16
1.2.1 EuroMed I : une réussite reconnue
..................................................................
17
1.2.1.1
Des opérations en voie d’achèvement, un
équilibre financier préservé
................
18
1.2.1.2
Une image institutionnelle positive
......................................................................
18
1.2.2 EuroMed II
: une opération urbaine complexe et d’envergure
........................
19
1.2.2.1
Les enjeux d’EuroMed II
.....................................................................................
19
1.2.2.2
Le protocole IV, phase 1, 2011-2020
...................................................................
20
1.2.2.3
Le protocole V, 2011-2030, phase 1 bis
...............................................................
21
1.2.2.4
La phase 2 du protocole
........................................................................................
24
1.2.2.5
La « revoyure » en cours
......................................................................................
24
1.3
Politique foncière et immobilière
...................................................................
27
1.3.1
Les modalités d’acquisition
.............................................................................
27
1.3.2 Les risques et contraintes associés aux emprises foncières
.............................
28
1.3.3 Les cessions de charges foncières
...................................................................
28
1.3.3.1
Doctrine et pratique
..............................................................................................
28
1.3.3.2
Les cessions sur la période
...................................................................................
30
1.4
Les réalisations
...............................................................................................
31
1.4.1
L’implantation de logements
...........................................................................
31
1.4.2
Les implantations d’entreprises et les emplois
................................................
32
1.4.2.1
La stimulation du territoire
...................................................................................
33
1.4.2.2
Le confortement des filières
.................................................................................
33
1.4.2.3
L’insertion
............................................................................................................
34
1.4.2.4
L’évaluation de l’EPAEM
....................................................................................
35
1.4.2.5
L’étude de l’AGAM
.............................................................................................
36
1.4.2.6
Les données de la CCI AMP
................................................................................
37
1.4.3 Les retombées fiscales
.....................................................................................
38
1.5
Les enjeux de la suite du projet
......................................................................
40
1.5.1 La gestion des équipements et la continuité urbaine
.......................................
40
1.5.2
L’implantation de commerces et services
.......................................................
41
1.5.3 La mutation sociale : un enjeu complexe
........................................................
42
1.5.3.1
Un contexte délicat
...............................................................................................
42
1.5.3.2
Des perceptions locales qui questionnent
.............................................................
42
1.5.3.3
Certains objectifs sont presque atteints
................................................................
43
1.5.3.4
Des modalités de concertation adaptées aux habitants
.........................................
43
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
3
1.5.4 La communication
...........................................................................................
45
1.5.4.1
La communication institutionnelle
.......................................................................
45
1.5.4.2
La communication locale et la concertation
.........................................................
45
1.5.5 Une action innovante à valoriser
.....................................................................
46
1.5.6
La création d’activités
.....................................................................................
48
1.5.6.1
Les appels à projets
..............................................................................................
48
2
DES OUTILS DE PILOTAGE A RENFORCER ET ADAPTER
......................
50
2.1
Gouvernance et organisation interne
..............................................................
50
2.1.1 La gouvernance
...............................................................................................
50
2.1.1.1
Le conseil d’administration
..................................................................................
50
2.1.1.2
Les instances de coordination
...............................................................................
51
2.1.2
L’organisation interne
.....................................................................................
52
2.1.2.1
Le directeur général
..............................................................................................
52
2.1.2.2
L’équipe de direction
............................................................................................
52
2.1.2.3
Les délégations de signature
.................................................................................
53
2.1.2.4
Le pilotage interne
................................................................................................
53
2.1.3 Les ressources humaines
.................................................................................
54
2.1.3.1
Statut du personnel
...............................................................................................
54
2.1.3.2
Effectif et masse salariale
.....................................................................................
54
2.1.3.3
Une rotation importante du personnel
..................................................................
54
2.1.3.4
Prestations de services externes
............................................................................
55
2.1.3.5
Rémunérations, avantages en nature et indemnités
..............................................
55
2.1.3.6
Accord d’intéressement
........................................................................................
55
2.2
Les comptes annuels
.......................................................................................
56
2.2.1 Le compte de résultat
......................................................................................
56
2.2.1.1
Évolution de la structure des dépenses
.................................................................
57
2.2.1.2
Évolution de la structure des recettes
...................................................................
58
2.2.2 Le bilan
............................................................................................................
61
2.2.3
L’annexe
..........................................................................................................
63
2.3
Situation et perspectives financières
..............................................................
64
2.3.1 Endettement
.....................................................................................................
64
2.3.2 Trésorerie
........................................................................................................
65
2.3.3 Un impact maîtrisé de la crise sanitaire
...........................................................
66
2.3.4 Une comparaison difficile entre EPA
..............................................................
67
2.4
Gestion budgétaire et comptable
....................................................................
70
2.4.1 Gestion budgétaire
...........................................................................................
70
2.4.2 Gestion comptable
...........................................................................................
71
2.4.2.1
Les outils informatiques
.......................................................................................
71
2.4.2.2
Dématérialisation
.................................................................................................
71
2.4.2.3
L’agence comptable
.............................................................................................
71
2.4.2.4
Vers une certification des comptes
.......................................................................
72
2.5
Gestion analytique et suivi des opérations
.....................................................
73
2.5.1
L’organisation
en affaires
................................................................................
73
2.5.1.1
Le cadre comptable
..............................................................................................
73
2.5.1.2
L’organisation en affaires de l’EPAEM
...............................................................
73
2.5.2 Une application imparfaite de la norme 23
.....................................................
75
2.5.2.1
Un niveau très global d’affaires
...........................................................................
75
2.5.2.2
Des affaires hors champ
.......................................................................................
76
2.6
La commande publique
..................................................................................
76
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
4
2.6.1 Une activité importante en volume et en montant
...........................................
76
2.6.2 Le cadre juridique : une application continue du code des marchés publics... 77
2.6.3
L’organisation de l’achat public
......................................................................
78
2.6.3.1
Les procédures internes à l’établissement
............................................................
78
2.6.4
L’exécution des marchés
.................................................................................
79
2.6.5 Appréciation générale du dispositif de la commande publique
.......................
84
2.6.5.1
Un système globalement efficace
.........................................................................
84
2.6.5.2
Des marges de progrès identifiées
........................................................................
85
2.6.6 La fonction achats et le label RSE
...................................................................
86
2.6.6.1
Sur la RSE :
..........................................................................................................
87
2.6.6.2
Sur la fonction achat
.............................................................................................
87
2.6.6.3
Sur le contrôle
......................................................................................................
87
2.6.6.4
Sur la gouvernance
...............................................................................................
88
2.6.6.5
RSE et fonction achats
.........................................................................................
88
2.7
Le contrôle interne
.........................................................................................
88
2.7.1
L’organisation du contrôle interne
..................................................................
89
2.7.1.1
Comitologie et procédures
....................................................................................
89
2.7.1.2
L’absence d’une cartographie globale des risques
...............................................
90
2.7.1.3
La cartographie des risques de la chaîne budgétaro-comptable
...........................
90
2.7.1.4
Une présentation des risques et aléas insuffisamment formalisée
........................
91
2.7.2 Des pratiques à sécuriser
.................................................................................
91
2.7.2.1
La liquidation de la CVAE
...................................................................................
91
2.7.2.2
Les délais de paiement
.........................................................................................
92
2.7.3
Le système d’information
................................................................................
93
2.7.3.1
Matériels et logiciels
............................................................................................
94
2.7.3.2
La sécurité informatique
.......................................................................................
95
2.7.4 Une prise en compte insuffisante
des recommandations de l’agence française
anticorruption
..................................................................................................
96
2.7.4.1
Le champ d’application des dispositions de la loi Sapin II
..................................
96
2.7.4.2
Les recommandations de l’AFA
...........................................................................
97
2.7.4.3
La mise en œuvre au sein de l’EPAEM
................................................................
97
ANNEXES
..................................................................................................................
104
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
5
SYNTHÈSE
Dans un contexte citadin et institutionnel aussi spécifique que celui de Marseille,
l’intervention d’un établissement public de l’État est un marqueur. La réalisation d’une
opér
ation d’intérêt national (OIN) sur un périmètre de 500 hectares contribue fortement à la
dynamisation et au renouvellement urbain au cœur de la seconde ville de France et de ses
quartiers les plus pauvres. Avec un effectif d’un peu plus de 50 personnes et
un budget annuel
de fonctionnement
approchant le million d'euros, l’établissement est un acteur essentiel du
territoire, dont l’expertise, les réalisations, et la capacité d’innovation sont reconnues au plan
national comme international.
Engagé en 1995, le
projet Euroméditerranée a d’abord transformé les anciens quartiers
d’arrière
-
port pour créer le plus gros quartier central d’affaires du
Sud de la France, accueillant
de nombreuses activités économiques et une offre nouvelle de logements (dont environ un tiers
de logement sociaux) et accompagnant la transformation de la métropole grâce à son irrigation
par les réseaux de transports publics.
Après l’extension du périmètre de l’OIN en 2007, le projet se poursuit désormais sous
la forme d’EuroMed II, une vast
e opération de renouvellement urbain associant le recyclage de
friches ferroviaires et industrielles, la création d’un grand parc urbain combiné à une impérieuse
régulation hydraulique, et une requalification salutaire des quartiers environnants.
Fort de s
a réussite, unanimement saluée, dans la première opération, l’établissement
public Euroméditerranée (EPAEM)
1
est aujourd’hui engagé dans un projet dont la nature a
changé. Il nécessite en effet une ingénierie sociale renforcée pour accompagner les habitants ou
les activités économiques précaires mais aussi pour garantir la qualité urbaine des équipements
et leur fonctionnement au profit de tous, dans le respect de l’histoire du site. Il requiert une
association permanente des acteurs du territoire, dans un contexte local marqué par des
divergences institutionnelles. Si la volonté est partagée, mais pas toujours assumée, de redéfinir
le projet urbain, la tension pesant sur les budgets des collectivités, ainsi que la présence d’autres
acteurs essentiels, tel q
ue le Grand port maritime de Marseille (GPMM), rend l’exercice délicat.
Les conséquences de cette évolution de la nature du projet peinent à être pleinement
intégrées à la stratégie de l’EPAEM. Doté d’une expertise technique incontestée et
incontournable, l’établissement tend à privilégier une action autonome, assortie d’une
communication de terrain privilégiant la neutralité
à l’égard de la vie politique locale
. Dans
une configuration institutionnelle locale renouvelée, cette approche est fortement questionnée
et la future gouvernance de l’EPAEM devra en tenir compte.
Ce posi
tionnement en retrait prive l’établissement d’une mise en valeur de son savoir
-
faire et de ses réussites, notamment dans le champ du développement durable, alors que son
action pourrait, par exemple, servir de base à une labellisation de type Responsabilité sociale et
environnementale (RSE).
Un tel projet, inscrit dans un temps long (au-delà de 2030) et marqué par sa complexité
technique (dépollution, risques naturels), un phasage contraint de ses opérations, un équilibre
1
Ou EuroMed.
L’ÉTABLISSEMENT PUBL
IC D
’AMENAGEMENT EUROMED
ITERRANEE
6
délicat entre ses objectifs écologiques et sociaux et diverses contraintes techniques ou
financières, implique un renforcement des dispositifs de dialogue entre ses acteurs. La garantie
de bonne utilisation des équipements livrés est notamment un axe de progrès nécessaire.
Alors
qu’un
avenant au protocole,
qui organise l’action des différents partenaires
publics,
est en passe d’être conclu, l’actualisation du projet montre que, même avec une
progression des recettes commerciales que conforte la dynamique marseillaise, un engagement
et une contribution significative des partenaires publics demeurent indispensables
: en l’état des
projections communiquées, le coût du projet EuroMed II est évalué à 678
M€,
supportés à 46 %
par des financements publics provenant des collectivités locales et de
l’
État conformément au
protocole, mais aussi de financements spécifiques.
La finalisation du projet, à l’horizon 2035,
nécessitera en outre
la mise au point d’un nouvel avenant pour un besoin de financement estimé
à ce stade à 240
M€.
Doté d’une équipe
légère et compétente, même si elle a été souvent renouvelée, très
encadré dans sa stratégie et sa gestion, l’établissement doit néanmoins progresser dans son
organisation et ses procédures internes, qui restent dominées par les contraintes et les objectifs
opérationnels. Bien que muni d’outils de gestion performants et d’un système d’information
maîtrisé, quelques insuffisances ont été relevées en matière de commande publique ou dans
l’application de règles comptables ou fiscales. L’établissement doit donc
poursuivre le travail
de révision et d’amélioration des procédures qu’il a engagé, notamment en mettant en place une
cartographie globale des risques de toute nature et en parachevant la mise en œuvre de
dispositifs préventifs.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
7
LISTE DES RECOMMANDATIONS
Les recommandations sont numérotée
s selon l’ordre de leur évocation au rapport.
Concernant l’activité et la communication de l’EPAEM
Recommandation n°2 : Mettre en place les outils permettant un suivi des objectifs prévus
au protocole et déclinant la production de logements par catégories (typologie des
logements, conventionnement de logements sociaux) (EPAEM).
Recommandation n°3 : Se doter, en relation avec les partenaires institutionnels locaux,
d’un référentiel de suivi des créations d’entreprises et d’emplois liées aux aménagements
réalisés (EPAEM).
Recommandation n°4 :
Veiller à n’engager des travaux d’équipement
s publics
qu’avec
l’assurance d’une reprise de leur gestion par les partenaires locaux
. (EPAEM, Préfet de
région).
Recommandation n°5 : Établir une communication institutionnelle assise notamment sur
la publication de rapports annuels d’activité (EPAEM).
Recommandation n°6 : Mieux valoriser les actions permettant une labellisation
« responsabilité sociale et environnementale » (EPAEM).
Conce
rnant la gestion de l’établissement
Recommandation n°1 : Élaborer un protocole tripartite entre EuroMed, le Grand Port et
la SNCF concernant l’agenda de mise en œuvre des transformations prévues en matière
d’infrastructures ferroviaires (Préfet de région).
Recommandation n° 7
: Produire une estimation des aléas susceptibles d’affecter la
réalisation et le financement des opérations et harmoniser les modalités de calcul et de
suivi de ces aléas entre les EPA (EPAEM, DHUP).
Recommandation n° 8
: Formaliser l’ensemble des relations avec l’agence comptable par
une convention de service comptable et financier (EPAEM).
Recommandation n° 9 : Conduire dès que possible le test de certification des comptes de
l’EPA et, au vu de ses enseignements, proposer au conseil d’administration la suite la plus
appropriée (EPAEM).
Recommandation n° 10 : Engager une refonte des méthodes de comptabilité analytique,
assise notamment sur un découpage en affaires selon des opérations homogènes, tel que le
prévoit la norme comptable n°23 (EPAEM).
Recommandation n° 11
: Veiller à procéder à l’allotissement des futures commandes
publiques et, à défaut, à en motiver l’absence (EPAEM).
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
8
Recommandation n° 12 : Compléter le dispositif de contrôle interne, notamment en
élargissant le champ de la cartographie des risques (EPAEM).
Recommandation n° 13
: Renforcer la mise en œuvre des recommandations de l’AFA,
notamment par une communication renouvelée et détaillée à l’ensemble des agents de
l’établissement (EPAEM).
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
9
INTRODUCTION
Créé en 1995, l'établissement public d'aménagement Euroméditerranée (EPAEM) porte
une opération d’aménagement au long cours. D’abord consacré à l’aménagement d’un quartier
central d’affaires dans le cadre du renouveau de Marsei
lle au début des années 2000, le projet
s’e
st vu étendu, ce qui le conduit à relever des défis nouveaux de nature urbanistique et
architecturale et le confronte à des enjeux environnementaux et sociaux de plus grande ampleur.
La reconquête d’espaces urbains sur près de 500 hectares, pour créer des
bureaux, des
commerces, des équipements publics et des logements sur un site occupé et marqué par des
industries abandonnées, des habitats paupérisés ou des friches ferroviaires, lui confère une
singularité que renforce son immédiate proximité avec le bord de mer.
Installé dans un contexte d’organisation territoriale inachevée, et mis en œuvre aux
forceps, l’établissement a dû concilier son activité d’aménageur de long terme avec les
contraintes de la vie politique locale. L’autorité naturelle que lui donne
son identité d’organisme
d’État
doit cependant composer avec
le voisinage du Grand Port de Marseille, qui s’inscrit dans
une logique organique distincte.
La poursuite du projet s’inscrit désormais dans le contexte du projet «
Marseille en
grand » présenté par le président de la République le 2 septembre 2021, qui reposera sur les
acteurs institutionnels et de nouvelles structures dédiées.
La stratégie de l’EPAEM intègre cet environnement complexe en devant surmonter
plusieurs paradoxes :
structure souple e
t flexible, il constitue, de l’avis général, l’opérateur de
référence du territoire, doté d’une ingénierie et d’un savoir
-faire reconnu ;
organisme de mission, il est devenu une institution locale portant un projet de
renouvellement urbain qui se prolonge ;
acteur essentiel du territoire, il conserve une communication en retrait sur ses
réalisations pour le compte des collectivités.
Guidé par son activité opérationnelle et porté par les collectivités et les représentants de
l’État qui orientent et encadrent son action, l’EPAEM doit aborder les nouveaux défis en
s’adaptant à un contexte renouvelé et en s’appuyant sur des outils de pilotage interne renforcés.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
10
Carte n° 1 :
Les périmètres
d’EuroMed I et II
Source : Site internet EuroMed.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMEN
AGEMENT EUROMEDITERRANEE
11
1
UN OUTIL TRANSITOIRE POUR DES ENJEUX DE LONG
TERME
Créé en 1995
2
, l’EPAEM a eu pour mission première de doter Marseille d’un quartier
central d’affaires dans un secteur d’arrière
-
port en déshérence. Cette première mission s’est
réalisée dans un contexte urbain porteur, entre l’arrivée de la ligne
ferroviaire à grande vitesse
en 2001 et, en point d’orgue, l’inauguration du musée des civilisations de l'Europe et de la
Méditerranée (Mucem) et la désignation de Marseille comme capitale européenne de la culture
en 2013.
L’opération a trouvé un prolongement avec l’extension de l’opération d’intérêt national
(OIN) vers le Nord en 2007
3
, dans un secteur de friches industrielles ou ferroviaires et d’habitat
de type villageois paupérisé.
L’ensemble de ces réalisations s’inscrit dans un contexte socio
-économique souvent
dégradé et fait intervenir différents acteurs institutionnels dont la coopération est une clé de la
réussite du projet.
Alors que l’opération EuroMed
I arrive en phase finale dans des conditions
satisfaisantes, les caractéristiques d’EuroMed
II sont notablement différentes à plusieurs
égards. Le conventionnement entre les partenaires publics s’inscrit dans le cadre d’un protocole
périodiquement revu et est l’objet d’un avenant en cours de finalisation
.
1.1
Le contexte local
1.1.1
Le contexte urbain, économique et social
La zone
d’activité d’arrière port, marquée par les bombardements durant la Seconde
Guerre mondiale, a décliné au rythme de la fin de l’empire colonial, puis des crises pétrolières
des années 1970, et enfin avec la délocalisation de certaines activités industrielles à Fos-sur-
Mer. Les quartiers de la Joliette et d'Arenc étaient ainsi parsemés de nombreuses friches
industrielles.
Le tissu urbain est par ailleurs marqué par l’historique de son activité portuaire, avec
une façade maritime inaccessible depuis l’arrière
port, et des faisceaux ferroviaires dédiés au
fret. L’urbanisme routier du siècle dernier a également implanté des voies autoroutières irrigant
la ville et marquant des fractures urbaines entre îlots ou quartiers.
Les zones concernées sont également caractérisées par la paupérisation de la population
présente, dans un habitat souvent dégradé. L’agence d’urbanisme de l’agglomération
2
Décrets n°
95-1102
et
1103
du 13 octobre 1995.
3
Décret n°2007-1798 du 20 décembre 2007.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
12
marseillaise (AGAM) a mesuré en 2017 la fragilité socio-économique des populations de
différents secteurs de la métropole
4
,
sur la base d’un indice composite élaboré
5
à cette fin. Si
les valeurs mesurées pour la métropole dans son ensemble sont comparables à celles observées
au niveau national, la fragilité de la population ainsi mesurée est plus forte à Marseille, avec
notamment des
maximas
dans les 1
er
, 2
ème
, 3
ème
, 14
ème
et 15
ème
arrondissements, parmi lesquels
se situe le périmètre de l’OIN.
Mis au-
devant de la scène par la catastrophe de la rue d’Aubagne en 2018, la question
de l’habitat indigne est particulièrement prégnant
e à Marseille. Pour 60 000 logements
potentiellement indignes recensés dans la métropole (dont 12 000 nécessitent un traitement
prioritaire), 40 000 sont situés à Marseille (dont 10 000 requièrent une action prioritaire)
6
, avec
une concentration dans le centre historique et les quartiers Nord.
Les opérations menées par l’EPAEM, notamment dans EuroMed II, comporte une part
significative de problématiques de relogement (village des Crottes, secteur Cazemajou).
La réhabilitation de l’habitat indigne et la SPL
AIN
La requalification du centre-
ville s’inscrit dans le cadre d’un contrat de projet partenarial d’aménagement
(PPA) baptisé « Marseille Horizons », conclu en juin 2019, et dont le périmètre, qui couvre environ 1 000 ha,
inclut une part substantielle de c
elui de l’OIN.
Dans ce périmètre a été décidé en octobre 2020 la réalisation d’une grande opération d’urbanisme (GOU),
impliquant dix partenaires
7
. Ce cadre confère à la métropole la délivrance des permis de construire et, par
délégation, la maîtrise d’ouvrage d’équipements publics. Une société publique locale d’aménagement d’intérêt
national (SPLAIN) a été créée pour la réalisation des opérations de requalification des îlots d’habitat insalubres
Son périmètre de 300 ha englobe les quartiers de Noailles, incluant notamment une partie du périmètre
d’EuroMed, notamment les abords de la gare Saint
-Charles et le quartier Hoche-Versailles, induisant une double
compétence de l’EPA d’une part, et de la métropole et de la SPLAIN d’autre part.
Le capital de cette soc
iété, d’un montant de 14,29
M€, est détenu à 59
% par la métropole, et 6 % par la
ville. L’EPAEM porte, pour le compte de l’État, une participation de 35
%. Il n’intervient en revanche pas
directement dans les opérations de réhabilitation. Ainsi, le traite
ment de l’îlot Hoche
-Versailles, inclus dans le
périmètre de l’OIN, a été concédé par l’EPAEM à la SPLAIN.
1.1.2
Le contexte institutionnel local
La V
ille de Marseille est notamment caractérisée par la configuration et l’étendue de
son territoire, ainsi que par sa sociologie, avec des taux élevés de pauvreté et de chômage. Au
4
Fragilité socio-économique, Un indice pour mesurer la précarité, Observatoire AGAM, octobre 2017
.
5
Sur la base des huit indicateurs suivants : part des chômeurs de longue durée (plus d'un an) ; part des
ménages dont la personne de référence est chômeur ; part des bénéficiaires du RSA socle ; part des salariés
occupant un emploi précaire (tout contrat hors CDI ou titulaire de la fonction publique) ; taux d'activité, part des
personnes sans diplôme ; part des familles monoparentales ; part familles nombreuses (trois enfants et plus).
6
Source :
Métropole Marseille Aix Provence
, 2019.
7
État, métropole, ville, département, banque des territoires, Anah, Anru, EPF Paca, Association régionale
des organismes HLM.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
13
plan financier, le dernier rapport de la chambre régionale des comptes Provence-Alpes-Côte-
d’Azur
,
comme l’audit externe sollicité par la mairie à l’automne 2020
8
pointent une situation
tendue avec un endettement élevé, une épargne nette fragile, des marges de manœuvre
restreintes et une faible capacité d’investissement.
Marquée par
la catastrophe de la rue d’Aubagne en 2018, la ville fait face à la nécessité
de résorption de son parc de logements insalubres. Elle doit aussi rénover son parc d’écoles
primaires, dans le cadre d’un plan d’investissement estimé à 1,2
Md€ à l’horizon 203
0.
La
métropole
d’Aix
-Marseille-Provence
(AMP) constitue
quant
à
elle
une
intercommunalité vaste et hétérogène
9
, et l
’exercice de ses compétences demeure fortement
contraint par le reversement d’attributions de compensation aux communes.
Si la métropole a adopté un
plan local d’urbanisme intercommunal
, le projet de plan
local de l’habitat (PLH) n’a pas encore été adopté.
Autre compétence métropolitaine, la mobilité constitue un sujet particulièrement aigu,
placé au cœur des demandes formulées au titre du pl
an « Marseille en grand », qui a été annoncé
en septembre 2021 par le président de la République. Sa mise en œuvre est toutefois
conditionnée par la réforme de la gouvernance métropolitaine, récemment adoptée par le
Parlement
10
.
La métropole porte une s
ociété publique locale d’aménagement, la SOLEAM. Celle
-ci
a fait l’objet d’un récent rapport de la chambre régionale des comptes
Provence-Alpes-Côte-
d’Azur
11
, qui relève que les opérations d’aménagement qui lui ont été confiées sont réalisées
avec d’import
ants retards et ne correspondent pas aux projets initiaux, les collectivités
actionnaires modifiant régulièrement en profondeur ces projets ou les mettant en sommeil
pendant de longues périodes. La chambre s’interroge sur le devenir de la SOLEAM, après la
création en 2020 de la nouvelle société d’aménagement d’intérêt national (SPLAIN), dont les
principaux actionnaires sont la métropole et l’État, et alors qu’elle a vocation à intervenir sur le
même territoire du centre-ville.
Enfin, le département et la région sont également impliqués dans le projet EuroMed à
raison de leurs compétences respectives, notamment, pour la région, au titre du développement
économique.
1.1.3
Le plan « Marseille en grand »
Lors de sa venue à Marseille le 2 septembre 2021, le président de la République a
annoncé plusieurs mesures relatives à la modernisation de la ville, dont certaines dans des
8
Audit des finances de la Ville de Marseille
, Deloitte, janvier 2021.
9
La Métropole Aix-Marseille-Provence regroupe 92 communes, dont une du Vaucluse (Pertuis), une du
Var (Saint-Zacharie) et 90 des Bouches-du-Rhône sur un territoire de 3 148 km². Elle est ainsi la plus vaste de
France
: quatre fois le Grand Paris et six fois le Grand Lyon.
10
Loi n° 2022-217 du 21 février 2022 relative à la différenciation, la décentralisation, la déconcentration
et portant diverses mesures de simplification de l'action publique locale, dite 3DS.
11
Chambre régionale des comptes de PACA, avril 2021.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
14
domaines connexes de la mission confiée à l’EPA. Toutefois l’établissement n’est pas
directement concerné par les différentes annonces.
La résorpt
ion de l’habitat indigne demeure de la compétence de la SPLAIN, qui
se verra confier, par voie concessive, les opérations relatives à l’îlot Hoche
-
Versailles, inclus dans l’OIN
;
En matière de mobilités, la création d’un GIP dédié a été annoncé, conditionn
ée
à une évolution de la gouvernance de la métropole ;
La rénovation des écoles doit être confiée à une «
société publique d’intérêt
national
» dédiée, qui serait pilotée par l’État et présidée par le maire de
Marseille, et assortie d’un «
financement conséquent ».
S’agissant des établissements scolaires, la nature juridique et le périmètre de la société
publique restent à préciser
12
. Pour autant, et malgré l’antériorité et l’expertise acquise de
l’EPAEM, l’intervention de celui
-ci ne peut être envisagée ho
rs du périmètre de l’OIN.
1.1.4
Les acteurs publics liés à l’
État
Le périmètre de l’OIN et les projets portés par l’EPA sont contraints par les emprises
respectives du grand port maritime de Marseille (GPMM) et de la SNCF.
1.1.4.1
Le grand port maritime
Marqueur et fond
ement historique de la ville, le port, géré par l’établissement public
national du Grand port maritime de Marseille (GPMM), y occupe une place singulière qui
continue d’affecter l’ensemble de l’urbanisme et les mobilités, dans le cadre de relations
complexes.
En 2011, le rapport d’Yves Cousquer sur le projet Ville
-
Port et l’évolution des bassins
Est, à l’horizon 2025, a débouché sur la conclusion d’une charte Ville
-Port, toujours en vigueur.
Celle-ci fixe pour objectif une relation équilibrée entre la collectivité et son port dans
l’aménagement urbain et les activités économiques, impliquant notamment la redéfinition du
partenariat entre l’EPAEM et le GPMM.
La période d’EuroMed
I a en effet été caractérisée par un contexte de divergences
stratégiques, voire de concurrence, entre les deux établissements publics dont les territoires sont
contigus, voire conflictuels par endroit. Outre la séparation difficilement franchissable que
l’emprise portuaire matérialise entre la ville et son espace maritime, la politiqu
e de valorisation
de ses emprises foncières conduit le GPMM à promouvoir des projets concurrents de ceux
d’EuroMed, notamment par la création de surfaces commerciales (les «
Terrasses du port »),
12
À ce jour, seules les SPLA sont déclinées en SPLAIN.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
15
ou de bureaux, dans le cadre d’un projet de concession incluant la réalisation d’un nouveau
siège du Grand Port.
La charte Ville-Port
13
fixe les orientations d’un projet de développement partagé, et
définit trois niveaux d’organisation et de concertation des partenaires
:
Le comité de pilotage (COPIL), présidé par le préfet de région, anime la
démarche et détermine la vision stratégique d’ensemble
;
Le comité technique (COTECH) assiste le COPIL pour préparer et proposer les
actions et soumettre les arbitrages ;
Le comité de concertation ville-port, élargi à tous les acteurs intéressés au projet.
Cet espace de concertation n’a cependant pas éludé la confrontation de logiques
structurelles difficilement compatibles.
