S3/2130114/MC
./.
6, Cours des Roches - B.P. 226 - Noisiel - 77441 Marne la Vallée Cedex 2
Tel.
01.64.80.88.88
Fax
01.64.80.88.53
L
e
P
résident
N°/G/11/13-0065B
Noisiel, le 12 FEV 2013
N° 12-0299 R
RECOMMANDE AVEC A.R.
Monsieur le Maire,
Je vous prie de bien vouloir trouver ci-joint le rapport comportant les observations
définitives arrêtées par la chambre régionale des comptes d’Ile-de-France sur la gestion
prévisionnelle des ressources humaines de la ville de Paris.
Il est accompagné de la réponse reçue conformément à l’article L. 243-5 du code des
juridictions financières.
Mais, en réponse à la demande de rectification de ces observations définitives qui est
formulée dans son dernier paragraphe, je dois appeler votre attention sur le fait qu’avant leur
communication à l’assemblée délibérante, les rectifications aux observations ne peuvent
porter que sur une « erreur ou une omission matérielle » (art. R.241-21 du code des
juridictions financières).
Les rectifications que vous demandez se rapportant, en l’espèce, à des questions de
fond, notamment la réglementation applicable à la situation de certains personnels, cette
requête ne peut donc entrer dans le champ de l’erreur matérielle dont traite l’article R. 241-21
précité. Il ne m’est donc pas possible d’y accéder.
Monsieur Bertrand DELANOË
Maire de la ville de Paris
Hôtel de ville
75196 PARIS RP
S3/2130114/MC
2
Il vous appartient, désormais, de transmettre ce rapport et la réponse jointe à
l’assemblée délibérante. Conformément à la loi, l’ensemble doit :
1.
faire l’objet d’une inscription à l’ordre du jour de la plus proche réunion de
l’assemblée ;
2.
être joint à la convocation adressée à chacun de ses membres ;
3.
donner lieu à débat.
Dès la tenue de la plus proche réunion de l’assemblée, le document joint sera
considéré comme un document communicable à toute personne en faisant la demande, dans
les conditions prévues par la loi n° 78-753 du 17 juillet 1978 modifiée.
Vous voudrez bien informer le greffe de la chambre de la date à laquelle le rapport
d’observations et la réponse jointe auront été portés à la connaissance de l’assemblée
délibérante.
Enfin, je vous précise qu’en application des dispositions de l’article R. 241-23 du
code précité, le rapport d’observations et la réponse jointe sont transmis au préfet et au
directeur régional des finances publiques d’Ile-de-France et du département de Paris.
Veuillez agréer, Monsieur le Maire, l’expression de ma considération distinguée.
P.J. :
1.
Jean-Yves BERTUCCI
« La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration. »
Article 15 de la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen
RAPPORT
LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES
DE LA VILLE DE PARIS
Exercices 2002 et suivants
OBSERVATIONS DEFINITIVES
délibérées le 13 novembre 2012
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
S3/2120966/MC
2/80
SOMMAIRE
SOMMAIRE
.............................................................................................................................
2
SYNTHESE
...............................................................................................................................
4
RECOMMANDATIONS
.........................................................................................................
7
OBSERVATIONS
....................................................................................................................
9
1. LA STRATEGIE DE LA VILLE DE PARIS
..................................................................
10
1.1. Le lancement de la GPRH
.................................................................................................
10
1.1.1. Les prémices de l’actuelle politique de GPRH
..............................................................
10
1.1.2. Les trois phases du déploiement de la GPRH
................................................................
11
1.2. Les acteurs de la GPRH
....................................................................................................
13
1.2.1. Les partenaires stratégiques
...........................................................................................
13
1.2.2. La Mape : le pilote de la GPRH
.....................................................................................
13
1.3. Le soutien à la GPRH : l’organisation informatique
.........................................................
15
1.3.1. Une organisation conforme à la stratégie municipale
....................................................
15
1.3.2. Le pilotage des projets informatiques
............................................................................
16
1.3.3. Le rôle du service informatique de la DRH
...................................................................
17
2. LE SOCLE DE LA GPRH
................................................................................................
18
2.1. Les outils au service de la gestion des emplois
.................................................................
18
2.1.1. Le bilan social : un outil transversal d’analyse
..............................................................
18
2.1.2. Les tableaux de bord
......................................................................................................
19
2.1.3. Les études sectorielles
....................................................................................................
20
2.2. La gestion des métiers et des compétences
.......................................................................
20
2.2.1. La démarche métiers et compétences
.............................................................................
20
2.2.2. Le répertoire des métiers
................................................................................................
22
2.2.3. Le référentiel des compétences
......................................................................................
24
2.3. Le système d’information des ressources humaines
.........................................................
25
2.3.1. Le contenu du projet SIRH
.............................................................................................
25
2.3.2. La structuration du projet RH 21
....................................................................................
26
2.3.3. Le projet FMCR : « Formation, Métier, Compétence, Recrutement »
..........................
28
2.3.4. Le système d’information décisionnel
...........................................................................
30
3. LES POLITIQUES TRANSVERSALES
.........................................................................
33
3.1. La politique de formation
..................................................................................................
33
3.1.1. Une politique de formation qui s’inscrit dans une démarche prévisionnelle
.................
33
3.1.2. Des conditions réunies pour la réussite de cette politique
.............................................
36
3.2. La politique de santé et de sécurité au travail
...................................................................
39
3.2.1. La santé et la sécurité au travail : une difficulté majeure de la GRH parisienne
...........
