SEPTIÈME CHAMBRE
S2016-2969
PREMIÈRE SECTION
RAPPORT PARTICULIER
(articles L. 133-1, L. 143-3 et R. 143-1 du code des juridictions financières)
Grand port maritime de Marseille
(GPMM)
Exercices 2009 à 2014
(Actualisé à 2015 pour la gestion)
Le présent document, qui a fait l’objet d’une contradiction avec les destinataires concernés,
a été délibéré par la Cour des comptes, le 18 juillet 2016.
En application de l’article L. 143-1 du code des juridictions financières, la communication de
ces observations est une prérogative de la Cour des comptes qui a seule compétence pour
arrêter la liste des destinataires.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
2
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
3
TABLE DES MATIÈRES
SYNTHÈSE
...............................................................................................................................
7
RECOMMANDATIONS
.......................................................................................................
11
INTRODUCTION
..............................................................................................................
13
1
LA GOUVERNANCE ET LA STRATEGIE DU GPMM
.............................................
14
1.1
La gouvernance du grand port maritime de Marseille
..............................................
14
1.2
Les relations avec les tutelles et la stratégie de l’établissement
................................
16
1.3
Le cadre statutaire du grand port maritime de Marseille
..........................................
19
1.4
La promotion du grand port maritime
.......................................................................
20
1.4.1 Le recours à des associations
.......................................................................................
20
1.4.2 La coopération et les actions de promotion
..................................................................
20
1.5
L’organisation des services au sein du GPMM
.........................................................
21
1.5.1 L’absence de réforme organisationnelle
.......................................................................
21
1.5.2 La prospective et l’analyse des marchés
......................................................................
22
2
LE BUDGET, LES COMPTES ET LA SITUATION FINANCIÈRE
...........................
25
2.1
Le poste comptable
....................................................................................................
25
2.2
L’analyse du compte de résultat
................................................................................
25
2.2.1 Les produits : une évolution erratique
..........................................................................
25
2.2.2 Des charges qui diminuent seulement en fin de période
..............................................
26
2.3
L’évolution de l’actif et du passif
.............................................................................
26
2.3.1 Des actifs marqués par la mise en oeuvre de la réforme portuaire
................................
26
2.3.2 Les modes de financement de l’activité : analyse du passif
.........................................
27
2.4
Une situation financière dégradée par un endettement croissant
..............................
27
2.4.1 Le résultat net comptable et les soldes intermédiaires de gestion
................................
27
2.4.2 Le fonds de roulement et la capacité d’autofinancement
.............................................
28
2.5
Les dispositifs de contrôle interne
.............................................................................
29
3
LES INVESTISSEMENTS DU GRAND PORT MARITIME
......................................
31
3.1
Des reports significatifs
.............................................................................................
31
3.2
L’insuffisance de certains co-financements
..............................................................
31
3.3
La nécessaire poursuite de l’effort de rationalisation
................................................
32
4
LA COMPÉTITIVITÉ
....................................................................................................
35
4.1
Un positionnement concurrentiel stable
....................................................................
35
4.1.1 Le port maintient son rang malgré une lente érosion de ses trafics
..............................
35
4.1.2 Une stratégie axée sur la diversification des trafics
.....................................................
35
4.1.3 Un climat social apaisé mais encore fragile
.................................................................
36
4.2
La politique tarifaire
..................................................................................................
37
4.2.1 Des recettes en diminution
...........................................................................................
37
4.2.2 Une politique tarifaire structurée par activité
...............................................................
37
4.2.3 La coûteuse restructuration des droits de port des navires
...........................................
38
4.3
Les rabais, remises, ristournes
...................................................................................
39
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
4
4.4
Les dessertes
..............................................................................................................
41
4.4.1 Les faiblesses de la desserte ferroviaire
.......................................................................
41
4.4.2 La desserte fluviale
.......................................................................................................
43
4.4.3 Une desserte routière toujours inadaptée sur les bassins Ouest
...................................
44
5
LA POLITIQUE D’AMÉNAGEMENT
.........................................................................
47
5.1
La stratégie d’aménagement de la ZIP
......................................................................
47
5.1.1 Un potentiel d’aménagement limité
.............................................................................
47
5.1.2 Un plan d’aménagement durable inachevé
..................................................................
47
5.1.3 Une cohérence incomplète avec les enjeux de biodiversité
.........................................
48
5.1.4 Le caractère encore incertain de l’aménagement du Caban Nord
................................
48
5.1.5 Un aménagement à optimiser
.......................................................................................
49
5.1.6 La concertation : des progrès récents à consolider
.......................................................
49
5.2
La stratégie d’aménagement des bassins Est : la charte ville-port
............................
50
5.2.1 La volonté de désenclaver le port
.................................................................................
50
5.2.2 Les limites de la charte ville-port
.................................................................................
51
5.3
L’articulation avec la planification territoriale
..........................................................
52
6
LA GESTION ET LA VALORISATION DU DOMAINE PUBLIC
.............................
55
6.1
Le domaine foncier portuaire
....................................................................................
55
6.1.1 Les évolutions depuis 2009
..........................................................................................
55
6.1.2 Un arbitrage tardif mais favorable au port sur les voies navigables
.............................
55
6.1.3 Un transfert des voies ferrées incomplet et coûteux
.....................................................
56
6.2
La politique foncière et domaniale
............................................................................
57
6.2.1 Une compétence éclatée entre plusieurs directions
......................................................
57
6.2.2 Une politique de développement foncier peu dynamique
............................................
57
6.2.3 L’évolution des recettes domaniales
............................................................................
58
6.2.4 Une politique tarifaire d’espace à actualiser
................................................................
59
6.3
La taxe foncière
.........................................................................................................
60
6.4
Les suites de la réforme portuaire
.............................................................................
61
6.4.1 La cession des outillages, un processus conclu avec retard
.........................................
61
6.4.2 Les compensations, une charge lourde supposée temporaire
.......................................
62
6.4.3 Le gel de l’emprise du terminal à conteneurs Graveleau
.............................................
62
6.5
La gestion des terminaux
...........................................................................................
63
6.5.1 Les contrats d’occupation et leurs modalités d’octroi
..................................................
63
6.5.2 Les redevances d’occupation
.......................................................................................
64
6.5.3 Une obligation de résultat : les objectifs de trafics
......................................................
64
6.5.4 L’absence de contrôle de la performance par le port
...................................................
66
7
LA POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE
..................................................................
69
7.1
Les moyens consacrés à l’environnement
.................................................................
69
7.2
Le plan de gestion des espaces naturels
....................................................................
69
7.3
La prise en compte des enjeux environnementaux dans l’aménagement
..................
70
7.4
Les enjeux environnementaux pour le port : trois illustrations
.................................
70
7.4.1 Des actions innovantes en faveur de la qualité de l’air
................................................
70
7.4.2 La transition énergétique, un axe incertain de développement
....................................
71
7.4.3 L’immersion confinée, une gestion atypique des sédiments pollués
............................
71
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
5
8
LA SÉCURITÉ ET LA SÛRETÉ PORTUAIRES
.........................................................
73
8.1
La sécurité portuaire
..................................................................................................
73
8.2
La sûreté portuaire
.....................................................................................................
74
9
LA GESTION DU GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE
.............................
77
9.1
Les ressources humaines
...........................................................................................
77
9.1.1 Une diminution toute relative des effectifs
..................................................................
77
9.1.2 L’activité des agents du port
........................................................................................
77
9.1.3 Les dépenses de personnel
...........................................................................................
78
9.1.4 La situation particulière des directeurs
.........................................................................
79
9.1.5 L’intéressement
............................................................................................................
80
9.1.6 Les régimes indemnitaires
............................................................................................
81
9.1.7 Les frais de déplacement et de mission
........................................................................
81
9.1.8 La formation continue
..................................................................................................
82
9.1.8.1
La formation continue au sein de l’établissement
..............................................................
82
9.1.8.2
La formation continue dans le domaine des métiers portuaires
..........................................
83
9.1.9 L’absence de politique de ressources humaines
...........................................................
84
9.2
Les relations sociales
.................................................................................................
89
9.2.1 Les moyens syndicaux et la mise en oeuvre des accords
..............................................
89
9.2.2 Les oeuvres sociales
......................................................................................................
90
9.2.3 La caisse de retraite locale du GPMM
.........................................................................
91
9.3
Le service de restauration collective
.........................................................................
92
9.3.1 Une organisation et des prestations inchangées
...........................................................
92
9.3.2 Des dépenses de personnel toujours très élevées
.........................................................
93
9.3.3 La prépondérance des recettes externes
.......................................................................
93
9.3.4 Des évolutions freinées par le syndicat majoritaire
......................................................
94
9.4
La commande publique
.............................................................................................
94
9.4.1 Le GPMM, pouvoir adjudicateur et entité adjudicatrice
..............................................
94
9.4.2 L’organisation des achats au GPMM
...........................................................................
95
9.4.3 Le rôle de la commission consultative des marchés
.....................................................
96
9.4.4 Une professionnalisation de l’achat à poursuivre
.........................................................
97
CONCLUSION
................................................................................................................
101
ANNEXES
.............................................................................................................................
103
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
6
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
7
SYNTHÈSE
La situation financière du Grand port maritime de Marseille (GPMM) s’est
fortement dégradée jusqu’en 2014
Depuis 2009, le chiffre d’affaires du GPMM a reculé d’environ 17 % et sa structure a
profondément évolué avec la quasi-disparition des recettes d’outillages suite à la réforme
portuaire. Cette baisse drastique, conjuguée à l’érosion de la rente pétrolière, n’a pas été
compensée par les recettes domaniales, dont la progression est restée modérée, ni par les
droits de port, en raison de la stagnation des trafics et du poids des remises commerciales. Le
GPMM doit chercher à accroître ses ressources, notamment en diversifiant ses droits de port,
en restaurant la contribution de sa politique tarifaire et en valorisant au mieux son domaine.
La réforme portuaire aurait dû se traduire par une contraction des charges grâce au
transfert des outillages et des personnels. Toutefois, son coût (dispositifs de la convention
collective nationale unifiée (CCNU), pénibilité, congés de fin de carrière, prime de
détachement, compensations diverses, etc.) a pesé lourdement sur les comptes du port
jusqu’en 2014. Les résultats de l’exercice 2015 traduisent une amélioration sensible de la
situation financière du port, reste à voir si elle se confirmera dans les années à venir.
L’extinction progressive de certains dispositifs d’ici 2017 devrait contribuer à assainir la
situation financière du port, sous réserve que les opérateurs ne sollicitent pas le maintien de la
compensation de certaines charges.
L’augmentation des dépenses de personnel depuis 2012 constitue un point de
vigilance, et ce, même si cette hausse ne s’est pas poursuivie en 2015. Le pilotage de la masse
salariale du GPMM est fortement contraint par les dispositions de la CCNU, dont le coût
significatif est amplifié par des avenants et accords locaux plus favorables encore. Le seul
levier dont dispose le GPMM pour diminuer sa masse salariale est la réduction des effectifs,
mise en oeuvre au moyen du non-remplacement d’un départ à la retraite sur deux dans le cadre
d’une redéfinition des nouveaux métiers du port. Le syndicat majoritaire s’oppose cependant
à toute réduction des effectifs dans certains services. Par ailleurs, la professionnalisation des
achats doit se poursuivre pour contribuer à la réduction des charges.
Le résultat net comptable du port est positif, en raison toutefois de la part élevée du
résultat exceptionnel. Sa capacité d’autofinancement s’est dégradée à 25 M€ et son
endettement est inquiétant, les dettes financières représentant près de 190 M€ en fin de
période. Le poids élevé des intérêts d’emprunt contribue à creuser le déficit d’exploitation.
L’absence de maîtrise des leviers nécessaires à son développement
L’implication des différents acteurs de la gouvernance est satisfaisante mais le format
restreint du directoire, qui avait vocation à être provisoire, doit prendre fin. Le second projet
stratégique comprend des objectifs plus réalistes, fondés sur la trajectoire financière de
l’établissement. Il présente également une souplesse de réalisation autour d’un scénario
dégradé. Ces éléments témoignent d’une meilleure appropriation de cet exercice par le
GPMM. Il gagnerait toutefois à mieux s’articuler avec l’action des autres ports de la façade
méditerranéenne.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
8
Les prévisions d’investissements du premier projet stratégique n’ont pas été réalisées,
de nombreux projets ayant été reportés. Des taux de rendement interne sont désormais
calculés ce qui constitue un progrès même si les modèles utilisés gagneraient à être évalués.
En outre, une rationalisation des investissements doit être recherchée, dans le double objectif
d’améliorer l’attractivité du port et de préserver l’état des infrastructures, dont certaines sont
vieillissantes.
Dans un contexte de rareté des financements, la stratégie de développement du
GPMM, axée sur une diversification des trafics et sur la transition énergétique, est complexe à
mettre en oeuvre. Si le port est un outil de développement du territoire, la réciproque devrait
également prévaloir. Les co-financements des collectivités territoriales doivent progresser. Le
port doit également mobiliser davantage les financements communautaires. Par ailleurs,
certains investissements indispensables à une plus grande fluidité du passage portuaire, critère
essentiel pour les armateurs, tardent à se concrétiser. Le projet de raccordement entre le
Rhône et la darse 2 des bassins Ouest, qui revêt une portée stratégique à moyen terme, ne
figure plus au contrat de plan État-région. Son tracé n’est toujours pas défini. La part
prépondérante du routier et l’enclavement des bassins Ouest ne sont pas de nature à attirer des
trafics massifiés de conteneurs. L’action du port est d’autant plus contrainte qu’il n’a aucune
prise sur ces aménagements structurants pour l’amélioration de ses dessertes et le
développement de l’intermodalité.
Malgré son action et ses efforts, le GPMM reste par ailleurs tributaire des autres
acteurs de la place portuaire qui déterminent la performance et l’attractivité de cette dernière.
Le port a toute sa légitimité pour coordonner ces différents acteurs au sein d’une démarche de
performance accrue. Parmi ces acteurs, les opérateurs de terminaux occupent bien
évidemment une place particulière. Sur ce point, la relation entre le GPMM et ces opérateurs
doit être plus équilibrée. La convention de terminal, qui doit devenir un véritable outil de
pilotage, doit y contribuer.
Les missions du port aménageur doivent être consolidées
La réforme de 2008 a recentré les missions des ports sur les fonctions d’aménagement
du domaine public et les a fait passer du modèle « tool port » (port outil) vers le modèle
« landlord port » (port propriétaire). Cette évolution doit notamment conduire à un
renforcement des missions commerciales de recherche de nouveaux clients, de valorisation du
domaine, d’aménagement et de prise en compte de l’environnement.
Le port ne s’est pas encore pleinement emparé de sa compétence d’aménageur. Le
contexte, marqué par les suites de la réforme portuaire, n’y était pas favorable. Si la politique
environnementale du port est très active (plan de gestion des espaces naturels,
accompagnement des porteurs de projet, projets liés à la transition énergétique et à l’économie
circulaire), le GPMM doit y consacrer les moyens nécessaires. Il doit également faire une
priorité de son action pour une meilleure valorisation du domaine. Plusieurs actions récentes
témoignent de la volonté du port de progresser en la matière. La stratégie d’aménagement doit
être repensée de manière globale, en préservant le potentiel foncier du port. Sur les bassins
Ouest, la faible densification du domaine, la dispersion des surfaces disponibles, la sous-
occupation de certaines emprises plaident en faveur d’une reconquête foncière et d’une
optimisation des implantations. Par ailleurs, le zonage doit être mis en cohérence avec les
enjeux de biodiversité et être revu afin d’accélérer les implantations.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
9
Le projet PIICTO (plateforme industrielle et d’innovation de Caban-Tonkin) est une première
étape en ce sens. Sur les bassins Est, le port doit reprendre l’initiative, comme il l’a fait pour
les Terrasses du port, pour préserver son potentiel foncier face aux acteurs locaux.
La fiabilité semble restaurée, mais cette évolution reste à confirmer dans la
durée
Malgré une érosion de ses trafics depuis 2011, le GPMM demeure le premier port
français et le sixième port européen. Les performances récentes en matière de trafics de
conteneurs sont encourageantes et le retour à Marseille du groupe Canavese a été présenté
comme le symbole de la confiance retrouvée des opérateurs. Le secteur de la croisière
poursuit par ailleurs sa montée en puissance.
La fiabilité du port s’est améliorée, comme en atteste la nette diminution de la
conflictualité, le nombre de jours de grèves ayant diminué de 73 % entre 2009 et 2014. Cet
équilibre reste cependant fragile et certains chantiers, tels que la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences et l’avenir du service de restauration collective, continuent de
susciter des tensions. Si la préservation de la fiabilité sociale est indispensable pour ne pas
obérer l’attractivité du port, elle ne doit pas pour autant conduire le port à s’abstenir de mener
les réformes internes qui sont nécessaires.
L’organisation interne du GPMM a en effet peu évolué depuis le dernier contrôle de la
Cour. La récente mise en place de missions transversales marque la volonté de la direction de
remédier aux cloisonnements internes en prenant garde de ne pas déstabiliser l’établissement.
Des réallocations de personnels au profit des missions sur lesquelles l’établissement a été
recentré semblent néanmoins inévitables à court terme. À cette fin, la mise en place d’une
offre de formation rénovée est indispensable.
La professionnalisation de la gestion des marchés publics mérite d’être soulignée, tout
comme la diffusion de la culture juridique au sein de l’établissement. Ces démarches doivent
être confortées. Une démarche similaire en matière de gestion des conventions d’occupation
du domaine public a été récemment relancée au sein du GPMM. Cette dernière démarche doit
s’accompagner de la mise en place d’une véritable politique contractuelle pour l’occupation
du domaine public.
Enfin, la culture de la performance doit progresser dans l’établissement, où le faible
taux de rotation du personnel, y compris au sein de la hiérarchie, contribue à une certaine
inertie, aggravée par le poids du syndicat majoritaire qui se positionne en co-gestionnaire sur
certains dossiers. Le pilotage par les indicateurs et les tableaux de bord pour le suivi des
grandes missions se développe sans pour l’instant donner lieu à des révisions internes.
Un pilotage insuffisant par l’administration centrale du ministère chargé
des ports
L’administration centrale n’a toujours pas signé de contrat pluriannuel, pourtant prévu
par la loi, avec le GPMM. Quant aux projets stratégiques successifs, s’il s’agit d’un projet
porté par l’établissement, ils ne jouent pas un rôle structurant de la politique portuaire au
niveau national.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
10
Les négociations salariales, nationales et locales, pèsent sur la situation financière de
l’établissement public sans que l’administration centrale, y compris les ministères financiers,
soient en mesure d’intervenir au titre de la tutelle de l’établissement. Le cadrage, très formel,
de la masse salariale n’est pas effectif. L’évolution de celle-ci, largement automatique, rend
inopérante toute idée de pilotage.
Aucun des projets de développement portuaire figurant au schéma national des
infrastructures de transport de mai 2011 n’a été réalisé. Les enjeux d’intermodalité ne sont pas
non plus l’occasion pour le ministère de tutelle d’intervenir au premier rang pour veiller à une
cohérence de l’action publique, que ce soit dans le domaine du fluvial ou du ferroviaire. Au
moment où l’État s’engage simultanément sur une stratégie nationale de relance portuaire et
sur une relance du transport fluvial, il n’utilise pas les outils prévus par le code des transports.
Cette absence de pilotage est d’autant plus regrettable que l’État reste le premier
cofinanceur du GPMM.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
11
RECOMMANDATIONS
Recommandation n° 1 (GPMM ; DGITM)
: Mieux articuler la nouvelle stratégie avec celle
concernant les autres ports de commerce français de la Méditerranée.
Recommandation n° 2 (GPMM)
: Poursuivre l’organisation d’une fonction statistique et d’analyse
des flux au profit du GPMM et de la place portuaire.
Recommandation n° 3 (GPMM) :
Améliorer le pilotage des investissements en introduisant des
modalités d’évaluation des projets d’investissements
ex ante
et
ex post
: les modèles de calcul des taux
de rendement interne devraient être évalués au moins une fois en comité d’audit et un suivi des
investissements réalisés devrait pouvoir être évalué par des indicateurs.
Recommandation n° 4 (GPMM) :
Formaliser la politique commerciale en élaborant un document de
cadrage des remises, rabais et ristournes, en instaurant un suivi annuel de leur évolution, en évaluant
leur efficacité et en élaborant un bilan annuel à l’attention du conseil de surveillance.
Recommandation n° 5 (GPMM) :
Annexer le plan d’aménagement et de développement durable de
la zone industrialo-portuaire de Fos-sur-Mer au volet 4 du prochain projet stratégique.
Recommandation n° 6 (GPMM) :
Produire un document de politique domaniale à soumettre au
conseil de surveillance et rénover la grille tarifaire.
Recommandation n° 7 (GPMM ; DGITM) :
Mettre en place des indicateurs de suivi et de qualité et
des moyens de contrôle effectif de la performance des terminaux concédés à des opérateurs.
Recommandation n° 8 (GPMM
;
CGEFi
) :
Établir un plan d’actions contribuant à la maitrise de
l’évolution de la masse salariale.
Recommandation n° 9 (GPMM) :
Renforcer le contrôle interne et réviser la charte de frais de
déplacements et des frais de mission dans une perspective d’une meilleure maîtrise de ces coûts.
Recommandation n° 10 (GPMM) :
Conditionner le versement de l’indemnité de repas à la
fréquentation du service de restauration et mettre fin au cumul avec la gratuité du repas
.
Recommandation n° 11 (GPMM) :
Garantir l’indépendance et l’impartialité de la commission
consultative des marchés en augmentant le nombre de personnes ayant
voix délibérative et en mettant
en place un système de rapporteur extérieur pour présenter les dossiers qui y sont soumis.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
12
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
13
INTRODUCTION
Le GPMM a succédé en octobre 2008 au port autonome de Marseille créé en 1966.
Il est composé de deux ports distants de plus de 50 km : à l’est, les bassins de Marseille,
localisés dans la ville et s’étendant sur 400 hectares ; à l’ouest, les ports de Fos et de Lavéra
soutenus par une zone industrialo-portuaire, s’étendant sur près de 10 000 hectares.
La majorité des activités portuaires ont lieu sur ce dernier site, avec la moitié des escales et
95 % de la surface portuaire.
Bénéficiant d’une position géographique ouverte aux échanges, le port bénéficie
d’atouts nautiques et fonciers réels. Il est le seul port méditerranéen à disposer de tous les
modes de transport pour desservir l’hinterland. Ce port global est le plus grand port maritime
français. Deuxième de Méditerranée, sixième d’Europe, il est le troisième port pétrochimique
du monde, avec 78,45 Mt et 7 434 escales en 2014. Plusieurs filières connexes sont
développées, autour de la réparation navale, de plateformes logistiques et industrielles et des
services portuaires. Soixante services réguliers desservent le port. Le trafic du port n’a pas
profité de la reprise de croissance alors que la rente pétrolière est fragilisée. Il a été dépassé
successivement par Amsterdam puis Algésiras.
Établissement public de l’État, le GPMM comprend un millier d’agents relevant d’une
convention collective applicable aux établissements portuaires et aux entreprises de
manutention portuaire. Il assure une mission de service public à caractère administratif et une
activité de nature industrielle et commerciale, cette dernière étant plus accessoire depuis la
réforme portuaire. La valeur ajoutée du port représenterait environ 4 Md€, soit 3 % du produit
intérieur brut de la région, une valeur très proche de celle du port de Hambourg dont les
volumes sont comparables, mais moindre que celle du Havre ou de Gênes dont les volumes
sont plus faibles. Plus d’un tiers de cette valeur ajoutée procède de l’industrie métallurgique et
pétrochimique et un quart de la logistique. Les activités portuaires ont produit, toujours en
2011, plus de 48 M€ de recettes fiscales au titre de la contribution économique territoriale.
Enfin, 43 500 emplois sont liés au port ou au trafic maritime.
La réforme portuaire a eu un impact significatif pour la place portuaire. Premier port
concerné par le nombre d’agents transférés, seul port disposant d’une filiale d’intérêt national,
le GPMM a connu des mouvements sociaux particulièrement difficiles jusqu’en 2011.
La mise en oeuvre de la réforme a donné lieu à une nouvelle gouvernance et à la mise en
oeuvre de deux projets stratégiques. L’actuel projet repose sur une trajectoire financière
contrainte en raison de l’endettement de l’établissement. La restauration d’une compétitivité
comprend notamment l’amélioration des dessertes terrestres et la fiabilité sociale. La politique
tarifaire, qui constitue un levier limité, focalise l’attention de la place portuaire.
Si les politiques d’aménagement et environnementale sont susceptibles de diviser les acteurs
locaux notamment, le GPMM doit améliorer la gestion et la valorisation de son domaine.
Ces différents enjeux justifient que la réforme portuaire soit menée à son terme dans le
domaine des ressources humaines.
En application des dispositions de l’article L. 143-1 du code des juridictions
financières, le présent rapport, dès lors qu’il est rendu public, ne contient pas d’information
relevant d’un secret protégé par la loi.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
14
1
LA GOUVERNANCE ET LA STRATEGIE DU GPMM
1.1
La gouvernance du grand port maritime de Marseille
Les nouvelles instances de gouvernance ont été mises en place conformément aux
dispositions du code des transports début 2009. Leur renouvellement a également été réalisé
rapidement au terme du mandat de cinq ans à l’exception du conseil de développement,
installé en septembre 2014, ce qui lui a laissé peu de temps pour formuler son avis,
obligatoire, sur le nouveau projet stratégique.
Jusqu’à la réforme introduite par la loi du 20 juin 2016, , le conseil de surveillance
était composé de 17 membres.
Un décret n° 2015-1789 du 28 décembre 2015 prévoit que le
membre du syndicat d’agglomération nouvelle Ouest Provence est remplacé par un membre
du conseil de la métropole, écartant l’idée d’une représentation de la métropole par deux
membres du conseil de la métropole. Cette dernière solution aurait reconnu le
« fait métropolitain » et garanti éventuellement l’unité et la cohésion du portage politique et
économique des projets.
Les représentants de l’État se sont succédé à un rythme rapide. Les représentants des
ministères chargés de l’économie et du budget ont changé à plusieurs reprises en cinq ans ou
ont été tardivement remplacés. La désignation d’administrateurs provenant d’entreprises,
notamment des secteurs du transport terrestre et de la logistique, a très positivement enrichi
les débats de cette instance.
Le comité d’audit, émanation du conseil de surveillance, exerce un rôle essentiel dans
l’amélioration de la présentation et de l’analyse des documents financiers et comptables.
À plusieurs reprises, il a adopté une position contraire à celle des services du port allant
jusqu’à regretter formellement l’absence de consultation préalable pour une nouvelle
convention ou la politique tarifaire.
Exceptés les deux premiers mois de 2009 où le président du directoire était le seul
membre du directoire nommé et a exercé seul les prérogatives dévolues à ce dernier, le comité
a été composé de quatre membres puis trois à partir de juin 2012. Le nombre a été
volontairement réduit à deux à compter de 2014 à l’occasion de la nomination de la nouvelle
présidente du directoire. Bien que prise en considération dans la lettre de mission, cette
situation n’est ni régulière ni conforme à l’esprit de la réforme portuaire : alors que le conseil
d’administration d’un port autonome déléguait certaines de ses attributions au directeur, le
directoire, organe collégial dispose de pouvoirs propres pour permettre une meilleure
réactivité. Le caractère collégial est ainsi singulièrement réduit : en raison de la
prépondérance de la voix du président du directoire, la situation actuelle revient à confier la
direction à la présidente. Cette situation était supposée être provisoire. Le comité de directoire
aura donc fonctionné au moins deux ans sur les cinq ans de la mandature en comité restreint.
Le comité de directoire est désormais composé de trois membres et non de quatre comme le
prévoient les textes en vigueur. La suppléance de la présidente du directoire a donc été limitée
pendant une longue période et la gestion des congés a pu conduire ponctuellement à l’absence
simultanée, des deux membres du directoire. Cette situation est aussi susceptible d’avoir pour
effet de retarder certaines prises de décisions.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
15
Or, le principe d’un directoire emporte des effets bénéfiques : il permet de déléguer des
attributions à ses membres et d’éviter des retards dans la prise de décision, il permet la
contradiction ou l’échange sur des sujets importants comme la politique tarifaire.
Le directoire fonctionne plutôt comme un comité de direction, l’ensemble des directeurs étant
associé
1
. Il est vrai que le président du directoire est destinataire, seul, d’une lettre de mission.
Celle du précédent président avait été signée par les ministres, celle de la nouvelle présidente
en 2014, a été signée par les directeurs d’administration centrale.
Par ailleurs, bien que parti à la retraite le 31 mars 2010, M. X a conservé ses fonctions
de membre du directoire jusqu’à la désignation de son remplaçant par le conseil de
surveillance. Il a participé formellement aux réunions du directoire à plusieurs reprises entre
le 31 mars et le 25 mai 2010. Cette solution peut surprendre dans la mesure où la date de
vacance du poste était connue à l’avance. Elle a eu pour effet de mettre à disposition des
moyens (téléphone, ordinateur portable) sans justifications. L’établissement a également
recours à l’honorariat ce qui permet à des anciens membres du conseil de surveillance
d’exercer des fonctions de représentation du GPMM, alors qu’ils ne sont plus membres de ce
conseil. Cette dernière pratique peut surprendre dans la mesure où aucune disposition ne
prévoit cette fonction.
Le conseil de développement, composé de 40 membres dans le cas du GPMM, a pour
fonction d’éclairer la stratégie du port à travers une concertation sur le modèle dit de
« la gouvernance à cinq » définie dans le cadre du « Grenelle de l’environnement », associant
les milieux professionnels, sociaux et associatifs, ainsi que les collectivités territoriales et
leurs groupements. Cette organisation semble surmonter les divisions et les conflits d’une
place portuaire tout en préservant les moyens d’action du conseil de surveillance et du
directoire. Se pose vraisemblablement la question d’une réflexion sur une meilleure
articulation entre le conseil de développement et le conseil de surveillance. Le premier
mobilise beaucoup d’énergies, en sus des initiatives prises par la place portuaire marseillaise,
sans forcément donner lieu à des résultats rapides ou tangibles. Les liens entre les deux
instances se limitent
de facto
à une présentation annuelle des travaux du conseil de
développement devant le conseil de surveillance.
Enfin, s’agissant de la prévention des conflits d’intérêts, l’article R. 102-4 du code des
transports dispose que les membres du conseil de surveillance adressent au commissaire du
gouvernement une déclaration sur les fonctions ou actions et droits sociaux dans des sociétés
ou organismes susceptibles, du fait de leurs activités, de conclure des conventions avec le
GPM. Pour les membres du conseil de surveillance installé en 2009, les pièces ne sont pas
disponibles. Le commissaire du gouvernement adjoint avait indiqué au secrétariat du conseil
de surveillance qu’il se chargeait de gérer ces déclarations. L’actuel commissaire adjoint a
indiqué que ces pièces demeuraient introuvables malgré les recherches entreprises.
Cette impossibilité de mettre à disposition les déclarations est regrettable.
Depuis l’installation du nouveau conseil de surveillance, en février 2014, les pièces
sont désormais conservées par son secrétariat. Le délai fixé par les dispositions réglementaires
a été respecté dans tous les cas à l’exception d’un représentant de l’État.
1
La Cour avait déjà relevé ce point lors du rapport sur la réforme portuaire.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
16
Les règles relatives à la fourniture des déclarations d’intérêt au commissaire du gouvernement
ont été rappelées à plusieurs reprises mais la normalisation de ces documents et l’analyse qui
en est faite restent à améliorer. Les déclarations fournies ont des formats très différents malgré
la volonté du secrétariat du conseil de surveillance de parvenir, à compter de 2014, à un
modèle de déclaration. Elles ne comportent pas toutes les informations prévues. L’exercice
d’homogénéisation doit par conséquent être poursuivi.
1.2
Les relations avec les tutelles et la stratégie de l’établissement
Le code des transports dispose que chaque GPM conclut un contrat pluriannuel avec
l’État, qui précise les modalités de mise en oeuvre du projet stratégique dans leurs domaines
de compétences respectifs. Ces engagements peuvent notamment porter sur la politique
portuaire de report modal au bénéficie de modes de transport massifiés. Il porte également sur
la politique de dividendes versés à l’État. Il peut également préciser les correspondances entre
les engagements du « Grenelle de l’environnement » et le contrat pluriannuel. Ce contrat
pluriannuel n’a pas été signé pour le premier projet stratégique, sept versions s’étant succédé
entre 2009 et 2011. La Cour avait relevé en 2012 qu’après des discussions initiales, la
procédure avait été interrompue par l’administration centrale, la priorité apportée à la
réalisation des transferts ne paraissant pas à cette dernière permettre la poursuite parallèle de
ces négociations. L’objectif restait de mettre au point l’ensemble de ces contrats pour la fin de
l’année 2011. Cela n’a pas été le cas et ce n’est toujours pas le cas pour le nouveau projet
stratégique. Ce contrat est pourtant une obligation
2
. Il a vocation, selon les termes du projet
échangé entre les deux parties, à constituer au côté du projet stratégique un outil de pilotage et
de suivi de la réforme portuaire. Il prévoit des indicateurs de performance
3
. Il fixe la politique
de dividendes. Enfin, il peut paraître surprenant que ce contrat ne soit pas signé alors que
l’État s’engage simultanément sur une stratégie nationale de relance portuaire et sur une
relance du transport fluvial.
La loi portant réforme portuaire a prévu la réalisation par chaque GPM d’un projet
stratégique. Le court délai d’élaboration du projet n’a pas permis d’approfondir la réflexion
dans tous les domaines. Il s’inscrit néanmoins dans le prolongement de deux plans
d’entreprise successifs
4
. Le projet stratégique, adopté le 3 avril 2009, a fait l’objet d’un
addendum
en février 2012 justifié par l’impact de la crise économique, plus important que
prévu, et par celui de la réforme portuaire. Ce dernier point n’est effectivement pas développé
dans le projet initial.
2
C’est à l’occasion du débat parlementaire que l’exigence d’un tel contrat a été formalisée : un
amendement sénatorial a transformé le « peut conclure » en « Le grand port maritime conclut un contrat
pluriannuel avec l’État ». À l’occasion de la codification, cette disposition a été déclassée en disposition
réglementaire. Les débats parlementaires sont explicites : la volonté du Parlement était bien de rendre obligatoire
la contractualisation avec l’État, cf. rapport sur la réforme portuaire, Sénat, 2008, p. 19.
3
Certains indicateurs formalisés à cette occasion renvoyaient à des chantiers importants, comme par
exemple le suivi de la consommation électrique, la certification de qualité des services, la signature d’un accord
local sur les objectifs et la rémunération des cadres, la définition d’un indicateur de fiabilité partagé par les
partenaires…
4
Plan de redressement (1998-2004) et plan de développement (2004-2009). D’autres GPM ont fait le
choix de maintenir, parallèlement au projet stratégique, des plans d’entreprise.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
17
Ainsi rédigé, le projet stratégique reste un document de politique générale et non un document
détaillé avec des engagements précis. Le projet stratégique comporte les défauts
compréhensibles d’une première génération. Le second projet, portant sur la période
2014-2018, n’a été adopté par le conseil de surveillance que le 27 mars 2015. Il a également
fait l’objet d’un
addendum
rédigé suite aux recommandations émises par l’autorité
environnementale (AE), saisie pour avis sur les parties 4 et 5. Son élaboration, qui a précédé
l’arrivée d’un nouveau président du directoire, a reposé sur des modalités intéressantes (forum
sur intranet, rencontres avec 80 personnalités, notamment des élus ou des représentants
d’associations de l’hinterland), ce qui différencie cette consultation de celle, obligatoire, du
conseil de développement. La direction interrégionale de la mer (DIRM) n’a pas été sollicitée
directement par le GPMM alors qu’elle l’a été par le président de l’AE. Or, le décret du
11 février 2010 relatif à l’organisation et aux missions des DIRM dispose que la DIRM
exerce « les attributions relatives à la promotion du développement économique des activités
liées au transport maritime ». Cet exemple montre que les GPM pourraient rechercher une
collecte d’avis plus étendue. Si l’agrégation des projets stratégiques constitue aujourd’hui la
base fonctionnelle de la politique portuaire française, en précisant les investissements
envisagés et en exprimant la vision des environnements concurrentiels des GPM, ces projets
demeurent isolés, indépendants les uns des autres. Ils sont en effet conditionnés par la logique
territoriale environnante et par les partenariats portés notamment par des co-financements
indispensables ou avec des enjeux socio-économiques déterminants. En d’autres termes, le
projet stratégique est le résultat d’un compromis entre la communauté portuaire, l’État et les
collectivités locales. La portée stratégique, dans un contexte international et éventuellement
national doit par conséquent être préservée. Le conseil de développement, installé
le 5 septembre 2014, a organisé cinq groupes de travail, accueillant une centaine de
participants et recueillant des contributions écrites, rappelant au passage que le projet
stratégique est celui de la place portuaire et du territoire et non seulement celui du GPMM et
qu’il ne doit pas se confondre avec un plan d’entreprise Le ministère chargé des ports pourrait
contribuer à une amélioration de cet exercice en donnant des orientations écrites sur
l’élaboration du projet stratégique en vue du prochain exercice, notamment en termes de
consultation. Un guide d’élaboration des projets stratégiques, s’appuyant sur les bonnes
pratiques constatées dans les différents GPM par exemple, pourrait se justifier.
Pour les cinq années à venir, le projet stratégique du GPMM a retenu quatre axes : la
recherche de solutions logistiques et industrielles compétitives et adaptées, la reconquête des
clients, assurer un rôle structurant au sein de l’espace métropolitain et accompagner la
diversification et la transition énergétique, soit au total 75 actions. Le projet stratégique
affiche ainsi un enjeu de diversification du portefeuille d’activités tout en préparant
l’établissement aux mutations industrielles et maritimes à venir. La diversification des trafics
doit tenir compte du tissu industriel existant dans l’accueil des nouveaux flux d’importation
pour créer des synergies, ou à l’inverse, éviter des effets de concurrence avec le système
productif local. Cela suppose que l’établissement parvienne à surmonter certaines difficultés
internes constatées telles que la capacité à présenter ses projets à ses partenaires, la réactivité
nécessaire pour conduire les projets le plus rapidement possible. C’est d’autant plus important
que l’axe 1 du projet stratégique ambitionne d’être un « architecte de solutions logistiques et
industrielles compétitives et adaptées », en facilitant et réduisant le temps de réalisation de
nouveaux projets. De même, le projet stratégique ne clarifie pas la hiérarchisation des
investissements sur des critères précis. Le conseil de développement se démarque un peu de
cette stratégie en rappelant la nécessité d’investir dans les filières porteuses qui constitueront
des relais de croissance.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
18
Par ailleurs, cette stratégie de diversification ne donne pas les garanties d’un
développement identique des deux bassins. L’absence de mesures concrètes, dont certaines
ont été mentionnées par le conseil de développement, s’ajoute à l’absence de vision
stratégique à long terme validée par l’État notamment. Le dernier projet significatif sur les
bassins Ouest, Fos 2XL, date de 2000.
Se pose ainsi la question du sens d’un projet stratégique : en l’absence de contrat
pluriannuel avec l’État, ou de plan d’entreprise, le projet stratégique se résume avant tout à
une trajectoire financière. La situation de l’établissement, et notamment son endettement,
détermine la stratégie du port. Accessoirement, le projet stratégique ne s’inscrit pas
formellement dans le cadre de la stratégie nationale de relance portuaire annoncée en mai
2013, dont il n’est presque pas fait mention
5
.