Le rapport de la CRC de 2016, puis, en 2017, l’évaluation stratégique de l’EPAEM
réalisée par le CGEDD soulignaient ce constat. Ce dernier rapport mettait notamment en
exergue «
la nécessité d’une amélioration des relations entre l’EPAEM et le grand port
maritime de Marseille (GPMM) autant pour une meilleure prise en compte des interfaces ville-
port, que pour la valorisation économique coordonnée des espaces portuaires avec ceux
d’EuroMed II
», et recommandait d’«
actualiser la charte ville port de 2011 pour l’élargir à
l’échelle de la métropole et, dans le périmètre d’EuroMed II, inscrire des ouvertures de
la ville
sur la mer
».
Au-
delà des bonnes relations entre opérateurs comme avec les services de l’État, les
divergences d’enjeux stratégiques intrinsèques ou de préoccupations de court terme impliquent
la recherche de solutions et de compromis, voire d’arbitrages. C’est notamment le cas du
programme de libération de certaines emprises SNCF, dont l’activité doit être reportée en partie
sur un faisceau situé dans l’enceinte portuaire.
1.1.4.2
La SNCF
La réalisation de la seconde phase du projet est conditionnée par la transformation de la
vaste emprise ferroviaire de la gare du Canet, en un parc urbain, le parc des Aygalades. Situé
dans le lit d’un ruisseau susceptible de crues saisonnières, ce parc doit aussi assurer une fonction
de régulation hydraulique, laquelle c
onditionne l’ensemble des réalisations alentours.
Au terme d’une négociation, l’EPAEM a conclu avec la SNCF un protocole foncier pour
l’acquisition de la gare du Canet.
La libération de l’emprise, prévue pour 2023, constitue un enjeu majeur pour la conduit
e
du projet et sa dynamique. Au-
delà du protocole conclu, l’effectivité du calendrier de libération
de l’emprise demeure un sujet de préoccupation. Cette opération engage plusieurs acteurs du
13
Cette charte est visée par
signée par le représentant de l’État, les exécutifs des collectivités locales,
les
deux établissements publics de l’État et le président de la CCI
.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
16
groupe ferroviaire
14
, nécessitant le transfert d’entreprises de f
ret ferroviaire vers le site de
Miramas ou le secteur d’Arenc, proche du port. Ce faisceau ferroviaire d’Arenc se trouve
également impacté par la préparation du chantier de la ligne nouvelle Provence Côte d’Azur
(LNPCA), ainsi que par les besoins logistiques propres du GPMM.
Le respect des engagements pris pour 2023 constitue donc un point de vigilance bien
identifié pour l’EPA ainsi que pour les services de l’État.
Si le préfet de région fait état de relations constructives entre les acteurs, après la
sign
ature en décembre 2021 de la convention de cession de l’emprise du Canet, l’enchaînement
nécessaire des projets logistiques, industriels, ferroviaires ou portuaires nécessaires à sa
libération effective à fin 2023 demeure un enjeu complexe, piloté à ce stade dans le cadre de la
charte Ville-Port.
Le caractère stratégique de cette phase pour la poursuite de l’aménagement
paraît
cependant justifier l’élaboration d’un protocole dédié permettant, sous le contrôle du préfet de
région,
d’assurer
la coordination e
t la cohérence de l’action des opérateurs nationaux (EPA,
SNCF, GPMM …) et des administrations
ou collectivités compétentes, et de garantir
l’efficacité de l’action de l’État
.
Recommandation n° 1.
Élaborer un protocole tripartite entre EuroMed, le Grand
Port et la SNCF concern
ant l’agenda de mise en œuvre des transformations prévues
en matière d’infrastructures ferroviaires (Préfet de région).
1.2
Un projet au long cours
Après avoir porté depuis 1995 l’opération EuroMed I sur les 310
ha du périmètre initial
de l’OIN, l’EPA a étendu
son intervention sur 170 ha pour EuroMed II, entré en phase active
dans le cadre du protocole liant l’État et les collectivités locales, et courant jusqu’en 2030
1516
.
Cette longue durée, et la spécificité des territoires successivement concernés par les opérations
d’aménagement, expliquent et justifient une évolution substantielle de la nature des projets.
14
Outre SNCF Immobilie
r, avec qui s’est déroulée la négociation, la libération du site implique les filiales
« fret » et « réseau
» de l’entreprise.
15
L’action de l’EPAEM a été encadré
e par cinq protocoles successifs, pour les périodes 1995-1998, 2000-
2006, 2006-2012, 2011-2020. Le protocole en vigueur, ou protocole V, signé en 2019, étend la période à 2011-
2030, en intégrant le contrat de projet partenarial d’aménagement
(PPA) 2019-2030.
16
Conformément aux dispositions de l'article L. 321-18 alors en vigueur, l'EPA avait aussi élaboré une
projet stratégique et opérationnel (PSO) pour la période 2015-2030. La loi Elan du 23 novembre 2018 a supprimé
l’obligation de produire ce document programmatique. Ce PSO, qui présente les grands axes stratégiques, avec
peu d’éléments chiffrés,
constituait un support de communication.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
17
Tableau n° 1 :
EuroMed I et II en quelques chiffres
TOTAL
EUROMED OIN
EUROMED 1
EUROMED 2
Surface de terrain
480 ha
310 ha
+170 ha
Logements Neufs
+ 18 000
+ 4 000
+ 14 000
Réhabilités
+ 6 000
+ 6 000
1 500
Bureaux et activité
+ 1 000 000 m²
+ 500 000 m²
+ 500 000 m²
Équipements publics
+ 200 000 m²
+ 100 000 m²
+ 100 000 m²
Commerces
+ 200 000 m²
+ 100 000 m²
+ 100 000 m²
Espaces verts et publics
+ 40 ha
+ 20 ha
+ 14 ha
Emplois
+ 35 000
+ 15 000
+ 20 000
Habitants
+ 40 000
+ 10 000
+ 30 000
Investissements
+ 7 Md€
+ 3,5 Md€
+ 3,5 Md€ (est.)
Dont Publics
+ 1,4 Md€
+ 600 M€
+ 800 M€
Privés
+ 5,1 Md€
+ 2,9 Md€
+ 2,7 Md€
Source : protocoles, données EPAEM
1.2.1
EuroMed I : une réussite reconnue
Les opérations d’EuroMed I, qui approchent de leur terme, ont apporté une profonde
transformation des secteurs concernés et doté la ville d’un quartier central d’affaires
attractif.
L’équilibre financier des opérations a été préservé et l’EPAEM a capitalisé sur une image
d’opérateur performant et innovant.
Le périmètre initial d’intervention de l’OIN inclut trois zones d’aménagement concerté
(ZAC), la ZAC Saint-Charles et la ZAC Joliette, créées en décembre 1997
17
, et la ZAC Cité de
la Méditerranée (CIMED), créée en décembre 2005
18
.
L’OIN initial comprenait en outre différents secteurs en dehors de ces ZAC
:
La rue de la République, de type haussmannien, axe stratégique qui fait le lien
avec le centre historique et le Vieux Port ;
Les anciennes usines Seita de la Belle-de-Mai, friches à réhabiliter et situées à
proximité de la gare St-Charles.
Démarré en 1995, l’aménagement d’EuroMed I a essentiellement porté sur la
reconfigu
ration de zones d’arrière
-
port, peu habitées, pour créer un quartier central d’affaires
connecté au centre-
ville et à la gare, afin d’attirer une activité tertiaire de sièges d’entreprises,
17
Respectivement par arrêtés préfectoraux des 17, 31 et 30 décembre 1997.
18
Arrêté préfectoral du 30 décembre 2005.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
18
et de rivaliser avec d’autre métropoles comparables telles que Lyo
n ou Bordeaux. Il inclut
également la création de logements collectifs, dont 25 à 30
% de logements sociaux, ainsi qu’un
volet de rénovation urbaine sous conventionnement avec l’Anru.
Les opérations de ce premier secteur arrivent globalement à leur terme, dans le respect
de l’équilibre fixé.
1.2.1.1
Des opérations en voie d’achèvement, un équilibre financier préservé
La séquence EuroMed
I atteint des taux d’avancement en termes de recettes et
d’engagement de 90
% à 100 % pour les quatre affaires qui retracent les opérations
d’aménagement.
Les dernières actualisations font toutefois état de réalisations se poursuivant au moins
jusqu’en 2024, notamment pour la Cité de la Méditerranée, avec la réalisation ou la finalisation
de différents programmes ou équipements.
Tableau n° 2 :
Taux
d’avancement des opérations d’EuroMed I au 31/12/2020
JOL
ST CHA
CIMED
REQ
Taux d'avancement produits
98,3%
96,1%
88,3%
86,8%
Taux d’avancement charges rattachables
100,1%
97,8%
89,2%
92,2%
Source :a
nnexe aux comptes annuels 2020 de l’EPA
Les
prévisions à fin d’affaires actualisées à fin 2021 constatent un excédent de 17
M€
sur l’affaire Saint
-
Charles, les autres opérations demeurant à l’équilibre. Cet excédent devrait
contribuer à la couverture du besoin de financement lié à EuroMed II (
Cf. infra
, § 1.2.2.5).
Le reliquat de financement public attendu au-
delà de 2021 s’élève à 141,5
k€.
1.2.1.2
Une image institutionnelle positive
Essentiellement vouée à la
réalisation d’un quartier central d’affaires au cœur de la ville,
cette phase est, dans l’ensemble, et de l’avis général, une réussite.
L’implantation de plusieurs sièges d’entreprises (CMA
-
CGM, BNP, …), la localisation
d’administration ou d’entreprises publiques, la création d’hôtels et de services, ainsi que la
construction de logements, ont transformé le quartier, désormais étroitement associé au label
« EuroMed ».
L’intervention dans un périmètre bien délimité et identifié a contribué à cette
identifica
tion, de même que la relative rapidité de cette métamorphose des quartiers d’arrière
-
port.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
19
L’implication de l’État, l’association de l’ensemble des acteurs locaux, ainsi que le
professionnalisme et la technicité de l’équipe de l’EPA ont été, de l’avis unan
ime, les clés de
cette réussite.
1.2.2
EuroMed II
: une opération urbaine complexe et d’envergure
Le périmètre de l’OIN a été étendu en 2007
19
au Nord du périmètre initial, constitué
d’une part importante d’emprises ferroviaires. Une quatrième ZAC «
Littorale » y a été créée
par arrêté préfectoral du 17 octobre 2013.
Situé au voisinage des quartiers Nord de Marseille et enserrée dans des infrastructures
routières, EuroMed II intervient sur des zones mêlant des petites entreprises industrielles, des
entrepôts ou de
s friches avec des zones d’habitation R+3, accueillant une population pauvre.
Cette extension vise tout à la fois à permettre le prolongement du quartier d’affaires et
l’implantation de logements. Elle doit aussi concourir au désenclavement du secteur avec
l’extension d’une ligne de tramway. Une partie de ces réalisations est par ailleurs conditionnée
par la réalisation de travaux d’hydraulique pour la mise en conformité avec le PPRI (plan de
prévention des risques d’inondation).
L’économie du projet EuroMe
d
II a été définie dans le cadre d’un protocole actualisé
en 2019, et
objet d’un avenant
en cours de finalisation (
Cf.
§ 1.2.2.5).
Le projet associé prévoit la réali
sation de surfaces de bureaux et d’activité (500
000 m
2
),
de commerces (100 000 m
2
), d’équipements publics (100
000 m
2
), soit des surfaces
équivalentes à celles d’EuroMed
I, mais aussi de 14 000 logements neufs, soit un nombre
supérieur à celui d’EuroMed
I (4 000), dont 25 % de logements locatifs sociaux et 15 % en
accession abordable.
30 000 habitants
et
20
000
créations
d’emplois
sont
ainsi
attendus,
contre
respectivement 10 000 et 15 000 pour EuroMed I.
Le niveau de subvention publique de l’État et des collectivités, de l’ordre de 65
% pour
EuroMed I, dont 60 % au titre du protocole, devait diminuer significativement pour
EuroMed II, à environ 20 % des protocoles en vigueur, impliquant une couverture accrue par
les cessions de charges foncières ou les
participations constructeur, précédée d’un recours à un
endettement.
1.2.2.1
Les enjeux d’EuroMed II
L’extension de l’OIN vers le
N
ord implique la prise en compte d’enjeux nouveaux par
leur nature ou leur ampleur.
Un des principaux enjeux concerne l’emprise ferrov
iaire du Canet, destinée à la
réalisation de travaux de rétention hydraulique des crues centennales du ruisseau des
19
Décret n° 2007-1798 du 20 décembre 2007.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
20
Aygalades, au sein d’un futur parc urbain, sa fonction en temps normal. Ce projet, indispensable
au regard du PPRI, implique, comme mentionné
supra
, le transfert de l’activité ferroviaire
résiduelle, en concertation étroite avec la SNCF et le GPMM également concerné par le
transfert d’une partie du fret ferroviaire sur le faisceau d’Arenc.
Ces opérations conditionnent les aménagements des alentours et la construction de
logements, pour lesquels la concertation avec les acteurs locaux doit permettre de concilier la
densité avec
la préservation d’espaces naturels.
Les délais nécessaires pour la disponibilité de l’emprise ferrée ont conduit l’EPA
à
démarrer les opérations d’aménagement au sein de la ZAC Littorale et de quelques îlots
adjacents (village des Crottes, parc Bougainville notamment).
Ce secteur accueille notamment des locaux artisanaux, un habitat ancien souvent
dégradé, des squats, ains
i qu’un marché aux puces. Il rassemble ainsi des problématiques
variées, nécessitant en particulier des opérations de relogement et de transfert d’activité, dans
un contexte d’extension du réseau de transport public.
Le phasage des opérations est donc particulièrement sensible, et nécessite une ingénierie
sociale appropriée au cas par cas.
Au plan opérationnel, l’aménagement a été engagé pour la partie
Nord, avec la
réalisation des îlots Smartseille, XXL ou des Fabriques.
1.2.2.2
Le protocole IV, phase 1, 2011-2020
Signé en juin 2011, ce premier protocole relatif à l’extension de l’OIN en fixe le
programme d’ensemble, définit les actions à mener, leur financement et leurs modalités de
mises en œuvre et précise les modalités de jonction opérationnelles avec le protoc
ole 2006-
2012.
Tableau n° 3 :
Caractéristiques principales du projet et de sa phase 1
Total 2011-2030
Phase 1 2011-2020
Superficie
169 ha
environ 70 ha
SHON totale
2 028 000 m²
778 500 m²
Population
30 000 hab
11 000 hab
Nombre de logements
14 000 créés
1 500 réhabilités
5 200 créés
500 réhabilités
Emplois créés
20 000
6 500
Source : Protocole IV, juin 2011
Le bilan prévisionnel à fin d’affaires s’établit à 847,7
M€, financés à 86
% par des
cessions et à 14
% par une subvention d’équilibre de 120
M€, répartie
à raison de 33 % pour
l’État, 22
% pour la ville de Marseille et 15 % pour la communauté urbaine, le département et
la région.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
21
À ce stade, une somme de 59,1
M€ est prévue pour le financement de la phase I, soit
18 % de son montant total de 323,8
M€
:
Tableau n° 4 :
Bila
n à fin d’affaires et financement public d’EuroMed II, prévision 2011
(Protocole IV)
en M€
Bilan
prévisionnel à
fin d'affaires
dont
subvention
équilibre
% part
financée
protocole
EuroMed II prévision 2011 (prot. IV)
847,7
120,0
14,2%
Dont Phase 1 (ZAC LITTORALE)
323,8
59,1
18,3%
Dont phases ultérieures
523,9
60,9
11,6%
Source : EPAEM
Les différents partenaires publics sont en outre engagés dans le financement
d’opérations structurantes nécessaires au projet, pour un montant total de 217
M€.
Le protocole prévoit une clause de revoyure quinquennale en 2015, 2020, 2025 et 2030.
1.2.2.3
Le protocole V, 2011-2030, phase 1 bis
Le protocole-
cadre pour l’extension d’EuroMed pour 2011
-2030, établi en 2019, est
complété d’un contrat de projet partenarial d’aménag
ement pour la phase 1 bis (2019-2030).
Actualisant le projet stratégique, ce protocole précise le programme d’ensemble et les
engagements des partenaires, et actualise le modèle économique, reposant notamment sur un
effet levier public/privé maximisé et la recherche de partenariats. Il établit un nouveau phasage,
avec une phase 1
bis, proposé par l’EPAEM, pour des opérations à lancer rapidement et ne
dépendant pas de la libération de la gare du Canet.
Les principales caractéristiques du projet sont inchangées (
Cf. supra,
Erreur ! Source d
u renvoi introuvable.
)
Le bilan prévisionnel actualisé s’établit pour l’ensemble à 862
M€, avec une subvention
d’équilibre portée à 1
61,2
M€, soit 19
%.
Enfin le titre III du protocole, relatif au contrat de projet partenarial d’aménagement
porte sur la phase I bis. Celle-
ci, démarrée en 2019 pour la conduite d’études, s’étalera jusqu’en
2030, la phase I devant s’achever en 2025 au lie
u de 2020.
Elle doit permettre, avec l’acquisition du foncier ferroviaire du Canet et alentours, de
préparer la phase 2.
Le tableau ci-
après précise l’évolution des montants à fin d’affaires et le poids des
financements publics associés :
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
22
Tableau n° 5 :
Bilan à fin d’affaires et financement public d’EuroMed II, prévision 2019
(protocole V)
en M€
Bilan
prévisionnel à
fin d'affaires
dont
subvention
équilibre
Evolution
subvention
% part
financée
protocole
EMII prévision 2019 (prot V)
862,0
161,2
+ 41,2
18,7%
Dont Phase 1 (ZAC LITTORALE + PARC
BOUG)
318,7
62,7
+ 3,6
19,7%
Dont Phase 1 bis (LES CROTTES, GEZE)
185,6
56,0
30,2%
Source : EPAEM
La répartition du financement public est inchangée, à l’exception d’une permutation des
parts prises en charge par la métropole, qui passe à 22 %, et la ville, ramenée à 15,1 % :
Graphique n° 1 :
Répartition du financement public
Source : Protocole V, 2019
Le financement de ces contributions, selon cette clé de répartition, est versé par les
partenaires locaux de façon linéaire de 2019 à 2023,
l’État s’engageant pour sa part à verser sa
contribution à partir de 2019, et au plus tard en 2028.
Les cartes ci-
après représente l’évolution du découpage des phases entre 2011 et 2019,
avec en rouge la phase 1, en rose, la phase 1 bis et en vert la phase 2.
33%
15%
15%
15%
22%
État
Ville de
Marseille
Région PACA
Département 13
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
23
Carte n° 2 :
Nouveau découpage des phases 1 et 1 bis
Source : protocole V, EPAEM
À fin 2020, les taux d’avancement des produits et charges des affaires d’EuroMed II
étaient les suivants :
Tableau n° 6 :
Taux d’avancement des opérations d’EuroMed II au 31/12/2020
LIT
PBG
Taux d'avancement produits
15,0%
53,7%
Taux d’avancement charges rattachables
38,7%
15,2%
Source
: Annexe aux comptes annuels 2020 de l’EPA
Le reliquat de financement public attendu au-
delà de 2021 s’élève à 42,7
M€ au titre du
protocole V, le protocole IV étant soldé.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT
EUROMEDITERRANEE
24
1.2.2.4
La phase 2 du protocole
Cette phase doit quant à elle porter sur l’aménagement des secteurs dépendant
effectivement de la libération de la gare du Canet et de l’évolution du faisceau ferroviaire
d’Arenc. Elle porte donc sur le parc des Aygalades, la ZAC du Canet à l’est, l’aménagement
littoral et Cap Pinède, et pourra démarrer dès la libération de l’emprise ferroviaire du Canet,
prévue en 2023.
La concrétisation du protocole d’acquisition de cette emprise, et le renouvellement des
exécutifs locaux ont motivé le lancement de la de « revoyure »
pour l’actualisation du projet et
l’engagement de la phase 2.
1.2.2.5
La « revoyure » en cours
Par sa nature même, le projet EuroMed 2 est fortement conditionné par la réalisation du
parc des Aygalades en lieu
et place de l’emprise de la gare du Canet. La finalisation du projet
et de son financement lors de la « revoyure » prévue au protocole de 2019 constitue donc un
préalable indispensable à la poursuite de l’opération.
Par lettre du 23 septembre 2021, la ministre chargée du logement a fait part au préfet de
région, préfet des Bouches du Rhône, des orientations de l’État quant aux conditions de mise
en œuvre de la
« revoyure »
prévue au protocole de 2019. Après l’adoption d’un protocole
foncier avec la SNCF et le renouvellement des exécutifs locaux, trois enjeux prioritaires doivent
être au cœur de l’action de l’EPA
: la relance économique, la production de logements
abordables et la transition écologique.
Au plan financier, l’accord doit reposer sur un strict m
aintien de la clé de répartition
entre les partenaires. La contribution de l’État repose
a priori
sur la subvention inscrite au
programme «
Politique d’aménagement de l’État
» (P 135, action 7). Des financements
complémentaires peuvent intervenir au titre des mesures France Relance et du programme
d’investissements d’avenir (PIA), ainsi que des contributions spécifiques de l’UE, de l’État
(hors P 135, action
7), des collectivités ou d’agences publiques. Une sollicitation du fonds
« Barnier » est notamment envisagée pour la réalisation des ouvrages hydrauliques du parc des
Aygalades, ainsi qu’un financement au titre de la GEMAPI (compétence sur la gestion des
milieux aquatiques et la prévention des inondations) par la métropole.
Concrètement, les enjeux portent sur la priorisation de la réalisation de logements et sur
une meilleure prise en compte d’objectifs environnementaux, notamment de dédensification.
Le 22 janvier 2022, a été soumis au conseil d’administration de l’EPA le protocole
-
cadre n°5 pour l’extension d’Euromédit
erranée (2011-
2035) et l’avenant n°1 au contrat de
projet partenarial d’aménagement (PPA), engageant une phase 2 (2022
-2030).
S’appuyant notamment sur l’effectivité d
u protocole foncier signé avec la SNCF pour
la libération de l’emprise de la gare du Canet, ainsi que de l’avancement des secteurs de la ZAC
Littorale et du parc Bougainville, ce document actualise les phases antérieures 1 et 1 bis,
entérine le déclenchement de la phase 2 de l’opération, et envisage une phase 3.
La phase 2 portera sur le déclenchement opérationnel du Parc des Aygalades, objet
urbain majeur aux fonctions multiples (ouvrage de protection contre les inondations,
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
25
opportunité de renaturation de la section aval du cours d’eau des Aygalades et de ses rives,
équipement récréatif, réservoir de biodiversité urbaine, élément de régulation thermique,
etc
…
).
D
es travaux d’exploration
,
déclenchés collectivement, sous l’égide de l’EPA
doivent
préparer la définition opérationnelle des projets de la façade littorale (secteurs Gare
d’Arenc/SOGARIS et Cap Pinède) et du futur quartier situé à l’est du Parc des Aygalades
(Canet). Ces secteurs, dont l’engagement opérationnel pourra être constitutif d’une phase 3 sur
l’extension d’Euroméditerranée, devront faire l’objet d’une
« revoyure » ultérieure entre les
partenaires.
Reportant ainsi à une nouvelle échéance une partie substantielle des aménagements,
l
’avenant au
protocole présente la traduction financière des termes envisagés. Les tableaux
suivants détaillent l’évolution du bilan prévisionnel des opérations, avant et après l’avenant n°1
en cours de validation.
Tableau n° 7 :
Bilan prévisionnel global à fin d’affaires des opérations engagées au titre des
Protocoles-cadres de 2011 (n° IV) et 2019 (n° V)
Source : EPAEM
Tableau n° 8 :
Bilan prévisionnel global à fin
d’affaires des opérations engagées au titre des
Protocoles-cadres de 2011
(n° IV) et 2019 (n° V), suite à l’avenant n° 1 en cours de validation
Source : EPAEM
Comme le montre le tableau ci-dessus, le financement public du protocole progresse de
150
M€, p
our atteindre 312
M€. Alors qu’une partie du projet est renvoyée à une nouvelle
« revoyure », le taux de financement public d
es aménagements visés par le projet d’avenant,
pour 677,9
M€
, atteint donc à ce stade 46 %.
DEPENSES
M€
%
RECETTES
M€
%
Promotion Dévt Eco
22,4
4%
Recettes foncières
360,3
66%
Foncier
256,1
47%
Actualisation
-
0%
Dépollution
17,4
3%
Hors-protocole
25,3
5%
Espaces publics & Aménagmeent s
128,7
24%
Subvention equilibre
161,2
29%
Equipements primaires connexes
8,6
2%
Frais de structure
92,7
17%
Frais financiers
17,0
3%
Etudes de préfiguration
3,8
1%
TOTAL
546,8
100%
TOTAL
546,8
100%
Bilan financier prévisionnel des phases opérationnelles d'euromed II (protocole IV et V)
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
26
Cet accroissement du taux de subvention entre les bilans prévisionnels de 2019 et de
2021
résulte essentiellement de l’engagement, par
l’avenant n° V
, de la phase opérationnelle
du parc des Aygalades, qui constitue à lui seul une source importante de dépenses (70
M€
environ), sans recette commerciale permettant d’en atténuer le besoin de financement.
L’avenant mentionne spécifiquement la possibilité et l’opportunité que cet objet urbain
essentiel fasse l’objet d’une recherche de financements complémentaires, ve
nant tant des
crédits d’intervention autres que liés à l’aménagement urbain chez les signataires (Fonds
friches, Fonds « Barnier
», GEMAPI), que de financeurs tiers (Agences de l’
État, Europe). Ces
sources non quantifiées à la date de conclusion de l’avena
nt auront pour effet de réduire le
besoin de financement lié à cet aménagement et, donc,
le montant de subvention d’équilibre
attendu des partenaires.
Enfin, l
e coût de la phase ultérieure, à préciser lors d’une future
« revoyure », est évalué
à 240
M€ et
ses modalités de financement restent à déterminer.
Le tableau suivant synthétise également les données de l’avenant dans une présentation
homogène avec les Tableau n° 4 :Tableau n° 4 :et Tableau n° 5 :.
Tableau n° 9 :
Bilan à fin d’affaires et financement
public d’EuroMed II, prévision 20
21 (protocole V
avec projet d’avenant)
Source : EPAEM
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
27
1.3
Politique foncière et immobilière
L’EPAEM dispose d’un service de l’action foncière et du montage d’opération,
occupant cinq personnes, qui est chargé des opérations
de la négociation jusqu’à la cession. Il
est assisté des services d’un avocat, et d’un prestataire, dans le cadre d’un marché à bons de
commande, la société Systra, laquelle mobilise quatre personnes au service de l’EPA.
Par ses moyens propres et avec le
soutien de l’EPF PACA, l’EPAEM maîtrise la quasi
-
totalité du foncier nécessaire à la réalisation des opérations d’aménagement, il s’est ainsi
prémuni contre le risque d’augmentation de la valeur de cette ressource dans un marché
dynamique.
1.3.1
Les modalités d’
acquisition
Les acquisitions et la gestion foncière sont réalisées par l’EPAEM, avec l’assistance,
dans le cadre d’un marché de services, d’un prestataire spécialisé.
Dans l’ensemble, les acquisitions reposent pour un quart sur la négociation, et pour les
trois quarts sur des expropriations. Cette part est variable selon les années, en fonction
principalement de l’avancement des projets, comme l’illustrent les données relatives à la ZAC
Littorale, dans la période récente.
De 2017 à 2020, les acquisitions s’
effectuent de plus en plus après une procédure
judiciaire. Une fois les acquisitions les plus faciles réalisées sur la ZAC littorale, et
particulièrement sur le secteur XXL, la part des contentieux croit ensuite de l’ordre de deux
tiers.
Ce phénomène a not
amment conduit l’EPA à intégrer dès 2018 une majoration de ses
coûts d’expropriation de 4
M€ par rapport au prévisionnel.
Graphique n° 2 :
Évolution des modes d’acquisition de foncier pour la ZAC Littorale
Sources : données EPAEM
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2017
2018
2019
2020
Acquisition amiable
Première instance
Appel
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
28
L’établissement public foncier de PACA assure le portage d’une partie du foncier dédié
aux projets d’EuroMed. Le recours à cet établissement permet un portage jusqu’à 10 ans, ce qui
déroge au plafond de cinq ans qu’applique ordinairement l’EPF. L’encours porté par l’EPF pour
les opérations liée
s à l’OIN s’élève à 112
M€, soit environ 5
% du portefeuille de l’EPF. Ce
montant d’engagement conventionnel est co
-contracté avec la ville ou la métropole, qui portent
également leur part de garantie.
Ce recours permet à l’EPA de minorer son besoin de fin
ancement et donc
potentiellement sa dette, étant précisé que l’EPF assure à ce jour le portage sur ses ressources
propres sans recours au crédit.
La gestion foncière apparaît peu affectée par des risques de moins-values dans un
contexte de marché dynamique.
1.3.2
Les risques et contraintes associés aux emprises foncières
Le milieu urbain dans lequel interviennent les différents aménagements est marqué par
l’historique des lieux, la proximité d’infrastructures contraignantes et la présence de facteurs
de risques industriels ou naturels.
Ce contexte conduit à recenser des risques ou contraintes en matière de pollution des
sols, d’exposition au bruit, de fouilles archéologiques, d’architecture ou de conformité au PPRI.
S’agissant du PPRI, la principale contrainte est
la nécessité de prise en compte du risque
inondation associé au ruisseau des Aygalades, par la réalisation d’un ouvrage de rétention qui
conditionne l’essentiel de l’aménagement d’EuroMed II.
Les risques liés à la pollution, généralement supportés par l’E
PAEM, apparaissent
maîtrisés. L’analyse des PFA (prévision à fin d’affaire) faisant état d’un montant de 8,4
M€ à
terminaison, contre 16,2
M€ dans la prévision initiale, et de 3,4
M€ dans l’ensemble des bilans
d’affaires à fin 2020.
La prévision de coût de dépollution passe de 105,3
M€ (12
%) à 94,3
M€ (11
%) entre
les protocoles IV et V.