39
3.2.2. La mise en place d’une politique ambitieuse de prévention des risques professionnels 42
3.2.3. Les perspectives ouvertes par l’informatisation du domaine santé et sécurité au
travail
.......................................................................................................................................
48
3.3. Le reclassement des agents devenus inaptes
.....................................................................
50
3.3.1. La problématique de l’inaptitude professionnelle
..........................................................
50
3.3.2. Une politique de prévention déjà bien implantée
...........................................................
52
3.3.3. Les insuffisances constatées et les avancées en perspective
..........................................
55
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
3/80
4. DES POLITIQUES SPECIFIQUES
.................................................................................
58
4.1. L’accompagnement des cadres
..........................................................................................
58
4.1.1. La démarche dans les collectivités territoriales
..............................................................
58
4.1.2. Les actions entreprises en direction des cadres
..............................................................
60
4.2. L’intégration des personnels techniciens, ouvriers et de service (Tos)
.............................
64
4.2.1. L’accueil des nouveaux agents
.......................................................................................
65
4.2.2. Une intégration sans difficulté majeure
.........................................................................
66
4.2.3. Les perspectives
.............................................................................................................
68
4.3. Les recrutements dans les crèches
.....................................................................................
70
4.3.1. L’insuffisance de l’offre de formation
...........................................................................
71
4.3.2. Une politique volontariste pour disposer de professionnels
...........................................
72
--==oOo==--
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
4/80
SYNTHESE
La gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) de la ville de Paris est fortement
influencée par le fait qu’elle concerne près de 50 000 emplois et une masse salariale de près
de deux Md€
1
par an. Le rapport s’inscrit dans la suite des travaux, rendus publics en 2010,
qui ont été réalisés sur la gestion administrative des ressources humaines.
P
REMIERE PARTIE
:
LA STRATEGIE DE LA VILLE DE
P
ARIS
Malgré les tentatives de réforme menées dans les années 90, les administrations parisiennes
souffraient de plusieurs handicaps qui avaient été mis en lumière par les audits réalisés en
2002 par Arthur Andersen et en 2003 par Deloitte & Touche.
Les problèmes constatés au début des années 2000
C’est ainsi que les audits réalisés à partir de 2001, constatant que la maintenance de la
plateforme informatique de gestion des personnels cesserait d’être assurée à brève échéance,
ont conclu qu’il y avait, à l’horizon 2004, un risque significatif pour le traitement de la paie
des agents. Ces audits avaient aussi relevé les effets négatifs des faiblesses des systèmes
d’information sur la capacité de prévoir les effectifs et les volumes financiers nécessaires.
Un projet ambitieux au coeur de la politique des ressources humaines
Fruit d’une décision prise par le maire en 2001, la GPRH a été pour les directeurs des
ressources humaines (DRH) successifs la priorité pour moderniser la gestion. C’est ainsi que,
depuis 2002, plusieurs services spécialisés ont été mis en place, leur étant directement
rattachés et en tout premier lieu, la mission analyse prévision emplois (Mape). Le projet
GPRH a encore été confirmé en 2011 comme axe majeur de la politique menée en direction
des personnels. Sa réalisation s’appuie sur la mise en place d’un système d’information
(SIRH) qui a pour ambition de traiter et de mettre en synergie les besoins de tous les acteurs
en matière d’applications spécifiques, comme la formation ou le recrutement, ou d’outils de
pilotage global
(projet Décisionnel)
.
L’ampleur du projet nécessite le renforcement du pilotage global
La gestion de ses nombreuses actions et la responsabilité de plusieurs projets coûteux ont
conduit la ville à s’orienter vers un pilotage global. Mais il apparaît aujourd’hui que l’instance
de pilotage choisie, la Mape, est aussi fortement mobilisée par la production de données de
gestion. Ainsi, malgré un léger renforcement de ses moyens ces dernières années, la Mape n’a
pas été en mesure de fournir à la chambre les éléments permettant une vision globale et
pluriannuelle de cette politique publique conséquente. Cette situation devrait conduire la ville
à réfléchir sur son dispositif afin de se doter d’un système de pilotage adapté à un projet de
cette ampleur.
Le projet doit conduire à mieux intégrer la dimension territoriale de la gestion
Si la ville utilise de nombreux outils mis au point pour la gestion de la fonction publique
territoriale, elle n’a pas encore saisi l’occasion que constitue le projet GPRH pour en faire un
axe de modernisation de ses statuts et de ses référentiels. Cette orientation devrait être un
objectif, afin de satisfaire aux obligations prescrites par la loi du 26 janvier 1984 modifiée.
1
Md€ : milliards d’euros
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
5/80
C’est ainsi qu’une occasion a été manquée lors de la mise en place de la politique de
formation ou de la prise en charge de la gestion des personnels techniciens, ouvriers et de
service (Tos). La ville aurait avantage à se saisir d’une problématique qui ne semble pas
susciter de difficultés avec ses partenaires sociaux.
D
EUXIEME PARTIE
:
L
A CONSTRUCTION DU SOCLE DE LA
GPRH
Cette situation a conduit la ville à bâtir la première génération de sa GPRH en partant de la
reconstitution des outils de mesure des données relatives aux personnels.
Un projet « foisonnant» qui traite tous les aspects d’une politique prévisionnelle
Donnant la priorité à cette orientation stratégique, la ville a choisi de lancer en deux phases
plusieurs actions visant à utiliser tous les leviers disponibles pour moderniser la gestion des
ressources humaines. Après avoir privilégié la remise en marche des grands outils de la
gestion administrative, elle a cherché à développer une connaissance très fine des emplois, des
métiers et des compétences de ses collaborateurs, notamment les cadres. Au regard des
volumes à traiter, l’ampleur et la diversité des réalisations placent la ville de Paris dans une
situation remarquable au sein des collectivités territoriales.
