Chambre territoriale des comptes de Nouvelle-Calédonie
13 Boulevard Vauban
–
BP 2392 - 98846 Nouméa Cedex
RAPPORT D’OBSERVATIONS
DEFINITIVES
Société calédonienne de transports aériens
(Air Calédonie)
Exercices clos le 31 mars 2013 et suivants
Le présent document a été délibéré par la chambre le 1
er
juillet 2019
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
Chambre territoriale des comptes de Nouvelle-Calédonie
13 Boulevard Vauban
–
BP 2392 - 98846 Nouméa Cedex
AVANT-PROPOS
Le présent rapport d’observations définitives, une fois
délibéré, est adressé aux
représentants légaux des collectivités ou organismes contrôlés afin qu’ils apportent, s’ils le
souhaitent, une réponse qui a vocation à l’accompagner lorsqu’il sera rendu public. C’est un
document confidentiel réservé aux seuls destinataires, qui conserve un caractère confidentiel
jusqu’à l’achèvement de la procédure contradictoire. Sa
divulgation est donc interdite,
conformément à l’article L.
262-48 du code des juridictions financières.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
3
TABLE DES MATIÈRES
SYNTHESE
...............................................................................................................................
5
LISTE DES RECOMMANDATIONS
....................................................................................
10
INTRODUCTION
....................................................................................................................
11
1
UNE GOUVERNANCE STRATEGIQUE A METTRE EN PLACE
.........................
13
1.1
Une absence de stratégie et de projet économique
.......................................................
13
1.1.1
Le renouvellement de la flotte et les projets immobiliers
...................................
13
1.1.2
Les autres investissements
...................................................................................
17
1.2
La nécessité de définir une stratégie, un business plan et des indicateurs
....................
25
1.2.1
Définir une stratégie, un business plan et un dispositif de suivi
.........................
25
1.2.2
Définir et suivre les indicateurs clés de la performance et assurer une veille
sur les risques
......................................................................................................
31
2
DES RESULTATS MITIGES AU COURS DE LA PERIODE CONTRÔLEE
..........
36
2.1
Une progression ralentie de l’activité
...........................................................................
36
2.1.1
Le réseau, le programme de vols et les tarifs pratiqués
.......................................
36
2.1.2
Le trafic passagers : une évolution ralentie depuis 2014-2015
...........................
38
2.1.3
Les autres activités
..............................................................................................
42
2.2
Des
résultats d’exploitation insuffisants
.......................................................................
43
2.2.1
Une rentabilité d’exploitation fragile
..................................................................
44
2.2.2
Des recettes d’exploitation dépendantes de l’aide publique
................................
47
2.2.3
Des charges d’exploitation excessives
................................................................
51
2.3
Une structure bilancielle encore saine menacée par l
a croissance de l’endettement
....
61
2.3.1
La capitalisation de la société
..............................................................................
61
2.3.2
Les équilibres financiers
......................................................................................
62
2.3.3
Les ratios de structure fina
ncière et l’endettement
..............................................
63
3
UN CADRE D’ACTIVITE
SPECIFIQUE
...................................................................
65
3.1
La vie sociale de l’entreprise
........................................................................................
65
3.1.1
Le contrôle du capital social par les grandes collectivités du territoire
..............
65
3.1.2
Les organes statutaires de l’entreprise
.................................................................
66
3.1.3
Le fonctionnement des organes statutaires
..........................................................
70
3.1.4
Les défaillances du conseil d’administration
......................................................
72
3.2
Les contrôles sécuritaires et commerciaux
...................................................................
73
3.2.1
Les contrôles de sécurité
.....................................................................................
73
3.2.2
Les contrôles commerciaux
.................................................................................
74
3.3
La gestion aéroportuaire des collectivités
.....................................................................
75
3.3.1
La Nouvelle-
Calédonie, les provinces et l’Etat partenaires aéroportuaires de
la compagnie
........................................................................................................
75
3.3.2
Le développement des capacités du contrôle aérien
............................................
78
3.3.3
La certification de l’aérodrome de Nouméa
-Magenta
.........................................
79
3.3.4
L’extensio
n des capacités des aérodromes de brousse et des Îles
.......................
79
AIR CALEDONIE
4
3.4
Les soutiens publics aux recettes d’exploitation et aux investissements
......................
80
3.4.1
Les lignes à faible trafic
......................................................................................
80
3.4.2
Les billets « continuité pays »
.............................................................................
83
3.4.3
Les billets « solidarité transport »
.......................................................................
87
3.4.4
Les aides allouées aux investissements
...............................................................
88
3.5
La politique de transport de certaines collectivités actionnaires
..................................
92
3.5.1
La Nouvelle-Calédonie et le schéma global des transports et de la mobilité
......
92
3.5.2
La province des Îles et la compagnie Air Loyauté
..............................................
93
4
REPONSES
...................................................................................................................
94
ANNEXES
.............................................................................................................................
100
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
5
SYNTHESE
Le présent rapport porte sur le contrôle des comptes et de la gestion de la société
Air
Calédonie depuis l’exercice comptable 2012
-2013. Cette société de droit privé détenue à
98,4% par la Nouvelle-Calédonie et les trois provinces du territoire, a pour mission le transport
aérien intérieur de voyageurs et de fret.
Une gouvernance stratégique à mettre en place
Au cours de la période contrôlée (2012-
2018), la compagnie a renouvelé l’intégralité de
sa flotte et de ses bureaux, modernisé ses moyens et ses procédures internes et augmenté ses
effectifs, de 290 équivalents temps plein en 2012-2013 à 370 en 2017-2018.
L
’achat d’un quatrième ATR 72 en 2014 puis l
e renouvellement intégral de la flotte par
quatre ATR 72-600 neufs ont été approuvés dans leur
principe par le conseil d’
administration
sur la bas
e d’
argumentaires techniques : disponibilité insuffisante des appareils, usure
prématurée des avions en raison de la brièveté des vols et de la faible longueur des pistes,
réduction des charges de maintenance et du nombre de pannes et d’incidents.
Les décisions prises ont fait progresser les capacités
d’emport
de plus de 50%, le nombre
de sièges passant de 184 à 280 sièges et la disponibilité des appareils neufs étant plus
importante.
Le coût d’acquisition
de la nouvelle flotte a été de 8,9 Mds F CFP dont
1,94 Mds F CFP financés en défiscalisation. La compagnie a financé 1,64 Mds F CFP en fonds
propres et 5,32 Mds F CFP par quatre emprunts sur 15 ans représentant une annuité
de 445,6 MF CFP.
La direction générale a soumis pour approbation au
conseil d’ad
ministration les actes
relatifs au renouvellement de la flotte, notamment les financements bancaires. Mais le conseil
d’administration n’a adopté
officiellement ni stratégie, ni modèle économique, ni le
business
plan afférent à cet investissement.
L’acquis
ition du nouveau siège a été
décidée puis mise en œuvre entre 2014 et 2018
selon le même processus : une validation de principe du besoin, puis des actes successifs
afférents à l’acquisition (actes de ventes et emprunts bancaires)
, sans mise en perspective
stratégique ni
validation d’un business plan intégrant le
s charges découlant de cet
investissement.
La communication interne et externe autour de ces investissements contraste ainsi avec
l’absence de formalisation permettant l’appropriation et le suivi au
sein de l’entreprise, du
conseil d’administration ou des actionnaires des enjeux et des objectifs à moyen terme
découlant de ce changement de format de la compagnie
et de sa situation d’endettement
.
Tous emprunts cumulés, la compagnie devra, au cours des quinze années à venir,
rembourser aux établissements prêteurs plus de 500 MF CFP par an.
Les résultats de l’exploitation seront la principale ressource de l’entreprise pour financer
ces remboursements. Il est impératif,
que par l’adoption d’un business
plan et son suivi
semestriel, la capacité de la société à faire face à ses obligations de remboursement puisse être
pilotée et anticipée.
AIR CALEDONIE
6
Les instances de gouvernance seront ainsi à même d’appréhender les mesures
correctrices nécessaires en cas d’écart pa
r rapport aux objectifs.
La chambre souligne également l’importance qui s’attache à la définition et à un suivi
rigoureux d’objectifs dans les deux domaines conditionnant la performance de l’entreprise
: la
maîtrise de ses charges de personnel et le développement des recettes passagers.
Des résultats mitigés au cours de la période contrôlée
Au regard des moyens supplémentaires que la société a mis en place au cours de la
période contrôlée, les résultats obtenus ont été mitigés.
La
compagnie
réalise
98%
de
son
trafic
entre
Nouméa
et
les
quatre
aérodromes
d’Ouvéa, Maré, Lifou et l’Île des Pins. La cinquième destination est Koné. En début
de période, elle opérait les « petites lignes
» de l’intérieur et entre les Îles Loyauté. Cette activité
qui représente un trafic limité (13 000 pax par an environ) a été attribuée à la compagnie
Air Loyauté au cours de la période contrôlée.
De 2012-2013 à 2014-2015, le trafic est passé de 393 000 pax à 434 000 pax et de
1 580 tonnes de fret à 1 865 tonnes de fret, les recettes passagers progressant de 4 030 MF CFP
à 4 630 MF CFP. Le trafic a ensuite diminué pour se fixer à 432 000 pax et à 1 650 tonnes de
fret en 2017-2018. Les recettes passagers ont diminué de 4 630 MF CFP à 4 270 MF CFP
entraînant la baisse des recettes
d’exploitation. Au cours de l’ensemble de la période, le total
des produits d’exploitation a progressé de 15%.
Parallèlement, les charges de personnel, qui représentent la moitié du total des charges,
ont augmenté de 38% (de 2 210 MF CFP en 2012-2013 à 3 053 MF CFP en 2017-2018). Le
total des charges d’exploitation a augmenté de 26% au cours de la période, à un rythme plus
rapide que celui des produits.
Le résultat d’exploitation est passé de 342 MF CFP en début de période à
-124 MF CFP
en 2017-2018. La ca
pacité d’autofinancement (CAF), qui mesure la trésorerie dégagée par le
cycle d’exploitation de l’entreprise hors éléments exceptionnels, a diminué de 660 MF CFP
en
2012-2013 à 393 MF CFP en 2017-2018.
Le changement de dimension de la flotte à compter de
2014 s’est accompagné d’une
forte progression des charges qui n’a pas été contrebalancé
e
par l’augmentation des recettes.
A l’issue de la période de contrôle, la situation financière était en apparence saine en
raison des éléments exceptionnels intervenus au cours de la période contrôlée : augmentation
du capital souscrite par la Nouvelle-Calédonie et les trois provinces en 2016 et produits de la
cession de l’ancienne flotte entre 2016 et 2018
.
Ces éléments exceptionnels ne joueront plus à l’avenir. Il es
t donc impératif que la
société définisse et surveille un ensemble d’indicateurs
: résultat d’exploitation, endettement,
recettes passagers, masse salariale, volume et productivité de ses effectifs.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
7
La capacité d’autofinancement s’est cependant redressée
en fin de période. Cette
tendance devra être confirmée dans les années à venir. La société considère que la réforme de
la « c
ontinuité pays » en 2017 a réduit significativement la demande, engendrant un retard d’un
an dans les objectifs initiaux. Elle estime ainsi pouvoir atteindre le taux de croissance
de 3,5% par an du trafic dans les années à venir.
La chambre souligne que cet objectif est ambitieux alors que les capacités de la flotte et
les régimes d’aide au billet sont stabilisés.
C’est pourquoi elle recommande l’adoption et le
suivi semestriel d’un business plan et d’une série d’indicateurs clés.
Un cadre d’activité spéc
ifique
La compagnie présente diverses spécificités tenant à l’importance des liens avec les
collectivités dans plusieurs domaines
: le capital et la vie sociale de l’entreprise, les contrôles
aériens règlementaires, la gestion des aérodromes, les soutiens financiers publics et la politique
de transport de la Nouvelle-Calédonie et des provinces.
Le capital et la vie sociale de l’entreprise
La Nouvelle-Calédonie et les trois provinces possèdent 98,4% du capital social. Elles
exercent leur rôle d’actionnaire au travers de l’assemblée générale des actionnaires et du conseil
d’administration. Ce dernier comprend onze
administrateurs personnes physiques et trois
administrateurs personnes morales : la Nouvelle-Calédonie, la province Nord et la province
Sud. Conf
ormément aux dispositions du code de commerce s’appliquant aux sociétés
anonymes, ces personnes morales
sont nommées administrateur par l’assemblée générale des
actionnaires puis désignent un représentant permanent qui siège en leur nom au conseil
d’administration. La province des Îles Loyauté n’est pas administrateur et ne dispose pas d’un
représentant permanent.
Au côté des trois représentants permanents, siègent onze administrateurs personnes
physiques,
nommés par l’assemblée générale des actionnaires
sur proposition de la Nouvelle-
Calédonie ou de la province des Îles. Juridiquement, ces administrateurs siègent en leur nom
propre. A la différence des représentants permanents, l
a responsabilité civile et pénale qu’ils
encourent
en tant qu’administrateur
n’est pas solidaire de celle de la collectivité ayant proposé
leur nomination.
Les contrôles règlementaires
Les contrôles règlementaires qu’exercent la Nouvelle
-
Calédonie et l’Etat attestent de la
qualité du système de gestion de la sécurité de la compagnie. Celle-ci a obtenu sans difficulté
le certificat de transporteur aérien « AIR-
OPS » exigé par l’Union européenne.
Elle fait
également partie de l’association internationale des transporteurs aériens (IATA).
Les
autorisations commerciales de la société sont conformes à la règlementation locale et
n’appellent pas d’observation
.
AIR CALEDONIE
8
La gestion des aérodromes
La gestion des aérodromes relève des collectivités actionnaires qui en sont les
propriétaires et les exploitants. L’exploitation comprend la gestion des pistes, le contrôle aérien
et les différents services au sol.
Au cours de la période de contrôle, les collectivités concernées ont commencé à mettre
en œuvre des programmes de travaux pour
aménager les pistes aux normes requises pour
accueillir les appareils ATR 72-600 de la nouvelle flotte à pleine charge et des programmes de
recrutement de contrôleurs a
ériens en nombre suffisant pour faire face à l’augmentation du
trafic et à l’ouverture des plages horaires
souhaitée par la compagnie. La compagnie doit veiller
à l’achèvement des programmes en cours et au fonctionnement des aérodromes de manière
générale.
Les soutiens financiers publics
Globalement, les aides publiques ont représenté chaque année plus de 20% du total des
produits d’exploitation de la société tout au long de la période contrôlée.
Les deux
dispositifs d’aide à l’achat du billet mis en pla
ce par la Nouvelle-Calédonie,
la province des Îles Loyauté et la province Sud ont bénéficié de 2012-2013 à 2017-2018 à
985 000 coupons pour un montant
total d’aide publique de 4
,9 Mds F CFP.
En outre la compagnie a bénéficié systématiquement de la défiscalisation de ses
investissements aériens par l’Etat et d’aides ponctuelles de la Nouvelle
-Calédonie pour le
remboursement des emprunts souscrits pour l’acquisition de l’ancienne flotte.
Enfin, de 2012-2013 à 2017-2018, la société a perçue 2,2 Mds F CFP pour couvrir le
déficit des lignes à faible trafic, aujourd’hui transférées à Air Loyauté sauf la ligne de Koné
.
La politique de transport aérien des collectivités actionnaires
La Nouvelle-Calédonie conduit depuis 2013 une réflexion sur le schéma global des
transports et de la mobilité portant sur
l’ensemble des modalités de transport dont le transport
aérien.
Dans ce cadre, un projet de délégation de service public est actuellement à l’étude en
matière de transport aérien. La compagnie doit assurer une veille sur ce point.
La compagnie Air Loyauté, propriété de la province des Îles Loyauté au travers de la
Société de développement et d’investissement des Îles, opère directement les petites lignes à
faible trafic sauf la ligne de Koné.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
9
La modernisation interne de la compagnie
Outre sa flotte et son siège social, la compagnie a également modernisé ses moyens et
son organisation interne. L’organigramme a été restructuré avec une répartition des
compétences et des responsabilités plus cohérente et lisible. La coordination et le pilotage
interne et opérationnel ont été renforcés avec la création d’un comité exécutif, d’un comité de
direction, d’un secrétariat général et du centre de coordination opérationnelle chargé du suivi
des vols.
Les principaux outils commerciaux, opérationnels et des fonctions support, ont été
modernisés notamment par l’acquisition de logiciels informatiques structurants.
Des avancées ont été réalisées en matière de gestion des ressources humaines grâce à
l’élaboration d’un pacte économique et social d’amélioration de la compétitivité (PESAC) en
2013 et le renouvellement des accords salariaux. Un accord d’intéressement a été conclu en
2014.
La politique commerciale, les canaux de distribution et la tarification ont été redéfinis
s
elon les méthodes du « revenue management » en vue d’optimiser le taux de remplissage des
avions et la recette moyenne par siège ou coupon moyen.
AIR CALEDONIE
10
LISTE DES RECOMMANDATIONS
La chambre recommande à Air Calédonie de proposer à son conseil
d’administration l’adoption d’une stratégie, d’un business plan réglé sur
l’année civile et d’un tableau
de bord des indicateurs clés.
Le président directeur général d’Air Calédonie indique prendre acte
de
la première recommandation de la chambre « avec pour objectif d'y
répondre à court terme ».
....................................................................
30
La chambre recommande à Air Calédonie de mettre en place un suivi
semestriel
de
l’avancée
du
business
plan devant
le conseil
d’administration.
Dans sa réponse, le président directeur général indique que la
«Direction Générale » prend acte de la recommandation et «
s’attachera
à formaliser de façon plus explicite, le suivi semestriel du business plan
qu’elle réalise auprès du conseil d’administration.
».
........................
31
La chambre recommande à la société Air Calédonie de fixer des
objectifs d’évolution de ses charges de personnel plus rigoureux que
ceux
figurant
actuellement
dans
ses
projections
de
coûts.
Le président directeur général indique en réponse : « Nous considérons
qu’une croissance de la masse
salariale trois fois inférieure à celle du
chiffre d’affaires reste relativement amb
itieux pour Air Calédonie. ».
Dans sa réponse, le président du gouvernement indique que « dans un
contexte
de
charges
d'exploitation
structurelles
conséquentes
(auto-assistance en escale, réseau de vente propre, fonctions
règlementaires), Air Calédonie doit poursuivre [l’objectif] de hausse de
la productivité de ses personnels, avec réduction des effectifs dans
certains domaines. ».
..........................................................................
33
La chambre recommande à la société Air Calédonie de se fixer des
objectifs de taux de remplissage croissants dès l’exercice 2020, en
mobilisant toutes les potentialités de la politique commerciale,
notamment celles du « revenue management ».
.....................................
Dans sa réponse, le président du gouvernement indique que « dans un
contexte
de
charges
d'exploitation
structurelles
conséquentes
(auto-assistance en escale, réseau de vente propre, fonctions
règlementaires), Air
Calédonie
doit
poursuivre
[l’objectif]
de
dynamisation de son chiffre d'affaires par une politique ambitieuse de
revenue management et un élargissement de son réseau de
distribution. ».
.....................................................................................
34
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
11
INTRODUCTION
Le présent rapport porte sur le contrôle des comptes
et de la gestion de la compagnie
aérienne Air Calédonie pour les exercices comptables 2012-2013 à 2017-2018.
L’exercice
comptable courait du 1
er
avril au 31 mars jusqu’en 2017
-
2018. Il sera calé sur l’année civile à
compter de 2019, l’exercice 2018 étant réduit à neuf mois, du 1
er
avril 2018 au
31 décembre 2018.
Le rapport d’observations provisoires
(ROP), délibéré le 20 février 2019, a été notifié le
15 mars 2019 au président directeur général d’Air Calédonie, au précédent directeur général de
la compagnie, au président du gouvernement et aux présidents des trois provinces. Un extrait
du rapport a été notifié à la même date aux directeurs de la BNC, de la BCI et de la SGCB, trois
banques qui ont financé les investissements de la compagnie.
Le président directeur général de la compagnie, le président du gouvernement de la
Nouvelle
–
Calédonie et les directeurs des banques BNC et SGCB ont accusé réception du
rapport ou de ses extraits le 20 mars 2019. Les directeurs de la BNC et de la SGCB ont répondu
par courriers en date du 29 avril 2019 enregistrés respectivement les 7 et 9 mai 2019 au greffe
de la chambre. Le président directeur général a répondu par un courrier en date du 14 mai 2019,
enregistré le 17 mai 2019 au greffe de la chambre. Le président du gouvernement a adressé une
réponse en date du 22 mai 2019, enregistrée le même jour au greffe de la chambre.
Les présidents des provinces Sud et Nord ont accusé réception du rapport le
20 mars 2019. Le directeur de la BCI et le précédent direc
teur général d’Air Calédonie
ont
accusé réception du rapport le 21 mars 2019 et le président de la province des Iles Loyauté le
22 mars 2019. Aucun de ces destinataires
n’a produit de réponse.
La chambre a entendu le président directeur général de la société à sa demande
le 28 juin 2019.
Air Calédonie est une société anonyme de droit commun régie par les articles
L.225 - 1 et suivants du code de commerce de la Nouvelle-Calédonie. Créée en 1955 avec des
capitaux
exclusivement privés, elle a bénéficié d’apports de la Nouvelle
-Calédonie et des trois
provinces qui détiennent
aujourd’hui
ensemble 98,4% du capital, la Nouvelle-Calédonie seule
détenant 52,4% du capital.
La société a pour mission le transport aérien intérieur de passagers et de fret. Elle dessert
cinq
lignes au départ de Magenta à destination de l’Ile des Pins, Ouvéa, Lifou, Maré et Koné
1
.
Au début de la période de contrôle, elle dis
posait d’une flotte composée de deux
ATR 72 et d’un ATR 42. Durant la période contrôlée, elle a acquis
une flotte homogène de
quatre appareils neufs de type ATR 72-600, livrés fin 2016 et fin 2017
, ainsi qu’
un nouveau
siège social livré fin 2018. Les financements ont été obtenus en partie par emprunts bancaires.
En équivalents temps plein (ETP), so
n effectif s’élevait à
290 postes en 2012-2013. Il a
atteint 370 postes au cours de
l’exercice 2017
-2018.
1
Les liaisons entre Nouméa et les autres destinations et entre les îles Loyauté sont assurées par Air Loyauté (compagnie détenue à
100% par la société
d’économixte mixte de participation de la province des Iles Loyauté)
.
AIR CALEDONIE
12
En 2012-2013, la société avait transporté 393 000 pax (un pax est un voyageur en aller
simple, un aller-retour est comptabilisé pour deux pax) et 1 581 tonnes de fret. En 2017-2018,
elle a enregistré 432 356 pax et 1 654 tonnes de fret.
Le précédent rapport de la chambre relatif à la gestion de la compagnie remonte à 2009
(rapport d’observations définitives du 16 novembre 2009). La chambre a choisi de ne pas
effectuer le suivi de ce travail ancien alors que le contexte a évolué.
Le modèle économique et le business plan afférents à la nouvelle flotte
n’ont
pas été
définis
par le conseil d’administration
. Il
est impératif qu’ils le soient, tant en considération de
l’importance des investissements réalisés et de leurs charges financières
(1)
qu’au regard
des
résultats mitigés obtenus au cours de la période contrôlée (2) et des liens multiples existants
entre la compagnie et les collectivités actionnaires (3).
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
13
1
UNE GOUVERNANCE STRATEGIQUE A METTRE EN PLACE
Au cours de la période contrôlée (2012-2018), la compagnie
a renouvelé l’intégralité de
sa flotte et de ses bureaux, modernisé ses moyens et ses procédures internes et recruté environ
80 équivalents temps plein en personnels.
Les investissements ont été financés en partie par des emprunts bancaires
d’une durée
de 15 ans. La compagnie doit de ce fait rembourser aux établissements prêteurs à compter de
2019 plus de 500 MF CFP par an.
Cependant, c
es investissements, en particulier l’acquisition de la nouvelle flotte, o
nt été
décidés sans stratégie ni business plan formalisés et adoptés par le conseil d
’administration
. La
compagnie
ne s’est engagé
e sur des résultats chiffrés ni deva
nt son conseil d’administration
ni
devant ses actionnaires.
Or les résultats de l’exploitation seront la principale ressource de la société pour
rembourser sa dette. Il est donc impératif qu’elle mette en place un pilotage stratégique
consistant dans la définition et le suivi par le conseil d’administration d’une stratégie et d’un
business plan. Les instances de gouvernance seront ainsi à même de suivre ses résultats
opérationnels et financiers et d’appréhender les mesures
correctrices
nécessaires en cas d’écart
par rapport aux objectifs.
1.1
Une absence de stratégie et de projet économique
1.1.1
Le renouvellement de la flotte et les projets immobiliers
Le renouvellement intégral de la flotte
En 2010-2011, la compagnie, en difficultés financières, avait réduit de 4 à 3 ATR le
format de sa flotte et avait commencé à mettre e
n œuvre
des mesures de revalorisation tarifaire.
Cependant, les clients de la compagnie,
réunis en « comités d’usagers »
,
s’étaient
opposés à ces mesures, par d
es blocages d’aérodrome
s et des manifestations, dans un climat de
plus en plus tendu. En août 2011, des affrontements
sur le site de l’aérodrome de La Roche à
Maré avaient entraîné la mort de quatre personnes.
Le 9 novembre 2011, les collectivités, les autorités coutumières et les collectifs
d’usagers avaient conclu un protocole de fin de conflit
actant la volonté commune des acteurs
d’améliorer le
s conditions de la desserte des îles.
Début 2012, en application de ces accords, la Nouvelle-Calédonie et les provinces Sud
et des Îles Loyauté ont créé
au bénéfice des résidents des îles Loyauté et de l’
île des Pins deux
régimes d’aide à l’achat du billet
dénommés « continuité pays » et « solidarité transport ». Ces
dispositifs, toujours en vigueur,
consistent dans une réduction d’environ 50 % du prix du billet,
pour un nombre défini d’allers
-retours. Ils sont décrits en partie 3.4 du présent rapport.
Ces deux
régimes d’aide
ont stimulé la demande, entraînant une hausse du trafic de
352 000 pax en 2011-2012 à 393 000 pax en 2012-2013.
AIR CALEDONIE
14
Pour faire face à cette demande,
fut présenté au conseil d’administration du
24 avril 2013 le projet d’achat d’un
quatrième ATR 72 (le précédent avait été revendu en mars
2010).
Une année plus tard (séance du 24
avril 2014) le conseil d’administration
donna son
accord de principe à
la proposition de vendre l’ancienne
flotte (trois ATR 72 et un ATR 42) y
compris l’avion acheté d’occasion l’année précédente
et
d’acquérir une flotte homogène
composée de 4 ATR 72-600 neufs
d’une capacité de 70 sièges
.
Les modalités de financement et les coûts
d’acquisition
ont été validés par le conseil
d’administration
du 27 octobre 2016 pour les deux premiers avions et par celui du 30 août 2017
pour les deux derniers appareils. Le coût
d’acquisition
a été de 8,9 Mds F CFP. La compagnie
2
a financé 1,64 Mds F CFP en fonds propres et 5,32 Mds F CFP par des emprunts sur 15 ans
représentant une annuité de 445,6 MF CFP.
En l’espace de
trois ans, les capacités opérationnelles de la compagnie ont augmenté de
plus de 50% en raison de l’augmentation du nombre de sièges et
de la progression du taux de
disponibilité de 82% à 90%, les nouveaux appareils étant moins souvent immobilisés que les
anciens pour
maintenance ou en raison d’
incidents techniques.
Renouvellement de la flotte en 2016-2017
Aéronef
Modèle
Capacité
Mise en service
Mise hors service
F-OIPI
ATR 42-500
48 sièges
juillet 2006
novembre 2016
F-OIPN
ATR 72-500
68 sièges
novembre 2006
Janvier 2017
F-OIPS
ATR 72-500
68 sièges
octobre 2007
novembre 2017
F-ONCL
ATR 72-500
66 sièges
janvier 2014
décembre 2017
F-OZIP
ATR 72-600
70 sièges
novembre 2016
F-OZLI
ATR 72-600
70 sièges
décembre 2016
F-OZKN
ATR 72-600
70 sièges
décembre 2017
F-OZNO
ATR 72-600
70 sièges
décembre 2017
Source : CTC
Disponibilité et utilisation de la flotte
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
2018
(prévisionnel)
Niveau de disponibilité
1
2,69
3,40
3,36
3,37
3,44
3,60
Taux de disponibilité
82,8%
85,0%
84,0%
84,3%
86,0%
90,0%
Niveau d’utilisation
2,52
2,96
2,92
2,81
2,68
2,78
Taux d’utilisation
2
94%
87%
87%
83%
78%
77%
Source : Air Calédonie
1
le niveau de disponibilité est fonction du nombre d’appareils composant la flotte et du calendrier des visites de maintenance
2
le taux d’utilisation est le rapport entre le niveau d’utilisation et le niveau de disponibilité
2
La rétrocession de l’avantage fiscal consenti par l’Etat s’est élevée à 1,94 Mds F CFP et a complété le financement.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
15
L’acquisition
du quatrième appareil fut
approuvée par le conseil d’administration en
2013 en considération du fait que la compagnie ne pouvait « poursuivre correctement son
activité avec ses trois appareils ». Aucune projection opérationnelle ou financière ne fut alors
établie.
Le
renouvellement de la flotte, investissement majeur, n’a pas
non plus fait
l’objet d’un
plan stratégique ni
d’un business plan
adoptés
par le conseil d’administration
.
Il fut validé par cette instance en 2014
sur la base d’un argumentaire
exact mais
uniquement technique
: usure prématurée des avions de l’ancienne flotte
en raison de la brièveté
des vols et de la faible longueur des pistes, réduction des charges de maintenance et diminution
du nombre de pannes et d’incidents. Le conseil d’a
dministration a par la suite validé les
financements bancaires mais il n’a
pas été invité à délibérer sur une stratégie, un modèle
économique ou un business plan.
Il n’y a
pas eu, ainsi,
de formalisation permettant l’appropriation au sein de l’entreprise,
du
conseil d’administration ou du gouvernement de la Nouvelle
-Calédonie, principal
actionnaire, des enjeux et des objectifs à moyen terme découlant du changement de format de
la compagnie.
Le président directeur général considère dans sa réponse que
l’absence de stratégie e
t
de business plan afférents au renouvellement de la flotte que relève le rapport est un aspect
« purement formel » et que les administrateurs sont « au fait », « associés », voire « moteurs »
des « décisions stratégiques et financières majeures qui ont été prises par la Direction
Générale. »
Cependant, la chambre rappelle que
le propre d’un projet stratégique et d’un business
plan est d’être défini, adopté et suivi formellement
par le conseil d’administration. C’est
pourquoi la chambre recommande que la stratégie et le business plan afférents au
renouvellement de la flotte soient mis en forme et adoptés par le conseil d’administration.
Le président directeur général précise encore qu’on ne peut considérer que le
renouvellement de la flotte a été financé sans « business model » car il a été présenté, soutenu,
financé et cautionné par l’Etat, la Nouvelle
-Calédonie et les banques prêteuses.
La chambre souligne que ces éléments de réponse, tous mentionnés au rapport, ne
répondent pas au
problème de l’absence d’adoption et de suivi de la stratégie et du business
plan par le conseil d’administration.
Un dossier de défiscalisation et la notion de caution des
différents partenaires ne sauraient tenir lieu de business plan.
L’acquisition de
nouveaux locaux
Au début de la période de contrôle en 2012, les sites de la compagnie étaient répartis
entre l’aérodrome de Magenta
, siège statutaire de la société, deux maisons à Nouméa dans le
quartier de la Vallée des Colons et une agence commerciale, propriété de la compagnie, située
dans l’immeuble «
Manhattan » au centre-ville de Nouméa.
AIR CALEDONIE
16
Au cours de la période sous contrôle, la compagnie a intégralement renouvelé ses
moyens immobiliers en regroupant tous ses services et son siège dans des bureaux neufs situés
à l’entrée de la ville de Nouméa dans un ensemble immobilier dénommé Pacific Plaza.
La
compagnie y occupe trois étages de bureaux et le rez-de-chaussée, ce dernier étant dédié à
l’agence de vente.
La surface de bureaux est passée de 1 749 mètres carrés à 2 500 mètres carrés
(+ 43%) et celle de l’agence de vente de 250 à 325 mètres carrés (+ 30%).