1.3.3
Les cessions de charges foncières
1.3.3.1
Doctrine et pratique
La chambre régionale des comptes Provence-Alpes-C
ôte d’
Azur mentionnait en 2016
qu’«
alors qu’il affiche un principe
général de mise en concurrence des promoteurs hautement
souhaitable, certaines cessions ont été réalisées de gré à gré sans que le recours à ce type de
procédure soit réellement justifié
».
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT
EUROMEDITERRANEE
29
Bien qu’aucune norme n’impose à une personne publique autre que l’État d’organiser
une mise en concurrence pour la cession de charges foncières
20
, la politique de l’EPAEM en la
matière a été précisée par une délibération du CA du 23 octobre 2019. Les cessions peuvent
être opérées soit à l’issue d’appels à projets, portan
t sur les éléments qualitatifs de la réponse,
soit après des négociations de gré à gré, pour accompagner un projet d’un tiers identifié
(entreprise), pour des projets à fort potentiel d’innovation, ou encore pour des programmes de
logement sociaux sous maî
trise d’ouvrage directe d’un bailleur.
Le choix de la modalité est effectué par le directeur général sur proposition motivée des
équipes opérationnelles. L’établissement indique veiller en pratique à une répartition des projets
entre les différents promote
urs actifs. De fait, l’examen des cessions intervenues sur la période
2016-
2020 confirme la diversité des opérateurs attributaires d’îlots.
Dans ce cadre, l’établissement indique que les prix de cession de charges des différentes
transactions ont toujours
été conforme au cadre bilanciel prévu, sur la base d’estimations de
recettes qui, bien qu’ambitieuses, se sont avérées compatibles avec les possibilités du marché.
Par ailleurs, il souligne que les cessions sont assorties de prescriptions dont l’exigence
n
’a cessé de croître, qu’il s’agisse des normes de construction externes (par exemple sur la
réglementation thermique) ou de la charte interne d’évaluation environnementale des projets
permettant de vérifier leur compatibilité avec les objectifs de développement durable poursuivis
par l’EPAEM.
Dans ces conditions, la fixation du niveau d’équilibre bilanciel de la charge foncière est
assurée par la conduite périodique d’études portant sur les niveaux admissibles, en fonction des
exigences qualitatives, vérifiées par des études comparatives avec des opérations de même
nature.
Enfin, l’établissement indique que les prix de sortie n’ont pas encore pu bénéficier
d’améliorations significatives de l’environnement de la ZAC, le niveau des charges foncières
restant, p
our l’heure, stable.
Néanmoins, les conclusions d’une étude réalisée en 2020 soulignent que, dans un
marché marseillais en tension dès avant la crise sanitaire, les prix proposés pour les logements
dans le secteur de la cité de la méditerranée sont compétitifs, attirant une clientèle de primo-
accédants et permettant une rentabilité attractive aux investisseurs.
20
Cf.
étude conjointe IGF-IGA-CGEDD de 2017 sur
Les modalités de cession de biens immobiliers des
personnes publiques en vue de la réalisation d’opérations d’aménagement ou de construction
qui concluait à
l’absence d’obligation découlant du droit de l’UE d’adopter des dispositions nouvelles en matière publicit
é et de
mise en concurrence, mais considérait «
comme vertueuse toute démarche visant à affermir le respect des principes
de transparence de l’action publique et d’égalité de traitement
», et préconisait une «
obligation de publicité
systématique mais souple dont les modalités seraient laissées à la libre appréciation des personnes publiques
concernées
»
. Ces conclusions ont fait l’objet d’une note du DHUP aux directeurs d’EPA, rappelant que
«
néanmoins, les principes généraux de bonne gestion doivent vous conduire à formaliser dans un document les
modalités de cession de charges foncières que vous appliquez. Il déclinera utilement les différents process de
sélection des candidats auxquels vos établissements recourent, en fonction des types de projets prévus. Sa
présentation au conseil d’administration est souhaitable
».
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
30
La dynamique du marché marseillais
21
, si elle se poursuit, pourrait dès lors receler une
marge de revalorisation pour les cessions de charges foncières, dans le respect de la vocation
d’aménageur public concernant l’objectif de maîtrise des coûts et de limitation de la spéculation
foncière.
1.3.3.2
Les cessions sur la période
Les tableaux suivants synthétisent les cessions de charge foncière intervenues durant la
période 2016-2020, en matière de logements et de bureaux ou commerces.
Tableau n° 10 :
Les cessions de charges foncières
pour le logement de 2016 à 2020
TYPOLOGIE/PROJET
Produits de
cession
(M€)
Surfaces
(m
2
)
Prix moyen
€/m
2
HABITAT AIDE
5,4
15 685
342
HABITAT PRIVE
15,0
39 499
380
HABITAT SOCIAL
10,6
44 487
239
ENSEMBLE
31,0
99 671
311
Source : données EPAEM
La part des logements sociaux, dont l’objectif est de 25
% à 30
% dans l’ensemble du
projet, a représenté près de 45 % des surfaces cédées, avec un prix inférieur de 37 % aux autres
cessions pour des opérations de logement.
La part des commerces et services, avec 6 400 m
2
apparaît en regard peu élevée compte
tenu des besoins générés par les créations de logement.
21
Le prix moyen du m
2
aurait atteint en septembre 3 224
€, en progression de 6,5 % sur un an, et de 10
%
depuis 2019 (
Les Echos
, 1
er
octobre 2021).
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
31
Tableau n° 11 :
Cessions de charges foncières
pour les bureaux et commerces de 2016 à 2020
TYPOLOGIE / PROJET
Produits de
cession (M€)
Surfaces
(m
2
)
Prix moyen
(€/m
2
)
BUREAUX
9,9
24 734
402
COMMERCES & SERVICES
1,1
6 398
168
EQUIPEMENTS
8,4
41 639
202
ENSEMBLE
22,0
72 771
354
Source : données EPAEM
1.4
Les réalisations
1.4.1
L’implantation de logements
La programmation communiquée par l’EPAEM fait état de la réalisation globale de
10 000 logements dont 35 % de logement sociaux.
Tableau n° 12 :
Programme de réalisation de logements à fin 2020
Protocoles
Nombre de
logements
dont
sociaux
%
JOLIETTE
4 000
1 179
347
29%
SAINT-CHARLES
781
478
61%
CIMED
3 825
590
15%
REPUBLIQUE
860
339
39%
DIFFUS
2 253
951
42%
EXTENSION (EM II)
14 000
1 286
812
63%
TOTAL
10 184
3 517
35%
Source : EPAEM
La catégorie « diffus » regroupe
l’ensemble des opérations au sein de l’OIN, mais hors
ZAC, intervenant sur des parcelles de petite taille (« dents creuses »).
À fin 2020, 8 726 logements étaient livrés, dont 8 341 sur EuroMed I. À cet égard
l’objectif initial d’EuroMed I est dépassé. Selon le planning communiqué, la livraison d’un peu
plus de 2 000 logements doit intervenir en 2021 et au-delà.
En revanche, les données communiquées par l’EPAEM ne comportent pas, à un niveau
global, le détail par catégorie de logement social, ni par typologie de logement. Ces données
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
32
sont accessibles au niveau des arrondissements, au sein desquels l’essentiel de la production
émane de l’EPA, ou au niveau d’îlots réalisés par l’EPA. À titre d’illustration, l’opération
« Smartseille
», dans le cadre d’EuroMed
II a donné lieu, sur un total de 385 logements à la
réalisation de 202 logement sociaux, dont 50 PLAI, 94 PLUS et 58 PLS et de 45 logements
locatifs intermédiaires.
Par ailleurs, EuroMed a porté la réhabilitation de 6
000 logements dans le cadre d’Opah,
re
latives pour l’essentiel à un habitat à faible loyer, relevant du parc social «
de fait ».
Sans méconnaître les difficultés que peut susciter un suivi détaillé des réalisations par
typologie de logements et d’agréments, ces informations revêtent une import
ance et une acuité
telles, au regard des besoins locaux comme des objectifs assignés à l’EPA, que leur
connaissance doit être affinée et restituée périodiquement.
Recommandation n° 2.
: Mettre en place les outils permettant un suivi des objectifs
prévus au protocole, et déclinant la production de logement par catégories : typologie
des logements, conventionnement de logements sociaux) (EPAEM)
1.4.2
Les implantations d’entreprises et les emplois
D’après une étude de l’AGAM (données URSSAF), le périmètre d’EuroMed représente
un
bassin
de
45 20
emplois
(75 %
privés,
23 %
publics,
2 %
non-salariés), et
de 5
000 entreprises implantées. Ce nombre peut être biaisé puisqu’il inclut autant les grandes
entreprises que les autoentrepreneurs. Pour autant l’EPAEM indique que depuis plus de
20 ans
l’OIN a contribué à générer plus de 20
000 emplois bruts supplémentaires et attiré près
de 800 entreprises.
La mesure des retombées économiques des opérations d’aménagement en termes
d’accueil d’entreprises et d’emplois est particulièrement complex
e. Les données recueillies
permettent d’évaluer les créations d’emplois dans une fourchette de 2
000 à 4 000 entre 2018
et 2020.
S’agissant des implantations d’entreprises sur cette période, l’EPAEM en dénombre
161, directement liées à ses opérations d’amé
nagement. Ces données ne tiennent pas compte
des créations d’entreprises recensées sur l’ensemble du périmètre, soit près de 1
500 entre 2018
et 2020.
En termes d’emploi, l’évaluation de l’EPAEM est difficile à confirmer. Les autres
sources consultées, non homogènes, les font toutefois apparaître comme optimistes.
L’accueil d’entreprises et des emplois liés est au cœur du métier d’EuroMed, qui doit
agir sur plusieurs registres
22
.
22
Les actions en faveur strictement de la création d’entreprises font l’objet d’une présentation au
§ 1.5.6.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
33
1.4.2.1
La stimulation du territoire
La production au titre d’EuroMed 1 de 650
000 m²
d’offre de bureaux tertiaires et la
construction d’un quartier central des affaires (QCA) soutiennent la dynamique de
métropolisation. Si l’on compare Marseille avec Lyon, la Ville de Marseille accuse un retard
de 10 000 emplois salariés, pour une ville ayant une population supérieure de près de 64 %.
Ce volontarisme en matière d’offre d’immobilier professionnel est un succès qui se
mesure à travers l’indicateur d’un taux de vacance faible (4,5
%).
La capacité à placer le territoire marseillais, et plus largement la Métropole Aix-
Marseille-Provence, dans le « radar » des grands utilisateurs et investisseurs nationaux et
internationaux est avérée
23
.
1.4.2.2
Le confortement des filières
1.4.2.2.1
Le secteur du BTP
Dans le contexte des 3 428 ETP par an, nécessaires à la réalisation du chantier
EuroMed
2, l’EPAEM, la Fédération du BTP 13, la Direccte PACA et Pôle emploi ont signé
en juin 2021 une charte «
EuroMed’ensemble
: former, innover, construire » afin de coordonner
leurs interventions au service de l’emploi local dans la filière BTP. Le «
Village BTP & Co » a
vocation à proposer à 4
000 demandeurs d’emploi par an une découverte et un accompagnement
complet sur les métiers du Bâtiment et des travaux publics.
1.4.2.2.2
L’é
conomie
sociale et solidaire et l’économie circulaire
Dans ces domaines EuroMed a lancé la constitution d’un écosystème à travers son
expérience d’urbanisme transitoire «
MOVE » (
Cf.
§
1.5.6) et son programme d’accélération
associé « MOVE UP ».
1.4.2.2.3
La «
blue
economy »
Sur un périmètre élargi liant EuroMed 2 et le quartier de la Cabucelle, un partenariat
s’organise dans l’optique de structurer un pôle économique majeur où il s’agit de développer
une offre innovante de formations autour de l’économie de la mer, mais aussi d’attirer des
PME/PMI et des projets de R&D dans le domaine des technologies marines.
23
On peut citer la part des sociétés à capitaux étrangers s’implantant au sein du QCA sans présence
préalable (Interxion, Infosys, Ceva Logistics…)
ou la part des investisseurs institutionnels nationaux et
internationaux (Etats-Unis, Allemagne, Royaume-
Uni...) ayant réalisé des opérations d’investissements tertiaires,
ou encore les efforts de démarchage vers les principaux pays responsables d’investissements directs à l’étranger
:
Etats-Unis, Allemagne, Benelux, Royaume-Uni, Japon.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
34
1.4.2.2.4
L’économie
du numérique
Dans le prolongement de l’offre de formations proposée sur le site, il s’agit d’attirer les
sociétés grandes utilisatrices des compétences et talents du numérique : le couple
« hyperconnectivité » et formations dédiées au numérique permet de répondre aux besoins
présents et futurs d’entreprises dans des domaines tels que l’e
-
santé, l’industrie 4.0, les fintech
et assurtech, l’edtech…
24
Le projet EuroMed 2 appuie cette dynamique avec des offres
immobilières dédiées («
ERP ready
» pour les écoles, offres de logements et de résidences pour
les étudiants non-résidents marseillais...).
1.4.2.3
L’insertion
Concomitamment à sa mission d’aménageur, l’EPAE
M développe différentes actions
d’accompagnement pour favoriser l’insertion dans l’emploi.
1.4.2.3.1
Le « pass BTP »
Le « village du BTP », autour des métiers du BTP,
permet d’offrir au jeune public en
recherche de formations des informations relatives à leurs parcours et leurs situations
professionnelles.
Une assistance à l’intégration des jeunes alternants est proposée, via des aides
pour le passage du permis, l’achat d’un véhicule, l’aide au logement, et pour les déplacements
sur chantier. Pour ceux qui deviendront salariés dans le BTP un accompagnement est dispensé
pour la durée du contrat. L’objectif est d’accompagner 100 salariés durant l’intégration des
parcours professionnels et de faire découvrir à plus de 2 000 personnes par an les métiers du
BTP.
1.4.2.3.2
Les
clauses d’insertion
EuroMed
active de manière plus systématique les
clauses sociales d’insertion
25
à travers
ses marchés. Depuis 2010, 586
639 heures d’insertion ont été réalisées par ce mécanisme. Il
incite également les autres maîtres d'ouvrage à faire d
e même à l’occasion de la vente des droits
à construire. C’est à ce titre que plus de 150
000 heures d’insertion vont être proposées aux
demandeurs d’emplois dans le cadre du projet des Fabriques réalisées par le groupement
Bouygues/Linkcity.
24
Le projet « la plateforme » forme actuellement 200 étudiants par an en cybersécurité, codage, IA, ou
Block Chain
. D’autres projets d’écoles dans des métiers connexes au di
gital et en plein développement (E-sport,
marketing digital...) ou en lien avec le bien-être de la personne et le vieillissement de la population (bien-être,
services à la personne) sont en passe de voir le jour sur EuroMed.
25
C’est l’association «
Emergence-s »,
mandatée par l’EPAEM qui
a mis
en œuvre sur les
chantiers sous
maîtrise d’ouvrage EPAEM (voiries et espaces publics principalement) la clause de promotion de l’emploi prévue
par l’article 14 du code des marchés publics,
et à s
usciter l’engagement d
es promoteurs publics et privés du site
pour adopter une démarche similaire dans leurs contrats d’entreprises sur le périmètre Euro
Med.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
35
La stratégie de
l’EPAEM
est d’utiliser son volume de chantiers pour une démarche
d’accès à l’emploi dans les métiers du BTP, du
gardiennage
et de l’entretien de locaux par
l’insertion.
Tableau n° 13 :
Heures d’insertion réalisées dans le cadre du projet EuroMed
2018
2019
2020
Heures d’insertion
65 887
64 605
54 527
Dont maîtrise d’ouvrage EPAEM
6 949
9 124
8 645
Dont autres maîtrises d’ouvrage
59 413
55 481
45 881
Source : Emergence-s
En 2019, pour l’ensemble des opérations réceptionnées, un dépassement des heures
d’insertion contractualisées dans le cadre de la clause sociale a été constaté, avec un taux de
réalisation de plus de 110 %.
La baisse du nombre d’heures observée en 2020 est à mettre au regard de la crise
sanitaire.
Concernant les opérations sous maîtri
se d’ouvrage de l’EPAEM, les actions ont
concerné 37 personnes en 2020 (35 en 2019). Il s’agissait exclusivement d’hommes,
56,7 %
des bénéficiaires des clauses d’insertion étaient domiciliées dans les arrondissements du
périmètre d’EuroMed (1
er
, 2
ème
, 3
ème
, 14
ème
et 15
ème
arrondissements de Marseille), contre
59,3 % en 2019.
Les marchés passés
par d’autres donneurs d’ordre ont concerné 164 personnes
(178 en
2019), très majoritairement de niveau de qualification CAP/BEP ou
infra
(98 %). La part des
femmes est faible (10 %).
De plus, des entreprises ont embauché du public éligible à la clause sociale via des
contrats d’apprentissage. Enfin, parmi les contrats de professionnalisation portés par le GEIQ
BTP, la moitié s’adresse à des jeunes. Toutes ces actions
s’inscrivent dans un cadre national
incitant les acteurs économiques à embaucher ce public (« un jeune/une solution »). En 2019,
pour l’ensemble de ces opérations, 37 contrats ont été signés
26
.
1.4.2.4
L
’évaluation de l’EPAEM
Sur la période 2016-
2020, l’EPAEM fait
état de 161 implantations d’entreprises ou
d’administrations, sur 167
000 m
2
. Sur la base d’un ratio d’un emploi pour 20
m
2
, le nombre
26
Trois CDI, cinq contrats de professionnalisation, trois CTT, 22 CTTi, quatre POEI (préparation
opérationnelle à l’empl
oi individuelle).
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
36
d’emplois
induits
fait l’objet d’une
estimation interne de 8 360 de 2016 à 2019, dont 3 700
depuis 2018.
S’y ajoute l’implantation de quatre hôtels, d’une capacité totale de 743 chambres, soit
un nombre de créations d’emplois estimé à 542
27
.
Le nombre total d’emplois
induits
dans le périmètre de l’OIN serait donc
,
potentiellement, de
l’ordre de 9
000 (8 902).
Cette approche forfaitaire ne peut constituer une mesure pertinente du nombre de
créations nettes d’emplois,
hors emplois transférés.
Elle
est complétée par un suivi effectué en relation avec l’agence d’urbanisme (AGAM).
1.4.2.5
L’étude de l’AGAM
De façon plus fine
, une étude réalisée par l’AGAM en croisant des données de l’Urssaf,
permet de mesurer la progression du nombre d’établissements implantés dans le périmètre de
l’OIN, et le nombre d’emplois associés.
Tableau n° 14 :
Nombre d’établissements au sein d’EuroMed (AGAM)
31/12/2017
31/12/2019
31/12/2020
Variation
Établissements privés employeurs
2 142
2 182
2 762
620
Établissements des non-salariés
1 035
1 722
1 885
850
Établissements publics
170
170
168
-2
TOTAL
3 347
4 074
4 815
1 468
Source : EPAEM, Urssaf, traitement AGAM
Tableau n° 15 :
Nombre d’emplois au sein d’EuroMed (AGAM)
31/12/2017
31/12/2019
31/12/2020
Variation
Emplois salariés privés
33 747
34 470
35 817
+ 2 070
Non-salariés
1 035
1 722
1 885
+ 850
Emplois publics
10 418
nd
nd
nd
TOTAL
(hors emplois publics)
34 782
36 192
37 702
+ 2 920
Source : EPAEM, Urssaf, traitement AGAM
27
Sur la base d’un
ratio d’emploi par nombre de chambres.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
37
D’après c
ette étude,
la progression du nombre d’établissements comme celle des
emplois résultent très largement de l’implantation de non
-salariés, catégorie qui a fortement
progressé sur la période (+82 % entre 2017 et 2020) et qui regroupe notamment les
indépendants, les professions médicales, et les autoentrepreneurs.
Pour autant, le nombre d’emplois nouveaux sur le périmètre est de l’ordre de 3
000 sur
la période 2018-2020, dont un peu plus de 2 000 emplois de salariés privés, soit un niveau
inférieur aux évaluations de l’établissement (3
700 sur la même période, hors hôtels). Le
dynamisme de la création d’emplois non
-salariés paraît en outre difficilement imputable au seul
EPAEM.
1.4.2.6
Les données de la CCI AMP
La CCI Aix Marseille Provence a communiqué des données relatives aux créations
d’établissements et d’emplois sur la période 2017
-2020, détaillées au niveau des
arrondissements sur lesquels opère l’EPAEM.
Tableau n° 16 :
Nombre d’entreprises du champ
marchand non agricole créées sur le périmètre des
arrondissements principaux de l’EPAEM (2016
-2020)
31/12/2016
31/12/2017
31/12/2018
31/12/2019
31/12/2020
Variation
2016-2020
1
er
arrdt
808
904
1 103
1 262
1 296
488
2
e
arrdt
357
391
550
812
839
482
3
e
arrdt
402
471
713
760
933
531
14
e
arrdt
420
473
621
798
866
446
15
e
arrdt
617
651
960
1 033
1 092
475
Ensemble 5 arrdts
2 604
2 890
3 947
4 665
5 026
2 422
Métropole AMP
19 295
20 782
25 497
30 235
31 158
11 863
Source : CCI AMP, Insee - démographie des entreprises - champ marchand non agricole
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEME
NT EUROMEDITERRANEE
38
Tableau n° 17 :
Nombre de créations nettes d’emplois salariés dans le secteur concurrentiel sur le
périmètre des arrondissements principaux de l’EPAEM (2016
-2020)
31/12/2016
31/12/2020
évolution en
volume en 4
ans
évolution en
%
1
er
arrdt
20 877
20 881
4
0,0%
2
e
arrdt
27 537
28 954
1 417
5,1%
3
e
arrdt
11 036
11 474
438
4,0%
14
e
arrdt
14 661
15 323
662
4,5%
15
e
arrdt
16 693
18 147
1 454
8,7%
Ensemble 5 arrondissements
90 804
94 779
3 975
4,4%
Métropole AMP
562 211
587 226
7 946
4,4%
Source : CCI AMP, ACOSS - champ concurrentiel
Ces données indiquent la création de près de 4 000 emplois dans la période 2017-2020,
mais sur un périmètre beaucoup plus large que celui de l’OIN.
Le rapprochement de ces données, issues de bases et de méthodologies différentes, ne
peut être conclusif. Ils confirment néanmoins la complexité de cette mesure, pour laquelle
l’EPAEM devrait se doter d’indicateurs partagés et suivis de façon homogène et continue.
Dans le cadre de la préparation de son programme de travail 2022
, l’EPAEM indique
avoir procédé
à des échanges avec l’AGAM et la CCIMP pour une approche articulant des
données de l’URSSAF avec des enquêtes de terrains auprès des entreprises du périmètre.
Recommandation n° 3.
: Se doter, en relation avec les partenaires institutionnels
locaux, d’un référentiel de suivi des créations d’entreprises et d’emplois liées aux
aménagements réalisés (EPAEM).
1.4.3
Les retombées fiscales
Selon une modélisation effectuée par le cabinet E&Y pour l’EPAEM, la réa
lisation de
la ZAC Littorale générerait un produit fiscal de 22
M€ sur la période 2021
-2025, à destination
des collectivités locales et de la CCI. Cette simulation prend en compte les taxes directes locales
à l’exception de la CVAE (TFPB, CFE, TSE, TEOM, GEMAPI), et la fiscalité de l’urbanisme
28
.
La part de fiscalité pérenne serait de 4,8
M€ sur la période, atteignant 2
M€ en 2025.
28
À ce stade, l’évaluation des produits de DMTO n’est pas intégré
e au modèle pour des raisons de
complexité, et sera prise en compte ultérieurement.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
39
Les recettes ponctuelles, liées aux réalisations, constituent avec 17,2
M€ l’essentiel du
produit de fiscalité des collectivités,
a fortiori
avec le produit des DMTO (droits de mutation à
titre onéreux), non évalué à ce stade.
Tableau n° 18 :
Estimation des recettes fiscales générées par l’aménagement de la ZAC Littorale,
par destination
Collectivité / Taxe
M€
2021
2022
2023
2024
2025
Total
général
COMMUNE
0,00
0,08
0,16
0,30
0,43
0,98
DEPARTEMENT
0,92
0,96
0,99
1,03
6,37
10,27
METROPOLE
0,67
1,02
1,43
1,85
5,78
10,76
GEMAPI (Métropole)
0,00
0,00
0,00
0,01
0,01
0,02
TSE (EPF)
0,00
0,00
0,01
0,01
0,01
0,03
CCI
0,00
0,01
0,01
0,01
0,01
0,03
Total général
1,60
2,07
2,60
3,20
12,62
22,09
Source : EPAEM, étude E&Y
Tableau n° 19 :
Estimation des recettes fiscales générées par l’aménagement de la ZAC Littorale,
par type de taxes
Taxes
M€
2021
2022
2023
2024
2025
Total
général
CFE
0,00
0,07
0,19
0,32
0,45
1,03
TEOM
0,00
0,27
0,55
0,83
1,11
2,76
TFPB
0,00
0,09
0,18
0,33
0,47
1,07
Soit fiscalité pérenne
0,00
0,43
0,92
1,48
2,03
4,86
DMTO
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
PFAC (Assainissement)
0,67
0,68
0,69
0,70
4,22
6,96
TA
0,92
0,96
0,99
1,03
6,37
10,27
Total général
1,60
2,07
2,60
3,20
12,62
22,09
Source : EPAEM, étude E&Y
Cette estimation montre surtout que les recettes fiscales générées sont quasi-
exclusivement destinées à la métropole, au titre notamment de ses différentes compétences, et
au département. La prise en compte des DMTO renforcera encore ce constat.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
40
1.5
Les enjeux de la suite du projet
La perspective d’un EuroMed III, parfois évoquée pour poursuivre l’aménagement sur
de nouvelles extensions, n’est pas à l’ordre du jour, alors que le pr
ojet EuroMed II entre en
phase de « revoyure »
vers un horizon qui risque d’excéder 2030.
Au vu des réalisations, des succès et des difficultés rencontrées, plusieurs enjeux doivent
être pris en compte pour assurer la réussite finale. À cet égard, la question est celle du
« sevrage
» ou de la transition inévitable entre l’EPA et les collectivités pour la gestion des
équipements, l’intégration sociale des nouveaux habitants, l’offre d’équipement et de services
publics ou encore l’irrigation des quartiers en
commerces et services de proximité.
Si le positionnement de l’EPA est contraignant en terme de communication
institutionnelle, ses réalisations et son expertise pourraient être davantage mises en valeur.
1.5.1
La gestion des équipements et la continuité urbaine
Les équipements publics réalisés par l’EPAEM sont transférés aux collectivités
auxquelles incombe la gestion et l’entretien.
Dans quelques cas, il apparaît que, bien que les équipements soient conformes aux
prescriptions définies de façon concertée, leur prise en gestion est défaillante, ce qui peut
conduire à différer leur mise en service :
Le cas le plus emblématique est celui du parc Saint-Charles (ou de la porte
d’Aix). D’un peu plus d’un hectare, ce parc livré en mai 2019 a été fermé en
juillet pour d
es raisons de sécurité et d’exploitation, notamment par manque de
locaux pour ses gardiens. Incidemment, le protocole V mentionnait, à fin 2018,
la nécessité d’une concertation avec les utilisateurs sur l’aménagement et ses
abords ;
Le terrain multisport R
uffi, à proximité de l’hôpital européen, a fait l’objet d’une
fermeture, à la demande de riverains se plaignant de nuisances sonores et une
partie a été confiée à une association de jardins familiaux ;
Près de l’école Kléber, des préaux restent clos du fai
t de la difficulté à gérer les
évacuations et fermetures quotidiennes ;
La mise en exploitation par la métropole de containers de collecte de déchets
enterrés a dû être différée du fait d’un manque de coordination lors de la
livraison, sans toutefois occasionner de surcoût.
Ces situations, qui caractérisent une déperdition d’argent public et affectent durablement
l’image du projet, doivent être mieux anticipées.
En l’espèce, les phases de concertation et de conception avaient été conduites, donnant
lieu à des ajustements. Cependant, ces phases concernent prioritairement les services chargés
de l’urbanisme et n’associent probablement pas suffisamment les futurs utilisateurs, services
exploitants ou usagers.
Si des réflexions ont eu lieu au sein d’EuroMed ou
avec les collectivités pour envisager
les modalités d’un transfert différé ou d’un accompagnement progressif, aucune solution n’a
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
41
été mise en œuvre à ce jour. Une contractualisation sur des objectifs de performance (du type
« marché global de performance ») pourrait constituer une hypothèse pour adapter la relation
entre la collectivité et l’aménageur, sous réserve de résolution des questions juridiques
soulevées, notamment en terme de compétence ou de responsabilité.
La recherche d’une solution apparaît d’
autant plus nécessaire que la poursuite
d’EuroMed II inclut la livraison du parc des Aygalades, qui sera, avec ses 14
ha, un des plus
grands espaces verts au cœur de la ville.
Par ailleurs, la réalisation d’aménagements de voirie et de réseaux dans le péri
mètre
d’EuroMed conduit, par manque de coordination ou de planification, à une discontinuité entre
le secteur d’EuroMed et les zones relevant de la métropole ou de la ville. De telles situations
apparaissent dommageables à la bonne réalisation des équipeme
nts comme à l’image que
véhicule la transformation de la ville. Là aussi, une meilleure concertation avec les partenaires
doit être recherchée.
L
’EPA souligne que
les opérations sous sa
maîtrise d’ouvrage sont
bien mises au point
avec l’ensemble des servic
es techniques compétents et les futurs gestionnaires de la Métropole
et de la ville, qui sont consultés à chaque phase (Études préliminaires, Avant-Projet, Projet,
Appels d’Offres, Travaux)
, les documents de conception leur étant transmis pour avis. Des
échanges bilatéraux sont également réalisés au besoin avec certains services techniques / futurs
exploitants-gestionnaires.