Le projet stratégique fait également l’impasse d’une réflexion sur la politique portuaire
régionale, sinon de façade. La réforme portuaire a introduit les conseils de coordination
interportuaire qui ne s’appliquaient pas en Méditerranée puisqu’il n’y a qu’un seul GPM.
La loi n° 2016-816 du 20 juin 2016 pour l’économie bleue offre désormais cette possibilité de
coordination. La recherche de coopération interportuaire en Méditerranée, française et au-
delà, est d’autant plus nécessaire que l’enjeu stratégique est la possibilité d’offrir une
alternative méditerranéenne au Range Nord-Europe, ce que réclament certains acteurs de la
place portuaire tout en évitant des investissements redondants. La coopération conforte le rôle
d’un GPM dans la mise en place de chaînes logistiques. À défaut de coopération
interportuaire élargie, l’absence d’éléments dans ce sens dans le projet stratégique vient ainsi
contredire la stratégie nationale de relance portuaire de mai 2013. Enfin, le projet stratégique
ne recherche pas une performance portuaire. Il ne comprend pas en soi d’indicateurs de
performance qui seraient propres à l’établissement, et qui pourraient trouver leur place dans le
contrat pluriannuel, si celui-ci existait. Il ne comprend pas non plus d’indicateurs au profit de
la place portuaire et des territoires. Le conseil de développement avait pourtant proposé de
s’inspirer de l’initiative du port de Valence qui fonde une garantie de service globale sur des
indicateurs développés en commun. Sa mise en oeuvre ne repose pas, à ce stade, sur des
indicateurs validés et il n’existe pas à ce jour de comité de suivi des indicateurs. L’élaboration
du projet stratégique est par ailleurs conditionnée par des évolutions sur lesquelles le GPMM
n’a absolument aucune prise. Les exemples les plus significatifs sont ceux de la gestion du
dossier SNCM ou la reconversion de la raffinerie de La Mède.
Une disposition réglementaire prévoit que le président du directoire adresse, avant le
30 juin, à chacun des ministres concernés, le rapport du directoire sur la situation du GPMM
et l’avancement du projet stratégique. Or, le directoire doit déjà remettre un rapport au moins
une fois par trimestre au conseil de surveillance qui comprend les représentants des ministres.
Par ailleurs, la transmission en juin de données se rapportant à l’année précédente ne semble
pas utile
6
. Sa suppression pourrait être envisagée.
Recommandation n° 1 (GPMM ; DGITM) : Mieux articuler la nouvelle stratégie avec
celle concernant les autres ports de commerce français de la façade méditerranéenne.
5
La lettre de mission du 30 septembre 2014 précise que le projet stratégique s’inscrit dans le
prolongement de la stratégie nationale portuaire qui constituera la « feuille de route ».
6
Pour 2012, le rapport fut adopté approuvé par le conseil de surveillance le 27 septembre 2013.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
19
1.3
Le cadre statutaire du grand port maritime de Marseille
Les ports autonomes étaient considérés comme des établissements publics « à double
visage ». La réforme portuaire introduite par la loi n° 2008-660 du 4 juillet 2008 n’a pas
tranché, l’exposé des motifs rappelant qu’il s’agit d’établissements publics qui « continueront
à exercer des missions à caractère administratif et des missions à caractère industriel et
commercial ». L’esprit de la réforme est de recentrer ces établissements sur des missions
d’autorité, d’aménagement et de promotion de la place portuaire. La doctrine considère pour
sa part que les GPM sont désormais des établissements publics administratifs (EPA). Malgré
le recentrage induit par la réforme, il est encore nécessaire de pouvoir distinguer la part des
activités industrielles et commerciales des activités administratives. Cette question peut se
poser dans le cas de la mise en oeuvre de dispositifs excluant expressément les EPA, comme
par exemple le recours aux contrats de génération.
Quel que soit son statut, le GPMM est
soumis au principe de spécialité. Les participations du GPMM dans la société Marseille
Gyptis International (MGI), chargée de commercialiser des logiciels portuaires, doivent ainsi
être considérées comme étant en relation indirecte avec l’objet de l’établissement. Il en va de
même pour les conventions de co-financement d’investissements se situant en dehors de sa
circonscription administrative à l’occasion, notamment, de la déviation de Miramas pour un
montant de 9 M€, comptabilisé en charges exceptionnelles, sur un budget de 61 M€, soit une
participation
à
hauteur
de
18 %.
Ces
investissements
concernent
directement
le
développement économique et commercial du GPMM. En revanche, à l’occasion de la
réforme portuaire, le GPMM a pris à sa charge des dépenses qui relevaient des opérateurs
privés, ce qui semble remettre en cause le principe de spécialité.
Enfin, la possibilité de développer une activité de plaisance peut aussi être une source
d’interrogations. À l’origine, la plaisance était une compétence de l’État qui l’exerçait via des
concessions souvent passées avec des communes. Lors de la première vague de
décentralisation, le législateur a explicitement prévu, à l’article 6 de la loi n° 83-663 du
22 juillet 1983 complétant la loi n° 83-8 du 7 janvier 1983 relative à la répartition de
compétences entre les communes, les départements, les régions et l'État, le transfert de gestion
des ports affectés essentiellement à la plaisance au profit des communes ou aux groupements
dont elles font partie.
Ces redevances représentent en 2014 près de 400 000 €. Elles proviennent de
20 sociétés nautiques implantées sur cinq communes. Ces sociétés nautiques déclarent gérer
2 635 anneaux de bateaux de plaisance en 2014. Conformément à l’article L. 5312-15 du code
des transports, les GPM interviennent par le biais de concessions de plaisance. Or, ces
concessions s’apparentent à des conventions d’outillage dont le recours est désormais
encadré. Une clarification de la tutelle est souhaitable en raison des éventuels contentieux
susceptibles d’apparaître dans ce domaine. L’organisation d’une délégation de service public
s’imposerait même si le service est facultatif
7
. Cette clarification pourrait prendre la forme
d’une demande d’avis au Conseil d’État ou d’une question parlementaire écrite.
7
CE, sect., 6 av. 2007,
Commune d’Aix-en-Provence
, n° 284736.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
20
1.4
La promotion du grand port maritime
1.4.1
Le recours à des associations
Le décret n° 2006-887 du 17 juillet 2006 relatif à la publication par voie électronique
des subventions versées aux associations dispose que toute subvention versée sous forme
monétaire ou consentie sous la forme d’un prêt, d’une garantie ou d’un avantage en nature à
une association fait l’objet, de la part de la personne morale de droit public l’ayant attribuée,
d’une publication sous forme de liste annuelle comprenant le nom et l’adresse statutaire de
l’organisme bénéficiaire, ainsi que le montant et la nature de l’avantage accordé. Cette liste
est transmise au préfet au plus tard le 30 avril suivant la fin de l’exercice pour lequel ces
subventions ont été attribuées. Ces dispositions n’étaient pas mises en oeuvre par
l’établissement qui s’est engagé à les appliquer rapidement.
Les services du GPMM ne disposent pas toujours de l’ensemble des pièces rappelées
par l’instruction M 95
8
. Il n’existe pas non plus de suivi au sens de l’instruction précitée avec
des indicateurs d’activité et des ratios caractéristiques de la situation de chaque association.
L’instruction précise que l’ordonnateur doit suivre le niveau de rémunération du personnel de
l’association. Certaines conventions ne prévoient pas de clause de résiliation unilatérale en
cas de non-respect par l’une ou l’autre des parties des engagements pris dans la convention.
9
Le GPMM n’a pas recours aux conventions pluriannuelles alors que certaines missions de
promotion s’inscrivent dans la durée
10
.
Les adhésions de l’établissement à des associations constituent l’un des éléments de la
promotion générale. Les motivations sont généralement institutionnelles, permettant des
actions de lobbying. Dans un cas, la motivation aurait tenu à l’accès à une offre de
restauration. Bien que représentant un budget limité, les actions d’adhésions à des fins de
promotion posent habituellement la question de l’évaluation de leur utilité. Le conseil de
surveillance s’en fait l’écho dès 2009. Des tentatives de maîtrise des coûts ont été engagées.
Le comité du directoire s’exprime chaque année sur l’intérêt de renouveler les adhésions ou
non. Cette évaluation doit être renforcée en rejoignant l’exigence, non respectée
systématiquement aujourd’hui, de suivi formalisé des subventions accordées. Le renforcement
de la qualité des informations recueillies peut contribuer à cette évaluation.
1.4.2
La coopération et les actions de promotion
L’établissement doit développer ses relations extérieures également en matière de
coopération technique. Cela implique de mettre en place un vivier de compétences. Outre son
aspect opérationnel, un tel vivier constitue un argument supplémentaire justifiant de parvenir
à une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), et offre une occasion
d’avoir un levier managérial, qui a souvent fait défaut dans le port.
8
Instruction du 18 juil. 2002, tome I, pp. 107 et suivantes : compte-rendu financier, comptes approuvés,
rapport d’activité, liste des membres du conseil d’administration, statuts, informations sur les effectifs du
personnel salarié, etc.
9
Circulaire du 24 déc. 2002 relative aux subventions de l’État aux associations.
10
La circulaire n° 5193/SG du 16 janv. 2007 recommande le recours à ces conventions.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
21
Le ministère de tutelle technique aurait peut-être intérêt à se constituer formellement un
réseau de référents, pour certains métiers ou techniques, au titre de ses propres relations de
coopération.
Les actions de promotion doivent être optimisées et donc évaluées. Dans le domaine
de la croisière, les rôles sont bien identifiés. Le club de la croisière assure la promotion et suit
l’amélioration de l’accueil des croisiéristes. Ce n’est pas le cas des autres secteurs d’activité
où se pose davantage la question du positionnement du GPMM. Il serait souhaitable que le
GPMM ait recours à des délégations de la place portuaire, les représentants des professions
portuaires assurant la prise en charge des frais occasionnés en ce qui les concerne. L’intérêt
d’une délégation de la place portuaire contribue à la maîtrise du coût du passage portuaire
(CPP), qui ne se limite pas aux droits de port, et mobilise tous les acteurs dans le même sens
souhaité, y compris des représentants de dockers. La succession de deux directeurs du
développement en moins de trois ans et la vacance du poste depuis août 2014 n’a pas facilité
la formalisation d’une politique commerciale. Le conseil de développement pourrait être
invité à travailler sur la structuration de la politique de promotion de la place portuaire et le
projet stratégique devrait faire état de ses objectifs dans ce domaine.
1.5
L’organisation des services au sein du GPMM
1.5.1
L’absence de réforme organisationnelle
Les projets stratégiques successifs ne prévoient pas d’adaptations de l’organigramme du
GPMM. Dès la fin 2009, le président du directoire a présenté à l’encadrement puis aux
représentants du personnel, la nouvelle organisation interne de l’établissement mise en place
en novembre 2010. Elle est inchangée depuis à l’exception de missions créées et rattachées à
la direction générale.
Plusieurs raisons militent pourtant pour une nouvelle réforme des structures de
l’établissement. À l’initiative du précédent président, une étude menée par un consultant
extérieur « met en lumière à l’été 2014 un besoin de visibilité des missions dans le cadre
évolutif de nos objectifs de post réforme portuaire »
11
. Ce constat avait été également fait par
le cabinet Roland Berger en 2009. Si ce dernier est antérieur à la réorganisation mise en place
à partir de novembre 2010, certaines analyses demeurent pertinentes parmi lesquelles
l’adaptation des postes aux situations personnelles, un faible effort de définition des postes,
des missions et des métiers. L’étude de 2009 avait regroupé en quatre missions
opérationnelles les activités du GPMM. Si les activités régaliennes étaient parfaitement
conservées (gestion des plans d’eau et de circulation des navires, sécurité et sûreté), les
activités d’exploitation et d’opérations devaient se réduire par la force des choses (gestion
opérationnelle des infrastructures), en revanche, les activités d’aménagement (planification,
aménagement et mise à disposition des infrastructures, diagnostic environnemental) et de
développement (promotion, compréhension des marchés et des évolutions, veille sur
l’hinterland) étaient appelées à se renforcer.
11
Propos de la présidente du directoire à l’ensemble du personnel du GPMM, septembre 2014.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
22
L’existence de deux sites géographiques ne contribue pas à faciliter les relations entre les
services, entraînant, par la force des habitudes prises, une difficile répartition des attributions
entre la direction des opérations, focalisée sur les bassins Est, et la direction de
l’aménagement censée intervenir sur l’ensemble de la circonscription.
L’insuffisante transversalité interservices est illustrée notamment par la fonction
juridique au sein de l’établissement public. L’étude précitée, constatant une insuffisante
culture juridique, appelait à un développement du rôle de la fonction juridique vis-à-vis de la
direction générale et des autres services du port. L’établissement a conclu un marché pour
l’assistance juridique et a recours, depuis 2012, à un membre du Conseil d’État, dans le cadre
de vacations. L’analyse des contributions de ce dernier montre qu’il pourrait être davantage
sollicité.
Cette absence de réforme se démarque d’autres GPM comme ceux du Havre ou de
Bordeaux. Le choix de la présidente du directoire est d’agir par missions confiées à certains
directeurs ou cadres au risque d’avoir un organigramme fonctionnel passablement illisible.
Des ajustements plus substantiels devront être envisagés pour adapter l’établissement au
nouveau modèle économique.
1.5.2
La prospective et l’analyse des marchés
Le GPMM avait jusqu’en 2008 un service spécialisé de statistiques et de prospective,
chargé de l’analyse qualitative des statistiques par activités. Ce service a été réorganisé et la
fonction statistiques est aujourd’hui partagée entre plusieurs services de l’établissement :
outre, comme c’était déjà le cas auparavant, l’exploitation des manifestes par la direction de
l’administration et des finances (DAF), les statistiques relèvent soit de la mission Écopart, soit
du département hinterland, soit de la mission prospective et évaluation. Si en 2008,
les statistiques de commerce extérieur n’ont plus été communiquées à l’occasion d’un
changement dans la méthode de collecte des données, elles peuvent l’être à nouveau depuis
2010. Ce n’est qu’en 2014 que le GPMM a repris l’attache des services de la direction
générale des douanes et des droits indirects (DGDDI) pour obtenir ces données qui reposent
désormais sur une collecte volontaire auprès des transitaires et chargeurs. Les négociations
n’ont pas encore abouti. Le GPMM, qui dispose désormais d’un deuxième agent pour le suivi
des statistiques maritimes, produit des données destinées à Eurostat et des données
mensuelles, mais ne dispose plus, comme auparavant d’un fichier des chargeurs.
Cette situation ne paraît pas complètement satisfaisante. La connaissance des flux,
notamment en termes de pré et de post acheminement, relève de la compétence de
l’établissement, chargé notamment de la promotion générale du port et des reports modaux.
Une bonne connaissance des marchés terrestres conditionne la stratégie de développement.
L’interdépendance entre marchés terrestres et maritimes plaide également pour un
regroupement des moyens affectés aux statistiques et à leur analyse. Une première étude, bien
que contestée dans certaines conclusions, montre l’intérêt des statistiques du commerce
extérieur
12
.
12
IFSTTAR, Université Paris Est, AME-SPLOTT, Exploitation des statistiques douanières du
commerce extérieur et comparaison des résultats obtenus avec une enquête de terrain lancée par le GPMM sur
les origines/destinations des marchandises portuaires dans l’hinterland, novembre 2015.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
23
En effet, si des études sont parfois menées, elles le sont soit par des acteurs extérieurs à
l’établissement, bien que ce dernier les finance en partie (Via Marseille Fos notamment), soit
directement par le GPMM qui le confie à des prestataires externes. Ces études sont plutôt en
nombre limité au demeurant. Parallèlement à cela, le GPMM est actionnaire de la société
MGI, qui commercialise et exploite le système AP+. Or, pour des raisons commerciales, le
GPMM n’a pas accès aux données utiles à ce jour.
Recommandation n° 2 (GPMM) : Poursuivre l’organisation d’une fonction statistique et
d’analyse des flux au profit du GPMM et de la place portuaire.
______________________
CONCLUSION INTERMÉDIAIRE _____________________
La gouvernance actuelle du GPMM n’est pas conforme à la lettre et à l’esprit de la
réforme portuaire s’agissant du comité de directoire, dont le passage à trois ou quatre
membres doit être clarifié par les tutelles. La gouvernance repose sur une implication réelle
des différents acteurs, aussi bien au sein du conseil de surveillance et du comité d’audit, qui
en émane, que du conseil de développement. L’équilibre entre l’État et les collectivités
territoriales parait satisfaisant malgré des demandes répétées de modifier le statut du GPM
pour donner plus de poids aux collectivités territoriales concernées par le développement
portuaire.
Le projet stratégique constitue un outil important sur lequel les intentions des uns et
des autres divergent. L’État y voit le moyen de déterminer une trajectoire financière. La place
portuaire souhaiterait que ce projet stratégique soit d’abord le sien avant d’être celui de
l’établissement public. L’État devrait en tout état de cause revoir l’exercice d’élaboration et
de mise en oeuvre du projet stratégique à l’aune de l’expérience des deux premières
générations de projet mis en oeuvre par les différents GPM.
La promotion, mission fixée par la loi n° 2008-660 du 4 juillet 2008 portant réforme
portuaire, doit être l’occasion d’une collaboration optimale avec la place portuaire.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
24
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
25
2
LE
BUDGET,
LES
COMPTES
ET
LA
SITUATION
FINANCIÈRE
2.1
Le poste comptable
Les délais de production des comptes soulèvent deux difficultés : l’articulation entre
les dispositions du code des transports et celles du décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012
relatif à la gestion budgétaire et comptable publique (GBCP) et le fait que l’administration
centrale exige du GPMM une production des comptes plusieurs mois avant la date exigible à
des fins de consolidation des entités contrôlées
13
.
2.2
L’analyse du compte de résultat
2.2.1
Les produits : une évolution erratique
Les produits du GPMM sont composés très majoritairement de produits d’exploitation
(en moyenne 85 % pour la période examinée), ainsi que de produits exceptionnels (13,7 %) et
de produits financiers (1,2 %). Ces produits ont diminué pendant la période de 5,8 %,
néanmoins leur évolution est très erratique. Si le montant moyen des produits s’élève à
225,9 M€, on peut distinguer clairement deux phases : dans la première, entre 2009 et 2011,
les produits augmentent passant de 203,8 M€ en 2009 à 239,3 M€ en 2010 puis à 331,2 M€ en
2011 ; dans la seconde, de 2012 à 2015, la baisse est d’abord très brutale (- 120 M€) entre
2011 et 2012 avant de s’atténuer quelque peu en fin de période pour atteindre un montant total
de produits de 192 M€ en 2015.
Ces variations résultent de plusieurs facteurs. Les produits d’exploitation, ressources
majoritaires du port, sont clairement à la baisse en tendance, les deux seuls exercices où les
produits d’exploitation ont crû sont 2010 et 2013. Le niveau de ces produits a diminué de
7,6 % et ils atteignent en 2015 un niveau plus faible (174,9 M€) qu’en 2009 (189,3 M€). Si
les droits de ports, qui représentent plus de 50 % du chiffre d’affaires (CA) ont assez peu
diminué (-1,2 %) malgré la crise économique et les conflits sociaux, ceux-ci sont d’ailleurs
repartis à la hausse en 2015 (+6 %), ce sont les revenus liés aux locations de matériel et
outillages qui correspondent au tiers du CA réalisé par le port, qui ont connu une baisse de
plus de 50 %, en lien avec le transfert des activités d’exploitation dans le cadre de la réforme
portuaire, qui expliquent la baisse globale du CA. Les produits du domaine et des
concessions, s’ils ont crû au cours de la période de plus de 15 %, n’ont néanmoins pas
compensé la baisse de revenus liée à la cession des outillages dans le cadre de la réforme
portuaire. Le montant des reprises sur amortissements et provisions d’exploitation influe
également sur le montant des produits, même si c’est dans une moindre mesure. Enfin, les
produits exceptionnels ont un poids non négligeable sur le résultat. Le montant des cessions
représente ainsi entre 6,7 M€ et 113,8 M€ pendant la période.
13
Dès lorsqu’aucun texte de nature législative ou réglementaire ne prévoit l’intervention de l’autorité de
tutelle, celle-ci ne peut imposer de sujétion à l’établissement par circulaire (CE, 13 juin 1988, n° 66489 et
n° 67041,
Féd. synd. indé. ingénieurs et cadres autonomes
).
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
26
La mise en oeuvre de la réforme portuaire a assuré au GPMM des produits
supplémentaires (cession d’engins d’outillages et reprises de provision) mais étalé dans le
temps compte tenu des conditions de paiements échelonnés (crédits vendeurs). Ces produits
ne sont pas pérennes.
2.2.2
Des charges qui diminuent seulement en fin de période
Entre 2009 et 2015, les charges ont diminué de 9,4 %, passant de 203 M€ en 2009 à
183,8 M€ en 2015. Les charges d’exploitation représentent environ 88 % des charges de
l’établissement, contre environ 2,4 % pour les charges financières et près de 10 % pour les
charges exceptionnelles. Les charges d’exploitation ont diminué de 27,29 M€ pendant la
période, (-14 %), même si l’évolution a été contrastée avec une croissance entre 2009 et 2011,
puis une baisse depuis 2012. Les dépenses de personnel diminuent de 11 M€ (-12 %) entre
2009 et 2015
14
, mais le GPMM doit malgré tout rester vigilant dans la mesure où ces
dépenses recommencent à croître de 2012 à 2014, se stabilisant légèrement au-dessus de
80 M€. Il enregistre également une baisse importante des autres achats et charges externes qui
passent de 40,4 M€ en 2009 à 29,6 M€ en 2015 (-27 %) qui s’explique par le ralentissement
de l’activité mais également par une plus grande vigilance du GPMM à l’égard de ces
dépenses. Le poste dotations aux amortissements a également augmenté sur la période mais
dans des proportions moins importantes, de l’ordre de 4 %.
Les charges financières sont assez faibles et ne représentent qu’entre 1,8 et 4,2 % des
charges d’un exercice. Les charges d’intérêt constituent la quasi-totalité des charges
financières pendant la période. Elles traduisent les remboursements des emprunts effectués
pour financer les investissements du port. Les charges exceptionnelles ont plus que doublé
(+117 %) mais elles restent globalement à un niveau compris entre 2,2 % et 7,3 % des charges
totales, hormis pour l’exercice 2011
15
où elles ont représenté 25 % des charges totales.
Compte tenu de sa situation financière, le GPMM doit poursuivre la démarche de maîtrise des
charges, aussi bien des autres achats et charges externes qui a commencé à porter ses fruits en
2015, comme le montre la diminution des consommations externes (-1 M€), que de la masse
salariale (-1,9 M€ entre 2014 et 2015).
2.3
L’évolution de l’actif et du passif
2.3.1
Des actifs marqués par la mise en oeuvre de la réforme portuaire
L’actif immobilisé représente en moyenne 91 % de l’actif total pendant la période
examinée. En valeur nette, il se répartit entre immobilisations corporelles (82,9 %),
financières (7,3 %) et incorporelles (0,6 %). Les immobilisations corporelles sont globalement
stables (+1 %), les postes composant cette catégorie ont évolué de manière significative suite
à la mise en oeuvre de la réforme portuaire.
14
Durant la période examinée, ont été prises en charge dans les dépenses de personnel les indemnités
liées au protocole de congés de fin de carrière et les primes de détachement (+2,9 M€ entre 2012 et 2013) tandis
que le passage à la CCNU a entraîné une augmentation de 4,5 % de la masse salariale entre 2011 et 2012.
15
En 2011, les charges exceptionnelles ont largement augmenté car elles comprenaient la valeur nette
comptable des outillages cédés à l’occasion de la réforme portuaire, soit 75 M€ pour mémoire.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
27
Ainsi, le poste des installations techniques, matériels et outillages diminue de 60 % du fait des
différentes cessions opérées, alors que celui des constructions a augmenté de 112 %, grâce à
la mise en service des installations et à l’intégration de biens immobiliers suite à inventaire.
Les immobilisations financières connaissent une très forte progression sur la période
(+ 13 945 %), passant de 5,5 M€ en 2009 à 79,5 M€ en 2015. Tous les postes ont fortement
progressé dans cette catégorie : les autres participations ont augmenté de 3 200 % passant de
0,8 M€ à 26,7 M€, en lien avec la création de la filiale FLUXEL, les prêts de 786 % passant
de 4,6 M€ à 40,8 M€ suite à la mise en place des crédits vendeurs sur les cessions d’outillages
et les autres immobilisations financières de 13 122 % passant de 0,09 M€ à
11,9 M€ en lien avec les avances faites à MSC et Port Synergy dans le cadre de travaux
réalisés sur les terminaux 2XL par le port pour le compte de ces entités.
L’actif circulant représente, quant à lui, 14 % de l’actif net en 2009 contre 6 % en
2015, avec une moyenne de 9 % sur la période 2009-2015. Il a diminué de 59 % sous l’effet
combiné d’une baisse des disponibilités et d’une baisse des créances.
2.3.2
Les modes de financement de l’activité : analyse du passif
Augmentant de 19,6 M€ (+2 %) entre 2009 et 2015 sous l’effet de la hausse des dettes
principalement, le passif se compose de capitaux propres (62,6 % en moyenne) et de dettes
(28,6 %). Les provisions représentent en moyenne à peine 10 % du passif. La structure du
passif reste stable, mais les capitaux propres ont diminué, passant de 532,5 M€ en 2009 à
525,9 M€ en 2015, soit une baisse de 1 %. Les provisions pour risques et charges ont
diminué, passant de 67,8 M€ en 2009 à 47,4 M€ en 2015 (-30 %). Si les provisions pour
risques ont diminué (16,7 M€ en 2009, 3,1 M€ en 2015, soit une baisse de 81 %), les
provisions pour charges ont retrouvé en 2014 leur niveau de 2009 (51,8 M€ en 2014, 51 M€
en 2009) après avoir connu des niveaux plus élevés au cours des exercices 2010 à 2013.
Elles ont recommencé à diminuer en 2015 et se situent désormais à 44,2 M€. Des provisions à
caractère social ont soulevé quelques difficultés d’évaluation et d’imputation.
Les dettes ont augmenté passant de 210,8 M€ en 2009 à 257,5 M€ en 2015, (+22 %). Ce
sont les dettes financières qui ont le plus augmenté (+35 %), et ce, de façon quasi continue
hormis en 2012. L’augmentation des dettes d’exploitation (+10 M€) et des produits constatés
d’avance (+1,7 M€) est compensée par la baisse des dettes diverses (- 12,8 M€). Le poids de
la dette dans le total du passif se situe en moyenne à 28,54 % et est relativement stable
(entre 26 et 31 %).
2.4
Une situation financière dégradée par un endettement croissant
2.4.1
Le résultat net comptable et les soldes intermédiaires de gestion
Le résultat a été positif, à l’exception de l’exercice 2013 (-1,89 M€). Il fluctue selon
les années, allant de -1,89 M€ en 2013 à un maximum de 8,21 M€ en 2015. Les charges
d’exploitation sont toujours supérieures aux produits (elles sont en moyenne de 196,8 M€
contre 187,5 M€ pour les produits), hormis pour l’exercice 2015 où pour la première fois sur
la période, le résultat d’exploitation est positif (+7,3 M€). Ce déficit d’exploitation est
renforcé par un déficit financier chronique entre 2009 et 2015 et qui s’explique par le poids
important des intérêts d’emprunts.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
28
L’importance du résultat exceptionnel compense les résultats courants négatifs sur la période
grâce au niveau élevé des produits exceptionnels sur opérations en capital.
Du fait d’un résultat net comptable positif, le GPMM a versé des dividendes à l’État
pour les exercices 2009 à 2012. Compte tenu du résultat net négatif pour l’exercice 2013,
l’État n’a pas prélevé de dividendes. Pour l’exercice 2014, l’État n’a pas non plus demandé le
versement de dividendes compte tenu d’un résultat net positif constitué exclusivement à partir
d’éléments exceptionnels, tel que l’intégration des actifs transférés par Hammerson dans le
cadre du chantier des Terrasses du Port. Il n’a pas non plus appelé de dividende pour
l’exercice 2015. Le dividende versé à l’État représente entre 22 et 35 % du résultat net du
GPMM. Les arrêtés ministériels fixant les montants sont pris tardivement et posent, de ce fait,
des problèmes aux GPM qui doivent verser leur dividende rapidement une fois l’arrêté publié.
Le chiffre d’affaires a subi une baisse de 16,6 % entre 2009 et 2015, suite au transfert
au cours de l’année 2011 des activités d’exploitation à des opérateurs privés. Le taux de
marge après achats de matières premières et services reste à un niveau stable et élevé sur la
période, avec une moyenne de 78,15 %.
L’excédent brut d’exploitation, est en augmentation entre 2009 et 2010 (+12 %) en
lien avec la progression du chiffre d’affaires. Il baisse ensuite entre 2010 et 2014 passant de
38,82 M€ en 2009 à 23,41 M€ en 2014, soit une baisse de près de 40 %
16
, liée à la fois à la
perte du chiffre d’affaires suite au transfert d’exploitation vers les opérateurs privés mais aussi
à la brutale crise du pétrole, avant de repartir à la hausse en 2015 à 35,12 M€. Il reste positif
sur toute la période. La profitabilité d’exploitation (résultat d’exploitation / chiffre d’affaires)
est toujours négative entre 2009 et 2014, son niveau est passé de -3,21 % à -4,12 %, avec des
pics en 2010 et 2011 à respectivement -9,57 % et -24,76 %. Elle ne redevient positive qu’en
2015 à 5,13 %. Cette situation est préoccupante pour le GPMM, dans la mesure où il n’arrive
pas à dégager de profitabilité sur son coeur de métier. Même si le résultat d’exploitation est
redevenu positif en 2015, cette tendance devra se confirmer sur les exercices à venir.
Le taux d’endettement (dettes financières sur capitaux propres) est en augmentation
quasi constante, passant de 25,31 % en 2009 à 34,84 % en 2015, soit une augmentation de
près de 40 %.
La productivité du travail a augmenté pendant la période de 24 %. Les charges de
personnel pèsent de manière importante dans la création de la valeur ajoutée sur l’ensemble
de la période, comme le montre le ratio charges de personnel/valeur ajoutée qui augmente de
9,24 %, passant de 70,38 % en 2009 à 76,89 % en 2014. Ce ratio redescend néanmoins à
69,41 % en 2015, cette tendance devra se confirmer lors des prochains exercices.
2.4.2
Le fonds de roulement et la capacité d’autofinancement
Le fonds de roulement connait une évolution contrastée sur la période, en hausse entre
2009 (48,1 M€) et 2010 (51,2 M€), il ne cesse de diminuer depuis pour atteindre -18,4 M€ en
2015, ce qui montre la fragilité de la situation financière du GPMM. La trésorerie nette a
diminué de plus de 50 %, passant de 21,5 M€ en 2009 à 9,8 M€ en 2015.
16
Depuis 2008, l’EBE a été pratiquement divisé par deux. Le projet stratégique 2014-2018 vise un
rétablissement en 2018 du niveau atteint en 2008.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
29
Si le ratio de solvabilité (actif/dettes) se situe en moyenne à 3,52 entre 2009 et 2015,
le ratio de liquidité générale (actif à court terme/dettes à court terme) qui se situe en moyenne
à 0,76 % tempère cette appréciation.
La capacité d’autofinancement (CAF), si elle a subi une évolution contrastée, est en
baisse (-30 %) passant de 36,2 M€ à 25 M€ en 2015. Le point le plus bas a été atteint en 2013
avec une CAF de 480 000 €. Le taux de capacité de financement suit logiquement la même
évolution : de 21,12% en 2009, il est passé à 17,46 % en 2015, atteignant en 2013 0,36 %.
L’endettement a fortement augmenté du fait du recours important à l’emprunt pour
financer les investissements, le niveau de la CAF étant trop faible pour permettre au port de
les financer en majorité par ses ressources propres. Les emprunts et dettes financières sont
ainsi passés de 134,77 M€ en 2009 à 183,25 M€ en 2015, soit une hausse de 35 %.
Au 31 décembre 2015, l’endettement, multiplié par quatre depuis 2008, représente plus de
sept années d’autofinancement, contre à peine 3 en 2009
17
.
Cette progression de l’endettement à partir de 2009 (130 M€ en 2009 et 75 M€ en 2010)
est dû au financement du programme d’investissement particulièrement élevé du fait de la
construction du terminal 2XL. Ce projet a fait l’objet d’un emprunt auprès de la Banque
européenne d’investissement (BEI) de 90 M€. Ce terminal était considéré par le port comme
un investissement essentiel pour le maintenir dans les standards européens en matière de trafic
de conteneurs.
2.5
Les dispositifs de contrôle interne
Le GPMM s’est engagé dans la gestion des risques sous l’impulsion de
l’administration centrale en 2012. Cette politique était conçue initialement comme le support
d’une démarche d’amélioration continue et de maîtrise des processus et des activités. Or, elle
est loin d’être mise en oeuvre trois ans après son lancement. Si l’exercice de cartographie a pu
être mené en temps utile pour contribuer à l’élaboration du projet stratégique, la mise en place
des plans d’actions, destinés à contribuer à assurer le succès de la démarche stratégique de
l’établissement, et de son dispositif de pilotage, n’est pas effective à ce jour alors que le projet
stratégique 2014-2018 insistait sur sa mise en oeuvre « fondamentale ». Ce chantier a pour
objectif de décliner opérationnellement le projet stratégique, d’offrir un mode de pilotage et
une occasion de partager l’information et les méthodes de travail en coopération entre les
différents services. Le comité d’audit du 24 septembre 2015 a proposé de réorienter les
objectifs de gestion des risques et a débattu de la méthode à retenir. Le retard pris dans ce
chantier est d’autant plus regrettable qu’il n’existe pas de service d’audit interne et que de
nombreux sujets, comme celui des filiales par exemple, mériteraient des audits.
Enfin, s’agissant du comité d’audit, introduit par la réforme portuaire de 2008,
il existait dans les faits depuis 2007 à Marseille à la demande des tutelles. Sa composition est
fixée par le conseil de surveillance.
17
Le Sénat considère pour sa part que la dette doit être inférieure à trois fois le montant de la capacité
d’autofinancement.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
30
Le code de commerce prévoit pour sa part que l’un des membres doit être qualifié en
matière financière ou comptable et être indépendant suivant des critères précisés et rendus
publics par le conseil d’administration
18
. Le président du directoire et la directrice des affaires
financières, membre du directoire, participent systématiquement aux travaux du comité
d’audit. Cette pratique
19
n’est pas conforme aux recommandations de l’autorité des marchés
financiers sur le fonctionnement des comités d’audit
20
afin d’imposer un minimum
d’indépendance aux membres du comité.
______________________
CONCLUSION INTERMÉDIAIRE _____________________
L’évolution des comptes de l’établissement est préoccupante et s’est dégradée par
rapport au contrôle précédent de la Cour. Cette situation reflète la rigidité des charges de
structure. Chaque baisse d’activité se répercute directement sur le résultat d’exploitation. La
trésorerie nette a diminué de plus de 50 % depuis 2009, se fixant à 9,8 M€ en 2015. La
capacité d’autofinancement est de 25 M€ en 2015. La situation de l’endettement, nouvelle
pour le GPMM, est préoccupante. Au 31 décembre 2015, l’endettement, multiplié par quatre
depuis 2008, représente plus de sept années d’autofinancement, contre à peine trois en 2009.
Si l’information financière et comptable s’est enrichie, le contrôle interne doit être
renforcé. L’exercice de gestion des risques ne paraît pas suffisamment prioritaire alors qu’il
peut contribuer à la mise en oeuvre du projet stratégique.
18
Code de commerce, article L. 823-19.
19
Le code des transports n’a pas vocation à traiter ce sujet.
20
Rapport final sur le comité d’audit, AMF, 22 juillet 2010, p. 12.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
31
3
LES INVESTISSEMENTS DU GRAND PORT MARITIME
3.1
Des reports significatifs
Le projet stratégique 2009-2013 prévoyait 600 M€ d’investissements. Des arbitrages
successifs, par glissement annuel, ont ramené le montant total arbitré à 430,33 M€ en raison
notamment du contexte économique général. Les investissements réalisés se sont élevés
finalement à 323,30 M€. Ces écarts significatifs tiennent notamment au report du projet Fos
4XL (106 M€), à celui des postes pétroliers 6, 7 et L (58 M€), à celui de projet de liaison
fluviale (36 M€) et celui d’extension de Distriport (19 M€). Les bassins Ouest ne sont pas les
seuls concernés par ces reports. Des projets privés ont également été reportés ou abandonnés
dont celui de création d’une plate-forme de produits raffinés avec Oiltanking Mediaco
Marseille (14,5 Mt escomptées, 720 escales). Dans les bassins Est, ont été reportés les 20 M€
du MTTC et les 8 M€ d’autoroute ferroviaire. Ces difficultés de conduite de projet peuvent
aboutir à des dérives sur le moyen terme.
Les écarts de prévision résultent d’allongement des délais des phases d’instruction
administrative, de passation et d’exécution des marchés ou d’évolutions de la définition
technique des projets, voire du contexte économique.
S’agissant du projet stratégique 2014-2018, 360 M€ ont été programmés. Sur les bassins
est, ils concernent MTTC, la passe nord, le terminal d’autoroute ferroviaire, le quai
de réparation navale petites formes du nord, la forme 10 et l’aménagement des terminaux
Corse et Maghreb. Pour les bassins ouest, ils comprennent le terminal combiné de Fos,
l’augmentation
des
capacités
ferroviaires
de
la
zone
industrialo-portuaire
(ZIP),
les plates-formes logistiques, la zone des services portuaires, la liaison fluviale, les premières
études de FOS 4XL, l’aménagement et la modernisation des infrastructures des terminaux à
conteneurs de la darse 2, PIICTO et la structuration de la filière éolienne offshore.
Trente-cinq millions d’euros ont été réalisés la première année sur les 36 prévus, et
45 l’étaient, au 1
er
décembre 2015, sur les 65 M€ programmés pour la deuxième année du
projet. Ces résultats qui augurent d’un meilleur taux de réalisation s’expliquent par les
investissements concernant la forme 10. L’écart de 20 M€ constaté dès la deuxième année du
projet tient aux retards pris dans les délais d’instruction (MTTC : - 4,3 M€), aux aléas de
chantier (la forme 10), au report de l’opération déviation poids lourds (-5,7 M€).
3.2
L’insuffisance de certains co-financements
Pour la période examinée, le GPMM a supporté plus de 71 % du financement des
investissements effectivement réalisés L’État y contribue à hauteur de 15 % au titre
notamment du plan de relance de l’économie puis du plan de relance portuaire.
Les financements communautaires sont faiblement mobilisés, se limitant à 0,2 %.
Aucun crédit du programme RTE-T 2009-2014 n’a été obtenu alors que le GPMM pouvait y
prétendre. Constatée par la Cour lors de son précédent contrôle, cette absence de financements
communautaires a été relevée également pour le projet stratégique 2014-2018. Avec l’objectif
RTE-T, visant un corridor multimodal pour la période 2014-2020, le GPMM dispose encore
d’une opportunité de financements communautaires, qui reste limitée dans les faits.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
32
Certes, le port est identifié comme port du réseau central et est inscrit sur les corridors
« Méditerranéen » et « Mer du Nord-Méditerranée » et le GPMM contribue activement, aux
côtés de la société nationale des chemins de fer français Réseau (SNCF Réseau) et de Voies
navigables de France (VNF), à une étude « Corridor Amsterdam-Marseille : solutions
multimodales pour le fret par rail et par voie d’eau », retenue par la Commission européenne
en octobre 2013. Des mesures ont été prises récemment (recours à un cabinet d’appui,
implication de la présidente du directoire). En tout état de cause, d’autres ports parviennent à
une meilleure mobilisation des financements communautaires.