L’ensemble a été livré par le promoteur à l’état dit «
brut de béton/réseaux en attente »
pour un montant de 1 173 500 000 F CFP. La compagnie a effectué les trava
ux d’aménagement
intérieur qui
ont coûté un peu plus de 400 MF CFP. L’opération a
été financée par un emprunt
de 1,2 Mds F CFP sur une période de 15 ans au taux de Euribor 12 mois
3
majoré de 2,20%
pendant la phase de mobilisation puis au taux fixe de 2,50%, soit une échéance annuelle
légèrement inférieur à 100 MF CFP.
Air Calédonie n’a
pas pu se désengager d
’une des maisons
louées à Nouméa dont le bail
court jusqu’en 2021
4
. Le loyer dû sur les 27 mois résiduels de location représente une dépense
de 75 MF CFP
. Les locaux de l’immeuble Manhattan
dont elle est propriétaire
n’avaient pas
encore été vendus ni loués au 30 juin 2019.
Le principe de l’opération
a été approuv
é lors du conseil d’administration
du
24 avril 2014. Les détails (programme des travaux, contrats immobiliers, emprunts bancaire)
ont été validés
par le conseil d’administration lors des séances du 28 juillet 2015,
du 20 février 2017, du 16 mai 2017 et du 20 février 2018. Le dirigeant souligne que lors du
conse
il d’administration du 20 février 2017, les administrateurs ont disposé d’une projection
comparée des coûts de la solution locative et de l’achat.
Cependant, c
omme pour l’acquisition de la flotte
, la chambre remarque que le conseil
d’administration
5
n’a pa
s pu appréhend
er dans le cadre d’un business plan
formalisé la capacité
de la compagnie à
rembourser l’emprunt bancaire qu’il a autorisé la compagnie à souscrire.
3
A titre indicatif, le taux euribor 12 mois au 18 avril 2018 était de -0,190%.
4
Ceux loués à la SCI Shyhawk. Ceux loués à la SCI Lena et Paul ont été résiliés le 31 octobre 2018.
5
La seule e
xception s’est produite lors du conseil d’administration
du 16 mai 2017 au cours duquel la province Sud demanda des
précisisons sur le plan de financement des nouveaux locaux. La réponse transcrite indiqua, sans autre détail, que la compagnie était « en
capacité de financer l’acquisition du siège sur quinze ans » et qu’elle y verrait « plus clair après le renouvellement de la flotte ».
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
17
1.1.2
Les autres investissements
Depuis 2012, les mesures internes de gestion et de restructuration allant dans le sens
d’une modernisation en profondeur de l’entreprise se sont succédées
au fil
de l’eau sans que
soit défini ni arrêté un plan de modernisation interne
6
.
Une exécutif resserré et stabilisé
Lors des conseils d’administration du 28 mars 2012 et du 19 avril 2012, sur proposition
du principal actionnaire (Nouvelle-
Calédonie) la présidence du conseil d’administration fut
renouvelée (28 mars 2012) et l’auteur de l’audit org
anisationnel de la compagnie nommé
directeur général (1
er
mai 2012).
Dans un second temps, lors du conseil d’administration du 27 août 2013, sur proposition
du principal actionnaire, les fonctions de président du conseil d’administration et de directeur
général f
urent réunies. Le président du conseil d’administration fut nommé directeur général à
compter du 1
er
septembre 2013, entraînant la démission du directeur général précédemment
nommé (ce dernier poursuivit néanmoins sa collaboration avec la compagnie portant sur la mise
en œuvre de certaines propositions de l’audit).
Depuis le 1
er
septembre 2013, la direction de la compagnie n’a plus connu de
changement.
La stabilité de l’exécutif de la société s’est accompagnée d’une réorganisation interne
du management.
Un organigramme et une répartition des responsabilités plus lisibles et cohérents
Jusqu’en 2016, les services de la compagnie étaient reliés en étoile à la direction
générale. Celle-ci ne disposait pas de relais entre elle et la quinzaine de directions et de services
opérationnels de dénominations diverses que comptait la société : cellule, responsable,
contrôleur, chargés d’études.
Il ne ressortait pas de la lecture de l’organigramme une logique d’organisation
d’ensemble de la compagnie.
6
Le
pacte économique et social d’amélioration de la compétitivité signé par les organisations représentatives le 29 nov
embre 2013
cite 8 axes de modernisation de l’entreprise. L
a brochure de présentation du budget 2018 fait référence au «
projet d’entreprise 2018
-2028 ».
Ces éléments n’ont pas débouché sur un plan structuré de modernisation.
AIR CALEDONIE
18
Structure organisationnelle en avril 2016
A compter de 2017, l’orga
nigramme a été restructuré en trois pôles : une direction
commerciale,
une direction d’exploitation et un secrétariat général.
La direction d’exploitation regroupe l’ensemble des directions et unités tec
hniques. La
direction commerciale pilote les services du revenue management (service d’optimisation de la
recette aérienne), des ventes, du marketing et de la communication. Le secrétariat général
regroupe l’ensemble des services supports de la société
(direction des ressources humaines,
finances, moyens généraux et informatiques notamment).
La direction de l’exploitation, la direction commerciale et le secrétariat général
constituent un échelon intermédiaire et pertinent dans l’organisation du pilotage. Le
s titulaires
de ces services forment avec le PDG, le comité exécutif de la société (cf. infra).
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
19
Structure organisationnelle 2018
Des instances de coordination réorganisées
La coordination et le pilotage internes ont été renforcés également par la créatio
n d’un
comité de direction et d’un comité exécutif.
Ces deux comités ont remplacé l’ancien comité de pilotage, structure lourde qui
réunissait l’ensemble des directeurs de la société et le contrôleur de gestion autour du directeur
général.
Le comité exécutif est chargé de définir la stratégie de la compagnie dans le respect des
orientations déterminées par le conseil d’administration. Il est composé du président directeur
général, du directeur d’exploitation, du secrétaire général et de la directrice comme
rciale et
marketing.
AIR CALEDONIE
20
Le comité de direction met en œuvre et suit les décisions du comité exécutif. Il est
composé des membres du comité exécutif, du directeur des opérations vol, du directeur des
opérations sol, du directeur technique, du directeur des ressources humaines, du responsable du
CCO (centre de coordination opérationnel chargé du suivi des vols), du responsable
administratif et financier et de la directrice qualité sécurité.
Une modernisation de l’outil budgétaire
La préparation et l’exécutio
n budgétaire ont été récemment structurées par code
budgétaire indiquant le service, la nature de la dépense/recette et l’objet de la dépense/recette.
Par exemple
: DSQHON001 pour les dépenses d’honoraire de la direction sécurité,
dossier 001 ou DSQINV001
pour les dépenses d’investissement de cette direction, dossier 001.
L’équilibre d’ensemble du budget
est construit à partir de la prévision de recettes
aériennes (fonction de la disponibilité de la flotte et de la politique commerciale) ; le
programme des vols correspondant aux prévisions de recettes permettant de déterminer les
charges et d’apprécier les besoins des directions.
L’entreprise est en train de se doter d’une capacité de suivi de la dépense en amont par
la mise en place d’une comptabilité d’eng
agement par direction.
La direction des ressources humaines
En 2006, plus de 50 ans, après sa création, la compagnie ne disposait pas de direction
en charge des ressources humaines. Après une première tentative en 2006, la création de cette
direction a été effective à compter de 2008; un directeur ayant été nommé en juillet 2008. Dans
le cadre de la refonte de l’organigramme en 2016
-2017, la direction des ressources humaines a
été placée sous l’autorité du secrétaire général.
Cette direction manque cependant encore de stabilité : trois directeurs se sont succédés
depuis 2014. Par ailleurs, compte tenu de la sensibilité des questions RH au sein de l’entreprise,
certains dossiers relèvent d’une gestion partagée avec la direction générale.
Le renouvellement des accords salariaux
et le pacte économique et social d’amélioration de
la compétitivité de 2013
En début de période de contrôle, des accord anciens et multiples, pour la plupart
dénoncés mais continuant à produire leurs effets en l’absence de nouveaux
accords,
s’appliquaient, tel l’accord de 1991 sur les avantages salariaux. La nouvelle direction nommée
en 2012 s’est fixée comme objectif de négocier de nouveaux accords avec les organisations
représentatives du personnel. Un audit social, commandé en novembre 2012, rendu début 2013,
fut suivi d’une phase de négociations.
Un pacte économique et social d’amélioration de la compétitivité (PESAC) formalisé
par une lettre d’intention signée du président directeur général et des organisations syndicales,
a été conclu le 29 novembre 2013.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
21
Ce document énumère 8 axes de modernisation de la compagnie : la maitrise et le
contrôle des dépenses, le gel des embauches, la rénovation de la politique commerciale avec la
mise en place d’une direction commerciale, la rénovation des systèmes d’information et
informatiques,
la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GEPEC)
, l’optimisation de la programmation, la mise en œuvre de la maintenance de nuit, le
bon fonctionnement des institutions représentatives du personnel.
Trois accords professionnels, l’un relatif au personnel
au sol, un deuxième relatif au
personnel navigant commercial et un troisième relatif au personnel navigant technique, ont été
entérinés en janvier 2014.
Un accord d’intér
essement a également été conclu en janvier 2014.
En 2017-
2018, l’accord d’intéressement a été reconduit jusqu’en 2019
-2020 avec des
modifications visant à l’orienter vers la performance
:
un montant d’intéressement
complémentaire a été déterminé par pallier en fonction de la hausse du trafic, le montant de
l’intéressement global
a été plafonné à 5% des salaires bruts, une condition de résultat courant
de 50 MF CFP a minima a été ajoutée comme seuil de déclenchement du versement de
l’intéressement et il a ét
é fixé de distribuer la moitié du montant global de manière uniforme
entre tous les salariés, l’autre moitié
en fonction de la présence effective des personnels.
Des avancées ont été réalisées en matière de gestion des ressources humaines. L’enjeu
demeure
dans ce secteur de continuer à renforcer le pilotage et les accords dans le sens d’une
amélioration de la performance et de la productivité des personnels.
Les outils informatiques
En 2015-
2016, à l’issue d’une réflexion conduite en interne sur les
outils et les modes
de gestion permettant de mieux répondre aux besoins de développement, une feuille de route
du numérique
7
sur 3 ans fut adoptée.
Pour remplacer son logiciel de réservation et son logiciel d’enregistrement, la société a
mis en place en 2017 le progiciel Zenith, qui, outre les nouvelles fonctionnalités commerciales
apportées, permettra, couplé au nouveau logiciel comptable Talentia, une réconciliation
automatique entre les billets émis non utilisés et le chiffre d’affaires de la compagnie
, qui est
aujourd’hui obtenue par des retraitements manuels non validés par le commissaire aux comptes.
Ce logiciel permet également d’exercer un contrôle automatique du droit à la
« continuité
pays ».
Un logiciel de gestion des caisses interfacé avec les a
pplicatifs métiers (Cerb’Air) et un
applicatif spécifique de suivi des immobilisations (Talentia Assets) ont été installés en 2017 et
2018.
L’applicatif de comptabilité actuel dénommé Comptarel sera remplacé en 2019 par
Talentia Finance. Cette évolution re
cueille l’approbation du commissaire aux comptes de la
compagnie.
7
La démarche est restée sans lendemain. Le document formalisé en 2015/2016 pour l’identification
et la planification des besoins de la
compagnie n’a pas été mis à jour.
AIR CALEDONIE
22
Le renouvellement de plusieurs applicatifs métier est à l’étude
: le logiciel de suivi
technique de la flotte
(en remplacement d’Amasis), le logiciel de programmation des avions et
des équipages (en remplacement de Cyberjet), et le logiciel de gestion du fret (en remplacement
de FretAuto).
L’outil de comptabilité analytique d’Air Calédonie
permettait une analyse par ligne et
par centre de gestion (exemple, par avion) mais
n’était
pas en mesure de croiser les données
8
.
La compagnie s’est récemment dotée d’un nouvel outil per
mettant une approche analytique en
plusieurs axes. Il est en cours de déploiement.
La compagnie a enfin acquis en 2018 Aviator, un logiciel dédié au « revenue
management
» qui permet de suivre et d’anticiper le remplissage des modules donnant ainsi les
données nécessaires pour proposer des tarifications adaptées. Il a été déployé depuis février
2019 ce qui devrait permettre d’opt
imiser les coefficients de remplissage et le revenu tiré de la
nouvelle flotte.
Un renforcement des moyens de la fonction commerciale
Une nouvelle directrice commerciale, ancienne d’Air France, a été recrutée
en 2014.
Les effectifs de la direction commerciale ont été renforcés.
Le nombre d’empl
ois affectés à la vente en face à face dans les îles (agences, points de
vente) est resté stable. Des postes ont été redéployés des agences de Nouméa vers les services
de vente à distance. La mise en place du back office, du pôle affaires et du pôle marketing a
induit la création d’une dizaine d’ETP.
Le service de contrôle et d’analyse des recettes aériennes a été créé en 2014. Il étudie
les comportements d’achat (canal de distribution utilisé, délai d’achat, type
de tarifs, mode de
paiement, etc.) en vue d’adapter l’offre commerciale.
L’analyse de la clientèle demeure cependant encore relativement sommaire. Les profils
clients sont regroupés sous Zenith en trois catégories : les professionnels, les particuliers, les
agences. Alors que les données fines relatives aux passagers peuvent être obtenues à partir du
logiciel Zénith, leur collecte et leur analyse n’ont pas constitué à ce jour une priorité de la
compagnie.
Ainsi, la compagnie n’a pas pour une collectivité d
onnée la ventilation de ses achats par
type de voyage.
La structuration plus fine de la clientèle et de l’offre dans une optique de revenue
management pourrait rendre nécessaire d’approfondir l’analyse des ventes dans les prochaines
années.
A partir de 2014-2015, le service marketing a été renforcé et professionnalisé. Son
effectif est passé de 1 ETP en 2012-2013 à 4,1 ETP en 2016-2017, ramenés à 3 ETP en
2017-2018.
8
Une analyse multi-axes nécessite des retraitements manuels.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
23
L’image de marque, le service client (remaniement du site internet, publications à bord)
et l’information dans les agences, les escales et la
presse ont été des axes du marketing.
Le renouvellement de la flotte en 2016/2017 a été l’occasion de travailler l’image de la
compagnie. L’habillage des nouveaux appareils s’est inspiré de celui de la
précédente flotte
(motifs des bambous gravés et couleur jaune orangé) en rajoutant un signe distinctif à chaque
aéronef à l’avant de son fuselage
(motifs de pirogue, de case
…).
Les personnels au sol et les
navigants ont été pour la première fois équipés d
’un nouvel uniforme commun.
Le développement de nouveaux canaux de distribution
Un service de vente à distance (par téléphone avec un numéro unique et par courriel) a
été mis en place, en complément du site de vente par internet
9
qui a été remanié, avec pour
objectif de capter une partie de la clientèle fréquentant les agences et billetteries. Un pôle
affaires dédié à la clientèle professionnelle a été créé.
La part des ventes à distance a plus que triplé depuis 2012-2013 tandis que la part des
ventes en face à face a reculé de 20 points.
Ventilation des ventes par canal de distribution
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Ventes en face à face
74,0%
72,7%
68%
59%
ND
55%
Agences Air Calédonie
65,4%
63,3%
42%
33%
35%
35%
Escales
8,6%
9,4%
26%
26%
ND
20%
Ventes à distance
9,3%
9,8%
14%
26%
34%
34%
Back office
3,7%
3,5%
3%
4%
6%
4%
Vente par téléphone
-
-
1%
5%
9%
11%
Pôle affaires
-
-
4%
8%
9%
7%
Internet
5,6%
6,3%
6%
9%
10%
12%
Vente par tiers
16,6%
17,5%
18%
15%
ND
11%
Agences agréées
13,5%
14%
15%
15%
15%
11%
Agents représentants
3,1%
3,5%
3%
-
ND
ND
Sources
:
rapports d’activité, Air Calédonie
ND : donnée non disponible
Une grille tarifaire plus finement structurée
La grille tarifaire qui comprend
l’ensemble des classes de réservation et leurs tarifs dans
les limites du tarif maximum (cf. tableau n°13 section 2.1.1) était restée figée de
2004-2005 à 2009-
2010 et avait peu évolué jusqu’en 2014.
9
www.air- caledonie.nc : un module de vente par internet avait été mis en place en 2011 mais avait été désactivité en raison de
l’opposition du personnel commercial.
AIR CALEDONIE
24
Depuis, le 1
er
avril 2016, une gamme tarifaire élargie a été mise en place.
La gestion de la grille vise à devenir de plus en plus dynamique avec des créations et
suppressions de classes de réservation, le déplacement de codes tarifaires d’une classe de
réservation à une autre, une modification de l’ordre de
distribution des classes de réservation.
Cette grille plus finement structurée doit être le support du « revenue management » à
compter de l’exercice 2019.
Tarifs homologués et tarifs appliqués sur les lignes régulières
Lignes
Tarifs homologués (a)
Tarifs pratiqués par la compagnie
taxes et redevances incluses (c)
Billet aller
simple adulte
hors charges
Billet A/R adulte taxes et
redevances incluses
reconstitué (b)
Plein tarif
standard
Loisir
Super Loisir
Nouméa-Ile des Pins
8 970
19 982
19 983
17 083
14 483
11 483
Nouméa-Lifou
13 070
28 182
28 183
24 083
19 983
15 683
Nouméa-Maré
13 070
28 182
28 183
24 083
19 983
15 683
Nouméa-Ouvéa
13 070
28 182
28 183
24 083
19 983
15 683
Nouméa-Koné
13 070
28 182
28 183
24 083
19 983
15 683
Source : CTC
a) Arrêté n°2018-1625/GNC du 10 juillet 2018 approuvant les tarifs applicables à compter du 1
er
juillet 2018. Seuls sont indiqués les tarifs
des lignes effectivement opérées par la compagnie à partir de cette date.
b) Les tarifs homologués sont déterminés
sur la base d’un billet adulte aller simple. Les tarifs de cette colonne ont été reconstitués à partir
des tarifs homologués en tenant compte des redevances passagers (525F pour Magenta
10
, 100 F pour les autres aérodromes), de la taxe
aéroport de 417 F CFP
11
et de la surcharge carburant (500 F CFP par coupon).
c) Hors dispositifs aidés : tarifs résidents dans le cadre des réseaux conventionnés ; « continuité pays », « solidarité transport ».
La modernisation des outils commerciaux
o
Les logiciels de ventes
En 2009-
2010, la compagnie n’était pas dotée d’outils modernes de gestion de ses
ventes. Par exemple, son logiciel ne lui permettait d’ouvrir les vols qu’avec une seule classe
tarifaire.
Le logiciel Avantik, applicatif de réservation, vente, enregistrement et embarquement,
mis en place en 2011, a permis de mixer sur un même vols plusieurs classes tarifaires. Les
fonctionnalités de cet outil présentaient cependant des limites.
Ce progiciel a été remplacé en 2017 par le progiciel Zenith qui offre davantage de
fonctions (par exemple la gestion de tarifs en aller-retour, la possibilité de verrouiller les
transactions).
10
Arrêté n° 2018-701/GNC du 27 mars 2018.
11
Arrêté ministériel du 23 mars 2016 fixant la liste des aérodromes et groupement d’aérodromes et le tarif de la taxe d’a
éroport
applicable sur chacun d’eux ainsi que le tarif de la majoration de taxe d’aéroport.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
25
o
Le logiciel de « revenue management »
La rentabilité des compagnies aériennes repose sur l’optimisation du revenu moyen
par
siège, lequel représente un ensemble de coûts fixes et variables
qu’il s’agit de rentabiliser. Les
termes de « yield management »
12
et de « revenue management » sont employés de manière
indifférenciée pour désigner l’optimisation du
revenu moyen par siège par la modulation
dynamique des prix de vente au cours du temps.
Dans le domaine du transport aérien, il s’agit de déterminer pour chaque vol opéré, les
ouvertures et fermetures de classes tarifaires
en les faisant évoluer de l’ouverture à la vente du
v
ol à sa fermeture. Ceci demande l’assistance d’un logiciel métier spécifique en complément
du logiciel commercial de vente et de gestion des tarifs.
Depuis plusieurs
années la compagnie s’est progressivement dotée de l’ensemble des
leviers nécessaires au revenue management : segmentation des classes de réservation, souplesse
et finesse de gestion des logiciels de vente, diversification des canaux de distribution.
Il manquait
l’outil de modélisation et d’optimisation en temps réel de la demande et de
l’offre
par vol. Comme indiqué ci-avant, la compagnie a acquis à cette fin un logiciel (Aviator)
censé fournir ces fonctionnalités.
1.2
La nécessité de définir une stratégie, un business plan et des indicateurs
L’absence de définition de la stratégie et du business plan de la compagnie n’est pas de
bonne gestion. Cela fait obstacle à une pleine
appropriation des objectifs par l’entreprise, par
sa gouvernance et par les collectivités actionnaires. Il est difficile sinon impossible
d’appréhender rapidement
les résultats et de décider des mesures correctrices éventuelles.
Un pilotage de la performance doit être mis en place par une définition de la stratégie et
du business plan de l’entreprise et par la définition d’
indicateurs spécifiques pour les charges
de personnel et les recettes aériennes, deux secteurs clés devant
faire l’objet d’une vigilance
particulière.
1.2.1
Définir une stratégie, un business plan et un dispositif de suivi
Air Calédonie doit faire valider par s
on conseil d’
administration une stratégie et un
business plan et mettre en place un suivi semestriel de ses résultats.
12
Littéralement « gestion du rendement ».
AIR CALEDONIE
26
Des projections à clarifier
en vue d’établir le business plan
o
Le trafic passagers
Le tableau ci-après retrace les prévisions de trafic figurant dans les projections de la
compagnie. Dénommées « business plan », ces projections
n’ont
cependant été ni publiées ni
validées par le conseil d’administration
.
Projections établies en 2016 puis 2017 : comparaison des prévisions de trafic pax
2018/19
2019/20
2020/21
2021/22
2022/23
2023/24
Var annuelle
moyenne
Projection établie en mars 2016
638 640
634 413
649 681
681 031
721 946
740 130
3,0%
Taux de croissance
(48%)*
-0,7%
2,4%
4,8%
6,0%
2,5%
Projection établie en mai 2016
551 816
606 998
649 681
681 031
721 945
740 130
6,0%
Taux de croissance
(28%)*
10,0%
7,0%
4,8%
6,0%
2,5%
Projection établie en mars 2017
465 759
488 383
512 115
533 131
555 473
577 582
4,4%
Taux de croissance
(8%)*
4,9%
4,9%
4,1%
4,2%
4,0%
Projection établie en septembre
2017
471 801
488 314
505 405
523 094
541 403
560 352
3,5%
Taux de croissance
(9%)*
3,5%
3,5%
3,5%
3,5%
3,5%
Source : Air Calédonie, CTC
* :
taux de croissance de l’année 2018/2019 par rapport au trafic réel observé en 2017/2018 soit 432 356 pax.
La chambre territoriale des comptes s’étonne de la variation des projections du trafic
passagers dans les différentes versions élaborées en 2016 et 2017 et du fait que, aux dires de la
compagnie, elles
n’ont été établi
es que « pour les besoins de la défiscalisation ».
Dans sa réponse, le président directeur général précise que ces prévisions ont été établies
en 2016 par un prestataire externe, en l’abs
ence de directeur administrateur financier. Il
confirme que ces documents ont été élaborés
à l’appui de «
la demande d'agrément auprès de
la DGFIP. ».
Le fait que ces projections aient été établies par un prestataire externe pour les besoins
de la défiscalisation ne dispense pas la compagnie de les justifier.
La chambre relève que la dernière projection (septembre 2017) est encore trop optimiste.
Le trafic pour 2018 y est estimé à 472 000 pax. Le trafic réel 2018 constaté a été
de 454
000 pax. Le déficit de trafic impacte directement le chiffre d’affaires
: un pax a
représenté une recette moyenne de 9 900 F CFP (valeur du coupon moyen) en 2017-2018. Un
écart de 10 000 pax représente une centaine de millions en termes de recettes passagers.
Le président directeur général indique en réponse que la réforme du régime de
« continuité pays » en 2017 a induit un décalage d’un an dans l’atteinte des prévisions.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
27
Il précise que le trafic a atteint 456 819 pax au cours de la période 2018-2019 soit un
taux de croissance de 7,1% par rapport à l’exercice précédent et de 3,4% en moyenne pour la
période 2012-2013 à 2018-2019 (de 380 328 pax à 456 819 pax). Selon lui, ce taux
de 3,4% confirme la pertinence de l’objectif de 3,5% retenu par l
a compagnie pour ses
prévisions, selon un « business model » qu’il qualifi
e de « relativement prudent. »
Cependant,
en début de période, l’évolution du trafic a été stimulée par la montée en
puissance des dispositifs « continuité pays » et « solidarité transport » et, au cours de la période,
les capacités opérationnelles de la flotte ont été accrues de plus de 50% par le renouvellement
complet de la flotte.
Jusqu’en 2025
-2026, les capacités de la flotte demeureront constantes et les aides au
billet seront au mieux stables. Le contexte est
donc moins favorable à l’augmentation du trafic.
Dans ces conditions, le taux
d’évolution
moyen du trafic de 3,5% par an retenu par la compagnie
apparaît
comme
un
objectif
ambitieux
,
alors
même
qu’il
conditionne
l’
objectif
de 500 000 passagers en 2020-2021 qui figure dans la brochure de présentation du budget 2018.
o
Le trafic de fret
La compagnie avait affiché dans les premières projections une estimation de croissance
élevée du trafic de fret.
Dans sa projection la plus récente (septembre 2017), la compagnie prend pour hypothèse
une augmentation annuelle des recettes cargo de 2%, ce qui semble un taux réaliste au regard
des taux de progression annuelle observés dans le passé.
Prévisions de croissance du trafic fret formulées entre 2016 et 2017
En Kg
2018/2019
2019/2020
2020/2021
2021/2022
2022/2023
2023/2024
Var
annuelle
moyenne
Projection établie en mars 2016
1 958 735
1 888 447
1 937 233
2 049 701
2 186 342
2 248 406
2,8%
Projection établie en mai 2016
1 692 444
1 806 843
1 937 233
2 049 701
2 186 342
2 248 406
5,8%
Projection
établie
en
septembre 2017
1 741 235
1 776 060
1 811 581
1 847 813
1 884 769
1 922 464
2,0%
Sources : Air Calédonie, CTC
AIR CALEDONIE
28
o
Les résultats financiers
Projections des résultats (2018/19
–
2023/24)
En MF CFP
2018/2019
2019/2020
2020/2021
2021/2022
2022/2023
2023/2024
Variation
annuelle
moyenne
Recettes passagers
4 655,7
4 881,3
5 117,8
5 365,8
5 625,8
5 898,4
4,8%
Evol. coupon moyen
9 598
9 723
9 850
9 978
10 108
10 239
1,3%
BENU
127,5
133,2
139,7
146,4
153,5
161,0
4,8%
Recettes cargo
488,7
495,4
505,3
515,5
526
536
1,9%
Excédents bagages
230,5
235,1
239,8
244,6
249,5
254,5
2,0%
Fret
249,0
254,0
259,0
264,2
269,5
274,9
2,0%
Poste
6,2
6,3
6,5
6,6
6,8
6,9
2,2%
Contri. des coll. publiques
199,9
188,3
176,7
178,5
166,2
153,9
-5,1%
Total recettes aériennes
5 468,8
5 698,2
5 939,6
6 206,2
6 471,3
6 749,6
4,3%
Prod de maintenance& EIR
5,0
5,0
5,0
5,0
5,0
5,0
0%
Autres prod commerciaux
132,7
139,1
145,9
152,9
160,3
168,1
4,8%
Total recettes annexes
137,7
144,1
150,9
157,9
165,3
173,1
4,7%
Chiffres d’affaires
5 606,5
5 842,3
6 090,4
6 364,1
6 636,6
6 922,7
4,3%
Autres produits d’expl.
37,2
39,1
40,9
42,9
45,0
47,2
4,9%
Subventions ADANC
268,7
88,2
-
-
-
-
-100%
Reprises s/ amort. et prov.
86,0
95,2
153,7
236,3
242,4
296,3
28,1%
Total
produits d’expl.
5 998,5
6 064,8
6 285,1
6 643,3
6 924,0
7 266,2
3,9%
Pièces
-133,6
-146,7
-162,0
-167,7
-167,6
-167,5
4,6%
Maintenance
-349,5
-376,3
-455,2
-556,3
-567,1
-625,7
12,4%
Taxes aériennes
-214,4
-221,9
-229,6
-237,7
-246,0
-254,6
3,5%
Carburant
-315,6
-322,0
-329,8
-354,6
-361,2
-367 ,8
3,1%
Frais de personnel
-3 144,9
-3 180,9
-3 217,4
-3 254,3
-3 291,7
-3 329,5
1,1%
Formation professionnelle
-48,8
-49,5
-50,3
-51,0
-51,8
-52,5
1,5%
Autres charges d’expl
-878,1
--745,7
-756,9
-768,3
-779,8
-791,5
-2,1%
Impôts et taxes
-32,3
-32,8
-33,3
-33,8
-34,3
-34,8
1,5%
Dot. aux amort. et prov.
-378,5
-488,6
-521,9
-540,9
-733,4
-925,1
19,6%
Total
charges d’expl.
-5 495,8
-5 564,4
-5 756,4
-5 964,6
-6 232,8
-6 549,2
3,6%
Résultat d’exploitation
502,7
500,4
528,7
678,7
691,2
717,0
7,4%
Loyer de défiscalisation
-468,5
-468,5
-468,5
-409,9
-167,8
0,0
-100%
Résultat financier
-34,2
-31,9
-29,1
-47,3
-112,8
-150,6
34,5%
Résultat courant
0,0
0,0
31,1
221,6
410,6
566,4
Résultat exceptionnel
80,0
-
-
-
-
-
-100%
Intéressement
-
-
-1,6
-11,1
-20,5
-28,3
Impôt sur les sociétés
-12,0
-
-0,9
-63,7
-131,0
-197,1
75%
Résultat net
68,0
0,0
28,6
146,9
259,0
341,0
38,1%
CAF
749,0
861,9
865,3
861,3
917,9
969,8
5,3%
Source : Air Calédonie
Selon les projections, les recettes pax augmenteraient de 4,8% par an en moyenne
(contre 1% par an sur la période 2012-2013 à 2017-
2018) sous l’effe
t de la hausse en volume
(+3,5% par an) et
d’
une augmentation de 1,3% par an du coupon moyen.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
29
Toutefois, la chambre constate que le coupon moyen a diminué de 0,7% par an
entre 2012-2013 et 2017-2018.
Evolution du coupon moyen
Progression du coupon
moyen
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
valeur
P.cent
taux
moyen
Total recettes aériennes
passagers
4 031
4 216
4 631
4 559
4 449
4 271
240
6,0%
1,2%
Nb coupons totaux
393 301
409 917
434 581
440 270
431 875
432 356
39 055
9,9%
1,9%
Coupon moyen
10 249
10 287
10 656
10 355
10 302
9 880
-370
-3,6%
-0,7%
Source : CTC
En outre, les recettes pax retenues pour 2018-2019 sont de 4 655 MF CFP, ce qui est
supérieur de 277 MF CFP aux recettes estimées pour l’année civile 2018 (4
378 MF CFP).
Pour la période, les prévisions de recettes se basent sur le maintien jusqu’en 2023
-2024
des versements des collectivités au titre des régimes d’aide de la
« continuité pays » et de la
« solidarité transport »
13
, ce qui est une hypothèse forte.
Les subventions versées pour la ligne de Koné
–
ligne « contributions des collectivités
publiques » - seraient comprises dans une fourchette de 150 MF CFP à 200 MF CFP.
Cependant, la province Nord a cessé de soutenir cette ligne en 2018 et la Nouvelle-Calédonie a
accordé 150 MF CFP en 2018 sans indiquer sa position pour les années ultérieures.
Les charges de personnel augmenteraient de 1,2% par an (contre +6,7% par an de
2012-2013 à 2017-
2018). La compagnie précise dans sa réponse qu’elles ont progressé de
1,93% entre 2016-2017 et 2017-
2018 et diminué de 0,32% au cours de l’exercice 2018, soit une
progression moyenne de 1,48% sur la période du 1
er
avril 2016 au 31 décembre 2018 (selon les
calculs de la compagnie).
Le versement par l’
ADANC
d’une subvention d’équilibre en 2018
-2019 et en
2019 - 2020 permettrait à la compagnie de maintenir un résultat courant bénéficiaire au cours
de ces deux exercices. Cependant, le conseil d’administration de l’établissement public n’a pas
voté cette subven
tion d’équilibre demandée par la compagnie
14
.