Pour autant, les difficultés évoquées ont déjà fait l’objet de discussions en CA pour
parvenir à une amélioration des conditions de mise en service. En effet, comme le souligne la
DHUP, il relève bien du rôle d’un aménageur de chercher à s’assurer que les espaces ou les
équipements publics qu’il réalise seront pris en charge par les collectivités concernées en
adéquation avec leurs moyens respectifs.
Enfin, la Cour note que le projet d’avenant en cours d’adoption confirme la nécessaire
coordination des partenaires et le besoin d’évaluation des impacts urbains et socio
-
économiques.
Recommandation n° 4.
:
Veiller à n’engager des travaux d’équipement
s publics
qu’avec l’assurance d’une reprise de leur gestion par les partenaires locaux (EPAEM,
préfet de région).
1.5.2
L’implantation de commerces et services
La visite des secteurs d’habitation livrés montre une insuffisance d’implantation de
commerces et de services de proximité. Si le caractère récent des livraisons explique
naturellement un certain attentisme, cette situation n’en est pas moins dommageable à la qualité
de vie des nouveaux résidents, déjà éprouvée par la persistance alentour d’imposants chantiers
de g
énie civil et porte préjudice à l’image de ces réalisations.
Sans méconnaître la difficulté inhérente à l’attraction de commerces et services, une
action plus soutenue paraît indispensable, en lien avec les acteurs locaux du commerce et de
l’artisanat pour
dynamiser l’irrigation de ces nouveaux quartiers en services de proximité et
accroître leur attrait.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
42
1.5.3
La mutation sociale : un enjeu complexe
Les documents de présentation d’EuroMed font valoir une promesse forte
: créer une
ville mixte et attractive dans
la mutation des zones urbanisées d’arrière
-port et constituer un
moteur d’inclusion sociale par l’emploi et la formation.
L’ampleur du projet et son inscription dans un temps long sont cependant de nature à
susciter des remises en question voire des revers dans la réalisation des objectifs fixés.
La persistance de chantiers longs, générateurs de nuisances, et le manque de services de
proximité affectent ainsi négativement la perception du projet. On dénote chez les premiers
occupants des secteurs résidentiels (habitants de logements sociaux peu mobiles, ou néo-
propriétaires ayant réalisé, par défaut, une acquisition abordable) une certaine désaffection
(première remise en vente de logements, taux de rotation dans le secteur libre).
Dans les nouveaux quartie
rs, des structures de veille et d’accompagnement social sont
mises en place en lien avec les promoteurs, comme Récipro’cité, entreprise d’économie sociale
et solidaire (ESS) d’accompagnement social dans l’habitat ou l’association «
Chers Voisins ».
Un tel accompagnement, qui permet de détecter les difficultés et ainsi de préserver
l’image du projet, est indispensable à la poursuite d’une opération au long cours.
Dans un contexte délicat d’intervention, les premières réalisations font apparaître des
réussites mais aussi la difficulté d’organiser et de conduire dans la durée la concertation sur le
projet.
1.5.3.1
Un contexte délicat
Le quartier des Crottes, quartier le plus pauvre de France d’après le
CGefi, où
prédominent des familles monoparentales, doit être réhabilité. Pour ce « hameau villageois »
traditionnel, l’objectif est de requalifier le cadre de vie et d’aménager de la convivialité. La
cible est composée de propriétaires précaires en attente de réponses concrètes et rapides.
EuroMed est signataire d
’une charte de lutte contre l’habitat indigne dans le cadre du nouveau
programme national de renouvellement urbain (NPNRU).
L’EPAEM gère directement des logements vétustes qu’il a rachetés et qui font ainsi
l’objet de conventions d’occupation précaire. C’e
st une société prestataire (Systra) qui sert
d’interface avec les locataires et qui leur adresse les avis d’échéance. Lorsqu’il y a des
difficultés sur les loyers, l’EPAEM prend des dispositions de remises gracieuses, comme
pendant la crise du Covid.
Des activités illégales, la présence de squats occupés par des immigrés en situation
précaire ou irrégulière ou par des populations marginalisées posent des problèmes de salubrité
comme de sécurité, qui sont traités en lien avec les services sociaux et les services de police.
1.5.3.2
Des perceptions locales qui questionnent
Plusieurs exemples témoignent d’une réalité complexe et parfois mal vécue
:
L’ÉTABLISSEMENT
PUBLIC D’AMENAGEMEN
T EUROMEDITERRANEE
43
Les 100 logements de l’îlot «
Smartseille » vivent un démarrage difficile, avec
de longues pannes d’ascenseurs, une absence
de halte-
garderie et d’accueil
périscolaire, des vols répétés par manque de sécurisation des portes, plusieurs
malfaçons constatées, des rues adjacentes sales et un environnement de chantier
permanent qui va durer.
Le reproche d’une concertation inadaptée
, avec des associations non
représentatives du quartier, en l’absence des élus, réduite à des échanges virtuels
et qui mobilise des acteurs spécialisés peu présents sur le terrain auprès des gens
qui vivent dans les quartiers d’EuroMed II.
L’incompréhensio
n des habitants concernant des équipements publics neufs qui
ne sont pas mis en service (deux parcs et une halle).
L’expression lancinante du regret que les jeunes du secteur ne soient pas une
priorité pour les clauses d’insertion.
Au titre de la stratégie
d’inclusion, le fait que les populations accueillies dans
les pépinières de l’urbanisme transitoire ne soient pas des résidents du quartier.
1.5.3.3
Certains objectifs sont presque atteints
Avec
les clauses d’insertion, mais celles
-
ci génèrent peu d’emplois de pr
oximité, (cf. §
14.2.3 supra), avec la
création globale d’emplois
(
Cf.
§ 1.4.2.4 supra), avec
l’insertion par la
formation et l’apprentissage
, la
stratégie volontariste d’EuroMed en matière d’emploi, de
formation et d’insertion a l’ambition de devenir emblématique en termes d’inclusion sociale et
d’accès à l’emploi, en priorité pour les populations locales du territoire et alentour.
Concernant les jeunes, tout part du constat que le
chômage repose d’abord sur une
absence ou une inadéquation de formation ce
qui nourrit leur sentiment d’exclusion.
EuroMed
a la volonté de rétablir une forme d’égalité des chances par le traitement de chacun des facteurs
qui conditionnent la «
spirale de l’échec
», grâce à des mesures scolaires spécifiques, des
internats d’excell
ence ou des « écoles de la deuxième chance ».
Pour mettre les jeunes de ces quartiers à égalité de culture et d’intérêt avec ceux issus
de quartiers plus favorisés, il est un domaine dans lequel les barrières culturelles, linguistiques,
éducatives ou comp
ortementales n’existent pas, c’est celui des nouvelles technologies, utilisées
désormais dans l’ensemble des activités des économies développées.
Ainsi les initiatives, déjà citées, en matière de formation au numérique, comme celles
de la découverte des métiers du BTP (« village BTP
») sont de nature à mobiliser l’intérêt des
jeunes des quartiers de proximité. La formule « une formation, un emploi » est
incontestablement un support pour concrétiser la démarche.
1.5.3.4
Des modalités de concertation adaptées aux habitants
L’EPAEM met en œuvre tous les outils légaux permettant d’informer et de conduire la
concertation (étude d’impact, enquête sociale, mesures acoustiques,
etc
.). La sensibilisation et
l’information sont complétées par des échanges réguliers avec les
habitants au travers de
réunions dans les quartiers, des réunions thématiques ouvertes. L’EPAEM indique que la
concertation conduite va très au-delà des exigences légales.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
44
En outre avec la labellisation Écocité, l’OIN souhaite favoriser la pleine particip
ation
citoyenne, au profit d’une plus grande cohésion et intégration sociale, préalables indispensables
pour « faire la ville » et mieux « vivre ensemble ».
Cette ambition repose sur la conception du programme d’aménagements invitant au
partage de l’espace
public et à la rencontre, à la proximité d’équipements publics qui offrent
des services et favorisent la mixité sociale et intergénérationnelle : équipements scolaires et
sportifs, commerciaux, salles de spectacles…
L’EPAEM veut accompagner les habitants anciens et nouveaux, sans cassure, afin qu’ils
puissent s’approprier ce territoire reconquis sur les anciennes friches par l’adoption de
nouveaux usages adaptés aux besoins (gestion des déchets, circulation, sécurité publique).
Il utilise pour cela différents moyens de concertation :
a.
la concertation réglementaire (exposition, cahier de remarques, réunions
publiques, bilan de la concertation, ...) ;
b.
la concertation au fil des projets (information via internet, les réseaux sociaux,
le centre info, les réunions publiques) ;
c.
l’accompagnement des chantiers par une large information (internet, réunions
d’information, presse,
flyers
), avec des correspondants dédiés aux commerçants
et riverains ;
d.
la mise en œuvre de projets participatifs comme des jardins partagés
;
e.
les ateliers de découverte urbaine (150 ateliers par an depuis 2008),
sensibilisation à l’urbanisme renforcée par les «
conseils citoyens » prévus dans
le cadre du PNRU et chargés du suivi et de l’évaluation des contrats de ville
;
f.
une « maison du projet
», lieu d’information, de services et de dialogue, qui doit
être créée.
Une restructuration en profondeur, telle qu’elle est mise en œuvre dans l’opération
EuroMed II, interroge sur la capacité des promoteurs du projet à engager une concertation
effective avec les habitants du site.
Le temps très long qui s’écoule entre l’élaboration d’un parti pris d’aménagement et sa
mise en œuvre concrète peut être source de frustration pour les populations concernées.
Les modalités opérationnelles choisies pour réaliser les aménagements peuvent aussi
conduire à négliger les règles classiques de concertation, telle qu’elles sont mises en œuvre par
exemple lors d’opérations de type Anru au titre de l’article L.103
-
2 du code de l’urbanisme.
Deux sujets d’attention se dis
tinguent
: l’utilisation de l’appel à manifestation d’intérêt
(AMI) et la question du relogement.
L’AMI échappe au champ de la commande publique et a le mérite de questionner
les aménageurs sur leur capacité à proposer des solutions innovantes, mais il a
l
’inconvénient
d’exclure
les
populations
de
la
négociation
entre
le
commanditaire et le lauréat.
À l’inverse d’un appel d’offre plus classique
,
c
ertains peuvent déplorer que les projets émergés à l’issue d’un AMI font plus
l’objet de communication que de co
ncertation.
Concernant le relogement les locataires, la plupart d’entre eux sont relogés, mais
dans des quartiers éloignés. Les propriétaires occupants sont obligés de vendre
leur bien à l’EPAEM
. Mais compte tenu de la vétusté de ces logements,
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
45
notamment dans le quartier des Crottes, les indemnisations proposées ne leur
permettent pas de racheter un bien dans le quartier.
1.5.4
La communication
L’EPA a dépensé environ 0,9
M€ par an pour sa communication sur la période 2016
-
2020
29
. Sa politique de communication constitue un sujet sensible avec ses partenaires.
Si l’établissement maintient une présence et une communication forte au niveau
international, la communication de proximité sur les projets et la concertation de terrain au plus
près des populations concernée
s sont des sujets sensibles sur lesquels l’EPA est attendu, mais
qu’il investit avec précaution.
1.5.4.1
La communication institutionnelle
L’EPAEM vient de publier son rapport d’activité pour 2020
, qui a été présenté au CA
du 22 octobre 2021. Le précédent avait ét
é établi pour l’exercice 2017, l’établissement ayant
opté en 2018-2019 pour une communication institutionnelle considérée à la fois comme plus
étoffée, plus accessible, et plus prospective, à travers trois documents distincts. En 2019, un
document intitulé «
100 actions 2019, Tout un programme
» a porté la communication de
l’établissement sur
ses projets et son organisation.
Cette absence de communication institutionnelle formelle a été justifiée par la crise
sanitaire et le contexte de renouvellement des équipes et de transition du projet. Néanmoins, la
visibilité de l’établissement, mais aussi la transparence et la nécessaire redevabilité de l’action
publique impliquent la présentation de restitutions annuelles.
Dans le contexte des premières réalisation d
’EuroMed II, et alors que les projets relatifs
à la ville et à la métropole se multiplient sous l’égide de nouveaux acteurs, le renforcement de
la communication institutionnelle apparaît souhaitable.
Recommandation n° 5.
:
Rétablir
une
communication
institutionnelle
assise
no
tamment sur la publication de rapports annuels d’activité (EPAEM)
1.5.4.2
La communication locale et la concertation
Au plan local, l’action de communication de l’EPAEM se heurte à plusieurs écueils.
Pourtant attendue par certains partenaires, la promotion d’une
image trop forte, pour une
institution prestataire de services à vocation temporaire, est de nature à contrarier d’autres
interlocuteurs soucieux de demeurer les acteurs de référence. Pour l’EPAEM, une trop grande
29
Moyenne des dépenses du compte 623 (publicité, publications, relations publiques) sur la période.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
46
exposition est ainsi susceptible de lui êt
re reprochée et risque d’entraver la réalisation de ses
projets dans un contexte institutionnel complexe.
S’agissant de la concertation avec les habitants concernés par les projets à venir,
l’EPAEM se voit en revanche reproch
ée
l’organisation de réunions locales sous son égide, les
élus de secteur étant invités mais pas invitants. Soucieux de préserver une forme de neutralité
qu’il juge nécessaire à la réalisation de ses missions, l’établissement fait dès lors face aux
critiques, par ailleurs compréhensibles, des élus locaux sur leurs circonscriptions.
À
cet égard, l’avenant au protocole soumis au CA du 20 janvier et en cours d’adoption
souligne l’importance de l’association des parties prenantes et de la participation des public
s,
au-
delà même des textes relatifs à la concertation sur les opérations d’aménagement.
1.5.5
Une action innovante à valoriser
En octobre 2021, l’EPAEM s’est vu décerner lors du sommet Immobilier, aménagement
des territoires et innovation (SIATI), un trophée d’o
r dans la catégorie « aménageurs » pour la
transformation urbaine la plus innovante. Cette récompense illustre la vocation innovatrice de
l’EPAEM, qui gagnerait à être davantage valorisée.
En interne, le recensement des actions de l’EPAEM au titre d’un ser
vice public
écoresponsable
30
permet de constater la prise en compte de ces objectifs. Sur les vingt items
recensés par cette démarche, treize sont cotés comme «
mis en œuvre
» ou « bien avancés ».
Plus largement, l’engagement de l’EPAEM sur les questions en
vironnementales et le
concept de ville durable est ancien et constant, donnant lieu à plusieurs engagements en conseil
d’administration
:
Réalisation
d’éco
-quartiers
, initiés en 2017, au sein de l’îlot XXL, tènement
foncier de 14 hectares situé au cœur de
la ZAC Littorale, ainsi que dans le secteur
des « Fabriques », en partenariat avec différents opérateurs ;
Engagement
en 2017 dans l’appel à projet de l’ADEME sur les «
travaux de
dépollution pour la reconversion des friches urbaines polluées
», avec deux
projets, portant sur le site du futur parc Bougainville, et celui des anciens terrains
Peugeot sur la ZAC Littorale, dans le quartier des Fabriques. Pour ces deux
projets, l’EPAEM privilégie
le traitement et le réemploi sur site d’une partie
des terres excavées
, initialement prévues pour être envoyés en filière ;
Adhésion depuis 2017, en qualité de membre fondateur, au GIP « Agence
française des villes et territoires méditerranéens durables » (AVITEM) et
conclusion d’un accord
-
cadre avec l’université d’Aix
-Marseille ;
Présentation
en
2020
d’une
charte
d’engagements
pour
la
ville
méditerranéenne durable et désirable
, visant notamment à proposer une
démarche de conception de la ville, adaptée aux spécificités climatiques,
30
Défini par la circulaire du premier ministre n°6145/SG visant l’engagement de l’État dans des services
publics écoresponsables, il repose sur un socle de 2
0 mesures qui incarnent l’écologie au quotidien pour les
services publics et sur la mobilisation des agents pour porter des actions et initiatives au plus proche de leurs
missions et de leur environnement.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
47
géographiques, économiques, culturelle
s et d’usages en Méditerranée. Des
ateliers sont mis en place pour mettre en œuvre ces engagements. La charte est
validée en conseil d’administration le 11 mars 2021, sous l’appellation de
« Charte EuroMed », valorisant diverses réalisations passées ou en cours dans
les opérations d’aménagement, ou encore le déploiement des boucles de
chauffage et de rafraîchissement à partir de l’eau de mer
;
Proposition à tous ses partenaires, publics et privés, actuels et futurs, de signer
une charte d’engagements au bén
éfice du développement et du rayonnement de
l’opération qu’il porte
;
Adoption
en
2020
d’un
avenant
à
la
convention
de
partenariat
AMP/EPAEM/Atmo-Sud (ex-
AIRPACA), en matière de qualité de l’air, pour
renforcer l’expertise et les compétences et accélérer l
a
réduction de la pollution
atmosphérique ;
Valorisation du contrat de baie de la Métropole marseillaise 2015-2021, où
l’EPA est associé à l’Institut méditerranéen de la biodiversité et d’écologie
marine et continentale (IMBE) pour des actions de
caractérisation des
potentialités écologiques du ruisseau des Aygalades
. L’étude doit fournir les
éléments nécessaires à l’évaluation de l’efficience d’une trame verte et bleue sur
le futur Parc des Aygalades et identifier les actions de gestion ou de restauration
indispensables à l’amélioration du fonctionnement écologique global du cours
d’eau et de ses berges
;
Engagement
d’une étude, dans le cadre de l’extension EuroMed II, pour un
nouveau
système de gestion des déchets
à intervenir entre l’EPAEM et la
Métropole Aix-
Marseille. Elle vise notamment à évaluer la faisabilité d’une
collecte séparée des bio-
déchets, d’une déchetterie/ressourcerie urbaine de
proximité, ainsi que de la mise en œuvre d’une redevance incitative. Elle prévoit
l’évaluation du nouveau système
de gestion des déchets, deux ans après son
déploiement, et une étude d’impact de la généralisation du nouveau système à
l’ensemble de l’OIN
;
Signature
, en 2020, d’une convention expérimentale portant sur la
qualité des
sols et la recréation de terre végétale
en milieu urbain dense. Centrée sur le
secteur des Fabriques, elle vise à une gestion des eaux pluviales permettant de
privilégier les espèces végétales méditerranéennes, et à la création de terre
végétale fertile et durable grâce au réemploi des matériaux de chantier présents
sur le site du projet.
L’action de l’EPAEM en matière d’innovation, notamment environnementale, gagnerait
à être davantage connue. L’importance de la commande publique de l’établissement justifie
d’en valoriser l’impact.
Le nom
bre de fournisseurs concernés et l’exemplarité demandée à l’EPAEM imposent
d’entrer dans une nouvelle dynamique. Il s’agit de donner plus de garanties à un processus qui
aujourd’hui constitue un risque, alors que la qualité et l’ambition des actions portée
s pose des
actes remarquables.
S’il n’y a pas d’obligation, pour un organisme de cette taille, à entrer formellement dans
une démarche RSE, la Cour considère qu’une telle approche constitue une opportunité qui
renforcera l’efficience et la crédibilité du rôle de l’EPAEM.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
48
Recommandation n° 6.
: Mieux valoriser les actions permettant une labellisation
« responsabilité sociale et environnementale » (EPAEM)
1.5.6
La création d’activités
Au fil du temps,
EuroMed a créé une dynamique favorable à la création d’activité et
d’emplois. La pa
noplie proposée avec ses partenaires est à la hauteur de la puissance
économique et de l’ambition du site et du projet
.
1.5.6.1
Les appels à projets
Sur la base d’une démarche volontariste, depuis 25 ans, l’EPAEM à l’ambition de bâtir
un modèle de ville durable mêlant commerces, bureaux, résidences, logements sociaux,
équipements publics, infrastructures de mobilités et espaces verts.
Dans le contexte d’un territoire en constante mutation, l’EPAEM a lancé au début des
années 2010 le concours MED’INNOVANT.
Cet appel à projets organise le «
sourcing
» de solutions éco-innovantes pour la ville
durable méditerranéenne et africaine. Il offre aux lauréats la possibilité de tester leurs dispositifs
sur les 480 ha de l’Ecocité, et propose aux partenaires industriels d’organiser la rencontre avec
des entrepreneurs innovants et créatifs.
En 2019 EuroMed a élargi aux entrepreneurs africains l’éligibilité au concours, avec
MED’INNOVANT AFRICA, pour favoriser l’innovation dans les territoires méditerranéens et
africain résilients.
La prospection et l’incubation des
start-ups
Avant d’accueillir des
start-ups
innovantes, il convient de les identifier et de les
contacter. L’objectif étant de cibler des entreprises dont la perspective de croissance indique
qu’un projet de développement et d’implantation sur l’OIN pourrait être réalisé. Chaque année,
plusieurs événements professionnels (MIPIM, SIMI, Vivatech,
etc.
) permettent aussi de
rencontrer des porteurs de projets, pour lesquels une implantation sur Marseille fait sens. Dans
un monde industriel où il faut être agile, EuroMed veut permettre aux innovateurs,
l’
accompagnement de la création ou du développement de leurs
start-ups
.
1.5.6.1.1
Le développement d’outils de soutien aux startups
EuroMed a mis en place différents outils d’accompagnement et de soutien aux
start-ups
innovantes accueillies sur le périmètre, pour offrir un cadre propice à leur épanouissement :
- La Cité de l'innovation et des savoirs Aix-Marseille (CISAM), qui vise à
regrouper sur un même site l’ensemble des ressources permettant de stimuler les
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
49
démarches innovantes : trois accélérateurs sont actifs et accompagnent les
start-
ups
dans leurs développements ;
- La
Coque est un autre lieu dédié à l’innovation et à l’accompagnement
d’entreprises actives dans le numérique. Ce centre de démonstration équipé des
dernières technologies numériques, permet de réaliser des projets autour de
l’IOT (Objet connecté B2B), du BIM (
Building Information Modeling), de la
Smartcity ;
- Les nombreuses propositions privées de « softlanding » et de « coworking »
implantées sur EuroMed offrent des solutions pragmatiques à des entreprises en
phase de croissance.
1.5.6.1.2
Les pépinières et l’urbanisme transitoire
: le projet MOVE
Le projet MOVE vise à ne pas attendre la reconstruction des friches mais d’activer
immédiatement ces sites par une démarche d’urbanisme transitoire.
Une opération
d’aménagement peut s’étaler sur une décennie et constitue une charge
pour l’établissement qui la conduit
: coût d’achat, puis coûts de portage et de gardiennage, coûts
de remise en état après une vacance longue. Toute solution permettant d’activer sans att
endre
ces surfaces bâties et non bâties minore ou neutralise ces coûts et jusqu’à récemment, cette
activation ne trouvait pas son modèle économique.
Les expériences de Brooklyn, des Docklands de Londres, de Berlin ou de Paris
témoignent que ce mouvement est mondial.
Les terrains bâtis et non bâtis, propriétés publiques, se dégradent et créent des friches.
Sur sept fonciers pour environ huit hectares, le projet MOVE, porté par EuroMed, permet de
proposer à des opérateurs (entreprises, associations) de s’imp
lanter pour une durée déterminée
sur ces sites.
L’objectif est de tout faire pour que, bien avant la réalisation du quartier des Fabriques,
les espaces « en portage » soient investis par des entreprises modestes et agiles, qui
préfigureront les mutations à venir.
1.5.6.1.3
Le mentorat
EuroMed a conclu différents partenariats
autour de la formation et l’emploi avec des
opérateurs tels que pôle emploi, l’APEC, les Apprentis d’Auteuil, Cap au
Nord entreprendre et
la Cité des entrepreneurs d’EuroMed. À ce titre une par
tie des salariés de la direction du
développement parrainent de jeunes élèves/étudiants dans le cadre d’opérations comme
« Sésame jeunes talents » ou « journées tremplin jeunes ».
La mission « Emploi
» de la CCI d’Aix
-Marseille-Provence
a créé
«
Tandem - Le Hub
du Mentorat »
pour promouvoir le mentorat d’entreprise sur le territoire.
Les dirigeants, cadres ou collaborateurs
d’entreprise expérimentés qui souhaitent faire
partager leur expérience se mobilisent pour devenir mentors et reçoivent une formation pour
cela.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
50
2
DES OUTILS DE PILOTAGE A RENFORCER ET ADAPTER
2.1
Gouvernance et organisation interne
2.1.1
La gouvernance
2.1.1.1
Le conseil
d’administration
Les dispositions du code de l'urbanisme relatives aux EPA (articles L. 321-21 et L. 321-
22) prévoient que le conseil d’administration
(CA) est composé de représentants de l'État et,
pour au moins la moitié, de membres représentant les collectivités territoriales et EPCI à
fiscalité propre.
Le décret n° 95-1102 du 13 octobre 1995 modifié, prévoit la présence de :
neuf membres représentants de l'État, désignés par les ministres chargés de
l'urbanisme, du logement, du budget, des transports, d
e l’aménagement du
territoire, des collectivités territoriales, de la culture, de l’économie et de la
ville ;
neuf membres représentants les collectivités territoriales et leurs établissements,
soient la région (2), le département (2), la métropole (2) et la Ville de Marseille
(3), dont un désigné pour chaque collectivité par son exécutif ;
un représentant du Grand Port Maritime de Marseille (GPMM) ;
une personnalité qualifiée, nommée par le Premier ministre.
Le tableau en annexe présente la composition du CA à fin septembre 2021. Le contrôleur
économique et financier assiste au conseil d’administration
31
.
Le conseil d’administration est présidé depuis 2015 par Mme Laure
-Agnès Caradec,
vice-présidente de la métropole Aix-Marseille-
Provence, déléguée à l’urba
nisme, au cadre de
vie, à la ville résiliente et à l'aménagement. Également vice-
présidente du département, c’est au
titre de cette collectivité qu’elle a été renouvelée à la présidence le 22 octobre 2021. Elle est par
ailleurs présidente de l’agence d’urb
anisme (AGAM), et administratrice de la Soleam.
Les dossiers de présentation des différents points d’ordre du jour sont complets et
détaillés. La fréquence des conseils, de trois à quatre par an, ne favorise pas un niveau de
précision et de suivi permettant un pilotage effectif par cette instance, et les textes statutaires
ne prévoient pas la constitution d’un bureau.
31
M. Pierre Brunhes a été nommé contrôleur économi
que et financier de l’EPAEM le 15 septembre 2021,
succédant à M. Jean-Christophe Martin.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
51
Les compétences dévolues au conseil d’administration
32
font l’objet de larges
délégations au directeur général. Chaque ordre du jour mentionne
un point d’information par le
directeur général. Le détail de ces présentations n’apparaît cependant que de façon épisodique
dans les procès-verbaux.
2.1.1.2
Les instances de coordination
Les séances du conseil sont précédées de réunions préparatoires pour les administrateurs
de l’État et les collectivités. Préparées et explicitées en amont, les délibérations en conseil sont
généralement adoptées à l’unanimité, témoignant de la recherche de consensus.
Au-delà de ces échanges préalables et de cette unité, les collectivités regrettent
néanmoins une association insuffisante au fonctionnement de l’EPA et à la définition des
projets.
Le dernier protocole-cadre conclu en 2019
, dont les termes sont repris par l’avenant en
cours de finalisation, prévoit la tenue de réunions de coordination des partenaires, au moins une
fois par trimestre. Associant les services concernés, elles doivent viser à une bonne
compréhension mutuelle des projets, de leur environnement technique, économique et social,
et à une bonne prise en compte des interfaces entre les infrastructures.
Ces réunions se sont tenues selon un rythme inférieur
33
, et les comptes rendus
communiqués font principalement état de la présentation des projets par l’équipe de l’EPA.
32
Décret n° 95-1102 du 13 octobre 1995, consolidé :
Le conseil d'administration règle par ses délibérations les affaires de l'établissement ; à ce titre,
notamment :
1° Il vote le budget ;
2° Il autorise les emprunts ;
3° Il autorise la conclusion des conventions passées avec l'État, les collectivités territoriales et les
établissements publics intéressés ;
4° Il arrête le compte financier ;
5° Il décide des éventuelles créations de filiales, prises, extensions ou cessions de participations
financières ;
6° Il fixe les orientations générales de l'établissement public, il approuve le projet stratégique et
opérationnel et la liste des opérations à entreprendre et leurs modalités de financement ;
7° Il détermine les conditions générales de recrutement du personnel placé sous l'autorité du directeur
général ;
8° Il fixe, en tant que de besoin, les conditions dans lesquelles il peut être esté en justice pour le compte de
l'établissement public ;
9° Il approuve les transactions ;
10° Il approuve le recours à l'arbitrage ;
11° Il adopte son règlement intérieur ;
12° Il fixe la domiciliation du siège de l'établissement public.
Il peut déléguer au directeur général, dans les conditions qu'il détermine, ses pouvoirs de décision, à
l'exception de ceux prévus aux 1°, 2°, 4°, 5°, 6°, 8°, 10°, 11° et 12°.
Trois réunions en 2018, 2019 et 2021. Aucune
réunion ne s’est tenue
en 2020, du fait notamment de
la situation sanitaire.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGE
MENT EUROMEDITERRANEE
52
Ce besoin de coordination s’est pourtant trou
vé accru depuis le renouvellement des
exécutifs locaux. La nouvelle équipe municipale a ainsi souhaité que soient organisés des
ateliers balayant l’ensemble des projets et des thématiques urbaines portés par l’EPA.
2.1.2
L’organisation interne
2.1.2.1
Le directeur général
M.
Hugues Parant a été nommé directeur général de l’EPA le 6 mars 2017
34
en
remplacement de M. François Jalinot.
Précédemment préfet de la région PACA et des Bouches-du-Rhône (2010-13), puis
directeur général de l'EPA de La Défense Seine Arche (2013-
16), il dispose d’une connaissance
fine des enjeux du territoire comme des problématiques de l’aménagement.
Comme mentionné
supra
, le directeur général dispose d’une large délégation du conseil
d’administration, fixée par une délibération du 30 juin 2014, qui a fait l’objet de précisions
quant à son application lors du conseil d’administration du 11 mars 2021.