Le projet GPRH est soutenu par un projet informatique conséquent
Ces travaux se sont appuyés sur le développement d’une plateforme informatique puissante
fondée sur la mise en cohérence des nombreuses applications thématiques au moyen d’un
portail accessible aux agents. La mise en place des outils progiciels a été réalisée grâce à la
création au sein même de la DRH d’une sous-direction spécialisée qui a été chargée de
l’animation des travaux de l’ensemble des services compétents pour les ressources humaines.
Le projet GPRH est maintenant dans sa phase d’achèvement en dépit des quelques
contretemps qu’il a connus en raison de son ambition même. Ces problèmes devraient
être
résolus dans les prochains mois.
Mais, il reste vrai que le nombre des initiatives qui ont été décidées et des situations qui ont
dû être prises en compte, ajouté à la complexité des solutions progicielles qu’il a fallu
développer et mettre en service, a globalement causé un retard de l’ordre de deux ans sur le
calendrier du projet initialement conçu.
T
ROISIEME PARTIE
:
L
ES POLITIQUES TRANSVERSALES
La ville de Paris, qui, comme toute autre commune, fournit pour l’essentiel des prestations
directement à la population et assure l’entretien de son domaine public, emploie une grande
majorité d’agents de catégorie C qui assument des tâches matérielles physiquement
contraignantes. C’est pourquoi, une refonte complète des actions de formation, de protection
de la santé et de la sécurité au travail a été lancée, de même que le reclassement des agents
devenus inaptes.
La mise en place d’une importante action en faveur de formation
A partir des travaux réalisés sur les métiers et les compétences, la ville a construit une action
de formation de grande ampleur fondée sur une planification pluriannuelle et des modalités
diversifiées et adaptées aux profils de ses personnels qui sont mis en situation d’être acteurs
de leur carrière professionnelle au travers des actions de formation qui leur sont proposées.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
6/80
L’accent mis sur la santé et sur la sécurité au travail
L’évolution de l’état de santé des personnels concernés a fait apparaître de vraies difficultés
en matière d’absences au travail, notamment pour cause de maladie. La ville a réagi en
organisant des services spécialisés avec des référents nombreux auprès des directions et des
agents. Plus récemment, ces avancées ont été complétées par la création d’une sous-direction
spécialisée sur les problématiques de santé et sécurité au travail au sein de la DRH et par la
signature d’un accord-cadre spécifique en faveur de ses personnels. En privilégiant une
vigoureuse action de prévention des risques professionnels appuyée par des progiciels
informatiques axés sur ces problématiques, la ville devrait disposer d’outils efficaces face à
ces enjeux majeurs pour la gestion de ses ressources humaines.
Le reclassement des agents: une action encore à développer
L’évolution des métiers a nécessité la prise en charge d’effectifs croissants à reclasser et à
former aux nouvelles techniques professionnelles. Les travaux de l’inspection générale de la
ville de Paris (IGVP) ont en évidence les difficultés à tirer le meilleur parti du suivi médical
des agents, notamment lors des recrutements et des périodes de stage. Les actions lancées en
matière de renforcement de la sélection des nouveaux agents, notamment dans le secteur de la
propreté urbaine, pourraient utilement être étendues à d’autres services.
Q
UATRIEME
PARTIE
:
QUELQUES POLITIQUES SPECIFIQUES
La ville de Paris a lancé des actions spécifiques pour mieux mobiliser ses cadres dans le
développement des services rendus, au bénéfice des personnels techniciens, ouvriers et de
service (Tos) dont la gestion a été décentralisée vers les départements et, au vu des besoins de
recrutement et des difficultés sur le marché de l’emploi, en direction des personnels affectés à
la petite enfance.
La mise en place d’une gestion des parcours des cadres A
Les études consacrées à la population des cadres ont dévoilé, chez ces acteurs décisifs dans le
processus de modernisation de la gestion, un déficit de reconnaissance de leur rôle et de leurs
attentes. C’est pourquoi, la ville a lancé une véritable GPRH spécifique à ces personnels.
Mais, en l’état, la finalité de cette action paraît encore devoir être précisée, les emplois
supérieurs de la ville étant occupés encore à plus de 50 % par des cadres non issus des corps
parisiens.
Le transfert des personnels techniciens, ouvriers et de service (Tos)
A compter de 2005, la ville a dû
accueillir, du fait de la décentralisation des personnels Tos
plus de 700 agents dans ses 110 collèges. Cet accueil a été réalisé dans de bonnes conditions
grâce à la mise en place d’un dialogue social dense et à la prise en compte de leurs besoins de
formation et de suivi médical, Ces conditions ont permis l’intégration définitive dans les corps
parisiens d’un nombre de Tos plus élevé que dans les autres départements.
Le développement des emplois de la petite enfance
Conséquence du projet municipal de développement de l’accueil des enfants en crèche, plus
de 600 agents travaillant dans les métiers de la petite enfance devront être recrutés, d’ici à la
fin 2013, dans un bassin d’emploi où la pénurie de personnels est sensible depuis plusieurs
années. La ville a organisé un partenariat pluriannuel avec l’académie de Paris et la région Ile-
de-France, afin d’augmenter de façon significative le nombre de professionnels formés dans
ce secteur pour répondre aux besoins durables qui sont nés de la disponibilité d’équipements
destinés à accueillir les enfants.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
7/80
RECOMMANDATIONS
Dans le cadre du présent rapport, la chambre adresse les recommandations suivantes :
La stratégie de la ville de Paris
R. n ° 1 p. 15
Devant le foisonnement des actions en cours et la multiplication des coûts, la chambre
recommande la mise en place d’outils globaux de suivi et d’évaluation de la démarche GPRH,
que la ville n’est pas à même de présenter à ce jour.