Au final, les projections jusqu’en 2023
-
2024 sont volontaristes s’agissant de l’évolution
du trafic et de la recette passagers, voire
fragiles pour d’autres recettes dont le maintien dans le
temps et au niveau actuel n’est pa
s certain (contribution à la ligne de Koné, subvention de
l’
ADANC et participations de la « continuité pays » et de la « solidarité transport »).
Le président dire
cteur général indique en réponse que sauf le retard d’un an causé par la
réforme de la « continuité pays », « le pourcentage d'augmentation retenu dans le business plan
est tout à fait en ligne avec le réalisé ».
La chambre rappelle que compte tenu de la stabilité des capacités de la flotte et des aides
publiques, l’objectif de croissance
du nombre de passagers de 3,5% par an qui
sous-tend les projections de la compagnie est ambitieux.
13
La projection n’isole pas une ligne spécifique à ce titre, les versements étant intégrés à la recette passagers.
14
La co
mpagnie a déposé une demande de subvention auprès de l’ADANC courant 2017. Celle
-
ci n’a pas eu de suite favorable,
l’ADANC ne disposant pas des ressources lui permettant de la verser.
AIR CALEDONIE
30
La définition impérative
d’un business plan
et
d’un tableau d’indica
teurs
La non-réalisation des prévisions de trafic passagers aurait pour conséquence que la
compagnie n’atteindrait pas ses objectifs de résultat et pourrait manquer de CAF pour assurer
le paiement de ses dettes et de ses investissements, soit environ 500 MF CFP par an.
Le business plan doit être défini en prenant un point de départ actualisé des données
2018 pour le trafic passagers. Le taux de croissance ambitieux des projections de la compagnie
(+3,5% par an) doit être maintenu mais sa réalisation est u
n point d’attention à privilégier.
La compagnie doit intégrer également l’ensemble des éléments nouveaux intervenus
depuis septembre 2017 sur le plan des prévisions de charges et de produits ainsi que s’agissant
des opérations d’investissement et de leur f
inancement.
Le
business plan doit faire coïncider les exercices de projection avec l’année civile
compte tenu du changement de date de clôture
de l’exercice
de la compagnie.
Au sein du compte de résultat prévisionnel, les charges
d’exploitation pourraient être
scindées, comme dans les rapports de gestion de la compagnie, entre les charges de personnel
et les charges aériennes.
Le business plan devrait être accompagné d’un
tableau de bord composé des indicateurs
clés de celui-ci.
Ce support en faciliterait la lecture ainsi que le travail d’analyse et
d’actualisation.
La chambre recommande à Air Calédonie de proposer à
son conseil d’administration
l’adoption d’une stratégie, d’un
business plan réglé sur
l’année civile
et
d’un tab
leau de bord des indicateurs clés.
L
e président directeur général d’Air Calédonie indique prendre acte de la
première
recommandation de la chambre « avec pour objectif d'y répondre à court terme ».
Un système de suivi à mettre en place
Un point systémat
ique semestriel sur l’avancée du business plan devrait être effectué
devant le conseil d’administration comportant une présentation et une analyse des résultats, une
présentation des mesures correctrices et une proposition de reprogrammation des objectifs en
fonction des résultats effectifs. Cette étape semestrielle
devrait s’accompag
ner d
’une
délibération formelle du conseil d’administration
à l’instar de celle prise pour approuver le
budget annuel.
La croissance du trafic, la CAF, les flux de trésorerie ainsi que les autres indicateurs clés
formant le tableau de bord du business plan, devraient donner lieu à un suivi mensuel par le
management de l’entreprise.
La compagnie pourrait proposer à ses actionnaires un point annuel sur l’avancée du
business plan
lors de l’assemblée générale des actionnaires.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
31
Dans sa réponse, le président directeur général indique qu’un suivi est effectué
lors de
la présentation du budget puis des comptes annue
ls au conseil d’administration.
La chambre considère qu’u
n suivi formalisé consisterait cependant dans plusieurs
documents support présentant le prévisionnel et le réalisé pour chaque indicateur, chiffrant les
écarts et présentant des éléments d’explication et des mesures correctives. Les points qui sont
faits d
evant le conseil d’administration qu’évoque la réponse du président directeur général ne
remplissent pas cette fonction.
La chambre recommande à Air Calédonie de mettre en
place un suivi semestriel de l’avancée du business plan devant le conseil
d’admin
istration.
Dans sa réponse, le président directeur général indique que la «Direction Générale »
prend acte de la recommandation et «
s’attachera à formaliser de façon plus explicite,
le
suivi
semestriel
du
business
plan
qu’elle
réalise
auprès
du
conseil
d’administration
. ».
1.2.2
Définir et suivre les indicateurs clés de la performance et assurer une veille sur
les risques
La compagnie doit atteindre un niveau suffisant de rentabilité dans un format à quatre
ATR 72. Les facteurs clés de cette rentabilité sont la maîtrise de ses charges de personnel et le
développement de ses recettes passagers.
La compagnie doit par ailleurs être attentive aux risques externes pouvant affecter son
activité.
Assurer la maîtrise des charges de personnel
La maîtrise des charges de personnel
est l’une des clés
de la performance de la société
à moyen terme.
L’exemple des escales montre comment le même nombre d’agents peut absorber la
croissance de l’activité.
La hausse de la productivité du personnel affecté aux escales illustre la capacité des
services à trouver en interne des gisements de productivité face à une augmentation de l’activité.
La variation de l’effectif aux escales (+2% entre 2012
-2013 et 2017-2018) a été en effet bien
en deçà de la variation du volume d’activité (+
10% de pax, +5% de fret) aux escales sur la
même période.
AIR CALEDONIE
32
Evolution du volume d’activité et du nombre moyen d’ETP de chaque escale
En KF CFP
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation période
Ile des Pins
ETP à la clôture
12,4
13,2
13,4
13,3
11,9
-4%
Nombre pax transportés
87 752
93 141
100 152
101 534
104 042
19%
Tonnes de fret
302
321
323
401
313
3,6%
Lifou
Effectif à la clôture
20,2
20,0
19,9
19,0
19,0
-6%
Nombre pax transportés
158 924
165 590
163 251
159 491
153 933
-3%
Tonnes de fret
588
639
628
901
576
-2,0%
Maré
Effectif à la clôture
9,1
11,4
9,1
9,8
10,1
11%
Nombre pax transportés
72 850
79 088
80 624
78 252
83 899
15%
Tonnes de fret
375
446
413
567
399
6,4%
Ouvéa
Effectif à la clôture
10,1
11,1
10,1
10,4
10
-1%
Nombre pax transportés
72 678
78 050
81 652
80 645
77 478
7%
Tonnes de fret
387
370
359
500
354
-8,5%
Sources
: CTC, états financiers, rapports d’activité
La politique actuelle, consistant à relier rémunération et performance, à privilégier les
redéploiements et la formation interne et à ne pas renouveler systématiquement les départs à la
retraite, doit être poursuivie.
Cette politique devrait s’appuyer sur un ou des accords
d’entreprises formalisant les objectifs de l’entreprise et
la participation des salariés à sa
performance sur les plans quantitatifs comme qualitatifs.
A cet égard, les projections de la compagnie prennent
pour règle le recrutement d’un
ETP supplémentaire par tranche de 95 vols supplémentaires. La compagnie devrait se fixer des
objectifs plus rigoureux afin d’améliorer la productivité.
S’agissant des salaires, l’augmentation générale des sal
aires de 1,2% par an prévue par
les projections internes
est une hypothèse de travail. Tant que l’entreprise n’a pas prouvé
une
capacité de rentabilité suffisante pour assurer la poursuite de l’exploitation, il semble préférable
de recourir à l’intéressement et aux primes plutôt qu’à des hausses généralisées.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
33
La chambre recommande à la société Air Calédonie de
fixer d
es objectifs d’évolution de ses charges de
personnel plus rigoureux que ceux
figurant actuellement dans ses projections de coûts.
Le président directeur général indique en réponse : « No
us considérons qu’une
croissance de la masse salariale trois fois inférieure à celle du chiffre d’affaires reste
relativement ambitieux pour Air Calédonie. ».
Dans sa réponse, le président du gouvernement indique que « dans un contexte de
charges d'exploitation structurelles conséquentes (auto-assistance en escale, réseau de
vente propre, fonctions règlementaires), Air Calédonie doit poursuivre
[l’
objectif] de
hausse de la productivité de ses personnels, avec réduction des effectifs dans certains
domaines. ».
Développer et optimiser les recettes passagers
Le « revenue management
» vise à optimiser le taux de remplissage d’un avion, partant
du principe qu’un avion théorique optimum occupé à 100% peut être obtenu par le jeu d’une
politique tarifaire et d’of
fre adaptée.
La compagnie estime que la mise en œuvre du logiciel de «
revenue management »
qu’elle vient d’acquérir
est effective depuis février 2019 et améliorera ses performances
commerciales.
L’hypothèse de taux de remplissage retenue
par ses projections internes, qui est
de 72% jusqu’en 2021
, est insuffisamment dynamique à cet égard.
Le président directeur général indique dans sa réponse qu’en raison de l’ouverture plus
tardive de l’aérodrome de Magenta au cours de cet exercice, l
e nombre de vols et la capacité
offerte en sièges augmenteront et explique que, « lorsque le nombre de vols est en forte
croissance sur une année donnée, le coefficient est mécaniquemen
t impacté par l’effet de
seuil. ».
Le président directeur général précise également que « le réseau exploité par
Air
Calédonie est asymétrique et qu’il est très difficile de remplir de façon homogène les
tronçons d’une même rotation et ce malgré le potentiel de notre Revenue Management.
»
La compagnie doit se fixer cependant des objectifs d’o
ptimisation plus ambitieux.
D’un point de vue plus général, la compagnie doit développer son attractivité et
diversifier ses trafics pour les augmenter. Elle doit analyser finement son marché de manière à
en élargir le champ.
AIR CALEDONIE
34
Les trafics touristiques étant un axe de développement de la compagnie, il convient de
se demander s’il est souhaitable que les réservations sur les vols d’Air Calédonie ne soient pas
accessibles par GDS (global distribution system)
15
. Il n’est par exemple pas possible de
réserver/acheter un vol Paris-Lifou ou Tokyo-Ile des Pins. Il en a pourtant été question dans le
contrat de destination Australie-Nouvelle-
Zélande signé par la compagnie. Il s’agit également
d’un préalable au projet de centrale mobilité conduit par le gouvernement d
e la
Nouvelle -
Calédonie. La compagnie indique n’avoir jamais envisagé cet investissement en
raison de son coût et n’étant pas persuadé
e de sa pertinence.
Dans sa réponse, le président du gouvernement de la Nouvelle-Calédonie confirme
l’analyse de la cham
bre : « Considérant le potentiel de demande endogène, la conjoncture
économique locale, la stagnation de la fréquentation touristique, des objectifs plus volontaristes
de taux de remplissage nécessiteraient une diversification importante de son trafic comme
l'évoque la chambre. »
La chambre recommande à la société Air Calédonie de se
fixer des objectifs de taux de remplissage croissants dès l’exercice 2020, en mobilisant
toutes les potentialités de la politique commerciale, notamment celles du « revenue
management ».
Dans sa réponse, le président du gouvernement indique que « dans un contexte de
charges d'exploitation structurelles conséquentes (auto-assistance en escale, réseau de
vente propre, fonctions règlementaires), Air Calédonie doit poursuivre [
l’objectif] de
dynamisation de son chiffre d'affaires par une politique ambitieuse de revenue
management et un élargissement de son réseau de distribution. ».
Anticiper les risques externes pouvant peser sur le trafic et les recettes
o
Les aides publiques
Le niveau de contribution des collectivités publiques aux
réseaux déficitaires fait l’objet
de discussions. La compagnie pourrait être contrainte de prendre à sa charge une partie de son
défici
t d’exploitation
.
Comme indiqué en partie 3.4, le financement des dispositifs aidés apparait incertain. Le
dispositif « continuité pays » a déjà été modifié en termes de droits en 2018 avec la réduction
du nombre d’allers
-retours aidés de 8 à 5. Il avait été estimé que 85% des bénéficiaires
utilisaient moins de 5 allers-
retours dans l’année. Cependant, selon Air
Calédonie, cette réforme
a entrainé une baisse significative du trafic aidé et lui a fait perdre une année par rapport à ses
projections de trafic.
15
Il s’agit d’une plate
-forme électronique de réservation centralisée permettant aux autres compagnies
voire aux agences de voyage
de connaitre en temps réél l’état de l’offre et des tarifs disponibles et de pouvoir réserver à distance.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
35
Compte tenu des réflexions en cours, la société doit opérer une veille attentive sur ce
dispositif.
Elle devrait par ailleurs continuer de proposer une modification du dispositif tendant à
ce que les bénéficiaires de la « continuité pays » et de la « solidarité transport » puissent faire
usage de leur droit pour un aller simple. Cela limiterait les risques de non présentation des
voyageurs (« no show ») qui sont coûteux pour la compagnie.
o
Les disponibilités aéroportuaires
Air Calédonie doit veiller à la poursuite des travaux d’extension sur les différents
aérodromes, à
l’élargissement
des capacités horaires du contrôle aérien et à la correcte mise en
place des contrôles de sûreté.
Elle doit notamment identifier les dernier
s points réduisant les capacités d’emport
(Ouvéa) et pousser à la définition de solutions.
La compagnie doit opérer une veille sur la thématique du transfert à Tontouta. Cette
perspective est devenue lointaine depuis que le gouvernement a décidé de reporter ce transfert
un temps envisagé en 2015. Elle doit cependant être anticipée suffisamment tôt.
o
Le schéma global des transports et de la mobilité
Depuis 2013, la Nouvelle-Calédonie mène une réflexion sur le « schéma global des
transports et de la mobilité » dont les détails sont présentés en partie 3.5 du présent rapport.
Ce travail pourrait déboucher sur une délégation de service public du transport aérien,
option qui
a fait l’objet de travaux spécifiques dans le cadre d’un marché d’assistance à maîtrise
d
’ouvrage entre la Nouvelle
-Calédonie et un organisme de conseil et qui est suivie par le service
de coordination des politiques publiques.
Une organisation différente du secteur pourrait donc être élaborée dans le cadre du
schéma global des transports et de la mobilité.
Ces réflexions en cours doivent être suivies par la compagnie dans la mesure où une
telle réforme pourrait affecter le développement de son activité.
Dans sa réponse, le président directeur général confirme « ces nombreuses contraintes
qui pèsent sur la compagnie, mais dont les solutions ne sont pas de son ressort ». Il indique que
la compagnie met «
tout en œuvre pour obtenir des solutions pérennes com
pte tenu des fortes
contraintes que cela représente pour [son] exploitation. »
AIR CALEDONIE
36
2
DES RESULTATS MITIGES AU COURS DE LA PERIODE
CONTRÔLEE
L’analyse des résultats obtenus de 2012
-2013 à 2017-
2018 montre qu’à partir de
2014-2015,
l’activité de la société a ces
sé de progresser (en termes de trafic passagers et de fret)
et que sa rentabilité
d’exploitation
a diminué.
En effet, la stagnation des recettes d’exploitation et la persistance d’un niveau élevé de
charges de personnel
ont pesé sur les résultats. De plus, la part des recettes d’exploitation
provenant des dispositifs aidés a progressé, ce qui représente un risque, dans la mesure où ces
dispositifs peuvent être modulés à la baisse dans le futur, comme cela a été le cas en 2018.
Grâce aux revenus dégagés par la cession de l’ancienne flotte (4 appareils cédés
en 2016 et 2017) la structure du bilan et la situation financière de la compagnie semblent saines.
Néanmoins, l’endettement s’est développé
. Il pourrait à terme peser sur les comptes annuels et
induire une dégradation de la situation financière.
2.1
Une progression ralentie
de l’activité
2.1.1
Le réseau, le programme de vols et les tarifs pratiqués
Le réseau
Au début de la période de contrôle, Air Calédonie exploitait un réseau de 11 lignes
dont 5 avec ses appareils et 6 par affrètement des petits modules (Twin Otter) de la compagnie
Air Loyauté.
L’exploitation des lignes Lifou
-Ouvéa et Lifou-Tiga a été transférée à Air Loyauté en
juillet 2015. L’exploitation des lignes Nouméa
-Koumac, Koumac-Belep, Nouméa Touho et
Nouméa-Tiga a été transférée à Air Loyauté à compter du 1
er
avril 2018.
Depuis le 1
er
avril 2018, le réseau compte les cinq destinations suivantes depuis
l’aérodrome de Magenta
: l’Ile des Pins, Ouvéa, Lifou, Maré et Koné.
Le réseau de desserte d’Air Calédonie sur la période sous
-contrôle
Lignes
Durée du vol
Opérateur du vol
Nombre de rotations hebdomadaires approuvées
au moment du contrôle de la chambre
1
Nouméa-Ile des Pins
30 min
Air Calédonie
24
Nouméa-Maré
40 min
Air Calédonie
19
Nouméa-Lifou
40 min
Air Calédonie
31
Nouméa-Ouvéa
40 min
Air Calédonie
17
Nouméa-Koné
40 min
Air Calédonie
6
Nouméa Tiga
1 h
Air Loyauté
Arrêt de la desserte le 31/03/2018
Nouméa-Touho
1 h
Air Loyauté
Arrêt de la desserte le 31/03/2018
Nouméa-Koumac
1 h 20
Air Loyauté
Arrêt de la desserte le 31/03/2018
Koumac-Belep
35 min
Air Loyauté
Arrêt de la desserte le 31/03/2018
Lifou-Tiga
36 min
Air Loyauté
Arrêt de la desserte le 12/07/2015
Ouvéa-Lifou
36 min
Air Loyauté
Arrêt de la desserte le 12/07/2015
Source : CTC
1
Le programme d’exploitation de la compagnie est
, conformément à la réglementation en vigueur, préalablement approuvée par un arrêté
du gouvernement de la Nouvelle-Calédonie
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
37
Les lignes transférées étaient à faible trafic et non rentables. Le transfert des liaisons
inter îles à compter de 2015
a représenté une perte de trafic de l’ordre de 7
000 pax et celui des
lignes du Nord et de Tiga à compter de 2018 a concerné 6
000 pax. Le total est de l’ordre de
13 000 pax soit environ 3% du trafic.
Le programme de vols
Pour les cinq destinations opérées à compter du 1
er
avril 2018, l
’analyse des vols réalisés
au cours de la période novembre 2017 à mai 2018 montre que la compagnie a effectué en
moyenne 94 rotations Nouméa et retour par semaine.
Activité réelle de novembre 2017 à mai 2018
Période novembre 2017 à mai
2018
Sous période 2017
(9 semaines)
Sous période 2018
(22 semaines)
Total des
vols
Moyenne
hebdomadaire
Total des
vols
Moyenne
hebdomadaire
Total des
vols
Moyenne
hebdomadaire
Nouméa-Ile des Pins
693
22,4
203
22,6
490
22,3
Ile des Pins-Nouméa
693
22,4
203
22,6
490
22,3
Nouméa-Maré
552
17,8
164
18,2
388
17,6
Maré-Nouméa
551
17,8
164
18,2
387
17,6
Nouméa-Lifou
949
30,6
289
32,1
660
30,0
Lifou-Nouméa
946
30,5
288
32,0
658
29,9
Nouméa-Ouvéa
573
18,5
169
18,8
404
18,4
Ouvéa-Nouméa
572
18,5
169
18,8
403
18,3
Nouméa-Koné
149
4,8
45
5,0
104
4,7
Koné-Nouméa
148
4,8
45
5,0
103
4,7
Total vols
5 826
187,9
1 739
193,2
4 087
185,8
Total rotations
2 913
94,0
869,5
96,6
2 043,5
92,9
Sources : DAC, CTC
L’
activité a été légèrement inférieure à
l’activité
autorisée (arrêté n° 2018-633/GNC du
19 mars 2018) qui était de 97 rotations hebdomadaires.
Programme de rotations de la compagnie
Nombre de rotations hebdomadaires approuvé par arrêté
du 26/03/2018 au 31/03/2018
du 01/04/2018 au 31/12/2018
Nouméa-Ile
des
Pins-
Nouméa
24
24
Nouméa-Maré-Nouméa
19
19
Nouméa-Lifou-Nouméa
31
31
Nouméa-Ouvéa-Nouméa
17
17
Nouméa-Koné-Nouméa
6
6
Nouméa-Touho-Nouméa
4
Nouméa-Koumac-Nouméa
2
Koumac-Belep-Koumac
4
Nouméa-Tiga-Nouméa
2
Total
109
97
Source : CTC
AIR CALEDONIE
38
Les tarifs
Le tarif approuvé est celui d’un aller simple
. Lorsque la grille tarifaire comporte
plusieurs tarifs, le tarif maximum a été porté dans le tableau
. Il n’est pas tenu compte
des
dispositifs spéciaux : tarifs résident, « continuité pays », « solidarité transport ».
Ces tarifs approuvés ont augmenté
d’environ
un quart pour les cinq lignes desservies
par la compagnie.
Evolution des tarifs plafonds depuis 2010
En F CFP
Tarifs passager adulte applicables à compter du :
Variation
période
03/08/2010
01/04/2011
10/01/2012
02/07/2015
01/04/2017
01/07/2018
Nouméa-Ile
des
Pins
7 065
7 800
7 800
7 950
8 970
8 970
27%
Nouméa-Lifou
10 475
11 500
11 500
11 750
13 070
13 070
25%
Nouméa-Maré
10 475
11 500
11 500
11 750
13 070
13 070
25%
Nouméa-Ouvéa
10 475
11 500
11 500
11 750
13 070
13 070
25%
Nouméa-Koné
10 735
10 735
10 735
11 800
13 070
13 070
22%
Nouméa Tiga
9 700
9 700
9 700
10 700
13 070
Lifou-Tiga
4 205
4 205
4 205
4 700
6 070
Lifou-Maré
6 540
6 540
6 540
7 400
9 220
9 220
41%
Lifou-Ouvéa
4 265
4 265
4 265
4 850
6 220
6 220
46%
Maré-Tiga
3 365
3 365
3 850
5 070
Maré-Ouvéa
9 545
9 545
9 545
10 600
12 970
12 970
36%
Ouvéa-Tiga
7 400
7 400
9 250
10 220
Nouméa-Koumac
11 965
11 965
11 965
11 965
14 570
Nouméa-Touho
10 735
10 735
10 735
10 735
13 070
13 070
22%
Nouméa-Belep
16 710
16 710
16 710
16 800
20 270
Koné-Touho
5 945
5 945
5 945
5 945
7 470
7 470
26%
Koumac-Belep
8 950
8 950
8 950
8 950
10 970
Source : CTC
2.1.2
Le trafic passagers : une évolution ralentie depuis 2014-2015
L’essor historique du trafic jusqu’à 300
000 pax en 2000-2001
Jusque dans les années 50, les transports intérieurs étaient assurés par voie maritime (le
tour de côte) ou terrestre. Il n’y avait pas de
transport aérien public.
Une compagnie locale assurant des vols internationaux, la Trapas (société française des
transports aériens du Pacifique Sud), constituée en 1946, avait desservi occasionnellement par
hydravion,
Lifou, l’île des Pins et certains points de la Grande
-Terre.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
39
Dans ce contexte, la Société Calédonienne de Transports Aériens (Transpac de son nom
commercial qui deviendra Air Calédonie en 1968) a été créée le 21 juin 1955 pour assurer des
vols commerciaux domestiques vers les îles Loya
uté, l’île des Pins et
certaines communes de
la Grande-Terre depuis l'aérodrome de Magenta. Son capital de 2 MF CFP avait été souscrit
par 111 actionnaires privés
16
.
Le premier objectif de la Transpac était de proposer un service de transport aux
Loyaltiens installés à Nouméa. Contactés en amont de la création de la compagnie, les
coutumiers avaient donné leur accord à la desserte de leurs îles et autorisé la création des pistes
d’atterrissage sur terres coutumières.
L’autre objectif était le trafic touristique
: l’un des fondateurs de l
a compagnie,
Henri
Martinet, avait été autorisé à créer l’hôtel Capricorne à l’Île des Pins
inauguré en 1956.
Ultérieurement, la ligne Nouméa
–
Poindimié a eu pour principal objet
de desservir l’hôtel
Koulnoué, également créé par lui à Hienghène en 1964. Un autre associé fondateur,
Louis Eschenbrenner, fut
président de l’office du tourisme de la Nouvelle
-Calédonie de 1956 à
1966.
Le vol inaugural sur Maré et Lifou, en bimoteur De Havilland DH 89 « Dragon Rapide »
d’une capacité de 8
passagers, eut lieu le 28 septembre
1955. Les lignes vers Ouvéa et l’île des
Pins furent ouvertes la même année.
Alors que la compagnie ambitionnait un trafic de 1 500 passagers par an, elle a
transporté au cours de sa première année d’exploitation plus de 5
000 passagers et a acquis deux
autres Dragon Rapide. En 1958, elle leur a substitué des appareils de plus grande capacité. Au
cours des années 60, la compagnie a ouvert les lignes Nouméa - Houailou, Nouméa-Koné,
Nouméa-Poindimié.
Le trafic aérien domestique a rapidement progressé: le nombre de passagers transportés
est passé de 5 464 en 1956 à 10 611 en 1960 ; la compagnie a transporté son 100 000ème
passager en 1964 ; le cap de 100 000 pax
transportés dans l’année
fut franchi en 1980. En 1986,
Air Calédonie a acquis son premier ATR 42. En 2000-2001, le trafic passagers
s’est élevé à
300 000 pax.
L’
évolution du trafic depuis 2000-2001
o
De 2000-2001 à 2011-2012 : une évolution en dents de scie
Entre les exercices comptables 2000-2001 à 2005-2006, le trafic a diminué de
302 000 pax à 272 000 pax. La compagnie opérait durant cette période avec trois ATR 42
vieillissants de 48 places et un Dornier de 19 places.
16
Les fondateurs (Henri Martinet, Louis Eschembrenner, Jean Hagen, Herbert Coursin, Thomas Johnston et Walter Hickson) et des
personnes physiques ayant répondu à appel à souscription lancé en complément de l’appor
t des fondateurs parmi lesquelles des résidents des
Iles Loyauté dont plusieurs grands chefs.
AIR CALEDONIE
40
Le passage de la flotte fin
2006 à un format de deux ATR 72 et d’un ATR 42 puis
l’
affrètement en décembre 2008
d’un
quatrième ATR du plus grand modèle (ATR 72) ont
permis un essor du trafic de 272 000 pax en 2005-2006 à 370 000 en 2009-2010.
L
es difficultés financières de la compagnie l’ont contrainte à repasser à un format à trois
avions (deux ATR 72 et un ATR 42) à compter de mars 2010 (arrêt de la location du quatrième
ATR)
provoquant mécaniquement une baisse de l’activi
té et du trafic de 370 000 pax en
2009 - 2010 à 363 000 pax en 2010-2011 puis 353 000 pax en 2011-2012.
Evolution du trafic pax depuis 2000/2001 et composition de la flotte
Format de la flotte
Exercices
Trafic PAX
Trois ATR 42 et un Dornier
2000/01
302 003
2001/02
283 340
2002/03
274 222
2003/04
274 186
2004/05
277 611
2005/06
272 161
Deux ATR 72 et
un ATR 42
2006/07
300 576
2007/08
317 136
2008/09
345 740
Trois ATR 72 (affrètement de l'ATR 72 d'Air Tahiti en décembre 2008) et
un ATR 42
2009/10
369 905
Deux ATR 72 et un ATR 42 (arrêt de l'affrètement de l'ATR d'Air Tahiti en
mars 2010)
2010/11
363 458
2011/12
352 572
Source : CTC
o
Depuis 2012-2013 : une croissance ralentie
A compter de l’exercice 2012, les dispositifs
« continuité pays » et « solidarité
transport » ont accru la demande générant une hausse du trafic passé à 410 000 pax en
2013-2014 avec une flotte inchangée de trois appareils (deux ATR 72 et un ATR 42).
A compter de janvier 2014, la flotte est repassée à un format à quatre appareils avec
l’acquisition
d’un quatrième ATR d’occasion de modèle ATR 72.
A compter de
novembre 2016, la compagnie a vendu son dernier ATR 42 et opéré avec une flotte de
quatre appareils ATR 72 composés de deux modèles neufs et deux modèles anciens (ceux
acquis en 2006). Ces deux derniers ATR anciens ont été cédés fin 2017 et la flotte est composée
depuis début 2018 de quatre ATR 72 neufs.
Le trafic est passé de 393 000 pax en 2012-2013 à 434 000 en 2014-2015. Il stagne
depuis (cf. tableau n°15) sous les 440 000 pax.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
41
Evolution du trafic pax de 2012-2013 à 2017-2018
Format de la flotte
Exercices
Trafic pax
Mise en place des dispositifs "continuité pays" et "solidarité transport"
début 2012
2012/13
393 301
2013/14
409 917
Un ATR 42 et trois ATR 72 (acquisition d'un troisième ATR 72 d'occasion
début 2014) jusqu'en novembre 2016)
A compter de novembre 2016, 4 ATR 72 dont deux anciens et deux neufs
A compter de janvier 2018, 4 ATR 72 neufs
2014/15
434 581
2015/16
440 270
2016/17
431 875
2017/18
432 356
Source : CTC
Une partie de la diminution du trafic a eu pour origine le transfert en 2015 du trafic
inter îles à Air Loyauté, qui a diminué le
périmètre d’activité d’environ
7 000 pax/an. Les autres
raisons ont tenu à une accumulation de facteurs : pannes sur les anciens avions, maintenance
avant cession, réception des nouveaux appareils, travaux sur certaines destinations,
insuffisantes capacités du contrôle aérien à l’aérodrome de Magenta, diminution
de 8 à 5 allers - retours du droit à la « continuité pays ».
Le trafic par destination entre 2012-2013 et 2017-2018
Les trois quarts du trafic ont pour destination
l’une des
îles Loyauté dont plus de la
moitié, Lifou.
Le quart restant du trafic concerne
l’Ile des Pins.
Le trafic vers Koné est marginal,
représentant moins de 2% du trafic total.
En tendance, l
’Ile des Pins et Maré ont été les des
tinations les plus dynamiques
enregistrant une progression de 23%. Le trafic vers Lifou a diminué de 1%.
Evolution du trafic pax par destination depuis 2012
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Var.
période
Var. en %
Nombre total de
passagers
393 301
409 917
434 581
440 270
431 875
432 356
39 055
10%
dont :
Ile des Pins
84 855
87 752
93 141
100 152
101 534
104 042
19 187
23%
Lifou
154 943
158 924
165 590
163 251
159 491
153 933
-1 010
-1%
Maré
68 201
72 850
79 088
80 624
78 252
83 899
15 698
23%
Ouvéa
66 603
72 678
78 050
81 652
80 645
77 478
10 875
16%
Koné
5 454
4 205
5 716
7 015
5 589
6 115
661
12%
Structure 2018
380 056
396 409
421 585
432 694
425 511
425 467
45 411
12%
Touho
1 313
1 383
1 658
1 573
1 742
1 349
36
3%
Koumac-Belep
3 012
2 887
2 772
2 380
2 241
2 606
-406
-13%
Tiga
1 668
2 061
1 941
1 078
1 797
1 710
42
3%
Inter îles&autres
7 253
7 178
6 626
2 545
584
1 224
-6 029
-83%
Source : Air Calédonie
AIR CALEDONIE
42
2.1.3
Les autres activités
Le fret
o
Une activité spécifique de transport à destination ou au départ des îles
L’activité de transport de marchandises hors bagages des voyageurs est la seconde
activité de la compagnie. Le fret se distingue des excédents bagages qui sont estimés à 2 kg par
passagers.
Le fret part pour l’essentiel (80%)
de Magenta. Il est destiné aux trois principales îles
Loyauté pour 80% (35% pour Lifou, 23% pour Maré et 20% pour Ouvéa, 2% pour Tiga et inter
îles
), à l’Ile des Pins pour 17%, à Tiga et au Nord à hauteur de 3%.
o
Une évolution comparable à celle du trafic passagers
Le trafic de fret a augmenté entre 2012-2013 et 2014-2015 atteignant 1 865 tonnes
transportées. Il a diminué ensuite, s’établissant à 1
654 tonnes en 2017-2018.