Les collectivités territoriales contribuent financièrement aux investissements du GPM
à hauteur de 10 % globalement mais leur part varie selon les secteurs : d’environ 20 % pour
les conteneurs logistiques à seulement 2 % pour le secteur roulier, passager et interface ville
port. Les montants sont éparpillés parmi une quarantaine de projets.
Cette faiblesse des co-financements, qui se confirme pour le nouveau projet
stratégique, est d’autant plus regrettable que l’adoption du projet stratégique 2014-2018
correspondait au calendrier du programme RTE-T 2014-2018 et à la signature du contrat de
plan État-Région (CPER) 2015-2020, ce dernier étant construit en cohérence avec la stratégie
régionale des programmes européens FEDER, FSE et FEADER et le contrat de plan
interrégional État Régions – Plan Rhône qui intègre spécifiquement les opérations relatives au
développement du transport fluvial. VNF contribue également à ces investissements.
Preuve de ces difficultés, le projet de contrat pluriannuel avait retenu parmi ses
indicateurs la participation de l’État et des collectivités territoriales. En 2015, le programme
de co-financements n’est pas atteint : 12,5 M€ contre 24,3 M€ prévus initialement.
3.3
La nécessaire poursuite de l’effort de rationalisation
Aucun des projets de développement portuaire figurant au schéma national des
infrastructures de transport de mai 2011 n’a été réalisé et le GPMM n’a pas été en mesure
pour différentes raisons, financières et techniques, de maintenir une politique de
développement à la hauteur des ambitions affichées dans le premier projet stratégique.
Or la réforme portuaire n’a pas eu pour effet de réduire le rôle d’investisseur en transférant
l’exploitation puisqu’elle confie aux GPM l’aménagement et la gestion des zones industrielles
et logistiques « liées à l’activité portuaire ».
Sur les 358,4 M€ d’investissements réalisés entre 2009 et 2014, 204,2 correspondent à
des investissements de développement (Fos 2XL, passe Nord, etc.) et 149,2 à des
investissements de maintien. Dans le cadre du nouveau projet stratégique, les investissements
de maintien se limitent en revanche à 90 M€ sur les 360 M€ d’investissements annoncés alors
que l’évaluation des biens appartenant à l’établissement n’est pas forcément achevée et est
susceptible de donner lieu à des investissements de maintien complémentaires. L’évaluation
du montant d’investissement nécessaire au maintien de l’outil industriel (investissements de
renouvellement, de sécurité et de mise aux normes) devrait être renforcée. En cas de travaux
de maintien urgents et non programmés, un redéploiement de certains projets de
développement, supposés être co-financés, est susceptible de réduire la part des
investissements de développement. Ce délicat équilibre se complique avec la détermination
du moment propice pour engager les grands projets structurants comme Fos 4XL.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
33
Enfin, le poids déterminant des investissements privés associés ou non aux
investissements publics est réel. Comme l’avait déjà constaté la Cour lors du précédent
contrôle, les mises de fond privées n’obéissent pas à la même rationalité que les mises de fond
publiques, ces dernières étant parfois confrontées également à des logiques différentes en
fonction de la prise en considération de la rentabilité socio-économique.
Sous l’impulsion notamment du comité d’audit, le GPMM a engagé un travail de
hiérarchisation des investissements. La situation financière l’a conduit à déterminer deux
scenarii
dans le cadre du projet stratégique : un scénario stratégique, à 360 M€ et un scénario
dégradé limité à 290 M€. La trajectoire initialement envisagée était de 408 M€. Le même
projet stratégique prévoit une répartition entre les investissements : 45 % pour les conteneurs,
20 % pour la croisière, 23 % pour la transition énergétique et 12 % pour les Ro-Pax et la
rationalisation des bassins Est.
Dans le cadre de ces travaux, la gouvernance du GPMM entend disposer d’un taux de
rendement interne (TRI) financier pour chaque projet même si le calcul de rentabilité, à
supposer que ce dernier soit validé méthodologiquement, n’est pas systématique. Ce TRI ne
saurait être inférieur au coût moyen des ressources du GPMM. Le projet stratégique
2014-2018 mentionne pour sa part que les investissements doivent être conditionnés à la
création de recettes et/ou au fort impact socio-économique.
Formellement, le modèle utilisé pour les projets n’a pas été testé par une entité externe
à la DAF du GPMM. Le CGEFi pourrait être chargé d’une mission d’évaluation de ces
modèles.
Si le CPER 2015-2020 prévoit pour sa part des modalités de suivi, il paraît nécessaire
de renforcer la supervision des investissements au regard de l’évolution des attentes des
autorités de contrôle. Le risque d’investissements publics inadaptés aux besoins économiques
justifie ce recentrage sur l’efficacité et le suivi des projets qui ne peut pas s’arrêter à
l’achèvement des travaux : indicateurs de résultats, indicateurs d’impact, indicateurs
multimodaux. Cette exigence d’évaluation se vérifie notamment pour les investissements
socio-économiques. Elle doit pouvoir se faire
ex post
mais aussi
ex ante
, pour permettre de
valider la clé de répartition des investissements. Ainsi, le projet Fos 2XL, bien que spécifique
dans son mode de financement, n’a jamais été évalué en interne
ex post
. Si les études de
rentabilité faites à l’origine du projet initié en 2002 ont été revues en 2006, elles n’ont pas fait
l’objet d’actualisation à ce jour. Ce dernier projet s’illustre au demeurant par une mauvaise
gestion de l’argent public tout en montrant la difficulté pour l’établissement public de
s’affranchir des exigences des opérateurs. À l’occasion des travaux, le choix avait été fait de
séparer les deux linéaires de quai par une « rotule » pour réaliser deux terminaux
indépendants l’un de l’autre. Dix ans après la conception, le comblement de la « rotule » est
rendu nécessaire pour des raisons d’exploitation et d’évolution du marché du conteneur dans
le cadre d’alliances des grandes compagnies maritimes et de l’évolution de la taille des
navires. Ce comblement coûtera 31 M€ soit le plus important investissement du projet
stratégique dans les bassins ouest. Or, cet investissement offrant des standards de productivité
aurait pu être évité dès les travaux de Fos 2XL ou par l’acquisition de portiques
supplémentaires
par
les
deux
opérateurs
gestionnaires,
pour
un
coût
similaire.
L’investissement dans l’infrastructure a donc été préféré à celui des superstructures.
Ces exigences s’ajoutent à la difficulté existante pour le GPMM de piloter un grand
nombre d’investissements simultanément (250 lignes d’opérations sont recensées) au point
d’en constituer un thème spécifique dans la cartographie des risques en cours d’élaboration.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
34
Des actions de simplification, selon l’importance des opérations, pourraient être recherchées.
L’articulation entre la DAF et les directions concernées, en premier lieu les directions de
l’aménagement et des opérations, en constitue l’un des enjeux. Depuis juin 2015, un comité
d’investissement a été mis en place et s’est réuni à trois reprises. Cette démarche a le mérite
d’aller dans le sens d’une meilleure coopération entre les services.
La réforme portuaire en recentrant les missions des GPM est susceptible d’entraîner
une nouvelle approche du modèle de financement des investissements
21
, ce qui n’apparait pas
forcément dans les faits. De même, certains investissements aboutissent à des valorisations
foncières qui ne sont pas prises en compte initialement. L’idée d’un financement-relais avait
été avancée. Ce nouveau modèle de financement pourrait être envisagé sous la forme de
garanties financières apportées par les collectivités territoriales ou au recours à une société de
développement locale.
Recommandation n° 3 (GPMM) : Améliorer le pilotage des investissements en
introduisant des modalités d’évaluation des projets d’investissements
ex ante
et
ex post
:
les modèles de calcul des taux de rendement interne devraient être évalués au moins une
fois en comité d’audit et un suivi des investissements réalisés devrait pouvoir être évalué
par des indicateurs.
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE _____________________
La situation financière de l’établissement a conduit à une révision de certains
investissements La réalisation de certains projets ne relève pas du seul GPMM qui doit, en
cas d’abandon ou de modification du projet, s’adapter à de nouvelles exigences, ce qui est
d’autant plus le cas lorsque ces financements sont supportés conjointement avec d’autres
entités. Enfin, la conduite de projets peut buter sur des difficultés de procédures conduisant à
des reports. Le GPMM doit, par conséquent, concilier un exercice de programmation
suffisamment rigoureux pour amorcer un nécessaire redressement des comptes, dans le cadre
notamment du projet stratégique, et une souplesse rendue nécessaire par la nature des projets
alors que le financement des projets portuaires devrait être de plus en plus pluriel.
L’établissement doit améliorer sa recherche de co-financements publics en fonction de
la nature des investissements financés. Le renforcement de la conduite de projets doit être
poursuivi au sein du GPMM en veillant notamment à la fiabilité des modèles de calculs
construits et à la qualité du suivi des investissements.
21
Comme, sur proposition parlementaire, elle a permis aux GPM de statuer définitivement, sans
approbation de la tutelle, pour les travaux n’entraînant pas de modification essentielle dans les accès et ouvrages
du port et entreprises sans concours financier de l’État.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
35
4
LA COMPÉTITIVITÉ
4.1
Un positionnement concurrentiel stable
4.1.1
Le port maintient son rang malgré une lente érosion de ses trafics
De 2009 à 2014, le trafic global du GPMM a connu une érosion régulière et est passé
de 83,2 Mt à 78,4 Mt. Les évolutions sont contrastées selon les secteurs. Ainsi, la part des
vracs liquides diminue de 21 % sur la période, soit une baisse de 13 Mt. Les vracs solides et
les marchandises diverses progressent mais sans parvenir à compenser le recul des vracs
liquides. Le trafic de conteneurs progresse depuis 2012 et connait en 2014 une progression en
volume de +4,9 %, une performance supérieure à Hambourg (+4,8 %) ou Anvers (+4,7 %)
mais inférieure à Barcelone (+10 %) ou Rotterdam (+5,8 %), qui reste toutefois à confirmer
dans la durée. L’activité du trafic de passagers connait la plus forte croissance, avec la montée
en puissance du secteur de la croisière. Le GPMM, qui a dépassé le seuil de 1,3 million de
passagers en 2014, est désormais le cinquième port de Méditerranée pour ce secteur.
Fin 2014, le GPMM demeure le premier port français en termes de parts de marché,
avec 79 Mt, soit 30 % des 258,5 Mt ayant transité par les ports français, et le sixième port
européen, derrière Rotterdam, Anvers, Hambourg, Amsterdam et Algesiras, malgré un recul
de ses trafics de 1,8 %. Entre 2010 et 2015, son trafic total a reculé de 5 % alors que celui de
Valence et Barcelone progressait respectivement de 10 % et 7 %
22
. Le GPMM enregistre
certes des performances remarquables sur la période en ce qui concerne le trafic de conteneurs
(+ 20 %), derrière Gênes (+ 22 %) ou Anvers (+14 %). Mais elles doivent être relativisées
au regard de la faiblesse des volumes concernés : 1,2 million d’EVP en 2015 contre
1 million en 2010.
4.1.2
Une stratégie axée sur la diversification des trafics
La stratégie du GPMM a comme ambition de développer les activités contributrices
(conteneurs massifiés pour Fos et non massifiés pour Marseille, croisière, réparation navale)
pour pallier la baisse des flux de vracs liquides qui devrait se poursuivre, notamment dans la
perspective de la fermeture de la raffinerie de la Mède à horizon 2017, malgré les hausses
anticipées des flux de produits raffinés et de gaz naturel liquéfié (GNL). Les prévisions de
trafic du projet stratégique 2014-2018 (objectif de 86,5 Mt en 2018) sont fondées sur
l’hypothèse d’une hausse moyenne de 7 % des trafics de conteneurs et d’un dynamisme des
échanges de vracs solides. Les investissements ne semblent toutefois pas de nature à
contribuer pleinement à l’augmentation des trafics de conteneurs d’ici 2018, en raison de leur
calendrier de réalisation. Le retour sur investissement des projets de la transition énergétique
(plate-forme PIICTO et filière éolienne en mer) ne se concrétisera qu’à moyen ou long terme.
Le trafic de conteneurs est au coeur de la stratégie de reconquête commerciale du port.
Le développement de cette activité, caractérisée par un accroissement de la taille des navires,
nécessite des terminaux et des équipements adaptés pour gérer des flux massifiés.
22
Cf. annexe n ° 3.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
36
Plusieurs investissements inscrits au projet stratégique du GPMM visent à améliorer
les dessertes et les capacités logistiques de la ZIP de Fos. Sont notamment prévus 44 M€
d’investissements en matière de développement logistique et multimodal, 10 M€ pour
l’amélioration des services portuaires et 26 M€ pour l’amélioration des dessertes ferroviaires.
Les capacités logistiques de la ZIP se sont par ailleurs accrues de 120 000 m² en 2015
23
.
Le projet stratégique prévoit également d’aménager et moderniser les terminaux à
conteneurs de la darse 2 : la finalisation des dragages permettra de porter son tirant d’eau à
16 mètres. En outre, le quai de la darse 2 sera aménagé afin d’en assurer la continuité. Lors de
son aménagement initial, un espace était en effet demeuré non viabilisé pour servir de zone
tampon entre les terminaux Fos 2XL. Aujourd’hui, la pertinence de ce choix est remise en
cause. Le comblement de cet espace permettrait aux opérateurs d’installer plus de portiques
sur le quai, de nature à permettre une productivité accrue et à réduire le temps d’escale des
navires de grande capacité.
La réussite de cette stratégie dépend en grande partie de la possibilité pour le port de
disposer de zones logistiques et de dessertes adaptées aux trafics massifiés en dehors de son
enceinte. Or le port n’a qu’une faible prise sur la réalisation de ces aménagements
24
.
4.1.3
Un climat social apaisé mais encore fragile
La fiabilité sociale conditionne l’attractivité du GPMM et constitue un critère essentiel
pour les armateurs. Sur ce point, la tâche du GPMM pour restaurer la confiance est immense,
son image ayant été considérablement dégradée par une conflictualité sociale exacerbée et des
défaillances qui ont entrainé des détournements de trafic.
En 2009, la situation est restée tendue sur le terminal de Mourepiane et dans le secteur
de la réparation navale avec la cessation d’activité de la société dépendant du groupe espagnol
Boluda. En 2010, le conflit suscité lors de la réforme du système de retraites a pesé sur le
climat social. En 2011, les tensions ont été portées à leur comble à l’occasion de la
négociation sur la pénibilité. Le port a également été pénalisé par les perturbations liées aux
conflits de la Société nationale Corse Méditerranée (SNCM).
Parmi les indicateurs de la fiabilité sociale, le nombre annuel de jours d’absence pour
grève et l’absentéisme de courte durée ont diminué. L’absence de tensions au sein de
l’établissement suite à la désignation du repreneur de la SNCM en novembre 2015 témoigne
d’une évolution des représentants du syndicat dominant. L’annonce, en mars 2015, du retour
du trafic de bananes de l’opérateur Canavese, qui avait détourné ses flux à Anvers au début
des années 2000 en raison des défaillances du port, est symbolique du retour de la confiance
des opérateurs. Toutefois, de vives tensions demeurent entre représentants syndicaux. Une
altercation intervenue en avril 2015 a donné lieu à un dépôt de plaintes pour violences
volontaires réciproques. L’équilibre parait donc précaire et largement conditionné par les
personnalités qui ont connu la réforme portuaire.
23
57 300 m² en voie de construction par le groupe IDEC sur la zone de la Feuillane, 28 000 m²
commercialisés 35 000 m² en cours de construction sur la plateforme Distriport.
24
Cf. point 5.3 relatif à l’articulation de la politique d’aménagement avec la planification territoriale.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
37
4.2
La politique tarifaire
4.2.1
Des recettes en diminution
La structure du chiffre d’affaires a profondément évolué pendant la période examinée
en raison de la réforme portuaire. Le transfert des outillages a entrainé une forte diminution
des recettes y afférentes, notamment en 2011 (-22,8 M€) et 2012 (-27,1 M€). La baisse totale
des recettes d’outillages entre 2010 et 2012 s’établit donc à -40,8 M€. Ces recettes
représentent 7,6 M€ en 2015.
En 2015, les principales recettes sont constituées des droits de port et des recettes
domaniales, qui représentent respectivement 58 % et 29 % du chiffre d’affaires. La baisse du
trafic a pu être compensée par une hausse tarifaire et un effort de maîtrise des remises, rabais
et ristournes (RRR). Les recettes issues des droits de port évoluent de manière erratique. La
baisse observée en 2013 est due, d’une part, à la baisse des trafics de vrac liquide et, d’autre
part, à la forte augmentation des remises commerciales (3,2 M€ en 2013, contre 1,7 M€ en
2012). Après avoir retrouvé en 2014 leur niveau de 2009 (78,2 M€), les droits de port
atteignent leur niveau le plus élevé en 2015, soit 83,4 M€. Ils sont constitués à 84 % de droits
de port sur les navires et sont réalisés à hauteur de 81 % sur les bassins ouest. Les recettes
domaniales connaissent une progression modérée. En 2014, elles enregistrent une hausse de
1,4 M€ liée pour l’essentiel à la perception de la redevance de la convention Hammerson
(Terrasses du port). Elles s’élèvent à 41,5 M€ en 2015.
Tableau n° 1 :
Évolution des recettes du GPMM depuis 2009 (en €)
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Droits de ports (1)
78 106 279
79 585 043
79 223 666
78 813 988
76 792 374
78 165 370
83 461 164
Domanial
35 696 931
34 716 411
37 432 573
37 336 553
37 640 363
39 043 974
41 497 501
Outillages
47 745 563
49 911 440
27 093 302
9 075 492
9 330 657
7 985 328
7 565 829
Réseaux
8 801 774
9 074 364
9 189 220
9 166 255
9 108 350
8 722 479
9 157 441
Autres
1 383 072
1 098 712
1 922 741
2 062 742
1 608 429
1 669 229
1 532 652
Total général
171 733 619
174 385 971
154 861 502
136 455 030
134 480 173
135 586 379
143 214 587
Source : Données GPMM
Note (1) : nets de rabais, remises, ristournes
4.2.2
Une politique tarifaire structurée par activité
Depuis 2010, la politique tarifaire est élaborée par la direction du développement en
concertation avec la DAF. Pendant la période, le poste de directeur du développement a été
occupé par trois personnes différentes et le poste est resté vacant d’août 2014 à février 2016.
Le tarif des droits de port est transmis pour avis à la direction interrégionale des douanes, qui
est compétente pour la liquidation des droits de port, et à la DIRM.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
38
La politique tarifaire peut être modifiée par le directoire au vu de ces avis. L’avis de la DIRM
ne présente pas de réelle plus-value. L’opportunité de sa suppression au profit d’une
consultation de la direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation,
du travail et de l’emploi pourrait être étudiée par la DGITM.
En 2010, dans un contexte de crise économique, de baisse des trafics et de
déploiement de la réforme portuaire engendrant de nombreux conflits sociaux, le GPMM a
défini sa politique tarifaire par activité et a mis en oeuvre un gel de ses tarifs pour soutenir les
opérateurs. Ce gel a été suivi de trois années de hausse régulière mais modérée : +1,66 % en
2011, +1,77 % en 2012 et +2,19 % en 2013. En 2014, l’augmentation est contenue à 1,99 %
en cohérence avec le nouveau projet stratégique qui prévoit une augmentation annuelle
moyenne de 2 % pour assurer l’équilibre de sa trajectoire financière. En 2015, l’augmentation
s’établit à 2,26 %. À compter de 2012, la politique tarifaire est à nouveau structurée par
activité et la définition des orientations tarifaires se fonde sur le caractère contributeur ou pas
de l’activité.
Tableau n° 2 :
Évolution des tarifs du GPMM depuis 2009 (en %)
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Droits de port
1,51
0,00
1,66
1,77
2,19
1,99
2,26
Tarifs d’usage
1,51
0,00
1,66
1,77
2,19
2,81
2,16
Réseaux
2,50
4,00
1,50
1,70
2,30
3,00
2,30
Source : Cour des comptes d’après données GPMM
Une analyse du coût de passage portuaire (CPP) conduit à relativiser l’impact de la
politique tarifaire. L’étude réalisée en 2014 dans le cadre de l’observatoire des CPP
25
a permis
d’établir une comparaison des CPP en Europe. Pour le trafic de conteneurs, le coût d’une
escale à Marseille se situe dans la fourchette haute au sein des ports méditerranéens. Si l’on
observe la structure du CPP, Marseille se situe légèrement au-dessus de la moyenne des ports
méditerranéens pour les droits de port. Ces derniers ne représentent toutefois que 10 % du
CPP, contre 15 % pour les coûts d’immobilisation des navires et 65 % pour la manutention.
Cette étude confirme par ailleurs l’absence de corrélation entre le volume de conteneurs
traités et le positionnement tarifaire d’un port. Ce dernier ne constitue qu’un critère parmi
d’autres dans le choix des armateurs de desservir un port.
4.2.3
La coûteuse restructuration des droits de port des navires
La principale évolution de la politique tarifaire concerne la réforme de la tarification
des droits de port des navires porte-conteneurs (DPN), réalisée par le GPMM en 2013.
Cette réforme visait pour l’essentiel à améliorer la lisibilité des tarifs, par l’instauration d’un
coût fixe par conteneur.
25
Observatoire des coûts de passage portuaire (OCPP) : étude sur la comparaison des coûts de passage
portuaire en Europe entre 2008 et 2013, avril 2014.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
39
Avant la réforme, conformément aux dispositions de l’article R. 5320-20 du code
des transports, l’assiette de la redevance sur le navire était son volume en mètres cubes et le
taux de la redevance était fixé par mètre cube. Une modulation était ensuite appliquée, en
fonction de l’importance de l’escale ou de sa régularité. Selon le GPMM, ces modalités
n’étaient plus adaptées aux réalités du marché, le trafic de conteneurs étant caractérisé par la
baisse du nombre d’escales et leur massification et le système de modulation rendait difficile
toute anticipation par les armateurs du coût d’une escale au GPMM.
Pour améliorer la lisibilité des tarifs, le GPMM a choisi d’instaurer un coût fixe par
conteneur, une modalité de tarification inédite au sein des GPM. Si l’article R. 5321-28 du
code des transports prévoit la possibilité d’instaurer une redevance forfaitaire, par exception
au barème standard, celle-ci ne peut s’appliquer que pour une durée limitée à trois ans et pour
les ouvertures de lignes entre États membres de l’Union européenne (UE) ou parties à
l’accord de l’espace économique européen. Les DPN forfaitaires mis en place par le GPMM
ne répondent pas à ces critères et ne sont donc pas conformes aux dispositions du
code précité. Cette situation n’a toutefois pas appelé d’observations de la part du commissaire
du gouvernement.
Malgré les efforts du GPMM pour anticiper et accompagner la réforme tarifaire, son
entrée en vigueur a déclenché un refus de payer de certains armateurs. Conformément au
résultat des études d’impact préalables réalisées par le GPMM, un premier bilan, en février
2013, a mis en évidence une hausse très élevée du coût à l’escale pour les armateurs dont les
lignes sont fortement déséquilibrées entre importation et exportation, pour lesquels la forte
proportion de conteneurs vides engendre une augmentation des tarifs, et pour ceux dont les
escales sont fortement massifiées, le forfait les privant des économies d’échelle liées à la
massification. Les risques liés au caractère inédit de ces modalités de tarification, qui
éloignaient le GPMM du schéma classique appliqué par l’ensemble des ports mondiaux
et pouvaient donc, à ce titre, susciter des réserves des clients actuels ou potentiels, ont été
sous-estimés par le port.
Cette erreur d’appréciation a contraint le GPMM à mettre en place des remises
commerciales d’un montant de 906 721 €, dont
273 096 € pour les escales comportant 85 %
ou plus de conteneurs vides et 633 625 € pour les escales massifiées. Après déduction des
autres remises applicables par ailleurs et dont le montant a diminué en 2013, le coût net de la
réforme s’élève à 769 721 €, loin de la volonté initiale du GPMM de la réaliser à enveloppe
constante. Le GPMM, estimant que la réforme avait déséquilibré la rentabilité de l’activité
conteneurs, n’a pas reconduit en 2014 les deux remises commerciales précitées et étudie
actuellement l’opportunité d’une nouvelle refonte des DPN. Il indique en effet que des doutes
subsistent quant à l’appropriation par les armateurs de ce principe de facturation « à la boîte ».
Au regard de la massification des escales, la réflexion du GPMM sur un mode de tarification
plus incitatif semble cependant justifiée. Il serait opportun que la DGITM se saisisse de cette
problématique et étudie, en concertation avec les GPM, l’opportunité et les modalités d’un
mode de calcul moins pénalisant pour les trafics massifiés et envisage, le cas échéant, une
adaptation des dispositions du code des transports.
4.3
Les rabais, remises, ristournes
Entre 2009 et 2015, les remises ont diminué de 30 % mais leur évolution est très
contrastée. Elles dépassent ainsi le seuil des 3 M€ sur trois exercices.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
40
Elles se répartissent en trois catégories : la remise volume fidélité croissance (VFC), inscrite
dans le tarif public et qui représente la principale remise en volume depuis 2011
(97 % du total des remises en 2015), les remises exceptionnelles, pour réclamations et
dysfonctionnements (2,5 %), et les remises conjoncturelles, d’aide au développement (0,5 %).
En 2009 et 2010, les mesures exceptionnelles représentent respectivement 54 % et 45 % du
total, en raison des mesures de soutien liées à la crise. Après une très forte baisse en 2011
(- 63 %), ces remises repartent à la hausse pour atteindre un nouveau pic en 2013 (3,16 M€)
en lien avec la réforme des DPN qui s'accompagne de mesures de soutien. En 2014, le port
s’est efforcé de contenir le volume des remises exceptionnelles et celles-ci ne représentent
plus que 2,5 % des remises en 2015. Depuis 2011, les mesures conjoncturelles sont
relativement modérées et stables.
Pendant la période, cinq opérateurs ont bénéficié d’une ou plusieurs remises d’un
montant supérieur à 100 000 €. Leur analyse a permis de dresser les constats suivants : une
remise a été accordée par le GPMM pour atténuer les hausses de prix consécutives au transfert
d’un terminal à un opérateur privé. En 2010, deux remises d’un montant global exceptionnel
(1,17 M€) ont été accordées alors que les opérateurs concernés ne connaissaient pas de
difficultés financières et qu’un gel des tarifs était mis en oeuvre par le port. Quatre remises, au
bénéfice d’un même opérateur, ont été accordées de manière unilatérale par le directeur
général du port alors qu’une telle décision ne relève pas de sa seule compétence. Elles ont
ensuite été validées par le directoire. Une remise a été accordée alors qu’elle ne remplissait
pas les conditions requises. Même si ces dérives restent ponctuelles, l’opportunité de certaines
remises fait débat.
Les GPM déterminent librement leur politique commerciale. Depuis 2013, l’enveloppe
des remises commerciales est précisée dans la présentation du budget et validée par le conseil
de surveillance. Cette enveloppe n’est pas limitative, aucun plafond n’étant fixé. Elle peut
donc être dépassée dès lors que les trafics sont plus élevés que les estimations ayant prévalu
lors de l’élaboration du budget, ce qui entraine
de facto
une augmentation du montant des
remises VFC.
La Cour appelle l’attention sur le niveau élevé des remises. Elles représentent plus de
1,5 % des produits d’exploitation du GPMM sur les exercices 2013 et 2014. Cette proportion
élevée s’explique pour l’essentiel par les remises inscrites au catalogue tarifaire, notamment la
remise VFC. À titre de comparaison, la circulaire n° 85/0271 du 17 avril 1985 préconisait que
les remises des ports autonomes ne dépassent pas 1 % des produits d’exploitation. En 2013 et
2014, d’après les données fournies par le GPMM, les remises excèdent le surplus de chiffre
d’affaires résultant de la politique tarifaire, soulevant la question de l’utilité de cette dernière.
Elles atteignent ainsi 3,16 M€ en 2013 et 2,9 M€ en 2014 et le chiffre d’affaires
supplémentaire 2,04 M€ en 2013 et 2,26 M€ en 2014. La demande du directoire du
5 septembre 2012 de définir un nouveau système de remises commerciales n’a pas été mise en
oeuvre. Les modalités de calcul de la remise VFC devraient être revues, compte tenu des
montants annuels concernés. Un document de cadrage de la politique commerciale (fixation
d’un niveau financier annuel maximal, définition de critères d’attribution, limitation des effets
d’aubaine) et un document d’évaluation
ex post
de l’efficacité des remises pourraient être
soumis au conseil de surveillance. Ils seraient de nature à permettre au port de mieux maitriser
l’impact financier des remises.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
41
Tableau n° 3 :
Part des remises dans les produits d’exploitation (en k€)
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Produits d’exploitation
189 373
203 955
199 666
179 018
187 615
177 988
174 932
Total des remises
3 488
3 537
1 295
1 711
3 165
2 891
2 447
Part
des
remises
dans
les
produits
d'exploitation
1,8
1,7
0,6
1,0
1,7
1,6
1,4
- dont remises inscrites au catalogue tarifaire
0,6
0,8
0,5
0,7
1,1
1,1
1,4
- dont remises hors catalogue tarifaire
1,2
1,0
0,1
0,3
0,6
0,5
0,0
Source : Cour des comptes d’après les données de l’agence comptable
Recommandation n° 4 (GPMM) : Formaliser la politique commerciale en élaborant un
document de cadrage des remises, rabais et ristournes, en instaurant un suivi annuel de
leur évolution, en évaluant leur efficacité et en élaborant un bilan annuel à l’attention du
conseil de surveillance.
4.4
Les dessertes
La croissance du report modal a été conséquente de 2011 à 2015, fer et fleuve + 45%,
fleuve + 49%, fer + 41,5%. Si la fluidité du passage portuaire s’est récemment améliorée, les
évolutions en la matière ne pourront être pleinement efficaces que sous réserve d’une fluidité
au-delà de l’enceinte portuaire au moyen de dessertes adaptées.
4.4.1
Les faiblesses de la desserte ferroviaire
Le réseau ferré du GPMM comporte 112 km de voies ferrées portuaires (VFP), dont
64 km sur les bassins ouest et 48 km sur les bassins est. Ces VFP sont connectées au réseau
ferré national par six points d’interfaces, trois sur chacun des deux bassins
26
. Cette connexion
s’inscrit pleinement dans une politique d’extension de l’accès à l’hinterland.
Sur les bassins Est, le projet stratégique 2014-2018 prévoit le terminal de transport
combiné de Mourepiane, qui agrège sur un même site un terminal ferroviaire adossé au
terminal à conteneurs Med Europe avec un accès direct au réseau ferré national grâce à la
réouverture du raccordement de Mourepiane par le réseau ferré de France (RFF). Le GPMM
souhaite accompagner le déploiement d’un service d’autoroute ferroviaire
27
à partir des
bassins Est en direction du nord de la France et des marchés européens en rejoignant la liaison
Perpignan-Luxembourg. À la suite d’un appel à projet lancé en juin 2011, le GPMM a retenu
le groupement Progenor
comme mandataire.
26
Respectivement Fos Graveleau, le môle central minéralier, Caronte et deux interfaces à Arenc et une
à Mourepiane.
27
L’autoroute ferroviaire est une variante du ferroutage. Les semi-remorques sont acheminées, à un
rythme cadencé, sans leurs tracteurs. En France, le service emprunte les voies ferrées existantes et ne bénéficie
pas de voies affectées au fret ferroviaire telle celle reliant l’Allemagne au port de Rotterdam (cf. RPA 2012).
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
42
Une société d’exploitation constituée d’opérateurs du transport combiné bénéficiera contre
rémunération de l’usage du terminal mis à sa disposition par la société d’investissement. Le
dispositif financier a donné lieu à un désaccord important, de 2013 à 2015, entre le GPMM et
les actionnaires privés, en particulier la Caisse d’épargne qui portait notamment sur la mise en
place par l’opérateur d’une garantie à première demande à hauteur de 35 % du montant de
l’emprunt, et les modalités indemnitaires de résiliation du contrat d’occupation du domaine
public, dispositions considérées comme porteuses de risques juridiques et financiers
importants pour le GPMM. Un compromis trouvé en mars 20015 est en cours de
formalisation.
Par ailleurs, un projet d’autoroute ferroviaire avec le Luxembourg figurait au projet
stratégique 2009-2013 du GPMM. Le port indique que l’insuffisance, à cette époque, de
remorques pour soutenir un service spécialisé d’autoroute ferroviaire et le degré réduit de
priorité donnée à la mise au point du projet de terminal combiné de Mourepiane auquel le
service aurait pu s’adosser, afin que soient constitués des trains mixtes (comme sur la liaison
Perpignan- Bettembourg), ont retardé la mise en oeuvre de ce projet. Dans un contexte post
reprise de la SNCM, les éléments susceptibles de porter la croissance du trafic remorques
national et international pourront être réunis pour reprendre ce dossier, qui reste inscrit au
projet stratégique 2014-2018 du GPMM et au CPER PACA actuel. Le port ajoute que deux
opérateurs importants ont manifesté leur intérêt pour le projet.
Sur les bassins ouest, le CPER 2007-2013 prévoyait la modernisation de la voie de
desserte de Fos Graveleau (8 M €) qui portait sur le renouvellement de la voie ballast et sur
l’installation d’un bloc automatique à permissivité restreinte, qui permettrait de tripler la
capacité en ligne sur une voie unique. Les travaux devaient débuter en 2013 mais l’opération
a été reportée à partir de 2017 faute de ressources suffisantes. Les travaux de renouvellement
de voies de grande envergure (desserte du môle minéralier, desserte de Port-Saint-Louis et
desserte de Graveleau) sont programmés pour 2016. En revanche, l’installation d’un bloc
automatique à permissivité restreinte (BAPR) risque d’être reportée à 2017.
Enfin, un service interbassins de navette ferroviaire a été mis en place.
Le trafic ferroviaire a connu une hausse significative, 35 % entre 2009 et 2014, soit
8 100 circulations par an. Cette analyse mérite toutefois d’être nuancée, le trafic augmente de
93 % sur les bassins ouest, mais il baisse de 19 % sur les bassins est. De plus, la desserte
connait deux principales faiblesses, l’absence de point de massification à l’échelle de la zone
industrielle portuaire et le difficile traitement des trains longs, qui contribuent à la faiblesse du
report modal vers le ferroviaire. La desserte ferroviaire de Fos s’effectue sur une voie unique,
certaines portions de voies arrivent en fin de vie, le GPMM indique que l’opération de
rénovation sur Fos devrait régler le problème, et toutes sont, par ailleurs, pourvues d’un
système de signalisation devenu obsolète. Cette vétusté n’est pas sans conséquences sur le
trafic. Le nombre moyen de circulations journalières est passé de 8 à 11 entre 2011 et 2014,
puis à 16 en 2015, mais la limitation réglementaire a été fixée à 21, ce qui pénalise tout projet
futur de développement. Le port indique que l’opération du BAPR Fos devrait régler le
problème en portant la capacité théorique de la ligne sur Fos Graveleau à environ
65 circulations par jour.
Selon le GPMM, plusieurs opérations de modernisation sur le réseau ferré ont été
actées en 2015 pour une mise en oeuvre sur 2016/2017 :
-
rénovation des voies de ballast, le gros oeuvre des travaux a commencé en mars
2016 et il est prévu un achèvement fin juin 2016.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
43
Des finitions pourront ensuite avoir lieu et la réception complète des ouvrages est
prévue au plus tard en décembre 2016 ;
-
modernisation du système de signalisation par la mise en place du BAPR, la
convention travaux initiale du 20 décembre 2011 (CPER) mentionnait une
échéance à fin 2013, l’avenant à cette convention prévoit une mise en service d’ici
fin décembre 2017, parmi les causes du report, l’intensification du programme de
maintenance et la concentration consécutive des ressources par SNCF Réseau suite
aux accidents sur le réseau ferroviaire national (RFN) ;
-
remplacement du réseau actuel de télécommunications analogiques par le GSM-R,
les travaux sont prévus d’avril à décembre 2016. La mise en service est prévue
pour fin 2016 début 2017, sachant que la mise en service du GSM-R dans cette
zone du golfe de Fos côté RFN est prévue pour décembre 2016.
4.4.2
La desserte fluviale
Le handicap majeur de la desserte fluviale repose sur l’insuffisance d’un réseau fluvial
à grand gabarit intégré, la liaison Méditerranée mer du Nord n’étant pas envisagée avant
2030. Le réseau à grand gabarit est borné à Pagny. Sur la partie Marseille Fos Lyon, la
navigation en trois couches conteneurs est rendue possible, en amont de Lyon, en revanche, la
capacité d’emport des barges n’est plus que de deux couches. Un second handicap est
constitué par la fermeture des terminaux fluviaux le week-end et les jours fériés. Enfin, les
moyens de manutention portuaire, à l’exception de ceux de Lyon, demeurent à améliorer.
En 2015, neuf terminaux fluviaux sont desservis depuis Marseille Fos, la principale
desserte étant Lyon avec six dessertes par semaine. Sur les bassins Ouest, six terminaux sont
affectés à la desserte fluviale. Avec Fos, le GPMM dispose d’un avantage compétitif fluvial
de 550 km à grand gabarit avec de fortes réserves de capacité et une connexion directe
barges/navires. En décembre 2008, un partenariat a été conclu entre le GPMM, le port de Sète
et plusieurs plateformes intérieures
28
afin de poursuivre un même objectif d’accroissement
des trafics en respectant les enjeux de développement durable par l’utilisation des modes
massifiés (fer et fleuve). Un dispositif de labellisation de chargeurs pour le report modal en
Rhône-Saône a été mis en place en 2014. Le partenariat s’est renforcé avec la décision du
conseil de surveillance du 30 janvier 2015, de constituer une association. À terme, le
partenariat entend déboucher sur une coopération avec la DGDDI (Medlink Safe) afin
d’assurer une fluidité optimale des flux, en particulier à l’import. Le budget consacré au
partenariat est demeuré d’un montant modeste sur la période, autour de 80 000 €, le GPMM
s’acquittant d’environ les deux tiers du montant. Les prévisions budgétaires à venir font état
de 191 000 € en 2019. Avec ce partenariat, le GPMM espère passer son trafic fluvial
conteneurisé de 64 000 EVP en 2013 à 200 000 EVP en 2030. Une liaison fluviale à grand
gabarit pour relier les terminaux conteneurs de Fos et le canal du Rhône à Fos et réduire le
trajet de 9 km devait être mise en service en 2013. Elle était inscrite au précédent CPER pour
un montant de 35 M€ dont 6 M€ pour l’État.
28
Outre VNF, membre honoraire, le port de Valence, le port de Villefranche-sur-Saône, Aproport ports
de Chalon-sur-Saône et Macon, Lyon Terminal S.A, le port d’Arles, le port d’Avignon, la SA Pagny Terminal,
puis le port de Vienne.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
44
Selon le GPMM, alors qu’il existe une importante capacité résiduelle de navigation
dans le bassin Rhône-Saône et que les barges bénéficient déjà d’un accès direct aux terminaux
maritimes, il existe un important besoin d’augmentation de capacité ferroviaire en accès aux
terminaux du port et d’optimisation de l’accueil des trains pour que le GPMM puisse recevoir
de façon performante des dessertes ferroviaires en croissance, en lien avec les évolutions du
trafic maritime notamment conteneurisé. Le projet stratégique 2014-2018 a donc souhaité
prioriser les investissements liés à la desserte ferroviaire (bassins Est 18,7 M€, bassins Ouest
26 M€).
La liaison fluviale de fond de darse 2, complétant la liaison fluviale en fond de darse 1,
pourra faire l’objet d’une programmation ultérieure mais a été considérée comme moins
prioritaire que les investissements liés à l’amélioration des solutions massifiées ferroviaires
dans un contexte de priorisation des opérations à inscrire au projet stratégique en lien direct
avec le souci d’efficacité et de réussite des ambitions de trafic.