Les moyens de la Mape, même s’ils ont été renforcés depuis le contrôle de la chambre,
devraient être adaptés, en conséquence, à l’évolution des projets de la DRH.
R. n ° 2 p. 17
La DRH n’a pas été en mesure de fournir un récapitulatif précis de l’avancement de la
réorganisation des applications informatiques destinées à refonder la GPRH.
La chambre recommande la mise au point – ou l’utilisation s’ils existaient finalement - des
tableaux de bord du suivi des applications informatiques relatives à la GPRH qui font défaut
aujourd’hui.
La construction du socle de la GPRH
R. n ° 3 p. 20
Les documents relatifs au bilan social, pour riches et améliorés qu’ils soient, souffrent encore
de lacunes au regard de la règlementation, notamment du fait de consolidations des données
communales et départementales ou de non-prise en compte d’informations relatives au
département de Paris.
La chambre demande, en conséquence, que le contenu du bilan social soit totalement mis en
conformité avec la règlementation applicable au rapport sur l’état de la collectivité.
R. n ° 4 p. 32
Devant l’impossibilité de disposer de données financières de suivi du déploiement de
l’ensemble du projet SIRH, il est à craindre que la DRH ne soit en difficulté pour répondre de
son obligation de rendu de comptes à l’assemblée délibérante de la collectivité.
La chambre recommande la mise en place d’outils de suivi global du projet SIRH, et
notamment de son enveloppe financière.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
8/80
Des politiques spécifiques
R. n ° 5 p. 63
Le constat a été fait que l’action importante menée en direction des cadres parisiens ne
conduit toujours pas la ville à leur confier l’essentiel du management supérieur de ses services
qui reste de fait majoritairement dévolu à des fonctionnaires d’Etat en détachement.
La ville n’a fourni aucun élément de nature à étayer ses assertions concernant l’évolution de
l’origine professionnelle de ses cadres dirigeants qui proviennent toujours majoritairement de
corps d’Etat et non territoriaux (parisiens ou d’autres collectivités territoriales).
La chambre recommande donc que les finalités de long terme des actions conduites en
direction de ses cadres soient examinées, afin de tirer le meilleur parti de leurs compétences
dans lesquelles la collectivité aura investi tout au long de leur carrière.
R. n ° 6 p. 70
Alors que les personnels Tos de l’Education nationale ont été décentralisés en 2004 et que les
statuts étatiques n’ont plus de réalité, le département n’a pas fait évoluer l’homologie
statutaire de ses personnels vers les cadres d’emplois de la FPT dont elle dépend.
La chambre demande la rectification de l’homologie étatique des statuts des personnels Tos
départementaux choisie lors de leur intégration.
--==oOo==--
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
9/80
OBSERVATIONS
Le présent contrôle a porté sur la gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) de
la commune et du département de Paris au cours des exercices 2002 et suivants. A été exclue,
en conséquence, la GPRH des personnels du centre d’action sociale de la ville de Paris, des
organismes de logement social et de la caisse de crédit municipal.
La gestion prévisionnelle des ressources humaines de la ville n’a pas donné lieu dans le passé
à des contrôles spécifiques. Le présent contrôle est le complément de l’examen de la gestion
des ressources humaines réalisé en 2009 et 2010 (rapport d’observations définitives du
29 juillet 2010).
Le
« groupe ville de Paris »
, regroupant la commune et le département de Paris, emploie
environ 50 000 agents permanents et assure plus de 70 000 paies tous les mois. La masse
salariale des deux collectivités représente un peu plus de 2 Md€ par an.
La municipalité actuelle met en oeuvre depuis son élection, en 2001, un projet de
développement des services à la population, notamment un projet ambitieux de création de
crèches.
Ces services à la population sont très souvent des services de main-d’oeuvre qui vont
influencer directement la gestion des ressources humaines, notamment pour le recrutement, la
formation et le reclassement.
La lettre d’ouverture du contrôle a été adressée au maire de Paris, le 2 juillet 2010.
L’entretien préalable prévu par les dispositions de l’article L. 243-1 du code des juridictions
financières a eu lieu, le 13 juillet 2011, avec l’adjointe au maire, chargée des ressources
humaines, de l'administration générale et des relations avec les mairies d'arrondissement.
La chambre a formulé ses observations provisoires dans sa séance du 31 janvier 2012 et les
présentes observations définitives, après contradiction avec la ville, dans sa séance du
13 novembre 2012.
--==oOo==--
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
10/80
1. LA STRATEGIE DE LA VILLE DE PARIS
1.1. Le lancement de la GPRH
S’il n’est guère facile d’exprimer comment la dimension prévisionnelle a été intégrée à la
gestion des ressources humaines (GRH), il faut constater que, dans le contexte propre à la
ville, des causes extérieures ont concouru à cette évolution.
1.1.1. Les prémices de l’actuelle politique de GPRH
L’état des lieux fait, dès 2002, a relevé des déficiences du système de gestion des ressources
humaines (RH) et conduit aussitôt à définir les premiers outils de gestion.