2.1.2.2
L’équipe de direction
Depuis 2017, l’équipe dirigeante de l’EPAEM se compose d’un directeur général
adjoint, qui dispose d’une antériorité dans l’établissement et d’une connaissance de l’historique
du projet, et d’un secrétaire général chargé du pilotage fonctionnel.
34
Arrêté du 2 mars 2017 portant nomination du directeur général de l'EPA Euroméditerranée,
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
53
Organigramme n° 1 :
Organigramme simplifié de l'EPA, septembre 2021
Source : EPAEM
2.1.2.3
Les délégations de signature
Suivies par le service juridique, les délégations sont régulièrement mises à jour et
synthétisées dans un tableur pour chaque délégataire et par domaines.
Le dispositif de délégation de signature a été révisé en janvier 2019, à l’occasion de la
création d’une direction des opérations regroupant
les directions de projets de ZAC et de
renouvellement urbain. Il s’agit de permettre une meilleure adaptation des délégations aux
modalités de travail des directions de projet et de la direction de la maîtrise d’ouvrage.
En matière de marché, les délégatio
ns de signature s’inscrivent dans un processus de
validation et de contrôle dont les principales étapes dans le domaine des opérations de l’EPAEM
sont formalisées.
2.1.2.4
Le pilotage interne
Le pilotage interne repose sur une comitologie formalisée, prévoyant notamment des
réunions hebdomadaires de « directoire
» (DG, DGA, SG, direction de l’aménagement), et des
comités exécutifs (COMEX) bimensuels, élargis aux directions fonctionnelles.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
54
Différents comités spécifiques suivent par ailleurs le pilotage des opérations, le budget,
les achats ou la qualité-innovation.
Les différents projets sont pilotés et suivis, après une réunion de lancement, par une
commission de suivi hebdomadaire, un comité de projet et un comité d’engagement de
fréquence
ad hoc
.
2.1.3
Les ressources humaines
Doté d’un effectif de moins de 60 personnes, l’EPAEM connaît une rotation
significative de ses cadres. L’évolution de la masse salariale et le niveau des rémunérations
n’appellent pas d’observations. Un accord d’intéressement a été mis en place en 2
015 et vient
d’être renouvelé, avec un nombre d’indicateurs réduit.
2.1.3.1
Statut du personnel
S’agissant d’un EPIC, le personnel est régi dans un cadre de droit privé. Un document
interne baptisé « statut du personnel », dont la version en vigueur date de 2013, fixe les règles
applicables. Il s’agit de fait d’un accord d’entreprise, cosigné par le directeur général et le
délégué syndical. L’EPA n’est en revanche pas rattaché à une convention collective.
2.1.3.2
Effectif et masse salariale
N’ayant pas la qualité d’opérateur de l’État, l’EPA n’est pas soumis à un plafond
d’emploi ou à des crédits de personnel limitatifs, sauf décision expresse de son conseil
d’administration. La masse salariale est de l’ordre de 5
M€ sur la période, pour un effectif
moyen de 58,4 équivalents temps plein travaillés (ETPT).
2.1.3.3
Une rotation importante du personnel
L’EPA a connu sur la période récente un taux de rotation assez significatif, supérieur à
10 % en moyenne et culminant à près de 18 % en 2017 et 2018.
Si cette rotation apparaît
comparable à celle observée dans d’autres EPA
35
, le
renouvellement a particulièrement affecté des postes d’encadrement
.
Cette rotation semble être liée au cycle du projet, notamment au passage d’EuroMed
I à
EuroMed II, qui a pu entraîner des souhaits de changements. Le changement de direction a
35
L’EPA de Bordeaux Euratlantique a également connu un turnover significatif avec, en 2018, 40
% de
son effectif ayant une ancienneté inférieure à deux ans. (Cour des comptes,
L’établissement public d’aménagement
de Bordeaux Euratlantique
, septembre 2020).
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
55
également suscité quelques renouvellements. Enfin, des départs sont également constatés
depuis le début de 2021, sans doute liés à la succession de confinements et à la distension des
liens qui en a résulté. Ce
turnover
a entrainé le paiement d’indemnités liées à des départs
(ruptures, retraites, compensation de congés payés, rachat de comptes épargne-temps), qui ont
représenté 0,33
M€ sur les 5,3
M€
de dépenses de personnel en 2017.
2.1.3.4
Prestations de services externes
Aux dépenses directes de personnel s’ajoutent celles relatives au personnel extérieur,
retracées au compte c/62.
Tableau n° 20 :
Dépenses de personnel extérieur, compte 62
En k€
2016
2017
2018
2019
2020
C/6211 Personnel intérimaires
2,5
5,9
22,6
C/6214 Personnel ext a l'établissement
15,5
7,9
7,0
5,0
13,0
C/6226 Honoraires
158,5
490,1
74,4
109,3
331,1
Source : comptes EPAEM
Enfin, l’établissement externalise différentes prestations de caractère permanent. C’est
par exemple le cas de l’action foncière, confiée dans le cadre d’un marché de services à un tiers
qui y affecte quatre salariés.
2.1.3.5
Rémunérations, avantages en nature et indemnités
Le cumul des dix plus hautes rémunérations s’élève à 976
k€. Une seule femme figure
dans ce groupe de cadres dirigeants.
Le régime i
ndemnitaire et les avantages en nature ont été examinés et n’appellent pas
d’observation particulière.
2.1.3.6
Accord d’intéressement
Un accord d’intéressement est conclu depuis 2015, pour les périodes triennales de 2015
-
17 et 2018-20, basé sur des panels assez la
rges d’indicateurs.
Plafonné à 4
% de la masse salariale brute, l’intéressement a porté en 2020 sur 96,8
k€,
soit 2,88 % de cette même masse salariale, après 3,96 % en 2019 et 3,79 % en 2018. La prime
moyenne servie a été de 1 512
€, en baisse de 600
€ par
rapport à 2019.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
56
Tableau n° 21 :
M
ontant de l’intéressement versé
En K€
2017
2018
2019
2020
2021
Intéressement (N-1)
97,3
118,0
127,6
137,8
96,8
Source : comptes EPAEM (c/ 6482)
La baisse sensible de l’intéressement versé en 2021 au titre de 2020 résulte de la chute
de
l’activité des chantiers dans le contexte de la pandémie, que les indicateurs trop fins ont
contribué à amplifier.
Le nouvel accord triennal 2021-2023, signé le 14 juin 2021 intègre un nombre
d’indicateurs réduit de neuf à six, conformément aux préconisat
ions du CGefi et de la Ciassp
36
,
avec une plus large place aux objectifs de développement durable et d’innovation. Il a en
revanche exclu les indicateurs relatifs aux résultats des clauses d’insertion des marchés publics.
2.2
Les comptes annuels
2.2.1
Le compte de résultat
Le compte de résultat ne reflète qu’imparfaitement l’activité de l’EPA, dont une part
essentielle transite par des comptes de stocks. En outre, le cadre comptable applicable aux
différentes opérations prévoit la constitution de provisions en l’atten
te de leur finalisation et de
leur commercialisation. Dans ces conditions, la succession de résultats négatifs doit être
appréciée au regard de la structure du bilan, notamment en termes de stocks constitués et de
provisions.
La superposition d’affaires à des stades de réalisation différents, avec l’achèvement
d’EuroMed I et la phase initiale d’EuroMed II, renforce également la difficulté d’une lecture
synthétique.
Tableau n° 22 :
Comptes de résultat synthétiques et soldes intermédiaires, 2016 à 2020
en M€
2016
2017
2018
2019
2020
Production vendue
+
15,7
17,6
10,7
4,0
9,1
Production stockée
+
-30,0
-6,2
-9,0
10,8
0,0
Production immobilisée
+
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Production de l'exercice
-14,3
11,4
1,7
14,7
9,1
36
Avis de la Ciassp du 6 mai 2021.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEM
ENT EUROMEDITERRANEE
57
en M€
2016
2017
2018
2019
2020
Cons. en provenance des tiers
-
28,6
26,3
36,6
25,9
44,5
Valeur ajoutée
-42,9
-14,8
-34,9
-11,2
-35,4
Subventions d'exploitation
+
16,8
16,0
22,0
28,2
49,4
Impôts, taxes et assimilés
-
0,5
0,5
0,6
0,7
0,8
Charges de personnel
-
5,0
5,6
5,3
5,3
5,2
Excédent brut d'exploitation
-31,6
-4,9
-18,8
11,1
7,9
Reprises sur amort. et prov.
+
34,6
18,3
13,4
0,4
2,4
Autres produits
+
0,2
0,1
0,1
0,4
1,4
Dotations amort. et provisions
-
7,0
12,8
5,9
13,7
24,7
Autres charges
-
0,0
0,1
0,3
0,1
0,2
Transfert de charges
-
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Résultat d'exploitation
-3,9
0,8
-11,6
-1,8
-13,2
Produits financiers
+
0,1
0,0
0,0
0,0
0,0
Charges financières
-
0,1
0,0
0,0
0,1
0,2
Résultat financier
0,1
0,0
0,0
-0,1
-0,2
Produits exceptionnels
+
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Charges exceptionnelles
-
0,3
0,0
0,1
0,0
0,0
Résultat exceptionnel
-0,2
0,0
-0,1
0,0
0,0
Résultat de l'exercice
-4,1
0,8
-11,7
-1,9
-13,4
Source : c
omptes financiers de l’EPA.
Selon les données provisoires communiquées par l’EPA, l’exercice
2021 afficherait un
résultat
positif, de l’ordre de 1,9
M€
, soit un niveau proche de la prévision, la sous réalisation
de charges stockables et une majoration des recettes de subventions compensant globalement
une progression des dotations aux provisions.
2.2.1.1
Évolution de la structure des dépenses
L’évolution des dépenses de l’EPAEM résulte avant tout de celles liées à son activité
d’achat, les autres types de dépenses demeurant relativement stables. Dans le détail, la structure
de ces achats varie significativement entre les acquisitions
de terrains, d’études, ou de travaux.
Le poids élevé des achats de terrains résulte de la phase préparatoire à la réalisation du projet
EuroMed
II, pour lequel les emprises sont pour l’essentiel réalisées.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
58
Graphique n° 3 :
Évolution de la structure des dépenses
Source : comptes EPAEM
2.2.1.2
Évolution de la structure des recettes
La répartition des recettes de l’EPAEM entre contributions publiques et recettes
commerciales varie fortement sur la période, notamment depuis 2018 avec un niveau de
subventions près de trois fo
is supérieur aux produits d’activité.
0
10
20
30
40
50
60
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
ACHATS
AUTRES CHARGES DE GESTION
IMPOTS TAXES ET VERSEMENTS
CHARGES DE PERSONNEL
0
5
10
15
20
25
30
35
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Achats de terrain
Achats d'études
Travaux
Fournitures
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
59
Graphique n° 4 :
Recettes commerciales et subventions
Source : comptes EPAEM
Dans le détail, les produits de l’activité
proviennent essentiellement des ventes
d’immobilier et, dans une moindre mesure, par les participations construc
teurs.
Les subventions d’exploitation enregistrées sont de plusieurs natures
:
•
Les subventions publiques des membres
du conseil d’administration
de
l’EPAEM prévues au protocole
;
•
Les subventions « fléchées » qui se rapportent à des financements de projets,
dans le cadre de la réalisation d’équipements confiés à l’EPAEM et financés
par des partenaires (principalement des collectivités), avec ou sans recours à
un financement complémentaire du bilan des opérations ;
•
Des
subventions
venant
d’autres
financeurs
(Agences,
guichets
d’intervention).
La contribution des collectivités locales a fortement progressé depuis 2019, du fait
essentiellement de la Ville de Marseille
37
, après une période de décroissance.
Selon les données provisoires, les subventions publiques sont
de l’ordre de 33
M€, dont
20 au titre du protocole, et les recettes commerciales de 8,7
M€
.
37
La forte progression des apports de la ville résulte de financements hors protocole, notamment au titre
des écoles réalisées sous mandat (21
M€ au titre de 2020).
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Recettes Commerciales
Subventions d'exploitation
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
60
Graphique n° 5 :
Évolution des produits d’activité et des financements publics
Source : comptes EPAEM
Graphique n° 6 :
Détail des subventions perçues par l’EPAEM en fonction de leur
nature
Source : EPAEM
0
5
10
15
20
25
30
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Evolution des produits
d'activité
Vente de terrain - Immeuble
Prestation location
Participations constructeurs*
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Subventions Etat et
collectivités locales
Subventions d'exploitation - Etat
Total collectivités locales
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
61
2.2.2
Le bilan
La structure du bilan a été modifiée au 1
er
janvier 2020 pour l’application de la norme
N23 ainsi que la rectification de deux écritures
38
.
Le tableau et l’histogramme ci
-
dessous décrivent l’évolution de la structure bilanci
elle,
et détaillent l’impact sur l’actif et le passif des corrections effectuées en balance d’entrée 2020.
Tableau n° 23 :
Évolution de l'actif 2016-2020
M€
2016
2017
2018
2019
1/1/20
31/12/20
ACTIF IMMOBILISE
0,7
1,1
1,3
1,1
0,5
3,5
Immo incorporelles
0,2
0,2
0,2
0,1
0,1
0,2
Immo corporelles
0,4
0,8
1,0
0,9
0,3
0,3
Immo fin. / créances immobilisées
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
3,0
ACTIF CIRCULANT
101,1
96,6
96,1
119,7
122,1
143,2
Stocks
67,9
74,9
73,3
103,4
105,8
116,2
Créances
13,8
10,9
14,7
4,9
4,9
10,1
Trésorerie
19,4
10,8
8,0
11,4
11,4
16,9
TOTAL DU BILAN
101,9
97,7
97,3
120,8
122,6
146,6
Source : c
omptes financiers de l’EPA.
38
La mise en œuvre de la norme 23 au 1
er
janvier 2020 a entraîné un changement de méthode comptable affectant
les modalités de dégagement du résultat et la constatation de provisions, sur la base d’un certificat administratif
d’évaluation des stocks 2020. Cette opération a impliqué, lors de la clôture de l’exercice 2020
:
.
le recalcul des stocks à fin 2019 selon la norme N23, avec :
.
la reconstitution des stocks à fin 2019 avant déstockage
.
l’annulation des provisions pour dépréciations de stocks (46,7 M€), et l’ajustement en report à
nouveau
.
le recalcul des stocks à fin 2019 selon la norme N23,
.
l’évaluation des stocks 2020, intégrant :
.
le résultat des affaires conformément à la norme N23,
.
La détermination des stocks et provision à fin 2020
A ces nouvelles dispositions entraînant une modification de la structure du bilan, se sont ajoutées deux
corrections relatives à la réaffectation de deux opérations, en accord avec la DGFiP :
.
La réintégration de trois maquettes, comptabilisées en stock (440
615,85 €), vers des imputations
d’immobilisation et reconstitution des amortissements associés
;
.
Inversement, la réintégration en stocks de dépenses antérieurement immobilisées (707
778,41 €)
avec annulation des amortissements associés.
Ces opérations et leurs conséquences ont été présentées et approuvées en CA. Leur impact sur le bilan est
présenté dans les tableaux qui suivent, en détaillant l’effet instantané au 1
er
janvier 2020.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
62
Graphique n° 7 :
Évolution de la structure de l'actif
Source : c
omptes financiers de l’EPAEM
Les modifications réalisées au 1
er
janvier 2020 n’ont eu qu’un impact mineur sur la
structure de l’actif. En revanche, les acquisitions et travaux réalisés en 2020, notamment pour
la réalisation des projets d’EuroMed II, ont significativement accru le niveau des stocks.
Tableau n° 24 :
Évolution du passif 2016-2020
M€
2016
2017
2018
2019
1/1/20
31/12/20
FONDS PROPRES
90,9
91,7
80,0
81,1
52,6
39,2
Dotation État
32,6
32,6
32,6
35,6
35,6
35,6
Report à nouveau
62,5
58,3
59,1
47,4
17,0
17,0
Résultat
-4,1
0,8
-11,7
-1,9
-13,4
PROVISIONS
1,1
0,8
0,6
0,6
31,0
53,1
DETTES FINANCIERES
4,5
2,3
14,3
34,8
34,8
49,3
DETTES NON FINANCIERES
5,4
2,8
2,3
4,3
4,3
5,0
TOTAL DU BILAN
101,9
97,7
97,3
120,8
122,6
146,6
Source : c
omptes financiers de l’EPAEM.
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
2016
2017
2018
2019
1/1/20
31/12/20
Millions €
Trésorerie
Créances
Stocks
ACTIF IMMOBILISE
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
63
Tableau n° 25 :
Évolution de la structure du passif et ratios
2016
2017
2018
2019
1/1/20
2020
Dette sur fds propres et provisions
4,9%
2,5%
17,8%
42,6%
41,7%
53,4%
Dette bancaire sur stocks
6,6%
3,1%
19,5%
33,7%
32,9%
42,4%
Source
: Cour des comptes, d’après comptes financiers de l’EPAEM
S’agissant du passif, l’impact de
la correction intervenue au 1
er
janvier 2020 est plus
significatif, du fait essentiellement de l’application de la norme 23, imposant la constatation de
provisions liées à l’état d’avancement des affaires, réduisant le niveau des fonds propres de
l’établi
ssement. Le niveau de ces provisions a également augmenté en 2020, à raison de
l’avancement des différents projets.
Enfin la dette a progressé pour couvrir le besoin de financement associé à ces opérations.
Selon les données provisoires, la dette financière atteint 58 ,5
M€ à fin 2021.
2.2.3
L’annexe
Établie par l’agent comptable, l’annexe aux comptes annuels est développée et détaillée.
En 2020, elle a notamment présenté les conséquences des changements de méthode comptable
de façon précise et complète. Les principaux postes du bilan comme du compte de résultat y
sont explicités en tant que de besoin.
Au titre des engagements hors bilan donnés, sont recensés les conventions passées avec
l’établissement public foncier (34,2
M€), des promesses d’achat (0,4
M€)
et des engagements
en matière de personnel (indemnités de fin de carrière, 0,3
M€), pour un total de 34,9
M€.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
2016
2017
2018
2019
1/1/20
31/12/20
Millions €
DETTES NON FINANCIERES
DETTES FINANCIERES
PROVISIONS
FONDS PROPRES
Dette financière sur fonds propres et provisions
Dette financière sur stocks
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
64
Les engagements reçus recensent les garanties à première demande (1,6
M€), les
emprunts contractés non versés (10
M€) et des promesses de vente (2
1,9
M€), soit un total de
33,5
M€.
Le montant de ces engagements est à rapporter au total du bilan de près de 150
M€, et
au niveau des fonds propres, de 40
M€.
2.3
Situation et perspectives financières
2.3.1
Endettement
La dette des EPA fait l’objet d’un plafonnemen
t annuel par les autorités de tutelle au
niveau national, avec lequel les prévisions d’endettement validées en CA doivent demeurer
cohérentes.
En termes d’endettement, l’EPAEM estime avoir atteint en 2021 un maximum, comme
le montre le prévisionnel qu’il a
établi. Le niveau atteint reste inférieur au plafond autorisé par
le CA du 30 novembre 2020, de 84,5
M€ au 31 décembre 2021.
La quasi-totalité des emprunts sont souscrits avec un amortissement
in fine
.
Graphique n° 8 :
Profil de désendettement (hors besoins nouveaux)
Source : EPAEM
L’en
-cours de dette est souscrit majoritairement auprès de la banque postale (LBP) et
d’Arkea. Le dernier emprunt de 10
M€ a été souscrit en 2021 auprès du Crédit Agricole. La
dette est entièrement à taux fixe, avec des taux globalement inférieurs à 1 %.
0 €
10 000
000 €
20 000
000 €
30 000
000 €
40 000
000 €
50 000
000 €
60 000
000 €
70 000
000 €
<2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
65
Ce volant de dette porte les opérations d’EuroMed I pour un reliquat de 2
M€, et de la
phase d’EuroMed II pour le solde de 75,5
M€, soit 90
% :
2 M€ pour Rénovation urbaine (EM1)
58,5 M€ pour Littorale, (EM2 phase 1)
15 M€ pour le groupe scola
ire Ruffi (EM2 phase 1)
2 M€ pour Allar (EM2 phase 1)
À
fin 2021, l’
en-cours de dette atteint 58,5
M€, auxquels s’ajoutent 20
M€ d’emprunts
souscrits mais non mobilisés
, soit un niveau proche de l’enveloppe autorisée.
La dette actuelle demeurerait
sur un plateau de 50 à 60 M€ jusqu’en 2025, et le profil
de désendettement montre un fort besoin de financement pour les amortissements
in fine
à partir
de 2023 (8,5
M€), et surtout en 2026 et 2027 (10 puis 30
M€).
D’ici là, les besoins liés au financemen
t de la phase 2 affecteront le niveau
d’endettement de l’établissement, autour d’un doublement à l’horizon 2024. Sur la base de la
structure bilancielle actuelle, le niveau susceptible d’être atteint, de 120 à 130
M€ (voire plus
compte tenu des engagements hors bilan), représenterait alors une fois et demi la somme des
fonds propres et provisions actuels (contre la moitié aujourd’hui), et serait du même ordre de
grandeur que les stocks à fin 2020.
Sous réserve de l’évolution du niveau des stocks et des prov
isions pour le calcul de ces
ratios, une telle progression ferait d’EuroMed un des EPA les plus endettés.
Quel que soit le contexte futur des produits de cession, la maîtrise de ces ratios est
nécessaire, à travers le phasage des opérations et l’échéancier
de versement des contributions
publiques.
Si ces projections demeurent compatibles avec les perspectives de réalisation du projet
et la dynamique du marché marseillais, la survenue d’aléas notamment dans le calendrier de
réalisation de la phase 2 pourrait fragiliser cette structure financière.
2.3.2
Trésorerie
La situation de trésorerie de l’EPAEM, sujette à de fortes variations, se maintient
néanmoins au-
dessus d’un niveau satisfaisant.
Tableau n° 26 :
Trésorerie en fin d’exercice
M€
2016
2017
2018
2019
2020
Trésorerie au 31/12
19,4
10,8
8,0
11,4
16,9
Source : EPAEM
À
fin 2021, les données provisoires font état d’un en
-cours de 30
M€, soit près de 9 mois
de dépenses, du fait notamment des sous-réalisations de dépenses.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENA
GEMENT EUROMEDITERRANEE
66
L’évolution infra
-annuelle de la trésorerie confirme une situation satisfaisante, avec un
en-
cours qui n’est quasiment pas descendu en deçà de 1
5
M€
en 2021. Ce niveau confortable
permet de pallier la difficulté d’établissement d’un plan prévisionnel de trésorerie.
Graphique n° 9 :
Trésorerie infra-annuelle 2019-2021
Source
: données comptables de l’EPAEM
L’établissement dispose en outre d’une autorisation de tirage de 5
M€ sur ligne de
trésorerie (CA du 30 novembre 2020), non utilisée à ce jour.
2.3.3
Un impact maîtrisé de la crise sanitaire
Si la crise sanitaire a nécessai
rement induit un ralentissement de l’activité des chantiers
en 2020, les effets en paraissent modérés pour ce qui concerne la conduite du projet.
Au plan interne, l’établissement s’est rapidement adapté aux conditions de
fonctionnement distancielles, avec
le déploiement, déjà très engagé, d’ordinateurs portables, le
recours à des solutions de vidéo conférence, et en capitalisant sur les outils de dématérialisation
ou d’accès distant mis en place.
Un plan de reprise d’activité a permis de relancer progressiv
ement, les chantiers après
l’interruption du printemps 2020.
S’agissant de la période actuelle de reprise, l’EPAEM ne constate pas d’évolution à la
hausse des prix en réponse à ses appels d’offres, malgré un contexte de pénurie de matériaux et
de main d’œu
vre, certaines offres se révélant même inférieures aux estimations réalisées.
9,32
9,09
8,52
6,74
7,76
5,43
14,62
29,31
36,22
30,64
18,59
11,39
10,85
9,26
8,80
9,71
9,91
12,10
16,46
15,65
21,61
10,08
13,49
16,94
16,10
20,32
25,57
22,29
23,38
37,00
33,64
32,37
30,21
30,88
26,64
30,10
2019
2020
2021
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
67
2.3.4
Une comparaison difficile entre EPA
Dotés de statuts et de missions comparables, les différents EPA n’en ont pas moins des
caractéristiques et des modalités de fonctionnement qui rendent délicate toute approche
comparative
, comme l’illustrent
notamment les données relatives aux emprunts et au niveau
des stocks, rassemblées par la DHUP
, le rapport entre la dette et les stocks d’
en-cours variant,
à fin 2020, de 0 à 150 %.
Par lettre
du 4 janvier 2021, le directeur de la DHUP a informé l’ensemble des EPA et
EPFA de la mise en place d’une série d’indicateurs financiers communs, destinés à améliorer
l’information comparée. Testés en 2021, ils auront vocation à établir un portrait financ
ier de
chaque établissement, présenté en conseil d’administration.
Tableau n° 27 :
Indicateurs financiers testés par la DHUP, pour l’EPAEM
N°
Indicateur
2017
2018
2019
2020
1
Résultat net de l'exercice (M€)
0,8
-11,7
-1,9
-13,4
2
Marge brute de l'exercice / CA de l'exercice
9,32%
17,13%
-47,7%
-46,0%
3
Fonds propres(M€)
94,7
83,0
81,1
39,2
4
Trésorerie en mois de dépenses(M€)
3,2
2,3
2,1
3,3
5
Emprunts/stocks
0,03
0,13
0,23
0,42
6
Stocks/Chiffre d'affaires
2,26
3,49
3,33
2,35
7
Emprunts/fonds propres
0,02
0,17
0,43
1,25
8
Marge brute / CA restant à réaliser
n.c.
24,64%
20,46%
9
Subventions / recettes opérationnelles
n.c.
51,85%
51,10%
10
Dép. d'acquisition du foncier / dép. opérationnelles
n.c.
35%
34%
11
Rec. de charges foncières / dép. d'acquisition du
foncier
n.c.
127%
124%
Source : DHUP / EPAEM
L’EPAEM a décliné les trois derniers indicateurs (9 à 11), établis à terminaison au
niveau des six affaires déterminant la formation du résultat selon la norme N23, montrant une
large disparité en fonction des caractéristiques de ces affaires.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
68
Tableau n° 28 :
Déclinaison des indicateurs DHUP sur trois opérations
N°
Indicateurs à terminaison
PFA 2021
EI- JOL
EI-
STCHA
EI-
CIMED
EI- REQ
EII-LIT
EII-PBG
9
Subventions / Recettes opérationnelles
58,2%
69,0%
56,9%
82,4%
32,1%
79,3%
10
Dépenses d’acquisition du
foncier / Dépenses opérationnelles
8%
18%
18%
48%
41%
30%
11
Dépenses d’acquisition du
foncier / recettes de cession de charges
foncières
20%
64%
62%
324%
73%
141%
Source : EPAEM
Cette expérimentation en cours se heurte à la difficulté de prise en compte des différents
stades d’avancement et des caractéristiques des opérations, mais aussi des pratiques variables
des EPA, comme par exemple en matière d’évaluation et de prise en compte des aléas.
De 2017 à 2019, la mission « aménagement des territoires, ville, logement, outre-mer »
du CGefi
a réalisé une étude sur les marges et aléas des prévisions à fin d’affaire des EPA. Les
dernières données recueillies sur l’ensemble des EPA, à fin 2019, confirment que, si la plup
art
des EPA gèrent des opérations dont la somme des marges brutes prévues est globalement
bénéficiaire à terminaison, des évolutions significatives viennent affecter les taux de marge et
d’aléas des PFA suggérant des prévisions initiales trop optimistes.
Le CGefi conclut de ces analyses que «
la disparité des pratiques actuelles des EPA en
matière d’évaluation des marges et des aléas dans les prévisions à fin d’affaire justifierait sans
doute la définition d’orientations par les tutelles, visant par exemple
à fixer un taux minimal
d’aléas (10 % du volume des recettes attendues ?) à la création d’une opération, ce qui
permettrait de limiter les dérives
».
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
69
Tableau n° 29 :
Taux de marge et d’aléas des EPA selon les PFA 2019
en % des recettes
Aléas
Alzette-Belval
9,0%
Euratlantique
9,2%
Euroméditerranée
0,9%.
Grand Paris Aménagement
2,0%
EPA Marne EPA France
2,0%
Mantois Seine Aval
3,3%
ORSA
6,0%
Plaine du Var
10,6%
Saclay
2.2%
St Etienne
11,0%
Sénart
1,55%
Source : CGefi
Au vu de ce comparatif, le taux d’aléas retenu dans les PFA d’EuroMed est parmi les
plus faible. Le commentaire du CGefi soulignait que :
«
les recettes attendues ont augmenté de + 11 % et les dépenses de + 10 %, ce qui reste
équilibré. La marge à
terminaison, très étroite, s’est légèrement améliorée (passant de +
2 % à + 3,6
%), surtout grâce à l’opération «
Affaire Saint-Charles - ZAC et hors ZAC »,
mais à l’inverse des aléas qui ont diminué (de +1,5
% à +0,90 %) : les aléas
représentaient en effe
t il y a deux ans les 2/3 de la marge, ils n’en représentent plus que
le quart (ce qui semble insuffisant pour faire face à des dépenses supplémentaires
imprévues)
».
Dans les PFA d’EuroMed, le niveau d’aléas est pris en compte par opération et actualisé,
sous la forme d’une ligne de «
provision générale »
39
. Il intègre notamment les incertitudes sur
les dépenses (acquisition des fonciers, travaux, …) ou les recettes (cessions de charges
foncières,
…).
Sur la base des données 2020 consultées dans Sigow, le total de ces « provisions »,
représente 1,15 % du total des recettes de PFA, soit les trois-quarts de la marge négative
anticipée, de - 1,5 %.
Un tel niveau d’alea paraît effectivement insuffisant au regard des incertitudes qui
pèsent sur l’aménagement en
général et à Marseille en particulier.