4.4.3
Une desserte routière toujours inadaptée sur les bassins Ouest
Le territoire de l’ouest de l’Étang de Berre est desservi par trois autoroutes mais
aucune n’est directement connectée à la ZIP de Fos, dont la desserte est assurée par deux
routes. Les projections effectuées par la direction régionale de l’environnement, de
l’aménagement et du logement (DREAL) à l’horizon 2020 évaluent à 20 000 véhicules/jour,
dont 2 800 PL, le trafic routier des bassins ouest. Un tel niveau de trafic ne pourra pas être
absorbé par l’actuel réseau.
Aucune amélioration n’est intervenue depuis le dernier contrôle de la Cour pour
désenclaver les bassins ouest. Plusieurs projets associent l’État, les collectivités territoriales et
le GPMM. Le projet de contournement de Martigues Port-de-Bouc a donné lieu à une
convention signée entre l’État, la Région, la communauté d’agglomération de Martigues
Port-de-Bouc et le GPMM, dans le cadre du programme de modernisation des itinéraires
(PDMI) sur la période 2009-2014, validé par une convention État Région du 27 janvier 2010.
Le même PDMI 2009-2014 a prévu une convention de co-financement en vue de
l’aménagement du carrefour de Saint-Gervais (première phase) et de la déviation poids lourds
utilisant la RN 568 en direction des voies portuaires. Le coût total des travaux est de 6,7 M€,
dont 4,7 M€ à la charge du GPMM.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
45
______________________
CONCLUSION INTERMÉDIAIRE _____________________
Le port maintient son positionnement concurrentiel, malgré une diminution de ses
trafics globaux depuis 2011. Le retour de certains opérateurs et la progression de l’activité
conteneurs témoignent d’une amélioration de la fiabilité, critère essentiel d’attractivité.
Après la mise en oeuvre de la réforme portuaire, la politique tarifaire du GPMM n’est
pas encore complètement stabilisée. Le GPMM doit formaliser sa politique commerciale afin
de maitriser le volume des remises commerciales et d’améliorer la contribution nette de sa
politique tarifaire.
L’amélioration de la fluidité du passage portuaire doit être complétée par des
dessertes adaptées de l’hinterland. La création d’un label pour le report modal fluvial avec
les axes Rhône-Saône et la mise en place de la navette ferroviaire interbassins ne peuvent
qu’être saluées mais le développement des pré-post acheminements ferroviaires et fluviaux
des terminaux maritimes reste insuffisant. Le mode routier demeure ainsi le principal mode
de desserte terrestre. Le GPMM doit renouveler ses efforts dans un contexte de révision du
réseau transeuropéen de transport (RTE-T). Sa participation à l’étude « Corridor
Amsterdam-Marseille » constitue une opportunité pour redéfinir sa stratégie multimodale. La
qualité des dessertes et la réduction de tout risque de congestion sont indispensables pour la
compétitivité et l’attractivité du port.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
46
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
47
5
LA POLITIQUE D’AMÉNAGEMENT
5.1
La stratégie d’aménagement de la ZIP
5.1.1
Un potentiel d’aménagement limité
La circonscription du port de Marseille, définie par le décret n° 72-338 du
21 avril 1972, portant délimitation de la circonscription du port autonome de Marseille, ne
coïncide pas avec son domaine foncier. En effet, les terrains de son domaine privé sont situés
hors de sa circonscription. Ils représentent près d’un tiers de sa superficie. Depuis la réforme
portuaire de 2008, l’article R. 5312-4 du code des transports prévoit que la modification de la
circonscription relève de la compétence du préfet de région. Elle est mise en oeuvre à la
demande du directoire après avis conforme du conseil de surveillance et consultation du
conseil de développement et des collectivités locales. La mise en cohérence de la
circonscription avec le domaine foncier semble souhaitable dans un objectif de lisibilité.
Le domaine portuaire présente un potentiel d’aménagement limité, malgré une
superficie de 10 500 ha. Sur la ZIP, le foncier réellement disponible pour de nouveaux
aménagements ou implantations ne représente que 19 % de la superficie totale, soit environ
1 805 ha, répartis de manière discontinue. Ce potentiel, bien qu’amoindri, demeure un
avantage face à Hambourg, Rotterdam et Anvers.
La ZIP se caractérise en outre par une faible densification. Les premiers industriels à
s’y être installés ont privilégié un étalement de leurs implantations dans la perspective de
développements ultérieurs, qui ont été abandonnés lors la crise des années 1970. Certaines
emprises, vendues ou louées, sont ainsi aujourd’hui sous-occupées. Le GPMM aurait intérêt à
formaliser une démarche de reconquête foncière sur ces emprises viabilisées situées au coeur
de la zone portuaire. Par ailleurs, le port a engagé une démarche de densification avec le
projet de reconversion du môle central en plateforme industrielle (projet PIICTO). Sur cet
espace de 1 200 ha, 600 ha restent à développer, dont environ 50 % font l’objet de servitudes
industrielles. L’implantation de nouvelles activités y est désormais facilitée par la circulaire
du 25 juin 2013 qui permet d’assouplir les plans de prévention des risques technologiques
(PPRT) dans certains sites dont font partie Fos-sur-Mer, l’étang de Berre et Lavéra.
5.1.2
Un plan d’aménagement durable inachevé
La réflexion engagée par le port en 1999 sur la stratégie d’aménagement de la ZIP
(« Fos 2020, un projet global ») a été validée par la directive territoriale d’aménagement
(DTA) des Bouches du Rhône de 2007 qui pose un principe d’aménagement selon lequel les
espaces doivent être répartis entre zones aménageables et espaces préservés. Sur les bassins
ouest, les enjeux de biodiversité revêtent une acuité particulière. Le zonage de la DTA n’a
toutefois fait l’objet d’aucune évaluation environnementale au titre de la biodiversité.
Depuis 2007, la DTA est déclinée de manière opérationnelle dans le plan
d’aménagement et de développement durable pour la zone industrialoportuaire de Fos
(PADDZIP) qui n’a jamais été formellement achevé, les chartes d’aménagement durable par
secteur aménageable étant toujours en cours d’élaboration. Le PADDZIP n’a fait l’objet
d’aucune évaluation environnementale.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
48
Or une telle évaluation serait de nature à accroître sa pertinence et sa légitimité externe.
Annexer le PADDZIP au volet 4 du projet stratégique, relatif à la politique d'aménagement et
de développement durable du port, permettrait d’atteindre cet objectif sans avoir à modifier la
liste réglementaire des documents soumis à évaluation environnementale. Une telle évolution
permettrait en outre de renforcer le volet aménagement du projet stratégique.
Recommandation n° 5 (GPMM) : Annexer le plan d’aménagement et de développement
durable de la zone industrialo-portuaire de Fos-sur-Mer au volet 4 du prochain projet
stratégique.
5.1.3
Une cohérence incomplète avec les enjeux de biodiversité
Selon les termes du projet stratégique, le coeur de la zone portuaire présente « les
enjeux environnementaux les plus faibles » et sa périphérie renferme « les milieux présentant
la plus grande richesse écologique ». Or, cette présentation n’est pas conforme à la réalité de
terrain. Le zonage repose sur des données datant de 1998
29
et n’a été précédé d’aucun
inventaire standardisé sur l’ensemble de la ZIP. Certaines parcelles de la couronne de nature
présentent ainsi un intérêt écologique limité. Par ailleurs, celle-ci ne regroupe pas tous les
espaces présentant les intérêts écologiques les plus forts. Ainsi, le Caban Nord, classé Natura
2000, est intégré à la zone aménageable. De plus, une étude de 2009 a identifié quatre secteurs
à enjeux rédhibitoires dans la zone aménageable pour lesquelles elle recommande de
n’envisager aucun aménagement. Le GPMM n’a toutefois pas modifié le périmètre de la
couronne de nature car il estime que « l’éventuel caractère rédhibitoire d’un secteur de la zone
aménageable doit être confirmé lors des études d’impact des projets. ». Il fait valoir en outre
que ces secteurs sont
de facto
sanctuarisés, aucun projet n’y ayant été réalisé ou n’y étant
étudié. Or, selon la DREAL, un de ces secteurs est potentiellement affecté par deux projets
d’infrastructures terrestres à long terme, la connexion avec la liaison Fos-Salon et le projet de
terminal de transport combiné.
La mise à jour des enjeux environnementaux du PADDZIP apparait donc nécessaire.
Elle pourrait être réalisée, selon la DREAL, sans révision préalable de la DTA
.
Elle devra
étudier la possibilité de « déclasser » des zones à faible enjeu écologique en contrepartie de
l’intégration de zones à enjeux rédhibitoires dans la couronne de nature, en s’efforçant de
préserver les potentialités foncières et les équilibres d’aménagement du port à long terme.
5.1.4
Le caractère encore incertain de l’aménagement du Caban Nord
Le secteur du Caban Nord représente pour le GPMM un enjeu stratégique en tant que
réserve foncière. D’une emprise de 1 620 ha, environ 400 ha pourraient y être aménagés
notamment pour un projet de liaison fluviale reliant la darse 2 jusqu’au canal d’accès au
Rhône. Ce projet, mentionné dans la DTA et inscrit au CPER 2007-2013, a pris du retard en
raison des enjeux écologiques du secteur. Suite à une démarche de concertation menée en
2012, différents tracés ont été étudiés.
29
Le zonage a été élaboré en se fondant sur une étude de 1998 de la Tour du Valat, Centre de recherche
pour la conservation des zones humides méditerranéennes.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
49
Selon la DREAL, l’un d’entre eux, moins préjudiciable pour l’environnement, faciliterait
l’instruction des demandes de dérogations au titre des espèces protégées et de Natura 2000. Il
impliquerait de modifier le périmètre de la couronne de nature, en y aménageant des parcelles
à faible intérêt écologique, point qui a recueilli l’accord des principales associations
naturalistes consultées. En juin 2013, des études techniques complémentaires étaient
cependant jugées nécessaires et le projet n’a pas été repris dans le CPER 2015-2020.
Si la conjoncture économique actuelle et l’absence de saturation des circulations
fluviales rendent moins urgente la réalisation d’une liaison fluviale, cette dernière conserve
son intérêt à long terme pour permettre un report modal efficace dans la perspective d’un
accroissement du trafic de conteneurs. Les conditions de l’aménagement du Caban Nord
doivent donc être clarifiées dans le cadre de la définition d’une nouvelle stratégie
d’aménagement de la ZIP.
5.1.5
Un aménagement à optimiser
L’enjeu attaché à l’aménagement du domaine portuaire réside non seulement dans
l’optimisation de l’occupation de l’espace mais également dans l’amélioration de la réactivité
du port à proposer aux porteurs de projet des espaces adaptés et qui peuvent être
effectivement occupés dans les meilleurs délais.
Si, à titre d’exemple, l’implantation de l’entrepôt IKEA a mis environ dix ans pour se
concrétiser à Fos, contre cinq pour un entrepôt similaire en Espagne, des progrès sont
intervenus depuis lors. Le port dispose en effet aujourd’hui d’une cartographie des enjeux de
biodiversité des secteurs aménageables de la ZIP qui permet d’anticiper les modalités
pratiques des nouvelles implantations. Toutefois, le zonage présente un intérêt limité, l’impact
environnemental s’appréciant au stade de chaque projet, pris isolément. Par ailleurs,
l’aménagement du domaine apparaît comme réactif, effectué « au fil de l’eau », en fonction
des projets qui se présentent. C’est en effet lorsqu’un client souhaite s’implanter sur le
domaine portuaire que les services du GPMM déterminent la localisation la mieux adaptée en
fonction des caractéristiques du projet, alors qu’une démarche davantage proactive serait
certainement plus efficace.
Cela étant, la vocation des espaces est définie de manière trop générale (vocation
naturelle / aménageable) pour que l’intégration des enjeux environnementaux en amont, au
stade de la planification territoriale, soit pleinement efficace. Un zonage plus fin permettrait
d’améliorer la réactivité du port en termes de mise à disposition d’espaces adaptés, d’offrir
une visibilité accrue aux futurs occupants de la ZIP et de garantir la cohérence globale des
mesures compensatoires. Le projet PIICTO s’inscrit dans cette démarche.
5.1.6
La concertation : des progrès récents à consolider
La concertation constitue un enjeu majeur pour le port confronté depuis une dizaine
d’années aux limites du débat public classique. L’idée d’une structure pérenne pour traiter de
façon concertée les nuisances liées aux aménagements portuaires des bassins Ouest date du
débat public de 2004 sur les terminaux Fos 2XL mais a tardé à se concrétiser dans un contexte
où deux projets (l’incinérateur de la communauté urbaine de Marseille Provence métropole
(CUMPM) et l’entrepôt IKEA) ont cristallisé l’image d’un port pollueur.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
50
À partir de 2011, une « concertation continue » sur le développement durable de la ZIP de
Fos, engagée sous l’égide du conseil de développement, a permis de renouer le dialogue entre
les acteurs, d’élaborer des projets visant à améliorer la qualité de vie sur la ZIP et de publier,
en 2015, une charte des grands principes de la concertation. Les résultats restent cependant
modestes et tardent à se concrétiser. La concertation n’a par ailleurs pas empêché les
collectivités locales de supprimer l’exonération de taxe foncière, sans période de transition.
Le port doit désormais approfondir cette démarche dans un cadre plus formel et y accorder
des moyens adaptés aux enjeux. L’élaboration d’une vision stratégique partagée par
l’ensemble des acteurs locaux, formalisée, le cas échéant, dans une charte port-territoire,
semble ainsi souhaitable.
5.2
La stratégie d’aménagement des bassins Est : la charte ville-port
5.2.1
La volonté de désenclaver le port
Sur les bassins Est, les enjeux d’aménagement sont pour l’essentiel liés à l’intégration
des activités portuaires dans la ville et à la réduction des nuisances (pollution sonore et
atmosphérique, saturation du trafic routier) pour les habitants des quartiers situés à proximité.
Depuis environ une dizaine d’années, le GPMM a contribué à la rénovation urbaine de
la ville de Marseille, avec la cession de parcelles reconverties en lieux culturels (Musée des
civilisations de l’Europe et de la Méditerranée et Villa Méditerranée) et des opérations
privilégiant la mixité des occupations (reconversion du silo d’Arenc et Terrasses du port).
Ces évolutions ne doivent pas masquer les tensions parfois vives entre la ville, désireuse de
récupérer des espaces inutilisés et le port, soucieux de préserver son potentiel foncier à des
fins de valorisation. En 2014, le devenir du hangar J1 a été symptomatique de ces tensions
30
.
Une charte ville-port a été signée en juin 2013 pour mieux coordonner les acteurs
locaux autour d’une vision stratégique commune, celle d’un port unique composé de deux
sites complémentaires, l’un à vocation industrielle et commerciale, centré sur la Méditerranée
(les bassins Est) et l’autre, spécialisé sur les trafics massifiés intercontinentaux (les bassins
Ouest). La charte divise la zone littorale marseillaise en trois secteurs consacrés, au Sud, au
trafic de passagers et au tourisme, au centre aux échanges intra-méditerranéens et au Nord, au
tourisme et aux loisirs. Sa mise en oeuvre a pris du retard pour diverses raisons,
conjoncturelles (renouvellement de la direction du port, de la ville et de la communauté
urbaine début 2014, élaboration du projet stratégique du port), organisationnelles (absence de
pouvoir décisionnel au sein des ateliers de travail, fréquence insuffisante des réunions de
cadrage) et culturelles (manque de transparence et de confiance réciproque entre les acteurs).
Le contexte budgétaire rend par ailleurs difficile l’élaboration d’un cadrage financier global.
Les conventions de financement sont négociées projet par projet. En février 2015,
la simplification de la gouvernance de la charte et la redéfinition de la méthode de travail
devrait permettre d’éviter tout nouvel enlisement de la démarche.
30
La ville ayant annoncé dans la presse qu’elle souhaitait le racheter pour 15 M€ et le port ayant reporté
l’appel à projet lancé en février 2013. La ville de Marseille a finalement été déclarée lauréate d’un nouvel appel
à projet en juillet 2015 pour une occupation temporaire du J1.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
51
5.2.2
Les limites de la charte ville-port
Le caractère équilibré de la charte n’est pas avéré, le retour sur investissement pour le
GPMM de certains projets jugés prioritaires par la ville étant conditionnés par sa capacité à
attirer de nouveaux trafics et par le cofinancement de projets connexes par les collectivités
locales. Ainsi, la réorganisation des terminaux passagers est indispensable à la libération,
fortement attendue par la ville à des fins de valorisation urbaine, des quais situés entre le J4 et
la place de la Joliette. La croissance des capacités d’accueil, la rationalisation des flux de
passagers et l’amélioration de la qualité de service constituent sans conteste un outil
déterminant pour le GPMM afin de capter de nouvelles lignes de passagers. Pour rentabiliser
pleinement cet investissement, le GPMM devra toutefois parvenir à ouvrir de nouvelles
lignes, notamment vers le Maroc, et obtenir des compagnies des engagements de reconquête
de trafic. La réussite du projet est également conditionnée par l’amélioration de la desserte
routière du terminal international. Or, aucun plan de financement
31
de cet accès routier n’était
établi à la date de rédaction de ce rapport, le port devant solliciter les collectivités locales à cet
effet. Le risque d’un report de la mise en service de cet accès routier est donc fondé. Par
ailleurs, l’intérêt du projet de terminal de transport combiné de Mourepiane est contesté par
certains acteurs de la place portuaire selon lesquels il servirait avant tout à libérer l’emprise de
la gare SNCF du Canet aux fins de réalisation du projet de rénovation urbaine Euromed 2.
Ces projets sont prioritaires alors que les projets jugés structurants par le port (accessibilité
aux portes, renforcement des zones logistiques et desserte en transport en commun des gares
maritimes) ont pris du retard.
Au regard des retombées économiques de certains projets d’aménagement portuaires,
les co-financements des collectivités territoriales semblent modestes. À titre d’exemple, la
ville de Marseille a accordé, le 28 mai 2015, une aide de 2,45 M€ pour l’élargissement de la
passe Nord ce qui correspond à 7,5 % du coût total du projet estimé à 32,7 M€. Or, si la
convention du terminal croisière prévoit une redevance de base par passager de 1,2 € au-delà
du seuil d’un million de passager, la dépense moyenne à terre est estimée à 50 € par passager
en escale et à 160 € par passager tête de ligne en 2015
32
. Les enquêtes publiques réalisées
récemment sur les projets d’aménagement mettent en évidence les préoccupations des
riverains en ce qui concerne l’aggravation des pollutions et les critiques envers un manque de
transparence du port. Un comité de concertation associant toutes les parties prenantes était
prévu dans le cadre de la charte ville-port mais il n’a pas été mis en place en raison de
divergences sur sa composition. La nomination par le port d’interlocuteurs privilégiés pour
l’information des riverains sur le projet de terminal de transport combiné ne semble pas
constituer une réponse suffisante. La mise en place du comité de concertation doit intervenir
rapidement. La charte pourrait également être complétée d’un volet environnement
et développement durable.
31
Selon une première estimation réalisée par la DREAL, le coût du projet s’établirait entre 12 et 16 M€.
32
Étude du club de la croisière, novembre 2015.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
52
5.3
L’articulation avec la planification territoriale
Pour permettre au port de s’insérer dans un ensemble logistique plus vaste et consolider
son hinterland, ses besoins en zones logistiques et en dessertes performantes doivent être pris
en compte dans les documents de planification territoriale, notamment les schémas de
cohérence territoriale (SCoT). Ces derniers reconnaissent l’importance des activités portuaires
et intègrent des objectifs favorables à leur développement
33
.
La multiplicité des SCoT et le cloisonnement des projets rendent cependant difficile
l’élaboration d’une politique globale intégrant les aménagements urbains, logistiques et de
transport dans le but d’accroître la compétitivité du GPMM. La démarche inter SCoT lancée
par l’État en 2010 afin d’améliorer la cohérence entre les différents documents d’urbanisme et
d’aménagement a obtenu des résultats mitigés. La mise en place, au 1
er
janvier 2016, de la
métropole Aix-Marseille-Provence qui fusionnera six intercommunalités, devrait mettre un
terme à ces difficultés. Le port devra porter une attention particulière à la procédure de porter
à connaissance qui lui permet de faire valoir ses orientations d’aménagement lors de la
révision des documents d’urbanisme. Selon la Direction départementale des territoires et de la
mer (DDTM), la participation du port aux procédures d'élaboration des documents
d'urbanisme par la production de contributions écrites est récente et ne serait pas encore
pleinement consolidée. Si le GPMM a transmis une contribution au porter à connaissance
(PAC) du plan local d’urbanisme (PLU) de MPM en novembre 2015, il n’a pas contribué à
celui du SCoT de l'Ouest Étang de Berre. Pour la révision des PLU de Fos et de
Port-Saint-Louis-du-Rhône, la DDTM a toutefois saisi le port dans des délais ne lui
permettant pas de contribuer au PAC de manière satisfaisante
34
.
33
Voir notamment les orientations générales du SCoT de la CUMP et le document d’orientations et
d’objectifs du SCoT du SAN Ouest Étang de Berre.
34
La DDTM a saisi le port par courrier du 31 juillet 2015 pour une réponse attendue fin août pour Fos
(dont la révision du plan d’occupation des sols (POS) a été délibérée le 13 octobre 2014) et fin septembre pour
Port-Saint-Louis-du-Rhône (révision du POS délibérée le 7 avril 2015).
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
53
______________________
CONCLUSION INTERMÉDIAIRE _____________________
Sur les bassins Ouest, le GPMM devrait engager une réflexion avec les services de
l’État pour refonder sa stratégie d’aménagement. Le plan d’aménagement et de
développement durable doit être actualisé au regard de la meilleure connaissance des enjeux
de biodiversité. La qualité du zonage doit être améliorée, notamment par une meilleure
anticipation des réglementations. La question de l’aménagement du Caban Nord devra
également être définitivement clarifiée. Par ailleurs, dans un contexte désormais apaisé, le
processus de concertation continue doit être approfondi pour aboutir à une stratégie
d’aménagement partagée avec les acteurs locaux.
Sur les bassins Est, la démarche « ville-port » constitue une avancée qui gagnerait à
être assortie d’une structure de concertation pérenne et d’un volet environnement et
développement durable pour améliorer l’acceptabilité des projets d’aménagement portuaires.
Face aux convoitises dont fait l’objet son potentiel foncier en milieu urbain, le port doit
valoriser ses espaces disponibles sans tarder.
L’intégration du port dans la planification territoriale constitue enfin un enjeu
essentiel.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
54
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
55
6
LA GESTION ET LA VALORISATION DU DOMAINE PUBLIC
6.1
Le domaine foncier portuaire
6.1.1
Les évolutions depuis 2009
Le port a procédé à l’inventaire physique de ses immobilisations et à un recensement
de ses actifs entre avril 2008 et octobre 2009. Afin d’en pérenniser les résultats, le port s’est
doté de procédures formalisées pour assurer le suivi de l’évolution de son patrimoine. Malgré
ces améliorations, la connaissance du domaine ne semble pas encore complétement
exhaustive. En 2014, dans le cadre du renouvellement du marché d’assurance du port,
15 biens qui n’avaient pas été recensés lors de l’inventaire ont été identifiés puis intégrés à
l’actif le 19 février 2015 pour une valeur de 2,07 M€.
L’inventaire des biens remis par l’État en pleine propriété par la loi du 4 juillet 2008
a été achevé en 2010 mais reste à formaliser. En effet, aucun procès-verbal de remise n’a
constaté le transfert de propriété, le cadastrage des parcelles concernées n’ayant pas été
réalisé. Dès mars 2013, une note conjointe de la DAF et de l’agence comptable alertait la
direction de l’aménagement sur la nécessité de cadastrer le domaine
35
. Ces travaux n’ont
toutefois été lancés qu’en février 2015, suite à l’assujettissement du port à la taxe foncière.
Le travail de recensement des parcelles aux fins de leur cadastrage, réalisé par les services de
France domaine et du port se révèle très long, en raison de discordances entre le fichier
foncier du port et celui des services fiscaux. En octobre 2015, une première liste de parcelles à
transférer sur les bassins Est était établie et devait faire l’objet d’un acte de transfert.
Un second transfert est prévu pour les parcelles qui nécessitent un découpage parcellaire.
6.1.2
Un arbitrage tardif mais favorable au port sur les voies navigables
Le transfert à titre gratuit au port des voies navigables concourant au développement
du transport fluvial a soulevé une difficulté relative à la définition des voies concernées.
Suite à une demande du GPMM du 4 décembre 2009, la DGITM a accepté, par courrier du
8 décembre 2011, qu’une section du canal de Marseille au Rhône, comprenant le tunnel du
Rove, reste propriété de l’État et que le port en assure la gestion à travers un service annexe
des voies navigables (SAVN). Ce dernier a été créé par un arrêté du 16 février 2012 et il faut
attendre l’arrêté du 23 octobre 2012 pour que le président du directoire du GPMM soit
désigné ordonnateur secondaire du SAVN.
Malgré son caractère tardif, l’arbitrage sur les voies navigables a été favorable au port
car la gestion du tunnel du Rove aurait représenté une charge financière lourde pour le
GPMM. Cela étant, le délai de mise en place du SAVN a créé une période de vide juridique.
35
Les commissaires aux comptes avaient recommandé, lors de la clôture des comptes 2012, de
rapprocher les données relatives au cadastre, au fichier des immobilisations et aux conventions.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
56
La gestion des voies navigables dans le cadre du service annexe soulève par ailleurs
des difficultés (impossibilité pour le port de recourir à ses propres marchés de maintenance au
bénéfice de propriétés de l’État, impossibilité pour l’agent comptable de tenir la comptabilité
du SAVN dans CHORUS) qui ont conduit le port à solliciter une réduction du périmètre du
SAVN à l’emprise du seul tunnel du Rove.
En l’absence d’éléments chiffrés de VNF, la valorisation des voies navigables s’est
fondée sur les dépenses dont elles ont fait l’objet de 1981 à 2012, méthode de valorisation
similaire à celle du GPM du Havre. Elles ont été intégrées à l’actif du port le 3 avril 2013
pour une valeur nette comptable de 18,3 M€. Un seul actif (section du canal de Marseille au
Rhône) est valorisé à 1 € en l’absence de dépenses sur la période de référence.
6.1.3
Un transfert des voies ferrées incomplet et coûteux
En application de l’ordonnance du 2 août 2005, 112 km de voies ont été transférées au
port à compter du 4 septembre 2008. En septembre 2012, RFF a transmis au port la liste et la
valeur des actifs rétrocédés qui ont été intégrés, en février 2013, pour une valeur nette
comptable de 460 567 €. Trente-trois actifs valorisés à 0 € par RFF n’ont pas été intégrés. Le
port a sollicité RFF à plusieurs reprises pour obtenir des éléments sur la valorisation de ces
actifs, demandes restées sans réponse à ce jour.
Conformément au principe de neutralité financière posé par l’ordonnance de 2005, le
transfert des voies ferrées s’accompagnait d’une soulte de 116 M€ versée par RFF pour
l’ensemble des GPM. Le port a bénéficié d’une soulte de 9 M€ dont 80 % a été versé en
novembre 2008. Le solde devait être versé au plus tard le 1
er
juillet 2010, sous réserve de
l’atteinte d’objectifs de performance définis par le DGITM. Ces indicateurs n’ont été notifiés
au port que le 24 février 2012 ce qui explique versement tardif du reliquat de la soulte le
9 novembre 2012, soit plus de deux ans après la date prévue.
La soulte a été calculée en se fondant sur le montant annuel moyen dépensé par RFF
sur les voies concernées, sans prendre en compte le niveau de trafic ou le tonnage des trains,
qui ont des incidences sur les coûts d’entretien du réseau, ni l’état réel du réseau transféré.
Elle s’est révélée insuffisante pour le GPMM au regard du coût de gestion des circulations et
de maintenance courante, estimé par le port à 2,8 M€ par an en 2010. En outre, les modalités
de répartition de la soulte entre GPM peuvent susciter des interrogations.
36
Par ailleurs, sur les bassins ouest, seule la partie du réseau ferré située aux environs
des terminaux portuaires a été transférée
37
. Les voies allant de l’entrée du domaine jusqu’à ces
zones sont donc propriété de RFF. Cette décision, qui a permis d’alléger le transfert de
charges, prive toutefois aujourd’hui le GPMM du pouvoir de décider de certains
investissements indispensables au développement des trafics ferroviaires.
36
La répartition entre GPM reposait sur la déclaration par les ports de leur linéaire de voies et sur la
définition d’un forfait de 300 000 € par km de voies principales et 60 000 € pour les voies de services ou
secondaires. Le GPMM ayant appris que certains ports avaient déclaré les voies de service électrifiées comme
voies principales, il a transmis en mai 2007 à la tutelle une demande informelle de réévaluation de la soulte, qui
est restée sans réponse. Or, si le GPMM avait procédé ainsi, il aurait pu bénéficier de 29 % de la soulte globale
au lieu de 8 %.
37
Sur les bassins Est en revanche, les voies transférées recouvrent la totalité du réseau ferré portuaire.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
57
Ainsi, les travaux de renouvellement des voies ballast, envisagés dès 2006 n’ont été
programmés qu’en 2016 par SNCF-Réseau. Les travaux d’automatisation du système de
signalisation, qui permettraient de tripler la capacité du réseau sur les bassins Ouest, ne
seraient pas programmés avant 2017. Si le port a confirmé dès 2012 à RFF sa volonté d’une
extension du réseau ferré portuaire, celle-ci ne pourra être effective que sous réserve de
compensations financières à négocier par le port sur la base de la méthode 2008,
conformément au cadrage donné par la DGITM. Cette extension porterait en effet la charge de
gestion à 8,2 M€ par an. En 2013, en l’absence de toute perspective de compensation
financière et dans l’attente de la réalisation des travaux d’amélioration de l’état du réseau, le
port a reporté cette extension au-delà du 1
er
janvier 2016.
6.2
La politique foncière et domaniale
6.2.1
Une compétence éclatée entre plusieurs directions
La planification des implantations, la gestion et la maintenance du domaine, qui
relevaient auparavant de différentes directions ont été rattachées à la direction de
l’aménagement en 2010. Toutefois, la planification des bassins est relève de la mission
Ville-Port et les terminaux des bassins est sont du ressort de la direction des opérations.
De nombreuses directions interviennent par ailleurs dans le processus contractuel :
direction
du
développement
pour
la
négociation
des
conventions,
directions
du
développement, de l’aménagement, des affaires juridiques pour leur rédaction, direction de
l’aménagement pour le suivi de la facturation, le renouvellement ou la résiliation des contrats,
DAF pour le suivi des objectifs de trafic, etc. Dans un tel contexte, l’absence de désignation
formelle d’un chef de file n’est pas de nature à faciliter le suivi de la politique contractuelle du
port. La mise en oeuvre de certaines clauses
38
par les occupants n’est ainsi pas vérifiée de
manière systématique par les services du port. L’activité de gestion des contrats se limite en
pratique à un suivi de la facturation et des paiements. Le suivi des contrats d’occupation du
domaine pourrait être renforcé par la désignation d’un département chef de file et par la mise
en place d’un examen périodique du respect des clauses conventionnelles. Le GPMM a
indiqué avoir créé en 2016 une mission à cette fin. La périodicité de cette revue de
portefeuille pourrait être définie en fonction des enjeux propres à chaque convention.
6.2.2
Une politique de développement foncier peu dynamique
Le bilan des cessions est modeste mais conforme à la volonté du port, affichée dans
son projet stratégique de privilégier la location des parcelles plutôt que leur vente. Le port
a procédé, entre autres, à la cession de deux parcelles, préalablement transférées par l’État au
GPMM. Une circulaire DGFIP-DGITM devait préciser leurs modalités d’inventaire,
d’évaluation et de cession et une convention, prévue à l’article R. 5312-77 du code
des transports, devait fixer les modalités de calcul et de versement de la somme due à l’État
en cas de vente de ces mêmes biens.
38
Par exemple, clauses relatives à la publication des actes constitutifs de droits réels, à la réalisation de
certains investissements.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
58
Elles ne sont toujours pas finalisées en raison de divergences entre la direction du budget et la
DGITM sur les modalités de calcul de la plus-value
39
. En tout état de cause, les deux cessions
précitées n’ont produit aucune plus-value.
Par ailleurs, certains locaux faisant l’objet d’autorisations d’occupation du domaine
public servent à l’exercice d’activités commerciales (restaurant, café, teinturerie, logements,
salon de coiffure), en méconnaissance du principe de spécialité. Le GPMM aurait intérêt à
recenser les actifs qui ne sont pas indispensables à son activité et pour lesquels la tutelle avait
préconisé, dans la lettre de mission de la présidente du directoire du 30 septembre 2014,
un programme soutenu de cessions afin de contribuer à assainir le bilan de l’établissement.
La politique d’acquisition est en deçà des ambitions du précédent projet stratégique
qui présentait la disponibilité de surfaces à des fins logistiques de distribution, de services
portuaires et de mise en oeuvre de mesures compensatoires comme un enjeu majeur. En
pratique, les acquisitions sont réalisées au coup par coup en fonction des opportunités qui se
présentent ou lorsque la mise en oeuvre de mesures compensatoires l’exige.
6.2.3
L’évolution des recettes domaniales
Pendant la période contrôlée, les recettes domaniales ont augmenté de 5,8 M€ pour
atteindre 41 M€, soit une hausse de 7 %. En 2015, elles représentent 29 % du chiffre
d’affaires contre 20,8 % en 2009. Le nombre total des occupations ayant diminué de 21 %
pendant la même période, cette évolution s’explique par l’indexation automatique des
redevances et la hausse de la redevance de trois clients.
Tableau n° 4 :
Évolution des recettes domaniales depuis 2009 (en €)
Source : Cour des comptes à partir des données fournies par le GPMM
Les redevances domaniales sont très rarement renégociées en cours de contrat. La
reconduction tacite de la majorité des conventions n’est pas propice à la revalorisation
régulière des redevances. La majorité des implantations consenties pour de longues durées
dans les années 1970 prévoient des tarifs souvent inférieurs aux tarifs publics, parfois
inférieurs à 1 € par m
2
et par an. Le port indique s’efforcer de renégocier la redevance lors du
renouvellement des contrats les plus importants, pour le rapprocher voire l’aligner sur les
tarifs publics en vigueur.
Le port ne dispose pas d’un tableau de bord lui permettant d’anticiper l’arrivée à
échéance des conventions.
39
Les divergences portent sur les modalités de calcul de la plus-value, plus particulièrement sur
l’actualisation à la date de leur cession, de la valeur initiale des terrains au regard de l’inflation et sur la prise en
compte des investissements qui ont contribué à valoriser les terrains.
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Recettes
35 696 931
34 716 411
37 432 573
37 336 553
37 640 363
39 043 974
41 497 501
Total CA
171 733 619
174 385 971
154 861 502
136 455 030
134 480 173
135 586 379
143 214 587
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
59
Même s’il n’est pas représentatif de l’ensemble du processus de gestion des conventions, le
hangar J1 témoigne de ce manque d’anticipation. Dans le cadre de la participation à Marseille
Provence (MP) 2013, le J1 a été rénové afin d’être ouvert au public. Les travaux ont été
financés à hauteur de 5 M€ par le GPMM. MP 2013 s’est achevé en décembre 2013.
Le nouvel occupant n’a cependant été désigné qu’en juillet 2015 et sa réouverture au public
n’est prévue qu’en 2016. Le port aura donc été privé de recettes sur ce bien pendant près de
trois ans et la rentabilisation des investissements de rénovation a été retardée d’autant
40
. Dans
l’attente de la réalisation des travaux de la charte ville-port, le port aurait pu organiser une
occupation transitoire et partielle du hangar dans les meilleurs délais après la libération des
locaux par MP 2013.
Une mission « objectif patrimoine » a été mise en place à l’automne 2015 pour
expertiser les modalités d’une meilleure valorisation du domaine et un groupe de travail de la
DAJ, visant à élaborer des contrats types d’occupation du domaine public à destination des
directions opérationnelles, a été réactivé début 2015. Ces actions témoignent de la prise de
conscience du GPMM de la nécessité de consolider ses missions d’aménageur et de
gestionnaire du domaine.
L’amélioration de la valorisation du domaine foncier portuaire constitue également
une préoccupation de la DGITM. Cette dernière a ainsi engagé en juin 2015 une réflexion sur
un nouveau modèle économique des ports, qui reposerait notamment sur un montant plus
élevé de recettes issues du domaine foncier.
6.2.4
Une politique tarifaire d’espace à actualiser
Les prix de base et les principes applicables à la location de terrains de la ZIP de Fos
ont été approuvés par une décision du directoire du 6 juillet 2006. En raison de leur
indexation automatique, les redevances ne font pas l’objet, contrairement aux droits de port,
d’un débat chaque année en conseil de surveillance, sauf pour la tarification des terminaux,
prévue au tarif public, et en cas de révision des modalités d’indexation.
La politique tarifaire d’espace est fondée sur la définition de zones géographiques,
présentant des caractéristiques homogènes notamment en termes de dessertes et de qualité des
équipements. Des coefficients de pondération, permettant d’intégrer les spécificités du projet
ou du terrain et de prendre en compte la durée de l’occupation et la superficie, sont appliqués
au prix de base fixé pour chaque zone. Les redevances d’occupation sont automatiquement
révisées chaque année par l’application d’un indice qui peut différer selon les conventions.
La redevance constituant par ailleurs un élément négociable, un même secteur peut comporter
des occupations dont les tarifs peuvent varier de manière substantielle. En définitive,
la politique tarifaire apparait peu lisible.
En outre, la grille tarifaire n’a pas été revalorisée depuis 2006 alors que des
investissements ont été réalisés par le port sur le domaine.
40
Cf. également rapport de la chambre régionale des comptes de Provence-Alpes-Côte d’Azur sur les
comptes et la gestion de l’association Marseille Provence 2013 pour les exercices 2007 à 2014.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
60
Il conviendrait de mettre en cohérence la modulation avec la valeur des terrains au regard de
leur qualité actuelle (positionnement, accès aux dessertes etc.) et de veiller à la correcte
intégration des coûts liés aux mesures compensatoires.
Recommandation n° 6 (GPMM) : Produire un document de politique domaniale à
soumettre au conseil de surveillance et rénover la grille tarifaire.
6.3
La taxe foncière
Après une période d’incertitude marquée par des contentieux, le Conseil d’État a
confirmé, dans sa décision du 2 juillet 2014, que les immeubles productifs de revenus des
GPM étaient passibles de taxe foncière selon les règles de droit commun à compter de 2014,
la doctrine fiscale ne pouvant être rapportée de manière rétroactive. Afin de ne pas fragiliser
les GPM, la loi de finances rectificative (LFR) pour 2014 a institué une exonération de taxe
foncière sur les propriétés bâties (TFPB), codifiée à l’article 1382 E du code général des
impôts qui peut être modulée ou supprimée par les collectivités territoriales. Elle prévoyait
également la remise d’un rapport au Parlement sur le sujet lors de l’examen du projet de loi de
finances pour 2016. Ce rapport n’a pas été déposé.