L
’activité fret depuis 2012
(en kg)
Exercices
Trafic fret
Variation N/N-1
2012/2013
1 581 359
130 373
9%
2013/2014
1 745 742
164 383
10%
2014/2015
1 865 202
119 460
7%
2015/2016
1 755 661
-109 541
-6%
2016/2017
1 671 717
-83 944
-5%
2017/2018
1 654 091
-17 626
-1%
Source : CTC
Les liaisons aériennes exceptionnelles
Air Calédonie propose des rotations occasionnelles entre Koné et les îles de Lifou et
Ouvéa. Ces vols ne figurent pas dans le
programme d’exploitation homologué
mais peuvent
être proposés dans le cadre des dispositions de la délibération n°143 CP du 26 mars 2004 qui
encadre l’activité de desserte aérienne
17
.
Une étude de 2015 sur les besoins en matière de desserte aérienne en province Nord
cofinancée par Air Calédonie et la province Nord avait
montré l’existence d’une dema
nde pour
des liaisons avec les îles Loyauté, notamment Lifou et Ouvéa.
17
L’article 5 de la délibération fixe
que : «
les changements ponctuels des programmes d’exploitation, les affrètements ou vols
exceptionnels sont autorisés dans la limite des dispositions prévues par la licence d’exploitation du transporteur et sous ré
serve du respect des
règlements en vigueur.
Les demandes de changement de programme, d’affrètement et de vols exceptionnels doivent être déposées auprès de
la direction de l’aviation civile avec un préavis d’une semaine pour des vérifications sur le plan de la réglementation et de
s titres. ». La licence
d’exploitation de la compagnie prévoit l’exploitation de services non réguliers de passagers, de courrier et de fret en Nouve
lle-Calédonie et au
départ de la Nouvelle-Calédonie pour une destination hors territoire de la République française.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
43
Du 1
er
novembre 2017 au 31 mai 2018, la compagnie a effectué les liaisons suivantes.
Elles ont été opérées au mois de janvier, mars, avril et mai 2018.
Liaisons aériennes exceptionnelles du 01/11/2017 au 31/05/2018
Liaisons
Nombre total de vols
Koné-Lifou
5
Koné-Maré
1
Koné-Ouvéa
1
Lifou-Koné
6
Maré-Koné
1
Ouvéa-Koné
0
Lifou-Ouvéa
3
Ouvéa Lifou
1
Maré-Lifou
2
Ouvéa-Maré
2
Sources : DAC, CTC
L’
affrètement
des appareils d’Air Calédonie
Air Calédonie met occasionnellement sa flotte à la disposition de tiers. Elle dispose des
certifications requises pour effectuer des vols internationaux.
La compagnie a ainsi desservi le Vanuatu à plusieurs reprises pour le compte
d’Air
Calédonie International.
Elle a opéré deux vols à destination de Norfolk
18
pour le compte du voyagiste Touramex.
A cette occasion, 200 passagers et 250 kilos de fret ont été transportés. La recette aérienne
perçue a été de 3,2 MF CFP.
Les opérations de maintenance pour les tiers
Air Calédonie exerce une petite activité de maintenance pour les tiers. Les produits
annuels générés sont de l’ordre de 3 à 5 MF CFP.
La création d’une plateforme technique de maintenance a été évoquée par la compag
nie
dans le cadre d’une diversification de ses activités.
L
ors de l’instruction, l
a compagnie a cependant indiqué que cet axe de développement
dont la mise en œuvre
nécessiterait
d’investir
dans un hangar de maintenance,
n’était
pas
d’actualité
.
2.2
Des résultats
d’exploitation
insuffisants
L’analyse rétrospective montre qu’au cours de la période contrôlée,
la rentabilité de
l’exploitation
a baissé en raison d
’une progression insuffisante des recettes et d
u poids
persistant
des charges d’exploitation.
18
Ile australienne située à 767 kms de la Nouvelle-Calédonie.
AIR CALEDONIE
44
L’insuffisante progression des produits a eu pour origine une évolution décevante des
recettes passagers alors même que celles-ci intégraient u
n montant d’aide publique croissant
grâce aux dispositifs « continuité pays » et « solidarité transport ».
L’évol
ution des char
ges d’exploitation
a été tributaire des charges de personnel qui ont
progressé tout au long de la période passant de moins à plus de la moitié du total des charges.
La diminution
des autres charges n’a pas permis de contrebalancer le poids croissant des
charges de personnel.
2.2.1
Une rentabilité
d’exploitation
fragile
La fiabilité comptable
L’exercice comptable d’Air
Calédonie court du 1
er
avril au 31 mars. La société a décidé
en 2018 de fixer
la date de clôture de l’exercice ouvert le 1
er
avril 2018 au 31 décembre 2018
(exercice de 9 mois). L’exercice social de la compagnie sera calé sur l’année civile
à compter
de 2019.
Les comptes d’Air Calédonie ont été certifiés par le cabinet Pri
ce Waterhouse Cooper,
commissaire aux comptes de la société sur la période. Cette certification s’est accompagnée
chaque année d’une s
eule réserve qui a trait aux billets émis non utilisés (les « BENU »)
19
dont
le produit est comptabilisé au passif du bilan, comme dette vis-à-
vis des clients, dans l’attente
du délai à l’issue duquel il
est intégré
au chiffre d’affaires.
La valeur des BENU enregistrée par le logiciel comptable (Comptarel) ne correspond
pas à celle du logiciel commercial (Avantik). Le montant des BENU ne peut de ce fait être
validé par le commissaire aux comptes.
Le déploiement de l’applicatif Zenith au cours de
l’exercice 2017/2018 en remplacement d’Avantik et ce
lui du logiciel Talentia Finances
en 2019 en remplacement de Comptarel devraient fiabiliser et automatiser le décompte des
BENU et permettre de lever la réserve.
La performance économique de la société est décevante en termes de rentabilité
d’exploitation
20
De 2012-2013 à 2013-2014, période durant laquelle la compagnie utilisait trois
appareils, le chiffre d’affaires a progressé de 4,7 Mds F CFP à 4,9 Mds F CFP et
le résultat
d’exploitation
a été positif atteignant 342 MF CFP puis 221 MF CFP.
19
A l’émission du billet, la compagnie constate une dette envers le client. Cette dette est soldée lors du transport du passage
r ou du
remboursement du billet. La durée de validité du billet est fixée à 12 mois
par les conditions générales de vente. En cas de non-utilisation au
terme de ce délai, la dette est conservée par prudence sur 12 mois supplémentaires . La compagnie réserve ainsi pour le client de rendre
utilisables le billet
jusqu’à deux ans. Au terme de ce délai, le billet non utilisé est réintégré au chiffre d’affaires . Le taux historique de billets
émis non utilisés donnant lieu à la constatation d’un chiffre d’affaires en année N correspond à 4% de la recette passagers de l’exercice N
-2.
20
Les tableaux financiers figurent dans leur intégralité à l’annexe n°1.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
45
De 2014-2015 à 2017-2018 - quatre appareils exploités -
le chiffre d’affaires
est resté
stable à 5,4 Mds F CFP et le résultat d’exploitation a été
continûment négatif : -113 MF CFP,
-145 MF CFP, -20 MF CFP et
–
124 MF CFP.
Résultats annuels
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Total produits d’exploitation
4 983 267
5 386 240
5 811 791
6 244 935
6 281 492
5 735 449
Dont chiffre d’affaires
4 719 506
4 920 150
5 376 645
5 251 687
5 427 791
5 381 501
Dont reprises s/ amort. et prov.
80 234
170 602
198 463
758 021
597 083
205 182
Total charges
d’exploitation
-4 641 147
-5 164 768
-5 925 366
-6 390 326
-6 301 559
-5 859 868
Dont charges de personnel
-2 212 190
-2 366 333
-2 709 673
-2 939 290
-3 020 425
-3 053 954
Dont dot. aux amort et prov.
-419 979
-617 969
-834 096
-992 252
-841 040
-498 898
Résultat d’exploitation
342 120
221 472
-113 575
-145 390
-20 066
-124 418
Résultat financier
-23 160
-24 151
-58 592
-45 059
-22 392
37 572
Résultat exceptionnel
130
960
-45 729
184 184
902 018
820 167
Résultat net
319 091
198 280
-217 896
-9 265
838 549
720 214
TRESORERIE AU 31/12
1 130 139
1 480 555
548 611
576 952
677 749
1 016 555
Sources : CTC, états financiers
Dans sa réponse, le président directeur général rappelle que les produits de l’exercice
2014-2015 ont enregistré 157 MF CFP au titre de la réintégration des billets émis non utilisés
(BENU)
. Cette opération ayant gonflé le chiffre d’affaires de l’exercice 2014
-2015, celui de
l’exercice suivant apparaît de ce fait en baisse. Sans les BENU, les chiffres d’affaires des deux
exercices seraient au même niveau.
Mais ni cette opération ni les autres éléments présentés en réponse n’expliquent le
tassement global de l’activité entre 2014
-2015 et 2017-2018, lequel renvoie aux difficultés de
la compagnie à rentabiliser sa nouvelle flotte. Cette difficulté est illustrée par le tableau fourni
en réponse reproduit ci-
après, dans lequel est présenté le chiffre d’affaires réalisé sur les seuls
modules « ATR ». Il indique qu’entre 2012
-2013 et 2018-
2019, le chiffre d’affaires « ATR » a
progressé de 15,5%. Or,
la chambre rappelle qu’
au cours de cette période, la capacité de la flotte
ATR a augmenté de 50%.
Chiffre d’affaires global et chiffre d’affaires «
ATR »
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
2018/2019
(non audité)
Var.
période
Chiffre d’affaires
4 719 506
4 920 150
5 376 645
5 251 687
5 427 791
5 555 022
5 223 912
10,7%
Evolution N/N-1
ND
4,25%
9,28%
-2,32%
3,35%
2,34%
-5,96%
dont chiffre d’affaires ATR
4 392 603
4 605 013
4 895 459
5 030 270
4 966 446
4 961 400
4
5 073 912
15,5%
Evolution N/N-1
ND
4,84%
6,31%
2,75%
-1,27%
-0,10%
2,27%
Source : Air Calédonie
La capacité d’autofinancement qui représente le flux de trésorerie disponible issu des
opérations courantes (hors opérations en capital) a atteint 691 MF CFP puis 680 MF CFP en
2012-2013 puis en 2013-2014.
AIR CALEDONIE
46
Pour les quatre exercices à compter de 2014-2015, elle
s’
est redressée en fin de période
sans retrouver son niveau initial : 436 MF CFP, 244 MF CFP, 252 MF CFP et 393 MF CFP
21
.
La compagnie présente dans sa réponse pour l’exercice 2018 une CAF de 439 MF
CFP tendant
à confirmer ce redressement.
Capacité d’autofinancement
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Production
4 720 433
4 920 535
5 379 633
5 256 832
5 429 649
5 382 773
Dont chiffre d’affaires
4 719 506
4 920 150
5 376 645
5 251 687
5 427 791
5 381 501
Consommations intermédiaires
-1 765 749
-1 960 570
-2 136 205
-2 194 847
- 2 134 688
- 1 878 821
Valeur ajoutée
2 954 684
2 959 965
3 243 427
3 061 985
3 236 595
3 503 952
Subvention d’exploitation
153 294
268 221
198 621
182 217
199 379
37 500
Impôts et taxes
-204 244
-181 764
-200 128
-188 592
-223 253
-122 077
Charges de personnel
-2 212 190
-2 366 333
-2 709 673
-2 939 290
-3 020 425
-3 053 954
Excédent brut d’exploitation
691 544
680 090
532 248
116 321
250 962
365 421
Capacité d’autofinancement
660 701
646 813
436 563
244 644
252 484
393 486
Sources : CTC, états financiers
Le taux de marge brute d’exploitation qui mesure la capacité bénéficiaire de l’entreprise
avant prise en charge des éléments financiers et exceptionnels, a été divisé par deux au global
sur la période.
Le taux de marge nette d’exploitation qui mesure la profitabilité de l’activité dans son
ensemble, est devenu négatif à partir de 2014-
2015 (le résultat d’exploitation a été déficitaire à
compter de cet exercice). Depuis 2014-2015, la compagnie ne parvient pas à redresser sa
performance
d’exploitation
. Sa pe
rformance financière s’est cependant améliorée en fin de
période.
Indicateurs de performance économique et financière
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Taux
de
marge
brute
d’exploitation
EBE/CA
14,7%
13,8%
9,9%
2,2%
4,6%
6,8%
Taux
de
marge
nette
d’exploitation
RE/CA
7,2%
4,5%
-2,1%
-2,8%
-0,4%
-2,3%
Source : CTC
Ces résultats décevants ont pour explication le fait que sur l’ensemble de la période, les
charges d’exploitation ont progressé plus vite que les produits provoquant un effet de ciseaux
(basculement des charges à un niveau supérieur aux produits) dès 2014-2015.
21
Pour les exercices 2016-2017 et 2017-
2018, les montants de la valeur ajoutée, de l’excédent brut d’exploitation et de la capacité
d’autofinancement ont été retraités, à la demande de la compagnie formulée dans sa réponse, pour neutraliser les opérations d’ordre découlant
du montage en défiscalisation d’acquisition de la nouvelle flotte.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
47
La situation a ensuite cessé de se détériorer. Les charges d’exploitation ont baissé
de 89 MF CFP (-1,4%) en 2016-2017. En 2017-2018, la diminution des charges a été presque
cinq fois supérieure (442 MF CFP soit un recul de 7%). Cette diminution a porté principalement
sur les achats aériens et les charges d’amortissement. Les charges de personnel et les autres
achats et charges externes n’ont cependant pas décru.
En résumé, dans un contexte de développement ralenti de son activité, la compagnie ne
parvient pas à dégager un résultat d’exploitation positif sous la pression des charges
d’exploitation, et notamment du niveau élevé des charges de personnel.
La chambre observe un redressement de la CAF en fin de période mais constate que ce
niveau de CAF reste insuffisant pour honorer les engagements bancaires souscrits par la
compagnie (environ 500 MF CFP/an). L’augmentation du niveau de rentabilité de la société est
un enjeu majeur pour la compagnie et les collectivités qui lui apportent leur appui et leur
garantie financière.
L’évolution de la
trésorerie
En dépit de résultats
d’exploitation négatif
s, le flux de trésorerie est resté positif en
raison du volume important des charges non décaissables (charges d’amortissement et de
provisions) qui ont pesé sur le rés
ultat d’exploitation mais pas
sur la trésorerie.
De plus, hors exploitation, la société a bénéficié de recettes exceptionnelles, tels
l’abandon d’une créance de l’ADANC
de 214 MF CFP en 2015-2016, la réintégration au cours
du même exercice des indemnités de réservation des ATR passées en charges
sur l’exercice
précédent pour un montant de 36 MF CFP puis en 2016-2017 et en 207-2018, les plus-values
de cessions de son ancienne flotte : 915,7 MF CFP
22
au titre de 2016-2017 et 794,3 MF CFP au
titre de 2017-2018
23
et en dernier lieu, en 2017-2018 une différence positive de change de
72 MF CFP provenant de l’évolution favorable du taux
XPF / USD en lien notamment avec
l’acquisition des nouveaux appareils.
L’analyse rétrospective montre
une concomitance entre l
’accroissement des capacités de la
flotte à compter de 2014, le
ralentissement de l’activité et
la dégradation de la rentabilité
d’exploitation de l’entreprise
.
La capacité d’autofinancement enregistre cependant un
redressement en fin de période qui devra être confirmé.
2.2.2
Des recettes
d’exploitation
dépendantes de
l’aide publique
L’évolution
des recettes
d’exploitation
Les recettes
d’exploitation comprennent
le
chiffre d’affaires et les autres produits
d’exploitation.
22
Cession des aéronefs immatriculés F-OIPI et F-OIPN.
23
Cession des aéronefs immatriculés F-ONCL et F-OIPS.
AIR CALEDONIE
48
Le chiffre d’affaires recouvre les produits de ventes de billets (recettes passagers) qui
se divisent entre les billets aidés et les billets non aidés, les produits du fret au sens large, les
frètements
d’appareils qui sont négligeables, les contributions
versées pour les lignes à faible
trafic en province Nord et en province des Îles et diverses recettes.
Les autres produits d’exploitation
-
qui s’ajoutent au chiffre d’affaires pour former les
recettes d’exploitation
- comprennent les subventions publiques non comptabilisées dans le
chiffre d’affa
ires
24
, les reprises sur dotations aux amortissements et aux provisions et des postes
divers.
Détail des s
ubventions comptabilisées hors chiffre d’affaires
En MF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Remboursement
par l’ADANC
des
échéances
d’
emprunts relatives aux
aéronefs F-OIPI et F-OIPN
188,5
181,9
188,2
192,9
149,4
37,5
Participation de la NC au financement du
réseau en province Nord
-45,2
-46,2
-50,2
-60,7
Montant net de la contribution
NC/ADANC au réseau en province Nord
143,3
135,7
132,2
Subvention de l’ADANC relative au 4
ème
aéronef acquis d’occasion en 2010
(F-ONCL)
112,5
50,0
50,0
50,0
Subventions pour la mise en place de la
« continuité pays »
10,0
20,0
10,0
-
-
Subvention Cafat s/ acquisition de
défibrillateurs
-
-
0,6
-
-
-
Subventions d’exploitation
153,3
268,2
198,6
182,2
199,4
37,5
Sources : états financiers, rapports spéciaux des commissaires aux comptes
Le chiffre d’affaires a crû de
14% (+675 MF CFP) entre les exercices 2012-2013 et
2014-2015 passant de 4,7 Mds F CFP à 5,4 Mds F CFP.
Il n’a pas progressé au cours des quatre
exercices suivants.
Les recettes d’exploitation (total du chiffre d’affaires et des autres produits
d’exploitat
ion) ont suivi une évolution très proche
: + 15% et une stagnation depuis l’exercice
2014-2015.
A périmètre constant, le chiffre d’affaires a progressé en 2017
-2018, car les taxes
d’aéroport et les redevances passagers –
environ 120 MF CFP - qui étaient incluses au chiffre
d’affaires jusqu’en 2016
-
2017 (la dette de la compagnie à l’égard de la collectivité étant
enregistrée au compte « impôts et taxes
») ont cessé de l’être pour être directement
comptabilisées en comptes de tiers.
24
Subvention versée par la Nouvelle-
Calédonie/l’ADANC aux réseaux déficitaires conventionnés, subvention versée par l’ADANC
pour l’acquisition du quatrième appareil, etc.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
49
Composition et évolution des recettes
d’exploitation
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation
période
Recettes passagers
4 030 699
4 216 240
4 630 564
4 558 713
4 448 675
4 271 034
6%
Recettes s/billets non aidés
2 860 697
2 638 925
2 905 006
2 880 555
2 779 897
2 842 210
-1%
Recettes s/billets aidés
1 170 002
1 577 315
1 725 558
1 678 158
1 668 778
1 428 824
22%
dont :
particip passagers/continuité pays
397 217
573 308
643 690
615 622
628 306
507 038
28%
particip passagers/solidarité transport
84 182
175 538
192 236
168 426
176 721
190 646
126%
particip collectivités/ continuité pays
390 986
563 798
610 976
594 371
576 661
452 185
16%
particip. collectivités/solid transport
297 617
264 671
278 655
299 738
287 090
278 955
-6%
Excédents bagages
189 589
205 492
204 205
194 987
212 607
187 915
-1%
Recettes fret et poste
176 816
199 513
218 497
210 326
231 431
246 969
40%
Frètement et charters
7 136
-
3 232
-
-
-
-100%
Contributions des coll. publiques
192 076
176 523
192 228
151 952
387 141
521 527
172%
Subvention réseau Nord
103 348
94 939
99 838
97 347
331 298
472 534
357%
Subvention réseau inter îles +ligne
Nouméa-Tiga
88 727
81 584
92 390
54 606
55 843
48 993
-45%
Total recettes aériennes
4 596 317
4 797 769
5 248 726
5 115 979
5 279 855
5 227 445
14%
Produits de maintenance et EIR1
8 618
4 545
3 401
4 660
3 166
4 606
-47%
Autres produits commerciaux2
114 571
117 836
124 518
131 048
144 770
149 450
30%
Total recettes annexes
123 189
122 380
127 919
135 708
147 936
154 056
25%
Chiffres d’affaires
4 719 506
4 920 150
5 376 645
5 251 687
5 427 791
5 381 501
14%
Autres produits d’exploitation
29 306
26 881
35 073
47 865
55 081
109 995
275%
Production immobilisée
927
386
2 988
5 145
2 158
1 272
37%
Subventions d’exploitation
153 294
268 221
198 621
182 217
199 379
37 500
-76%
Reprises s/ amort. et prov.
80 234
170 602
198 463
758 021
597 083
205 182
156%
Total recettes
d’exploitation
4 983 267
5 386 240
5 811 791
6 244 935
6 281 492
5 735 449
15%
1
EIR : équipement interchange receipt
2
Il s’agit essentiellement des frais d’émission des billets
L’évolution de la structure
des recettes
d’exploitation
La dynamique
des recettes d’exploitation
a été dominée par les billets aidés dont les
produits sont passés de 1 170 MF CFP à 1 428 MF CFP (après avoir culminé à
1 725 MF CFP en 2014-2015),
les subventions publiques à l’exploitation dont le total est passé
de 345 MF CFP à 559 MF CFP et le fret, dont les recettes sont passées de 177 MF CFP à
247 MF CFP.
Le total des contributions publiques (financement de billets aidés et subventions directes
à la compagnie) est passé de 1 034 MF CFP en 2012-2013 à 1 290 MF CFP en 2017-2018, soit
de 21% à 22
% des recettes d’exploitation.
AIR CALEDONIE
50
Les
contributions publiques à l’exploitation de la compagnie
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Var.
période
Financements de la « continuité
pays » et de la « solidarité
transport »
688 603
828 469
889 631
894 109
863 751
731 140
6%
Contributions aux réseaux Nord et
Iles
192 076
176 523
192 228
151 952
387 141
521 527
172%
Contribution de la
Nouvelle - Calédonie
1
au réseau
Nord et autres subventions
153 294
268 221
198 621
182 217
199 379
37 500
-76%
Abandon du trop-versé au titre de
la contribution réseau Nord
214 300
Total des soutiens publics
1 033 973
1 273 213
1 280 480
1 442 578
1 450 271
1 290 167
25%
Total produits d’exploitation
4 983 267
5 386 240
5 811 791
6 244 935
6 281 492
5 735 449
15%
En pourcentage
21%
24%
22%
23%
23%
22%
Source : CTC
En ajoutant les recettes clients des billets « continuité pays » et « solidarité transport »,
on obtient le pourcentage « aidé »
(aide proprement dite et trafic suscité par l’existence de
l’aide) du chiffre d’affaires figurant au tableau ci
-
dessous. Il s’est élevé à 35% pour 2017
-2018.
C’est un ratio important car les recettes clients des billets aidés varient en fonction des modalités
des régimes d’aide qui exercent ainsi un effet de levier sur le
chiffre d’affaires. La compagnie
en donne un exemple en indiquant dans sa réponse que le « passage de 16 à 10 coupons par
bénéficiaire du dispositif de « continuité pays » en 2017 a engendré une perte de trafic
de 20 000 passagers. ».
Total des contributions publiques et des recettes clients générées
dans le cadre d’un régime aidé
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Var.
période
Total des soutiens publics
1 033 973
1 273 213
1 280 480
1 442 578
1 450 271
1 290 167
25%
Recettes clients des billets
« continuité pays » et « solidarité
transport »
481 399
748 846
835 926
784 049
805 027
697 684
45%
Total
1 515 372
2 022 059
2 116 406
2 226 627
2 255 298
1 987 851
31%
Total des
produits d’exploitation
4 983 267
5 386 240
5 811 791
6 244 935
6 281 492
5 735 449
15%
En pourcentage
30%
38%
36%
36%
36%
35%
Source : CTC
Dans le format à quatre appareils les recettes de la compagnie apparaissent
significativement dépendantes des soutiens financiers publics.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
51
Le président directeur général indique en réponse que « pour l'exercice 2018 et l'exercice
budgété 2019, [le niveau des aides publiques] ne devrait être que de 17%. ».
Les chiffres de l’exercice 2018 ne sont pas fournis par la compagnie dans sa réponse. Il
est cependant certain que le ratio d’aide publique diminuera au cours de cet exercice car le
transfert à Air Loyauté des lignes à faible trafic à compter du 1
er
avril 2018 va entraîner une
diminution des subventions versées à Air Calédonie. Ces lignes sont en effet fortement
subventionnées. Cela étant, les aides publiques et notamment les dispositifs « continuité pays »
et « solidarité transport » demeureront un levier important du chiffre d’affaires et de l’activité
de la compagnie.
Le président directeu
r général indique ensuite que l’analyse de la
chambre ne présente
pas en contrepartie des aides que reçoit
l’entreprise
,
les revenus fiscaux qu’elle génère
.
La chambre souligne que des impôts sont payés par Air Calédonie comme par toute
entreprise. Il ne serait pas pertinent de les comparer aux aides spécifiques reçues par la
compagnie aérienne.
2.2.3
D
es charges d’exploitation
excessives
Les charges d’exploitation comprennent les charges de
personnel et les charges
aériennes. La compagnie doit améliorer la productivité de ses personnels. Elle maîtrise ses
charges aériennes et doit continuer à faire preuve de rigueur dans ce domaine.
Les charges de personnel ont atteint un niveau excessif et doivent diminuer en valeur relative
Dans son précédent rapport, la chambre avait recommandé à la société de « tout mettre
en
œuvre
pour réduire de manière significative la masse salariale ». Cette problématique est
toujours d’actualité.
o
Poids excessif des charges de personnel qui obèrent la rentabilité
Les charges de personnel ont progressé de 38% (+841 MF CFP) contre 26% pour le
total de
s
charges d’exploitation
et
14% pour le chiffre d’affaires.
Elles atteignent des ratios
élevés quel que soit le point de comparaison. Leur poids financier ne permet pas à la société de
dégager une rentabilité suffisante.
AIR CALEDONIE
52
Evolution des charges de personnel
En MF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation
période
Variation
annuelle
moyenne
Salaires et traitements
1 646
1 760
2 030
2 202
2 241
2 265
42%
7%
Charges salariales
566
606
679
738
780
789
40%
7%
Total charges de personnel
2 212
2 366
2 710
2 939
3 020
3 053
38%
7%
dont indemnités de départ
44
33
56
96
38
106
241%
19%
dont charges de personnel hors
indemnités de départ
2 168
2 333
2 654
2 843
2 982
2 947
36%
6%
Total charges d’exploitation
4 641
5 164
5 925
6 390
6 301
5 860
26%
5%
Ch. de personnel s/ total des ch.
d’exploi.
47,7%
45,8%
45,7%
46,0%
47,9%
52,1%
Charges de personnel s/ CA
46,9%
48,1%
50,4%
56,0%
55,6%
56,7%
Nombre
moyen
ETP
sur
l’année
290,4
304,2
329,3
367,6
374,4
370,7
28%
5%
Ratio ch. de personnel/ETP
7,6
7,8
8,2
8,0
8,1
8,4
8%
2%
Source : CTC
Cette hausse provient de l’évolution en volume des
effe
ctifs et concerne l’ensemble des
services de
l’entreprise.
Ventilation et évolution des effectifs à la clôture des exercices
(1)
En ETP
201213
2013/14
2014/15
2015/16
2016/17
2017/18
Variation
période
en ETP/ en %
Total ETP
319
1
318,2
356,8
375,7
380,4
365,6
47,4
15%
Services exploitation
nd
222,3
240,5
255
260,3
249
26,7
Services commerciaux
nd
51,7
65,8
71
68,1
64,1
12,4
Services supports
nd
44,2
50,5
49,7
52
52,5
8,3
Source : CTC
(1)
Il s’agit de l’effectif inscrit à la clôture
quel que
soit le temps de travail, la donnée en ETP n’est pas disponible.
Le
ratio masse salariale sur ETP n’a augmenté que de 8% sur la période.
L’analyse des
évolutions salariales montre que globalement sur la période 2012-2018, la progression des
salaires n’a é
té que légèrement supérieure à celle du coût de la vie.
En ce qui concerne les heures supplémentaires, les accords professionnels de 2014
mettent l’accent sur la nécessité de justifier
les interventions lors des astreintes et permanences
et la réalité de
l’activité
effectuée au-delà de la durée hebdomadaire du travail.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
53
o
Le volume des effectifs s’explique en partie par les spécificités
structurelles
de la compagnie
La compagnie a pour première s
pécificité de gérer en direct ses services à l’escale. Les
transporteurs aériens sous-traitent généralement ces fonctions consommatrices en main
d’œuvre.
D
es agents d’Air Calédonie gèrent les services d’accueil et d’
enregistrement des
passagers, de gestion des bagages, du fret, etc. dans les aérodromes de Magenta, Ile des Pins,
Lifou, Maré et Ouvéa. L’effectif total affecté à ces services en 2018 est de 109 salariés
(correspondant à 99 équivalents
temps plein) auxquels s’ajoutent une dizaine d’agents du
service fret de Magenta. Au total, 30% des équivalents temps plein (ETP) de la compagnie
étaient affectés à la clôture de l’exercice 2017
-
2018 à ces services d’escales.
Le poids des services support aux escales
En MF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation
période
Variation
annuelle
moyenne
Charges de personnel
2 212
2 366
2 710
2 939
3 020
3 053
38%
7%
dont services support escales
485
515
582
616
601
613
26%
5%
dont autres services
1 727
1 851
2 128
2 323
2 419
2 440
41%
7%
Nombre moyen d’ETP
290,4
304,2
329,3
367,6
374,4
370,7
28%
5%
dont services support escales
98,1
102,8
108,6
103,5
102,9
99,8
2%
0,3%
dont autres services
192,3
201,4
220,7
264,1
271,5
270,9
41%
7%
Charges hors services support
escales s/ total des charges
d’exploitation
37,2%
35,8%
35,9%
36,4%
38,4%
41,6%
Charges hors services support
escales s/ chiffre d’affaires
36,6%
37,6%
39,6%
44,2%
44,6%
45,3%
Charges hors services support
escales s/ valeur ajoutée
58,4%
62,5%
65,6%
75,9%
74,7%
75,8%
Sources : Air Calédonie, CTC
La seconde spécificité de la compagnie est de disposer
d’un réseau de vente
25
exploité
avec ses propres agents. A Nouméa, Air Calédonie tient
deux agences de vente, l’une
au siège,
l’autre
à l’aérodrome de Magenta
.
Dans les îles, la compagnie dispose d’une agence de vente à l’île des Pins, à Lifou et à
Ouvéa et d’un point de vente dans les aérodromes de ces mêmes îles et de Maré.
Le réseau commercial comprend un service de vente par téléphone, un service de vente
dédié à la clientèle professionnelle (le pôle affaires) et un dispositif de vente par internet.
Le service dit de « back office » intervient pour le traitement des demandes de
réservation par mail des particuliers et assure l’assistance des utilisateurs du
site internet.
Le pôle affaires gère les demandes par mail ou téléphone de la clientèle professionnelle.
25
Ce réseau commercial propre est complété par les agences tiers et représentants agréés.
AIR CALEDONIE
54
Au total,
la direction commerciale comptait 64 ETP à la fin de l’exercice
2017-2018
contre 52 ETP quatre ans plus tôt.
o
La modernisation de l’entr
eprise a nécessité de recruter divers personnels
Le tableau ci-après (extrait du tableau complet figurant en annexe n°2) indique les plus
fortes évolutions à compter de 2013-
2014 (les données ne sont pas disponibles pour l’exercice
précédent). Les évolutions reflètent la modernisation de la compagnie en termes de flotte (mise
en service d’un appareil supplémentaire en 2014, renouvellement pour de nouveau modèles en
2016-2017
26
)
et de réorganisation interne (mise en place d’un ce
ntre de contrôle opérationnel
- CCO -, montée en puissance de la direction qualité sécurité, renforcement du réseau
commercial, mise en place du revenue management).
Effectifs à la clôture des exercices : principales évolutions
En ETP
2012/13
2013/14
2014/15
2015/16
2016/17
2017/18
Variation
en ETP/ en %
Services exploitation
ND
222,3
240,5
255
260,3
249
26,7
Centre
de
contrôle opérationnel
1
1
11
10
10
9
900%
Personnels navigants
51
56,5
59,3
65
62
11
22%
Direction technique
2
3
3
4
4
2
100%
Bureau études techniques
5
6
7
7
7
2
40%
Services commerciaux
ND
51,7
65,8
71
68,1
64,1
12,4
Pôle marketing & communication
1
2
4
4,1
3
2
200%
Pôle affaires
0
4
6
4,9
5
5
Back office
1
6
8
8
8
7
700%
Revenue management
4
8
8
8
7
3
75%
Services supports
44,2
50,5
49,7
52
52,5
8,3
Direction qualité sécurité
ND
3
7
7
7
8
5
167%
Présidence
3
5
5
4
5
2
67%
Total ETP
319
1
318,2
356,8
375,7
380,4
365,6
47,4
15%
Sources : Air Calédonie, CTC
Il s’agit de l’effectif inscrit à la clôture
quel que
soit le temps de travail, la donnée en ETP n’est pas disponible.