La budgétisation des affaires recèle cependant un autre niveau de prise en compte
d’aléas, détaillé au niveau de chaque poste de dépense concerné, mais non repris en synthèse.
La prise en compte de l’ensemble de ces marges porte le ratio d’aléas sur recettes
5,45 %, et à
39
Il s’agit d’une provision à caractère bu
dgétaire, sans traduction comptable.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
70
6,96
% pour le périmètre d’Euroméditerranée 2
. Bien que plus réaliste, un tel niveau demeure
relativement faible.
Globalement la prise en compte de ces aléas apparaît peu documentée et difficilement
traçable, alors même que leur possible sous-estimation est identifiée au titre de la cartographie
des risques.
L’EPAEM indique qu’il s’attachera à détailler la présentation
des provisions pour aléas
incluses dans ses affaires au moment de la présentation des PFA 2022. Comme le confirment
la DHUP et le CGefi, l’harmonisation de la prise en compte et de la valorisation de ces aléas
constituent une priorité pour appréhender les perspectives financières des établissements.
Recommandation n° 7.
: Produire une estimation des aléas sus
ceptibles d’affecter la
réalisation et le financement des opérations et harmoniser les modalités de calcul et de
suivi de ces aléas entre les EPA (EPAEM, DHUP).
2.4
Gestion budgétaire et comptable
La gestion budgétaire et comptable de la période a été caractér
isée par la mise en œuvre
de la GBCP et de la norme 23 du recueil des normes comptables pour les établissements publics,
qui s’est accompagnée du renouvellement de logiciels.
Ces opérations sont intervenues au 1
er
janvier 2020, occasionnant notamment une
i
ntervention en balance d’entrée pour la mise en conformité avec la norme N
23.
2.4.1
Gestion budgétaire
La prévision et la préparation budgétaire s’appuient désormais sur le progiciel de gestion
financière Sifow, palliant une insuffisance relevée par le rapport de la chambre régionale des
comptes en 2016.
L’élaboration budgétaire repose sur les services opérationnels pour les prévisions de
travaux et les échéanciers de livraison, traduits et implémentés ensuite par le service financier.
L’avancée du projet, qui s’accompagne d’une part croissante de recettes commerciales,
rend la prévision plus complexe et sujette à des incertitudes que la période de crise sanitaire a
renforcé.
Les budgets initiaux sont adoptés en CA avant la fin de novembre N-1, soit un délai
perm
ettant l’effectivité du délai d’approbation par les tutelles.
Le suivi budgétaire de l’EPAEM repose sur l’enregistrement d’autorisations
d’engagement et de droits constatés. Instauré lors du passage à la GBCP, cette méthode fait
également suite à une criti
que de l’IGF sur la non
-conformité de la pratique antérieure en
AE/CP.
L’exécution budgétaire fait l’objet d’un reporting mensuel détaillé.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
71
2.4.2
Gestion comptable
2.4.2.1
Les outils informatiques
La gestion comptable et financière repose sur l’application Sifow. Dével
oppé par la
société EADI, ce progiciel financier est exclusivement dédié aux établissements publics
d’aménagement et aux établissement publics fonciers. Il est largement utilisé par ces
organismes, qui ne disposent pas de véritable alternative, s’agissant d’une gestion comptable et
financière spécifique constituant un marché de niche très étroit. Cette dépendance à un
fournisseur unique constitue une fragilité, commune à tous les EPA/EPF, et qui ne connaît, en
l’état, pas d’alternative.
La mise en service d
e la version GBCP a eu lieu en janvier 2020. L’implantation de la
version RGCP au 1
er
janvier 2018 avait préalablement permis la migration des données depuis
l’application antérieure. Si cette succession d’applications a rendu difficiles certaines
reconstitutions de séries historiques et entraîné quelques anomalies mineures dans le suivi des
marchés, l’application est performante et fluide.
L’application Sifow est complétée d’un module dédié pour la gestion des opérations
(Sigow), d’un connecteur Chorus, et d’un module de recouvrement.
2.4.2.2
Dématérialisation
Sur la base des outils mentionnés ci-
dessus et de l’application de gestion électronique
de documents (GED), les processus internes sont largement dématérialisés.
Un protocole de dématérialisation des opérations de dépenses et de recettes a été établi
en 2020, pour définir les principes et modalités du dispositif de gestion dématérialisée mis en
place.
2.4.2.3
L’agence comptable
Outre son responsable
, l’agence comptable dispose de deux collaborateurs chargés des
opérations et contrôles, sur la base d’un organigramme fonctionnel détaillé.
Le contrôle hiérarchisé de la dépense mis en place à partir du 8 janvier 2008. Le taux de
contrôle effectif est néanmoins de 100 %, du fait du faible nombre des opérations, inférieur à
la taille minimale d’échantillon définie par la DGFiP.
Un contrôle allégé en partenariat a été mis en place par une convention signée
le 18 décembre 2014 entre le directeur général et le prédécesseur de l’actuel agent comptable
,
ce dernier
a poursuivi l’application de ce cadre conventionnel.
Le champ couvert par ce contrôle allégé est toutefois restreint, ne couvrant que les
dépenses imputées au compte 625 (déplacements et missions) et inférieures à 1 000
€,
lesquelles ont représenté des dépenses annuelles de l’ordre de 60
k€ en moyenne annuelle entre
2016 et 2020.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
72
Le contrôle des comptes, opéré séparément, a analysé le circuit de la dépense, qui avait
déjà fait l’objet d’observations de l’IGF quant au contrôle interne de l’ordonnateur, pour limiter
le nombre de rejets de mandats.
Les constats effectués, appuyés des explications de l’
agent comptable, ont conduit à
relever quelques fragilités dans la mise en œuvre du CHD et du CAP.
Plus largement, la relation entre les services de l’ordonnateur et l’agence comptable
repose sur un ensemble de routines et de procédures spécifiques aux principaux champs de la
dépense, qui
sont insuffisamment formalisées. La conclusion d’une convention de service
comptable et financier pourrait être l’occasion d’une révision de l’ensemble des procédures et
une clarification de la répartition des rôles notamment dans la chaîne de la commande publique.
L’EPAEM indique que l’élaboration d’une telle convention sera étudiée dans le cadre du plan
d’action du contrôle interne pour 2022.
Recommandation n° 8.
:
Formaliser l’ensemble des relations avec l’agence comptable
par une convention de service comptable et financier (EPAEM).
2.4.2.4
Vers une certification des comptes
Les établissements publics d’aménagement ne sont pas soumis à une obligation de
certification de leurs comptes. S’agissant toutefois d’une bonne pratique, certains EPA se sont
engagés dans cette voie, tel l’EPA de Bordeaux Euratlantique (EPABE), à compter de l’exercice
2019
40
.
L’intervention de commissaires aux comptes serait de nature à sécuriser et à renforcer
l’ensemble des procédures internes, ce que confirment les constats o
pérés en ce qui concerne le
dégagement du résultat des opérations d’aménagement et plus généralement le contrôle interne.
Les volumes financiers en cause, et la spécificité des règles comptables applicables plaident
également en ce sens.
L’équipe dirigeante de l’EPAEM envisage également cette perspective, et prévoyait un
test de certification en 2021. Ce projet, compromis par la survenue la crise sanitaire, devrait
être engagé en 2022, et figure parmi les missions assignées à la nouvelle directrice financière.
Recommandation n° 9.
: Conduire dès que possible le test de certification des comptes
de l’EPA et, au vu de ses enseignements, proposer au conseil d’administration la suite
la plus appropriée (EPAEM).
40
Cf.
Cour des comptes,
L’EPA Bordeaux Euratlantique
, septembre 2020.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
73
2.5
Gestion analytique et suivi des opérations
La comptabilité d’un EPA rep
ose sur des règles spécifiques, qui conduisent notamment
à un poids élevé de charges et produits calculés affectant la formation du résultat, et dont les
modalités de détermination sur la base des prévisions à fin d’affaires sont donc essentielles.
La mise
en œuvre de ces règles par l’EPAEM, guidée par une approche opérationnelle,
soulève des interrogations quant à l’orthodoxie comptable et à la qualité de l’image financière
restituée.
L’engagement de l’EPAEM dans une certification de ses comptes 2019 const
ituerait à
cet égard un élément d’amélioration et de sécurisation.
2.5.1
L
’organis
ation en affaires
2.5.1.1
Le cadre comptable
En vigueur depuis le 1
er
janvier 2020, la norme 23 du Conseil de normalisation des
comptes publics (CNOCP) définit le cadre comptable applicable aux établissements publics
d’aménagement
41
.
Sa mise en œuvre repose sur l’identification des différentes affaires comme unités de
suivi comptable. Celles-
ci sont assorties de prévisions à fin d’affaires, dont la fiabilité est
essentielle, et qui permetten
t de mesurer le taux d’avancement de chaque affaire. En fonction
de ce taux d’avancement, le résultat comptable est déterminé sur la base de charges et de
produits calculés pour rendre compte de l’avancement de l’affaire.
Mesuré à partir de celui des recet
tes (ventes et subventions), le taux d’avancement
détermine ainsi le montant des sorties de stocks, imputé en charge.
Enfin, certaines situations impliquent la constitution de provisions : provision pour reste
à réaliser en cas de retard des travaux sur les produits réalisés, provision pour perte à
terminaison pour chaque affaire déficitaire.
2.5.1.2
L
’organisation en affaires de l’EPAEM
L’EPAEM a structuré son activité en affaires correspondant à des unités opérationnelles.
Aux quatre affaires d’EuroMed
I,
s’ajoutent deux affaires en cours au titre de la phase 1
d’EuroMed
II, et quatre affaires en phase d’études pour sa phase 2. Les actions transversales et
les frais de fonctionnement internes sont enregistrés distinctement, et réaffectés ultérieurement.
41
Consultable dans le recueil des avis du CNOCP :
https://www.economie.gouv.fr/files/files/directions_services/cnocp/avis/avis_CNOCP/2018/Avis_n_2018-
09_norme_23_Recueil_EP.pdf
.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
74
Tableau n° 30 :
Volume des affaires suivies
AFFAIRES
M€
EM I
EI- JOL - JOLIETTE
157,5
EI- STCHA - SAINT CHARLES
120,8
EI- CIMED - CIMED
314,7
EI- REQ - RENOUVELLEMENT URBAIN
71,6
EM II
EII-LIT - LITTORALE
341,8
Phase 1
EII-PBG - PARC BOUGAINVILLE
32,2
EM II
Phase 2
EII-BGV - BRIANCON CHATEAUVERT
11,5
EII-CES - LE CANET EST
45,2
EII-PAY - PARC DES AYGALADES
24,5
EII-SKY - SKYLINE
70,3
TOTAL AFFAIRES
1 190,0
ACTIONS TRANSVERSALES
54,7
EII-FCTGEN - FONCTIONNEMENT EPAEM
177,6
TOTAL
1 422,2
Source : EPAEM, PFA novembre 2020
Cette répartition en affaires, qui repose principalement sur des considérations
opérationnelles, conduit à une grande disparité des budgets concernés, avec surtout la
constitution d’affaires portant sur une part élevée du
projet. Au titre d’EuroMed
II, l’affaire
« Littorale » concentre un budget de 340
M€, soit le quart du projet total et, à ce stade près de
deux tiers d’EuroMed II
42
.
En terme de surface, l’affaire «
Littorale » porte sur la ZAC éponyme, couvrant 56 ha,
à
laquelle s’ajoute le secteur du village des Crottes, soit au total plus du tiers des 169
ha de
l’extension de périmètre de l’OIN.
Au plan opérationnel, l’affaire Littorale a été engagée en 2013. Elle comporte plusieurs
sous-opérations ayant une unité fonctionnelle sur des îlots (Smartseille, Les Fabriques,
Cazemajou, Gè
ze, …), dont les premières sont en cours de finalisation (Smartseille) et d’autres
en phase de démarrage ou d’études après acquisition du foncier, pour un achèvement en 2025
voire au-delà. Ces différents îlots portent en outre des projets qui peuvent être très différents
dans leur nature (logements, bureaux, infrastructure, équipements,
…) ou leur destination
(promoteurs, entreprises, collectivités, …).
42
À titre de comparaison, pour une prévision totale du même ordre (un milliard d’euros), l’EPA de
Bordeaux Euratlantique (EPABE) a structuré son activité en 58 affaires, et donc un niveau moyen de produits par
affaire dix fois inférieur, soit de l’ordre de 17 M€.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT
EUROMEDITERRANEE
75
Ce primat donné à une approche opérationnelle souple conduit cependant, quelle que
soit la qualité des documents présentés au CA, à une dilution de l’information. Ce point a déjà
été relevé par l’inspection générale des finances, qui recommandait un découpage en lots
homogènes plus fins
43
. Elle pose aussi la question de sa conformité à la règle comptable.
2.5.2
Une application imparfaite de la norme 23
2.5.2.1
Un niveau très global d’affaires
Cette segmentation en affaire ne satisfait en outre qu’imparfaitement aux principes
posés par la norme 23, qui définit a
insi les affaires en tant qu’unités de suivi comptable
44
:
Une affaire est un périmètre d’intervention, déterminé par l’organisme, et sur lequel il
fonde le suivi de son activité, définit ses prévisions et dégage son résultat.
Les éléments constitutifs d’un
e affaire doivent présenter une cohérence
géographique, une cohérence temporelle, et une cohérence de contenu du fait
de la définition préalable du programme des travaux.
Les caractéristiques des affaires doivent présenter une certaine stabilité. Ainsi,
le
s éléments ou l’horizon temporel de l’affaire ne sont pas substantiellement
modifiés pendant sa durée de vie.
Le caractère global de l’affaire «
Littorale » est de nature à affecter la formation du
résultat, dès lors que son périmètre peut conduire à compenser des déficits et des excédents de
sous-
unités, alors que la règle impose que chaque déficit donne lieu à constatation d’une
provision pour perte à terminaison, sans compensation avec les excédents d’autres affaires. De
même, pour chaque affaire, le con
stat d’un retard des dépenses sur les recettes doit occasionner
une provision pour reste à réaliser.
Justifiant l’absence de segmentation de l’affaire Littorale par le caractère structurant et
déclencheur de celle-
ci, l’EPAEM a indiqué que
«
avec l’avancem
ent de ces projets
structurants et en lien avec la validation de l’avenant au protocole en cours, le projet entre
dans une nouvelle phase où un redécoupage de cette affaire sera étudié, dans le cadre plus
43
Proposition n° 13 : Proposer à brève échéance au conseil d'administration une refonte des méthodes
de comptabilité analytique relatives à la présentation des prévisions à fin d'affaires, en fiabilisant la ventilation
des frais de structure et en faisant apparaître de manière plus transparente les prévisions de déficit ou de marge
à terminaison. Mener une réflexion visant à isoler des sous-ensembles de lots homogènes de l'affaire ZAC Littorale
qui permettraient de fournir au conseil d'administration une information plus précise et transparente de sa
prévision à fin d'affaire.
44
L
a définition des affaires dans une opération d’aménagement ne constitue pas une novation de la norme
23, qui prolonge sur ce point les spécifications de l’instruction M
9-
4. En l’espèce, la décomposition d’EuroMed
I
présente les mêmes caractéristiques, ave
c quatre affaires, dont l’une (Cité de la Méditerranée), représente près de
la moitié de l’ensemble.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
76
global de la construction des PFA des autres affaires engagées. Ce travail sera conduit pour
l’établissement des PFA 2022
».
2.5.2.2
Des affaires hors champ
L’EPA a anticipé la structuration en quatre affaires des opérations de la phase 2
d’EuroMed
II (Briançon Chateauvert, Le Canet est, Parc des Aygalades, Skyline). À ce stade,
aucune recette n’est affectée aux dépenses d’études réalisées ou programmées
45
. Une telle
situation de déficit à fin d’affaires devrait, en application de la norme 23, entraîner la
constitution d’une provision pour risque.
Dans le cadre de la clôture 2021,
l’EPAEM indique que
le montant des dépenses
stockables de ces opérations a atteint 1
124 k€
, montant qui
a fait l’objet d’une provision pour
risque dans le cadre des écritures de clôture, conformément à la norme 23.
Recommandation n° 10.
: Engager une refonte des méthodes de comptabilité
analytique, basée notamment sur un découpage en affaires selon des opérations
homogènes, tel que le prévoit la norme comptable n°23 (EPAEM)
2.6
La commande publique
2.6.1
Une activité importante en volume et en montant
Comme tous ses hom
ologues, l’EPAEM est amené à passer un volume de contrats, dont
des marchés publics, pour ses besoins propres, comme pour l’accomplissement de ses missions.
Leur montant global l’astreint à l’élaboration d’un plan d’action achat (PAA) conformément à
l’arrê
té ministériel du 10 mai 2016
46
.
En 2020, le bilan du PAA présenté au conseil d’administration du 11 mai 2021, fait état
de 28 marchés d’un montant supérieur à 90 K€ notifiés en 2020, pour un montant total de
10,7
M€ ainsi détaillés
:
45
Soit environ 1
M€ à fin 2021.
46
Conformément aux dispositions de l’arrêté ministériel du 10 mai 2016 pris en application du décret
créant la direction des achats de l'État et relatif à la gouvernance des achats de l'État, les établissements publics et
autres organismes de l’État disposant d'un budget achat supérieur à 10 millions d'euros se doivent de transmettre
leur plan d’action achat à la
direction des Achats de l'État (publié au JORF du 21 mai 2016).
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
77
Tableau n° 31 :
Catégories de prestations
Types de prestations
En Nombre de
marchés
En % du nombre
de marchés
En montant
M€ HT
En % du
montant total HT
Prestations intellectuelles
16
58%
6
64,5%
Fournitures courantes et services
4
14%
0,8
8,8%
Travaux
8
28%
3,8
26,7%
Source : rapport au
conseil d’administration du 11 mars 2021
Tableau n° 32 :
Modalités d’exécution
Conditions d’exécution
En nombre de
marchés
En % du nombre de
marchés
En montant
M€ HT
En % du
montant total HT
Accès aux PME
21
75%
7,60
71%
Insertion d’une clause
environnementale
6
21,4%
3,5
33%
Insertion d’une clause sociale
3
10,7%
2,6
24,6%
Achat innovant
0
0%
0
0%
Source : r
apport au conseil d’administration du 11 mars 2021
2.6.2
Le cadre juridique : une application continue du code des marchés publics
La réglementation applicable aux marchés passés par l’établissement a connu trois
périodes exposées dans le tableau ci-après. Il montre une application continue du code des
marchés publics au cours de la période sous-revue
, alors même qu’elle était optionn
elle
jusqu’au 1
er
avril 2016.
Tableau n° 33 :
Textes applicables aux marchés passés par l’établissement
Périodes
successives
Avant le 1
er
avril
2016
Du 1
er
avril 2016
au 31 mars 2019
Depuis le 1
er
avril 2019
Soumission
volontaire
Soumission obligatoire
Textes applicables
CMP
Décret 2006-975 du
1
er
août 2006
modifié
CMP
-Ordonnance 2015-899 du 23 juillet 2015
relative aux marchés publics
-Décret 2016-360 du 25 mars 2016
Code de la commande
publique
-Ordonnance 2018-1074 du 26
novembre 2018
-décret 2018-1075 du 3
décembre 2018
Source : code des marchés publics/code de la commande publique
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
78
2.6.3
L’organisation de l’achat public
Jusqu’au 20 janvier 2020 l’activité
a
chat de l’EPAEM appartenait à une structure
« marchés publics » relevant de la direction juridique, qui
n’était d’ailleurs plus mentionnée
dans les organigrammes fonctionnels successifs de l’organisme, depuis 2017. Cette situation en
inadéquation avec le volume et l’importance des contrats passés par l’EPAEM, connaît une
évolution récente avec la création d’
une
Direction de la Commande Publique et Stratégie Achat
(DCPSA), devenue opérationnelle à partir du 1er septembre 2021. S’il apparaît prématuré de
porter une appréciation sur les effets de ce changement, les objectifs assignés à cette nouvelle
direction c
onfirment que l’établissement entend donner une impulsion nouvelle à sa fonction
achat
; qui n’est pas dépourvue de liens avec les remarques et observations déjà formulées par
les corps de contrôle.
Par ailleurs, o
utre le respect de l’obligation réglementa
ire de dématérialisation des
procédures de passation des marchés publics, depuis le 1
er
octobre 2018, l’EPA a dématérialisé
ses procédures internes. La publicité est réalisée via la plateforme « achat public », et des outils
interne (GED, Sifow) permettent le suivi dématérialisé de leur exécution.
2.6.3.1
Les procédures internes à l’établissement
Un ensemble de règles et de canevas propres à l’établissement ont été créées, à
l’intention des différents acteurs de la fonction achats
. Ils prennent la forme de processus
marchés détaillés, et d
’un guide des achats, récem
ment mis à jour, mais peu utilisé. Outre le
contrôle d’État, des instances collégiales dont la compétence varie en fonction de l’importance
du marché, viennent renforcer le dispositif :
le
comité d’engagement (CE) intervient
en amont de la procédure de lancement
pour valider la formalisation initiale de chaque achat prévu au PAA, et
l’opportunité de celui
-ci..
la commission consultative des marchés (CCM), qui se réunit
après la
consultation
pour donner un avis sur l’analyse des offres présentée par
l’opérationnel concerné ou son représentant.
Tableau n° 34 :
Composition et fonctionnement des instances collégiales
Comité d’engagement
Commission consultative des marchés
Composition
-Directeur général adjoint
-Secrétaire général
-Directeur juridique
-Opérationnel concerné
-Directeur financier /ou représentant
-Agent comptable
-Secrétaire général, Président
-Directeur général adjoint /ou représentant
-Directeur général /ou représentant
-Directeur juridique /ou représentant
-CGefi
-Agent comptable
-
Représentant de l’État désigné par le Préfet
Périodicité/réunion
Mensuelle
Mensuelle
Formalisme de la
décision
Compte rendu rédigé par l’opérationnel
concerné et validé par les membres du comité
Avis consigné dans un PV
Source : g
uide des achats de l’EPAEM
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
79
2.6.3.1.1
L’importance des seuils dans le processus de contrôle interne
À côté de ceux imposés à tous les acheteurs publics pour le choix des procédures et les
règles de mise en concurrence, d’autres seuils détermine
nt la compétence des instances
collégiales susmentionnées et des signataires des marchés ; ainsi que les actes soumis
obligatoirement à l’avis préalable du contrôle général économique et financier.
Tableau n° 35 :
Seuils de contrôle interne des marchés au sein de l’EPAEM
Catégories de marches et
modifications
CGefi
Comité
d’engagement
CCM
Délibération
du CA
Signataire
-Fournitures courantes
-Services et prestations
intellectuelles
A partir de
150 K€ HT
+ tout acte
générateur de
dépenses ou
de recettes
> 221 K€ HT
> 221
K€ HT
A partir de
1
000 K€ HT
> 221 K€ HT
-DG
Maîtrise d’œuvre
À partir de
150 K€ HT
À partir de
40 K€ HT
> 221 K€ HT
À partir de
1
000 K€ HT
> 221 K€ HT
-DG
Travaux
À partir de
1
500 K€ HT
À partir de
250
K€ HT
À partir de
1
500 K€ HT
À partir de
8
000 K€ HT
À partir de
1
500 K€ HT
-DGA
Avenant > 10 %
-
Oui. Sauf
marchés de
travaux
Oui. Sauf
marchés de
travaux
-
-
Avenant >15 %
-
Marchés de
travaux
Marchés de
travaux
-
-
Autres modifications :
-Prestations complémen.
-Prestations supplémen.
-
Oui
oui
-
-
Source : EPAEM « Process marchés » MAJ au 2 janvier 2020
Par construction, seuls les actes les plus importants en montant, font l’objet d’un examen
particulier des instances supérieures.
2.6.4
L’exécution des marchés
Suite à l’examen d’un
échantillon de marchés,
l’attention de la Cour a porté sur les deux
points suivants.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT
EUROMEDITERRANEE
80
L’absence d’allotissement, non motivée, de marchés de prestations de
services d’opérateurs foncier
En janvier 2017, l’EPAEM a passé le marché n° 201700002 au groupement
SYSTRA
Foncier (mandataire)/Bureau d’
Études Colline (BEC), pour des «
prestations d’opérateur
foncier, d’appui au projet et de relogement
». En janvier 2021, après le lancement d’une
nouvelle consultation, son renouvellement a été confié au même titulaire (marché
n° 202100018).
Aucun de ces deux marchés n’a fait l’objet d’un allotissement
,
et l’établissement n’a pas
motivé son choix de se porter sur un marché global, pour ces prestations comportant une dizaine
de missions listées dans le CCTP. Or depuis 2006
47
, l’allotissement des marchés publics est
obligatoire, afin de susciter une réelle concurrence entre les entreprises, quelle que soit leur
taille, hormis les cas limitativement prévus par les textes. À
défaut, l’acheteur doit motiver son
choix en énonçant les considérations de droit et de fait
justifiant l’absence d’allotissement
.
Intitulés des missions détaillées au CCTP
I/ Missions foncières
-Prospection/Expertise
-Acquisitions amiables
-Préemption/analyse du marché dans les zones de préemption
-Expropriation
: phase administrative, phase judiciaire (fixation d’indemnités, appel des procédures
II/
Relocalisation des entreprises et services : étude et gestion du transfert
III/
Intervention en matière de procédures
IV
/
Gestion des baux et location et gestion locative
V/
Enquête sociale et relogement des occupants (
diagnostic social des familles à reloger et opérations de relogement)
VI/
Assistance à la cession des charges foncières et des propriétés
VII/
Information des habitants et des visiteurs
VIII/
Assistance à Maître
d’ouvrage
I
X/
Compte rendu d’activité
(état des lieux initial ; reporting et pilotage mensuel)
X/
Tableau de bord foncier et rendus cartographiques
Source : cahier des clauses techniques particulières (CCTP)
Interrogé
sur
ces
manquements,
l’établissement
a
exposé
l’imbrication
et
l’interdépendance des missions objet du marché, qui militent en faveur d’un marché global
mono-
attributaire. L’argument a été renforcé lors de la contradiction, par des considérations
d’ordre social (périmètre d’intervention sous le coup d’une DUP, contexte d’expropriation,
fragilité de la population, recours à une MOUS etc
…), qui exigeraient l’unicité d’interlocuteur
auprès des habitants. Sans réfuter la réalité sociale décrite, il n’est cependant pas établi qu’un
marché global ait mieux répondu aux attentes des personnes en causes, eu égard aux critiques
et réflexions enregistrées au cours de l’instruction. En l’occurrence, l
e titulaire est un
groupement composé de deux, puis trois sociétés, ayant par ailleurs changé de sous-traitants
47
Art. 10 du CMP issu du décret 2006-975 du 1
er
août 2006 ; Art 32-I alinéa 1
de l’ordonnance
n°
2015-
899 du 23 juillet 2015 relative aux marchés public ; Art. L. 2113-10 et L. 2113-11 du code de la commande
publique
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
81
d’un marché à l’autre, avec l’agrément de l’acheteur public
,
ce qui n’est pas sans occasionner
des répercussions dans les relations avec le public concerné.
Ce
type d’insuffisance
avait déjà été relevé par
l’IGF
, qui avait relevé que, sur une
trentaine de marchés examinés,
24 faisaient l’objet des mêmes manquements
aux règles
d’allotissement
. À cet égard, on note une variation dans la motivation avancée par
l’établissement. En effet, parmi les quatre cas dérogatoires à l’obligation d’allotissement du
marché, l’établissement a d’abord invoqué le cas n° 1 (marché
n° 201700002)
48
, puis les cas
n° 4 et 3 (marché n° 202100018)
49
Cas dérogatoire à l’obligation d’allotisseme
nt
1/ L’objet du marché ne permet pas l’identification de prestations distinctes
2/L’acheteur n’est pas en mesure d’assurer par lui
-
même les missions d’organisation, de pilotage et de coordination
3/ La dévolution en
lots
séparés est de nature à restreindre la concurrence
4/ L’allotissement risque de rendre techniquement difficile ou financièrement plus coûteuse l’exécution des prestations
Source :
code de la commande publique Art. L 2113-11
L’établissement ne communique pas sur l’absence réitérée de motivations dans ses
documents de consultation, mais prévoit que celles-ci y figureront désormais. La Cour prend
bonne note de la volonté de
l’établissement
de se soumettre aux dispositions législatives en
cause, lesquelles vise à garantir l’accès des PME/PMI/TPE à la commande publique, en
application du principe plus large de liberté d’accès de tout opérateur à la commande publique
50
.
Recommandation n° 11.
: Veiller à procéder à
l’allotissement des futures commandes
publiques et, à défaut, à en motiver l’absence (EPAEM).
L’analyse du caractère imprévisible des aléas à l’origine de l’augmentation
intervenue sur un marché de travaux
Le marché n° 201600021 passé le 16 mai 2016 avec le groupement GTM/Sud, pour un
montant initial de 3
295 K€, a connu une augmentation de plus du tiers, atteignant un montant
total de 4 516
K€ (soit + 37
%).
48
Rapport IGF - Tome I annexe III -Pages 102-103, tableau 31
49
Observations de l’EPAEM sur le ROP –
Annexe page 12
50
QE AN n°17945 - 23/04/2019 - Accès des PME-PMI à la commande publique
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
82
Tableau n° 36 :
Évolution Montant initial/avenants
Documents
Notification
Montant
HT
Montant
cumulé HT
Taux de
croissance
(%)
Marché
initial
18 mai 2016
3 295 000,00
3 295 000,00
0,00 %
Avenant 1
31
janvier
2017
872 676,72
4 167 676,72
26,48
Avenant 2
13 juin 2017
-
-
-
Avenant 3
21 juin 2018
348 433,25
10,57
Total
DGD
51
4 516 109,97
37,05
Source : Cour des
comptes, d’après les document contractuels produits par l’établissement
Pour expliquer ces incidences financières, l’établissement fait valoir la survenance
d’aléas imprévisibles ou impossibles à détecter au cours de l’exécution du marché, en
s’appuyant sur l’article 20 du CMP/2006
52
, qui prévoit que :
« En cas de sujétions techniques imprévues ne résultant pas du fait des parties un avenant ou une décision
de poursuivre peut intervenir quel que soit le montant de la modification en résultant.