Toutes les collectivités concernées, à l’exception de Port-Saint-Louis-du-Rhône, ont
supprimé l’exonération à compter de 2015 (Fos, Martigues, Port-de-Bouc, syndicat
d’agglomération nouvelle (SAN) Ouest Provence) ou de 2016 (Marseille, CUMPM, conseil
départemental). Le montant des rôles émis au nom du GPMM au titre de l’année 2015 s’élève
à 247 972 €. Ce chiffre est peu élevé si on le compare au montant des rôles émis au nom des
GPM du Havre, de Dunkerque et de Rouen. Pour l’année 2016, selon la direction régionale
des finances publiques, la taxe foncière à acquitter par le port serait de 7,42 M€.
Ces estimations sont à prendre avec précaution, au vu notamment du manque de fiabilité des
fichiers fiscaux, liée à l’absence de cadastrage. Ce manque de fiabilité risque de constituer
une source de contentieux entre le port et les services fiscaux concernant la liquidation de la
taxe. Même s’il ne peut être chiffré avec précision, l’impact financier est significatif et obère
de manière soudaine la compétitivité du GPMM
41
, en l’absence de période transitoire ou de
réduction de la valeur taxable des immeubles
42
. La LFR pour 2015 permet d’atténuer cet
impact en exonérant les propriétés affectées à un service public ou d’utilité générale et non
productives de revenus et, lorsque les propriétés ne remplissent pas ces conditions, en
instituant un abattement dégressif sur cinq ans à compter du transfert de propriété des biens de
l’État.
Les occupants du domaine public titulaires de droits réels sont redevables de la TFPB
en cas de construction de biens immobiliers par leurs soins ou en cas de transfert de droits
réels sur des biens construits par le port sur leur emprise.
41
Par ailleurs, le maintien de l’exonération doctrinale d’impôt sur les sociétés dont bénéficient les GPM
est également compromis. La Commission européenne a confirmé à la France, par courrier du 1
er
juin 2015, que
cette exonération constitue une aide incompatible avec le droit communautaire et qu’elle devra être supprimée.
42
Un tel dispositif existe pour les aéroports en application de l’article 1518 A du CGI.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
61
Ils reçoivent donc un avis d’imposition, à condition toutefois que la publication au service de
la publicité foncière (SFP) soit effective au 1
er
janvier de l’année d’imposition. Or, les
investissements des occupants ne sont pas suivis de manière exhaustive par le GPMM. Avec
l’assujettissement à la TFPB, il est indispensable pour le port de suivre la publication des
droits réels en cours de vie du contrat, afin d’identifier correctement le redevable de
l’imposition.
Pour les titulaires d’autorisations non constitutives de droits réels, une clause du
contrat prévoit à bon droit le paiement par l’occupant de tous les impôts et taxes y compris
ceux incombant ordinairement au propriétaire. Outre le fait que le port ne peut pas calculer la
quote-part de taxe devant être remboursée par l’occupant tant que les travaux de fiabilisation
de la base domaniale ne sont pas achevés, des contestations ne sont pas à exclure de la part
des occupants, d’autant que le port, titulaire lui-même d’une convention de location d’un
pont, remet en cause l’application d’une clause contractuelle similaire à son encontre.
6.4
Les suites de la réforme portuaire
6.4.1
La cession des outillages, un processus conclu avec retard
Les terminaux concernés par la réforme étaient, sur les bassins ouest, le terminal à
conteneurs Graveleau, le terminal minéralier et le terminal des Tellines et sur les bassins est,
le terminal à conteneurs Mourepiane et le terminal conventionnel. Sur ce dernier, le trafic était
insuffisant pour envisager le transfert des outillages et personnels aux opérateurs présents sur
le port. Suite au départ de son opérateur, le terminal n’a pas fait l’objet d’un appel à
candidature
43
. En application de l’article 7 de la loi du 4 juillet 2008, l’exploitation des
outillages par les GPM devait cesser dans un délai ne pouvant excéder deux ans à compter de
l'adoption de leur projet stratégique, soit pour le GPMM le 3 avril 2011. À l’exception des
outillages du terminal tourbier, tous les actes de cession ont été signés au 3 mai 2011.
Leur entrée en vigueur, déterminant la date de transfert de propriété des outillages, a été
reportée au 31 mai 2011, pour coïncider avec la date du transfert des personnels
d’exploitation et de maintenance. Le port a donc dépassé de deux mois le délai prescrit par la
loi. La cession des outillages les plus anciens du terminal tourbier est pour sa part intervenue
seulement en 2014.
In fine
, trois portiques et 10 grues n’ont pas été transférés, faute
d’opérateurs intéressés. Les portiques et deux grues des bassins Est ont été démantelés.
Une grue est hors service, les sept autres sont toujours exploitées par le GPMM. Elles sont
louées sans conducteur pour le chargement et déchargement de marchandises et
ponctuellement en renfort pour la réparation navale. Le port considère, à juste titre, qu’il
s’agit de prestations accessoires qui entrent dans le cadre des exceptions à l’interdiction
d’exploitation des outillages, prévues à l’article L. 103-2 du code des transports.
Le prix de cession a été amoindri par l’application de clauses contractuelles dont le
GPMM ne pouvait s’exonérer. Les actes de cessions prévoyaient en effet que les outillages
étaient cédés dans un bon état d’entretien et de fonctionnement et le procès-verbal de
réception, établi le jour du transfert, pouvait enregistrer d’éventuelles réserves.
43
Ce terminal est aujourd’hui partiellement occupé par le terminal croisière.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
62
En application de ces dispositions, des indemnisations ont été accordées par le GPMM pour
un montant total de 1,6 M€, dans le cadre de transactions. L’une d’entre elles, d’un montant
de 421 554 €, est contestable, le GPMM ayant pris en charge des dépenses courantes de
maintenance qui incombaient normalement aux opérateurs en l’absence de réserves émises
lors du transfert des outillages. Un portique n’a par ailleurs finalement pas été vendu,
réduisant le montant des cessions de 3,05 M€.
6.4.2
Les compensations, une charge lourde supposée temporaire
Des protocoles de financement ont été conclus pour compenser de manière transitoire
le transfert de charges résultant de la cession des outillages et du transfert des personnels.
Pour les terminaux pétroliers, l’équilibre contractuel a fait l’objet d’une négociation globale
lors de la mise en place de la filiale. Dans ce cadre, une exonération des droits de port
marchandises a été accordée, ce qui revient de fait à verser une subvention pérenne à
l’opérateur. En 2011, le manque à gagner était de 3,67 M€
prorata temporis.
Une estimation
réalisée à la demande de la Cour sur la base des droits de port 2011 chiffre le manque à
gagner à 17,6 M€ pour les exercices 2012 à 2014. Les autres dispositifs de compensation,
dont le montant s’élève à 42 M€ pour la période 2011-2015 hors terminal minéralier, sont
transitoires. Toutefois, à l’arrivée à leur terme de ces dispositifs
44
, le risque que les opérateurs
sollicitent à nouveau une compensation financière, notamment si les trafics sont insuffisants
pour assurer l’équilibre de l’exploitation du terminal, ne semble pas négligeable. Le caractère
effectif de la fin de l’effort financier consenti par le GPMM doit donc constituer un sujet de
vigilance pour la gouvernance du port.
Tableau n° 5 :
Compensations versées par le GPMM hors terminal minéralier (en M€)
Terminal
2011
2012
2013
2014
2015
Total période
Céréalier
237,30
312,90
385,00
385,00
385,00
1 705,20
Mourepiane
6 650,00
-
-
4 025,00
3 000,00
13 675,00
2XL Nord
2 699,60
3 037,10
2 683,70
2 614,60
2 308,77
13 343,77
2XL Sud
2 820,10
3 221,10
2 889,40
2 372,20
1 877,20
13 180,00
Tourbier
0,00
0,00
0,00
138,00
69,80
207,80
Total
12 407,00
6 571,10
5 958,10
9 534,80
7 640,77
42 111,77
Source : Cour des comptes d’après données GPMM
6.4.3
Le gel de l’emprise du terminal à conteneurs Graveleau
Lors de la réforme portuaire, la cession de gré à gré des outillages du terminal
Graveleau ayant échoué, deux appels à projet ont été lancés, le premier pour la désignation
d’un opérateur, le second pour les outillages.
44
Prévue en 2016 pour les terminaux 2XL et en 2020 pour les terminaux céréalier et tourbier.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
63
En ce qui concerne le terminal, deux offres ont été analysées par la commission
technique. L’offre émanant de Hutchison Port Holdings (HPH) reposait sur une stratégie
ambitieuse mais nécessitait de lourds investissements du GPMM et n’annonçait des trafics
qu’à compter de 2015. L’opérateur émettait par ailleurs des réserves sur les conditions
d’embauche et de gestion des personnels
45
. Enfin, HPH avait présenté une offre similaire dans
le cadre de l’appel à projet pour Fos 4XL, lancé en février 2008, à laquelle le projet risquait
de se substituer. L’offre d’Eurofos était moins ambitieuse, avec des investissements modérés
pour le port, mais le démarrage de l’exploitation était envisagé dès 2012. Surtout, l’opérateur
mettait en avant sa capacité à négocier le volet social. Il a remporté l’appel à projet en
septembre 2010. La convention de terminal n’a été signée que le 10 janvier 2014, après des
négociations très difficiles. Entre 2010 et 2014, les trafics sont passés de 229 118 EVP à
44 851 EVP. Avec le recul, il apparaît que la désignation d’Eurofos, qui opérait déjà sur le
terminal Fos 2XL voisin, n’était pas de nature à intensifier la concurrence sur les bassins
ouest, où l’activité conteneurs reste oligopolistique. Par ailleurs, aucun lauréat n’a été désigné
pour le projet Fos 4XL, pour lequel l’offre de HPH avait été déclarée recevable en 2009.
Le GPMM a indiqué à la Cour que le contexte de la réforme portuaire avait conduit à
suspendre ce projet. Au vu des investissements réalisés depuis 2012 par HPH sur le port de
Barcelone
46
, le projet tel qu’envisagé en 2008 semble compromis. Un nouvel appel à projet
devrait donc être lancé.
6.5
La gestion des terminaux
6.5.1
Les contrats d’occupation et leurs modalités d’octroi
Hors formes de réparation navale, le port se divise en 18 terminaux, sept sur les
bassins est et onze sur les bassins ouest. Alors que, conformément aux dispositions du code
des transports, les terminaux doivent faire l’objet d’une convention de terminal ou, par
exception et sous certaines conditions, d’une convention d’exploitation de terminal, certains
terminaux du GPMM font l’objet d’une convention d’occupation temporaire du domaine
public (COT).
La convention de terminal vaut autorisation d’occuper le domaine public.
Elle comporte des mentions obligatoires relatives notamment au type de trafic traité, aux
responsabilités respectives de l’opérateur et du GPM en matière d’entretien et d’exploitation
du terminal, aux redevances et impôts, aux pénalités et aux indicateurs de suivi
47
. Elle peut
également prévoir des objectifs de trafic, des sanctions en cas de manquement à ces objectifs
et les moyens mobiliers et immobiliers mis en place par l'opérateur.
45
Conditions qui «
impliquaient de la part de l’autorité portuaire un rôle de régulateur de l’emploi
privé incompatible avec l’esprit de la réforme portuaire
», cf. décision du directoire du 10 septembre 2010.
46
HPH a investi 450 M€ dans ce terminal baptisé “Barcelona Europe South Terminal” (BEST).
Inauguré en 2012, ce terminal dispose aujourd’hui de 40 blocs semi-automatisés et de 18 grues pour porte-
conteneurs géants.
47
Les mentions obligatoires sont précisées dans l’arrêté du 20 mars 2009, pris en application de l’article
R. 5312-86 du code des transports.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
64
Sur les bassins est, une autorisation d’occupation temporaire (AOT) accordée à
l’opérateur du terminal croisières aux fins d’exploitation d’un parking n’a pas fait l’objet
d’une publicité préalable. Il en a été de même pour les conventions du terminal roulier sud et
des terminaux pinède nord et sud lors de leur prorogation en 2010 et 2014. Si le Conseil
d’État a confirmé dans sa décision du 3 décembre 2010 « Ville de Paris Association stade
Jean Bouin » que les AOT sont dispensées de mise en concurrence préalable, une publicité
préalable serait, dans certains cas, de nature à susciter des offres concurrentes, ce qui peut
présenter un intérêt pour le port dans un souci de valorisation du domaine. La délivrance des
conventions de terminal est pour sa part soumise à des règles minimales de concurrence.
La procédure doit ainsi être ouverte, transparente et non discriminatoire en application de
l’article R. 5312-84 du code des transports.
6.5.2
Les redevances d’occupation
Seule une convention présente des modalités atypiques pour le calcul de la redevance.
Contrairement aux autres conventions, la redevance prévue dans la convention du terminal
croisières n’est pas fondée sur la superficie de l’emprise mais est égale à la multiplication de
la taxe d’usage passager, réactualisée chaque année, par un million. Au-delà de ce seuil d’un
million de passagers, une redevance supplémentaire par passager est acquittée. La redevance
ne tient pas compte des revenus procurés au titulaire de l’autorisation par la sous-location
d’une partie des emprises à des commerces, qui représentent cependant des surfaces
marginales (environ 280 m
2
sur une emprise de 60 000 m
2
). Enfin, une AOT complémentaire
a été accordée à l’opérateur le 25 mars 2014 aux fins d’exploitation d’un parking.
La redevance appliquée dans ce cadre (1,25 €/m
2
/mois) semble faible au regard des tarifs
pratiqués par l’opérateur (14 € par jour). Le code général de la propriété des personnes
publiques prévoit, dans son article L. 2125-3, que la redevance tient compte de tous les
avantages procurés au titulaire de l’autorisation. Sont notamment pris en compte la surface
occupée, mais également l’usage qu’il en est fait, sa situation et la rentabilité de
l’occupation
48
.
6.5.3
Une obligation de résultat : les objectifs de trafics
À l’exception de deux terminaux pour lesquels aucun objectif de trafic n’est fixé, et du
terminal croisières, dont les objectifs sont ambitieux en raison du dynamisme de ce secteur
d’activité, les conventions prévoient des objectifs de trafic souvent modestes, car définis dans
un contexte de crise économique. Pour deux conventions (terminal céréalier et Fos 2XL
MSC), aucune progression des trafics n’est prévue dans les premières années d’exploitation,
ce qui est peu incitatif. Pour les terminaux pétroliers, l’objectif de trafic est identique pendant
la durée de la convention. Par ailleurs, les opérateurs des terminaux Fos 2XL ont obtenu en
2010 un avenant conventionnel rééchelonnant leurs objectifs en invoquant le fait que les
engagements initialement définis étaient hors de portée dans un contexte de crise économique.
Les dispositions relatives aux engagements des opérateurs pour atteindre les objectifs
de trafics ont un degré de précision variable selon les conventions.
48
CE n° 07652, 10 février 1978,
Ministre de l’économie et des finances c/Scudier
.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
65
Même lorsque leur montant et calendrier de réalisation sont détaillés, les investissements ne
sont pas suivis de manière régulière par les services du GPMM. L’opérateur étant pleinement
responsable pour déterminer librement sa politique d’investissements, exercer un droit
de regard sur le montant ou le calendrier de ses investissements est considéré par le port
comme une ingérence dans la politique commerciale de l’opérateur. Toutefois, l’insertion
d’une clause conventionnelle selon laquelle l’opérateur devrait rendre compte de ses
investissements se justifie lorsque cette information conditionne la mise en oeuvre de certaines
clauses
49
et pour le suivi de la publication des droits réels immobiliers. Elle présenterait aussi
un intérêt en cas d’éviction anticipée pour le calcul de l’indemnisation de l’opérateur. Par
ailleurs, deux opérateurs ont obtenu la réalisation et le préfinancement par le GPMM
d’investissements d’un montant de 13 M€ qui leur incombaient aux termes de la convention
50
.
Pour l’un d’entre eux, les conditions de remboursement sont particulièrement favorables, car
le remboursement du capital intervient
in fine.
Par ailleurs, pour les deux opérateurs, le
préfinancement des travaux était assorti d’une garantie bancaire à première demande, qui n’a
jamais été constituée. En l’absence de sanction, la mise en demeure de l’agent comptable est
restée sans effet. Le directoire a validé la substitution de la garantie bancaire par une lettre de
confort, dispositif moins protecteur pour le port et contraire à la charte de recouvrement qui
prévoit que tous les contrats doivent impérativement inclure une garantie bancaire à première
demande ou un dépôt et que la garantie doit être recouvrée ou réceptionnée avant la signature
du contrat.
Un dispositif d’incitation à la performance est prévu dans cinq conventions, à travers
l’octroi d’un bonus, dont le montant est plafonné, en cas de dépassement de l’objectif annuel.
La redéfinition des objectifs des conventions des terminaux de Fos 2XL s’est accompagnée de
l’insertion d’une clause de retour à meilleure fortune, qui prévoit un réexamen des conditions
de la convention « en cas d’amélioration significative de la conjoncture économique mondiale
pendant les premières années d’exploitation du terminal » et qui devait logiquement conduire
à ne pas octroyer de bonus. Cette clause n’a pas été appliquée. Le GPMM s’est engagé à ne
pas y faire appel pour un des opérateurs concernés jusqu’en 2016 inclus, compte tenu de la
persistance de la crise économique. Cet opérateur a ainsi bénéficié d’un bonus sur trois années
consécutives, pour un montant total de 1,22 M€, alors même que l’atteinte d’objectifs
renégociés en temps de crise ne reflète pas une réelle performance du terminal. Par ailleurs, la
comparaison des trafics des opérateurs opérant sur les terminaux 2XL permet de s’interroger
sur la cohérence globale du dispositif. En effet, un opérateur bénéficie d’un bonus alors que
ses trafics baissent, les objectifs étant atteints, alors que, pour un autre, les trafics progressent
régulièrement chaque année, mais aucun bonus n’est versé faute d’atteindre les objectifs fixés.
Enfin, la non-application des clauses conventionnelles ou leur modification par
avenant ou décision des instances de direction est particulièrement préjudiciable. Elle atténue
le caractère opposable des conventions et affaiblit le positionnement du port, notamment lors
des négociations avec les clients.
49
Par exemple, les clauses prévoyant une prolongation de la durée de la convention en fonction du
montant des investissements réalisés ou l’application de sanction en cas de non-respect du calendrier de leur
réalisation.
50
Ces travaux (construction de la longrine arrière de portique, livraison et pose des rails associés)
étaient liés à la mise en place des outillages nécessaires à l’atteinte des objectifs de trafics.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
66
Le dispositif de pénalités en cas de non-respect des objectifs de trafic prend la forme
d’une pénalité financière, de retrait partiel des biens mis à disposition de l’opérateur par le
port ou d’une résiliation partielle ou totale de la convention à l’initiative de ce dernier.
Certaines conventions prévoient plusieurs de ces dispositifs sans que leur articulation ne soit
précisée. À quelques rares exceptions près, les objectifs ne sont pas atteints. Si la convention
prévoit un retrait partiel des biens mis à disposition ou la résiliation de la convention, ces
dispositions ne sont pas mises en oeuvre. Le terminal minéralier est le seul terminal à avoir
fait l’objet d’une sanction pour insuffisance de trafic, sous la forme d’une pénalité financière
de 157 014 €. Le dispositif de pénalités mériterait d’être harmonisé entre les conventions et la
mise en oeuvre des différentes sanctions, devrait être effective et graduée.
6.5.4
L’absence de contrôle de la performance par le port
Des indicateurs de performance du passage portuaire des marchandises conteneurisées
ont été créés en 2013. Cette démarche innovante associant les différents intervenants de la
place portuaire (chargeurs, logisticiens, armateurs et transporteurs) permet de communiquer
sur les performances des terminaux et le retour de la fiabilité, ce qui est de nature à renforcer
l’attractivité de la place portuaire. Le délai de séjour des marchandises et la productivité de la
manutention constituent des déterminants essentiels de l’attractivité d’une place portuaire. Ils
relèvent désormais exclusivement de la responsabilité des opérateurs de terminaux.
La réforme de 2008, qui a permis de regrouper les dockers, grutiers et portiqueurs sous
commandement unique, avait notamment pour objectif d’améliorer la productivité au moyen
d’une meilleure organisation du travail. Selon les indicateurs du GPMM, la productivité des
équipements de manutention portuaire est stable, autour de 28 mouvements par heure et par
portique et les indicateurs relatifs au nombre de conteneurs maritimes traités par escale et au
nombre de conteneurs maritimes traités par jour s’améliorent.
La démarche fondée sur les indicateurs connait certaines limites. Ainsi, le GPMM ne
dispose d’aucun moyen pour vérifier l’exactitude des données communiquées par les
manutentionnaires sur leur productivité. Il peut toutefois,
au minimum,
en apprécier la
cohérence avec le retour d’information des clients qu’il rencontre très régulièrement. Cette
démarche pourrait, par ailleurs, être approfondie, à travers l’extension du champ d’application
des indicateurs à d’autres secteurs d’activité. La mise en place d’indicateurs susceptibles de
valoriser les actions en matière de développement durable pourrait également être étudiée par
le GPMM
51
. Enfin, le suivi des indicateurs pourrait être complété par la fixation d’objectifs
afin de renforcer la coopération entre acteurs privés et publics de la place portuaire et de créer
une dynamique concertée de performance au sein de la place portuaire.
En matière de gestion des terminaux, la principale carence est l’absence de contrôle de
la performance des opérateurs par le port. Si les conventions de terminal comportent une
obligation de résultat, le port n’a aucune visibilité, ni
a fortiori
aucune prise, sur les moyens
mis en oeuvre pour les atteindre.
51
Un rapport annuel sur le développement durable du GPMM a été publié en 2009. Cette action, qui
permettait de valoriser les actions environnementales du port auprès d’un large public, n’a pas été renouvelée.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
67
Les conventions prévoient certes que le suivi de la performance de l’opérateur est réalisé par
un examen périodique et conjoint de la réalisation des objectifs, mais ce contrôle est fondé,
soit sur les données de trafic transmises par les opérateurs, soit sur les statistiques douanières
issues des manifestes des navires, qui peuvent difficilement faire l’objet d’un contrôle critique
de la part du GPMM. Le nombre de conteneurs manutentionnés sur un portique
(«
EVP moves
») est ainsi une donnée relative à la productivité des portiques qui est connue
des seuls opérateurs et qui dépend d’éléments tels que le cadencement des portiques et la
qualité de la maintenance des outillages. Si le GPMM peut effectuer des contrôles de
cohérence en appliquant un ratio de transformation d’EVP en «
EVP moves »
, le caractère
exact des données n’est pas garanti.
Par ailleurs, dans deux conventions, la transmission par l’opérateur de ses comptes
annuels et un comité de suivi et de pilotage sont également prévus. Seules trois conventions
prévoient des indicateurs visant à contrôler l’atteinte des objectifs de trafics. Les comités de
suivi et de pilotage n’ont pas été mis en place et les indicateurs ne font l’objet d’aucun suivi
par le GPMM. Les objectifs de trafic sont suivis par la DAF, mais davantage dans une logique
de calcul du bonus ou de la pénalité éventuel que dans celle d’un pilotage de la performance.
Enfin, le GPMM ne dispose que de très peu d’informations sur la qualité des
outillages, leur nombre, l’optimisation de leur utilisation (durée de fonctionnement et de
cadencement des opérations) et leur niveau de maintenance qui sont pourtant des éléments
déterminants. Aucun indicateur de qualité n’est prévu dans les conventions.
Recommandation n° 7 (GPMM ; DGITM) : Mettre en place des indicateurs de suivi et
de qualité et des moyens de contrôle effectif de la performance des terminaux concédés à
des opérateurs.
______________________
CONCLUSION INTERMÉDIAIRE _____________________
La connaissance du domaine du GPMM devrait être parachevée par les opérations
de cadastrage qui permettront également de fiabiliser l’imposition à la taxe foncière, dont
l’impact, après des décennies d’exonération, a été atténué par des dispositions légales
adoptées fin 2015.
La valorisation du domaine doit constituer un axe prioritaire de l’action du port. Une
politique tarifaire d’espace rénovée, présentée par le directoire en 2012 comme « la suite des
grandes réformes structurelles à mener », et une optimisation de l’aménagement, fondée sur
une stratégie d’aménagement, devraient procurer de nouvelles recettes.
La mise en oeuvre de la réforme portuaire étant achevée, la relation entre le port et les
opérateurs de terminaux doit être consolidée. Il est indispensable pour le port de pouvoir
contrôler l’activité des opérateurs des terminaux qui ont été concédés. Les conventions de
terminal doivent être utilisées comme des outils de pilotage de la performance, dotés
d’indicateurs effectivement suivis par le port, et les dispositifs de sanction, revus, doivent être
effectivement appliqués.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
68
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
69
7
LA POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE
7.1
Les moyens consacrés à l’environnement
Le GPMM consacre en moyenne 537 000 € par an au titre des investissements dans le
domaine environnemental. L’évolution des dépenses pendant la période contrôlée est
erratique. Les plus fortes variations sont liées à la mise en oeuvre de projets d’implantation ou
d’aménagement qui appellent des études réglementaires spécifiques.
Dès 2006, le GPMM a créé un service aménagement et développement durable au sein
de la direction de l’aménagement, des travaux et des projets. En 2011, un département de
l’environnement et de l’aménagement a été créé, ainsi que trois postes supplémentaires pour
les questions environnementales et une équipe de gardes, constituée d’agents issus des métiers
de l’exploitation. Plusieurs constats (bilan du premier plan de gestion des espaces naturels
(PGEN), évaluation des incidences du projet stratégique au titre de Natura 2000, oubli de
l’envoi du mémoire en réponse à l’AE) conduisent la Cour à s’interroger sur le calibrage des
effectifs du département au regard des enjeux. Si la réalisation des études d’impact et des
évaluations environnementales est externalisée à des bureaux d’étude, il n’en demeure pas
moins que le port doit disposer des compétences nécessaires pour rédiger les cahiers des
charges et apprécier la qualité des prestations externalisées.
7.2
Le plan de gestion des espaces naturels
La couronne de nature fait l’objet depuis 2007 d’un plan de gestion des espaces
naturels, d’une durée de cinq ans, validé par le directoire. Le milieu marin n’est pas couvert
par le PGEN, même si le GPMM mène des actions dans ce domaine (projet de gestion des
infrastructures pour la restauration écologique du littoral (GIREL)). Le contrat de baie, signé
en juillet 2015, ne concerne le GPMM qu’au seul titre des bassins est. Toutefois, la mise en
place de la métropole Aix-Marseille-Provence rend souhaitable l’extension du contrat pour
inclure le golfe de Fos.
Le premier PGEN disposait d’un budget de 3 M€ pour 88 actions, dont la quasi-
totalité a été externalisée. Il a fait l’objet d’une évaluation par un bureau d’étude en 2012,
selon lequel seulement 27 % des actions ont été achevées
52
, en raison notamment d’un
pilotage défaillant et du sous-dimensionnement de l’équipe au regard des objectifs du PGEN,
de la superficie du territoire concerné et de la diversité des enjeux. Le caractère opérationnel
du deuxième PGEN, doté d’un budget compris entre 1,66 M€ et 2,59 M€, a été amélioré. Sa
mise en oeuvre repose sur des conventions de partenariats avec des organismes de protection
et la gestion d’espaces naturels reconnus au niveau local, ce qui traduit la volonté du GPMM
de se doter d’une caution scientifique qui lui fait pour l’instant défaut.
52
Parmi les actions achevées, on peut citer les campagnes d’arrachage d’espèces végétales invasives,
l’adoption d’un arrêté préfectoral de protection de biotope sur le secteur du Tonkin et l’installation d’une passe à
anguilles au niveau du barrage anti-sel.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
70
7.3
La prise en compte des enjeux environnementaux dans l’aménagement
Une méthodologie de réalisation des études d’impact au titre de la biodiversité existe
depuis 2009. Cette charte de bonnes pratiques est transmise aux porteurs de projet et permet
de faciliter l’élaboration des dossiers réglementaires par les bureaux d’études et d’améliorer
leur recevabilité. Elle permet en outre de professionnaliser les prestataires écologues. De plus,
suite aux difficultés rencontrées dans le projet Massilia
53
, les mesures compensatoires sont
désormais mises en oeuvre par le GPMM afin de simplifier les démarches des porteurs de
projet. La définition de ces mesures est complexe car elles doivent maintenir la qualité
environnementale dans un état équivalent à celui qui prévalait avant le lancement du projet, en
termes d’espèces, d’habitats, de fonctionnalités. Le GPMM est en outre confronté à des
difficultés croissantes pour trouver du foncier disponible adapté, notamment pour de grandes
superficies. En effet, la DTA était implicitement fondée sur le postulat que la couronne de
nature servirait de contrepartie à l’aménagement du reste de la ZIP. Or, les mesures de
compensation doivent porter en priorité sur des espaces remarquables dégradés, menacés ou
susceptibles d’être valorisés et non sur des espaces déjà protégés.
7.4
Les enjeux environnementaux pour le port : trois illustrations
7.4.1
Des actions innovantes en faveur de la qualité de l’air
La qualité de l’air dans la circonscription du GPMM constitue l’un des principaux
enjeux identifiés par l’avis de l’AE sur le projet stratégique 2014-2018, particulièrement en ce
qui concerne les particules fines PM 10 et PM 2,5. Le GPMM a réalisé en 2011 un bilan des
émissions de gaz à effet de serre, assorti d’un plan d’actions qui n’a pas été approuvé
formellement par le directoire. Seules deux actions sont aujourd’hui en cours de mise en
oeuvre : le développement d’un service d’approvisionnement et de soutage en GNL, qui revêt
une portée stratégique pour le port dans le cadre de sa politique de diversification et pour
lequel le port dispose d’un avantage décisif puisqu’il est équipé de deux terminaux méthaniers
et le branchement électrique des navires à quai, qui devrait être opérationnel au premier
trimestre 2016 mais ne concerne pour l’instant qu’un seul armateur, la Compagnie
méridionale de navigation, et dont l’extension aux navires de croisière fait l’objet d’une étude
interne.
Une prise en compte des enjeux environnementaux le plus en amont possible et un
pilotage renforcé permettraient de consolider la politique environnementale du port.
La Cour déplore que l’inscription du développement du port dans une politique
d’aménagement durable du territoire et l’attention à porter aux impacts du port sur
l’environnement ne figurent pas dans la lettre de mission de la présidente du directoire,
contrairement à la situation qui prévalait antérieurement.
53
Ce projet d’implantation d’une plate-forme industrielle a fait l’objet d’une dérogation à l’interdiction
de destruction d’espèces protégées assortie de la réalisation de mesures compensatoires d’un montant estimé à
2,1 M€. Après des premiers travaux d’aménagement, qui ont causé des dommages environnementaux, le porteur
de projet s’est désisté. Le GPMM a alors demandé à devenir le titulaire de la dérogation pour ne pas perdre une
opportunité foncière permettant la réalisation des mesures compensatoires.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
71
7.4.2
La transition énergétique, un axe incertain de développement
La transition énergétique, présentée comme une opportunité pour faire évoluer le
modèle économique de la zone, comporte deux volets principaux : la mise en place de la
plate-forme PIICTO et le développement des énergies renouvelables.
PIICTO poursuit trois objectifs : développer des synergies et des mutualisations entre
les industriels de la ZIP (par exemple en matière de transports, gardiennage, gestion des
déchets, etc.) dans une logique d’économie circulaire ; densifier les implantations sous réserve
de liens avec le tissu industriel existant et d’une gouvernance commune de la sécurité ;
accueillir des projets innovants (stockage de l’énergie, valorisation de CO2, développement
de la filière hydrogène, etc.). Cette plateforme facilitera l’installation de nouvelles entreprises
et permettra de densifier l’occupation du domaine, et donc de produire des recettes
supplémentaires.
La production d’énergies renouvelables repose pour l’essentiel sur un projet de site
intégré de conception et réalisation d’éoliennes off-shore (projet « EOOS ») mais le port, en
l’absence de visibilité sur sa viabilité économique et commerciale reste prudent dans ses
investissements, d’autant que le projet n’a obtenu aucun crédit dans le cadre du CPER. Par
ailleurs, trois projets d’installation de panneaux photovoltaïques sont en cours. Leur enjeu
financier est significatif mais ils tardent à se concrétiser.
7.4.3
L’immersion confinée, une gestion atypique des sédiments pollués
Le dragage représente un faible enjeu financier pour le GPMM, hors dépenses
d’investissement. Les crédits de l’État ne couvrent que partiellement les dépenses. Aucun plan
de gestion des sédiments n’a été mis en place par le GPMM, en raison de faiblesse des
volumes annuels concernés. Les sédiments de dragage contaminés sont confinés dans le
bassin dit « Mirabeau », sur les bassins est. Ce bassin doit permettre de répondre aux besoins
de dragage du port pour six ou sept ans. À échéance, il sera comblé, recouvert par une couche
de remblai et converti en terre-plein. Il contient aujourd’hui des sédiments très pollués. Selon
l’AE
54
, rien n’exclut une contamination des eaux du port par le bassin mais le GPMM estime
que le suivi réalisé à l’aide de piézomètres est suffisant pour affirmer que la digue joue
parfaitement son rôle. Les conclusions de l’enquête publique relative au renouvellement de
l’exploitation du bassin ont toutefois mis en évidence le manque de transparence du port sur
les données quantitatives concernées
55
. Il convient par ailleurs de noter que le bassin ne figure
pas sur le plan du port mis à la disposition du public et que les riverains n’en ont appris
l’existence qu’à l’occasion de l’enquête publique précitée, ce qui est de nature à renforcer
l’idée d’un manque de transparence du GPMM et les inquiétudes des riverains sur le caractère
polluant du bassin.
54
L’avis n° 2014-60 du 10 septembre 2014, rendu lors de la demande de renouvellement de
l’autorisation d’exploitation du bassin, met en exergue les risques pour la qualité des eaux pendant la phase
d’exploitation.
55
Suite à l’enquête publique, le port s’est engagé à publier sur son site internet les données relatives aux
clapages de sédiments.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
72
L’AE a par ailleurs préconisé une clarification du statut du bassin avant l’enquête
publique. Le bassin étant fermé depuis 2009 et son exploitation conduisant à un comblement
progressif par accumulation des sédiments, la réglementation sur l’eau ne semble plus
applicable. Pour le GPMM, l’immersion des sédiments ne relève pas des installations classées
pour l’environnement. La DDTM a indiqué qu’elle ne disposait pas d’étude détaillée sur le
sujet. L’applicabilité des dispositions de la loi sur l’eau ne semble donc pas clairement établie.
Malgré les recommandations de l’AE, le GPMM n’envisage pas de renoncer à ce
mode de gestion. Il semble cependant souhaitable de préciser l’affectation future du bassin et
d’étudier un mode de stockage alternatif à terre, le cas échéant au sein de structures externes
spécialisées.
______________________
CONCLUSION INTERMÉDIAIRE _____________________
Les résultats de la politique environnementale du GPMM ne sont pas toujours à la
hauteur de ses objectifs. Le port devrait s’attacher à y consacrer des moyens adaptés,
notamment pour améliorer le pilotage des études sous-traitées à des prestataires externes.
La politique environnementale du port est cependant très active, en termes de gestion
des espaces naturels et d’accompagnement des porteurs de projet. Les actions en faveur de la
réduction des externalités négatives de l’activité portuaire doivent être approfondies et le
statut du bassin de confinement des sédiments de dragage pollués clarifié. Le port se
positionne par ailleurs sur des projets innovants, tels que le branchement électrique des
navires à quai et les projets de la transition énergétique. Le développement d’un service
d’approvisionnement et de soutage en GNL constitue enfin un enjeu majeur pour le GPMM
en termes de diversification.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
73
8
LA SÉCURITÉ ET LA SÛRETÉ PORTUAIRES
8.1
La sécurité portuaire
Le préfet a approuvé le 7 mai 2015 le schéma départemental d’analyse et de
couverture des risques (SDACR) et le règlement opérationnel départemental (ROD).
L’élaboration et la rédaction de ces documents ont été l’occasion de rechercher une
convergence des équipements. Des manoeuvres communes sont désormais organisées comme
en juin 2015. Cette révision du ROD et du dossier départemental des risques majeurs
(DDRM) a tenu compte des transformations industrielles dans les Bouches du Rhône et des
impacts de la réforme portuaire du 4 juillet 2008. L’exercice des responsabilités dans la zone
industrialo-portuaire de Fos a été clarifié dans le sens d’une répartition entre le service
départemental d’incendie et de secours (SDIS), compétent à terre, et le bataillon des
marins-pompiers de Marseille (BMPM) compétent pour le plan d’eau, y compris pour les
navires à quai.
Cette révision a été l’occasion de mettre en conformité les moyens de secours internes
à Fluxel. Le GPMM a mis fin à compter du 1
er
juillet 2014 au dispositif particulier des
terminaux pétroliers exploités par la société en recourant à des marins-pompiers. Depuis le
1
er
janvier 2015, Fluxel dispose de moyens propres. Ce retrait des dispositions relatives aux
détachements de marins-pompiers présents sur les terminaux s’est justifié par le coût pour le
GPMM et « une ambiguïté sur les missions de ces détachements
». Un avenant à la
convention de 1972, précitée, a été conclu en octobre 2014 permettant de revoir le périmètre
de la section des marins pompiers affectés et les moyens alloués. La société Fluxel est donc
rentrée dans le droit commun des exploitants d’installations classées trois ans après les autres
exploitants suite aux préconisations des services de la préfecture. Cette décision entraîne une
économie de 400 000 € par an et une clarification opérationnelle
56
.
Le bateau-pompe Louis Colet, mis en service en 1973 et affecté à la défense des
bassins
extra muros
du GPMM, a été définitivement arrêté le 1
er
janvier 2015. Le GPMM a
substitué à ce bateau-pompe une flotte de six remorqueurs portuaires équipés de lances à
incendie. Ce dispositif est proche des dispositions prises dans les autres GPM. Le coût du
Louis Colet était de l’ordre de 1 à 1,5 M€ par an
57
alors que le coût annuel du protocole
précité est de l’ordre de 205 000 € (235 000 € en 2015 en raison de la formation des
équipages). Un nouvel avenant conclu avec la ville de Marseille a permis de revoir les
moyens humains affectés dans les bassins Ouest, le bateau-pompe étant désormais désarmé.
Par ces deux derniers avenants, le GPMM a ainsi revu le dispositif existant
depuis 1972
58
.
56
Les marins pompiers agissaient avant à la fois comme des pompiers d’entreprise sous la
responsabilité du chef de l’établissement et comme des pompiers publics sous responsabilité du maire ou du
préfet.
57
En fonction des arrêts techniques. L’arrêt technique 2009/2010 (carénage, rénovation, modification)
aurait pu être l’occasion de revoir le dispositif.
58
Le GPMM a également résilié les deux logements attribués à titre gratuit aux commandants des
casernes de Fos et de Port de Bouc, qui n’étaient pas occupés par les personnes nommément désignées.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
74
Les moyens nautiques, et particulièrement le bateau-pompe Louis Colet étant inscrits au
SDACR, le préfet a sollicité une mission d’audit de l’
É
tat pour se prononcer sur l’opportunité
de son remplacement par les remorqueurs portuaires équipés incendie. Suite au rapport
produit par cette mission, le SDACR a été modifié. Le dispositif retenu va dans le sens d’une
meilleure maîtrise des coûts sans pour autant se différencier notablement des conditions de
sécurité portuaire dans les autres GPM. Cette évolution est d’autant plus nécessaire que rien
ne justifiait historiquement cette prise en charge par le port d’une mission relevant de la ville.