1.1.1.1. Une volonté ancienne de modernisation
La réflexion sur la GPRH trouve son origine, dans le lancement, en 2004, de la démarche
métier/compétence et dans la mise en place de la mission gestion prévisionnelle des emplois
et des carrières (Gpeec). Mais, des démarches plus anciennes allaient dans le même sens.
Avant 2001
En effet, le fonctionnement de l’administration et la modernisation des services ont été, dès
1996, l’objet de réflexions. Une réforme des structures avait été lancée à l’automne de cette
année. En 1997
,
une étude a été réalisée par la société d’audit Deloitte & Touche pour dresser
un bilan de la situation et améliorer le fonctionnement de l’administration parisienne.
L’exécutif de l’époque avait pris plusieurs initiatives pour rendre l’administration plus
efficace dans l’application de la politique municipale. C’est ainsi que les missions
d’animation et de coordination du secrétariat général ont été renforcées, le dialogue entre les
directeurs des différents services encouragé et le personnel mobilisé. L’analyse qui avait été
faite de la situation marquait la volonté de mettre en place une gestion dynamique et
stratégique des ressources humaines, tout en y intégrant une démarche prévisionnelle.
L’audit général budgétaire et financier en novembre 2001
En 2001, la nouvelle majorité municipale a recruté deux cabinets indépendants (Scet et
Andersen) pour réaliser un audit général budgétaire et financier, avec pour but d’identifier les
marges de manoeuvre existant pour l’avenir
2
. L’audit a mis en lumière les difficultés
rencontrées pour prévoir les évolutions à plus d’un an en matière de personnel
3
. Deux causes
principales ont été identifiées : l’absence d’une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences et le caractère obsolète du système d’information RH.
Le système d’information datait de plus de 30 ans et son concepteur n’envisageait pas son
maintien au-delà de l’année 2003. Le rapport préconisait une gestion active et dynamique des
ressources humaines, une meilleure maîtrise de la masse salariale et des compétences de
chaque agent. Il recommandait également de moderniser le système d’information devenu
inadapté aux besoins.
2
Discours de M. Bertrand Delanoë du 25 mars 2001
3
Rapport cité coeur de ville-cahiers thématiques
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
11/80
1.1.1.2. La nécessité de changer les pratiques
Faire face aux contraintes et aux besoins
Sur la base du constat dressé par cet audit et de la connaissance des marges de manoeuvre, la
ville a confié une mission d’assistance pour la définition et par la mise en place d’un système
de gestion au cabinet Deloitte & Touche
4
.
Au sein du dispositif, le plan d’action à court terme identifie les besoins actuels, les postes
vacants, ainsi que l’optimisation nécessaire des potentialités de l’outil informatique. Quant au
plan d’action de moyen/long terme, il identifie les métiers actuels et futurs pour en avoir une
vision globale et propose la mise en place d’un nouveau système d’information pour les
ressources humaines (SIRH).
La ville s’est donc dotée d’un nouveau système d’information qui comporte deux parties : la
première, lancée le 1
er
janvier 2006, apporte une solution aux difficultés rencontrées à court
terme (gestion administrative et paie) ; la seconde inclut une composante
« prévisionnelle »
et
s’inscrit dans le cadre de l’informatisation de plusieurs fonctions de la gestion (application
formation, recrutement, santé…). Cette partie a été mise en service en novembre 2007.
Prendre en compte les évolutions générales
La stratégie de la ville s’inscrit dans un contexte de rénovation de la gestion des ressources
humaines qui fait une place plus grande à la gestion prévisionnelle. Dès l’introduction de
l’évaluation des politiques
5
, qui peut porter sur tous les domaines de l’activité administrative,
les fonctions publiques ont pris conscience de la nécessité de mettre en oeuvre une gestion
prospective des ressources humaines. Les ministères se sont impliqués dans cette démarche et
les administrations ont développé une gestion prévisionnelle.
Plusieurs évolutions légales et réglementaires ont influencé directement la gestion des
ressources humaines des collectivités territoriales, et la ville de Paris en particulier, en
accélérant l’adoption d’une gestion prévisionnelle par la réorganisation des services
6
. Le
transfert de la gestion des techniciens, ouvriers et personnels de service (Tos) décidé en 2004,
a eu, bien sûr, un impact considérable en augmentant les besoins en effectifs pour assurer
l’exercice de ces nouvelles compétences (+ 82 % entre 2000 et 2009).
1.1.2. Les trois phases du déploiement de la GPRH
En 2002, pour
« répondre aux demandes des élus qui souhaitent amorcer des premiers
redéploiements d’effectifs dès 2004 »
7
,
la ville a missionné Deloitte & Touche qui a proposé
de mettre en place une démarche progressive de gestion des ressources humaines axée sur les
4
Mission d’assistance, Deloitte & Touche 2002-2003 (version éditée le 17 janvier 2003)
5
Décret du 22 janvier 1990
6
Décret 2001-623 du 12 juillet 2001, réglementant le passage aux 35 heures dans la fonction publique
territoriale,
loi n°84-594 du 12 juillet 1984 relative à la formation des agents de la fonction publique territoriale,
décret no 2007-1845 du 26 décembre 2007 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie des agents
de la fonction publique territoriale,
loi n° 2007-148 du 2 février 2007 portant modernisation de la fonction publique qui instaure les règles de la
validation des acquis de l’expérience (VAE) et du droit individuel à la formation (DIF).