Dans tous les
autres cas un avenant ou une décision de poursuivre ne peut bouleverser l’économie du
marché, ni en changer l’objet
»
Sans méconnaître la complexité des travaux en cause et les difficultés subséquentes, ni
le contexte de l’inauguration du
Mucem adjacent, l
es justifications avancées par l’établissement
s’apprécient à la lumière des faits relatés dans les rapports de présentation
, complétés et précisés
lors de la phase contradictoire du contrôle, d’où il ressor
t que, antérieurement au marché
201600021, la digue du J4 nécessitait de simples aménagements prévus dans un marché exécuté
entre
2011
et
2013
53
,
confié
à
une
équipe
composée
du
groupement
« atelier
Lion/Kern/Ilex/Ingerop » pour la maîtrise
d’œuvre, et de l’entreprise Bouygues TP pour les
travaux. Ce proj
et d’aménagement reposait sur des plans erronés provenant du GPMM et des
sondages réalisés en 2009 par la société Fondasol
54
, révélant l’existence de couches de béton
ne nécessitant pas de consolidation de l’ouvrage. Au début du mois de janvier 2013, un
ébo
ulement survenu en cours d’exécution de ce marché remet en cause ce
paradigme de départ,
obligeant l’établissement à commander une seconde campagne de 17 sondages concluant
également à la présence de béton. La solution d’une
consolidation pour reconstituer la digue J4
est préconisée par les titulaires des marchés MOE/travaux.
L’EPAEM en prend acte, et décide de lancer une nouvelle consultation pour sa
réalisation, en raison de l’ampleur des travaux. La société Egis Ports obtient la maîtrise d’œuvre
et GTM Sud/EMCC le marché de travaux, signé en 2016. La société Fondasol est sollicitée
51
Le décompte général définitif (DGD) est un document qui intervient pour marquer la clôture de
l’exécution juridique et financière du marché.
52
Version issue du décret n° 2006-975 du 1
er
août 2006, les formalités de publicité de ce marché étant
antérieures au 1
er
avril 2016
53
Marché relatif aux travaux d’aménagement du J4 et de creusement des darses
54
Société réalisant des études géotechniques
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
83
pour une troisième campagne de sondages
en vue d’un
diagnostic de la digue et
d’une étude
préliminaire pour aider la MOE
: l’absence de structure de la digue sur un coté (coté
Mucem)
est confirmée et la présence d’une cavité de l’autre (côté mer), révélée. Les conclusions du
géotechnicien serviront de base à la réalisation des études préalables de la MOE.
Circonstances ayant donné lieu à la survenance des avenants :
1/ Malgré la multiplicité des sondages réalisés par le géotechnicien,
l’état réel de la
digue,
présentant une absence complète de structure sur toute sa largeur, n’a pas permis à
l’entreprise de travaux GTM Sud de réaliser ses prestations dans les conditio
ns initialement
prévues au marché ; d’où la nécessité de repenser entièrement le principe de consolidation, objet
de
l’avenant 1
;
2/ Nonobstant des opérations de plongées et de sondages effectués par l’équipe
antérieure (Bouygues) et par l’EPAEM, respecti
vement en 2013 et 2015, en vue de la reprise
des travaux de creusement des darses (reportés sur le marché n° 201600021), une série de faits
ont perturbé le bon déroulement des travaux. Énumérés et chiffrés par le titulaire, lors de la
réception des travaux
, dans un projet de décompte final, ils ont fait l’objet d’une demande de
rémunération pour travaux complémentaires. Revue à la baisse après l’analyse du MOE
55
, la
demande sera finalement prise en compte, donnant lieu à l’avenant n° 3, qui intervient de ce
fait en régularisation.
La théorie des sujétions techniques imprévues a été construite, développée et précisée à
partir de règles jurisprudentielles internes et européennes.
Selon la CJCE
56
, la modification d’un marché en cours de validité doit être considé
rée
comme substantielle et ne peut donc être effectuée par avenant ; trois cas sont expressément
cités
57
. Le Conseil d’état (CE)
58
adopte une position restrictive visant à en réduire le champ, en
considérant que ne peuvent être regardées comme telles : «
que
des difficultés matérielles
rencontrées lors de l’exécution d’un marché, présentant un caractère exceptionnel
;
imprévisibles lors de la conclusion du contrat ; et dont la cause est extérieure aux parties
».
Au regard de ces éléments, et s’agissant plus particulièrement de l’avenant 1, deux
périodes sont à distinguer :
-
En premier lieu, la fragilité de la digue suite à l’éboulement précité, confortée par la
deuxième campagne de sondages réalisée en 2013, relève effectivement de la théorie
des sujétions techniques imprévues, au regard du marché antérieur prévoyant un simple
aménagement de la digue.
En cela, la décision de l’EPAEM
de passer un marché de
travaux dédié à sa consolidation n’est pas remise en cause.
55
Le projet de décompte adressé le 5 février 2018, se chiffrait à 732 881,90 HT entraînant une
augmentation de + 46 % du montant initial du marché
, s’il avait été retenu en l’état.
56
Devenue depuis 2009 et le Traité de Lisbonne, la Cour de justice de l’Union européenne (CJUE)
57
Lorsqu’elle introduit
des conditions qui, si elles avaient figuré dans la procédure de passation initiale,
auraient permis l’admission de soumissionnaires autres que ceux initialement admis ou auraient permis de retenir
une offre autre que celle initialement retenue (point 35 de la jurisprudence précitée).
Lorsqu’elle étend le marché,
dans une mesure importante, à des services non initialement prévus (point 36 de la jurisprudence).
Lorsqu’elle
change l’équilibre économique du contrat en faveur de l’adjudicataire du marché, d’une
manière qui n’était pas
prévue dans les termes du marché initial (point 37 de la jurisprudence). CJCE 19 juin 2008
Presstext
Nachrichtenagentur
Aff. C-454/06.
58
CE 30 juillet 2003- n° 223445
Commune de Lens
.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
84
-
En second lieu, il apparaît que l’EPAEM qui avait pris la mesure de l’ampleur du
problème en optant pour un nouveau marché, n’en a pas tiré toutes les conséquences.
Des erreurs d’appréciation et des raisons d’opportunité (période de l’inauguration du
Mucem, sis à proximité des lieux), ont affecté les modalités de gestion du problème,
caractéristique d’une situation d’urgence.
Le rapport de présentation fait apparaître
que l’ensemble des campagnes de sondages
ont été confiées à une seule et même société depuis 2009, en raison notamment du marché à
bons de commande qui la
lie à l’établissement
; et de l’impérieuse nécessité d’agir vite.
Cette
pratique qui a privé l’organisme d’un «
avis tiers
» n’a
urait pas été préjudiciable, selon
l’établissement
,
alors même que ces opérations étaient destinées à définir la nature et l’étendue
des désordres
pour lancer la mission de MOE. L’EPAEM
par ailleurs indiqué que des études
complé
mentaires n’ont pas été jugées nécessaires en raison du nombre élevé de sondages,
lui
permettant
de disposer d’une vision «
considérée comme suffisante
» pour lancer l’opération
des travaux. Il est pris a
cte de ces arguments qui n’ont
cependant pas été corroborés par les
constats réels de la digue, lors de l’exécution des
dits travaux ; oblige
ant l’établissement à
recourir, commodément, à la théorie des sujétions imprévues.
L’avenant 3 prend en charge des difficultés rencontrées lors de l’exécution de la pa
rtie
des travaux de dragage des darses reportée sur le marché n° 2016-00021 ; celles occasionnées
par des modifications introduites par l’avenant 1 sur le confortement de la Fausse Braie, ainsi
que des aléas géotechniques. Il ne soulève pas d’observations
particulières, sauf à noter que sa
signature (20 juin 2018) intervient postérieurement aux opérations de réception des travaux
(EXE 9 le 13 mars 2018), prenant ainsi la forme d’une sorte de protocole transactionnel, comme
l’atteste son dernier article «
Renonciation au recours » (Art 9)
59
.
Il ressort de ce qui précède que les difficultés apparues lors de l’exécution du marché
n° 2016-
0021, n’étaient pas
entièremen
t imprévisibles, au sens de la réglementation précitée,
s’agissant particulièrement de l’avenan
t n°1.
Plus globalement, la Cour souligne que
la pertinence d’un recours à un marché à bons
de commande n’est pas avérée pour des prestations d’une grande variété, comportant un niveau
élevé d’aléas.
2.6.5
Appréciation générale du dispositif de la commande publique
2.6.5.1
Un système globalement efficace
Comme déjà mentionné, le contrôle d’État
comme l’IGF ont souligné positivement la
situation de la commande publique au sein l’EPAEM. Conscient que des améliorations sont
59
Le prestataire renonce à tout recours ultérie
ur consécutif à des faits ou des différends concernant l’objet
du présent avenant.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
85
encore nécessaires, l’établissement se donne
les moyens de les atteindre, tant au niveau de la
qualité des recrutements opérés, que des objectifs et tâches assignés aux nouvelles structures.
Ainsi, la directrice de la commande publique et stratégie achat aura notamment pour
fonction l’accompagnement
des montages de dossier, la préparation du programme des achats
(recensement des besoins, imputation en nomenclature et définition des plans de charge) ; ainsi
que le pilotage d’un groupe de travail lié au processus
commande publique/contrôle interne. De
son côté, l’établissement espère un gain de productivité, grâce entre autres, à une clarification
de la chaîne de dépense, l’amélioration de la gestion des alertes, et une formalisation de la
passation.
2.6.5.2
Des marges de progrès identifiées
Malgré les améliorations constatées et engagées, quelques points de faiblesse
subsistent :
-
un risque non identifiable à intégrer
: l’objet de certains marchés ne se prête pas
nécessairement à la passation de marchés ou accords cadre à bons de commande. Cette
remarque a pour
illustration le marché passé avec le géotechnicien Fondasol, qui s’analyse
comme un contrat d’exclusivité, liant le pouvoir adjudicateur qui ne peut recourir à un
autre fournisseur pour nourrir sa réflexion sur une décision qui nécessite d’être savamment
éclairée ;
-
l’analyse de l’organisation de l’achat a révélé l’existence de règles et processus
correctement posés dans leur formulation et leur conception, mais qui peuvent se révéler
inefficients si ceux au profit desquels ils sont élaborés ne sont pas suffisamment identifiés,
pas à même de les mettre en œuvre ou les ignorent purement et simplement. L’absence de
motivation des marchés non allotis en est un exemple
: sur l’échantillon de marchés
examinés par l’IGF, 80
% méconnaissent cette règle ; dont le premier marché Systra. Le
manquement est réitéré en 2021 alors même que cette obligation fait l’objet d’un rappel
dans le guide des achats (Art. 4 page 4). Ce point est par ailleurs révélateur de la nécessité
d’un superviseur ayant autorité pour la vérificat
ion de la régularité des documents de
passation ;
-
la fréquence des avenants pour sujétions techniques imprévues interroge sur la capacité
des «
hommes de l’art
» à anticiper certains risques que tout acheteur et/ou soumissionnaire
diligent placé dans les mêmes conditions ne saurait négliger.
Pour l’avenir, l
es documents
contractuels pourraient aménager des clauses visant à résoudre certaines difficultés, sans
qu’il faille nécessairement recourir à
la notion de circonstances imprévues
60
. Cela vaut
pour l’ache
teur, comme pour le soumissionnaire qui doit savoir peser ses risques et les
chiffrer dans son offre. De son côté l’acheteur doit veiller à cela car GTM Sud a été le
moins-disant, mais a finalement perçu +37 % du montant de son offre, par le truchement
de la théorie des sujétions imprévues, alors que le CCTP comportait des données
60
Notion désormais consacrée à l’article L. 2194
-1-3° du CCP (en remplacement de la théorie des
sujétions imprévues)
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
86
historiques des lieux. Bouygues était un peu plus cher, mais semblait avoir une meilleure
connaissance de la nature du sol ;
-
l’outil Sifow qui contient un certain nombre d’informa
tions erronées ou non actualisées,
devrait faire l’objet d’un toilettage
; il en va de même pour la GED, où des documents non
finalisés coexistent avec des originaux ;
-
les procès-verbaux des instances collégiales ne font pas ressortir le contenu des débats,
discussions ou observations auxquels elles ont pu donner lieu et prennent la forme de
simples relevés de décision. Une remarque à l’identique est formulée dans le rapport de
l’IGF, s’agissant plus particulièrement des réunions du comité d’engagement «
l’
absence
de PV ne permet pas de retracer les échanges et l’avis donné par le Comité
» (page 76).
2.6.6
La fonction achats et le label RSE
Les recommandations de l’agence française anticorruption (AFA) en matière de
contrôle préconisent la séparation des responsabilités entre la vérification du service fait, la
demande de mise en paiement, l’autorisation de mise en paiement et la mise en paiement
effective, cette organisation contribue à la prévention des atteintes à la probité. Ce qui vaut pour
le contrôle doit valoir pour le fonctionnement courant.
Trois constats s’imposent
dans le fonctionnement de l’EPAEM
:
-
dans le fonctionnement courant de l’EPAEM la fonction achat n’occupe pas une place
souveraine à part. La confusion que peut engendrer le mélange entre la fonction de
prescription, celle de l’achat, celle du contrôle du service fait, et celle du paiement des
prestations accomplies, ne manquent pas d’interroger
;
-
l’EPAEM n’en est pas moins un très gros donneur d’ordre du territoire (plusieurs centaines
de fournisseurs, plus de 10
M€ de marchés publics en moyenne par an), qui a même permis
à plusieurs entreprises de bien traverser la dernière crise ;
-
il est impressionnant de voir le nombre conséquent d’actions externes (Cf. §1.5.5) qui
démontrent une
préoccupation forte d’innovation en matière de Responsabilité
Environnementale. Concernant les actions internes l’EPAEM a déjà recensé à la demande
de son ministère de tutelle un premier état des lieux des actions RSE (SPE : service public
écoresponsable
–
Cf. §1.5.5).
Ces trois constats confirment qu’il serait opportun et utile que l’EPAEM s’engage dans
une procédure de labellisation RSE accompagnée d’une démarche de labélisation RFAR
(Relation Fournisseurs et Achats Responsables). Une grande partie du travail est déjà faite, et
cela permettrait de mieux valoriser ces engagements.
Certes l’EPAEM est en dessous des seuils qui imposent cette démarche, mais un
établissement public d’État a une mission d’exemplarité, surtout lorsqu’il revendique d’avoir
un comportement innovant en la matière.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
87
2.6.6.1
Sur la RSE :
L'établissement s'inscrit depuis 2021 dans la démarche gouvernementale « Services
Publics Ecoresponsables » et alimente un plan d'actions internes contribuant toutes à sa RSE.
La direction juridique de l’EPAEM
, qui
vient de prendre l’appellation de «
direction juridique
et de la conformité », viendra en appui auprès du secrétaire général sur la formalisation du
processus RSE.
L’EPAEM considère
toutefois
que la taille de l’établissement et le plan de
charge de l
’ensemble des collaborateurs
ne permettent pas d’envisager de s’engager dans une
labélisation supplémentaire qui nécessiterait un investissement de ressources pour leur recueil
et leur formalisation, qui ne peut être alloué à court terme. Il reconnaît tout de même une
probable forte adéquation avec ses pratiques déjà existantes.
2.6.6.2
Sur la fonction achat
Les arguments exposés
supra
appellent des marges de progrès qui commencent à être
prises en compte, l’EPAEM ayant conscience que l’indicateur de performance
achat «
n’est
plus tout neuf
».
L’EPA affirme que dans le cadre du plan d’actions sur le contrôle interne au titre de
2021, la commande publique fait l’objet d’un travail spécifique qui permettra de s’assurer que
les risques susceptibles de peser sur les procédures correspondantes sont traités et maîtrisés
dans les processus internes
.
Il indique que le fait de valoriser l’action de l’EPAEM (avec un label achats
responsables) en tant qu’inducteur de pratiques vertueuses pour les acteurs de son territoire
(mob
ilité, gestion des déchets, insertion) a été étudié, mais qu’elle s’est heurté au caractère
indirect de l’action de l’EPA, qui n’assume au titre de ses missions aucune responsabilité de
gestion et d’animation de l’OIN. Il souligne également qu’une telle la
bellisation suppose un
investissement de ressources qui ne peuvent raisonnablement être allouées à court terme.
La Cour estime néanmoins que le poids local de l’EPA au titre de ses achats et de ses
relations avec les acteurs socio-économiques, justifie à lui seul la valorisation et le renforcement
des bonnes pratiques mises en œuvre.
2.6.6.3
Sur le contrôle
L’EPAEM a mis en place un comité de maîtrise des processus et des risques, du contrôle
interne comptable et budgétaire, ainsi que du pilotage opérationnel. Ce comité intervient à
l’échelle du directeur financier, du comptable et du directeur juridique.
Lors du premier conseil d’administration de 2021, un programme de travail et de
cartographie des processus comptables et budgétaire a été évoqué. Les risques majeurs ont été
ciblés provisoirement
,
une démarche plus large et globale doit s’engager.
La commande publique, la rémunération, l’auto
-évaluation sont les trois axes sur
lesquels l’établissement va porter son attention. Le poste de la commande publique vient d’être
modifié. Il faudra un programme de travail et un calendrier prévisionnel.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
88
2.6.6.4
Sur la gouvernance
Les fonctions support et notamment la fonction achat ne sont pas totalement
« incarnées
». De fait, l’agence comptable se trouve parfois en manque d’interlo
cuteur pertinent
et disponible, ce qui engendre un défaut d’arbitrage, et de prise de décision en temps opportun.
La fonction financière est diluée. Il n’y a pas de coordination, entre les contrôleurs, sur
le suivi des marchés. Il n’existe pas d’outils de
rédaction et de suivi des marchés et le guide des
achats n’est pas utilisé… Les contrôles ne sont pas tracés. Les marchés semblent une source de
problèmes pour les services financiers. La mise en place d’un outil de suivi des marchés
permettrait d’introdui
re plus de rigueur.
2.6.6.5
RSE et fonction achats
La mise en œuvre des achats responsables est un levier efficace pour décliner le
développement durable et une politique de responsabilité sociétale (RSE). C’est un opportun
vecteur de sensibilisation et de changem
ent des pratiques, tant en interne qu’en externe, sur
l’ensemble de la chaîne de valeur de la fonction achats.
Les parties prenantes sont de plus en plus sensibles à la façon dont la RSE est abordée
dans un établissement car elle a un effet direct sur la r
éputation et l’image de l’organisation.
La RSE peut s'intégrer dans les achats à différents niveaux du processus, de la sélection
des fournisseurs à l’approche du coût total associé au cycle de vie, en passant par l’élaboration
de documents de consultation
ou l’appréciation de la «
mieux-disance ». Á ces différents titres,
elle impacte également la relation avec les fournisseurs, et les implique dans la démarche.
Bon nombre de ces actions sont menées, et plusieurs de ces précautions sont déjà prises
par
l’EPAEM, ce qui ne peut que constituer un encouragement à engager une démarche
formelle de labellisation (
Cf.
Annexe n° 3).
2.7
Le contrôle interne
Le contrôle interne de
l’établissement est l’objet d’une réorganisation et d’un réexamen
des procédures faisant notamment suite aux préconisations de l’IGF. Cette refonte en cours doit
être menée à terme dans les meilleurs délais, en élargissant le champ d’appréhension des
risques, et en renforçant effectivement la portée des contrôles opérés. Elle devrait également
intégrer de façon pertinente les règles résultant de la loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016
relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie
économique (dite loi Sapin II), et des recommandations de l’agence française anticorruption
(AFA).
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEME
NT EUROMEDITERRANEE
89
2.7.1
L’organisation du contrôle interne
2.7.1.1
Comitologie et procédures
Le contrôle interne des projets et des procédures portées par l’EPA est matér
ialisé au
travers de plusieurs dispositifs stabilisés :
-
des fiches-navettes papier/e-parapheurs systématiques pour la validation et la signature
des documents, traduisant une approbation à la fois hiérarchique et fonctionnelle ;
-
des comités de projet, présidés par le DG ou le DGA, qui apportent des arbitrages en
opportunité, notamment entre les objectifs de qualité et délais, lors d’étapes importantes
du déroulement des projets ou des principales études ;
-
des comités d’engagement, présidés par le DGA ou le
SG, qui ont pour rôle de valider
la soutenabilité budgétaire et la régularité juridique des procédures à engager dans le
champ de la commande publique, des conventions ou des consultations foncières.
La commission consultative des marchés, qui mobilise des participants extérieurs à
l’établissement, constitue une étape supplémentaire de contrôle des mêmes critères, à des seuils
plus élevés. Cette commission donne systématiquement lieu à une réunion interne préparatoire,
contribuant au contrôle interne.
La mi
ssion de l’IGF ayant préconisé une plus grande formalisation de l’analyse des
risques et du contrôle interne
61
, un pilotage global a été mis en place incluant management par
les processus, maîtrise des risques et contrôle interne.
Deux comités de pilotage,
sous l’égide du directeur général, se sont tenus en novembre
2020 et en mai 2021. Ils ont permis de définir un programme de travail pour l’année 2021 qui
comporte deux axes prioritaires :
-
le contrôle interne budgétaire (CIB) et le contrôle interne comptable (CIC).
Conformément aux textes, les principes de cette démarche, ainsi que le programme
d’actions 2021 ont été présentés au conseil d’administration en mars 2021
;
-
le pilotage des projets, avec en 2021 d’une part l’objectif de clarifier les instances
internes décisionnaires en matière de pilotage des projets et de coordination générale et
d’autre part le déploiement d’une méthode suivi de la qualité des opérations
immobilières et d’espaces publics.
Ces plans d’action sont aujourd’hui en cours, à des degrés d’avancement et de
formalisation divers. Ils accompagnent également une réorganisation des services, notamment
pour la fonction achat
–
commande publique, avec le renforcement du secrétariat général, au
sein duquel sont créées deux nouvelles directions à compte de septembre 2021 :
-
une direction « juridique et conformité », ayant un rôle opérationnel en matière de
conformité et de contrôle interne, et confiée au précédent directeur juridique ;
61
Cf.
Erreur ! Source du renvoi introuvable.
: propositions n° 7, 10 et 16 du rapport de l’IGF.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
90
-
une direction de la commande publique et de la stratégie achat
, objet d’un nouveau
recrutement.
La Cour relève que les outils et les procédures de contrôle interne sont focalisés sur les
aspects budgétaires, comptables et financiers, sans pour autant assurer la fiabilité des opérations
comme le montre le constat de deux insuffisances.
2.7.1.2
L’absence d’une cartographie globale des risques
L’EPAEM ne dispose pas d’une cartographie d’ensemble des risques susceptibles
d’affecter son activité et son équilibre économique. Bien que cet exercice ait été conduit en
2012, débouchant
sur l’élaboration d’une matrice des risques relativement complète, cette
initiative n’a pas été poursuivie ni actualisée.
Compte tenu de l’importance de l’activité de l’établissement et de la multiplicité des
risques de toutes natures (juridique, physique
, économique, institutionnel, …) susceptible
d’affecter les travaux ou leur bon déroulement, la réalisation d’une telle matrice, englobant les
cartographies partielles existantes, apparaît indispensable.
2.7.1.3
La cartographie des risques de la chaîne budgétaro-comptable
Une cartographie des risques en matière budgétaire et comptable a été établie, détaillant
les différents cycles et processus relevant de sept catégories :
Budget/Bilans à fin d’affaire
Immobilisations
Engagements hors bilan
Charges
Produits
Trésorerie et dette
Gestion de la clôture
Les différents risques répertoriés sont décrits et cotés sur une échelle de 1 à 5, mais ne
sont pas assortis des mesures de prévention ou de maîtrise associées.
Le risque maximal (niveau 5) est attribué à un défaut de paiement ou un excès de dette
financière génératrice de frais.
Plusieurs risques sont cotés au niveau 4, tels que le risque de liquidation erronée en
matière de produits (conventions, cessions foncières, participations constructeur), ou de charges
(paie notamment), le risque juridique relatif aux marchés ou aux acquisitions, ou encore le
risque de sous budgétisation (élaboration des bilans à fin d'affaire, élaboration du budget).
L’EPAEM
admet
que la cartographie des risques qu’il a élaborée constitue u
ne première
étape de la mise en place d’une démarche de contrôle interne. Il confirme qu’elle ne mesure
pour le moment que le risque intrinsèque associé aux différentes procédures mentionnées dans
la cartographie actuelle. Il précise que les outils dont il dispose pour maîtriser les risques
associés (grilles de contrôle, procédure dépenses, indicateurs de suivi de l’activité…) feront
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
91
l’objet d’une auto
-évaluation globale des processus de la chaîne budgétaro-comptable inscrite
au programme de travail 2021, a
fin d’aboutir à un plan d’actions ciblé pour 2022.
2.7.1.4
Une présentation des risques et aléas insuffisamment formalisée
La présentation au CA de l’avancement des différentes affaires est l’occasion d’évoquer
leur déroulement, leurs réalisations et les difficultés rencontrées. Les documents associés
mentionnent à ce titre les aléas identifiés et les risques qu’ils font peser sur l’exécution des
affaires, leur coût ou leur échéancier.
À cet égard, une réflexion sur le champ des possibles de chaque projet et leurs
conséquences potentielles est menée et analysée.
La formalisation de cet exercice, assortie d’une cotation de la probabilité des risques et
de la gravité de leurs conséquences, ainsi que l’appréhension de risques externes plus globaux
constituent des prolo
ngements indispensables au regard de la nature et de l’ampleur des projets
conduits par l’EPAEM.
2.7.2
Des pratiques à sécuriser
L’exploitation de données du système d’information financier fait apparaître deux
points de faiblesse se caractérisant par une insécurité
dans l’application des règles et
potentiellement par un risque financier significatif pour l’établissement.
2.7.2.1
La liquidation de la CVAE
L’examen des écritures comptables a conduit à constater que l'EPAEM a acquitté sur la
période un montant de CVAE de l'ordre de 250
€ par an, correspondant peu ou prou au
minimum d’imposition forfaitaire. La communication des éléments de déclaration et de
liquidation relatifs à cette imposition pour les exercices 2016 à 2020 a confirmé que l’EPAEM
avait déclaré, pour les exercices 2016 à 2020, une valeur ajoutée produite nulle, découlant des
valeurs négatives de valeur ajoutée apparaissant dans ses soldes intermédiaires de gestion.
La valeur ajoutée fiscale, prise en compte pour l’assiette de la CVAE, relève cependant
d’une définition plus large, intégrant notamment les subventions d’exploitation perçues et la
variation positive des stocks.
La demande de précision de la Cour a conduit l’établissement, d’une part à déclencher
une régularisation de la déclaration 2021 au titre de 2020, pour laquelle il était en retard, et
d’autre part à s’interroger sur le périmètre de l’assiette à prendre en compte.
L
’établissement a
sollicité le réseau des EPA pour connaître leurs pratiques, notamment en ce qui concerne les
critères d’intég
ration des différents financements publics, lesquels ne semblent pas harmonisés.
La prise en compte des variations positives de stock et des subventions auraient conduit
à retenir les assiettes suivantes :
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
92
Tableau n° 37 :
Assiette de la CVAE
2016
2017
2018
2019
2020
CVAE acquittée (en €)
532
0
261
258
257
VA comptable (M€)
-42,9
-14,8
-34,9
-11,2
-35,4
VA déclarée
0
0
0
0
0
VA rectifiée, toutes subventions (M€)
-13,4
13,6
-13,0
17,6
15,4
VA rectifiée hors subv Inv (M€)
-27,6
-0,8
-33,0
-10,6
-34,0
Source : EPAEM
Une
incertitude
demeure
quant
au
périmètre
des
subventions
concernées,
l’administration fiscale excluant de l’assiette les subventions d’investissement. Leur non prise
en compte conduirait, comme l’indique le tableau
supra
, à une VA négative sur la période,
légitimant les déclarations effectuées. Cependant, la quasi-totalité des subventions perçues sont
enregistrées au compte c/74, imputation constituant un critère de prise en compte. L’EPAEM
considère néanmoins que la plupart des financements concernent l’
investissement. Cette
interprétation serait toutefois incohérente avec l’enregistrement des travaux réalisés en stock,
et non en immobilisation dans le bilan de l’EPAEM.
Par ailleurs, l’établissement estime que la prise en compte des variations positives d
e
stock ne tient pas compte de la spécificité des opérations d’aménagement, qui implique une
fluctuation permanente de ces stocks.
L’établissement a fait part de son souhait de
formuler une demande de rescrit auprès de
l’administration fiscale
.
Dans l’hypothèse où l’intégralité des subventions seraient incluses dans l’assiette
62
,
l’EPAEM était taxable en 2017, 2019 et 2020. En matière de CVAE, une prescription triennale
est applicable. Le montant susceptible d’être redressé serait alors, selon une simulation
de
l’EPAEM, de l’ordre de 120
k€, hors pénalités.
2.7.2.2
Les délais de paiement
L’EPAEM considère que le délai global de paiement qui lui est opposable est de
60 jours. La Cour considère, après analyse des textes applicables, que le délai applicable est en
réali
té celui prévu pour l’État et ses établissements publics, en qualité de pouvoirs
62
L’établissement d’aménagement de Bordeaux Euratlantique (EPABE) inclut la totalité de ses concours
publics pour le calcul d
e l’assiette de la CVAE.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
93
adjudicateurs
63
, soit 30 jours
64
. L’exception à 60 jours prévue pour les entreprises publiques
65
,
et sur laquelle se base l’EPAEM, n’est donc pas applicable s’agissant d’un établ
issement public
de l’État, même à caractère industriel et commercial
66
. Il est vrai que la superposition et la
succession de réglementations, et l’ambiguïté de certaines exégèses,
ont pu contribuer à
expliquer cette confusion.