8.2
La sûreté portuaire
Avec la réforme portuaire, la responsabilité de l’exploitation de certains terminaux a été
transférée à des exploitants privés. Le GPMM a conservé la responsabilité de la sûreté sur les
emprises portuaires situées dans les limites de la zone portuaire de sûreté définie par arrêté
préfectoral, sur les terminaux affectés au trafic passagers et fret à destination ou en
provenance de Corse et du Maghreb, sur les terminaux croisières ainsi que sur les terminaux
de la digue du Large. En revanche, les travaux d’investissement décidés en 2010 ne sont pas
encore achevés à ce jour
59
. Plus contestable, le GPMM a pris en charge les dépenses de sûreté
concernant le terminal de Graveleau.
Dans le cadre du renouvellement de son marché de gardiennage, le GPMM a engagé
depuis 2015, avec l’ensemble des manutentionnaires concernés, une démarche visant au
transfert des charges de sûreté. Le processus est actuellement en cours de discussion et devrait
trouver son aboutissement avant la fin 2016, terme du contrat de gardiennage du GPMM.
Le projet de surveillance des abords maritimes d’un site sensible (SECMAR pour
système de SECurité des biens, des personnes et des installations présents dans une zone
MARitime sensible), engagé en 2006, laisse dubitatif. Il associait 18 partenaires disposant
d’une compétence particulière dans les domaines de détection sous-marine fixe (sonars),
détection sous-marine mobile (équipements de surveillance), détection radar (radar profileur),
détection optronique (caméra active à haute définition), réseau de transmission (réseau
multimédia en temps réel) et centre à terre (agrégation de données brutes et/ou issues
de prétraitements de détection d’intrusion). Ce projet a été mené à son terme mais la
commercialisation du produit n’a cependant pas abouti sous l’effet des difficultés rencontrées
pour mettre en place un plan de financement de la phase de commercialisation, phase non
prévue dans le cadre du projet initial. En 2012, la société engagée dans ce projet a décidé de
de ne pas donner suite pour engager une nouvelle phase relative à la commercialisation de cet
équipement. Les équipements relatifs au prototype ont été démontés et repris par leurs
propriétaires début 2013. Le GPMM a conservé les infrastructures en propriété. Ce projet a
représenté 781 219 € depuis 2005 à la charge de l’établissement public dont 30 % a été
financé par des subventions publiques
60
. Ce projet n’a donc donné lieu à aucun résultat direct
pour le port.
59
Clôtures des terminaux pétroliers, du terminal à conteneurs de Graveleau, terminal minéralier de Fos,
terminal céréalier des Tellines.
60
Un coût de 570 475 € pour la seule période allant de 2009 à 2013. Les années 2014 et 2015 ne sont
pas concernées.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
75
______________________
CONCLUSION INTERMÉDIAIRE _____________________
En matière de sécurité portuaire, le GPMM a engagé une démarche de rationalisation
qui doit être encouragée. Sans remettre en cause la sécurité du port, qui constitue un élément
d’attractivité portuaire, cette démarche vise à réduire certaines charges qui ne trouvent pas
d’équivalent dans les autres GPM.
En matière de sûreté portuaire, la répartition des charges doit être respectée entre
l’établissement et les opérateurs privés. Certaines mesures de clarification ont été
tardivement mises en oeuvre.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
76
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
77
9
LA GESTION DU GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE
9.1
Les ressources humaines
9.1.1
Une diminution toute relative des effectifs
Les effectifs, hors dispositifs de fin de carrière, ont diminué entre 2008 et 2013,
passant de 1 487 en 2008 à 1 149 en 2013, soit -23 %. L’effectif moyen du port exprimé en
équivalent temps plein (ETP) a suivi la même tendance (1 512 en 2008 et 1 131 en 2013, soit
-25 %). Après une diminution sensible des effectifs en 2011 (-19,09 %) puis en 2012
(- 11,08 %), qui tient aux transferts de personnels dans le cadre de la réforme portuaire, les
effectifs ont augmenté en 2013. Cette hausse tient au recrutement plus important de contrats à
durée déterminée (CDD) qualifiés de remplacement, notamment en raison de l’augmentation
des absences de longue durée, le nombre élevé de départs en congés fin de carrière (CFC) et
des recrutements en contrat à durée indéterminée, soit 22 agents au profit du service
voyageurs et pour les missions de sûreté. La réduction, relative, d’effectifs en 2014, doit être
confirmée en 2015 (-1,48 %). Comme l’avait relevé la Cour à l’occasion de la réforme
portuaire, le port doit faire évoluer ses effectifs administratifs et commerciaux. Les effectifs
affectés aux missions régaliennes, aux travaux, au développement durable, à la promotion
commerciale devraient être accrus depuis 2012. Or, les syndicats s’opposent à la réduction
des effectifs dans certains services. Nonobstant le transfert de 411 agents dans le cadre de la
réforme, y compris les personnels de maintenance, le GPMM n’a donc pas connu, à ce jour,
de réduction effective des effectifs. La garantie de retour de ces personnels, en cas de
licenciement économique et en l’absence de reprise d’activité par une autre entreprise, d’une
durée de 25 ans chez les opérateurs de manutention et jusqu’à la date de départ à la retraite
pour les salariés transférés dans la filiale Fluxel Sas, constitue une incertitude, bien qu’elle ne
figure pas en engagements hors bilan dans les comptes de l’établissement.
S’agissant du recrutement, le GPMM, dont les salaires moyens sont élevés, peut donner
le sentiment de recrutements endogènes. Des liens de proximité existent entre de nombreux
agents. La mise en place d’un examen externalisé
61
ne garantit pas de manière absolue contre
le risque d’un recrutement endogène.
9.1.2
L’activité des agents du port
Le GPMM ne dispose pas de logiciel de pointage. L’adoption d’un outil de pointage
généralisé, permettant un bon suivi de l’activité des agents et sur lequel les services de
la direction des ressources humaines (DRH) pourraient s’appuyer pour procéder à la
rémunération des éléments complémentaires, devrait être étudiée. Un tel système, même s’il
pourrait ne pas concerner tous les agents, serait néanmoins générateur de simplification et
éviterait le retraitement par l’activité paie des éléments déclaratifs transmis actuellement.
Le système actuel, même s’il apparaît un peu lourd, est tout de même assez fiable, dans la
mesure où l’activité paie exerce des contrôles réguliers.
61
Le relevé de notes se fait en présence de représentants syndicaux.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
78
Le volume d’heures supplémentaires a fortement diminué, passant de 14 159 heures en
2009 à 7 133 heures en 2014, soit une baisse de 49 %. Cette baisse s’explique par la réforme
portuaire qui a conduit le port à transférer à d’autres opérateurs une partie des personnels, ce
qui fait mécaniquement baisser le volume horaire. Cette baisse semble également indiquer
une certaine volonté du GPMM de maîtriser ces heures supplémentaires, compte tenu de leur
impact financier. La majorité de ces heures supplémentaires sont effectuées par des catégories
de personnel bien identifiées, à savoir les chefs d’atelier et d’équipe (43,81 % des heures
supplémentaires effectuées sur la période) et les ouvriers professionnels (28,12 %).
L’absentéisme
62
a connu une évolution contrastée sur la période. Si la tendance est à la
baisse (-10 %), on observe une hausse significative en début de période (2009-2010) de 28 %
portée essentiellement par la hausse du nombre de jours de grèves (+ 367 %) dans le contexte
de la mise en oeuvre de la réforme portuaire. De 2011 à 2013, le nombre de jours d’absence se
stabilise avant de repartir à la hausse en 2014 (+4 %) et 2015 (+4,2 %). L’examen des jours
d’absence en fonction du type d’absence permet de constater que les absences liées aux
accidents de travail et de trajet ont fortement diminué au cours de la période (-64,3 %), en
raison notamment du transfert d’une partie des personnels d’exploitation plus concernés par
ce type d’accident du fait de la nature de leur activité. Les absences non rémunérées ont
également fortement diminué pendant la période (-74,5 %). L’évolution du nombre de jours
d’absence pour maladies est plus préoccupante. Malgré les transferts d’une partie des
personnels, ce nombre a augmenté de près de 8 % au cours de la période et si l’on regarde le
nombre de jours d’absences lié aux maladies jours payés, les chiffres sont en constante
augmentation de 2012 à 2014 (+ 21 %), avant de très légèrement décroître en 2015 (-0,6 %).
Cette hausse s’explique principalement par l’intégration en 2012 de la prime d’assiduité dans
le salaire de base et le maintien intégral des salaires pour les CDD et les agents dans leur
première année d’embauche en cas d’absence, dispositions prises en application de la CCNU.
Une assurance contre les pertes de rémunération peut désormais être souscrite par les salariés
ce qui risque d’accroitre l’absentéisme.
La Cour préconisait dans son précédent rapport la mise en place d’un plan visant à
réduire l’absentéisme. Si des actions de sensibilisation de la hiérarchie à cette problématique
ont été faites et des tableaux de suivi ont été mis en place à destination des directions et du
directoire, force est de constater que l’absentéisme reste malgré tout à un niveau assez élevé
(15 % en 2015, 26,5 jours d’absence en moyenne par ETP).
9.1.3
Les dépenses de personnel
Les charges de personnel représentent 46 % des produits d’exploitation et 45 % des
charges d’exploitations en 2014.
62
Sont prises en compte les absences liées aux maladies, aux accidents de travail et de trajet, les
absences maternité et les absences non rémunérées, sont exclues les absences pour congés spéciaux et les
absences autorisées.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
79
Tableau n° 6 :
Évolution des dépenses de personnel
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Évolution
(en %)
Rémunération
(salaires
et
traitements)
64,2
64,5
55,5
51,5
52,2
53,5
52,3
-18
Charges sociales
29,3
29,8
26,7
25,2
28,9
28,7
28,3
-3
Autres charges de
personnel
-
0,1
4,7
-
0,07
0,1
-
-
Total
93,5
93,4
86,9
76,7
81,1
82,3
80,6
-13
Effectif moyen
1 484
1 472
1 191
1052
1 082
1 074
1 039
-29
Coût moyen (en
€)
63 005
63 451
72 963
72 908
74 953
76 629
77 575
+23
Sources : Cour des comptes (d’après comptes financiers GPMM)
Si les salaires et traitements ont baissé significativement entre 2009 et 2014, d’une
part, depuis 2013, ces dépenses sont à nouveau en hausse, d’autre part, cette baisse est à
comparer avec l’évolution de l’effectif moyen sur la même période, nettement plus important.
Le coût moyen par agent a donc augmenté sur la même période de plus de 21 %.
L’impact de la réforme portuaire n’est donc pas démontré au regard de l’évolution des
seules dépenses de personnel même si le ratio masse salariale/CA s’améliore (60 % en 2013,
57 % à l’atterrissage 2015). À l’exception du GPM de Rouen, l’ensemble des établissements
métropolitains dépasse le cadrage de la rémunération moyenne des personnels en place
(RMPP) fixé dans un contexte de très faible inflation. Ce dernier peut au demeurant faire
débat. Identique pour chaque port, il n’est que la traduction d’un cadrage transversal
budgétaire, sans lien avec les politiques salariales menées localement. Accessoirement, ce
cadrage est communiqué tardivement par la direction du budget, postérieurement à la
préparation du budget de l’établissement.
9.1.4
La situation particulière des directeurs
La masse salariale des directeurs s’élève à 2 M€ en 2014, légèrement supérieure à
celle de 2011. Elle est l’une des plus éclatées des dix catégories d’agents du GPMM, avec un
rapport de 2,11 (2,19 pour les cadres) entre la moyenne des 10 % de rémunérations les plus
élevées et les 10 % les moins élevées. Si le nombre de directeurs s’est réduit au cours de la
période analysée, cette réduction parait insuffisante pour plusieurs raisons. Cette réduction, de
14 %, n’est pas proportionnelle à la réduction des effectifs de l’établissement, soit 39,75 %
entre 2009 et 2014. Six des 14 directeurs en ont le grade mais n’exercent pas à proprement
parler de fonctions de directeur. Le chef du département gestion territoriale, directeur, dirige
pour sa part 88 agents. Au sein de la direction du développement, qui a connu deux directeurs
successifs en trois ans, deux chefs de département ont le grade de directeur.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
80
L’agent comptable a rang de directeur, sans pour autant assurer la direction du service chargé
des finances comme dans certains GPM et ne faisant pas partie formellement du comité de
direction. Cette qualification est au demeurant non fondée, l’agent comptable étant exclu du
champ d’application des conventions collectives du secteur portuaire. Un directeur a la charge
par ailleurs de la DAF. L’un d’entre eux ne bénéficie pas de délégation de signature
63
.
Plusieurs contentieux sont en cours avec ce directeur, chargé de mission auprès du directeur
général, auquel sont attachés une assistante de direction et un cadre. Enfin, un seul d’entre eux
seulement est membre du directoire.
À l’évidence, la gestion des directeurs, ponctuée de contentieux (trois en quatre ans)
bute sur plusieurs difficultés : une inertie dans le renouvellement de l’encadrement, un régime
d’emploi inadapté (les directeurs travaillent 4 jours), l’absence de réformes, à ce jour, des
structures du GPMM, permettant de tirer les conséquences de la réforme portuaire et de
l’existence de deux sites géographiques distincts. La réduction du nombre de directeurs
devrait être envisagée.
9.1.5
L’intéressement
Introduit en 2003, l’intéressement a fait l’objet de plusieurs accords successifs. Les
critères de calcul de l’intéressement ont évolué dans le sens d’une plus grande prise en
considération de l’activité (de 33 % à 50 %), contrairement aux propositions du comité
d’audit. La répartition de l’intéressement entre les bénéficiaires, contestée par le syndicat
majoritaire, est de 35 % de façon fixe et 65 % proportionnellement au salaire de référence de
chaque agent. Certains membres du conseil de surveillance ont fait part de leur étonnement
devant la prise en compte des résultats exceptionnels Si formellement, la distribution de la
prime d’intéressement dans le cas d’un résultat net négatif n’est pas contraire au protocole
signé, la proposition de la commission interministérielle d’audit des salaires du secteur public
(CIASSP) de restreindre à l’avenir les conditions de versement devrait être mise en oeuvre.
L’intéressement peut être lié aux résultats ou à la performance. Le code du travail ne précise
pas sur quels résultats le personnel peut être intéressé. Cette notion se réfère à des indicateurs
financiers ou comptables mesurant la rentabilité économique ou financière de l’entreprise. Il a
été recommandé dans le passé de ne pas retenir des critères exclusivement financiers et de
rechercher des résultats économiques, globaux au niveau de l’entreprise, et décentralisés au
niveau des unités de production
64
. L’article L. 3314-2 du code du travail prévoit que la
formule de calcul est liée aux « résultats ou aux performances de l’entreprise ».
L’intéressement doit rendre compte de la qualité et de l’efficacité du travail fourni par les
salariés
65
. Des débats ont déjà eu lieu sur la méthode de calcul donnant lieu à l’intéressement
au sein de l’établissement
66
. La Cour prend acte de l’intention du GPMM d’aboutir à des
critères simples et en relation directe avec la richesse créée par l’entreprise.
63
La dernière note de service précisant les délégations de signature a pris en compte ce directeur.
64
Voir en ce sens, circulaire du Premier ministre du 7 décembre 1989 relative à la mise en oeuvre de
l’intéressement dans les entreprises publiques à statut,
JO
du 20 décembre 1989.
65
Voir notamment le guide de l’épargne salariale, mis à jour en juillet. 2014.
66
Voir comité d’audit, 23 juin 2011 et 24 novembre 2011.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
81
9.1.6
Les régimes indemnitaires
Le système indemnitaire été revu dans le cadre de l’adhésion à la CCNU
67
sans pour
autant refondre l’ensemble des anciennes dispositions existantes issues d’accords antérieurs.
Il en résulte un empilement des textes difficile à clarifier et propice à la multiplication des
primes et indemnités. 105 types de primes ou indemnités sont ainsi recensés aujourd’hui par
le GPMM. Suite à la décision du Conseil d’État du 15 mai 2013, le GPMM a formalisé les
pièces servant de référence au paiement des différentes primes et indemnités dans un
protocole signé le 9 juillet 2014, complété par un avenant signé le 26 novembre 2014.
Ces accords couvrent 84 primes. Les autres primes sont fixées par convention nationale ou
décision locale.
L’absence de primes modulables selon les résultats individuels des salariés tranche
avec le nombre élevé de primes. Il n’existe pas de prime de gratification ou de prime
personnalisée de performance à l’exception d’une gratification aux mérites des cadres pour
certaines catégories.
9.1.7
Les frais de déplacement et de mission
Le régime des frais de déplacement et des frais de mission est fixé depuis 2011 par une
charte de remboursement. Seuls les membres du conseil de développement et du conseil de
surveillance bénéficient d’un régime différent, à raison pour les premiers des dispositions du
code des transports et pour les seconds, en sus, d’une décision interministérielle du
9 janvier 1997. En moins de quatre ans, cinq versions successives ont modifié cette charte
dans le sens d’un élargissement des modalités de prise en charge des frais de déplacement et
de mission. Cette période tranche avec la période antérieure : les montants sont restés
inchangés entre 2004 et 2011. Ces barèmes sont supposés évoluer en fonction de l’indice des
prix à la consommation
68
. Cette affirmation doit être nuancée. D’une part, en 2013, la baisse
de l’indice de référence n’a pas été répercutée. D’autre part, si entre 2012 et 2015, l’indice
a augmenté de 4,75 %, les indemnités toutes confondues ont augmenté de 9,3 %.
Les modifications de la charte ont permis également d’élargir le périmètre géographique des
départements ouvrant droit à une meilleure prise en charge. En 2012, le périmètre se limitait à
l’
Î
le-de-France, Lyon et Marseille. En 2014, il s’est élargi aux Alpes-Maritimes, à la
Loire-Atlantique, à la Seine-Maritime, à la Savoie, à l’Ain et à la Haute-Garonne.
Les modifications apportées ont également réduit le montant fixé au-dessous duquel la
présentation de certificats administratifs ne permet pas une prise en charge en cas de perte, vol
ou destruction des pièces justificatives. De 30 € en 2011, le seuil a été abaissé à 6 € en 2012.
Les frais de déplacement et de missions représentent en 2014 1,02 M€. Si les frais de
déplacement ont été réduits à compter de 2012, cela tient au choix d’une nouvelle imputation
comptable qui distingue désormais les indemnités kilométriques. Le retraitement du périmètre
comptable montre qu’en réalité les frais de déplacement n’ont pas été mieux maitrisés.
67
Signée au niveau national au printemps 2011 et ayant fait l’objet d’un premier protocole local le
7 avril 2011.
68
Indice mensuel, ensemble des ménages, métropole, base 1998, nomenclature COICOP : 11. –
Restaurants, cafés, hôtels.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
82
La réduction du nombre de jours de missions en France aurait dû conduire à une réduction
proportionnelle des frais de déplacement, ce qui n’est pas le cas.
Cette absence de maîtrise peut s’expliquer par les évolutions du périmètre de prise en
charge évoquées
supra
et par la hausse du nombre de cadres (+ 9 % entre 2009 et 2014).
Directeurs et cadres représentaient en effet en 2014 87,5 % des missions en France. Enfin, elle
traduit un contrôle interne inégal selon les services du GPMM. Certaines pratiques constatées
ne devraient plus avoir lieu. Le recours régulier, si ce n’est systématique, au taxi par un
représentant syndical sans précisions sur les trajets n’est pas conforme à la charte qui
mentionne un cas de force majeure
69
. Les frais kilométriques de deux représentants syndicaux
au conseil de surveillance suscitent également des interrogations. Ainsi, l’un de ces
représentants a vu ses déplacements pris en charge alors que la consultation des congés et des
RTT pris montre qu’il ne pouvait faire autant de déplacements. De même, tout ordre de
mission devrait préciser les horaires de la réunion justifiant ladite mission afin d’éviter des
déplacements de trois jours pour une seule réunion organisée sur moins d’une demi-journée.
Cette révision de la charte devrait être l’occasion de mettre fin à la possibilité de cumuler les
plafonds de repas et d’hébergement sur l’ensemble de la mission et à celle de prise en charge,
de facto
, des frais de boissons. En effet, cette règle soulève une question de principe en
méconnaissant la valeur de la pièce justificative exigée à l’appui de chaque frais réel justifié
dans la limite des plafonds. Si elle évite la tentation d’un certificat administratif pour déroger
à un plafond, elle n’a pas d’effet vertueux démontré.
La charte, bien que régulièrement modifiée, mériterait d’être revue au-delà des seules
considérations de maîtrise budgétaire. Par exemple, l’absence de prise en charge des frais de
parking pour les missions hors du département n’est pas cohérente. Elle n’est au demeurant
pas respectée dans les faits. Une clarification s’impose sur ce point. La prise en charge des
frais des personnalités extérieures est insuffisamment précisée. L’établissement ayant
vocation à faire appel à des concours extérieurs aurait intérêt à clarifier les modalités de prise
en charge. Enfin, la charte prévoit que le comité du directoire soit informé, une fois par an,
des dérogations accordées. Ce n’est pas le cas. La transmission par l’agent comptable du suivi
a cessé depuis janvier 2014 et le comité de directoire ne délibère pas sur un bilan annuel des
dérogations
accordées.
Le
nombre
limité
de
notes
d’intérêts
portuaires
explique
éventuellement cet état de fait.
9.1.8
La formation continue
9.1.8.1
La formation continue au sein de l’établissement
L’offre de formation constitue un enjeu important, compte tenu du recentrage
des missions de l’établissement et de la recherche d’une plus grande mobilité interne. La mise
en place et le paramétrage du module formation de HR Access en 2013 permet désormais de
suivre en temps réel la réalisation du plan de formation et d’améliorer le recensement des
besoins.
69
13 des 49 notes d’intérêt portuaire concernent ce représentant syndical.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
83
Le plan de formation ne tient pas compte des grandes orientations à trois ans de la formation
professionnelle dans l’établissement, faute d’avoir engagé à ce jour une négociation prévue à
l’article L. 2242-15 du code du travail. Cette disposition, récente, a le mérite d’inviter les
partenaires sociaux à débattre de l’évolution de la formation, des priorités de certaines
catégories de salariés et d’emplois ainsi que des compétences et qualifications à acquérir.
Les dépenses de formation, représentant 4,13 % de la masse salariale en 2014, sont
significativement supérieures aux dépenses obligatoires. Ces dépenses appellent quelques
interrogations en raison de leur impact, décroissant toutefois, sur les charges d’exploitation.
Les formations réglementaires n’ont pas significativement baissé malgré une réduction des
effectifs chargés d’opérations sur les terminaux et d’exploitation portuaire. De nouvelles
formations comme les plans de prévention sont apparues.
Par ailleurs, les frais de structure s’élèvent à 297 465 € en 2014 alors qu’ils étaient de
214 303 € en 2010, avant le transfert de 411 agents. Si cette augmentation s’explique par les
dépenses supplémentaires dues au déménagement du service avec de plus grands locaux, le
recours à un nouveau logiciel et un recrutement supplémentaire, elle ne correspond pas à la
volonté de maîtriser les charges d’exploitation. Enfin, l’offre de formation n’a pas connu
d’évolution significative au regard tant du projet stratégique que du recentrage des missions
du GPMM. Si plusieurs formations prenant en compte ces nouvelles orientations ont pu être
assurées, pour un budget de 70 000 € en 2014, elles répondent davantage à des demandes
individuelles qu’à une transformation de l’offre de formation qui dépend de l’expression des
besoins des hiérarchies. La liste des certifications/formations à inscrire à la liste de branche
« Ports et manutention » est par exemple davantage orientée vers des métiers d’ouvriers et de
maîtrise que de cadres.
Compte tenu de l’importance du budget alloué à la formation continue, l’articulation
avec la réorganisation des services et la mise en oeuvre de la GPEC doivent être renforcés.
Un objectif de 3 % du taux de participation pourrait être envisagé.
9.1.8.2
La formation continue dans le domaine des métiers portuaires
Le GPMM dispose d’un « Institut de formation » et conclut plusieurs conventions
avec des interlocuteurs locaux. L’institut, qui n’a pas de personnalité propre, mène une
activité limitée. Il s’agit de formations professionnelles continues ayant trait au domaine
maritime et portuaire et non de formations visant une certification enregistrée au répertoire
national des certifications professionnelles. Il n’y a pas de corrélation entre les produits
et charges d’un côté, et l’activité de l’institut de l’autre.
Parmi les partenariats tissés par l’établissement, certaines initiatives peuvent être
saluées comme l’offre de formation assurée auprès des commandants de navires de croisière
pour leur permettre de mieux appréhender les conditions de navigation dans le port. Cette
offre est née d’une étroite collaboration entre la station de pilotage maritime de Marseille-Fos
et le GPMM. Des formations initiales et continues spécifiques sont proposées. Le GPMM
contribue notamment à l’Institut méditerranéen des transports maritimes (IMTM, en
partenariat avec l’Université d’Aix-Marseille) et à l’Institut des transports internationaux et
des ports (ITIP, en partenariat avec le conservatoire national des arts et métiers). Il a conclu
également une convention avec l’École nationale supérieure maritime dont l’un des
établissements est implanté à Marseille.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
84
Le site portuaire de Marseille bénéficie d’un réel potentiel de formation mais les nombreuses
initiatives ou projets en cours donnent le sentiment d’une dispersion des efforts engagés.
Le document stratégique de la région précité ne mentionne pas l’existence de cet institut
70
.
La structuration de cette offre paraît donc nécessaire et le GPMM aurait un rôle accru à jouer.
Une telle initiative aurait le mérite, là aussi, de resserrer les liens entre le GPMM et son
environnement immédiat, que ce soient les collectivités territoriales
71
ou le secteur privé dans
des domaines comme celui de la logistique. Cette démarche devrait s’inscrire dans le respect
du principe de spécialité de l’établissement et prendre forme notamment dans le projet
stratégique du GPMM qui mentionne par endroits la formation continue. Ce dernier s’était
d’ailleurs engagé à être un partenaire avisé en matière de formation professionnelle portuaire
à l’occasion de la signature de l’accord du 14 avril 2011 relatif aux dispositions locales mises
en oeuvre pour application de la réforme portuaire.
9.1.9
L’absence de politique de ressources humaines
Après la mise en oeuvre particulièrement difficile de la réforme portuaire, les priorités
en ressources humaines ont porté depuis 2013 sur la mise en place effective des nouvelles
institutions représentatives du personnel (IRP), avec l’organisation d’élections, la vérification
par un prestataire extérieur de l’adéquation entre besoins en ressources humaines et en
effectifs sur place, la poursuite du système d’information ressources humaines (SIRH) et la
mise en oeuvre d’une GPEC. Ces axes sont cohérents mais butent sur plusieurs obstacles dans
les faits.
La négociation menée pendant la réforme portuaire dans un contexte très tendu a
donné lieu à des arbitrages qui n’avaient pu être évalués parfaitement, voire dans certains cas
n’avaient pas été portés à la connaissance des services compétents du GPMM.
Les négociations nationales puis locales ont donné lieu à des effets d’aubaine. La convention
« verte » prévoyait jusqu’à présent une gratification conditionnée par l’obtention de 25 années
de service. La négociation a abouti à la possibilité de cumuler les gratifications justifiées par
l’attribution des différentes médailles d’honneur. Certains personnels se sont vus attribuer des
gratifications simultanément pour des médailles de vermeil et d’or dont les diplômes avaient
été délivrés des années auparavant. Ce cumul de gratifications n’était pas justifié
72
en
permettant rétroactivement, et pendant une durée de 12 mois à compter de la date de signature
de l’accord local, de bénéficier de ces droits ouverts antérieurement à la mise en oeuvre de la
CCNU.
70
Stratégie régionale de la mer et du littoral, Région Provence-Alpes-Côte d’Azur, octobre 2012, p. 21
pour la formation.
71
Stratégie régionale de la mer et du littoral, Région Provence-Alpes-Côte d’Azur, octobre 2012, p. 46.
Le projet stratégique 2014-2018 rappelle pour sa part que l’institut qui pourvoit à l’emploi métropolitain dans les
domaines du transport international et de la logistique doit renforcer les liens tissés avec les différents partenaires
de l’aire métropolitaine pour répondre à leurs besoins en formation et compétence. Cf. projet, p. 107.
72
Protocole d’accord relatif aux modalités de versement des gratifications liées aux médailles
d’honneur du travail en date du 19 février 2014 (article 2). Il a été signé le jour du départ du précédent président
du directoire.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
85
Certains agents ont pu bénéficier et de la prime prévue par la convention « verte » pour 25 ans
d’ancienneté et de la gratification accordée pour 20, 30 voire 35 ans d’ancienneté dans
la mesure où ces médailles ne lui avaient pas déjà été remises
73
.
Les transferts des agents ont été assortis de protocoles de financement prévoyant
notamment une compensation des entreprises manutentionnaires : utilisation du pourcentage
forfaitaire de 75 % de charges sociales, application des volumes réels déclarés par chaque
opérateur lorsqu’ils sont supérieurs aux volumes de référence, prise en charge de chefs
d’équipe en surnombre et d’un délégué syndical. Quant aux agents transférés, ils ont bénéficié
d’une garantie de rémunération qui ne tient pas compte de rémunérations additionnelles
versée par des entreprises extérieures avant le transfert
74
.
Le port a conservé des liens privilégiés avec les opérateurs et filiales constituées à
l’occasion de la réforme. Des aménagements aux règles habituellement applicables ont été
mis en oeuvre avec un éventuel surcoût pour l’établissement public. C’est le cas, par exemple,
du taux de main d’oeuvre, qui dans le cas d’une société, est fixé forfaitairement à 11 % et non
un taux réel qui est devenu la méthode utilisée au GPMM depuis 2006. L’accord-cadre du
30 octobre 2008, rendu obligatoire par décret du 30 novembre 2008, prévoit que les garanties
sociales individuelles sont étendues, selon des modalités identiques, aux salariés détachés
dans les filiales du GPMM. Les garanties sont au demeurant précisées dans une même partie
de l’accord, aussi bien pour les opérateurs que pour les filiales des GPM. S’agissant des
conventions tripartites, il existe quelques nuances entre les salariés détachés dans les
entreprises de manutention portuaire et ceux détachés dans les filiales de l’établissement.
Dans le cas d’une société par exemple, le protocole d’accord portant règlement du
conflit sur le terminal de Mourepiane, signé le 13 août 2009, vise à donner des garanties au
syndicat majoritaire, et seul signataire du protocole, sur l’accompagnement de la réforme
portuaire sur un site particulier. L’article 2 du protocole stipule qu’une amélioration très
significative de la durée de 14 ans prévue dans l’accord cadre interbranches du
30 octobre 2008 est recherchée. La garantie de retour est ainsi portée à 25 ans. Dans le cas de
la filiale du GPMM, l’accord du 15 décembre 2008, dit « filiale pétrole », prévoit qu’au titre
des garanties supplémentaires offertes aux salariés, le dispositif précité est porté jusqu’au
départ en retraite des agents. Cet accord n’a en soi aucune valeur juridique. Les personnels
transférés dans trois sociétés se voient garantir l’accès au seul Sporting Club. Aucune
disposition n’a été convenue avec ces opérateurs pour subventionner le Sporting Club.
L’accès des salariés transférés est donc financé par le GPMM. Les montants sont de l’ordre de
30 000 € par an. Dans le cas d’une société, le montant versé par la société est inférieur aux
2,86% de la masse salariale mais couvre, selon le GPMM, « l’essentiel des dépenses »
qualifié finalement l’année suivante de financement incomplet. Ceux transférés dans la filiale
du GPMM ne bénéficient que des prestations de l’association des oeuvres sociales du port
autonome de Marseille (ADOSPAM). Or, certaines oeuvres sociales ne sont pas gérées par
l’ADOSPAM.
73
L’UPF a transmis aux GPM entre septembre 2011 et avril 2012 deux circulaires se contredisant sur ce
point.
74
Ce qui peut poser la question, en cas d’exercice du droit au retour, d’une demande de prise en compte
de la rémunération globale versée par l’opérateur à l’agent transféré.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
86
Le traité d’apport du GPMM à cette filiale du 10 mai 2011 précise que « [ladite filiale]
s’engage à verser au GPMM un montant, à l’intérieur de la base légale de 2,86 % au
maximum de sa masse salariale, correspondant à l’usage par les salariés de cette société des
oeuvres sociales du GPMM, de façon définie dans les conventions tripartites liant le GPMM,
la société et les salariés transférés. Cette disposition est valable jusqu’à ce que les oeuvres
sociale s de la société soient portées par une instance
ad hoc
»
75
. Les salariés transférés ne
pouvant être écartés des avantages sociaux, ils ont pu bénéficier du paiement de ces aides et
allocations exceptionnelles. Cette situation peut prêter à interrogations. D’un côté, les
conventions tripartites de détachement mentionnent seulement l’accès à l’ADOSPAM en
précisant que cet accès est « à ce jour » mais d’un autre côté, la convention de financement du
10 mai 2011 prévoit « l’usage par les salariés de la société des oeuvres sociales du GPMM »
en précisant que cela s’entend « de la façon définie dans les conventions tripartites liant le
GPMM, [la société] et ses salariés », ce qui pourrait exclure l’accès aux oeuvres sociales. Or,
les prestations sociales financières de la commission des oeuvres sociales (COS) ne sont pas
gérées par l’ADOSPAM mais demeurent la responsabilité du GPMM.
Le paiement aux personnels détachés de ces aides et allocations exceptionnelles
76
qui
correspond à une situation transitoire, achevée désormais, ne repose donc sur aucun
fondement régulier à la différence des autres prestations d’oeuvres sociales prises en charge
par l’ADOSPAM.
L’adhésion à la CCNU a donc eu un coût financier significatif. L’intégration des
primes d’ancienneté et d’assiduité dans le salaire de base est une source de renchérissement.
Chaque hausse salariale se traduit par un accroissement des charges pour primes. La pyramide
des anciennetés joue également. La CCNU a eu aussi pour effet de créer des forfaits attribués
automatiquement. Le forfait unique brut varie selon les catégories d’agents. Il est versé à
chaque anniversaire d’entrée au port de l’agent. L’octroi d’un forfait initial de transition d’un
montant de 100 € a été privilégié à la prise en compte de l’ancienneté dans l’établissement au
jour du classement. Il a été distribué à tous les agents. Des reclassements ont eu lieu
également dès lors que le salaire de base minimal réel (SBMR) était inférieur au salaire de
base minimal hiérarchique (SBMH) de la grille nationale. Ce fut le cas de 261 agents
reclassés directement au GPMM. La mise en oeuvre des stipulations conventionnelles fixant
des grilles de salaires par catégorie selon l’ancienneté au port et non l’ancienneté dans la
catégorie, a entraîné des effets d’aubaine pouvant aller jusqu’à 1 000 € par mois pour des
salariés non cadres.
L’impact, annualisé, de la mise en place de la CCNU s’élève ainsi à 3,5 M€ soit une
hausse du coût du travail de 4 % en année pleine. Alors que la réforme portuaire affirme
l’ambition de recentrer les établissements publics portuaires sur des missions régaliennes,
en transférant les agents chargés de l’exploitation portuaire, la CCNU revient à unifier le
cadre général des conditions de travail des agents des entreprises de manutention et des
établissements portuaires.
75
Extrait rapport du directeur des ressources humaines, 3 novembre 2011.
76
Aide exceptionnelle remboursable, allocation exceptionnelle, remboursement de frais de crèche,
distribution de chéquiers événementiels.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
87
Le cadre du dialogue semble déséquilibré. L’Union des ports français (UPF),
qui représente des intérêts parfois divergents, négocie avec deux organisations : l’Union
nationale des industries de la manutention (UNIM) et la Fédération nationale des ports et
docks (FNPD). Or, la politique de gestion des personnels relève de ces dispositifs
conventionnels : plus de 99,5 % des agents de l’établissement sont soumis à la CCNU.
Le seul moyen d’intervention pour la direction de l’établissement se limite au
recrutement des effectifs, et encore, de manière relative. La réduction des effectifs repose sur
le remplacement d’un départ à la retraite sur deux et le départ effectif en retraite, sans pour
autant le formaliser face à des partenaires sociaux vigilants. Les exigences des partenaires
sociaux et l’absence de certains outils de gestion ne permettent pas ainsi de réduire
rapidement les effectifs dans certains services. Ces exigences ont été formalisées à l’occasion
d’accords locaux comme le protocole d’accord du 15 avril 2011 prévoyant un maintien des
effectifs dans certains services (service voyageurs et restauration collective).
Cette analyse d’une absence réelle de marge de manoeuvre salariale est partagée par
la commission interministérielle d’audit salarial du secteur public.
Enfin, la nouvelle convention collective est susceptible d’avoir deux effets à moyen
terme. Le premier tient à la pyramide des âges des agents de l’établissement. En resserrant les
catégories tout en privilégiant une progression automatique, certains agents arriveront à un
âge plus rapide que par le passé, à des fonctions maximales au sein de leur catégorie. Cette
situation est susceptible de constituer une demande syndicale dans les prochaines années.
Le second tient à une catégorie d’agents en particulier. Les représentants syndicaux des cadres
ont accepté lors des négociations l’abandon d’une ancienneté acquise automatiquement en
échange d’une garantie de promotion. Cette mesure n’est pas suivie d’effet selon plusieurs
interlocuteurs rencontrés. Au moment où la réforme portuaire vise à recentrer les missions des
GPM, en s’appuyant davantage sur les cadres, l’établissement public pourrait être confronté à
la démotivation de certains d’entre eux.
L’établissement ne dispose pas par ailleurs des outils adaptés à la conduite d’une
politique de ressources humaines. Compte tenu de la réforme portuaire, il était nécessaire de
pouvoir identifier les compétences et les métiers. La mise en adéquation entre ces deux
concepts semble difficile au GPMM. Le travail confié à un prestataire extérieur, auquel n’ont
pas adhéré les organisations représentant le personnel, ne s’articule pas aujourd’hui avec une
réflexion sur l’organisation interne de l’établissement. La réforme portuaire n’a donc pas
encore eu d’effet réel sur cette organisation malgré la première réorganisation en novembre
2010.
De même, alors que d’autres GPM se sont engagés dans une politique de gestion
prévisionnelle des effectifs, ce n’est pas le cas du GPMM confronté au refus de l’organisation
syndicale majoritaire. L’accord-cadre précité prévoyait pourtant que chaque GPM identifie les
compétences requises au titre de l’accompagnement économique et social de la réforme.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
88
Le protocole d’accord du 15 avril 2011, déclinant l’accord-cadre précité, prévoyait également,
à son article 1
er
, que le « GPMM poursuivra le développement des procédures et des outils
permettant d’optimiser l’adéquation des profils aux postes vacants ».
77
Enfin, à l’issue d’un conflit difficile en 2005, un protocole d’accord, signé le 28 avril 2006,
avait fait état de l’ouverture d’un chantier portant sur la gestion prévisionnelle des emplois
afin de s’assurer d’une meilleure adéquation entre les besoins et les postes ouverts au
recrutement.