ND : données non disponibles.
o
Productivité
Compte tenu de l’augmentation plus rapide des effectifs que de l’activité
au cours de la
période contrôlée, la productivité du personnel,
mesurée par le ratio chiffre d’affaires sur ETP
,
a reculé de 10% entre 2012-2013 et 2017-2018 et de 19% si on retire le personnel affecté aux
escales dont la productivité a augmenté.
Le nombre annuel de pax par ETP est passé de 1 354 à 1 166 soit un recul de 14%.
26
L’ATR 42 qui nécessitait un personnel navigant commercial (PNC) a été remplacé par un ATR 72 qui nécessite deux PNC.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
55
Evolution des indicateurs de productivité du personnel
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation
période
Nombre moyen ETP
290,4
304,2
329,3
367,6
374,4
370,7
28%
dont services supports escales
98,1
102,8
108,6
103,5
102,9
99,8
2%
dont autres personnels
192,3
201,4
220,7
264,1
271,5
270,9
41%
Chiffre d’affaires
4 719 506
4 920 150
5 376 645
5 251 687
5 427 791
5 381 501
14%
Ratio CA/ETP
16 252
16 174
16 327
14 286
14 497
14 517
-11%
Ratio
CA/ETP
hors
services
supports escales
24 542
24 430
24 362
19 885
19 992
19 865
-19%
Nombre de pax par ETP
1 354
1 348
1 320
1 198
1 154
1 166
-14%
Source : CTC
Le renforcement de la direction commerciale (une augmentation de l’effectif de
11,5 ETP) qui a abouti à un recul de 9% de sa productivité est une illustration de la situation
intermédiaire dans laquelle se trouve la compagnie.
Globalement,
c’est désormais par la hausse du trafic et du chiffre d’affaires
- à effectif
inchangé - que la productivité devrait
s’améliorer.
Ceci ne doit pas exclure des réductions d’effectifs dans certains domaines. Par exemple
à la direction commerciale, les effectifs assurant la vente en face à face ont diminué mais
insuffisamment au regard de la baisse de l’ac
tivité. Ils devront encore être réduits.
Productivité du réseau commercial
2013/2014
2017/2018
Variation période
ETP ventes en face à face
34,8
28,4
-18,4%
ETP ventes à distance
8,4
21
150,0%
Total ETP force de vente
43,2
49,4
14,4%
ETP autres services
8,5
14,5
70,6%
Total ETP direction commerciale
51,7
63,9
23,6%
Recettes passagers (KF CFP)
4 216 240
4 271 034
1,3%
Recettes passagers /ETP force de vente
97 598
86 458
-11,4%
Recettes passagers/ETP direction commerciale
81 552
73 882
-9,4%
Part des ventes en face à face
72,7%
55%
-24,3%
Part des ventes à distance
9,8%
34%
246,9%
Productivité vente en face à face (base 100)
2,09
1,94
-7,2%
Productivité vente à distance (base 100)
1,17
1,62
38,5%
Source : CTC
Les « charges aériennes » apparaissent mieux maîtrisées
Les charges aériennes comprennent toutes les charges
d’exploitation
sauf les dépenses
de personnel. Elles se subdivisent entre les « achats aériens », les « autres achats » et les « autres
charges ». Elles ne sont suivies sous cette forme que depuis 2014-2015.
AIR CALEDONIE
56
o
Une diminution globale des charges aériennes depuis 2014-2015
Evolution des charges aériennes
En KF CFP
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation
période
Variation
annuelle
moyenne
Achats aériens
1 388 629
1 520 865
1 504 583
1 267 960
-9%
-3%
Autres achats
747 576
673 981
688 772
897 758
20%
6%
Autres charges
881 024
498 169
490 696
435 014
-51%
-21%
Charges aériennes
3 017 230
2 693 015
2 684 051
2 600 732
-14%
-5%
Dont loyers de défiscalisation
1 255
0
58 666
286 896
22765%
512%
Ch. aériennes.
hors loyers de défiscalisation,
dotations et reprises sur amort et prov.,
taxes d’aéroport et redevances passagers
2 261 231
2 336 289
2 261 139
2 019 561
-11%
-4%
Sources : CTC, états
financiers, rapports d’activité
Les charges aériennes ont globalement diminué de 417 MF CFP entre 2014-2015 et
2017-2018 (-14%).
Ce constat est faussé par les taxes aéroportuaires que la compagnie ne supporte pas in
fine et les
opérations d’ordre liées aux
amortissements et aux provisions. A périmètre constant,
il convient également de tenir compte des loyers de défiscalisation qui apparaissent en charges
de leasing parmi les autres achats (287 MF CFP en 2017-2018).
Retraité de ces éléments, la réduction est de 242 MF CFP, ce qui représente une baisse
de 11%.
o
Des achats aériens en diminution de 9%
Les achats aériens sont constitués des achats et charges externes strictement liés à
l’exploitation de l’aéronef à savoir les achats
de carburant, de pièces détachées, de produits
d’entretien et moteurs, les variations de stocks ainsi que les dépenses d’
affrètement et de
révision.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
57
Composition et évolution des achats aériens
En KF CFP
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation
période
Variation
annuelle
moyenne
Achat de carburant
472 925
373 955
319 260
319 434
-32,5%
-12%
Achats de mat. Prem. et autres approv.
132 025
138 546
102 739
103 190
-22%
-8%
Variation de stocks
-39 902
-18 169
50 874
-10 047
-75%
-37%
Fret et douanes
33 488
71 907
60 536
44 112
32%
10%
Révisions avions
316 643
511 466
534 882
438 314
38%
11%
Affrètement Air Loyauté
281 022
213 541
251 043
245 826
-13%
-4%
Réparations de pièces
139 903
181 353
139 503
93 970
-33%
-12%
Fret sur révision
28 867
28 835
22 005
17 647
-25%
-9%
Fret sur consommable
23 658
19 432
23 740
15 514
-62%
-27%
Total achats aériens
1 388 629
1 520 865
1 504 583
1 267 960
-9%
-3%
Source
: CTC, Rapports financiers, rapport d’activité 2017
Les dépenses de carburant ont reculé de 33%
sous l’effet à la fois
d’une baisse du
volume consommé
27
et du prix
28
.
Les dépenses de révisions sont en revanche restées élevées, des visites de maintenance
majeures (visites des 10 ans) ayant été réalisées au cours de la période. Elles ont décru en
2017 - 2018 (-18 %).
Des économies ont été réalisées sur les dépenses de réparation de pièces, de
sous-traitance (affrètement
d’Air Loyauté) et les frais liés aux incidents d’exploitation.
o
Des « autres achats » en baisse de 18% hors loyers de défiscalisation
Les achats et les dépenses de fonctionnement courant de la société, qui ne sont pas pris
en compte dans les achats aériens, sont comptabilisés en « autres achats ».
Ce poste a augmenté de 20% sur la période. Cette progression a été induite par
l’apparition d’un nouveau poste de dépenses à savoir les loyers de défiscalisation dans
le cadre
du montage mis en place pour le renouvellement de la flotte. Ils comptent pour
32% des autres
achats en 2017-2018. Retraité de cet élément, les autres achats ont en réalité reculé de 18%.
Ce constat d’économie vaut pour la plupart des dépenses et notamment pour les
honoraires (-
63% représentant 40 MF CFP d’économie), les commissions aux agences de
voyage (-
85% représentant 24 MF CFP d’économie),
la rémunération des intermédiaires
(-
50% représentant 17 MF CFP d’économie et les frais de missions et de représentation
(-
29% représentant 15,5 MF CFP d’économie).
27
Diminution du nombre d’heures de vols réalisées en Twin Otter dans le cadre du contrat d’affrètement d’Air Loyauté.
28
Le prix moyen du carburant a été de 88 F CFP/ litre en 2014/2015 ;
68 F CFP/litre en 2015/2016 ; 58,3 F CFP/litre en 2016/2017.
Il est revenu à 62 F CFP/litre en 2017/2018.
AIR CALEDONIE
58
Quelques postes ont toutefois augmenté : la maintenance informatique (+209%), des
frais annexes aux formations (+
78%) et des frais bancaires (+122%). L’augmentation sur ces
postes a trait aux investissements réalisés par la compagnie (nouvelle flotte, nouveaux outils
informatiques).
Composition et évolution des autres achats
En KF CFP
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation
période
Variation
annuelle
moyenne
Autres achats non stockés*
84 425
78 409
-21 498
-27 413
-132%
-169%
Leasing (loyers de défiscalisation)
1 255
-
58 666
286 896
22765%
512%
Assurances aériennes
40 594
39 715
38 893
44 430
9%
3%
Taxes aéronautiques
13 825
14 273
14 584
19 026
38%
11%
Nettoyage des avions
17 742
17 863
17 332
17 661
-1%
0%
Handling & Catering
3 176
14 891
6 244
97%
25%
Doc., études, recherches
9 444
13 696
18 261
13 327
41%
12%
Incidents d’exploitation
42 393
37 329
81 082
33 885
-20%
-7%
Personnel extérieur
24 800
Frais de vente sur agents
37 064
35 561
32 439
35 453
-4%
-2%
Commissions agences de voyage
28 526
25 640
13 198
4 309
-85%
-47%
Loyers et charges locatives
123 873
134 181
132 938
134 456
9%
3%
Entretien des locaux
30 590
31 251
18 661
18 003
-41%
-16%
Téléphone et internet
27 606
26 681
28 760
27 761
1%
0%
Entretien du matériel et du mobilier
12 372
12 795
9 989
9 262
-25%
-9%
Maintenance informatique
16 173
18 820
22 395
49 931
209%
46%
Entretien du matériel informatique
9 402
6 647
5 101
5 457
-42%
-17%
Frais annexes aux formations
39 147
34 044
57 253
69 696
78%
21%
Frais de missions et de représentations
53 311
37 883
36 911
37 771
-29%
-11%
Frais bancaires
15 905
17 071
36 911
35 257
122%
30%
Honoraires
64 289
50 395
31 155
24 052
-63%
-28%
Rémunération des intermédiaires
35 033
14 047
19 830
17 559
-50%
-21%
Divers
12 524
7 327
7 904
7 655
-39%
-15%
Personnel extérieur
16 370
4 417
6 294
6 269
-62%
-27%
Autres assurances
4 011
4 519
4 105
4 333
8%
3%
Frais d’actes, annonces et insertions
2 719
4 607
3 097
1 911
-30%
-11%
Frais de publicité
5 831
11 285
7 921
1 824
-69%
-32%
Rabais, remises, ristournes
-25
-4 474
-8 798
-12 056
47368%
680%
Total autres achats
747 576
673 981
688 772
897 758
20%
6%
Total autres achats hors loyers de
défiscalisation
746 321
673 981
630 106
610 862
-18%
-6%
Sources
: CTC, Rapports financiers, rapport d’activité 2017
* montants négatifs sur les exercices 2016-2017 et 2017-
2018 du fait d’un montant de rabais, remises, ristournes non alloué aux différents
achats.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
59
Les charges de nature immobilière ont globalement reculé de 2% depuis 2014-2015,
l’augmentation des dépenses de loyers et charges locatives (+9%) ayant été plus que compensée
par une baisse des dépenses d’entretien des locaux (
-41%).
Evolution des charges de nature immobilière
En KF CFP
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Loyers des locaux sis Vallée des Colons
32 655
32 707
32 900
33 007
Redevances et charges des surfaces aéroportuaires
occupées
62 068
63 486
72 032
72 133
A
utres locations (salles, archives…)
13 016
15 939
14 589
12 153
C
harges de l’agence de Manhattan
737
741
741
1 055
Entretien des locaux
30 590
31 251
18 661
18 003
Total des charges immobilières
139 066
144 124
139 237
136 697
En % du total des charges d’exploitation
2,3%
2,3%
2,2%
2,3%
Sources : Air Calédonie, CTC
La progression des dépenses
de loyers provient pour l’essentiel de l’augmentation des
redevances domaniales de l’aérodrome de Magenta (+16%).
Le montant des redevances
domaniales est fixé par arrêté du gouvernement sur proposition de la commission consultative
économique de l’aérodrome. Il dépend de la nature du foncier occupé. Les tarifs
en vigueur en
2012 ont été revus en 2016 et en 2018
29
.
L’arrêté de 2016 a fixé un calendrier d’évolution des
tarifs sur la période 2017-2024 en créant un tarif spécifique pour les bureaux de bâtiments de
fret. Cette grille tarifaire
pluriannuelle a été maintenue par l’arrêté de 2018
30
.
Les loyers des locaux de la vallée des Colons sont régis par un bail aux conditions peu
satisfaisantes : un loyer mensuel au mètre carré fixé à 4 000 F CFP en 2009, significativement
plus élevé que les loyers du marché
d’après les données disponibles (IEOM)
et un engagement
de location de 12 ans sans aucune voie de sortie prématurée possible
31
.
o
Des « autres charges » en forte diminution
Les autres charges regroupent les charges d’exploitation non incluses dans les achats
aériens et les autres achats. Il s’agit des impôts et taxes, des autres charges d’exploitation et des
dotations aux amortissements et aux provisions nettes des reprises.
Elles diminuent sous l’effet de la baisse des amortissements et provisions et d’un
changement de méthode comptable.
29
Arrêté n°2018-699/GNC du 27 mars 2018.
30
L’arrêté n° 2018
-699/GNC du 27 mars 2018 a eu objet de prévoir plusieurs niveaux de tarification pour le bâtiment fret (bureaux
aménagés, surfaces brutes, ateliers). Le taux de progression est de l’ordre 20% par an jusqu’en 2024.
31
Il n’est prévu aucune
possibilité de donner congé, de céder le bail ou de sous-louer les locaux.
AIR CALEDONIE
60
Composition et évolution des autres charges
En KF CFP
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation
période
Variation
annuelle
moyenne
Impôts, taxes et versements assimilés
200 128
188 592
223 253
122 077
-39%
-15%
Taxes d’aéroport
97 849
100 626
98 813
288
-100%
-86%
Redevances passagers
21 262
21 868
21 476
270
-99%
-77%
Autres taxes
81 017
66 098
102 964
121 519
50%
14%
Autres charges d’exploitation
45 264
75 345
23 486
19 220
-58%
-25%
Redevances logiciels
4 920
30 199
16 147
11 042
124%
31%
Pertes sur créances irrécouvrables
6 415
6 688
5 795
7 659
19%
6%
Jetons de présence
29 247
29 264
-
-
-100%
-100%
Autres
4 682
9 194
1 544
519
-89%
-52%
Charge nette d’amortiss. et prov.
635 633
234 232
243 957
293 716
-54%
-23%
Dotations aux amort. et prov.
834 096
992 252
841 040
498 898
19%
4%
Reprises aux amort. et prov
<198 463>
<758 021>
<597 083>
<205 182>
156%
21%
dont
Reprises pour cessions d’aéronefs
<202 700>
<282 600>
<10 747>
Autres charges
881 024
498 169
490 696
435 014
-51%
-21%
Autres charges (hors dotations et
reprises sur amort et prov., taxes
d’aéroport et redevances passagers)
126 280
141 444
126 450
140 739
11%
4%
Source : CTC
Les autres charges ont été divisées par deux entre 2014-2015 et 2017-2018 sous
l’effet
de la diminution de la charge comptable nette liée aux mouvements sur les amortissements et
provisions. Cette charge a été impactée à la hausse de 2014-2015 à 2016 - 2017, par le
vieillissement de la première flotte (dotations aux amortissements et provisions pour
maintenance). En 2015-2016 et en 2016-2017, les reprises sur amortissements sont
particulièrement élevées en raison de la cession des appareils, ce qui vient artificiellement
amplifier la baisse des charges.
Au sein des autres charges, les impôts et taxes
ont diminué de 40% en raison d’un
changement de comptabilisation de la taxe d’aéroport et des redevances passagers. Celles
- ci
sont supportées en définitive par les passagers
puisqu’elles
sont répercutées dans le prix de leur
billet. Jusqu’en
2016-2017
, le chiffre d’affaires était comptabilisé TTC et le montan
t
correspondant des taxes était comptabilisé en charges
d’exploitation. Le chiffre d’affaires est à
présent enregistré hors taxes et les taxes en comptes de tiers. Cela explique les montants non
significatifs au titre de l’exercice 2017
-2018.
Retraité des mouvements sur les amortissements et provisions et des taxes
aéroportuaires, le poste autres charges a augmenté de 14 MF CFP (+11%). Cela tient à la
progression des autres taxes (formation professionnelle continue, TSS, etc., +40 MF CFP), en
partie compensée par la
baisse des autres charges d’exploitation (
-26 MF CFP).
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
61
2.3
Une structure bilancielle encore saine menacée par la croissance de
l’endettement
Les capitaux propres et la trésorerie n’appellent pas d’observation. En revanche, la
société apparaît fortement endettée.
2.3.1
La capitalisation de la société
A la clôture des exercices sociaux 2009-2010 et 2010-2011, le montant des capitaux
propres était devenu inférieur à la moitié du capital social du fait des pertes financières
successives.
Evolution du ratio capitaux propres/capital social
Exercice
03/2010
03/2011
03/2012
03/2013
03/2014
03/2015
03/2016
03/2017
03/2018
Capital
social
204 010 400
204 010 400
204 010 400
204 010 400
204 010 400
204 010 400
204 010 400
804 007 600
804 007 600
Capitaux
propres
41 558 697
47 613 033
129 161 111
448 251 811
646 532 185
428 636 671
419 371 517
1 857 918 189
2 578 132 368
CP/CS
0,20
0,23
0,63
2,1
3,1
2,1
2,0
2,3
3,2
Source :
CTC
En 2010,
les collectivités publiques ont consenti à la compagnie une série d’avances en
comptes courants pour un montant global de 600 MF CFP. La procédure
de l’
article L.225-248
du code de commerce
32
a été mise en œuvre par la
société. La décision formelle de ne pas
dissoudre la société a été prise le 9 octobre 2011.
A la clôture de l’exercice 2011
-2012, les capitaux propres étaient redevenus supérieurs
à la moitié du capital social
, ce qui a été constaté par l’assemblée généra
le lors de sa séance du
5 mars 2013 et a permis de régulariser la situation de société.
Dans son rapport de certification des comptes 2012-2013, le commissaire aux comptes
faisait mention de « la « situation des avances des collectivités » susceptible de remettre en
cause la continuité de l’exploitation
« si les collectivités en demandaient le remboursement. ».
En 2016, ces avances en comptes courant ont finalement été capitalisées, faisant passer
le capital social de 204 MF CFP à 804 MF CFP.
32
L’article L
.225-
248 du code de commerce prévoit en effet que si les capitaux propres d’une société anonyme deviennent inférieurs
à la moitié de son capital social, le conseil
d’administration est tenu dans les quatre mois qui suivent l’approbation des comptes sociaux ayant
fait apparaitre cette perte de consulter les associés pour qu’ils décident la dissolution anticipée ou non de de la société. Lorsqu’il est fait le
choix de ne pas dissoudre la société, la société est tenue au plus tard à la clôture du deuxième exercice suivant celui au cours duquel la
constatation des pertes est intervenue, à moins que, dans ce délai, les capitaux propres n'aient été reconstitués à concurrence d'une valeur au
moins égale à la moitié du capital social, de réduire son capital d'un montant au moins égal à celui des pertes qui n'ont pas pu être imputées sur
les réserves. Le montant minimal du capital social fixé à l’article L
.224-2 du même code doit être toutefois être respecté.
AIR CALEDONIE
62
Evolution des capitaux propres
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Capital social
204 010
204 010
204 010
204 010
804 007
804 007
Réserve légale
20 401
20 401
20 401
20 401
20 401
80 401
Réserve sur PVLT
1
-
-
-
-
-
119 058
Réserves
394 168
394 168
394 168
394 168
394 168
394 168
Report à nouveau
-489 418
- 170 327
27 953
-189 942
-199 207
460 284
Résultat de l’exercice
319 091
198 280
-217 896
-9 265
838 549
720 214
Capitaux propres
448 252
646 532
428 637
419 372
1 857 918
2 578 132
Source :
CTC
1
Une réserve a été constituée sur les plus-values induites par la vente des avions afin de bénéficier du régime fiscal des PVLT
2.3.2
Les équilibres financiers
Le fonds de roulement mesure la capacité de la société à financer ses emplois durables
tels les investissements par des ressources stables ou « capitaux permanents » qui comprennent
les capitaux propres, les amortissements et les provisions et les emprunts bancaires.
De 2012-2013 à 2014-2015, le fonds de roulement a été positif. Il est devenu négatif en
2015-2016, puis
positif en 2016 et pour les exercices suivants grâce à l’intégration des avances
au capitaux permanents, aux bénéfices dégagés en 2016-2017 et en 2017-2018 et aux
financements bancaires obtenus.
Le fonds de roulement
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Capitaux propres
448 252
646 532
428 637
419 371
1 857 918
2 578 132
Amortissements et provisions
2 231 397
2 679 123
3 320 730
3 340 289
2 696 425
2 047 006
Dettes à moyen et long terme
1 780 314
3 268 307
2 500 632
2 129 606
3 528 328
4 813 796
Capitaux permanents
4 459 963
6 593 962
6 249 999
5 889 267
8 082 671
9 438 934
Immobilisations incorporelles
100 935
117 543
155 661
201 140
214 261
238 257
Immobilisations corporelles
2 935 292
4 984 217
5 160 159
5 418 964
3 983 011
1 770 017
Immobilisations financières
386 183
300 448
303 556
308 509
3 831 045
6 834 244
Actif immobilisé
3 422 410
5 402 208
5 619 375
5 928 613
8 028 317
8 842 518
Fonds de roulement (FR)
1 037 554
1 191 754
630 624
-39 346
54 355
596 417
Source :
CTC
Le besoin en fonds de roulement mesure le besoin structurel de financement de la société
lié à ses conditions d’exploitation. Il est diminué par les dettes d’exploitation (qui sont une
ressource pour l’entreprise) et augmenté par les créances d’exploitatio
n (par lesquelles
l’entreprise consent une avance à un tiers).
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
63
Compte tenu de l’importance structurelle des dettes d’exploitation dans le transport
aérien (billets achetés et pas encore utilisés), la compagnie dégage un besoin en fonds de
roulement négatif ce qui signifie que les ressources excèdent les besoins de financement de
l’exploitation. L’actif circulant a été en moyenne de l’ordre de
1,4 Mds F CFP, le passif
circulant de l’ordre de 1,7 M
ds F CFP, ce qui donne un BFR moyen de -0,3 Md F CFP.
Ce
flux structurel de trésorerie s’est ajouté aux éléments exceptionnels évoqués ci
-avant
net des décaissements effectués pour les opérations d’investissements. Globalement, sauf pour
l’exercice 2014
-2015, la variation de trésorerie a été positive à chaque exercice.
Besoin en fonds de roulement
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Fonds de roulement (FR)
1 037 554
1 191 754
630 624
-39 346
54 355
596 417
Stocks et en-cours
408 162
392 828
347 853
381 204
313 331
327 208
Créances d’exploitation
443 196
334 652
955 181
337 777
326 181
489 664
Créances diverses
410 424
512 451
664 483
593 955
731 421
461 246
Ecarts de conversion actif
343
68
1 591
295
144
6 164
Actif circulant
1 262 126
1 240 000
1 969 108
1 313 231
1 371 078
1 284 281
Dettes financières à court terme
-
-
396 441
379 820
337 204
302 968
Dettes d’exploitation
723 741
778 122
774 180
1 015 830
1 084 885
913 425
Dettes diverses
630 830
750 457
712 934
532 574
571 550
487 503
Ecart de conversion passif
140
222
3 539
1 306
833
523
Passif circulant
1 354 711
1 528 800
1 887 095
1 929 529
1 994 473
1 704 419
Besoin en fonds de roulement (BFR)
-92 586
-288 801
82 013
-616 298
-623 395
-420 138
Trésorerie
1 130 139
1 480 555
548 611
576 952
677 749
1 016 555
Variation de trésorerie (N-1/N)
534 541
350 415
-931 944
28 342
100 797
338 805
Source :
CTC
2.3.3
Les ratios de structure financière et l’endettement
La structure bilancielle paraît saine à la date de dépôt du présent rapport : les
investissements ont été couverts par des ressources stables ; la trésorerie est suffisante ; le ratio
de liquidité est en augmentation.
Cependant, cette situation résulte non des bénéfices courants d’exploitation mais
du
besoin en fonds de roulement négatif qui caractérise toute compagnie aérienne et des produits
et apports exceptionnels intervenus en fin de période (augmentation du capital, produits des
cessions).
AIR CALEDONIE
64
Evolution des ratios financiers
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Capitaux propres
448 252
646 532
428 637
419 372
1 857 918
2 578 132
Emprunt et dettes financières diverses
600 000
600 000
600 000
600 000
-
-
Emprunts
et
dettes
auprès
d’établissement de crédit
1 180 314
2 668 307
2 297 074
1 909 426
3 865 532
5 116 764
Total dettes financières
1 780 314
3 268 307
2 897 074
2 509 426
3 865 532
5 116 764
Ratio d’endettement
(dettes financières s/ capitaux propres)
397,2%
505,5%
675,9%
598,4%
208,1%
198,5%%
Liquidités
1 130 139
1 480 555
548 611
576 952
677 749
1 016 555
Dettes à court terme
0
0
396 441
379 820
337 204
302 968
Ratio de liquidité financière
(disponibilités s/ dettes à court terme)
-
-
139%
152%
201%
336%
Source :
CTC
Les perspectives financières sont dès lors sensibles en
raison de l’importance de
l’endettement. Le ratio déterminé pour 2017
-
2018 ne tient pas compte de l’emprunt
supplémentaire contracté par la compagnie pour l’acquisition des nouveaux locaux
(1 173 500
000 F CFP). En intégrant cette nouvelle dette, l’endette
ment de la compagnie serait
toutes choses égales par ailleurs, porté à 6 290 264 000 F
CFP et le ratio d’endettement
passerait, de 198,5% à 244% des capitaux propres.
Si la compagnie ne dégage pas des ressources suffisantes pour se désendetter, sa
situation financière pourrait se dégrader rapidement.
Les résultats de la société et sa situation financière sont fragiles.
Dans les prochaines années, Air Calédonie devra impérativement surveiller son résultat
d’exploitation ainsi que l’
endettement de court et de long termes.
Elle devra à cette fin être particulièrement attentive à ses charges salariales qui doivent
diminuer et à la productivité de ses personnels qui doit augmenter.
.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
Document confidentiel en cours de contradiction
65
3
UN CADRE D’ACTIVITE
SPECIFIQUE
Depuis la création de la société en 1955, des liens n’ont cessé de se développer entre
Air Calédonie et les collectivités publiques. Leur diversité et leur importance sont une
spécificité de son cadre d’activité. Ces liens recouvrent cinq thématiques
:
-
la gouvernance de l’entreprise qui découle du fait que plus de 98
,4% du capital social
est détenu par la Nouvelle-Calédonie et les trois provinces ;
-
les contrôles auxquels la société doit se conformer en sa qualité de transporteur
aérien et qui sont exercés par la Nouvelle-
Calédonie et l’Etat dans le cadre de leurs
compétences réglementaires ;
-
les partenariats opérationnels qui procèdent du fait que la Nouvelle-Calédonie, les
provinces et l’Etat sont gestionnaires des aérodromes et des services aéroportuaires
utilisés par la compagnie ;
-
les
soutiens financiers aux recettes d’exploitation et aux investissements financés
par les collectivités et par l’Etat
;
-
la régulation économique du secteur aérien mise en œuvre par chaque province et
par la Nouvelle-Calédonie dans le cadre de leurs politiques respectives de
développement économique, des
transports et d’aménagement du territoire.
3.1
La vie sociale
de l’entreprise
3.1.1
Le contrôle du capital social par les grandes collectivités du territoire
Depuis sa création par des capitaux privés en 1955, la Nouvelle-Calédonie puis les trois
provinces sont entrées au capital de la société et en possèdent aujourd’hui plus de 98
,4%.
Ces
collectivités
peuvent
prendre
des
participations
dans
le
cadre
de
l’article 53 alinéa II de la loi organique du 19 mars 1999 relati
ve à la Nouvelle-Calédonie qui
prévoit que : « La Nouvelle-Calédonie, les provinces et leurs établissements publics peuvent
participer au capital de sociétés privées gérant un service public ou d’intérêt général
».
L’activité de la société assure le désenclavement des Îles Loyauté et de l’île des Pins. A
ce titre, elle entre dans la catégorie
des activités ou des services d’intérêt général visés par les
dispositions de la loi organique
33
.
La Nouvelle-Calédonie intervient dans le cadre de sa compétence en matière de desserte
aérienne domestique
qui lui est attribuée par l’article
22-9° de la loi organique susvisée.
33
La première convention entre le territoire et la compagnie pour des liaisons régulières entre Nouméa, les Iles Loyauté, l’Ile
des
Pins et Koumac date de 1959. La convention de 1966 fait
référence à l’ex
écution de « service
s aériens subventionnés d’intérêt public
».
AIR CALEDONIE
66
Les provinces n’ont pas de compétence directe sur la desserte aérienne. Leurs
participations au sein d’Air Calédonie se rattachent à la politiq
ue de développement
économique
et d’aménagement de leur territoire.
Comme décrit précédemment, la compagnie, fondée en 1955, a été initialement financée
par des investisseurs privés composés exclusivement de personnes physiques. En 1960,
l’assemblée territoriale a décidé de souscrire à une augmentation du capital par l’acquisition de
1
000 actions d’une valeur unitaire de 5
000 F CFP.
D’autres participations du territoire ont
suivi. En 1990, les provinces sont entrées au capital de la société.
En 2010, la situation financière fortement dégradée de la société a conduit la
Nouvelle-Calédonie et les trois provinces à lui accorder des avances en comptes courants pour
un montant total de près de 600 MF CFP :
-
Nouvelle-Calédonie :
319 140 000 F CFP ;
-
province des Iles Loyauté :
159 600 000 F CFP ;
-
province Nord :
89 340 000 F CFP ;
-
province Sud :
31 920 000 F CFP.
Par
décision
de
l’assemblée
générale
des
actionnaires
extraordinaire
du
2 décembre 2016, ces avances ont été converties en une augmentation de capital portant la part
détenue par les collectivités de 93,6% à 98,4%.
Le tableau ci-après retrace quelques
étapes de l’évolution de la composition du capital
social par actionnaire.
L’historique complet n’est pas disponible.
Evolution de la répartition du capital social de la compagnie
Actionnaires
1955
1992
11/1995 à 10/2004
10/2004
1
à 12/2016
Depuis le 30/12/2016
Nouvelle-Calédonie
49,29%
50,28%
50,28%
52,45%
Province des Iles
24,58%
25,07%
25,07%
26,21%
Province Nord
13,29%
13,55%
13,55%
14,55%
Province Sud
4,60%
4,69%
4,69%
5,16%
Actionnaires
privés
(300)
100%
5,53%
4,31%
4,31%
1,10%
Air France
2,69%
2,09%
2,09%
0,53%
Commune d’Ouvéa
0,01%
0,01%
0,01%
-
Total
100%
100%
100%
100%
Montant
du
capital
social (en F CFP)
2 000 000
517 514 400
667 670 400
204 010 400
804 007 600
Sources : Air Calédonie, Direction du budget et des affaires financières de la Nouvelle-Calédonie ; annonces légales.
1
Réduction de 70% de la valeur du capital social pour apurer les pertes cumulées depuis 2000.
3.1.2
Les organes statutaires de l’entreprise
Les organes statutaires
comprennent le conseil d’administration et
les assemblées
générales des actionnaires.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
Document confidentiel en cours de contradiction
67
Les assemblées générales des actionnaires
Les dispositions relatives aux assemblées générales figurent au titre IV articles 25 à 34
des statuts de la société. L’assemblée générale ordinaire (AGO) se réunit au moins une fois par
an pour adopter les comptes annuels et prendre toute décision excédant les pouvoirs du conseil
d’administration. L’assemblée générale extraordinaire (AGE) est réunie pour décider de toute
modification des statuts de la société.
L’assemblée générale ordinaire statue à la majorité
des voix dont disposent les
actionnaires présents ou représentés.