7
Rapport de fin de phase 1 Deloitte & Touche (2002)
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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métiers et sur les compétences, de mettre immédiatement à la disposition un outil et une
méthode propre à optimiser ses marges de manoeuvre en matière de ressources humaines,
d’adopter une approche pragmatique fondée sur des analyses des postes vacants, ou
susceptibles de le devenir, et d’adapter les outils informatiques à ces nouveaux besoins.
1.1.2.1. 2002-2006 : la gestion de l’urgence
Afin de répondre à un besoin urgent de gestion (gestion administrative et paie), compte tenu
du caractère obsolète de l’outil, la ville a décidé de diviser son plan (RH21) en trois phases.
La première était la remise en état de sa gestion administrative, la sécurité des paies n’étant
plus assurée au 1
er
janvier 2004.
En parallèle, la ville a développé, dès l’année 2002, des outils provisoires de gestion lui
permettant de suivre les effectifs (réels et budgétaires) et d’identifier les départs à la retraite
potentiels, afin de déterminer les postes vacants. La connaissance précise de la réalité
déterminait, en effet, ses marges de manoeuvre immédiates.
1.1.2.2. 2006-2010 : les progrès de la gestion administrative (SIRH 1)
Pour mettre en oeuvre les recommandations des missions d’audit et d’assistance, la ville a
ensuite rénové le système d’information de ses ressources humaines et développé une
structure de gestion prévisionnelle, devenue la mission analyse prévision et emplois (Mape),
en lui assignant progressivement des missions de contrôle de gestion, de pilotage et de
coordination.
La réussite des projets a reposé sur les moyens qui ont été mis à la disposition de la mission et
sur le mode de travail participatif associant toutes les directions et les services de la ville. La
mise en oeuvre de ces missions a demandé une action continue pour fiabiliser les données de
la gestion des ressources humaines.
La dimension prévisionnelle a, ensuite, été intégrée au développement des applications
métiers contenant toutes les données nécessaires à une gestion performante et efficace
(recrutement, formation, santé, prévention des risques professionnels…).
1.1.2.3. A partir de 2010 : le pilotage des ressources humaines (SIRH 2)
Au début de 2010, le module du RH 21 portant sur le développement des applications métiers
(formation, recrutement, concours, santé, prévention des risques professionnels…) a été
implanté. Le lancement du système d’information décisionnel (gestion des effectifs) était
prévu en juin 2011 et celui du système d’information décisionnel (gestion de la masse
salariale), fin 2012. D’autres étapes étaient prévues : la mise en place de l’université des
cadres (2011), FMCR-palier 1 (juin 2011) et FMCR palier 2 (juin 2012).
La démarche de la collectivité se caractérise par le pragmatisme et la progressivité. Elle est
axée sur les nécessités de la gestion et du pilotage et, a su, à ce jour, gérer les risques majeurs.
Mais, il faut relever, parallèlement, qu’aucune méthode d’évaluation de l’efficacité et de
l’efficience de la démarche GPRH n’a été programmée.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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1.2. Les acteurs de la GPRH
1.2.1. Les partenaires stratégiques
1.2.1.1. La détermination des orientations générales
La mise en oeuvre de la GPRH réunit plusieurs acteurs, afin d’intégrer à la fois l’existant, les
réformes et les projets retenus pour la mandature. Les orientations générales sont définies
conjointement par les élus, le secrétariat général et la direction ressources humaines. Si les
directions opérationnelles ne participent pas à la définition des grandes orientations de la
GPRH, elles sont associées à la construction des solutions. Elles identifient leurs propres
problématiques pour tenir compte de leurs spécificités.
La GPRH a été remise en lumière au titre des priorités à l’occasion de la directive que le
maire a adressée, le 17 juin 2011, à la secrétaire générale, fixant la
« feuille de route »
de
l’action des services pour la deuxième partie du mandat en cours
8
. La GPRH y est ici définie
comme le moyen de
« rendre au quotidien le meilleur service possible aux parisiens »
en
permettant
« à chaque agent d’exercer, aujourd’hui et demain, son métier dans de bonnes
conditions »
.
A cet effet, plusieurs priorités sont fixées aux services concernés par la GPRH : la qualité du
management, la reconnaissance du travail accompli, le dialogue social, la pertinence et la
mise en oeuvre effective des plans de formation, la réduction du nombre d’accidents du
travail, les conditions d’hygiène et de sécurité et la lutte contre l’absentéisme. Le maire
demandait aussi un plan d’action pour la fin septembre 2011 et un reporting régulier.
1.2.2.2. La DRH au coeur de la mise en oeuvre des grandes orientations
La gestion des ressources humaines est très déconcentrée au sein des services – la DRH
jouant le rôle de
« DRH-groupe »
, chaque direction a donc, en son sein, une sous-direction
fonctionnelle qui est chargée de la gestion quotidienne des agents. Elle met à la disposition
des autres directions les outils et les méthodes nécessaires pour appliquer les orientations
générales ; elle coordonne la gestion des RH dans les autres directions, et veille à la cohérence
de l’ensemble. Les autres directions constituent donc le niveau d’exécution des orientations et
des solutions GPRH.
En 2004, la DRH a créé ainsi une structure affectée à la GPRH : la mission analyses,
prévisions et emplois (Mape) placée directement sous l’autorité du directeur des ressources
humaines, assure le suivi des emplois budgétaires et des effectifs en liaison étroite avec le
comité de direction.
1.2.2. La Mape : le pilote de la GPRH
La mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des effectifs repose sur un
préalable, la mise en place de structures, d’outils, de procédures et de pratiques qui permettent
à la collectivité d’adapter son organisation et les personnels à ses missions actuelles et futures
et de maîtriser les dépenses. C’est la raison pour laquelle la Mape a été créée.