En toute hypothèse, la
maîtrise d’un délai de paiement raisonnable est un élément
essentiel des relations partenariales. À ce seul titre, l’application d’un délai de 30 jours
apparaîtrait donc opportune et facilement atteignable, en l’absence de difficulté de trésorerie.
Selon l
es données du progiciel Sifow, le délai moyen de paiement s’
est établi à 29 jours
sur le premier semestre 2021, après 36 jours en 2020. Ce délai moyen connaît toutefois de fortes
variations mensuelles (44 jours en mars 2020), avec également des niveaux médians importants
(43 jours en février 2020).
Paramétrée sur la base d’un délai de 60 jours, l’application Sifow calcule par ailleurs un
montant d’intérêts moratoires dus en 2020 pour environ 60
k€, qui n’ont cependant pas été
mandatés. En retenant le délai
légal de 30 jours, l’exploitation du fichier des délais de paiement
extrait de Sifow conduit à un montant double, de l’ordre
de 115
k€ d’intérêts moratoires dus
par l’EPAEM.
L’établissement indique que,
malgré une difficulté d'interprétation des textes,
l'application d
’
un
délai de paiement à 30 jours ne pose pas de difficultés de mise en œuvre
et
sera désormais intégrée dans les processus de liquidation des dépenses afférentes.
Recommandation n° 12.
: Compléter le dispositif de contrôle interne, notamment
en élargissant le champ de la cartographie des risques (EPAEM)
2.7.3
Le système d’information
Le système d’information apparaît globalement performant et bien piloté. Les outils
existants ont notamment permis une adaptation rapide aux conditions créées par la crise
sanitaire.
L’établissement a notamment atteint un degré élevé de dématérialisation.
63
L’article L.
1211-1 du code de la commande publique définit clairement les
personnes morales de
droit public
comme pouvoirs adjudicateurs.
64
Article R. 2192-10 du code de la commande publique : Le délai de paiement prévu à l'article L. 2192-
10 est fixé à trente jours pour
les pouvoirs adjudicateurs
, y compris lorsqu'ils agissent en tant qu'entité
adjudicatrice.
65
Article R. 2192-11 : Par dérogation à l'article R. 2192-10, le délai de paiement est fixé à :
« 2° Soixante jours pour les entreprises publiques au sens du II de l'article 1er de l'ordonnance n° 2004-503 du 7
juin 2004 portant transposition de la directive 80/723/ CEE relative à la transparence des relations financières entre
les Etats membres et les entreprises publiques, à l'exception de celles ayant la nature d'établissements publics
locaux. »
66
Cf.
également la fiche de la DAJ sur les délais de paiement applicables aux pouvoirs adjudicateurs et
aux entités adjudicatrices, 1
er
avril 2019
.
L’ÉTABLISSEMENT
PUBLIC D’AMENAGEMEN
T EUROMEDITERRANEE
94
Les préoccupations de sécurité sont bien appréhendées, donnant lieu à un suivi efficace
et à un renforcement progressif.
Une stratégie du système d’information a été élaborée en 2018,
dont les orientations ont
été mises en œuvre. Son actualisation est prévue à l’horizon 2022, avec le déploiement de
nouvelles applications.
2.7.3.1
Matériels et logiciels
Petite structure, l’EPAEM dispose d’équipements et de logiciels adaptés à ses
principaux besoins. La gestion du SI est rattachée à la direction des ressources humaines, de
l’organisation et du système d’information (DRHOSI), en lien direct avec le secrétariat général.
Le système d’information de l’EPAEM repose principalement sur une infrastructur
e
technique hébergée dans les locaux pour le partage, le stockage documentaire ainsi que les
applications financières. Des interfaces avec des services externes ainsi que des services et
logiciels satellites complètent les moyens du SI au service des collaborateurs.
La crise sanitaire et la mise en place du télétravail ont conduit à accélérer l’équipement
de la quasi-totalité des collaborateurs en ordinateurs portables, moyennant un coût de
renouvellement anticipé évalué à 50
k€, et à renforcer les outils d
e visioconférence ainsi que la
couverture wifi.
Au plan applicatif, l’EPAEM est doté d’outils de communication (messagerie,
visio-
conférence
Microsoft Teams 365), d’une gestion électronique de documents (GED Alfresco).
Cette application, sous licence libre
, centralise depuis 2017 la majorité de l’information
documentaire de l’établissement. La mise en service en 2022 d’une nouvelle version permettra
la mise en œuvre de signatures électronique.
A ces outils de partage se juxtaposent différentes applications métier, notamment les
progiciels Sifow-Sigow pour la comptabilité et les finances, mis en place en janvier 2020 dans
sa version GBCP. En 2021, un module web a été ajouté, permettant une utilisation hors de
l’établissement, sécurisé par un VPN.
La gestion de la paie est quant à elle partiellement externalisée, les fichiers de paie
restant toutefois importés en comptabilité via un tableur.
Les besoins bureautiques ont conduit en 2021 à recourir à la solution Office 365 de
Microsoft, pour faire face notamment
à un problème d’archivage.
En matière foncière, l’EPA dispose d’un accès au système d’information géographique
(SIG) de la métropole, mais ne s’est pas doté d’un outil en propre pour suivre et gérer les
emprises relevant de son périmètre.
La gestion et le
suivi des marchés s’effectue via la GED et les fonctionnalités de Sifow,
qui permettent l’archivage numérique des dossiers. L’intégralité des dossiers papier demeurent
cependant conservé à l’agence comptable.
Enfin, plusieurs applications ou suivis d’activ
ité demeurent réalisés au moyen de
tableurs, avec les risques et les fragilités associés à ce type d’outil.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
95
2.7.3.2
La sécurité informatique
L’établissement est doté d’un plan de continuité d’activité, intégrant un plan de
continuité informatique, permettant une reprise du SI en cas de sinistre ou de défaillance
majeure. Il a également mis en place différentes mesures préventives, notamment en matière de
sécurisation des accès, de l’alimentation électrique, de la connexion internet et de
l’infrastructure.
Les risques sont identifiés et analysés en terme de criticité, et assortis de scenarios de
réponse.
La sécurisation des données repose sur une duplication en trois exemplaires, sur deux
supports différents, dont au moins un hors site. Cette dernière condition n’est
actuellement pas
entièrement satisfaite, l’intégralité des serveurs étant situé dans le même bâtiment, bien qu’à
des étages différents. La mise en place d’un serveur en dehors de ce bâtiment est prévue.
S’agissant des utilisateurs, l’EPAEM s’est doté en o
ctobre 2019, en annexe au règlement
intérieur, d’une «
charte régissant l’usage du système d’information par les collaborateurs
»,
visée par le contrôleur général. Une sensibilisation des utilisateurs est régulièrement effectuée,
et la politique d’accès et
de sécurisation est conforme aux standards recommandés.
Néanmoins, les demandes formulées lors du contrôle ont conduit à révéler quelques
anomalies mineures dans l’actualisation de la gestion des accès. L’établissement ne dispose pas
d’une politique forma
lisée de son « active directory », de nature à améliorer la gestion des
accès.
Le recensement des incidents informatiques majeurs survenus depuis 2019 dénombre
26 occurrences, dont huit identifiées comme « graves », 15 « moyens » et 3 « faibles ». Les
événements les plus graves sont tous liés à des défauts de nature physique (alimentation
électrique, connexion fibre, saturation de disques).
Comme indiqué
supra
, l’EPAEM va adopter «
Office 365
» pour l’ensemble de sa
bureautique. Le recours à cette solution hébergée doit constituer un point de vigilance
particulier en termes de sécurité et de gouvernance des données, et de coût
67
.
La mise en œuvre du RGPD a conduit à la désignation comme
data protection officer
(DPO) d’un prestataire externe. Le registre des t
raitements a été communiqué, mais
l’établissement ne dispose pas d’analyses d’impact formalisées. Son activité ne le conduit
cependant pas à effectuer des traitements présentant un risque élevé. À ce jour le suivi des
données personnelles n’a donné lieu qu’à une alerte mineure.
67
Cf.
circulaire n° 6282-SG du 5 juillet 2021,
relative à la doctrine d’utilisation de l’informatique en
nuage par l’État
.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
96
2.7.4
Une prise en compte insuffisante des recommandations de l’agence française
anticorruption
Sans que la Cour n’ait été amené
e à constater ou suspecter quelques dérives que ce soit,
mais dans un souci de précaution, elle alerte sur la nécessité de parfaire ce qui a été déjà engagé
en matière de prévention de la corruption.
Même si plusieurs délibérations et décisions ont été prises dans un périmètre de
préoccupations qui impacte la loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016 relative à la transparence,
à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique, dite loi Sapin II, la
mise œuvre des actions qui en découle apparaît difficilement lisible. L’information donnée aux
salariés, souvent très décalée dans le temps, et à dis
tance, n’a pas été accompagnée de
formations directes pour appréhender la question délicate de la corruption.
De surcroît, alors que l’AFA préconise une implication forte de la direction générale
pour signifier la gravité des sujets, ce sont les directeurs juridique et des ressources humaines
qui ont assumé la relation directe aux salariés. Au-delà des « fondamentaux » partiellement mis
en place (charte éthique, lanceur d’alerte, cartographie des risques, règlement intérieur pour les
administrateurs, fiche
s cadeaux…), la rigueur et la portée de ces documents, ainsi que
l’engouement pour leur effectivité (interne et externe) ne suffisent pour que l’établissement se
conforme aux recommandations de l’AFA.
2.7.4.1
Le champ d’application des dispositions de la loi Sapin
II
Les établissements publics de l’État sont au nombre des acteurs publics dont l’AFA est
chargée de contrôler la qualité et l’efficacité des procédures mises en œuvre pour prévenir et
détecter les faits de corruption, de trafic d’influence, de concussion, de prise illégale d’intérêts,
de détournement de fonds publics et de favoritisme.
Si l’EPAEM est hors du champ d’application de l’article 17
68
, il n’en est pas moins
soumis au contrôle de
l’AFA au titre du §3° de l’article 3 et à l’obligation de mettre en
œuvre
des procédures pour prévenir et détecter les faits d’atteinte à la probité, même si les contrôles
réalisés à ce titre ne sont pas assortis de sanctions.
Les mesures applicables sont précisées dans les recommandations de l’AFA
69
, qui
apportent des précisions sur ces procédures et sur la manière dont un acteur public peut mettre
en place un dispositif anticorruption.
Ces recommandations ne créent pas d’obligation juridique, les organisations demeurant
libres d’adopter d’autres méthodes, sous réserve que leur mise en œuvre permette de se
conformer à la loi. L’AFA se réfère aux recommandations dans le cadre de ses missions de
conseil et de contrôle.
68
L’articl
e 17 de la loi prévoit, pour les établissements publics à caractère industriel et commercial
employant au moins cinq cents salariés, et dont le chiffre d'affaires est supérieur à 100 millions d'euros, un champ
d’obligations organisationnelles et procédurales ainsi qu’un dispositif de contrôle et de sanction.
69
Publiées au Journal officiel du 12 janvier 2021.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
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97
Elles sont opposables à l’AFA dans le cadre de ses activités de contrôle, en ce sens que
les organisations
peuvent s’en prévaloir si elles ont décidé de s’y conformer. Ainsi, une
organisation qui indique lors d’un contrôle de l’AFA avoir suivi les présentes recommandations
bénéficie d’une présomption simple de conformité. Celle
-ci ne peut être renversée que par la
démonstration par l’AFA d’une application non effective, incorrecte ou incomplète des
recommandations.
Une organisation qui déciderait de ne pas mettre en œuvre tout ou partie des méthodes
préconisées dans ces recommandations ne peut être
a priori
considérée comme ne respectant
pas la loi. Cependant, dans le cas où l’AFA contesterait lors d’un contrôle tout ou partie des
mesures prises par cette organisation, il reviendrait à cette dernière de démontrer que les choix
qu’elle a faits lui permettent de s
atisfaire aux exigences posées par la loi.
2.7.4.2
Les recommandations de l’AFA
Les recommandations applicables aux organismes relevant du §
3° de l’article 3
indiquent en particulier que les acteurs publics sont invités à les mettre en œuvre d’une façon
proportionnée à leur profil de risques.
Le dispositif anticorruption préconisé repose sur trois piliers indissociables :
1.
L’engagement de l’instance dirigeante en faveur d’un exercice des missions,
compétences ou activités de l’organisation exempt d’atteintes à la
probité ;
2.
La connaissance des risques d’atteintes à la probité auxquels l’entité est exposée, à
travers l’élaboration d’une cartographie de ses risques
;
3.
La gestion de ces risques, à travers la mise en œuvre de mesures et procédures
efficaces.
Cette gestion des risques, reposant sur la prévention, la détection et la remédiation,
impliquant notamment :
-
un code de conduite (ou de déontologie) et les procédures associées ;
-
une sensibilisation et une formation aux risques d’atteinte à la probité
;
-
une évaluatio
n de l’intégrité des tiers
;
-
un dispositif d’alerte interne
;
-
un dispositif de contrôle ;
-
des modalités de gestion des insuffisances constatées.
2.7.4.3
La mise en œuvre au sein de l’EPAEM
Il résulte de l’examen des documents internes et des échanges avec les resp
onsables de
l’EPAEM que la mise en œuvre des différentes dispositions requises a été tardive et partielle,
sans donner lieu à une communication interne adéquate.
2.7.4.3.1
Des dispositions éparses et parcellaires
Plusieurs documents internes traitent des règles applicables et des procédures associées.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
98
-
le règlement intérieur du CA adopté le 7 juillet 2016 prévoit (article 5) les principes
de déontologie applicables à ses membres, essentiellement au titre de la prévention
de conflits d’intérêt
;
-
la cartographie des risques, présentée en CA en novembre 2018 et novembre 2019,
recense les principaux risques et un plan d’action. Comme mentionné
supra
, cette
cartographie traite quasi exclusivement de la chaîne budgétaire et comptable.
-
la charte informatique, adoptée par
le CA en octobre 2019, encadre l’usage des
ressources numérique de l’établissement, sans évoquer les questions de fraude ou de
probité, ou mentionner une adresse mail dédiée à d’éventuelles alertes
;
-
la charte déontologique, adoptée en novembre 2019, annexée au règlement intérieur,
et dont le rapport de présentation se réfère aux disposition de la loi Sapin II, énonce
les grands principes et les dispositions légales présidant à l’impartialité, la
transparence, et la prévention de la corruption, ses termes e
t sa mise en œuvre restent
en-
deçà des exigences de l’AFA
:
o
elle n’a donné lieu à information
(à distance)
des salariés qu’en décembre
2020, soit plus d’un an après son adoption
;
o
elle n’évoque pas le «
droit d’alerte
», et ne précise pas que tout agent
peut faire connaître, même de façon anonyme, un manquement dont il
aurait eu connaissance à une personne dédiée pour recueillir ces alertes,
sur une adresse mail réservée à cet effet ;
-
la commission consultative des marchés (CA de novembre 2019), exerce une
compétence consultative pour la seule passation d’avenants supérieurs à 5%
;
-
le règlement intérieur d’EuroMed, adopté le 5 mars 2020, n’emporte aucune
disposition relative à la loi sapin II et aux questions de probité. À ce titre il n’est pas
fait allusio
n, lors de l’examen en CA, à la charte éthique adoptée antérieurement qui
est pourtant censée être annexée au règlement intérieur.
2.7.4.3.2
Une recommandation portée par la tutelle
Par une lettre du 31 juillet 2019, le DHUP rappelle que, du fait de leur nombre de
s
alariés, les EPA ne sont pas soumis aux obligations de l’article 17 de la loi Sapin II. Il
recommande toutefois, du fait de leur intervention dans un secteur d'activité où les risques (faits
de corruption ou de trafic d'influence) sont suffisamment élevés, la formalisation de règles de
déontologie s'appliquant à l'ensemble du personnel. Le directeur souligne qu’une telle démarche
est attendue par la tutelle au titre de l'exemplarité de l'État et de ses établissements publics. En
conséquence il demande de veiller à l'élaboration de chartes de déontologie70 (annexée ou
intégrée au règlement intérieur), au plus tard au premier trimestre 2020 ;
70
L'objectif est de prévenir les situations d'influence ou de conflit d'intérêts auxquelles vos collaborateurs
peuvent être confrontés dans le cadre de l'exercice de leurs missions, afin de les éclairer sur les conduites à tenir
dans le respect des règles et devoirs de neutralité, de probité et d'indépendance professionnelle. Les relations des
agents de l'établissement avec les tiers (entreprises, collectivités, administrateurs, etc.) seront notamment abordées.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
99
En septembre 2021, une note récapitulative relatives aux dispositifs mis en place dans
le cadre de la loi Sapin II et au
x prérogatives de l’Agence Française Anticorruption a été établi
à la demande de la Cour. Elle rappelle les principales dispositions mises en œuvre, mentionnées
supra
, pour le respect des recommandations de l’AFA et de l’article 3
-§3° de la loi n°2016-
1691 du 9 décembre 2016.
L’EPAEM a le souci de
:
•
qu
’il
a toujours été soucieux de respecter les recommandations nationales en
matière de prévention des atteintes à la probité, et au-delà même du contexte législatif actuel,
d’appliquer les principes déontologiques liés à son statut d’établissement public garant de
l’intérêt général
;
•
q
ue les contrôles et vérifications dont il a fait l’objet ont pointé la robustesse des
procédures internes, fondée au premier chef sur l’élaboration transversale des dossiers et
la
prise concertée des décisions, dont le niveau de collégialité serait adapté aux risques potentiels
identifiés.
Mais il reconnaît qu’il y a des efforts à faire pour conforter ces pratiques et prend
plusieurs engagements en ce sens :
•
l
’adaptation de la
charte déontologique annexée au Règlement intérieur de
l’établissement public, afin d’ajuster les procédures identifiées comme insuffisamment
protectrices (mars 2022) ;
•
la formalisation d'une cartographie des risques liés à la conformité et à la
déontologie (mars 2022) ;
•
l
’organisation de sessions de formation pour l'ensemble des collaborateurs sur
les enjeux de la déontologie et de la lutte anti-corruption (avril 2022) ;
•
l
a formulation d’une proposition au CA d’une modification du Règlement
intérieur du Conseil d'administration (juin 2022).
En conclusion, le fait de ne pas être soumis aux dispositions de l’article 17 n’exonère
pas l’EPAEM de suivre les recommandations de l’AFA opposables aux organisations citées
dans l’article 3 de la loi Sapin II. La mise en œuvre de ces recommandations
apparaît
insuffisamment formalisée, laissant ouvertes différentes voies d’amélioration
:
-
une mise en œuvre plus solennelle du dispositif d’alerte
(référent, procédure …)
;
-
l’élargissement des dispositions de la charte éthique au
-delà des seuls grands
principes ;
-
la définition d’une formation adaptée de tous les salariés
;
-
un lien plus affirmé avec la charte éthique lors de la révision du règlement intérieur ;
-
la définition d’une cartographie des risques plus large
;
-
des modalités simplifiées et le cas échéant a
nonymes d’exprimer une alerte.
Recommandation n° 13.
: Renforcer la mise en œuvre des recommandations de l’AFA,
notamment par une communication renouvelée et une formation appropriée à
l’ensemble des agents de l’établissement (EPAEM)
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
100
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
101
CONCLUSION
Les trois défis principaux
d’EuroMed pourraient se résumer par les nécessités
d’anticiper, de sevrer et de garder le contact.
L’EPA EuroMed s’est imposé à Marseille comme un outil qui fait avancer les projets et
dont la compétence technique est reconnue par tous. Malgré les reproche
s d’élitisme ou de
manque d’empathie pour les habitants du territoire, il est devenu une référence incontournable.
Il cultive un savoir-
faire qui intègre le temps long et pratique l’anticipation. Qu’il s’agisse de
formes urbaines, respectueuses du développement durable, ou de la construction de bâtiments
facilement convertibles, par exemple en établissement recevant du public (ERP), les équipes de
l’EAPEM porte
nt un regard visionnaire tout en conservant
à l’esprit les contraintes du modèle
économique. Quelle que soit la complexité des relations locales, le projet se déroule, même si
parfois l’urgence des situations
peut engendrer d
e l’impatience locale.
La question des suites et de la transition est en revanche présente et récurrente. La
perspective du « sevrage » et du transfert des équipements et de leur gestion doit être
appréhendée collectivement pour garantir la bonne allocation de moyens publics.
Au plan de l’accompagnement social des populations, les résultats ne sont pas toujours
tangibles. Les difficultés rencontrées par les premiers habitants des secteurs aménagés et la
perspective de composer avec des travaux permanents pendant une décennie, mettent à mal les
promesses de renouveau de la ville et les projets qui les portent.
La faiblesse de la communication vers les marseillais sur toutes les actions que portent
EuroMed, hormis les réseaux sociaux et le kiosque, laisse la place à une perception plutôt
injuste de la réalité de ses multiples initiatives au service du territoire. De même, la difficulté
de la coopération avec les élus pour porter une « parole commune » sur le territoire demeure
préoccupante.
La mission et le territoire d’EuroMed 1 étaient déjà larges, mais depuis 1995 l’histoire
retient surtout la naissance d’un quartier d’affaires à vo
cation internationale. EuroMed est donc
devenu une marque, dont la notoriété pour le tertiaire supérieur est incontestable, et qui s’est
ancrée dans la réalité.
Avec EuroMed II, le projet a changé de nature, plus concerné par des mutations sociales
difficiles, plus impacté par la proximité
d’
espaces dégradés, mais qui restent des lieux de vie et
d’économie visible et moins visible. Grand comme la ville de Malakoff (près de 200 hectares)
ce deuxième EuroMed remplit des missions plus délicates, y compris au plan environnemental.
La permanence de l’outil et de son label a dans ces conditions induit une confusion entre
l’opérateur, l’outil d’aménagement et ses réalisations, qui devrait susciter une réflexion sur le
positionnement envers les acteurs locaux, s’agissant d’un projet dont la poursuite couvre encore
plus d’
une décennie.
Le projet d’avenant au protocole, présenté en conseil d’administration le 20 janvier
dernier et
en cours de validation, souligne la nécessité de renforcer la communication, la concertation, et
la coordination avec l’ensemble des acteurs. L’engagement des partenaires publics, par ce
même protocole, de prendre en charge près de 50 % des aménagements nécessaires à la
réalisation de cette phase 2, à l’horizon de 2035,
renforce encore la n
écessité d’une pédagogie
plus active et plus accessible de la mission d’EuroMed,
distincte mais intriquée avec les
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
102
compétences des collectivités locales
, et d’une plus grande vigilance dans la gestion des
situations sociales tout au long du processus d’amé
nagement.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMEN
AGEMENT EUROMEDITERRANEE
103
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
104
ANNEXES
Annexe n° 1.
: Composition du conseil d’administration au 30/09/2021
...........................
105
Annexe n° 2. : États des dépenses et des recettes à fin 2020
..............................................
108
Annexe n° 3. : La labellisation « responsabilité sociale et environnementale »
.................
110
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
105
Annexe n° 1.
:
Composition du conseil d’administration au 30/0
9/2021
MEMBRES DU CONSEIL (20)
Président
Vice-Président Etat
M. Jean-Baptiste BUTLEN
Vice-Président Collectivités
Territoriales
Mme Solange BIAGGI
Représentants de l'Etat désignés par les
Ministres chargés :
TITULAIRES
SUPPLÉANTS
1. de l'Urbanisme
M. Jean-Baptiste BUTLEN
M. Eric CORBEL
2 . des Transports
Mme Corinne TOURASSE
M. Fabrice LEVASSORT
3. de l'Aménagement du Territoire
M. Nicolas SORNIN-PETIT
4. de l'Economie
Mme Claire DE GUISA
5. du Budget
M. Guillaume BENNET
M. Medhi AOUAT
6. des Collectivités Locales
M Yvan CORDIER
Mme Muriel JOER-LE-CORRE
7. de la Ville
Mme Marie AUBERT
Mme Sabrina ABDI
8. du Logement
M. Jean-Philippe d'ISSERNIO
Mme Louise WALTHER
9. de la Culture
Mme Aurélie COUSI
Mme Bénédicte LEFEUVRE
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
106
Représentants des Collectivités
Territoriales
TITULAIRES
SUPPLÉANTS
1. Un représentant de la Commune de
Marseille désigné par son Maire
M. Benoît PAYAN
Mme Audrey GATIAN
2. représentant la Ville de Marseille
Mme Samia GHALI
Mme Olivia FORTIN
3. représentant la Ville de Marseille
Mme Mathilde CHABOCHE
M. Joël CANICAVE
4. Un représentant de la Métropole Aix-
Marseille-Provence désigné par son Président
Mme Laure-Agnès CARADEC
M. Martial ALVAREZ
5. représentant de la Métropole Aix-Marseille-
Provence
Mme Solange BIAGGI
M. Frank OHANESSIAN
6. Un représentant du Département des
Bouches-du-Rhône désigné par son Président
M. Thierry SANTELLI
Mme Marine PUSTORINO
7. représentant du Département
M. Didier REAULT/M. Frédéric
COLLART
M. Frédéric COLLART
8. Un représentant de la Région de PACA
désigné par son Président
Mme Marie-Florence BULTEAU-
RAMBAUD
M.Christophe MADROLLE
9. représentant la Région
Mme Isabelle CAMPANOLA -
SAVON
M. Ludovic PERNEY
Représentant Grand Port Maritime de Marseille
Président du Directoire
M. Hervé MARTEL
Mme Chantal HELMAN
Personnalité qualifiée désignée par le Premier Ministre
Président d'honneur
M. Jacques PFISTER
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
107
Assistent aux séances
Préfet de Région, Préfet des Bouches du
Rhône
Christophe MIRMAND
Directeur Général de l'EPAEM
M. Hugues PARANT
Directeur Général Adjoint Délégué à la
Stratégie Urbaine
M. Paul COLOMBANI
Secrétaire Général, chargé du
Développement, de l’Innovation et de
l’International
M. Remi COSTANTINO
Chef de la Mission de contrôle
économique et financier auprès des
organismes d'aménagement foncier et
urbain
M. Pierre BRUNHES
Agent Comptable de l'Epaem
M. Cyril RUSALEM
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’
AMENAGEMENT EUROMEDITERRANEE
108
Annexe n° 2.
: États des dépenses et des recettes à fin 2020
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
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109
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
110
Annexe n° 3.
: La labellisation « responsabilité sociale et environnementale »
Les « achats responsables »
La direction des achats de l’État (DAE) accompagne la mise en œuvre des
politiques
publiques
dans
ce
domaine
avec
la
prise
en
compte
d’objectifs
environnementaux et sociétaux dans
les stratégies d’achat.
Les enjeux environnementaux sont inscrits dans plusieurs politiques publiques comme
celles relatives notamment à la transition énergétique ou encore à la lutte contre le gaspillage et
l’économie circulaire.
L’Etat intègre nombre de
considérations environnementales, conscient des impacts de
ses achats sur l’environnement et des changements de pratiques que ça induit chez les
opérateurs économiques :
la réduction des prélèvements de ressources ;
la préférence aux ressources renouvelables ;
l’augmentation de la part des achats intégrant les enjeux d’économie circulaire ;
le recours aux écolabels ;
la maîtrise énergétique ;
la maîtrise des impacts des émissions de gaz à effet de serre ;
la réduction de la production de déchets ;
la gestion responsable des déchets.
Il faut repenser l’acte d’achat. Déployer des achats responsables consiste à revisiter ses
besoins, intégrer des critères environnementaux et sociaux et une logique de cycle de vie et de
coût global dans le processus achats.
A ce
titre, le label Achats Responsables développé depuis une dizaine d’année par le
médiateur des entreprises va être revu pour accroître son influence dans la transformation des
chaînes d’approvisionnement.
L'objectif est d'inciter les entreprises à s’en sa
isir grâce à un parcours de labellisation et
une plus grande implication de l'Etat.
La Charte « relations fournisseurs responsables »
La charte relations fournisseurs achats responsables peut aider dans la démarche RSE
appliquée aux achats.
Conçue en 2010 par
la Médiation des entreprises et le Conseil National des Achats
. Son
but est d'inciter les entreprises et organisations publiques à adopter des pratiques d'achats
responsables vis-à-
vis de leurs fournisseurs. Elle compte aujourd’hui plus de 20
00
signataires en France issus des secteurs privé et public.
L’ÉTABLISSEMENT PUBLIC D’AMENAGEMENT EUR
OMEDITERRANEE
111
La Charte Relations Fournisseurs Responsables porte 10 engagements :
Choisir un fournisseur en appréciant le coût total de l’achat et pas seulement le prix
apparent,
en
intégrant
les
coûts
logistiques,
les
risques
en
termes
de
réapprovisionnement, les problèm
es de qualité et d’image ;
Prendre en compte l’impact environnemental de l’entreprise et de ses activités, y
compris les activités externalisées ;
Veiller à la responsabilité territoriale en cherchant, sur le territoire, à contribuer le plus
possible à dév
elopper l’activité économique.
Le
label Relations fournisseurs et Achats Responsables (RFAR)
attribué par le
Médiateur des Entreprises et le Conseil National des Achats (CNA), distingue en particulier les
bonnes pratiques en matière de :
•
respect des intérêts des fournisseurs et des sous-traitants,
•
intégration de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE),
•
impact des achats sur la compétitivité économique.
Ce label présente de multiples avantages :
Obtenir un label reconnu en France et à l’international grâce à la renommée de l’ISO
20400, preuve réelle de vos engagements vis-à-
vis de l’écosystème
S’assurer au travers de l’évaluation externe de progresser, de cibler les axes de
développement et de renforcer l’efficacité de ses actions, au regard d
e critères éprouvés
Poursuivre ou initier une démarche de responsabilité sociétale par le volet Achats
Faciliter et accompagner le dialogue avec les fournisseurs
Rentrer dans une dynamique vertueuse gagnant-gagnant en participant à la dynamique
de développ
ement durable, d’innovation et de performance des fournisseurs
S’engager dans un projet fédérateur, motivant et responsabilisant pour les équipes
Achats.