L’
assemblée générale extraordinaire statue à la majorité des deux tiers des voix dont
disposent les actionnaires présents ou représentés.
Chaque action donne droit à une voix (article 30 des statuts). La composition des
assemblées générales reflète ainsi celle du capital détenu par les actionnaires présents et
n’appelle pas d’observation.
Le
conseil d’administration
Le conseil d’administration fait l’objet des dispositions des articles 16 à 21 des statuts.
Les administrateurs sont choisis par les actionnaires. Ils peuvent être des personnes
physiques ou des personnes morales. Lorsqu’une personne morale est nommée administrateur,
elle doit désigner un représentant permanent ayant pour mandat de la représenter au conseil
d’administration.
Les statuts indiquent que le conseil d’administration peut comprendre entre trois et
dix-huit membres ce qui correspond au minimum et au maximum légal.
Depuis l’assemblée générale ordinaire du 24 fév
rier 2012, les actionnaires nomment
quatorze membres. Le nombre effectif de membres peut être différent lorsque des
administrateurs cessent d’exercer leurs fonctions au cours de leur mandat
.
La liste nominative des membres du conseil d’administration figure au tableau
n°44 ci - après.
AIR CALEDONIE
68
Composition du conseil d’administration au cours de la période sous
-revue
Février 2012
Décembre 2014
Avril 2015
Juillet 2015
Décembre 2016
M
.
Nidoish Naisseline
(president)
M. Gilbert Tyuienon
(rep. perm. NC)
M. Bretegnier
(rep. perm. PS)
M. Jean-Pierre Djaiwe
(rep.perm. PN)
M. Hillarion Vendegou
M. Elia Walewene
M. Louis Eschenbrenner
M. Daniel Goa
(NC)
M. Jules Nekoeng
(NC)
M. Samuel Hnepeune
(NC)
M. Rezza Wamytan
(NC)
M. Neko Hnepeune
(PIL)
M. Damien Yeiwene
(PIL)
M. Mathias Waneux
(PIL)
M. Samuel Hnepeune
(PDG, NC)
M. Gilbert Tyuienon
(rep. perm. NC)
Mme Marie-F Hmeun
(rep. perm. PS)
M. Yannick Slamet
(rep.perm. PN)
M. Hillarion Vendegou
M. Elia Walewene
M. Louis Eschenbrenner
M. Nidoish Naisseline
(PIL)
M. Daniel Goa
(NC)
M. Jules Nekoeng
(NC)
M. Rezza Wamytan
(NC)
M. Neko Hnepeune
(PIL)
M. Damien Yeiwene
(PIL)
M. Mathias Waneux
(PIL)
M. Samuel Hnepeune
(PDG, NC)
M. Gilbert Tyuienon
(rep. perm. NC)
Mme M-F Hmeun
(rep. perm. PS)
M. Yannick Slamet
(rep. perm. PN)
M. Hillarion Vendegou
M. Elia Walewene
M. Louis Eschenbrenner
M. Nidoish Naisseline
(PIL)
M. Daniel Goa
(NC)
M. Rezza Wamytan
(NC)
M. Neko Hnepeune
(PIL)
M. Damien Yeiwene
(PIL)
M. Mathias Waneux
(PIL)
M. Samuel Hnepeune
(PDG, NC)
M. Gilbert Tyuienon
(rep. perm. NC)
Mme M-F Hmeun
(rep. perm. PS)
M. Yannick Slamet
(rep.perm. PN)
M. Hillarion Vendegou
M. Elia Walewene
M. Louis Eschenbrenner
M. Daniel Goa
(NC)
M. Rezza Wamytan
(NC)
M. Neko Hnepeune
(PIL)
M. Damien Yeiwene
(PIL)
M. Mathias Waneux
(PIL)
M. Samuel Hnepeune
(PDG, NC)
M. Gilbert Tyuienon
(rep. perm. NC)
Mme M-F Hmeun
(rep. perm. PS)
M. Yannick Slamet
(rep. perm. PN)
M. Neko Hnepeune
(PIL)
M. Matthias Waneux
(PIL)
M. Damien Yeiwene
(PIL)
M. Rezza Wamytan
(NC)
M. Daniel Goa
(NC)
M. Louis Eschenbrenner (
†
en 2019)
M. Elia Walewene
M. Paul Maes
(NC)
M. Grégoire Bernut
(NC)
M. Eugène Ukeiwe
(NC)
14 administrateurs
14 administrateurs
13 administrateurs
12 administrateurs
14 administrateurs
Source : CTC
Rep. perm. NC : représentant permanent de la Nouvelle-Calédonie
Rep. perm. PS : représentant permanent de la province Sud
Rep. perm. PN : représentant permanent de la province Nord
NC : administrateur proposé par la Nouvelle-Calédonie
PIL : administrateur proposé par la province des Iles Loyauté
AIR CALEDONIE
69
o
Les administrateurs personnes morales et leurs représentants permanents
Parmi les membres du conseil d’administration, on dénombre trois représentants
permanents
34
d’administrateur
s personnes morales.
Ces administrateurs personnes morales sont la Nouvelle-Calédonie, la province Nord
et la province Sud. Leurs mandats d’administrateurs ont été renouvelés en dernier lieu
lors
de l’assemblée générale ordinaire du 2 décembre 2016
.
Ces collectivités ont régulièrement désigné leur représentant permanent par une
décision des assemblées délibérantes pour les deux provinces concernées et par un arrêté du
gouvernement pour ce qui concerne la Nouvelle-Calédonie. Ces délibérations pourraient être
cependant officiellement transmises à la société
et actées par le conseil d’administration pour
une transparence complète.
La province des Îles Loyauté n’est pas administrateur et ne l’a jamais été.
o
Les autres administrateurs
Les autres membres du conseil d’administration
sont des personnes physiques. Ces
personnes sont nommé
es aux fonctions d’administrateur par l’assemblée générale des
actionnaires sur proposition de la Nouvelle-Calédonie ou de la province des Iles Loyauté.
Les personnes proposées sont au préalable désignée
s par une délibération de l’assemblée
délibérante pour de la province des Iles Loyauté et par un arrêté du gouvernement pour la
Nouvelle-Calédonie
35
.
Lors du conseil d’administration
du 9 décembre 2014, le conseil juridique de la
société a rappelé le statut de ces administrateurs personnes physiques. Désignés par
l’assemblée générale des actionnaires pour un mandat de six ans, ils siègent en leur nom
propre et participent collégialement à la direction de la société en déterminant ses
orientations et en contrôlant son fonctionnement
36
.
Ils doivent exercer leurs missions
en toute indépendance et dans l’intérêt propre de
la société. Ils sont civilement et pénalement responsables des fautes pouvant être commises
dans le cadre de l’exercice de leurs fonctions.
A la différence des représentants permanents,
leur responsabilité ne bénéficie pas de la responsabilité solidaire de la collectivité ayant
proposé leur nomination.
34
L’article 16 des statuts qui reproduit le code de commerce précise que les administrateurs personnes morales sont tenus lors
de leur nomination de désigner un représentant permanent qui est soumis au même conditions et obligations et qui encourt les mêmes
responsabilités civiles et pénales que s’il était administrateur en son nom propre, sans préjudice de la responsabilité solid
aire de personne
morale qu’il représente. Ce mandat de représentant permanent lui est
donné pour la durée de celui de la personne morale qu’il représente,
il doit être renouvelé à chaque renouvellement de mandat de celle-ci. Lorsque la personne morale révoque son représentant, elle est tenue
de notifier cette révocation à la société, sans délai, par lettre recommandée et de désigner selon les mêmes modalités un nouveau
représentant permanent.
35
En application de l’article 132 de la loi organique fixant que ces nominations relèvent des attributions du gouvernement de
la Nouvelle-Calédonie.
36
Article L.225-35 du code de commerce.
AIR CALEDONIE
70
3.1.3
Le fonctionnement des organes statutaires
Les assemblées générales d’actionnaires
o
Les modifications des dispositions statutaires
Deux assemblées générales extraordinaires (AGE) ayant modifié les statuts ont eu
lieu au cours de la période contrôlée. Ces assemblées se sont tenues le même jour que
l’assemblée générale ordinaire de l’exercice en co
urs, la réunion des deux assemblées étant
désignée comme « assemblée mixte ».
La première AGE s’est tenue le 2 décembre 2016 pour décider l’augmentation du
capital de la compagnie par capitalisation des avances en comptes courants des collectivités.
La se
conde AGE s’est tenue le 19 septembre 2018 pour fixer au 31 décembre la date
de clôture l’exercice social et pour prendre acte de la réduction à neuf mois de l’exercice
social ayant débuté le 1
er
avril 2018 du fait de cette évolution. Elle a également décidé de
transférer le siège social de la société de l’aérodrome de Magenta au 6 rue Edouard Unger à
Nouméa et a ajouté aux statuts la possibilité de convoquer le conseil d’administration par
courriel.
o
L’approbation des comptes et des rapports de gestion, la
gestion des
administrateurs
L’assemblée générale ordinaire doit se réunir au moins une fois par an pour
approuver les comptes sociaux de la compagnie et procéder à l’affectation du résultat dans
les six mois de la clôture de l’e
xercice, soit au plus tard le 30 septembre compte tenu de la
date de clôture d’exercice
fixée au 31 mars
37
.
Les comptes des exercices clos les 31 mars 2012, 31 mars 2013, 31 mars 2014,
31 mars 2015 et 31 mars
2016 n’ont pas été approuvés dans les limites du délai légal. Pour
chacun de ces exercices, la société a déposé une requête de délai additionnel auprès du
tribunal mixte de commerce de Nouméa. Pour l’exercice clos le 31 mars 2012, trois requêtes
successives ont été présentées. Depuis 2016, les comptes sont approuvés dans le délai légal
imparti.
Approbation des comptes 2011-2012 à 2017-2018
Date
de
clôture
31/03/2012
31/03/2013
31/03/2014
31/03/2015
31/03/2016
31/03/2017
31/03/2018
Date de
l’assemblée
approuvant
les comptes
5/03/2013
29/10/2013
31/12/2014
16/11/2015
02/12/2016
25/09/2017
19/09/2018
Source : CTC
37
Article L.225-
100 du code de commerce et conformément à l’article
11 des statuts.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
71
Chaque AGO a eu communication du rapport de gestion, du rapport du commissaire
aux comptes sur les comptes annuels et de son rapport spécial sur les conventions
réglementées. Elle a approuvé ces documents à l’unanimité
et sans réserve.
Le conseil d’administration
o
La tenue des réunions
Il s’est tenu, au cours de la période sous
-
revue, 3 à 6 conseils d’administration par
exercice social. De 2012 à 2017, deux séances en 2012 n’ont pu avoir lieu faute de quorum.
Fréquences de réunions du conseil d’administration
Date de clôture
31/03/2013
31/03/2014
31/03/2015
31/03/2016
31/03/2017
31/03/2018
Nombre de CA durant
l’exercice social
3
6
3
6
4
4
Source : CTC
o
L’activité du conseil
Le conseil d’administration a mis en œuvre ses missions statutaires sans difficulté
notable : approbation des comptes annuels et des rapports de gestion, nomination et
renouvellement des administrateurs, nomination et renouvellement des dirigeants exécutifs,
préparation des ordres du jour et convocation des assemblées générales.
En début de période, les administrateurs critiquaient le niveau insuffisant
d’information
du conseil d’administration, se plaignant notamment de l’envoi tardif des
documents relatif
s à l’ordre du jour, parfois distribués en séance ainsi que du manque de
clarté ou de l’excessive densité des documents présentés.
En fin de période, ces dysfonctionnements ont été résorbés. Le conseil
d’administration a reçu communication chaque année du
budget de la société et en a
approuvé les comptes. Il a été systématiquement sollicité pour l’approbation et la délivrance
des pouvoirs afférents aux acquisitions et à leur financement ainsi qu’aux cessions
intervenues au cours de la période. Il a ainsi été mieux informé
mais il n’a jamais été consulté
pour adopter formellement une stratégie générale ou un business plan (voir partie I du présent
rapport).
AIR CALEDONIE
72
3.1.4
Les défaillances
du conseil d’administration
L’article 21 des statuts définit la mission du conseil d’administration d’Air
Calédonie
dans les termes suivants : «
le conseil d’administration détermine les orientations de
l’activité de la société et veille à leur mise en œuvre. Sous réserve des pouvoirs
expressément
attribu
és aux assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il se saisit de toute
question intéressant la bonne marche de la société et règle par ses délibérations les affaires
qui la concernent. »
38
.
A la lecture des procès-verbaux au cours de la période contrôlée, il apparaît que si le
conseil d’administration
est intervenu pour valider les budgets et les grandes décisions
d’investissement
,
il n’a pas
déterminé les orientations
de l’activité
ni contrôlé leur mise en
œuvre.
Lors de la séance du co
nseil d’administration
du 24 avril 2014, le principe du
renouvellement complet de la flotte par quatre appareils ATR 72-600
s’est limité pour le
conseil d’administration
à valider un document de 7 diapositives dénommé « Modernisation
de la flotte »
présentant les modèles d’appareils
et un schéma sommaire de leur financement.
Lors des différentes phases d’acquisition, i
l a validé formellement les décisions
d’achat et les emprunts mais il n’a jamais
délibéré sur
l’opportunité et la rentabilité à moye
n
terme des investissements proposés. Ce faisant, son rôle
s’est situé
en deçà de celui qui lui
est
fixé aux termes de l’article 21 des statuts.
Cette situa
tion n’est pas satisfaisante. La mise en œuvre
des recommandations
formulées en partie 1 devrait y remédier.
Le président directeur général indique en réponse que « si d'un point de vue purement
formel ces éléments ne sont pas repris dans les procès-verbaux du Conseil d'Administration,
il n'en reste pas moins que les administrateurs ont toujours été associés et ont même été
moteur dans la définition de la stratégie de la compagnie et dans la validation des grands
projets tel que le renouvellement de flotte. »
Cependant, la chambre souligne que sans documents formalisés, le pilotage du
conseil d’administration ne peut s’appuyer sur des éléments tangibles et reste nécessairement
limité et imprécis, basé sur des interventions orales et sans continuité au cours du temps.
38
Il s’agit des attributions classiques d’un conseil d’admnistration d’une société anonyme.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
73
3.2
Les contrôles sécuritaires et commerciaux
3.2.1
Les contrôles de sécurité
La certification de transporteur aérien
La conformité d’un transporteur aérien à la réglementation sécuritaire se matérialise
par un certificat de transporteur aérien (CTA). Il s’agit d’un agrément attestant qu’il assure
ses missions en toute sécurité.
Air Calédonie est titulaire du CTA « AIR-OPS »
39
délivré par l’Etat
le 30 juin 2015,
qui
lui permet d’opérer des vols
domestiques ainsi que des vols internationaux si elle le
souhaite.
La compagnie est également titulaire d’un certificat d’agrément d’organisme de
gestion du
maintien de la navigabilité et d’un certificat d’agrément d’organisme de
maintenance. Ces certificats ont été renouvelés pour la dernière fois respectivement le
17 juillet 2015
40
et le 20 juin 2016
41
.
Le certificat IOSA (IATA Opérational Safety Audit)
Air
Calédonie est membre de l’Association Internationale du Transport Aérien
(IATA) et doit de ce fait appliquer les normes de sécurité
–
ainsi que d’autres
normes
–
définies par cette association des professionnels du secteur.
Le respect de ces normes lui a permis d’obtenir le certificat IOSA (IATA operational
safety audit) qui a été renouvelé en août 2018.
Le « système de gestion de la sécurité »
La compagnie a développé un système de gestion de la sécurité (SGS) et de la
conformité (SGC) porté par la direction qualité sécurité. Ce système apparaît satisfaisant.
Le dernier bilan de surveillance de la direction de l’aviation civile (DAC) a porté su
r
2017
42
. Les 21
audits et contrôles réalisés sur l’année par l’autorité de contrôle
43
ont mis à
jour une vingtaine d’écarts mineurs entre la pratique de la compagnie et la réglementation
applicable. Ils ont été clôturés conformément aux attendus réglementaires. Le rapport
constate « la consolidation significative et positive des points forts de la compagnie dans le
système mis en place pour répondre à ses obligations de sécurité et réglementaires ».
39
CTA n° FR-AOC.0095.
40
FR.MG.0016.
41
FR.145.0155 part 145.
42
Un rapport en date du 17 janvier 2018 a été établi.
43
Le service sécurité de l’aviation civile (SSAC) et l’Organisme pour la sécurité de l’aviation civile (OSAC) qui est un
organisme privé sous-traitant du SSAC pour la surveillance en
matière d’entretien.
AIR CALEDONIE
74
3.2.2
Les contrôles commerciaux
Dans le cadre de sa compétence en matière de desserte aérienne, la
Nouvelle-
Calédonie encadre les différents volets de l’activité commerciale de transporteur
aérien.
La licence d’exploitation
La délibération n°143/CP précitée prévoit que l’exercice de l’activité de transporteur
aérien
public est subordonné à la détention d’une licence d’exploitation délivrée par le
gouvernement de la Nouvelle-Calédonie.
La licence d’exploitation de transport aérien public d’Air Calédonie a été
renouvelée
pour cinq ans à compter du 1
er
avril 2018 (arrêté n°2018-631/GNC du 19 mars 2018). Elle
confère à la compagnie une autorisation d’exploitation de services aériens réguliers ou non
-
réguliers de passagers, de courrier et de fret en Nouvelle-Calédonie et une autorisation
d’exploitation de services aériens
non - réguliers pour le transport international de passagers,
de courrier et de fret, à partir de la Nouvelle-
Calédonie, à l’exclusion des liaisons avec des
points situés sur le territoire français (pour
lesquels la licence d’exploitation est délivrée par
l’Etat
).
Le programme d’exploitation
La délibération précitée prévoit l’approbation préalable et semestrielle des
programmes d’exploitation
du transporteur.
Le programme d’exploitation a été approuvé
pour la dernière fois en 2018 (arrêté n°2018 - 633/GNC du 19 mars 2018) pour la période
du 25 mars au 31 décembre 2018. Ce programme prend en compte
l’arrêt de
l
’exploitation
des lignes à destination de Koumac-Belep, Touho et Tiga par la compagnie en raison de leur
reprise par Air Loyauté.
Le programme d’expl
oitation ne couvre que les services aériens réguliers. Les
services aériens non-réguliers
44
en sont exonérés et peuvent être autorisés sur demande.
Dans la pratique le programme d’exploitation homologué diffère assez largement des
vols effectivement programmés.
44
Il peut être relevé que la notion de service aérien régulier et de service aérien non-régulier ne sont pas définis dans la
délibération n° 143/CP. La DAC fait application sur ce point des critères de distinction mentionnés dans le règlement (CEE) n°1008/2008
du 24
septembre 2008 établissant des règles communes pour l’exploitation de services aériens dans la Communauté, non applicable en
Nouvelle-Calédonie.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
75
Divergences entre le programme d’exploitation et le réalisé
Période du 01/11/2017 au 25/03/2018
Période du 26/03/2018 au 31/05/2018
(21 semaines)
(10 semaines)
Nombre
de
rotations
programmées
1 995
970
Rotations annulées
186
9,3%
75
7,7%
Rotations supplémentaires
142
7,1%
66
6,8%
Rotations retardées (> 2h)
57
2,9%
33
3,4%
Rotations avancées (> 2h)
34
1,7%
21
2,2%
Source : DAC
Les tarifs
La délibération n°143/CP précitée prévoit en dernier lieu l
’homologation préalable
des
tarifs.
Les
tarifs
ont
été
approuvés
pour
la
dernière
fois
en
2018
(arrêté n°2018-1625/GNC du 10 juillet 2018).
L’arrêté du gouvernement indique que les tarifs homologués représentent les tarifs
publics les plus élevés, hors charges supplémentaires. Il précise que la compagnie est
autorisée à une modulation dans le cadre de sa politique de « revenue management ».
3.3
La gestion aéroportuaire des collectivités
3.3.1
La Nouvelle-
Calédonie, les provinces et l’Etat partenaires aéroportuaires de
la compagnie
Les autorités gestionnaires des plates-formes
L’article 22°
-26° attribue la compétence de gestion des aérodromes aux provinces et
à la Nouvelle-Calédonie.
Outre l’aérodrome de Tontouta qui n’est pas utilisé par Air Calédonie, l
a
Nouvelle-Calédonie
possède
trois
aérodromes
territoriaux
desservis
par
Air Calédonie : Nouméa-Magenta, Koné et Lifou-Wanaham.
L’aérodrome de l’Ile de Pins fait partie du domaine public de la province Sud.
Ceux
de Koumac, Touho et Belep relèvent de la province Nord et ceux de Maré, Tiga et Ouvéa
appartiennent à la province des Iles Loyauté.
AIR CALEDONIE
76
Ces collectivités ont pour missions d’exploiter et d’assurer la maintenance des biens
et équipements aéroportuaires et de fournir les services adaptés aux besoins des exploitants
aériens, des autres professionnels de la plateforme, des passagers et du public
45
, parmi
lesquels les services
de sauvetage et de lutte contre l’incendie des aéronefs (SSLIA).
La plupart des sites sont exploités en régie directe par la collectivité propriétaire.
L’exploitation de l’aérodrome
de Magenta était assurée en régie directe par la
Nouvelle-Calédonie (DAC) avant le 1
er
octobre 2013. La chambre de commerce et
d’industrie (CCI) en est devenue gestionnaire à cette date, pour une période initiale de cinq
ans
46
prolongée de
neuf mois, soit jusqu’au 30 juin 2019
47
.
La certification des aérodromes
Une certification des aérodromes domestiques est exigée au-
delà d’un seuil de
fréquentation (moyenne des trois dernières années) fixé à 30 000 passagers/an pour la
Nouvelle-Calédonie
jusqu’au 31 décembre 2020
48
.
Le certificat de sécurité aéroportuaire
49
est délivré
à l’exploitant de l’aérodrome.
Il
vise notamment le code de référence de l’aérodrome
lequel
définit le type d’avion pouvant
être accueilli dans le cadre du certificat délivré. Les normes techniques du code de référence
sont définies par
l’arrêté du 10 juillet 2006 relatif aux caractéristiques physiques de certains
aérodromes terrestres utilisés par les aéronefs à voilure fixe.
Le contrôle aérien
Le contrôle aérien (également dénommé service de navigation aérienne ou ATS pour
Air Traffic Service) est le service assurant la sécurité de l’exécution des vols, des décollages
et des atterrissages d’aéronefs.
45
Il s’agit notamment de l’accueil du public, la sécurité aéroportuaire, la surveillance de l’aérogare et de ses abords,
l’exploitation, l’entretien et l’inspection des aires de mouvements, l’exploitation et l’entretien courant des infrastructure
s et des matériels
d’exploitation, la gestion administrative et financière de l’exploitation, le service de sauvetage et de lutte contre l’incendie des aéronefs et
prévention du péril animalier (sous réserve de la mise à disposition de la CCI par la Nouvelle-Calédonie des agents chargés de la mise en
œuvre de cette compétence) et de la sure
té aéroportuaire (dans le respect de la régle
mentation édictée par l’Etat).
46
Délibération modifiée n°317 du 30 août 2013 relative aux conditions de gestion et d’exploitation de l’aérodrome de Nouméa
Magenta avec en annexe un cahier des charges détaillant sur le plan technique les missions confiées à la CCI et le régime financier du
transfert.
47
Délibération n°340 du 9 août 2018. Une étude pour la révision du cahier des charges de la gestion de l’aérodome est en cours.
Il est également envisagé de faire évoluer le cadre juridique vers une délégation de service public ce qui rend nécéssaire une validation
préalable du congrès.
48
L’exigence de certification est fixée à l’article L.6331
-3 du code des transports rendu applicable en Nouvelle-Calédonie par
l’ar
ticle L.6763-1 du code des transports. Le décret n° 2017-1774 du 26 décembre 2017 fixant le seuil de trafic prévu à l'article L.6331-3
du code des transports a prévu un seuil de 30 000 passagers/an pour la Nouvelle-
Calédonie jusqu’au 31 décembre 2020 puis
de 10 000 passagers/an (seuil applicable en métropole) à compter de 2021. La certification des aérodromes domestiques est une compétence
de la Nouvelle-Calédonie depuis le 1er janvier 2013 (article 1er de la loi du pays n°2009-11 du 28 décembre 2009). Cette mission relève
de la DAC.
49
Il est fait application de l’arrêté modifié du 28 août 2003 relatif aux conditions d’homologation et aux procédures
d’exploitation des aérodromes et de l’arrêté du 10 juillet 2006 relatif aux caractéristiques physiques de ce
rtains aérodromes terrestres
utilisés par les aéronefs à voilure fixe et à leurs dégagements.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
77
La mise en œuvre de ce service est assurée
par le service de navigation aérienne de
la DAC
50
.
Les capacités du contrôle aérien dépendent étroitement de
l’effectif
des contrôleurs
aériens
. Une augmentation du trafic nécessite l’embauche de contrôleurs supplémentaires.
Cependant, les recrutements par mutation sont difficiles car il y a peu de candidats.
L
a pratique est de recruter des agents non formés de telle sorte qu’une période de
trois ans s’écoule entre le recrutement du postulant et son affectation en tant qu’ingénieur
contrôleur de navigation aérienne (ICNA)
51
. Les licences et les qualifications des contrôleurs
aériens et personnels techniques intervenant dans le domaine de la sécurité aérienne sont du
ressort de l’Etat.
L’Etat et la sûreté des aérodromes
La sûreté concerne tout acte visant à
porter atteinte à l’intégrité des passagers, des
équipages, des aéronefs ou des installations de l’aviation civile. La compétence
de la sûreté
aérienne
52
relève de l’Etat qui applique les règles européennes en vigueur au niveau
national
53
tout en les adaptant au plan local.
Ainsi, les aéroports domestiques de Nouvelle-Calédonie ne disposai
ent pas jusqu’à
présent de mesure d’inspection
et de filtrage. Les contrôles effectués sur les passagers
portai
ent uniquement sur la vérification du titre de transport et de l’identité du passager. Les
bagages cabine et les passagers ne faisaient
l’objet d’aucun contrôle. Cette situation n’
était
pas conforme aux normes nationales de sureté.
De nouvelles mesures sont actuellement en cours de déploiement au sein de
l’aéro
port de Nouméa-Magenta et seront ensuite mises
en œuvre dans les aérodromes de
Lif
ou, de l’Île des Pins, d’Ouvéa
et de Maré.
Le développement des contrôles de sûreté nécessitera des moyens supplémentaires à
financer par les exploitants d’aérodrome et les utilisateurs.
50
Ce service a été transféré à la Nouvelle-Calédonie au 1
er
janvier 2013, étant toutefois précisé que celle-
ci s’est accordée avec
l’Etat pour continuer d’appliqu
er à la circulation aérienne les règles nationales. Une note interprétative du 11 janvier 2013 a en effet été
rédigée conjointement par
l’Etat et la Nouvelle
-Calédonie pour décliner au plan opérationnel le périmètre des compétences transférées.
Elle fixe que les règles en matière de circulation aérienne sont et resteront celles en vigueur au niveau national en raison des difficultés
opérationnelles qui serai
ent induites par l’existence de
règles différentes pour des aéronefs évoluant dans le même espace. D’
autre part,
les licences et les qualifications des contrôleurs aériens et personnels techniques intervenant dans le domaine de la sécurité aérienne sont
exclues du transfert de compétence opéré.
51
Les licences et les qualifications des contrôleurs aériens et personnels techniques intervenant dans le domaine de la sécurité
aérienne sont délivrées par
l’Etat
.
La période de trois ans couvre la formation à l’ENAC (Ecole nationale de l’aviation civile) puis la
formation pratique de qualification. Au cours de cette période, des recrutements peuvent tourner court pour des raisons diverses (abandon
de la formation,
echec de la qualification , inaptitude médicale, refus de l’affectation, etc.).
52
Le terme de sûreté fait référence à la prévention et au secours contre des actes illicites volontaires visant à porter atteinte à
l’intégrité des passagers, des équipages, des aéronefs ou des installations de l’aviation civile. La sécurité aérienne fait référence à la
prévention et au secours contre des événements d’origine mécanique, structurelle, météorologique ou autre.
53
Règlement (CE) n°300/2008 du Parlement européen e
t du Conseil en date du 11 mars 2008 relatif à l’instauration de règles
communes dans le domaine de la sûreté de l’aviation civile et aux règlements pris pour son application par la Commission euro
péenne.
AIR CALEDONIE
78
Les enjeux aéroportuaires
La capacité des aéroports du territoire à accueillir ses ATR 72 à pleine charge est un
enjeu essentiel pour la société.
La longueur et l’accessibil
ité des pistes, critères du code de référence, peuvent être
un premier obstacle.
Les capacités des autres services aéroportuaires (contrôle aérien et SSLIA et bientôt
services de sûreté) peuvent également brider le trafic pouvant être accueilli.
Au cours de la période de contrôle, les collectivités ont largement contribué à lever
ces obstacles et à libérer ainsi des capacités de trafic supplémentaires pour la compagnie.
3.3.2
Le développement des capacités du contrôle aérien
A Magenta
Dans le précédent rapport de la chambre en 2009, une situation en sous-effectif des
contrôleurs aériens à l’aérodrome de Magenta avait été relevée. Elle constituait une
contrainte pour le programme de vols de la compagnie.
Le renforcement de l’effectif des contrôleurs aériens en 201
6 a permis de lever une
partie des restrictions de service du contrôle à
Magenta et d’organiser des extensions de
service en soirée avec préavis
54
.
Une ouverture des services entre 5 heures 45 et 22 heures, 7 jours sur 7 est désormais
ciblée.
Pour assurer cette amplitude de services, le besoin opérationnel en contrôleurs
aériens est de 15 contrôleurs. Les personnels correspondant à ce besoin ont été recrutés et
sont en cours de formation. Les créneaux horaires pourront être étendus d’une heure (jusqu’à
21 heures
, 5 jours sur 7) en 2019, puis jusqu’à 22 h
eures, 7 jours sur 7, à partir de 2020
55
.
A l’aérodrome de Wanaham (Lifou)
L’effectif en place est composé de quatre contrô
leurs plus leur chef de service. Il
permet d’assurer une amplitude horaire de 5
heures 45 à 20 heures, 5 jours sur 7.
54
Des ouvertures complémentaires jusqu’à 21 heures
voire 21 heures 30 au lieu de 20 heures ont eu lieu à raison de cinquante
jours sur une année.
55
Sans ouvertures complémentaires.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
79
Le développement du trafic prévu sur Magenta en 2019 et 2020 rendra nécessaire des
ouvertures de vols complémentaires sur Lifou. L’effectif en place devrait permettre d’y faire
face en optimisant les plannings (les
tours de service) et sous réserve que l’effectif reste au
complet. Un groupe de travail sur la planification pluriannuelle des tours de service a été mis
en place par la DAC.
3.3.3
La certification de l’aérodrome de Nouméa
-Magenta
Le code de référence « 2C » de la plateforme de Magenta ne lui permet pas en théorie
d’accueillir des appareils ATR
72. Ce type d’appareils doit être utilisé sur les aérodromes
ayant le code 3C. L
’aérodrome a bénéficié d’un
régime dérogatoire provisoire pour accueillir
cette catégorie
d’appareils.
Une première dérogation a été accordée par la DAC jusqu’en 2016 sous réserve de
l’engagement
pris en 2011 par la Nouvelle-
Calédonie d’opérer les travaux nécessaires pour
amener cet aérodrome aux normes. Les travaux en question n’ont
pas été réalisés car il a un
temps été question de transférer l’activité à Tontouta
.
La décision a finalement été prise en 2015 par la Nouvelle-Calédonie de maintenir
l’activité de l’aérodrome de Magenta à un horizon relativement long (2030 à 2050).
Parallèlement, la collectivité a décidé de réaliser les travaux de mise en conformité
aux normes 3C
des infrastructures de l’aérodrome de Magenta pour permettre une
exploitation non dérogatoire des ATR 72 à l’horizon 2019.
Dans ce contexte
56
, le gouvernement de la Nouvelle-Calédonie a délivré à la CCI en
sa qualité de gestionnaire de l’aérodrome un certificat de sécurité aéroportuaire établi par la
DAC-
NC le 19 janvier 2016 et d’une durée de validité de 5 ans
57
. Cette certification
référencée CSA/DAC-NC/001/
2016 court jusqu’au 31
décembre 2020.
3.3.4
L’extension des capacités
des aérodromes de brousse et des Îles
Il avait été constaté dans le précédent rapport de la chambre en 2009 que les pistes
des aérodromes hors de Nouméa n’étaient pas
conformes aux normes de sécurité
(notamment le balisage) et qu
’elles é
taient trop courtes principalement à Ouvéa et Mare
(1 000 mètres à 1 100 mètres au lieu des 1 250 mètres requis).