8
Note du maire de Paris à l’attention de la secrétaire générale lui
« indiquant ses attentes d’ici la fin de la
mandature »
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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1.2.2.1. Présentation de la Mape
A partir de 2002, le développement de la mission Gpeec a constitué avec la démarche métiers
et compétences,
« un des deux piliers à l’origine de la démarche de la gestion
prévisionnelle
9
»
.
La Mape, qui lui a succédé en 2008, s’est progressivement étoffée depuis sa création. La
mission Gpeec comprenait en 2004 trois cadres A, dont un statisticien-démographe. La Mape,
quant à elle, comptait à l’été 2011 cinq cadres A et un collaborateur de catégorie B pour un
coût moyen annuel
10
de l’ordre de 390 000 €. Depuis le service a été renforcé de deux cadres
et a vu leurs profils professionnels renforcés en matière de contrôle de gestion.
Elle «
assure... la cohérence et le développement des outils statistiques nécessaires à la
gestion prévisionnelle
»
11
. Elle centralise les données statistiques pour l’ensemble de la ville,
coordonne des études sectorielles, impulse des analyses prévisionnelles, les exploite et
communique les résultats de ses travaux. La production de données globales est une fonction
majeure par laquelle elle fonctionne comme pilote du réseau contrôle de gestion sociale, en
étroite collaboration avec le contrôle de gestion de la direction des finances et joue un rôle de
coordination et de pilotage. Cette fonction s’appuie sur le développement d’outils
informatiques.
Le journal d’information interne
RH Infos
comprend depuis peu une rubrique trimestrielle
produite par la Mape. Ces actions de communication marquent la volonté de positionner le
contrôle de gestion au centre d’un dispositif actif et participatif de gestion des ressources
humaines. La Mape entend, par cette publication, mieux assurer une de ses missions
essentielles, celle de
« boîte à outils statistique »
à la disposition des services et du réseau
RH.
Compte tenu du caractère stratégique et transversal de ses activités, le chef de la Mape
participe au comité de direction de la DRH
12
et aux réunions du comité de pilotage des
systèmes d’information chargé d’établir les priorités des demandes d’évolution de RH21 et de
son infocentre.
1.2.2.2. Des missions plus étendues pour des moyens inadaptés
Cette évolution des missions de la Mape illustre bien «
l’intégration progressive de la
dimension prévisionnelle au dispositif global de pilotage des ressources humaines et à la
gestion du budget emploi (
ndlr : salarial
) de la collectivité »
13
.
En 2005, la Mape avait pour
objectif l’élaboration et le suivi d’un tableau de bord RH, le suivi de la masse salariale, et
contribuait à l’élaboration du budget.
Aujourd’hui, sa mission est celle de maître d’oeuvre de la gestion prévisionnelle
14
. Ses
attributions sont bien illustrées par les objectifs qui lui ont été assignés en 2009 : finaliser la
mise en place de contrôle de gestion sociale, développer les outils de la Gpeec et affirmer son
rôle dans le processus de coordination et de pilotage. Pour 2010, les nouveaux objectifs visent
9
Réponse ville du 18 juin 2010
10
Au coût moyen du grade 2009
11
Réponse ville questionnaire 1 stratégie GPRH point 2
« comment est assuré le pilotage central »
12
Réponse ville questionnaire 8 p. 7
13
Réponse du 18 juin 2010
14
cf. site internet de la ville de Paris
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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encore la progression significative des dossiers qui lui sont confiés, tout en confirmant la
dimension prévisionnelle du dispositif.
Mais, la Mape n’a pas été en mesure de produire de situation de l’état d’avancement du projet
GPRH. En effet, le chronogramme qui figure en annexe, a été mis au point par le rapporteur
de la chambre avant d’être remanié partiellement par les services concernés. La Mape n’a pas
non plus été en mesure de produire de récapitulatif des dépenses, ni de fournir de recensement
des dépenses réelles. Ses moyens limités par la production de données réduisent son utilité.
Recommandation N ° 1
Devant le foisonnement des actions en cours et la multiplication des coûts, la chambre
recommande la mise en place d’outils globaux de suivi et d’évaluation de la démarche GPRH,
que la ville n’est pas à même de présenter à ce jour.
Les moyens de la Mape, même s’ils ont été renforcés depuis le contrôle de la chambre,
devraient être adaptés en conséquence à l’évolution des projets de la DRH.
1.3. Le soutien à la GPRH : l’organisation informatique
1.3.1. Une organisation conforme à la stratégie municipale
En matière d’informatisation des fonctions RH, la ville se conforme aux principes
d’organisation définis dans le schéma directeur informatique.
1.3.1.1. La maîtrise d’ouvrage (MOA), et la maîtrise d’oeuvre (MOE)
La direction des ressources humaines (DRH) est responsable de la maîtrise d’ouvrage (MOA)
des projets qui sont développés dans son domaine de compétence. La direction des systèmes
et des technologies de l’information (DSTI), responsable de la maîtrise d’oeuvre, peut
déléguer une partie de ses responsabilités à un prestataire extérieur. Le chef du bureau des
projets de la DRH est le directeur de projet MOA. Pour chaque domaine, un chef de projet
utilisateur est nommé responsable
« en miroir »
avec le chef de projet permanent.
1.3.1.2. Les solutions pour la réalisation des projets : l’assistance à la maitrise d’ouvrage
En plus des initiatives qui ont été prises pour renforcer les capacités de pilotage des directions
« métiers »
15
, celles-ci se sont vu dotées de crédits d’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMOA)
à hauteur de 9,4 M€
16
entre 2003 et 2014.