La performance des équipes n’est donc pas contrôlée ou encouragée et il n’y a pas de
lisibilité pour les compétences à disposition. Les outils de valorisation des agents et de leur
travail sont insuffisants. Le cadre ne dispose que de moyens limités et indirects pour motiver
ses collaborateurs, la CCNU empêchant la valorisation financière du travail puisqu’elle
garantit le même avancement à l’ensemble des agents. Dans certains services, les cas de
personnels en sous-occupation ou en sur-affectation apparente sont avérés tranchant avec
d’autres services plus exposés. L’accord de GPEC, prévu à l’article L. 2242-15 du code du
travail, permet de travailler sur les obligations de formation et de mettre en place un dispositif
de départs volontaires pour les salariés non transférés et donc d’alléger la masse salariale du
GPMM. Ce terme de GPEC ne figure pas au demeurant dans le projet stratégique.
L’établissement public ne réunit donc aucune des règles idéales de pilotage salarial :
il n’évite pas les automaticités, ni les reports, il n’a pas de marge pour les mesures
individuelles non automatiques, les indemnités sont indexées sur les évolutions salariales, les
primes non modulables sont préférées aux primes modulables, la prolifération des indemnités
perdure et les cadrages sont systématiquement dépassés rendant toute tentative de pilotage de
la masse salariale illusoire. La politique salariale n’est au demeurant pas réellement abordée
par le conseil de surveillance.
La politique de ressources humaines doit par conséquent faire l’objet d’une inflexion
conforme à l’objectif de maîtrise des coûts. Deux mesures pourraient notamment y contribuer.
Recommandation n° 8 (GPMM ; CGEFi) : Établir un plan d’actions contribuant à la
maîtrise de l’évolution de la masse salariale.
Recommandation n° 9 (GPMM) : Renforcer le contrôle interne et réviser la charte de
frais de déplacements et des frais de mission dans une perspective d’une meilleure
maîtrise de ces coûts.
77
Il précise également que « le croisement généralisé de ces référentiels métiers avec les compétences
existantes permettra à moyen terme, à la direction de se doter d’un outil de pilotage et de management
dynamique des ressources ».
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
89
9.2
Les relations sociales
9.2.1
Les moyens syndicaux et la mise en oeuvre des accords
Le dernier protocole signé par le précédent directeur général, le jour de son départ,
le 19 février 2014, a porté sur les moyens attribués aux organisations syndicales.
L’avenant de révision, signé le 14 août 2015, a eu le mérite d’abandonner les « représentants
de catégorie » mis en place sous la convention « verte » et maintenus pendant quatre années
pendant lesquelles chaque organisation syndicale représentative avait la faculté de désigner
des salariés (25 au maximum) appelés à participer, de manière ponctuelle, « au traitement des
problématiques locales en lien avec leurs expériences et compétences professionnelles ».
78
Pour compenser cette évolution, l’avenant permet à des agents de participer à des réunions
non institutionnelles en bénéficiant d’une absence justifiée
79
: ainsi de janvier à septembre
2015, 33 agents non titulaires de mandats électifs ou désignatifs ont bénéficié de 335 heures
pour participer à des travaux syndicaux et/ou négociations, la disponibilité s’organisant au
regard des nécessités de service.
Les relations sociales reposent sur un nombre élevé d’accords nationaux et locaux. La
commission paritaire nationale de suivi prévue par l’accord-cadre du 30 octobre 2008 n’a
jamais été mise en place. Le président de la commission, choisi par le ministre chargé des
ports, qui avait un rôle de médiateur, n’a jamais été nommé. À l’échelle locale, le même
accord prévoyait une commission paritaire locale instituée pour 12 ans à l’initiative du GPM
pour assurer le suivi de la mise en oeuvre de cet accord et des conventions tripartites. Elle est
notamment compétente pour les procédures amiables en cas de litige. Elle est destinataire
d’un rapport spécifique sur la formation. Elle est également associée aux démarches tendant à
développer une mobilité externe au sein de la place portuaire. Elle est supposée se réunir au
moins une fois par semestre pendant les trois premières années suivant l’adoption du projet
stratégique. À Marseille, premier port concerné par le nombre de personnes détachés, cette
commission ne s’est réunie qu’une fois, en juillet 2014 en raison des demandes d’exercice du
droit au retour de 39 personnels détachés en 2011. L’accord local de 2011 a également été
partiellement mis en oeuvre. Si les actions de formation ont bien fait l’objet d’un budget
spécifique, le rapport spécifique supposé être établi et transmis aux commissions
ad hoc
, n’a
pas été rédigé. La commission locale, chargée notamment d’assurer un suivi de la mobilité
externe au sein de la place portuaire, n’a jamais été instituée.
78
Article 5 du protocole.
79
Disposition conforme au code du travail (article L. 2232-17). Le pointage se fait sous le code
« ASR ».
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
90
9.2.2
Les oeuvres sociales
Les avantages sociaux ou mesures à caractère social comprennent les régimes
collectifs supplémentaires de santé, de prévoyance et de retraite souscrits par l’organisme
pour ses salariés
80
, les dotations au comité d’entreprise pour ses activités culturelles et
sociales, qui ont succédé aux oeuvres sociales assurées par une commission mise en place à la
fin des années 60 et les mesures de conciliation des vies professionnelle et familiale
81
.
Les oeuvres sociales bénéficient aussi bien aux agents qu’aux retraités de l’établissement.
Selon les termes de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des
fonctionnaires, modifiée, « l'action sociale, collective ou individuelle, vise à améliorer les
conditions de vie des agents publics et de leurs familles, notamment dans les domaines de la
restauration, du logement, de l'enfance et des loisirs, ainsi qu'à les aider à faire face à des
situations difficiles ». Sous réserve des dispositions propres à chaque prestation, le bénéfice
de l'action sociale implique une participation du bénéficiaire à la dépense engagée. Cette
participation tient compte, sauf exception, de son revenu et, le cas échéant, de sa situation
familiale.
L’article 9 de la loi précitée précise que « l’
É
tat, les collectivités locales et leurs
établissements publics peuvent confier à titre exclusif la gestion de tout ou partie des
prestations dont bénéficient les agents à des organismes à but non lucratif ou à des
associations nationales ou locales régies par la loi du 1
er
juillet 1901 relative au contrat
d'association ». Cette disposition ne concernerait donc que les agents en activité. Les agents
n’ayant plus de lien juridique avec l’établissement, ils ne peuvent bénéficier de l’action
sociale qui se limite selon le GPMM aux séjours à la maison familiale, à un voyage s’il est
effectué dans les six mois du départ à la retraite, à l’accès à la médiathèque et aux sections
sportives, auxquels s’ajoutent un loto et un banquet annuels.
L’article 35 de la convention « verte » mentionne le recours à la COS. Un règlement
intérieur avait été rédigé en 1966 sans donner lieu à un quelconque formalisme de cette
commission qualifiée de commission consultative. Dans les faits, elle décidait pour le compte
de l’ordonnateur sur la base notamment de rapports rédigés par des assistantes sociales
relevant du GPMM. Formellement, le représentant de ce dernier signe, avec le président de la
commission, les rapports de commission sous forme de tableau. Avec la mise en place du
comité d’entreprise, cette commission est devenue l’une des commissions relevant du comité
d’entreprise. La mise en place du comité d’entreprise n’a pas eu pour effet de mettre fin
également à l’association du Sporting Club dont l’objet est de financer, au profit de ses seuls
membres, « la pratique des exercices physiques, des jeux de plein air, de tous les sports en
général, et des activités culturelles et de loisirs ».
80
Par exemple, un accord local du 10 février 2011 a prévu en cas d’adhésion au dispositif de cessation
anticipée des travailleurs de l’amiante antérieure au 1
er
janvier 2009 le versement d’une participation du GPMM,
de 94 € annuellement multiplié par le nombre d’années séparant la date du 1
er
janvier 2009 de la date à laquelle
les intéressés atteindront l’âge de 60 ans. Cet accord a prévu également que pour toute adhésion postérieure au
1
er
janvier 2009, les agents percevront au moment du départ effectif de l’entreprise une participation au régime
sous forme d’une allocation exceptionnelle forfaitaire.
81
Depuis 2008, l’action sociale est entièrement financée par le GPMM alors qu’auparavant les salariés
en supportaient le tiers.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
91
Contrairement à l’article 3 de la convention d’attribution de la subvention, cette dernière
association ne produit pas un compte-rendu financier qui atteste de la conformité des
dépenses effectuées par rapport à l’objet des subventions. Cet état de fait ne permet pas à
l’établissement de mettre en oeuvre l’article 4 de ladite convention prévoyant le retrait des
subventions sur la mauvaise utilisation des crédits alloués. Les comptes ne contiennent pas
d’informations sur les rémunérations des plus hauts cadres dirigeants, mêmes bénévoles.
L’article 20 de la loi du 23 mai 2006 relative au volontariat associatif et à l’engagement
éducatif dispose que
«
les associations dont le budget annuel est supérieur à 150 000 € et
recevant une ou plusieurs subventions de l’État ou d’une collectivité territoriale dont le
montant est supérieur à 50 000 €, doivent publier chaque année dans le compte financier les
rémunérations des trois plus hauts dirigeants bénévoles et salariés ainsi que leurs avantages en
nature ». Enfin, l’association dispose de disponibilités significatives. L’organisation de la
prise en charge des subventions en capital soulève une difficulté de principe. L’établissement
public prend en effet en charge les factures acquittées des travaux engagés par l’association. Il
ne s’agit pas d’une subvention allouée à l’association, à charge pour elle d’engager les crédits
d’investissement. Or, cette solution, si elle a le mérite d’un meilleur ajustement de trésorerie
pour l’établissement, conduit à payer en lieu et place, en qualité d’ordonnateur, des dépenses
qui n’ont pas respecté les exigences d’une dépense publique en termes de commande
publique.
Le régime juridique et financier de la subvention, qui permet de ne pas relever du code des
marchés publics (CMP), n’est pas mis en oeuvre pleinement. La Cour s’interroge sur le
fondement juridique de la prise en charge de certaines dépenses du Sporting Club par
conséquent et sur les modalités de contrôle mises en place à ce titre.
L’association ADOSPAM, créée le 26 novembre 2007, et qui a pour objet la gestion
des oeuvres sociales et culturelles au profit des agents de l’établissement et de leurs
ayants-droits n’a pas non plus disparu. Le montant des salaires ainsi que des coûts et charges
de personnel concernant les salariés du GPMM mis à disposition de l’association sont inclus
dans la subvention annuelle. Le montant est refacturé tous les mois à l’association à prix
coûtant. Une convention de mise à disposition de personnel non lucratif complète ce
dispositif. Ce personnel s’élève à onze agents. La gestion de la maison familiale « Eau vive »,
située à Sauze, jusque-là effectuée en direct par l’établissement, est confiée également à
l’association ADOSPAM. Le GPMM dispose des comptes annuels et du rapport du
commissaire aux comptes. L’association n’est pas financée par des cotisations de ses
membres.
Le comité d’entreprise dispose de moyens financiers alloués par l’établissement sous
la forme d’un budget de fonctionnement à hauteur de 0,2 % de la masse salariale et d’un
budget des activités sociales et culturelles à hauteur de 2,86 % de la masse salariale.
Le budget de fonctionnement du comité doit être utilisé pour les dépenses liées à son
administration courante. La mise en place du comité d’entreprise ne s’est donc pas
accompagnée d’une rationalisation des dispositifs.
9.2.3
La caisse de retraite locale du GPMM
Le GPMM dispose d’une caisse de retraite locale régie par le code de la sécurité
sociale, transformée en novembre 2009 en institution de gestion de retraite supplémentaire
(IGRS). Cette « caisse locale » était jusqu’alors une institution de retraite supplémentaire
(IRS) relevant des articles L. 941-1 et suivants du code de la sécurité sociale.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
92
L’article 116 de la loi du 21 août 2003, portant réforme des retraites, avait prévu la disparition
des IRS au 31 décembre 2008, date reportée ensuite au 31 décembre 2009.
Le GPMM verse au retraité affilié, ou à son conjoint survivant, une allocation
complémentaire si le retraité a une pension inférieure à un certain seuil. L’établissement a en
effet l’obligation de garantir un niveau minimum de pension au personnel qui a cotisé aux
régimes spéciaux de retraite fixés par les règlements de retraites, d’une part, du personnel de
la chambre de commerce et d’industrie de Marseille (CCI) du 26 décembre 1945, d’autre part,
de la compagnie des docks et entrepôts du 13 août 1938. Cet engagement concerne les anciens
personnels de la CCI de Marseille qui ont eu une activité portuaire avant 1966, date de la
création effective du port autonome de Marseille. Le calcul de la pension garantie est
effectuée par année civile en comparant la pension brute perçue par l’allocataire des autres
organismes de retraite et le minimum garanti par les règles figurant dans le décret n° 59-809
du 4 juillet 1959 relatif au régime de retraite du personnel titulaire de la chambre de
commerce de Marseille modifié et complété par le décret n° 62-85 du 18 janvier 1962.
Le régime est fermé depuis 1959 et l’effectif des personnes concernées, 220 aujourd’hui,
décroit annuellement. Le fonctionnement de la caisse est assuré par les services du GPMM.
Le collège nommé par le directoire comprend six membres dont quatre administrateurs
choisis par le directoire. Le collège élu par les retraités comprend six membres dont quatre
administrateurs élus par l’assemblée générale.
Le président du conseil d’administration est un cadre de la direction des ressources humaines
du GPMM. Les comptes sont tenus par l’agent comptable. Un commissaire aux comptes
a été désigné.
Ce régime soulève plusieurs difficultés. L’absence de subrogation des autres caisses de
retraite, depuis 2001, rend difficile le contrôle du niveau de pension du retraité. Plusieurs
évènements ont mis en lumière la nécessité de maîtriser certains risques de fraude ou de
trop-payés. Par une délibération du conseil d’administration du 23 juin 2009, pour éviter de
nouvelles fraudes, un certificat de vie est désormais exigé. Il est produit par les bénéficiaires.
Ce système n’offre pas une garantie absolue pour éviter de nouvelles fraudes.
Des régularisations peuvent intervenir à condition de déceler des cas de trop-payé ou de reste
à payer. Enfin, en novembre 2009, le président du directoire a procédé à une revalorisation de
4 % de la pension garantie à compter du 1
er
juillet 2009. Cette décision a eu pour effet de
constituer un avantage de préretraite d’entreprise soumis à une taxation patronale
supplémentaire. Le service de restauration collective
9.2.4
Une organisation et des prestations inchangées
Le GPMM dispose d’un magasin pour l’approvisionnement en denrées alimentaires,
d’une cuisine centrale et de six réfectoires
82
, dont quatre sont en deçà de la taille critique
définie par le rapport SECAFI
83
(une centaine de repas par jour).
82
Trois sur les bassins Est (Saint Cassien, formes 8 et 9, la Joliette) et trois sur les bassins Ouest (La
Fossette, Vigie Port de Bouc et Fluxel Lavéra). Un réfectoire (centre tertiaire) a été fermé en juillet 2011 en
raison du transfert des personnels des activités d’exploitation dans le cadre de la réforme portuaire.
83
Rapport SECAFI sur l’évolution de l’activité de restauration collective «
Note n° 2 relative aux
questions d’organisation, de fonctionnement de métier
», avril 2012.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
93
Les prestations de restauration des filiales du GPMM, Fluxel et Intramar STS sont assurées
par le GPMM jusqu’à « la mise en place d’une solution définitive concernant la prestation de
restauration ». Aucune autre solution n’a été étudiée par le port à ce jour. Les repas sont livrés
par les chauffeurs du GPMM dans les réfectoires et sur le lieu de travail des agents dits
« postés », y compris ceux des filiales. Les chauffeurs assurent ponctuellement le transport
des agents du GPMM vers les réfectoires les plus éloignés, le jour de fermeture hebdomadaire
du réfectoire Joliette ou en cas de fermeture exceptionnelle d’un réfectoire ou pendant les
vacances scolaires.
Entre 2009 et 2014, le nombre de repas a connu une baisse de 21 %, partiellement
compensée par le maintien parmi les usagers du service des agents détachés chez Fluxel et
Intramar. En 2014, les repas qui leur ont été servis représentent 29,6 % du total.
9.2.5
Des dépenses de personnel toujours très élevées
Comme lors du précédent contrôle de la Cour, les dépenses de personnels constituent
le poste de dépenses le plus élevé. En 2014, elles représentent, CFC inclus, 78,5 % des coûts
et le prix de revient d’un repas s’établit à 21,10 €, dont 16,8 € au seul titre de la masse
salariale.
Ce montant devrait être majoré des dépenses liées au transport des repas, notamment les
dépenses de personnels, au prorata du temps consacré par les chauffeurs à cette activité. Les
repas du lundi sont confectionnés le samedi, ce qui conduit à surenchérir le coût des dépenses
de personnel. Le port dispose pourtant depuis mai 2010 d’un agrément pour la préparation et
la livraison de plats cuisinés en liaison froide de J+1 à J+3, ce qui lui permettrait de
confectionner ces repas le vendredi.
En 2015, l’activité compte 39 agents (auxquels il faut ajouter trois chauffeurs), contre
43 (hors chauffeurs) en 2009. Les postes supprimés sont ceux d’agents bénéficiant d’un CFC
pour lesquels des allocations mensuelles sont versées par le port jusqu’en 2016 (pour deux
agents) et 2017 (pour un agent). Une économie d’environ 300 000 € est donc attendue sur ce
poste à court terme. Depuis 2009, 16 agents ont été affectés au service de la restauration
collective, conformément au principe de maintien des effectifs acté dans le protocole du
15 avril 2011. La Cour regrette que le GPMM n’ait pas profité de l’opportunité des
mouvements de personnels pour revoir l’organisation du travail, d’autant que seuls cinq
agents ont une date de départ en retraite théorique dans les dix ans à venir.
Tous les agents, sauf les cadres et directeurs, bénéficient d’une indemnité de repas,
dite « prime de panier » qu’ils déjeunent ou pas en réfectoire. En 2014, 860 salariés ont
bénéficié de la prime de jour (3,55 €) et 287 de la prime de nuit (7,12 €). Le total des primes
accordées en 2014 est de 769 987 € charges comprises.
9.2.6
La prépondérance des recettes externes
Pour les agents du GPMM, le prix d’un repas est de 3,36 €. Les agents postés du
GPMM bénéficient de repas gratuits, sans qu’aucune décision du directoire ne fonde cette
gratuité, point déjà relevé lors du précédent contrôle de la Cour. Malgré la stabilité des tarifs
depuis 2003 et la baisse de fréquentation, la période est marquée par une hausse des recettes
de 8 %. Elle résulte de la refacturation des repas à Fluxel à un prix plus de trois fois supérieur
à celui acquitté par ces agents lorsqu’ils étaient employés par le port (17,40 € contre 3,36 €).
En 2014, les recettes générées par la refacturation externe représentent 66,2 % des recettes.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
94
Les repas sont toutefois refacturés en deçà du prix de revient. La différence est
particulièrement élevée pour Intramar, les agents détachés bénéficiant d’un prix de 3,36 €.
Or, le prix proposé devrait être déterminé en prenant en compte l’ensemble des coûts directs
et indirects concourant à sa formation et fixé à un niveau ne faussant pas les conditions de la
concurrence. En d’autres termes, ce prix ne saurait être inférieur au coût de revient du repas.
Lors de son précédent contrôle, la Cour a déploré l’absence de comptabilité analytique
pour la restauration. Le GPMM tient des comptes d’exploitation depuis 2012, ce qui constitue
un progrès même s’ils ne reflètent que partiellement le coût réel du service. Le déficit de
l’activité restauration est stable sur les trois derniers exercices et s’établit autour de 2,3 M€.
9.2.7
Des évolutions freinées par le syndicat majoritaire
Le GPMM a engagé une réflexion sur les moyens d’améliorer le service de
restauration, mais celle-ci reste insuffisante. Suite à l’étude réalisée en 2012 par le cabinet
SECAFI
,
des réunions avec les partenaires sociaux ont permis de dégager plusieurs pistes de
travail. La DRH étudie actuellement la possibilité d’augmenter le prix du repas de 1 € TTC et
de limiter le droit à l’indemnité de panier à la prise effective de repas en réfectoire.
Si ces réflexions témoignent de la volonté du port de traiter le sujet, les mesures envisagées
resteront insuffisantes pour limiter de manière significative le déficit de l’activité. La Cour
regrette que la réflexion sur l’organisation du travail n’ait pas été approfondie par le GPMM,
en raison de l’opposition du syndicat majoritaire. Une évolution des horaires des agents de la
cuisine centrale et des réfectoires pourrait en effet permettre de dégager des gains de
productivité, au moyen de synergies entre ces personnels, d’une confection des repas le
vendredi pour le lundi et d’une internalisation du nettoyage. Cette dernière évolution
permettrait d’économiser environ 190 000 € et d’améliorer la qualité du service rendu
84
. Par
ailleurs, la fermeture du réfectoire de la vigie Port-de-Bouc, offrant 13 repas par jour en
moyenne en 2014, devrait également être expertisée par le GPMM.
Recommandation n° 10 (GPMM) : Conditionner le versement de l’indemnité de repas à
la fréquentation du service de restauration et mettre fin au cumul avec la gratuité du
repas.
9.3
La commande publique
9.3.1
Le GPMM, pouvoir adjudicateur et entité adjudicatrice
Le GPMM est soumis au code des marchés publics (CMP), à la fois en tant que
pouvoir adjudicateur et, en tant qu’entité adjudicatrice, en sa qualité d’opérateur de réseaux.
Sur les 479 marchés visés par la DAJ entre 2009 et 2014, 26 % ont été passés par le port en
tant qu’entité adjudicatrice.
84
L’enquête qualité de 2013 a mis en évidence que 49 % des usagers jugeaient la propreté de la
vaisselle comme « une raison qui les pousserait à ne pas fréquenter les restaurants du GPMM ».
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
95
Les projets de marché sont examinés au cas par cas afin de déterminer si le besoin relève ou
non d’une activité d’opérateur de réseaux.
Plusieurs règlements applicables aux marchés publics ont été adoptés pendant la
période examinée afin de prendre en compte les évolutions du CMP.
9.3.2
L’organisation des achats au GPMM
Il a été décidé en 2010 de séparer les fonctions achat et marchés qui étaient jusqu’alors
rattachées à la DAJ. Est ainsi créé le département achats (rattaché à la DAF), chargé de mettre
en oeuvre la politique d’achat et les stratégies d’achat. La fonction marchés reste, quant à elle,
adossée à la DAJ au sein du département ingénierie juridique, avec pour mission
l’organisation et la formalisation des procédures de marchés et la gestion des instances de
contrôle. En 2012, dans un contexte de contraction des ressources financières et humaines au
GPMM, le département achats et le département moyens généraux ont été fusionnés au sein
du département des achats et moyens généraux (DAMG). Ce dernier représente près de 10 %
des effectifs du port (115 agents) et environ 7 % des budgets de fonctionnement du GPMM. Il
a pour rôle de fluidifier le fonctionnement des activités du GPMM, de maintenir et développer
la qualité et la sécurité des prestations internes, mais aussi de rechercher des économies de
fonctionnement en optimisant les organisations, de professionnaliser les métiers et de
développer les compétences internes.
Le département ingénierie juridique valide en amont les dossiers de consultation et
publie les avis de publicité d’abord pour les marchés formalisés et, à partir de juin 2011, pour
tous les marchés supérieurs à 90 000 € HT, organise et assure le secrétariat des commissions
d’examen des marchés et enfin, conseille et assiste les opérationnels dans le processus de
passation des marchés, et ce, quel que soit leur montant. Ce département ne comprend que
cinq personnes, trois cadres et deux agents de grade maîtrise. Pour faire face à la charge de
travail, des CDD avaient été recrutés régulièrement, mais ce type de recrutement temporaire a
pris fin en 2014.
La Cour dans son précédent rapport avait recommandé au port de faire évoluer sa
nomenclature afin de la rendre plus adaptée aux activités du port. Une nouvelle nomenclature
de dépenses a été adoptée par le directoire le 7 juin 2010. Celle-ci a facilité la mise en place
de la politique d’achat du GPMM en permettant une meilleure analyse des familles d’achat et
la mise en place de stratégies achat.
Elle a également permis une meilleure computation des seuils en créant des familles plus
homogènes, mais elle reste néanmoins perfectible, et ce pour deux raisons. La première tient à
la faible fréquence de révision des différentes familles constituant la nomenclature, aucun
réexamen global n’a pu être entrepris depuis son adoption et certaines familles peuvent ne
plus être adaptées. Le GPMM doit rester vigilant sur le nombre de familles à répertorier, afin
de ne pas se soustraire aux règles fixées par le CMP. La seconde tient à une décision du
directoire du 11 décembre 2013 qui laisse la possibilité de passer des commandes hors
procédure dans la limite du seuil de 15 000 € HT malgré l’existence d’un marché à procédure
adaptée (MAPA) ou d’un marché formalisé. Ce type de disposition, dérogatoire, et qui vise à
couvrir des besoins très ponctuels doit être l’exception, le GPMM devant se contraindre à un
exercice de planification des marchés et de recensement des besoins le plus exhaustif
possible, afin de respecter entièrement les règles de computation des seuils fixées par le CMP.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
96
Le directoire a, dans cette même décision, interdit le recours au MAPA à partir de 2014 dès
lors qu’un marché existe déjà sur la famille considérée, sauf dans les cas d’aléas dûment
justifiés. Cette disposition met fin à une pratique pour le moins baroque permettant aux
services du port de passer des MAPA dans des familles d’achats déjà couvertes par un marché
formalisé, ce que le code n’autorise pas.
Le choix a été fait par le GPMM de déléguer la rédaction des marchés aux directions
opérationnelles, afin de clarifier les responsabilités et recentrer les intervenants dans le
processus achat sur leur coeur de métier. La DAJ alimente les directions opérationnelles en
outils (documents types, guide de passation des marchés) et vise systématiquement tous les
marchés supérieurs à 90 000 € HT
85
. Pendant la période examinée, elle a ainsi vu passer
35 % des marchés
86
. Si la mise en place de ce contrôle systématique contribue à
l’amélioration de la qualité juridique des marchés, un contrôle par échantillon pourrait
utilement compléter le dispositif, comme le demandait déjà la Cour lors du précédent
contrôle. Les effectifs limités au sein de la DAJ n’ont pas encore permis de mettre en place ce
type de contrôle. Le déploiement d’un logiciel d’aide à la rédaction des marchés doit
permettre d’améliorer encore la qualité des pièces produites.
Enfin, la Cour avait constaté lors de son précédent contrôle des lacunes importantes
dans l’enregistrement des marchés, tant au niveau de l’ordonnateur que du comptable. Le port
a mis en place deux outils pour suivre les marchés. Le premier, une base Access renseignée
par les agents de l’activité marchés publics, comprend tous les marchés supérieurs à
90 000 € HT et permet de suivre les actes de la passation des marchés et de recenser
également tous les actes pouvant intervenir pendant l’exécution du marché (avenant,
déclaration de sous-traitance par exemple). Le second outil est le module de suivi technique et
financier du logiciel Marco, qui permet de gérer, suivre et contrôler l’exécution financière des
marchés publics. Il est complété par les gestionnaires des directions passant des marchés.
Tous les marchés, quel que soit leur montant, y sont enregistrés. Les informations saisies sont
contrôlées et validées par l’agence comptable. La mise en oeuvre de ces deux outils a amélioré
la qualité et l’exhaustivité de l’enregistrement de ses marchés par le GPMM.
9.3.3
Le rôle de la commission consultative des marchés
En application de l’article R. 5312-73 du code des transports, une commission centrale
des marchés (CCM) est chargée d’assister le GPMM pour l’élaboration ou la passation des
marchés et des accords-cadres passés par l’établissement. Ses membres sont saisis à titre
consultatif sur la sélection des offres et l’attribution des marchés (elle se substitue dans ce cas
à la commission d’examen des marchés (CEM)), ils peuvent émettre des observations,
des recommandations et des réserves sur les projets de marché qui leur sont soumis. Elle est
composée de quatre administrateurs désignés par le conseil de surveillance en son sein et du
directeur régional des finances publiques qui ont voix délibérative ; le commissaire du
gouvernement, le représentant du contrôle général économique et financier (CGEFi) ainsi que
le directeur général du port, l’agent comptable et le directeur des affaires juridiques ont voix
consultative.
85
Depuis juin 2011, auparavant seuls les marchés supérieurs au seuil de procédures formalisées étaient
visés.
86
1 355 marchés ont été recensés sur la période, la DAJ en a visé 479.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
97
Sur les quatre administrateurs désignés par le conseil de surveillance, trois sont des
représentants syndicaux. Un rééquilibrage pourrait être opéré en attribuant à d’autres
personnalités une voix délibérative ou en recourant à des rapporteurs extérieurs pour présenter
les projets de marché soumis à la CCM. Ce recours serait gage d’impartialité dans la
présentation des dossiers. Le règlement intérieur prévoit, en outre, que la CCM doit recevoir
une fois par an un bilan de l’ensemble des procédures qu’elle a instruites, un récapitulatif sur
les évolutions de l’organisation interne de la commande publique ainsi qu’une présentation de
la politique d’achat. Dans les faits, ces documents n’ont jamais été réalisés la CCM ne
bénéficie donc d’aucun retour d’expérience sur les marchés qui y ont été présentés, ce qui est
dommageable en termes de partage d’expérience et d’élaboration d’une doctrine interne
partagée.
Recommandation n° 11 (GPMM) : Garantir l’indépendance et l’impartialité de la CCM
en augmentant le nombre de personnes ayant voix délibérative et en mettant en place un
système de rapporteur extérieur pour présenter les dossiers qui y sont soumis.
9.3.4
Une professionnalisation de l’achat à poursuivre
Le GPMM est soumis à la circulaire du 10 février 2012 relative à la
professionnalisation des achats des établissements publics de l’État qui s’applique, dès lors
que la structure réalise plus de 10 M€ d’achat. Elle fixe des objectifs en termes d’économies
et de développement durable.
Un plan d’action achats annuel, mis en oeuvre dès 2012, à partir d’une cartographie des achats
et des fournisseurs, devait fixer des gains prévisionnels et prévoir des actions en matière de
développement durable. Par ailleurs, les établissements publics dont le volume annuel d’achat
est supérieur à 50 M€ avait l’obligation de nommer un directeur des achats qui participe au
comité de direction et a une compétence fonctionnelle sur l’ensemble des achats.
L’étude sur les achats des GPM réalisée par le CGEFi en date du 6 septembre 2012
examine la manière dont les ports ont appliqué la circulaire précitée. Cette étude montre que
le GPMM n’a pas mis en oeuvre toutes les instructions de cette circulaire. Si le GPMM a bien
adopté le 21 juin 2011 un plan d’action achats (PAA), celui-ci n’est pas totalement conforme
à la circulaire. Le PAA du GPMM s’est ainsi focalisé sur la seule dépense de fonctionnement,
excluant de fait la dépense d’investissement.
La démarche mise en place consistait d’abord à identifier les familles d’achats qui
présentaient un fort déficit de couverture par marchés (injustifiables au sens du CMP) et créer
de nouveaux marchés associés à ces familles, puis à identifier les familles d’achat les plus
consommatrices, les plus diluées et les massifier par des marchés centralisés et enfin,
identifier les contrats existants qui sont les plus consommateurs et centraliser progressivement
leur prise en charge par le département achats. Les résultats de la mise en oeuvre de cette
stratégie achat permettent de constater des progrès : une réduction de près de 3 M€ du
montant total des commandes réalisées « hors procédures de mise en concurrence » entre
2009 et 2012 (passage de 8,4 M€ en 2009 à 5,4 M€ en 2012, -35 %). Pendant la même
période, le potentiel d’achats transversaux pris en charge par l’activité achats pour le GPMM
est passé de 3,8 M€ à 6,4 M€.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
98
Le GPMM a décidé de poursuivre son travail sur la centralisation de la fonction achat.
De nouvelles actions de court terme (réduire les achats faits en dehors du cadre réglementaire
prévu et passer des marchés pour les achats d’énergie) et de long terme (amélioration du
recueil et de l’analyse du besoin des achats de fonctionnement, optimisation des achats,
poursuite de la centralisation) ont ainsi été proposées. Cette rationalisation a également
concerné les magasins d’approvisionnement dont le nombre est passé de 13 en 2009 à six en
2015. Le GPMM doit par conséquent appliquer pleinement la circulaire précitée.
Plusieurs problèmes ont été relevés par la Cour. Ils concernent la rédaction des pièces
de marché (plafonnement du montant des pénalités à 0,8 % du montant du marché, problème
de délai sur l’affermissement de tranches) ; la procédure de passation des marchés
(notification non conforme aux dispositions de l’article 81 du CMP jusqu’à fin 2013,
dépassement du délai de validité des offres, non-respect de la pondération des critères de
jugement des offres) et l’exécution des marchés (sous-traitant agréé d’office car demande
d’agrément non traité dans les délais réglementaires, problème sur la notification des
avenants).
Par ailleurs, plusieurs marchés font apparaître un défaut de mise en concurrence. Cela
concerne d’abord trois marchés conclus avec la SECAFI, pour le compte des instances
représentatives du personnel, et pour lesquels le port s’est appuyé sur les dispositions du code
du travail relatives au comité d’entreprise pour justifier la non mise en concurrence. Alors que
le comité d’entreprise du GPMM n’a été constitué que début 2014, le port a considéré que les
instances représentatives du personnel, en l’absence de comité d’entreprise constitué, jouaient
le rôle qui lui est dévolu et bénéficiaient des règles propres à ces structures en matière de mise
en concurrence. Un marché relatif à l’organisation d’un spectacle pour les 50 ans de la ZIP de
Fos présente ensuite une justification discutable du recours à une procédure négociée sans
publicité ni mise en concurrence.
Les arguments mis en avant par le GPMM en matière d’exclusivité pour justifier le recours à
cette procédure semblent insuffisants au vu des éléments fournis et de la jurisprudence dans le
domaine.
Enfin, le choix du titulaire d’un marché d’étude sur l’adéquation des effectifs, des
métiers et des missions du GPMM a fait courir un risque à l’établissement dans la mesure où
ce candidat ne présentait pas un niveau de capacités économique et financière suffisant,
comme l’exige le CMP en matière de sélection des candidatures. Pour chacun de ces cas,
l’absence de mise en concurrence ou la non-application des règles du CMP en matière
d’analyse des candidatures pourraient s’assimiler à l’octroi d’un avantage injustifié.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
99
______________________
CONCLUSION INTERMÉDIAIRE _____________________
Les charges salariales constituent un enjeu significatif pour l’établissement.
La réforme portuaire a eu un effet sur les comptes comme cela avait été annoncé.
Deux effets majeurs se détachent : le coût, temporaire, des transferts, les effets de la nouvelle
convention collective unifiée. Pour autant, rien n’augure d’une évolution positive. D’une
part, la mise en oeuvre d’un nouveau cadre juridique, unifié pour la circonstance, expose
davantage
les établissements publics à des décisions extérieures. D’autre part, ces mêmes
décisions s’accompagnent systématiquement de mesures locales plus favorables.
La situation est donc paradoxale. La masse salariale fait l’objet d’un cadrage par
l’État alors que ce dernier est complètement absent des négociations conduisant à des dérives
aussi bien au plan national que local. Le système antérieur à la réforme portuaire s’est donc
aggravé. Au moment où il s’agissait de redonner une plus grande amplitude aux
établissements, en lien avec les spécificités des places portuaires, les pouvoirs publics ont fait
des choix inverses en matière de pilotage salarial. Le cadrage fixé par la direction du budget,
tardivement communiqué, ne tient pas compte des spécificités locales et surtout n’est pas
respecté effectivement. Au moment où la réforme portuaire visait à recentrer l’action des
grands ports maritimes, elle a abouti à réunifier deux conventions de branche en une seule.
La gestion salariale d’un opérateur public se trouve par conséquent être l’otage de
négociations salariales qui lui échappent en partie.
Qu’il s’agisse des aspects opérationnels ou juridiques de l’achat, l’impulsion
initialement donnée a permis d’améliorer la situation, l’effort, notamment en termes de
moyens humains, doit être poursuivi afin de pérenniser et d’améliorer les éléments mis en
place. Une politique d’achat ambitieuse pourrait notamment permettre au port de dégager
des marges de manoeuvre financières supplémentaires.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
100
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
101
CONCLUSION
Le Grand port maritime de Marseille est confronté à plusieurs défis dont la résolution
conditionne la possibilité de restaurer la confiance et la croissance du port.
Soixante-cinq pour cent des emplois créés par le port proviennent aujourd’hui des
bassins Ouest qui disposent de trois atouts : des outils de plus en plus performants, un
potentiel foncier considérable et une multimodalité appelée à se renforcer en direction de
l’axe rhodanien. La Cour partage la vision d’un modèle portuaire avec un bassin à vocation
mondiale et un bassin à vocation régionale, sous certaines réserves, comme le projet de
terminal à Mourepiane. L’organisation de l’établissement n’a toutefois pas su s’adapter à cette
contrainte géographique et fonctionnelle à ce jour.
Établissement autonome, dont la réforme portuaire avait pour objet de renforcer la
capacité de décision, il dispose en réalité d’une faible marge de manoeuvre d’autant que la
réforme portuaire dans son acceptation s’est traduite par une forte dégradation de ses comptes
jusqu’en 2014. Dans plusieurs domaines, il dépend des opérateurs privés et du contexte
mondial, qu’il soit économique ou géopolitique. En matière de maîtrise des coûts
d’exploitation, il ne peut rien faire sur le premier poste concernant les salaires des personnels.
Accessoirement, son organisation et son mode de fonctionnement ne lui permettent pas d’être
réactif. Alors que les projets stratégiques offrent une dynamique de conduite de projet sur
cinq ans, plusieurs dossiers montrent la difficulté propre au GPMM à s’adapter aux exigences
procédurales et aux projets menés avec ses interlocuteurs. Dans un contexte de recentrage sur
des missions d’aménagement, et alors que les plans de financement requièrent davantage de
co-financements, cette situation peut devenir de plus en plus handicapante pour
l’établissement parfois frappé d’inertie. La gestion des ressources humaines ne doit pas se
limiter à la prévention des conflits sociaux avec le syndicat majoritaire. Elle doit accompagner
la mutation de l’établissement. À ce jour, rien ne garantit que le GPMM y parvienne malgré
un redressement des comptes observé en 2015.
Le GPMM doit par conséquent être plus réactif dans un tel contexte. Cette réactivité
doit répondre aux critiques des acteurs institutionnels de proximité et accompagner la
stratégie de diversification des recettes du port. Le port doit notamment s’engager davantage
dans les prestations de services. Cette stratégie est logique dans un secteur où les coûts fixes
sont élevés mais elle ne suffira pas à rétablir les comptes du grand port. La cession des actifs
ne constitue pas non plus une solution pérenne. Pour transformer le port, il faut investir.
Or, l’établissement a une capacité d’autofinancement très limitée. Il ne peut pas emprunter en
l’état, l’exploitation devant dégager un minimum de bénéfices pour rembourser. Compte tenu
des atouts fonciers et du patrimoine, la valorisation du domaine est une ressource d’équilibre
importante.
Enfin, supposé être ouvert sur le monde, il ne parvient pas forcément à attirer des
opérateurs étrangers internationaux. Il affirme vouloir être le premier port de Méditerranée
mais à ce jour, il n’a aucune garantie d’un investissement d’un opérateur manutentionnaire
significatif qui a l’avantage de ne pas être adossé à un armateur. Il souhaite transformer la
rente pétrolière, en déclin, grâce aux autres énergies : l’abandon du projet Fos Faster LNG,
porté par les Néerlandais Shell, premier groupe pétrolier mondial et Vopak LNG ne sera pas
compensé par le projet Capmax porté par Fosmax LNG du groupe Engie.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
102
Enfin, en 2010, sur décision de l’État, il n’avait pas été donné suite au projet d’installation
du centre de stockage de produits raffinés « Oiltanking Mediaco Marseille ».