56
La DAC s’est appuyée sur une étude statistique approfondie sur la maitrise du risque s
ur Magenta compte tenu de la présence
d’une route à proximité de la piste, produite par la chambre de commerce et d’industrie référencée 190
-GEA-EDS Etude de Sécurité V2
du 28 décembre 2015.
57
Arrêté n°2016-1142/GNC-
Pr du 27 janvier 2016 relatif à la délivrance d’un certificat de sécurité aéro
portuaire.
AIR CALEDONIE
80
En outre, des obstacles liés au relief induisaient des restrictions au décollage limitant
la
capacité d’emport d’un appareil ATR
72.
A Lifou, la piste a été allongée en 2010 à 1 250 mètres. A Koné, la piste a été élargie
et allongée à 1 350 mètres en 2013 même si son exploitation n’est actuellement possible que
sur 1 220 mètres dans l’attente de
l’aménagement d’une aire de sécurité d’extrémité de piste
(RESA) au-delà des 1 350 mètres de piste
58
. En 2016, la piste de Maré a été étendue.
A l’
Ile des Pins, la piste avait été étendue à la fin des années 2000.
L’allongement de la piste de l’aérodrome d’Ouvéa n’a pas encore pu être réalisé en
raison d’un contentieux foncier.
D’autres travaux sur les infrastructures des aérodromes de Lifou, Koné, Maré, Ouvéa
et Ile des Pins ont depuis été programmés et sont en cours de réalisation.
Les tableaux récapitulant les modalités de gestion et les programmes de travaux des
aérodroments figurent en annexe n°3 du rapport.
3.4
Les soutiens publics aux recettes d’exploitation et aux investissements
3.4.1
Les lignes à faible trafic
Présentation du dispositif
Les deux lignes inter îles (Lifou-Ouvéa et Lifou-Tiga), la ligne Nouméa-Tiga et les
lignes Nouméa-Koné, Nouméa - Koumac, Koumac-Belep et Nouméa-Touho ne sont pas
rentables en raison de leur faible trafic. Les collectivités concernées souhaitent néanmoins
qu’un service aérien
soit proposé sur ces liaisons.
A cette fin, des conventions annuelles ont été conclues par la compagnie avec la
province des Iles Loyauté, la province Nord et la Nouvelle-Calédonie, celle-ci intervenant
exclusivement depuis 2016 via son établissement public en charge des financements de la
desserte aérienne, l’agence pour la desserte aérienne de la Nouvelle
-Calédonie (ADANC).
Ces conventions prévoyaient
le versement d’une subvention en échange de la
réalisation d’un programme de vols et d’une tarification s
pécifique.
Elles fixaient un déficit prévisionnel correspondant au plafond de la subvention. En
fin d’exercice, le montant définitif de la contribution
était calculé en fonction du nombre de
rotations opérées, de leur coût estimé et des recettes d’exploita
tion constatées. Si le montant
du déficit était inférieur à la subvention plafond, la compagnie percevait une prime de
rendement égal à 25% de la différence entre le déficit plafond et le déficit réel.
58
Un échange foncier doit avoir lieu avec la province Nord pour rendre possible cet aménagement.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
81
Pour le réseau en province Nord, les conventions étaient triparties car le
gouvernement a contribué selon les clés de répartition suivantes à la prise en charge du
déficit des lignes.
Pourcentage de prise de charge du déficit d’exploitation des lignes du réseau nord
Part de la Nouvelle-Calédonie
Part de la province Nord
Nouméa-Koné
2/3
1/3
Nouméa-Touho
50%
50%
Nouméa-Koumac-Belep
55%
45%
Sources : conventions de financement du réseau Nord, CTC
Evolution du dispositif
Les services aériens ont pu être rendus sur les lignes concernées à des tarifs définis
par les conventions. Les programmes de vols et les tarifs conventionnés sont mentionnés en
annexe n° 4.
A compter du 13 juillet
2015, date du transfert de l’exploitation de ce réseau à
Air Loyauté, Air
Calédonie n’a plus été concernée en province d
es Îles que pour la ligne
Nouméa
–
Tiga et ce jusqu’au 1
er
avril 2018. Enfin, depuis le 1
er
avril 2018, la compagnie a
été remplacée sur
cette liaison par Air Loyauté et n’a plus opéré de petite ligne concernant
le territoire de la province des Îles.
En province Nord, le coût du dispositif est devenu de plus en plus important en raison
de la hausse du prix de l’heure de vol facturée par Air Loyauté à Air Calédonie
59
puis du
choix de desservir Koné par ATR uniquement.
Evolution du déficit d’exploitation c
onventionné du réseau Nord
En MF CFP
2014/2015
2015/2016
2016/2017(*)
2017/2018(**)
Nouméa-Koné
-88,31
-84,50
-187,11
-183,68
Nouméa-Koumac-Belep
-77,36
-94,23
-123,64
-148,19
Nouméa-Touho
-73,59
-84,55
-140,82
-140,65
Réseau Nord
-239,26
-263,28
-451,57
-472,52
Sources : ADANC, CTC
(*) Pris en charge à hauteur de 315,8 MF CFP
(**) Intégralement pris en charge par les collectivités
En 2016-2017 la province Nord a contribué à hauteur de 112,8 MF CFP, la
participation de l'ADANC étant de 203 MF CFP, soit une subvention globale de
315,8 MF CFP pour un déficit de 451,6 MF CFP ; 135,8 MF CFP sont ainsi restés à la charge
de la compagnie.
59
Le prix de l
’heure de vol
est passé de 178 500 F CFP à 250 000 F CFP.
AIR CALEDONIE
82
En 2017-
2018, la province Nord a versé 112,8 MF CFP et l’ADANC a contribué à
hauteur de 359,7 MF CFP
couvrant l’intégralité du déficit (472,5 MF CFP)
.
D’octobre 2017 à janvier 2018
, la Nouvelle-Calédonie, la province Sud, la province
des Iles Loyauté, la province nord, Air
Calédonie, la DAC, l’ADANC, la SODIL et
Air Loyauté ont recherché des solutions pour rendre ce dispositif moins coûteux.
Dans ce cadre est intervenue à compter du 1
er
avril 2018,
l’attribution de
l’exploitation
des lignes Nouméa-Koumac-Belep, Nouméa-Touho et Nouméa-Tiga à la
compagnie Air Loyauté.
La ligne Nouméa-Koné, seule ligne à faible trafic continuant à être opérée par
Air Calédonie depuis le 1
er
avril 2018,
n’est plus subventionnée par
la province Nord à
compter de l’exercice 2018.
Pour cet exercice,
Air Calédonie et l’ADANC ont conclu la convention
n°2018-
08 du 8 décembre 2018 fixant le versement à la société d’une compensation
financière de 150 MF CFP. Le même niveau de contribution est attendu par la compagnie
pour l’exercice
2019.
Aucune convention n’a
vait encore été conclue à la date de dépôt du
présent rapport.
Le
président
directeur
général
indique
en
réponse
que
pour
la
ligne
Nouméa-Koné il a, ainsi, accepté une réduction de la subvention et qu
’il cherche à la
rentabiliser en explorant des vols triangulaires avec Touho.
Bilan financier des soutiens aux lignes à faible trafic
Le montant cumulé des subventions reçues du 1
er
avril 2012 au 31 mars 2018
s’est
élevé à 2 185 MF CFP. La compagnie a reçu 432 MF CFP de la province des Îles et, pour le
réseau en province Nord, 1 753 MF CFP se répartissant en 1 112 MF CFP pour la
Nouvelle-Calédonie et 641 MF CFP pour la province Nord. La signature des conventions
est souvent intervenue de manière tardive ce qui a retardé les versements et induit une charge
de trésorerie pour la compagnie.
Les tableaux ci-après retracent les conventions et les montants versés à la compagnie
depuis l’exercice 2012
-2013.
Conventions conclues entre Air Calédonie et la province des Iles Loyauté (PIL)
Exercices couverts
Référence
Parties
Date de signature
Montant de la
subvention (en MF
CFP)
2012/2013
n°311/2012
PIL-Air Calédonie
06/11/2012
88,8
2013/2014
n°357/2013
PIL-Air Calédonie
20/11/2013
78,7
2014/2015
n°45/2015
PIL-Air Calédonie
05/03/2015
92,4
2015/2016
n°82/2016
PIL-Air Calédonie
17/05/2016
54,6
2016/2017
n°303-2016
PIL-Air Calédonie
01/12/2016
55,8
2017/2018
n°423-2017
PIL-Air Calédonie
30/10/2017
61,8
Montant total des subventions
432,1
Source : CTC
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
83
Conventions conclues depuis 2012 pour le financement du réseau en province Nord
Exercices
couverts
Références
Parties
Date de signature
Montant de la subvention (en MF CFP)
Montant
total
NC/ADANC
1
province
Nord
2012/2013
Avenant n°2
NC-PN- Aircal
31/01/2013
246,7
143,3
103,3
2013/2014
Avenant n°3
15/01/2014
233,6
135,8
97,8
2014/2015
Avenants n°4 et n°5
02/06/2014 ; 14/01/2015
239,3
138,2
101,1
2015/2016
Convention n°47
07/01/2016
245,0
132,2
112,8
2016/2017
Convention n°2017-012
ADANC-PN-Aircal
06/01/2017
315,8
203,0
112,8
2017/2018
Convention n°2017-01
ADANC-Aircal
21/12/2017
472,5
359,7
Convention n°17C403
PN-Aircal
8/12/2017
112,8
Montant total des subventions
1 752,9
1 112,2
640,6
Sources : conventions annuelles, CTC
1) La part de la Nouvelle-
Calédonie est abattue du montant de la prise en charge des échéances d’emprunt sur les aéronefs immatriculés
F-OIPI et F-
OIPN. A compter de 2016, l’ADANC s’est substituée à la Nouvelle
-Calédonie dans le conventionnement du réseau Nord.
3.4.2
Les billets « continuité pays »
Un régime d’aide à l’achat du billet pour les résidents des îles
Un dispositif d’aide dénommé «
continuité territoriale » avait été créé par la
Nouvelle-Calédonie en 2004
60
.
Le cadre de l’aide «
continuité pays » qui a remplacé la continuité territoriale a été
créé à compter de 2012 par une délibération de la Nouvelle-Calédonie
61
. L’aide a été mise
en place par la province des Îles
62
et par la province Sud pour les habitants de l’île des Pins
63
.
La province Nord ne l’a pas
appliquée.
La personne souhaitant accéder à ce dispositif doit demander auprès de la compagnie
une carte de résident, la carte « continuité pays ». La carte est annuelle. La compagnie délivre
la carte aux personnes apportant une justification de résidence
dans l’île considérée et
déclarant sur l’honneur ne pas bénéficier d’un autre régime d’aide.
60
Le régime dénommé de « continuité intérieure territoriale » mis en place
dès 2004 était inspiré du dispositif d’aide dénommé
« continuité territoriale » (aide au transport entre la Nouvelle-
Calédonie et la métropole). Il consistait en l’attribution d’une subvention par
la Nouvelle-Calédonie à la compagnie (40 MF CFP en 2004) de
stinée à faciliter les déplacements des habitants de l’intérieur, des îles et
de l’île des Pins vers Nouméa par octroi d’une réduction de prix aux clients concernés. Il existait également un dispositif d
e tarifs aériens
réduits au bénéfice des résidents de
l’Île des Pins, de Lifou, Maré, Ouvéa et Belep (RESIL).
61
Délibération n° 184 du 9 janvier 2012 portant création d’une aide à la «
continuité pays ».
62
Délibération n°2012-14/API du 29 février 2012 « instituant une aide à la continuité territoriale au bénéfice des résidents de
la province des îles Loyauté », convention du 13 août 2012 entre la province, Air Calédonie et la Nouvelle-Calédonie et avenants et
convention du 27 septembre 2016 et avenants.
63
Les conditions de
mise en œuvre et de
financement de la « continuité pays »
au départ de l’Ile des Pins n’ont pas fait l’objet
d’une délibération mais uniquement
de conventions annuelles entre Air Calédonie et la Nouvelle-
Calédonie, d’une part, et entre la
Nouvelle-
Calédonie et la province Sud d’autre part.
AIR CALEDONIE
84
La justification du domicile s’appuie sur l’une des pièces suivantes
: facture récente
d’eau, d’électricité ou de téléphone
; certificat d’imposition ou de non
-imposition ; quittance
d’assurance pour le logement
; quittance de loyer. La preuve de la résidence peut être
apportée par la
production d’une lettre de la personne
qui héberge le demandeur certifiant
son domicile,
accompagnée de la carte d’identité de cette personne et de son justificatif de
domicile.
A l’achat de son billet aller
-
retour (le dispositif ne permet pas d’acquérir des allers
simples), le bénéficiaire ne
paye qu’une partie du prix dont le montant est fixé par arrêté.
Il a droit à la prise en charge de 5 allers-
retours par an (8 jusqu’en 2017
64
). Pour ces
voyages aidés, il a droit à un abattement de 15 F CFP par kilo sur les tarifs de fret habituel
65
.
Le complément du prix du billet est versé à la compagnie par la Nouvelle-Calédonie
(via l’ADANC depuis 2016). L’ADANC est ensuite financée à hauteur de 25% de ce
versement par la province concernée. De 2012 à 2018, le complément était calculé par
rapport au prix du « coupon moyen » mensuel. Aux fins de vérification préalablement au
paiement, la compagnie devait produire à l’ADANC chaque mois le calcul du coupon moyen
ce qui représentait une documentation relativement lourde et des contrôles fastidieux
66
.
Depuis 2018, la compagnie reçoit un montant forfaitaire pour chaque trajet utilisé, fixé par
arrêté.
Si un voyageur n’utilise pas son billet ou n’utilise qu’un aller, la compagnie ne
perçoit pas l’aide publique.
Le tableau ci-après illustre les deux modes de calcul. Le passager doit acheter un
billet aller et retour. Le complément du prix du billet est versé à la compagnie par l’ADANC
sur présentation des justificatifs au voyage aller puis au voyage retour.
Les règles de calcul de la « continuité pays » (pour un aller-simple tarif adulte)
Avant la réforme de 2018
A compter de février 2018
En F CFP
Montant à la
charge du
passager (a)
Aide reçue
par Aircal
(b = a-c)
Coupon
moyen
(c)
Montant à la
charge du
passager (e)
Aide reçue
par Aircal
(d)
Total
(g=d+e)
Iles Loyauté
5 750
6 480
12 775
5 470
5 300
10 770
Ile des Pins
4 000
4 967
9 508
3 720
4 100
7 820
Source : CTC
64
Délibération n°226 du 23 février 2017.
65
Un dispositif d’aide similaire a été mis en place en 2014 pour les mêmes dessertes par transport maritime par la délibération
n°337 du 30 décembre 2013.
66
La délibération n°184 prévoit que « le montant du coupon moyen est obtenu en divisant le revenu total, toutes charges
comprises, généré par
l’émission des coupons au
cours du mois de son utilisation sur la ligne par le nombre de coupons émis ce même
mois,
à l’exclusion des coupons vendus au titre des dispositifs d’aide mis en place par les collectivités
». Il s’agit en fait des billets utilisés
et non émis, la comptabilisation des recettes de ventes de billets et le droit pour la compagnie de percevoir l’a
ide publique étant générés
par la réalisation de la prestation de transport.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
85
Le dispositif de l’aide
« continuité pays » depuis 2012
(montant en MF CFP)
Province
des îles Loyauté
Province
Sud
Total
2012/2013
Nombre de coupons
70 145
4 543
74 688
Montant de l’aide publique
372,7
18,2
391,0
2013/2014
Nombre de coupons
97 958
12 105
110 063
Montant de l’aide publique
515,3
48,5
563,8
2014/2015
Nombre de coupons
108 820
15 520
124 340
Montant de l’aide publique
553,1
57,8
610,9
2015/2016
Nombre de coupons
102 485
16 775
119 260
Montant de l’aide publique
529,6
64,7
594,3
2016/2017
Nombre de coupons
104 506
17 082
121 588
Montant de l’aide publique
514,4
62,2
576,6
2017/2018
Nombre de coupons
ND
ND
94 567
Montant de l’aide publique
ND
ND
452,2
2012 - 2018
Total des coupons
ND
ND
739 073
Total de l’aide
ND
ND
3 641,0
Sources : DAC, CTC
Entre 2012-2013 et 2017-
2018, l’aide «
continuité pays » a bénéficié à
739 037 coupons
représentant 3,6 Mds F CFP de recettes d’exploitation (ce montant
représente l’aide territoriale et n’inclut pas les paiements restant à la charge des
bénéficiaires).
En 2017, le nombre de coupons a diminué de 21%
et le montant de l’aide de 2
4% en
raison de la réduction de 8 à 5 allers-retours annuels
du droit à l’aide
.
Un coût de plus en élevé et des dysfonctionnements avérés
Le régime de « continuité pays »
a fait l’objet en 2016 d’un bilan réalisé par
l’ADANC et examiné par la commission des infrastructures publiques, de l’aménagement
du territoire, du développement durable, de l’énergie, des transports et de la communication
du congrès
67
.
Ce régime était transitoire en 2012
68
dans l’attente de la mise en place du schéma
global des transports et de la mobilité.
En 2016, le coût avait plus que doublé, passant de 311 MF CFP en 2012 à
632 MF CFP en 2016.
Le nombre de bénéficiaires était de 22 210 personnes contre un effectif maximum
théorique de 10 603 personnes.
67
Rapport n°192 du 4 octobre 2016.
68
Ce dispositif a été pensé dans le cadre du protocole de fin de conflit de 2011 en attendant les avancées du SGTM.
AIR CALEDONIE
86
Ecarts entre bénéficiaires réels et théoriques (données 2014)
Nombre de
résidents
Nombre de
bénéficiaires de
l’AMG
Nombre de
bénéficiaires
théoriques
Nombre de
bénéficiaires
effectifs
Ecart
Iles Loyautés
18 297
11 726
6 571
20 190
9 902
Iles des Pins
1 958
769
1 189
2 020
701
Total
20 255
12 495
7 760
22 210
10 603
Source
: note de la DAC d’août 2016, CTC
Les critères d’attribution de la carte
« continuité pays »
n’ont pas été respectés ce qui
est possible car elle est délivrée sur la base de documents déclaratifs.
Outre la
diminution du droit qui a été mise en œuvre début 2017, p
lusieurs pistes de
réforme ont été étudiées et, pour certaines présentées dès fin 2016 à la commission des
infrastructures publiques, de l’aménagement du territoire, du développement durable, de
l’én
ergie, des transports et de la communication du congrès
69
:
-
une vérification renforcée de la condition de résidence : un projet de délibération
modifiant la délibération n°184 du 9 janvier 2012 a été préparé qui
propose d’introduire
la notion de résidence effective ; la liste des pièces justificatives serait corrélativement
revue, un certificat de l’employeur ou un justificatif administratif
70
serait exigé ; ce
projet de texte a été transmis au gouvernement en avril 2018 ;
-
l’introduction
d’une condition de revenus
; une suppression des droits au-
delà d’un
certain niveau de revenus ou une dégressivité de l’aide ont été évoquées
; la commission
du congrès a sollicité du gouvernement un avis de la direction des affaires juridiques de
la Nouvelle-
Calédonie sur la faisabilité de cette réforme ; cette direction n’a p
our
l’heure pas été consultée
;
-
la hausse du forfait laissé à la charge du passager ; une augmentation comprise entre
350 F CFP et 1 500 F CFP par coupon selon les trajets, a été évoquée ;
-
l’introduction d’une carte
« continuité pays » payante ; une fourchette de prix comprise
entre 100 F CFP et 500 F CFP a été mentionnée ;
-
l’application du dispositif sur des trajets simples au lieu d’aller
-retour
; il s’agit d’une
demande de la compagnie dont une étude interne réalisée sur 2017 a mis en évidence
un taux de non présentation relativement élevé sur les billets « continuité pays »
(12% sur les Iles Loyauté et 7% sur l’Ile des Pins) résultant selon toutes probabilités
des modalités inadaptées au besoin des populations.
69
Compte rendu de la séance du 23 décembre 2016.
70
Cotisation au RUAMM, justificatif de caisse de retraite, certificat de scolarité.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
87
3.4.3
Les billets « solidarité transport »
Le dispositif de la province des Iles Loyauté
Le dispositif de « solidarité transport » a été instauré par la province des Îles à
compter de 2012
71
par la délibération n°2011-118 du 22 décembre 2011. Il bénéficie aux
titulaires de l’aide médicale résidant
dans la province dans la limite de 8 allers-retours
72
. Le
régime de la « continuité pays »
73
n’est pas cumulable avec ce régime
.
Le montant laissé à la charge du passager a été fixé par arrêté à 10 000 F CFP pour
un aller-retour, la province finançant la différence entre le prix du billet pratiqué par la
compagnie
et ce montant forfaitaire dans la limite d’un plafond de 13
000 F CFP.
Le bénéficiaire, après réservation d’un billet, retir
e un bon de transport auprès des
services provinciaux. Il procède à l’achat du billet aller
-retour en contrepartie du bon et du
versement de sa part propre. La compagnie retourne à la province les bons de transports et
les facturations correspondantes pour remboursement.
A la différence du dispositif « continuité pays », tous les billets vendus dans ce
dispositif sont financés à la compagnie, y compris les billets finalement non utilisés par les
bénéficiaires.
A compter du 1
er
janvier 2018, le droit à
l’aide
a été ramené de 8 allers-retours par
an à 5 allers-retours
74
. Le montant du forfait laissé à la charge du passager est resté inchangé.
Le montant du complément accordé par la province a été fixé à la différence entre le montant
payé par le bénéficiaire et le prix du billet de la classe H.
Calcul du billet « solidarité transport » en province des Îles Loyauté
En F CFP
Tarifs au 1
er
avril 2016
Tarifs au 1
er
avril 2017
Tarifs au 1
er
avril 2018
Forfait à la
charge du
bénéficiaire
Montant
de l’aide
(a)
Prix du
billet
(b)
Forfait à la
charge du
bénéficiaire
Montant
de l’aide
(a)
Prix du
billet (b)
Forfait à la
charge du
bénéficiaire
Montant
de l’aide
Prix du billet
(b)
Adulte
10 000
13 000
23 000
10 000
13 350
23 350
10 000
13 493
23 493
Enfants
6 000
8 880
14 880
6 000
8 826
14 826
6 000
8 949
14 949
Source : CTC
a-obtenu par différence entre le tarif du billet et le montant forfaitaire laissé à la charge du passager, plafonné à 13 000 F C FP
b-tarif HAMG de la compagnie spécifique à ce dispositif
71
Antérieurement, la délibération n°92-
39/API du 26 juin 1992 prévoyait un régime d’aide au bénéfice des résidents des îles
Loyauté bénéficiaires de l’aide sociale aux personnes âgées mis en œuvre dans le cadre de conventions annuelles entre la prov
ince des îles
Loyauté et Air Calédonie.
72
Arrêté n°2012/06 du 12 janvier 2012.
73
L’article 3 de la délibération n°184 du congrès instituant le régime de continuité territoriale prévoit que ce régime s’appli
que
aux personnes physiques « ne répondant pas aux critère
s permettant de bénéficier d’une aide attribuée par les provinces au titre d’un
dispositif d’aide au transport.
».
74
Délibération n°2018-06/Pr du 10 janvier 2018.
AIR CALEDONIE
88
Le dispositif de la province Sud
Le dispositif de « solidarité transport », instauré par la province Sud en 2013
75
par
des conventions annuelles avec Air Calédonie et supprimé depuis le 1
er
janvier 2017,
bénéficiait
aux titulaires de l’aide médicale résidant à l’Ile des Pins.
Il portait sur 8 trajets
aller-retour. Le montant forfaitaire laissé à la charge du bénéficiaire était de 8 000 F CFP par
trajet aller-retour pour un adulte.
Le mécani
sme de l’aide en province Sud
Dispositif applicable jusqu’au 31 décembre 2016
En F CFP
Forfait à la charge du bénéficiaire
Montant de l’aide (a)
Tarif appliqué par la compagnie (b)
Adulte
8 000
9 330
17 330
Source : CTC
Le montant de l’
aide publique au titre de la « solidarité transport »
Entre 2012-2013 et 2017-
2018, l’aide
« solidarité transport » a bénéficié à
246 505 coupons représentant 1,7 Mds F CFP de
recettes d’exploitation
.
Le montant d’aide publique perçue par Air Calédonie au titr
e du dispositif
« solidarité transport
»
(province Sud et province des Îles Loyauté)
Nombre de coupons
Montant de l’aide publique (en MF CFP)
2012/2013
34 949
297,6
2013/2014
40 639
264,7
2014/2015
43 285
278,6
2015/2016
42 969
299,7
2016/2017
42 422
287,1
2017/2018
42 241
278,9
2012 - 2018
246 505
1 706,6
Sources : CTC
3.4.4
Les aides allouées aux investissements
Aides allouées pour l’acquisition de la précédente flotte
Trois des quatre appareils composant la précédente flotte avaient été acquis neufs et
financés avec le bénéfice de l’aide fiscale à l’inves
tissement outre-mer : un ATR 42-500
(immatriculé F-OIPI) mis en service en juillet 2006, un ATR 72-500 (immatriculé F-OIPN)
mis en service en novembre 2006 et un deuxième ATR 72-500 (immatriculé F-OIPS) mis
en service en octobre 2007.
75
Délibération modifiée n°25 - 2013/BAPS/DPASS du 11 février 2013.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
89
A la sortie de la période de défiscalisation, l’emprunt de d
ouze ans contracté pour
l’ATR
-72 (F-
OIPN) et l’ATR
-42 (F-
OIPI) n’était pas soldé. Les emprunts avaient été
souscrits pour un montant total de 16,5 M€ (soit 2 Mds F CFP) au taux d’intérêt
Euribor 6 mois + 1% sur une période de 12 ans. En juin 2011, le capital restant dû pour les
deux appareils était de 11,4 M
€ soit 1,36
Mds F CFP.
Aux termes d’une convention signée en 2011 entre l’ADANC et Air Calédonie,
l’établissement public a financé les échéances dues à compter du mois de juin
2011.
La convention 2011 prévoyait que cette aide constituait un acompte de la subvention
à verser à l
a société pour le financement du réseau déficitaire en province Nord. Si l’acompte
s’avérait inférieur à la subvention, un complément devait être versé. Dans le cas contraire,
la compagnie devait reverser l’excédent de l’acompte
sur
la subvention. Sur l’en
semble de
la période les échéances d’emprunt ont toujours été supérieures à la subvention. Cependant
aucun remboursement n’a été effectué par la compagnie. L’ADANC l’a fait bénéficier en
2016 d’un abandon de créance à hauteur du montant cumulé à reverser s
oit 214,3 MF CFP.
Les appareils ont été vendus au cours de l’exercice 2016
-2017 dans le cadre du
renouvellement de la flotte. Le dispositif a donc cessé de fonctionner à compter de l’exercice
2017-2018.
Echéance des emprunts et subvention au réseau en province Nord (en MF CFP)
Exercices
Echéances d’emprunt
remboursés par l’ADANC
Subvention due pour le
réseau Nord
Différence à rembourser
par Air Calédonie
2011/2012
141
129
12
2012/2013
188,5
143,3
45,2
2013/2014
181,9
135,7
46,2
2014/2015
188,2
138,0
50,2
2015/2016
192,9
132,2
60,7
Sous-total
892,5
678,2
214,3
2016/2017
149,4
203,0
< 53,6>
2017/2018
0
359,7
0
Source : CTC
L’acquisition par Air Calédonie de son quatrième appareil en 2014 immatriculé
F - ONCL) a été soutenue par la Nouvelle-
Calédonie via l’ADANC.
Une subvention de 100
MF CFP en 2013 puis de 50 MF CFP par an jusqu’à
l’échéance de l’emprunt (
37,5 MF CFP au titre de 2017 - 2018) a été versée.
Cet appareil a été revendu à la société ATR en 2017 dans le cadre du renouvellement
de la flotte.
L’acquisition de l
a nouvelle flotte en 2016/2017
Le renouvellement récent de la flotte pa
r l’acquisition de 4 avions ATR
72-600 a
représenté un investissement de 8,9 Mds F CFP. Il a bénéficié d’un financement de l’Etat
par le biais d
u régime d’aide fiscale à l’investissement.
AIR CALEDONIE
90
Les conditions d’obtention et les modalités de la défisca
lisation figurent à
l’annexe n°
5.
Ceci a permis de financer l’investissement dans les conditions suivantes.
Financement du renouvellement de la flotte
d’Air Calédonie
Origine des financements
Montant en Mds F CFP
Fonds propres
1,64
Emprunts
5,32
Rétrocession de l’aide fiscale à l’investissement (= apport des investisseurs
métropolitains)
1,94
Total des financements
8,9
Source : CTC
Air Calédonie a souscrit un emprunt pour chaque appareil pour un montant total de
5,32 Mds F CFP
, deux auprès d’un pool bancaire et deux auprès de l’AFD (Agence française
de développement).
Emprunts souscrits pour le financement de sa flotte
Appareils
Date du prêt
Prêteurs
Montant
(MF CFP)
Taux d’intérêt
Echéance
annuelle (MF
CFP)
Durée
F-OZIP
22/11/2016
BNC
BCI
SGCB
1 360
3,5%+TOF soit
3,71%
118,6
15 ans
F-OZLI
05/12/2016
BNC
BCI
SGCB
1 360
3,5%+TOF soit
3,71%
118,6
15 ans
F-OZKN
06/10/2017
AFD
1 300
2,3%*
104,2
15 ans
f-OZNO
06/10/2017
AFD
1 300
2,3%*
104,2
15 ans
Source : CTC
*L’AFD n’est pas soumise à la TOF.
Le taux d’intérêt appliqué par le pool bancaire
a été de 3,5% en principal. Selon les
données de l’IEOM, dès mi
-2016, le taux moyen des crédits aux entreprises pour financer
des dépenses d’équipement était descendu de 3,5% à 3%.
La BNC répond pour l’ensemble du pool bancaire qu’elle a composé avec la BCI et
la SGCB. Elle indique que compte tenu du « ratio d'endettement élevé » de la compagnie et
de sa « capacité de remboursement tendue », il a été nécessaire « de prévoir une durée du
prêt particulièrement longue pour ce type d'actif, dont les agences de valorisation ont
tendance à réduire la durée de vie. »
Elle juge le taux « en adéq
uation tant avec l’objet et la durée du crédit, qu’avec la
structure financière de l’emprunteur et les garanties octroyées à la date de l’accord.
»
Ces emprunts ont été garantis en partie par la Nouvelle-Calédonie.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
91
Par une délibération n°172 du 19 octobre 2016, le congrès de la Nouvelle-Calédonie
a accordé la caution de l’institution au pool bancaire (BNC, SGCB et BCI), pour la durée
totale des prêts (15 ans) et à hauteur de 50% de leur montant total soit 1,36 Mds F CFP
augmenté des intérêts, commissions, intérêts de retard et moratoires, indemnités de rupture
et frais accessoires quelconques y afférents. Parmi les conditions particulières du prêt, figure
une clause ainsi rédigée : «
clause d’ownership classique (à ha
uteur de 50% pour la
Nouvelle-
Calédonie et de 80% pour l’ensemble des collectivités
». Cette délibération précise
qu’en cas de défaillance de la compagnie, «
la Nouvelle-
Calédonie, s’engage à effectuer le
paiement en ses lieu et place, sur simple notification de la Banque de Nouvelle-Calédonie
(chef de file) par lettre missive, en renonçant au bénéfice de la discussion. »
Les emprunts consentis par l’AFD ont été garantis également à hauteur de 50% de
leur montant (délibération n°242 du 10 août 2017).
Par une délibération du congrès n°173 du 19 octobre 2016, la Nouvelle-Calédonie
s’étai
t également portée garante de 50 % du montant du crédit relais de 15 mois souscrit
auprès des mêmes banques (soit 250
MF CFP) pour la mise en œuvre du montage
précédemment décrit.
La Nouvelle-Calédonie assume dans cette opération un risque financier non
négligeable en se portant garant à hauteur de 2,7 Mds F CFP.
L
’acquisition du nouveau siège
Pour l’acquisition des locaux de l’immeuble Pacifique Plaza
76
, la compagnie a
emprunté 1,2 Mds F CFP auprès du pool bancaire BNC-SGCB-BCI au taux
Euribor 12 mois
77
majoré de 2,20% pendant la phase de mobilisation puis au taux fixe de
2,50%.