Or, il est essentiel que le GPMM soit soutenu dans la conduite des grands projets
conformément à des orientations cohérentes portées également par l’administration centrale,
notamment le ministère chargé des ports. Après une période particulièrement complexe, liée à
l’élaboration et la mise en oeuvre de la réforme portuaire, l’État doit accompagner
l’établissement dans la mise en oeuvre d’un projet stratégique qui s’étend nécessairement au-
delà des enjeux locaux. Il est également important que les tutelles soutiennent la présidente du
directoire à l’occasion de certaines échéances. C’est notamment le cas de la fin des dispositifs
transitoires mis en place pour accompagner la réforme portuaire ou supporter les effets de la
crise économique. Les opérateurs privés, ou dans lesquels le GPMM a des participations,
comme les partenaires sociaux, peuvent être tentés de solliciter de nouvelles modalités de
prise en charge ou d’aménagements financiers. Ces pratiques doivent cesser impérativement
et témoigner d’un changement culturel. Le GPMM en se recentrant sur ses missions n’a pas
vocation à compenser certains coûts.
Ce n’est pas le port qui a changé, mais son environnement. Le port a bénéficié de la
rente pétrolière pendant de nombreuses années. En cherchant légitimement à se diversifier,
vers les conteneurs et la croisière notamment, il s’inscrit irréversiblement dans un monde
concurrentiel où son pouvoir de négociation est assez faible. Le GPMM est passé d’un
arrière-pays captif à un arrière-pays partagé ou disputé. Si le modèle économique du grand
port de Marseille doit évoluer, ce qui est amorcé aujourd’hui, les différents partenaires de
l’établissement (collectivités territoriales, opérateurs privés, partenaires sociaux) doivent
évoluer également en cessant de voir dans le port un moyen de répondre à leurs seuls intérêts.
Ce n’est qu’à ces conditions que l’attractivité du port et donc celle de la place portuaire se
rétablira de manière durable.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
103
ANNEXES
Annexe n° 1. Les comptes
................................................................................................................
105
Annexe n° 2. La compétitivité
..........................................................................................................
113
Annexe n° 3. L’aménagement du domaine portuaire
.......................................................................
114
Annexe n° 4. La gestion et la valorisation du domaine
....................................................................
115
Annexe n° 5. La cession des outillages
............................................................................................
116
Annexe n° 6. La gestion des terminaux
............................................................................................
117
Annexe n° 7. La politique environnementale
...................................................................................
119
Annexe n° 8. Les ressources humaines
............................................................................................
121
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
104
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
105
Annexe n° 1.
Les comptes
Tableau n° 1 :
Compte de résultat du GPMM – Les produits 2009-2015
en milliers d'€
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Production vendue de
services
171 734 174 386 154 862 136 455 134 480 135 586 143 215
Chiffre d'affaires net
171 734 174 386 154 862 136 455 134 480 135 586 143 215
Production stockée
0
0
0
0
0
0
0
Production immobilisée
3 847
4 262
3 314
2 940
2 432
2 850
3 507
Subventions d'exploitation
2 428
4 156
3 891
4 797
1 866
587
1 103
Reprise sur dépréciations,
provisions (et amortissements),
transfert de charges
10 956
20 800
36 443
33 671
48 666
38 707
26 110
Autres produits
408
351
1 156
1 154
171
258
997
Total I - Produits
d'exploitation
189 373
203 955
199 666
179 017
187 615
177 988
174 932
Produits financiers
Produits financiers de
participation
1 038
663
666
837
1 555
988
418
Produits des autres valeurs
mobilières et créances de
l'actif immobilisé
7
27
1 158
2 302
2 546
1 864
1 855
Autres intérêts et produits
assimilés
1
147
586
1 101
415
330
101
Reprise sur dépréciation et
provisions, transferts de
charges
0
0
0
1
100
34
23
Différences positives de
change
8
4
2
2
4
0
0
Produits nets sur cessions de
valeurs mobilières de
placement
180
50
52
12
0
0
0
Total II - Produits financiers
1 234
891
2 464
4 255
4 620
3 216
2 397
Produits exceptionnels sur
opérations de gestion
271
23 040
7 930
255
1 559
3 762
5 021
Produits exceptionnelles sur
opérations en capital
6 774
10 834 113 838
25 148
6 757
14 482
6 653
Reprises sur dépréciations et
provisions, transferts de
charges
6 216
633
7 385
1 688
2 437
2 253
3 085
Total III - Produits
exceptionnels
13 261
34 507
129 153
27 091
10 753
20 497
14 759
Total des produits I+II+III
203 868
239 353
331 283
210 363
202 988
201 701
192 088
Résultat net
842
3 143
2 392
3 618
-1 891
1 953
8 210
Source : Cour des comptes d’après les comptes financiers du GPMM
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
106
Tableau n° 2 :
Le compte de résultat du GPMM – Les charges 2009-2015
en milliers d'€
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Achats de marchandises (y compris droits de
douane)
Variation des stocks (marchandises)
Achats de matières premières et autres
approvisionnements (et droits de douane)
2 587
2 469
1 758
984
1 031
964
844
Variation de stock (matières premières et
approvisionnement)
-348
154
2 216
239
4
-110
-16
Autres achats et charges externes
40 405
39 203
36 007
32 233
32 270
30 518
29 620
Impôts, taxes et versements assimilés
2 928
2 907
2 732
2 635
1 777
1 910
1 545
Salaires et traitements
64 252
64 597
55 529
51 505
52 236
53 574
52 353
Charges sociales
29 303
29 917
31 532
25 250
28 943
28 752
28 352
Dotations d'exploitation
Sur immobilisations : dotations aux
amortissements
34 633
34 348
37 144
32 739
37 057
38 207
36 128
Sur immobilisations : dotations aux
dépréciations
0
0
0
0
0
0
Sur actif circulant : dotation aux
appréciations
1 455
4 406
4 134
4 780
2 651
2 984
764
Dotations aux provisions
18 438
41 865
42 568
19 653
8 577
10 454
7 630
Autres charges
1 227
785
24 390
11 992
26 690
16 317
10 370
Total I - Charges d'exploitation
194 880
220 651
238 010
182 010
191 236
183 570
167 590
Dotations financières aux amortissements,
dépréciations et provisions
0
98
8
3 068
102
145
392
Intérêts et charges assimilées
3 645
4 712
5 331
5 561
5 457
4 650
4 423
Différences négatives de change
10
12
7
10
2
1
1
Charges nettes sur cessions de valeurs
mobilières de placement
0
0
0
0
0
0
Total II - Charges financières
3 655
4 822
5 346
8 639
5 561
4 796
4 816
Charges exceptionnelles sur opérations de
gestion
2 410
2 190
2 517
2 574
2 390
1 084
868
Charges exceptionnelles sur opérations en
capital
1 237
740
78 577
8 825
2 178
3 724
1 038
Dotations exceptionnelles aux
amortissements, dépréciations et provisions
830
7 082
3 361
3 665
2 862
4 758
7 837
Total III - Charges exceptionnelles
4 477
10 012
84 455
15 064
7 430
9 566
9 743
Participation des salariés aux résultats de
l'entreprise
0
715
781
482
0
1 369
1 218
Impôts sur les bénéfices
13
9
299
551
649
447
514
Total IV
13
724
1 080
1 033
649
1 816
1 732
Total des charges I+II+III
203 025
236 209
328 891
206 746
204 876
199 748
183 881
Source : Cour des comptes d’après les comptes financiers du GPMM
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
107
Tableau n° 3 :
Bilan du GPMM – L’actif net (2009-2015)
Source : Cour des comptes d’après les comptes financiers du GPMM
NET
NET
NET
NET
NET
NET
NET
NET
Immobilisations incorporelles
Frais de développement
182
163
152
143
134
126
118
1 018
Concessions, brevets et droits
similaires
3 647
3 226
2 106
6 552
5 567
4 441
5 929
31 468
Autres immobilisations incorporelles
1 924
1 924
ST - Immo incorporelles
3 829
3 389
2 258
6 695
5 701
4 567
7 971
34 410
Immobilisations corporelles
Terrains
104 247
105 181
108 335
107 578
108 333
107 349
106 165
747 188
Constructions
232 709
436 257
458 599
480 380
497 492
495 777
494 576
3 095 790
Installations techniques, matériel,
outillage
83 216
78 727
41 434
41 948
41 697
38 880
32 960
358 862
Autres immobilisations corporelles
3 453
2 929
1 678
1 141
1 563
1 272
2 455
14 491
Immobilisations en cours
263 985
120 216
70 217
62 609
42 058
49 257
60 868
669 210
Avances et acomptes
0
0
0
0
0
0
0
ST - Immo corporelles
687 610
743 310
680 263
693 656
691 143
692 535
697 024
4 885 541
Immobilisations financières
Autres participations
816
719
28 289
28 290
28 333
26 943
26 720
140 110
Prêts
4 611
4 568
38 431
43 979
46 561
43 753
40 896
222 799
Autres immobilisations financières
91
15
14 058
15 229
14 313
13 076
11 958
68 740
ST - Immo financières
5 518
5 302
80 778
87 498
89 207
83 772
79 574
431 649
TOTAL I - ACTIF IMMOBILISE
696 957
752 001
763 299
787 849
786 051
780 874
784 569
5 351 600
Stocks et en-cours
Matières premières,
approvisionnement
3 267
2 175
1 415
1 224
1 197
1 191
1 059
11 528
Avances et acomptes versés sur
commande
502
88
1 652
1 198
153
653
168
4 414
ST - Stocks et en-cours
3 769
2 263
3 067
2 422
1 350
1 844
1 227
15 942
Créances
Créances clients et comptes rattachés
29 114
30 960
32 234
28 216
19 878
15 115
19 926
175 443
Autres créances
59 954
33 674
24 385
22 751
33 393
13 620
14 789
202 566
Capital souscrit et appelé, non versé
ST - Créances
89 068
64 634
56 619
50 967
53 271
28 735
34 715
378 009
Divers
Valeurs mobilières de placement
19 709
19 217
21 357
10 190
5 355
0
75 828
Disponibilités
1 767
21 086
16 957
4 107
8 446
7 369
9 831
69 563
ST - Divers
21 476
40 303
38 314
14 297
13 801
7 369
9 831
145 391
Comptes de régularisation
Charges constatées d'avance
141
173
20
46
380
TOTAL II - ACTIF CIRCULANT
114 313
107 200
98 000
67 827
68 595
37 968
45 819
539 722
Frais d'émission d'emprunt à étaler
621
577
534
1 732
TOTAL ACTIF I+II
811 270
859 201
861 299
855 676
855 267
819 419
830 922
5 893 054
en milliers d'€
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Total 2009-2015
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
108
Tableau n° 4 :
Bilan du GPMM – Le passif (2009-2015)
en milliers d'€
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Capital social individuel
239 381
239 381
239 381
257 658
Apport
31 349
31 569
31 569
Financement État
108 253
99 158
104 827
Primes d'émission, de fusion, d'apport
Écarts de réévaluation
24 167
24 162
24 161
24 108
24 108
24 108
24 104
Autres réserves (dont achat oeuvres
originales artistes)
2 085
2 085
2 085
2 085
2 045
2 045
2 045
Report à nouveau
76 402
76 949
79 306
81 101
266 523
259 911
261 864
Résultat de l'exercice
842
3 144
2 393
3 619
-1 890
1 953
8 210
Subventions d'investissements
189 719
191 528
171 446
159 939
93 350
Financement autre que l’État
103 679
94 017
Provisions réglementées
0
0
TOTAL I - CAPITAUX PROPRES
532 596
537 249
518 772
528 510
534 067
512 761
525 969
Provisions pour risques
16 781
21 804
17 426
12 607
7 686
4 707
3 134
Provisions pour charges
51 031
69 321
84 309
78 376
58 340
51 883
44 281
TOTAL II - PROVISIONS
67 812
91 125
101 735
90 983
66 026
56 590
47 415
Dettes financières
Emprunts et dettes auprès des établissements
de crédits
130 363
153 800
161 461
157 861
174 171
175 286
173 281
Emprunts et dettes financières divers (dont
emprunts participatifs)
4 403
4 617
5 837
5 244
5 366
5 453
5 198
Avances et acomptes reçus sur commandes
en cours
11
5
34
8
14
65
4 774
ST - Dettes financières
134 777
158 422
167 332
163 113
179 551
180 804
183 253
Dettes d'exploitation
Dettes fournisseurs et comptes rattachés
11 444
12 446
21 017
16 074
13 413
15 095
17 662
Dettes fiscales et sociales
16 443
21 829
15 826
21 741
32 569
22 293
19 658
ST - Dettes d'exploitation
27 887
34 275
36 843
37 815
45 982
37 388
37 320
Dettes diverses
Dettes sur immobilisations et comptes
rattachés
30 489
19 406
15 801
20 567
14 536
19 594
26 036
Autres dettes
11 920
9 879
10 400
5 826
6 513
4 257
3 486
ST - Dettes diverses
42 409
29 285
26 201
26 393
21 049
23 851
29 522
Comptes de régularisation
Produits constatés d'avance
5 791
8 843
10 418
8 864
8 589
8 024
7 442
TOTAL III - DETTES ET
REGULARISATION
210 864
230 825
240 794
236 185
255 171
250 067
257 537
Écarts de conversion passif
TOTAL PASSIF I+II+III
811 272
859 199
861 301
855 678
855 264
819 418
830 921
Source : Cour des comptes d’après les comptes financiers du GPMM
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
109
Tableau n° 5 :
Le résultat net du GPMM (2009-2015)
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Montant
total
Produits d'exploitation
189
373
203
955
199
666
179
018
187
615
177
988
174
932
1 312 547
Charges d'exploitation
194
880
220
651
238
010
182
009
191
237
183
570
167
588
1 377 945
Résultat d'exploitation
-5 507
-16
696
-38
344
-2 991
-3 622
-5 582
7 344
Produits financiers
1 234
890
2 465
4 254
4 619
3 217
2 397
19 076
Charges financières
3 656
4 822
5 346
8 639
5 561
4 795
4 815
37 634
Résultat financier
-2 422
-3 932
-2 881
-4 385
-942
-1 578
-2 418
Résultat courant
-7 929
-20
628
-41
225
-7 376
-4 564
-7 160
4 926
Produits exceptionnels
13 261
34 507
129
152
27 092 10 752 20 496 14 759
250 019
Charges exceptionnelles
4 477
10 012
84 455 15 065
7 430
9 567
9 743
140 749
Résultat exceptionnel
8 784
24 495
44 697
12 027
3 322
10 929
5 016
Impôts
13
9
299
551
649
447
514
2 482
Intéressement
0
715
781
482
0
1 369
1 218
4 565
Résultat net
842
3 143
2 392
3 618
-1 891
1 953
8 210
Source : Cour des comptes d’après les comptes financiers du GPMM
Tableau n° 6 :
Dividendes versés par le GPMM à l’État (2009-2015)
en €
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Dividendes
295 000
786 000
598 000
790 000
-
-
-
% / résultat
35%
25%
25%
22%
-
Date de
l'arrêté
24/03/2011
13/02/2012
24/12/2012
10/01/2014
09/02/2015
non appelé
non appelé
Source : Arrêtés du ministère des finances et réponses GPMM
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
110
Tableau n° 7 :
Les soldes intermédiaires de gestion et ratios du GPMM à partir du compte de
résultat (2009-2015)
en milliers d'€
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Chiffre d'affaires
171 734
174 386
154 862
136 455
134 480
135 586
143 215
Production immobilisée
3 847
4 262
3 314
2 940
2 432
2 850
3 507
Production de l'exercice
175 581
178 648
158 176
139 395
136 912
138 436
146 722
-consommation en provenance de
tiers
-42 644
-41 826
-39 980
-33 456
-33 306
-31 372
-30 447
Valeur ajoutée
132 937
136 822
118 196
105 939
103 606
107 064
116 275
+subventions/participations reçues
2 428
4 156
3 891
4 797
1 866
587
1 103
-impôts taxes et versements
assimilés
-2 928
-2 907
-2 732
-2 635
-1 777
-1 910
-1 545
-charges de personnel
-93 555
-94 514
-87 061
-76 755
-81 179
-82 326
-80 705
EBE
38 882
43 557
32 294
31 346
22 516
23 415
35 128
+reprises sur amortissements et
provisions
7 600
19 214
35 026
33 671
48 666
38 707
26 110
+autres produits charges transférées
3 764
1 937
2 573
1 154
171
258
997
-dotations aux amortissements et
provisions
-54 525
-80 619
-83 846
-57 172
-48 285
-51 646
-44 521
-autres charges
-1 227
-785
-24 390
-11 992
-26 691
-16 317
-10 370
Résultat d'exploitation
-5 506
-16 696
-38 343
-2 993
-3 623
-5 583
7 344
+quote-part opérations en commun
+produits financiers
1 234
890
2 465
4 254
4 619
3 217
2 397
-quote-part opérations en commun
-charges financières
-3 656
-4 822
-5 346
-8 639
-5 561
-4 795
-4 815
Résultat courant avant impôt
-7 928
-20 628
-41 224
-7 378
-4 565
-7 161
4 926
+produits exceptionnels
13 261
34 507
129 152
27 092
10 752
20 496
14 759
-charges exceptionnelles
-4 477
-10 012
-84 455
-15 065
-7 430
-9 567
-9 743
Résultat exceptionnel
8 784
24 495
44 697
12 027
3 322
10 929
5 016
Impôts sur les bénéfices
-13
-9
-299
-551
-649
-447
-514
Intéressement des salariés
0
-715
-781
-482
0
-1 369
-1 218
Résultat de l'exercice
843
3 143
2 393
3 616
-1 892
1 952
8 210
Taux de marges après achats des
matières premières et services (VA/CA)
77,41%
78,46%
76,32%
77,64%
77,04%
78,96%
81,19%
EBE/CA net
22,64%
24,98%
20,85%
22,97%
16,74%
17,27%
24,53%
Profitabilité d'exploitation (Résultat
d'exploitation/CA)
-3,21%
-9,57%
-24,76%
-2,19%
-2,69%
-4,12%
5,13%
Marge nette (Résultat net/CA)
0,49%
1,80%
1,55%
2,65%
-1,41%
1,44%
5,73%
Actif immobilisé net
(en milliers
d'euros)
696 957
752 001
763 299
790 955
786 051
780 874
784 569
Résultat net/actif immobilisé net
0,12%
0,42%
0,31%
0,46%
-0,24%
0,25%
1,05%
CA/actif immobilisé net
24,64%
23,19%
20,29%
17,25%
17,11%
17,36%
18,25%
Charges de personnel/VA
70,38%
69,08%
73,66%
72,45%
78,35%
76,89%
69,41%
Productivité du travail (VA/effectif)
90,58
92,28
123,32
100,45
96,01
102,17
112,38
Charges de personnel/EBE
241%
217%
270%
245%
361%
352%
230%
Effectif (en ETP au 31 décembre)
1467,60
1482,65
958,45
1054,67
1079,12
1047,85
1034,67
Source : Cour des comptes sur données GPMM
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
111
Tableau n° 8 :
Les FR, BFR, Trésorerie et ratios
valeur nette en M€
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2
2015
Fonds de roulement (FR)
48,1
51,2
43,4
14,2
9,2
-17,8
-18,4
Besoin en fonds de roulement (BFR)
26,6
10,8
5,1
-0,1
-4,6
-25,1
-28,2
Trésorerie nette
21,5
40,3
38,3
14,3
13,8
7,4
9,8
Taux d'endettement (dettes
financières/capitaux propres)
25,31%
29,49%
32,26%
30,86%
33,62%
35,26%
34,84%
Ratio d'endettement (dettes/actif)
0,26
0,27
0,28
0,28
0,30
0,31
0,31
Ratio de solvabilité (actif/dettes)
3,85
3,72
3,58
3,64
3,35
3,28
3,23
Ratio de liquidité générale (actif
CT/dettes CT)
1,21
0,92
0,79
0,72
0,72
0,43
0,53
Source : Données GPMM et Cour des comptes sur données GPMM
Tableau n° 9 :
La capacité d’autofinancement (2009-2015)
Source : Cour des comptes sur données GPMM
en milliers d'€
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Excédent brut d'exploitation
38 881
43 557
32 292
31 347
22 517
23 415
35 128
+transferts de charges d'exploitation
3 356
1 585
1 417
856
2 219
754
861
+autres produits d'exploitation
1 162
1 303
4 384
3 797
5 541
5 541
1 798
-autres charges d'exploitation
2 682
5 190
28 524
16 772
29 341
19 301
11 134
+quote part de résultat sur opérations faites en commun
0
0
0
0
0
0
0
+produits financiers
1 234
890
2 465
4 254
4 619
3 217
2 397
-reprises sur dépréciations et provisions financières
0
0
0
0
100
34
23
-charges financières
3 656
4 822
5 346
8 639
5 561
4 795
4 815
+dotations aux amortis., dépréciations et provisions financières
0
98
8
3 068
102
102
348
+produits exeptionnels
13 261
11 775
122 564
20 254
10 752
10 507
10 331
-produits des cessions d'éléments d'actifs
753
3 733
87 678
10 061
4 792
4 492
2 225
-subventions d'investissement rapportées au résultat
5 900
6 998
24 892
8 237
0
0
0
- reprises sur dépréciation et provisions exceptionnelles
6 216
633
7 384
1 688
2 437
2 253
3 085
-charges exceptionnelles
4 477
10 012
84 455
15 064
7 430
9 105
9 743
+valeur comptable des immobilisations cédées
1 237
739
78 576
8 825
2 178
3 725
1 038
+dot aux amortis., dépréciations et provisions exceptionnels
830
7 081
3 361
3 665
2 862
4 297
5 864
-participation des salariés
0
715
781
482
0
1 369
1 218
-impôts sur les bénéfices
13
9
299
551
649
447
514
CAF
36 264
34 916
5 708
14 572
480
9 762
25 008
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
112
Tableau n° 10 :
Évolution de la CAF et du taux de capacité d’autofinancement (2009-2015)
en M€
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
CAF
36 264
34 916
5 708
14 572
480
9 762
25 008
Taux de capacité
d’autofinancement (CAF/CA)
21,12% 20,02% 3,69% 10,81% 0,36% 7,20% 17,46%
Source : Cour des comptes sur données GPMM
Tableau n° 11 :
Évolution de l’endettement 2009-2015
en M€
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Emprunts et dettes financières
134,77
158,44
167,33
163,11
179,55
180,80
183,25
Intérêts courus
3,64
4,69
5,21
5,25
4,70
4,51
4,29
Total des dettes financières
138,41
163,13
172,54
168,36
184,25
185,31
187,54
-Valeurs mobilières de placement
19,70
19,21
21,35
10,19
5,35
0,00
0,00
-Disponibilités
1,76
21,08
16,95
4,10
8,44
7,36
9,83
Total des dettes financières
nettes
116,95
122,84
134,24
154,07
170,46
177,95
177,71
Source : Cour des comptes d’après données GPMM
Tableau n° 12 :
Endettement de fin d’exercice / marge brute d’autofinancement 2009-2015
en M€
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Endettement fin d’exercice
116,95
122,84
134,24
154,07
170,46
177,95
177,71
Marge brute d’autofinancement
42,38
71,09
47,19
33,01
0,37
18,26
25,0
Ratio
2,8
1,7
2,8
4,7
460,7
9,7
7,1
Source : Cour des comptes d’après données GPMM et données GPMM
Tableau n° 13 :
Taux d’endettement global 2009-2015
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
% / capitaux propres
25,31%
29,49%
32,26%
30,86%
33,62%
35,26%
34,84%
Source : Cour des comptes d’après données GPMM
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
113
Annexe n° 2.
La compétitivité
Tableau n° 1 :
Évolution du trafic global des principaux ports européens (en Mt)
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Évolution 2010-2015
Marseille
86
88,1
85,6
80
78,5
81,9
-5%
Rotterdam
430,2
434,6
441,5
440,5
444,7
466,4
8%
Anvers
178,2
187,2
184,1
190,8
199
208,4
17%
Hambourg
121,2
132,2
130,9
139
145,7
137,8
14%
Le Havre
70,2
67,6
63,5
67,2
66,9
68,3
-3%
Valence
63,7
75,5
65,7
68,7
71,9
70,1
10%
Barcelone
43
43
41,5
41,5
45,3
45,9
7%
Gênes
50,7
50,4
50,2
48,5
51
50,2
-1%
La Spezia
17,9
17,1
15,4
15,5
15,7
15,1
-16%
Algésiras
65,7
76,9
83,4
85,9
88
91,9
40%
Source : Données DGITM
Tableau n° 2 :
Évolution du trafic de conteneurs des principaux ports européens (en millions d’EVP)
Source : Données DGITM
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Évolution 2010-2015
Marseille
1
0,9
1,1
1,1
1,2
1,2
20%
Rotterdam
11,1
11,9
11,9
11,6
12,3
12,2
10%
Anvers
8,5
8,7
8,6
8,6
9
9,7
14%
Hambourg
7,9
9
8,9
9,3
9,7
8,8
11%
Le Havre
2,4
2,2
2,3
2,5
2,6
2,6
8%
Valence
4,2
4,3
4,5
4,3
4,4
4,6
10%
Barcelone
1,9
2
1,8
1,7
1,9
2
5%
Gênes
1,8
1,8
2,1
2
2,2
2,2
22%
La Spezia
1,3
1,3
1,2
1,3
1,3
1,3
0%
Algésiras
2,8
3,6
4,1
4,3
4,6
4,5
61%
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
114
Annexe n° 3.
L’aménagement du domaine portuaire
Carte n° 1 :
Limites de la circonscription et du domaine foncier
Source : GPMM
Bilan foncier de la zone de Fos (septembre 2015)
Types de parcelles
Superficie (en ha)
Part dans le total (en %)
Parcelles vendues
1 773
18,2
Parcelles louées
1 333
13,7
Couronne agri environnementale (1)
2 689
27,6
Espaces à forte valeur environnementale (2)
167
1,7
Servitudes PPRT
453
4,6
Emprises des dessertes
1 121
11,5
Projets à l’étude
396
4,1
Foncier disponible « net » (3)
1 818
18,6
Total Périmètre foncier
9 750
100,0
Source : Cour des comptes d’après données GPMM
Note (1) : la couronne correspond aux parcelles couvertes par le plan de gestion des espaces naturels
Note (2) : les espaces à forte valeur environnementale sont les zones à enjeux rédhibitoires de l’étude Gomila
Note (3) : le foncier disponible net inclut 700 ha issus de la différence de superficie entre la couronne de nature de la DTA et celle du
GPMM.
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
115
Annexe n° 4.
La gestion et la valorisation du domaine
Évolution de l’occupation du domaine depuis 2009
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Var. 2009-2015
(en %)
Autorisations d'occupation
665
626
634
613
597
592
499
-25
Conventions
88
85
87
86
88
84
88
0
Locations de bureaux
36
36
36
36
31
30
31
-14
Canalisation
32
33
37
37
32
32
32
0
Conventions d'occupation
précaires
23
22
22
28
59
59
33
43
Baux
19
19
20
20
20
22
24
26
Herbages
15
15
13
14
13
12
9
-40
Conventions d'option
15
15
4
3
3
3
1
-93
Logements
10
10
9
9
9
7
5
-50
Concessions immobilières
8
8
8
8
7
6
5
-38
Autres
31
30
31
25
25
23
21
-32
Total
942
899
901
879
884
870
748
-21
Source : Cour des comptes à partir des données fournies par le GPMM
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
116
Annexe n° 5.
La cession des outillages
Nombre d’outillages cédés par terminal
Source : Cour des comptes d’après données GPMM
Note (1) : La grue cédée à l’opérateur du terminal de Mourepiane était une grue spécialisée pour le
déchargement du sucre, auparavant installée sur les bassins Est.
Prix de cession des outillages (en K€)
Terminal
Opérateur
Prix figurant au
dossier CNE
Prix de cession
Graveleau
Eurofos
3 635
3 400
Portsynergy
6 030
6 375
Fos Holding
5 355
7 000
Mourepiane
Intramar STS
10 900
10 900
Minéralier
Carfos
1 389
1 389
Céréalier
Carfos
6 755
6 755
Tourbier
Cap Tellines
-
500
Source : Cour des comptes d’après données GPMM
Mourepiane (1)
Graveleau
Minéralier
Tellines
Total
Portiques
À céder
5
10
1
2
18
Cédés
4
8
1
2
15
Grues
À céder
1
2
0
2
5
Cédées
1
0
0
2
3
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
117
Annexe n° 6.
La gestion des terminaux
Tableau récapitulatif des titres d’occupation
Activité
Terminal
Exploitant
Titre
d’occupat
ion
Année
de
conclusion
Durée
(années)
Conteneurs
Mourepiane
Intramar SA
CT (1)
2011
20
Marchandises
Pinède Nord
GEFCO et Socoman
COT (2)
2003
10
Pinède sud
Socoman
COT
2003
10
Roulier Sud
Intramar SA
CET (3)
2006
5
Voyageurs
Môle d’Arenc
Compagnie
Méridionale
de
Navigation
COT
2003
10
MPCT
MPCC
COT
2008
25
Réparation Navale
Formes 3 et 4
Palumbo
COT
2005
15
Formes 5 et 6
Palumbo
COT
2001
17
Formes 1
Sud Moteur Shipyard
COT
2009
15
Formes 2 et 7
Sud Moteur Shipyard
COT
2005
15
Formes 8 et 9
Chantier Naval de Marseille
COT
2010
15
Produits pétroliers
raffinés et produits
chimiques
Pétrolier
-
Lavéra
Fluxel
CT
2011
30
Pétrolier - Fos
Fluxel
CT
2011
30
Vracs solides
Minéralier - Fos
Carfos/Stockfos
CT
2010
20
Conteneurs et
marchandises diverses
Graveleau
Eurofos
CT
2013
10
Conteneurs
Fos 2XL Sud
Portsynergy projects
CET
2006
35
Fos 2XL Nord
MSC
CET
2006
35
Voitures
Brûle-Tabac
Sud
TEA
CT
2014
15
Brûle-Tabac
Nord
Gefco
AOT
2006
1
Céréales
Tellines
Carfos
CT
2010
20
Tourbe
Tellines
Cap Tellines
COT
1995
25
Source : Cour des comptes d’après documents contractuels GPMM
Note (1) : Convention de terminal (CT)
Note (2) : Convention d’occupation du domaine public (COT)
Note (3) : Convention d’exploitation de terminal (CET)
À noter
: il subsiste également une autorisation d’outillage privé avec obligation de service public, consentie en
1983 à la société Foncière et Commerciale des silos de la Madrague (Panzani) et une concession d’outillage
public (terminal vrac de Caronte).
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
118
Évolution des indicateurs de performance depuis 2013
Catégorie
Indicateur
Mode de calcul
2013
2014
2015
Performances
maritimes
Massification des escales
maritimes
Nombre d’EVP traités par nombre d’escales
743
723
763
Volume journalier d’EVP
traités
Nombre d’EVP maritimes traités par jour
2945
3179
3290
Fluidité de l’accueil des
escales
Proportion de navires accédant à un poste à
quai sans attente (en %)
90
92
93
Productivité
de
la
manutention verticale
Nombre de mouvements par heure et par
portique dans des conditions régulières
d’exploitation (1)
29
29
29
Performances
terrestres
Massification des transports
terrestres
Part des modes ferroviaires et fluviaux
(hors transbordements)
16
17
18
Fluidité
du
passage
portuaire routier
Temps de passage moyen des camions sur
le terminal avant remise du conteneur par le
manutentionnaire au transporteur (en mn)
25
26
29
Fluidité
du
passage
portuaire fluvial
Proportion de barges accédant à un quai
sans attente
84
81
88
Fluidité
du
passage
portuaire ferroviaire
Proportion de trains accédant aux terminaux
sans attente
100
100
100
Performances
à la
marchandise
Durée moyenne de séjour
d’un
conteneur
sur
le
terminal à l’importation
Temps moyen entre le constat de l’arrivée
et la date de sortie d’un conteneur du
terminal (en jours)
4,4
4
4
Temps
moyen
de
dédouanement
par
déclaration
Temps
moyen
de
traitement
de
la
déclaration en douane dans le système
informatique douanier (en mn)
4,54
4,53
5
Procédure de simplification
administrative à
l’importation
Utilisation des procédures ferro et fluvio
maritimes dans les transports massifiés à
l’import (en %)
22
21
24
Source : Cour des comptes d’après données GPMM
Note (1) : 45 mouvements étant la productivité théorique maximale des portiques les plus performants
Note (2) : en 2015, l’indicateur est désormais la proportion de déclarations dédouanées en moins de 5 minutes
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
119
Annexe n° 7.
La politique environnementale
Carte n° 1 :
Périmètre du contrat de baie 2015-2021
Source : GPMM
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
120
Carte n° 2 :
Bassin de confinement des sédiments de dragage, dit « bassin Mirabeau »
Source : GPMM
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
121
Annexe n° 8.
Les ressources humaines
a)
Les effectifs
Tableau n° 1 :
Évolution des effectifs du GPMM
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Effectifs
physiques
au 31
décembre
1 473
1 488
1 026
1 060
1 086
1 054
1 042
ETP au 31
décembre
1 467,6
1 482,65
985,45
1 054,67
1 079,12
1 047,85
1 034,67
Effectif
mensuel
moyen
1 484,92
1472,33
1 191,74
1 052,08
1 082,67
1 074,33
1 040,42
Source : Cour des comptes à partir de données fournies par le GPMM
Tableau n° 2 :
Évolution par catégories
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Directeurs
16
16
15
15
15
14
14
Cadres
168
169
165
172
180
171
169
MS
170
169
153
164
161
165
166
MA1
416
409
294
292
309
308
307
MA2
163
166
139
160
163
156
165
CD
539
559
260
255
257
240
219
H
Convention
1
0
0
2
1
0
2
Effectifs au
31décembre
1 473
1 488
1 026
1 060
1 086
1 054
1 042
Source : GPMM
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
122
Tableau n° 3 :
Évolution du nombre de jours de grèves 2009-2015
Années
2009
2010
Var
en %
2010-
2009
2011
Var
en %
2011-
2010
2012
Var
en %
2012-
2011
2013
Var
en %
2013-
2012
2014
Var
en %
2014-
2013
2015
Var
en %
2015-
2014
Total du nombre de
jours d'absence
pour grèves 2009-
2015
Nombre de
jours moyens
d'absence pour
grève 2009-2015
Var en
% 2015-
2009
Nombre de
jours d'absence
pour grève
1 590
7 427
367,11
1 255
-
83,10
358
-
71,47
664
85,47
428
-35,54
380
-11,21
12 102
1 729
-76,10
Source : Cour des comptes d’après les données des bilans sociaux du GPMM
Tableau n° 4 :
Nombre de jours d’absence (toutes catégories d’absences) 2009-2014
Années
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Total
2009/2015
Moyenne sur
la période
2009/2015
Évolution
en %
2015/2009
Nombre de journées
théoriques travaillées
261 905
259 402
209 395
184 166
193 204
187 983
181 939
1 477 994
211 142,00
-30,53
Absence maladie
16 933
19 274
12 820
15 561
15 804
17 253
18 118
115 763
16 537,57
7,00
Absence accident
travail / trajet
6 209
5 497
4 214
2 455
3 001
3 505
2 216
27 097
3 871,00
-64,31
Absence maternité
4 365
4 600
4 828
5 788
5 298
3 949
6 353
35 181
5 025,86
45,54
Absence congés
spéciaux
374
360
348
226
295
266
215
2 084
297,71
-42,51
Absences autorisées
1 624
1 310
1 375
1 043
1 055
1 236
1 186
8 829
1 261,29
-26,97
Journées d'absence non
rémunérées
2 944
9 566
3 088
1 903
1 272
1 677
1 938
22 388
3 198,29
-34,17
TOTAL
32 449
40 607
26 673
26 976
26 725
27 886
30 026
211 342
30 191,71
-7,47
Source : Cour des comptes d’après les données des bilans sociaux du GPMM
GRAND PORT MARITIME DE MARSEILLE (GPMM)
123
Tableau n° 5 :
Tableau détaillé des absences hors congés spéciaux, absences autorisées et journées
d’absence non rémunérées (2009-2015)
Source : Cour des comptes d’après les données fournies par le GPMM et les bilans sociaux
Années
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Total
2009/2015
Moyenne sur
la période
2009/2015
Evolution en
% 2015/2009
Nombre de journées
théoriques travaillées
261 905
259 402
209 395
184 166
193 204
187 983
181 939
1 477 994
211 142,00
-30,53
Maladies jours payés
12 897
14 016
8 054
9 944
11 154
12 010
11 938
80 013
11 430,43
-7,44
Longue maladie
3 108
4 326
4 005
4 907
3 728
4 204
5 162
29 440
4 205,71
66,09
Maladie enfant
885
891
719
677
891
991
1 056
6 110
872,86
19,32
Maladie conjoint
43
42
42
33
31
48
32
271
38,71
-25,58
Total absence maladie (1)
16 933
19 275
12 820
15 561
15 804
17 253
18 188
115 834
16 547,71
7,41
Accident trajet
908
1 139
694
407
998
757
449
5 352
764,57
-50,55
Accident travail
5 301
4 358
3 520
2 048
2 003
2 748
1 767
21 745
3 106,43
-66,67
Total absence accident
travail / trajet (2)
6 209
5 497
4 214
2 455
3 001
3 505
2 216
27 097
3 871,00
-64,31
Grossesse pathologique
100
99
121
54
29
71
126
600
85,71
26,00
Maternité SS
1 158
1 383
1 016
1 052
1 389
1 289
1 981
9 268
1 324,00
71,07
Congé supplémentaire
maternité GPMM
119
159
152
112
98
103
225
968
138,29
89,08
Congé naissance père
158
208
126
165
125
89
180
1 051
150,14
13,92
Congé paternité
506
508
344
459
407
273
440
2 937
419,57
-13,04
Congé parental
2 324
2 243
3 069
3 946
3 250
2 124
3 401
20 357
2 908,14
46,34
Total absence maternité (3)
4 365
4 600
4 828
5 788
5 298
3 949
6 353
35 181
5 025,86
45,54
Congé sabbatique
328
717
607
580
194
0
0
2 426
346,57
-100,00
Congé sans solde
990
1 399
1 187
903
387
1 229
347
6 442
920,29
-64,95
Absence grèves
1 590
7 427
1 255
358
664
428
380
12 102
1 728,86
-76,10
Mise à pied
0
0
0
0
0
9
13
22
3,14
Absence à justifier
36
23
39
62
27
11
10
208
29,71
-72,22
Journées d'absence non
rémunérées (4)
2 944
9 566
3 088
1 903
1 272
1 677
750
21 200
3 028,57
-74,52
TOTAL (1+2+3+4)
30 451
38 938
24 950
25 707
25 375
26 384
27 507
199 312
28 473,14
-9,67
Taux d'absentéisme calculé sur
la base du nombre de jours
d'absence (toutes causes
confondues) / nombre de jours
théoriques travaillés
11,63
15,01
11,92
13,96
13,13
14,04
15,12
13,49
30,03
ETP au 31 décembre de chaque
année
1467,6
1482,65
958,45
1054,67 1079,12 1047,85
1034,67
-29,50
Nombre de jours d'absence
toutes causes confondues /
ETP
20,75
26,26
26,03
24,37
23,51
25,18
26,59
28,13