Les conditions d’emprunt prévoient notamment
une clause dite «
d’ownership
»,
consistant dans
l’engagement du maintien de l’actionnariat public à hauteur de 80% pour
l’ensemble des collectivités publiqu
es et de 50% pour la Nouvelle-Calédonie.
Les collectivités actionnaires n’ont pas formalisé de décision spéci
fique en ce sens.
Le président directe
ur général indique en réponse que la clause « d’ownership
»
figurant dans le contrat de prêt pour le nouveau siège figure aussi dans les contrats de
financement des ATR.
Cependant, si la délibération n°172 du 19 octobre 2016 du congrès a acté la clause
«
d’ownership » pour le seul contrat de financement des ATR, ni le congrès, ni les
assemblées des provinces n’ont délibéré pour
acter
cette clause dans le contrat d’emprunt
pour le financement du siège.
76
Il est ici fait référenc
e à l’acte authentique en date du 13 juin 2018 portant sur l’un des deux lots de copropriété, le second
acte devant être signé au mois de janvier 2019.
77
A titre indicatif, le taux euribor 12 mois au 18 avril 2018 est de -0,190%.
AIR CALEDONIE
92
3.5
La politique de transport de certaines collectivités actionnaires
A l’échelle de leur territoire, certaines collectivités actionnaires mènent une politique
de transport qui impacte ou peut impacter la société.
3.5.1
La Nouvelle-Calédonie et le schéma global des transports et de la mobilité
En 2013, comme prévu par le protocole de fin de conflit de 2011 avec les collectifs
d’usagers des îles, le gouvernement de la Nouvelle
-Calédonie a initié une démarche visant
à définir à l’horizon 2030 un programme de développeme
nt des transports en
Nouvelle-Calédonie.
La démarche dénommée « schéma global des transports et de la mobilité » (SGTM)
se situe dans le prolongement du schéma d’aménagement
« NC 2025 »
prévu par l’article
211 de la loi organique
78
Dans ce cadre, le gouvernement de la Nouvelle-Calédonie a lancé en 2013 une étude
visant à restructurer les transports intérieurs.
Cette étude a été confiée à des intervenants spécialisés. La première phase a consisté
à dresser un état des lieux sur les besoins de déplacement, les priorités de desserte, le coût
du transport aérien et le contexte juridique. Elle a été finalisée en octobre 2013 par un
diagnostic de 500 pages ayant identifié les enjeux de la mobilité en Nouvelle-Calédonie et
les leviers juridiques, financiers, techniques permettant d’y apporter une réponse à moy
en et
long terme. Le schéma a circulé sans faire l’objet d’une adoption formelle par le congrès.
Dans le sillage de ces travaux, ont été créés ou initiés un compte transport
79
rassemblant et analysant l’ensemble des dépenses liées au transport
; des forums de la
mobilité ; un comité de gestion des transports et de la mobilité ; une centrale mobilité
80
.
Il a été indiqué en partie 1.2.2 qu’u
n projet de délégation de service public pour le
secteur du transport aérien domestique était
à l’étude
et que la compagnie devait assurer une
veille sur ce dossier.
78
«
Le schéma d’aménageme
nt et de développement de la Nouvelle-Calédonie exprime les orientations fondamentales en
matière d’infrastructures, de formation initiale et continue, d’environnement, d’équipements, de services d’intérêt territori
al et de
développement économique, social
et culturel. (…) Il est élaboré par le haut commissaire et le gouvernement de la Nouvelle
-Calédonie et
approuvé par le congrès, après avis des assemblées de province, du conseil économique et social et du sénat coutumier et après consultation
des communes
(…)
».
79
Inspiré du compte des déplacements prévu par l’article L.1231
-8 du code des transports.
80
Une convention multi partenariale approuvée par le congrès aux termes de la délibération n°48/CP du 20 mai 2016 a été
signée le 12 septembre 2016 entre le g
ouvernement et huit partenaires (Air Calédonie, Aircalin, Air Loyauté, la CCI, l’association NC
Covoiturage, SMTI, SMTU et Sudîles) dans le but de créer à horizon 2018 une centrale de mobilité à savoir une plateforme de
mutualisation, d’agrégation et de re
distribution des informations « transport » du territoire.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
93
3.5.2
La province des Îles et la compagnie Air Loyauté
Jusqu’en juillet 2015, Air Calédonie était la seule entreprise effectuant des transports
aériens publics. Air Alizé, Hélicocean, Hélisud et Air Loyauté n’inte
rvenaient pas au même
niveau.
La compagnie Air Alizé est spécialisée dans les évacuations sanitaires et les
déplacements professionnels à la demande. Elle effectue des vols principalement pour le
compte du GIE Medevac NC lequel est le prestataire de la CAFAT pour les évacuations
sanitaires d’urgence vers l’Australie ou la Nouvelle
-
Zélande lorsque l’état du patient ne
permet pas de le faire voyager sur un vol commercial.
Deux compagnies d’hélicoptère, H
élicocean et Hélisud, opèrent des services de
transport aérien commercial.
Air Loyauté a été créée
sous le nom d’Aviazur au début des années 2000
par la société
d’économie mixte
de participations de la province des Îles Loyauté, la SODIL
81
et la
compagnie Australienne Regional Aviation
. En 2005, l’actionnaire
australien s
’est retiré
, la
SODIL lui a racheté sa participation et est devenu
actionnaire unique d’Aviazur qui
a pris le
nom d’Air
Loyauté. La province des Iles Loyauté avait donné mandat à la SODIL de
développer un certain nombre de secteurs économiques préalablement définis par la
collectivité comme des secteurs clés de son développement économique
82
.
L’
acquisition
d’Aviazur s’est inscrite dans ce cadre.
Air Loyauté effectue des transports aériens médicaux domestiques sur demande vers
l’hôpital Gaston Bo
urret
et aujourd’hui le Médipôle
.
Parallèlement à cette activité, elle a opéré pour le compte d’Air Calédonie les petites
lignes inaccessibles aux ATR par affrètement de ses appareils Twin Otter. En 2014, cela
représentait environ les trois quarts de son activité.
La compagnie a sollicité en
novembre 2012 une licence d’exploitation l’autorisant à
opérer des vols réguliers en son nom propre. En juillet 2015 puis en avril 2018 elle a obtenu
l’autorisation de desservir en propre les petites lignes auparavant d
esservies par
Air
Calédonie avec les appareils affrêtés d’Air Loyauté.
Les décisions prises par les tutelles des compagnies en 2015 et 2018 ont abouti à
installer sur le marché domestique deux opérateurs aériens d’actionnariat public.
81
La Société de développement
et d’investissement des Î
les Loyauté a été créée en 1991.
82
Cette société holding est structurée en six pôles : le pôle agroalimentaire, le pôle transport, le pôle tourisme, le pôle
financement de projet, le pôle habitat social et le pôle minier.
AIR CALEDONIE
94
4
REPONSES
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
95
AIR CALEDONIE
96
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
97
AIR CALEDONIE
98
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
99
AIR CALEDONIE
100
ANNEXES
Annexe n° 1.
Tableaux financiers
...................................................................................
101
Annexe n° 2.
Ventilation et évolution des effectifs à la clôture des exercices
(1)
........
105
Annexe n° 3.
Gestion des aérodromes et programme de travaux
...............................
106
Annexe n° 4.
Tarifs et programmes de vols des lignes à faible trafic
...........................
108
Annexe n° 5.
Conditions de la défiscalisation pour le renouvellement de la flotte
....
109
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
101
Annexe n° 1.
Tableaux financiers
Les résultats des exercices 2012/2013 à 2017/2018
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation en %
Chiffre d’affaires
4 719 506
4 920 150
5 376 645
5 251 687
5 427 791
5 381 501
14%
Autres produits
d’exploitation
29 306
26 881
35 073
47 865
55 081
109 995
275%
Production immobilisée
927
386
2 988
5 145
2 158
1 272
37%
Subventions d’exploitation
153 294
268 221
198 621
182 217
199 379
37 500
-76%
Reprises s/ amort. et prov.
80 234
170 602
198 463
758 021
597 083
205 182
156%
Total produits d’exploitation
4 983 267
5 386 240
5 811 791
6 244 935
6 281 492
5 735 449
15%
Achats
-89 833
-133 695
-132 025
-138 547
-102 739
-103 190
15%
Variation de stocks
11 348
26 544
39 902
18 169
-50 874
10 048
-11%
Achats non stockés
-554 136
-577 273
-590 838
-524 271
-358 298
-336 133
-39%
Autres achats & charges ext.
-1 133 129
-1 276 146
-1 453 244
-1 550 199
-1 681 443
-1 736 442
53%
Impôts, taxes et vers. assim.
-204 244
-181 764
-200 128
-188 592
-223 253
-122 077
-40%
Charges de personnel
-2 212 190
-2 366 333
-2 709 673
-2 939 290
-3 020 425
-3 053 954
38%
Autres charges d’exploitation
-38 984
-38 132
-45 264
-75 344
-23 486
-19 220
-51%
Dot. aux amort et prov.
-419 979
-617 969
-834 096
-992 252
-841 040
-498 898
19%
Total charges d’exploitation
-4 641 147
-5 164 768
-5 925 366
-6 390 326
-6 301 559
-5 859 868
26%
Résultat d’exploitation
342 120
221 472
-113 575
-145 390
-20 066
-124 418
-136%
Autres intérêts et prod. assim.
4 880
4 276
4 365
4 154
30 640
110 265
2159%
Diff. positives de change
3 153
6 966
2 695
13 988
17 174
72 607
2203%
Reprises s/ prov. et dépréc.
39
343
68
1 591
3 795
144
276%
Total produits financiers
8 072
11 586
7 128
19 733
51 609
183 017
2167%
Charges d’intérêts et
autres
-26 061
-30 025
-49 454
-38 177
-67 222
-135 455
420%
Différences négatives de change
-4 828
-5 644
-14 675
-26 320
-6 634
-3 825
-21%
Dot. fin. aux prov et dépréc.
-343
-68
-1 591
-295
-144
-6 164
1697%
Total charges financières
-31 231
-35 737
-65 720
-64 791
-74 001
-145 444
366%
Résultat financier
-23 160
-24 151
-58 592
-45 059
-22 392
37 572
-262%
Résultat courant av impôt
318 961
197 320
-172 167
-190 449
-42 458
-86 846
-127%
Prod. excep s/ op. de gestion
428
718
1 197
250 637
50 331
1 976
361%
Prod. excep s/ op. en capital
219
21 592
4 082
1 684 953
1 977 402
904326%
Autres produits Excep.
1 742
1 996
8 325
5 119
2 405
2 952
69%
Reprises s/ prov. et dépréc.
-
-
1 500
21 399
3 894
26 963
-
Transfert de charges excep.
-
-
-
-
175
-
-
Total produits exceptionnels
2 389
2 715
32 614
281 237
1 741 758
2 009 293
84001%
Charges excep s/ op.de gestion
-9
-8
-37 298
-53 598
-29 698
-1 585
18505%
Charges excep s/ op. en capital
-279
-69
-1 125
-10 841
-800 042
-1 168 099
417832%
Autres charges excep.
-471
-306
-649
-100%
Dot. excep. aux dep et prov.
-1 500
-1 372
-39 271
-35 614
-10 000
-19 442
1196%
Total charges excep.
-2 259
-1 755
-78 343
-100 053
-839 740
-1 189 126
52533%
Résultat exceptionnel
130
960
-45 729
184 184
902 018
820 167
631337%
Intéressements au résultat
-
-
-
-
-
-
-
Impôt sur les bénéfices
-
-
-
-
-21 010
-13 107
-
BENEFICE OU PERTE
319 091
198 280
-217 896
-9 265
838 549
720 214
130%
TRESORERIE AU 31/12
1 130 139
1 480 555
548 611
576 952
677 749
1 016 555
NS
Source : CTC
AIR CALEDONIE
102
Evolution de la capacité d’autofinancement
83
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation
période
Variation
annuelle
moyenne
Chiffres d’affaires
4 719 506
4 920 150
5 376 645
5 251 687
5 427 791
5 381 501
14%
3%
Production immobilisée
927
386
2 988
5 145
2 158
1 272
37%
7%
Production de l’exercice
4 720 433
4 920 535
5 379 633
5 256 832
5 429 949
5 382 772
14%
3%
Achats
-643 968
-710 968
-722 864
-662 817
-461 037
-439 323
-32%
-7%
Variation de stocks
11 348
26 544
39 902
18 169
-50 874
10 048
-11%
-2%
Autres achats et charges externes
-1 133 129
-1 276 146
-1 453 244
-1 550 199
-1 681 443
-1 736 442
53%
9%
Consommations de l’exercice
1 765 749
1 960 570
2 136 205
2 194 847
2 193 354
2 165 718
23%
4%
Valeur ajoutée
2 954 684
2 959 965
3 243 427
3 061 985
3 236 595
3 217 055
9%
2%
Subventions d’exploitation
153 294
268 221
198 621
182 217
199 379
37 500
-76%
-25%
Impôts et taxes
-204 244
-181 764
-200 128
-188 592
-223 253
-122 077
-40%
-10%
Charges de personnel
-2 212 190
-2 366 333
-2 709 673
-2 939 290
-3 020 425
-3 053 954
38%
7%
Excédent brut d’exploitation
691 544
680 090
532 248
116 321
192 296
78 524
-89%
-35%
Autres produits d’exploitation
29 306
26 881
35 073
47 865
55 081
109 995
275%
30%
Autres charges d’exploitation
-38 984
-38 132
-45 264
-75 344
-23 486
-19 220
-51%
-13%
Prod. fin. (hors reprises s/ prov)
8 033
11 242
7 060
18 141
47 814
182 872
2176%
87%
Charges fin. (hors dot. aux prov.)
-30 888
-35 668
-64 129
-64 497
-73 856
-139 280
351%
35%
Produits except (hors produits de
cession, quote-part de subvention
et reprises s/ prov)
2 170
2 715
9 522
255 756
52 911
4 929
127%
18%
Charges excep. (hors VNC des
immobilisations cédées et rep. S/
prov.)
-480
-314
-37 947
-53 598
-29 698
-1 585
230%
27%
Capacité d’autofinancement
660 701
646 813
436 563
244 644
221 062
216 233
-67%
-20%
Source : CTC
83
Il s’agit de la CAF calculée selon les règles comptables en vigueur.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
103
Indicateurs de performance économique et financière
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation période
Chiffres d’affaires (CA)
4 719 506
4 920 150
5 376 645
5 251 687
5 427 791
5 381 501
14%
Valeur ajoutée (VA)
2 954 684
2 959 965
3 243 427
3 061 985
3 236 595
3 217 055
9%
EBE
691 544
680 090
532 248
116 321
192 296
78 524
-89%
Résultat d’exploitation (RE)
342 120
221 472
-113 575
-145 390
-20 066
-124 418
-136%
Capacité d’autofinancement (CAF)
660 701
646 813
436 563
244 644
221 062
216 233
-67%
Capitaux propres
448 252
646 532
428 637
419 371
1 857 918
2 578 132
475%
Taux de marge brute d’exploitation
EBE/CA
14,7%
13,8%
9,9%
2,2%
3,5%
1,5%
EBE/VA
23,4%
23,0%
16,4%
3,8%
5,9%
2,4%
Taux de marge nette d’exploitation
RE/CA
7,2%
4,5%
-2,1%
-2,8%
-0,4%
-2,3%
RE/VA
11,6%
7,5%
-3,5%
-4,7%
-0,6%
-3,9%
Taux de profitabilité financière
Résultat courant s/CA
7%
4%
-3%
-4%
-1%
-1,6%
Taux de rentabilité financière
Résultat courant s/capitaux propres
71%
31%
-40%
-45%
-2%
-3,4%
CAF s/ capitaux propres
147,4%
100,0%
101,8%
58,3%
11,9%
8,4%
Source : CTC
AIR CALEDONIE
104
Evolution des ratios prudentiels d’endettement
En KF CFP
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
2016/2017
2017/2018
Variation
période
Variation
annuelle
moyenne
Capital social
204 010
204 010
204 010
204 010
804 008
804 008
294%
32%
Réserve légale
20 401
20 401
20 401
20 401
20 401
80 401
294%
32%
Réserve sur PVLT
1
-
-
-
-
-
119 058
Réserves
394 168
394 168
394 168
394 168
394 168
394 168
0%
0%
Report à nouveau
-489 418
- 170 327
27 953
-189 942
-199 207
460 284
-194%
-199%
Résultat de l’exercice
319 091
198 280
-217 896
-9 265
838 549
720 214
126%
18%
Capitaux propres
448 252
646 532
428 637
419 372
1 857 918
2 578 132
475%
42%
Emprunts et dettes auprès
d’établissement de crédit
1 180 314
2 668 307
2 297 074
1 909 426
3 865 532
5 116 764
334%
34%
Emprunt
et
dettes
financières diverses
600 000
600 000
600 000
600 000
-
-
-100%
-100%
Total dettes financières
1 780 314
3 268 307
2 897 074
2 509 426
3 865 532
5 116 764
187%
24%
Total bilan
4 080 237
6 066 326
5 662 888
5 149 283
7 924 219
9 649 349
136%
19%
Niveau de capitalisation
(capital
social
s/capitaux
propres)
45,5%
31,6%
47,6%
48,6%
43,3%
31,0%
Ratio d’endettement
(dettes
financières
s/
capitaux propres)
397,2%
505,5%
675,9%
598,4%
208,1%
198,5%
Ratio d’autonomie financière
(capitaux propres s/ total
bilan)
11,0%
10,7%
7,6%
8,1%
23,4%
26,7%
Liquidités
1 130 139
1 480 555
548 611
576 952
677 749
1 016 555
Dettes à court terme
0
0
396 441
379 820
337 204
302 968
Ratio de liquidité financière
(disponibilités s/ dettes à
court terme)
-
-
139%
152%
201%
336%
1
Une réserve a été constituée sur les plus-values induites par la vente des avions afin de bénéficier du régime fiscal des PVLT
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
105
Annexe n° 2.
Ventilation et évolution des effectifs à la clôture des exercices
(1)
Evolution des effectifs
En ETP
201213
2013/14
2014/15
2015/16
2016/17
2017/18
Variation
en ETP/ en %
Services exploitation
ND
222,3
240,5
255
260,3
249
26,7
Centre de contrôle opérationnel
1
1
11
10
10
9
900%
Direction des opérations vols
16
17
12
14
13
-3
-19%
Personnels navigants
51
56,5
59,3
65
62
11
22%
Direction des opérations sol
4
4
5
5
5
1
25%
Escales
95,3
99,2
103,7
102,4
99,0
3,7
4%
Service fret (Magenta)
11
14,8
14
12,9
12
1
9%
Direction technique
2
3
3
4
4
2
100%
Bureau études techniques
5
6
7
7
7
2
40%
Logistique
11
13
14
12
12
1
9%
Production EIR
4
4
4
4
4
0
0%
Production générale
22
22
22
24
21
-1
-5%
Services commerciaux
ND
51,7
65,8
71
68,1
64,1
12,4
Direction commerciale
3,5
4,5
4,5
4,5
4,5
1
29%
Pôle marketing & communication
1
2
4
4,1
3
2
200%
Pôle affaires
0
4
6
4,9
5
5
Vente par téléphone
7,4
11
10
9
8
0,6
8%
Back office
1
6
8
8
8
7
700%
Agences de vente
26,6
21,9
18
18,2
17,7
-8,8
-33%
Points de vente & billetterie
8,2
8,4
12,5
11,4
10,8
2,6
32%
Revenue management
4
8
8
8
7
3
75%
Services supports
44,2
50,5
49,7
52
52,5
8,3
Services informatiques
ND
9
8
9
9
9
0
0%
Gestion administrative et financière
19
18
18
20
19
0
0%
Contrôle de gestion
2,5
2
2
2
2
-0,5
-20%
Ressources humaines
6,7
8,5
6,7
8
8
1,3
19%
Service juridique
0
1
1
1
0,5
0,5
Service sureté
1
1
1
1
1
0
0%
Direction qualité sécurité
3
7
7
7
8
5
167%
Présidence
3
5
5
4
5
2
67%
Total ETP
319
1
318,2
356,8
375,7
380,4
365,6
47,4
15%
Dont ETP aux escales
ND
106,3
113,9
117,6
115,3
111,0
4,7
4%
en % du total ETP
ND
28%
28%
29%
30%
30%
Sources : Air Calédonie, CTC
(1) Il s’agit de l’effectif inscrit à la clôture quel
que soit le temps de travail, la donnée en ETP n’est pas disponible.
ND : données non disponibles
AIR CALEDONIE
106
Annexe n° 3.
Gestion des aérodromes et programme de travaux
Cadre d’exploitation des principaux aérodromes de Nouvelle
-Calédonie en 2018
Aérodromes
Collectivités
Mode de gestion
Exploitants
SSLIA
Nouméa
-
Magenta
Nouvelle-Calédonie
mandat de gestion
CCI
DAC
Ile des Pins
Province Sud
régie directe
Province/Direction du
foncier et de l’aménagement
Province
Lifou-Wanaham
Nouvelle-Calédonie
régie directe
convention d’assistance à gestion
avec la CCI conclue en avril 2016
pour une durée de 3 ans
DAC-NC
DAC
Mare
Province des Iles
Loyauté
régie directe
Province/Direction des ports
et des aéroports
Province
Ouvéa
Province des Iles
Loyauté
régie directe
Province/Direction des ports
et des aéroports
Province
Koné
Nouvelle-Calédonie
régie directe
DAC-NC
DAC
Koumac
Province Nord
régie directe
Province/Direction de
l’aménagement et du foncier
SIVM Nord
Touho
Province Nord
régie directe
Province/Direction de
l’aménagement et du foncier
SIVM Nord
Belep
Province Nord
régie directe
Province/Direction de
l’aménagement et du
foncier
Province / Commune de
Belep
Source : CTC
Investissements relatifs à l’aérodrome de Magenta (à compter de 2013)
Travaux
Réalisés sur la période 2013-
2018
Programmés sur la période 2019-
2021
Années
concernées
Coûts
Calendrier
prévisionnel
Coûts estimatifs
Rénovation du réseau d’assainissement
2015-2017
99 MF CFP
Entretien des hangars et bâtiments
2013-2018
235 MF CFP
Remplacement
des feux
de
balisage
lumineux
2014
5 MF CFP
Travaux sur les aires aéronautiques
2014-2017
52 MF CFP
Traitement
des
obstacles
végétaux
extérieurs
2016-2017
4 MF CFP
Mise aux normes de l’aérodrome en code 3
2017
145 MF CFP
2018-2020
950 MF CFP
Mise aux normes des RESA
1
2017
15 MF CFP
Déplacement du centre équestre de la Gourmette et des
arrêts de bus
2017
130 MF CFP
Déviation RP 14
07/2018-06/2019
700 MF CFP
Elargissement de la bande de piste
12/2019
250 MF CFP
Construction d’une nouvelle aérogare de
fret
2016-2018
760 MF CFP
Réaménagement de l’aérogare passagers
2019-2020
110 MF CFP
Travaux relatifs aux parkings
2013-2018
39 MF CFP
2019-2021
145 MF CFP
Divers aménagements et réfections
2013-2018
39 MF CFP
Réaménagement du parking P1
2019-2021
145 MF CFP
Réparation du bâtiment du SSLIA
2
2019-2020
45 MF CFP
Réparation du hangar d’Air Calédonie
2019-2020
110 MF CFP
TOTAL
1 339 MF CFP
1 360 MF CFP
Sources : DAC, CTC
1 RESA
: aire de sécurité d’extrémité de piste (Runway End Safety Area)
2 SSLIA :
Service de sauvetage et de lutte contre l’incendie des aéronefs
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
107
Travaux programmés sur les aérodromes hors de Nouméa
Aérodrome
Travaux
Calendrier prévisionnel
Coût estimatif
Aérodrome de Lifou-Wanaham
Construction nouvelle aérogare passagers
et bâtiment de fret, , réaménagement et
extension du parking public de l’aérogare
2017-2021
1,7 Mds F CFP
Re-surfaçage de la piste et extension de
l’aire de stationnement avions
2019
280 MF CFP
Aérodrome de Koné
Déplacement des installations terminales
au nord de la piste , nouvelle aérogare
passagers,
2018-2021
2,6 Mds F CFP
Nouvelle aire de stationnement avions
2017
Mise en service 2021
234 MF CFP
Aménagement du réseau routier
2016-2021
610 MF CFP
Aérodrome de Belep
Construction d’une aérogare
Opération suspendue
115 MF CF
Aérodrome de Touho
Rénovation de la tour de contrôle et du
balisage lumineux de la piste
2018-2019
80 MF CFP
Aérodrome d’Ouvéa
Allongement de la piste à 1250 m
Contentieux foncier
négociation menée par la
province des îles avec
propriétaires
220 MF CFP
Travaux de réfection de la piste
2019
80 MF CFP
Aérodrome de Maré
Rénovation du balisage lumineux de la
piste
¨2019
30 MF CFP
Aérodrome de l’île des Pins
Extension de
l’aérogare
Non défini
150 MF CFP
Sources : DAC, CTC
AIR CALEDONIE
108
Annexe n° 4.
Tarifs et programmes de vols des lignes à faible trafic
Tiga et Ouvéa
Le service aérien d’Air Calédonie jusqu’en 2015 est défini par deux rotations les
lundi matin et vendredi matin sur la boucle Nouméa-Tiga/Tiga-Lifou/Lifou-Ouvéa/
Ouvéa-Lifou/Lifou-Ouvéa/Ouvéa-Lifou/Lifou-Tiga /Tiga-Nouméa et une rotation le
mercredi
sur
la
boucle
Nouméa-Lifou/Lifou-Ouvéa/Ouvéa-Lifou/Lifou-Ouvéa/
Ouvéa-Lifou/Lifou-Nouméa.
Les tarifs aériens conventionnés ont évolué de la manière suivante :
Tarifs conventionnés du réseau inter îles
Lignes
Tarifs maximums (en F CFP) prévus par la convention applicables à compter de :
01/04/2012
01/04/2013
01/07/2015
01/04/2016
01/04/207
Non
résident
Résident
Non
résident
Résident
Non
résident
Réside
nt
Non
résident
Résid
ent
Non
résident
Rési
dent
Lifou-Tiga
4 270
3 786
4 205
3 786
Sans objet
Lifou-Ouvéa
4 270
3 838
4 265
3 838
Tiga-Nouméa
9 700
8 730
9 700
8 730
10 700
8 150
12 050
9
500
Renvoi aux tarifs
de la compagnie
1
Sources : Conventions annuelles, CTC
1
: la convention n’indique aucun tarif, elle renvoie à la grille tarifaire approuvée par le gouvernement qui ne fixe lui aucun
tarif
résident
Koné, Koumac, Touho et Belep
Il
s’agit pour Air
Calédonie d’opérer chaque semaine, six rotations Nouméa
-Koné
les lundi, mercredi et vendredi, deux rotations Nouméa/Koumac/Belep/Koumac/Nouméa les
mardi et jeudi et quatre rotations Nouméa-Touho, dimanche, mercredi (matin et soir) et
vendredi.
Tarifs conventionnés du réseau en province Nord (aller simple adulte)
Lignes
Tarifs maximums (en F CFP) prévus par la convention applicables à compter de :
01/02/2011
01/04/2015
01/04/2016
01/04/2017
Non
résident
Résident
Non
résident
Résident
Non
résident
Résident
Non
résident
Résident
Nouméa-Koné
10 735
8 805
11 800
8 350
11 800
8 350
Aucun tarif précisé dans
la convention qui renvoie
à la grille tarifaire validée
par
arrêté
du
gouvernement (ce dernier
ne
fixe
pas
de
tarif
résident)
Nouméa-Koumac
11 965
9 810
11 965
9 350
11 965
9 350
Nouméa-Touho
10 735
8 805
10 735
8 350
10 735
8 350
Nouméa-Belep
16 710
13 700
16 800
10 950
16 800
10 950
Koumac-Belep
8 950
7 340
8 950
7 340
8 950
0
1
Source : CTC
1 Le tarif appliqué par la compagnie a été de 7 340 F CFP
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DEFINITIVES
109
Annexe n° 5.
Conditions de la défiscalisation pour le renouvellement de la flotte
Instruction des demandes d’agrément déposées par Air Calédonie
Air Calédonie avait déposé un premier dossier de défiscalisation le 21 juillet 2014.
Les services du haut-commissariat, saisis
par le ministère de l’outre
-mer, avaient rendu un
avis réservé compte tenu de l’autorisation dérogatoire d’exploitation de l’aérodrome de
Magenta au 31 décembre 2016. La direction générale des finances publiques (DGFiP) avait
adressé une décision de refus en date du 16 octobre 2015.
La compagnie a déposé une nouvelle demande d’agrément le 7 mars 2016. Entre
temps, le président du gouvernement de la Nouvelle-Calédonie avait adressé deux courriers
datés du 18 novembre 2015 au premier ministre d’une part, et
au ministre des finances et des
comptes publics d’autre part, pour confirmer l’abandon du projet de transférer une partie de
l’exploitation de l’aérodrome de Magenta à Tontouta,
déclarer la réalisation de la mise en
conformité de l’aérodrome de Magenta avant 2020 et s’engager à valider toute décision
nécessaire pour permettre une exploitation dérogatoire de la plate-forme de Magenta.
De fait, le gouvernement de la Nouvelle-Calédonie a pris le 27 janvier 2016 deux
arrêtés, l’un délivrant à la CCI, exploitant de l’aérodrome de Magenta, un certificat de
sécurité aéroportuaire après que celle-ci a fait réaliser une étude approfondie de maitrise des
risques datée du 28 décembre 2015, l
e second autorisant l’exploitation d’appareils de type
ATR 72-
500 et 600 sur l’aérodrome de Magenta jusqu’en 2020
84
.
Le 25 février 2016, un courrier du directeur de l’aviation civile informait le président
directeur général d’Air Calédonie qu’il n’y avait désormais plus d’obstacle en lien avec la
sécurité sur le site de Magenta.
Les services du haut-commissariat, saisis
par le ministère de l’outre
-mer, ont rendu
un avis favorable en date du 21 avril 2016.
Deux accords de principe ont été délivrés par la DGFiP le 15 novembre 2016 pour
l’acquisition des deux premiers ATR 75
-600.
Une nouvelle demande d’agrément a été déposée en février 2017 pour les deux autres
appareils. Un accord de principe a été délivré les 17 et 24 novembre 2017.
Dispositif de défiscalisation
La défiscalisation est portée par la Caisse d’épargne et de prévoyance Rhône
-Alpes
qui a créé quatre véhicules de défiscalisation (la SNC Wanaham 2016, la SNC Ouloup 2016,
la SNC La Roche et la SNC Moue) et leur a fait un apport en capital correspondant à la partie
rétrocédée de l’avantage fiscal accordé par l’Etat.
84
Un engagement avait déjà été pris par la GNC en 2011 d’opérer les travaux nécessaires pour mise aux
normes de
l’aérodrome, ce qui avait permis une exploitation dérogatoire jusqu’à fin 2016
.
AIR CALEDONIE
110
Air Calédonie leur a consenti des prêts subordonnés et gages-espèces que la
compagnie a financé par le produit de la revente de sa flotte et des emprunts auprès d’un
pool bancaire et d
e l’AFD.
Chaque SNC acquiert avec ce financement un appareil qu’elle loue à Air Calédonie
pendant une période minimale de 5 ans. La compagnie bénéficie d’une promesse de vente
au terme de cette période de 5 ans et le véhicule de défiscalisation d’une promesse d’achat
au terme de 5 ans et un mois suivant la mise en service pour un prix égal à l’encours résiduel
du prêt et à celui du gage espèce à la date du transfert de propriété.
Pendant la période de crédit-bail, les SNC vont générer des résultats annuels
déficitaires induits par les charges d’amortissement des appareils, qui s’imputeront sur les
résultats de leur actionnaire la Caisse d’Epargne Rhône Alpes. C’est ce qui constitue
l’avantage fiscal de ce montage. Les échéances des prêts subordonnés consen
tis par Air
Calédonie sont compensées par le montant de loyers dû par la compagnie aux véhicules de
défiscalisation, de telle sorte qu’il n’y a pas de sortie de trésorerie. La charge résiduelle pour
la compagnie est représentée par les échéances trimestrie
lles dues aux banques et à l’AFD.
111
Chambre territoriale des comptes de Nouvelle-Calédonie
13 Boulevard Vauban - BP 2392
98846 Nouméa Cedex
ctcnc@crtc.ccomptes.fr