15
Comité stratégique des systèmes d’information (CSSI) du 12 décembre 2003
16
Millions d’euros
Marchés AMOA
Période
Montant
Prestataire
2003-2007
3 500 000
GFI
2007-2008
800 000
GFI
2008-2011
3 600 000
MC2i
2012-2014
1 500 000
MC2i
Total
9 400 000
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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Le marché d’assistance à la maîtrise d’ouvrage du projet de refonte du SIRH2 a fait l’objet d’un
appel d’offres ouvert européen. L’acte d’engagement, signé le 23 août 2007 avec la société
MC2i CONSEIL a pour objet l’assistance à la maîtrise d’ouvrage pour le bureau des projets
de la DRH lors de la définition et la mise en oeuvre des projets composant la GRH, ainsi que
de tous les sous-projets induits.
Les prestations attendues couvrent tous les différents aspects des activités de la maîtrise
d’ouvrage. Elles se déclinent en deux lots. Le prix, forfaitaire pour le lot n° 1 (assistance à la
conduite de projet), a été accepté pour 591 050 € HT (735 136,81 TTC). Le deuxième lot est
destiné au renforcement des équipes du bureau des projets en cas de besoin. Il s’agit de
prestations à bons de commande dont le prix est compris entre 600 000 € et à 1 M€ HT sur
36 mois.
1.3.2. Le pilotage des projets informatiques
1.3.2.1. Organisation du pilotage des projets
Le schéma directeur informatique (SDI) définit les instances du pilotage de la modernisation
des systèmes. Elles comprennent le comité stratégique des systèmes d’information (CSSI),
qui est l’instance décisionnaire et doit déterminer les grandes priorités concernant les projets
transversaux, donner son accord à leur lancement, arbitrer les principales difficultés, faire des
choix en matière financière et de ressources humaines, et mesurer les résultats obtenus, et la
cellule de pilotage qui est son bras exécutif. Cette dernière rend compte de son activité au
CSSI, assure le suivi de l’avancement des travaux à l’aide des tableaux de bord trimestriels.
Les instances de pilotage des projets comprennent un comité de pilotage stratégique,
compétent pour les grandes orientations, un comité directeur qui doit valider les résultats du
projet et suivre les plannings et les coûts, un comité de suivi MOA, et un comité de suivi
MOA/MOE qui a un rôle de coordination.
1.3.2.2. Les limites du pilotage des projets
Donnant suite à une recommandation d’un rapport de la société Ernst et Young, la ville a mis
en place une procédure d’approbation avant le démarrage des projets dépassant 100 000 €.
C’est ainsi que les projets FMCR et les projets d’intégration du volet
« effectifs budgétaires »
dans le décisionnel ont été autorisés par le CSSI dans ses séances du 6 janvier 2010 et du 5
février 2010. Sur chacun de ces projets, une étude
« Mareva »
a été réalisée sur les gains
attendus. Ses résultats ont été examinés par le comité.
Le CSSI a décidé de privilégier les solutions progicielles pour les applications nouvelles, une
plus grande rapidité de mise en oeuvre et l’introduction de bonnes pratiques en étant
attendues. Interrogés sur l’application de ces principes dans le choix des nouvelles
applications, les services de la ville ont répondu que peu de développements avaient donc été
demandés, à l’exception des spécificités liées à la réglementation parisienne.
Mais, la DRH n’a pas été en mesure de fournir un état d’avancement de l’ensemble des
projets informatiques. Ceci tend à montrer qu’elle ne maîtrise pas bien cet aspect pourtant
essentiel de la fonction de maître d’ouvrage dans la mise en oeuvre de la GPRH.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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1.3.3. Le rôle du service informatique de la DRH
La DRH était structurée en quatre sous-directions jusqu’en 2012. Les responsabilités sur les
questions informatiques étaient confiées à la sous-direction du réseau RH et des systèmes
d’information (SDRRHSI) qui a vu sa responsabilité recentrée sur les questions de systèmes
d’information en 2012.
1.3.3.1. Organisation de la sous-direction du réseau RH et des systèmes d’information
La dénomination de
« sous-direction du réseau RH et des systèmes d’information »
a été
présentée lors de la réunion du comité technique paritaire (CTP) du 28 juin 2006.
17
Elle était organisée en cinq bureaux : le bureau du réseau RH, le bureau des projets, le
département des systèmes d’information, composé du bureau de l’administration infocentre et
des outils de pilotages et du bureau de l’administration des applications (B2A) et, enfin, le
bureau de l’information des personnels.
En 2012, la sous-direction s’est vue recentrée sur ses compétences informatiques : nouveau
nom : « service du pilotage des systèmes d’information de RH », et périmètre ramené au
bureau des projets et au département des S.I.
1.3.3.2. Un mode d’organisation en réseau
Lorsqu’un projet est mis à l’étude, les directions de la ville sont largement associées à
l’élaboration du cahier des charges.
Pour accompagner les utilisateurs face aux évolutions ou aux changements d’outils
informatiques et des processus, le département des systèmes d’information anime des ateliers
de fiabilisation des données et diffuse les différents modes opératoires.
Pour accompagner les gestionnaires dans l’utilisation des applications de RH 21, la DRH a
mis en place un service d’assistance en ligne
18
. Les informations sur les fonctionnalités des
applications sont diffusées par trois moyens d’information : l’intranet métier RH, le journal
d’information RH Infos et une messagerie. Les questions posées sont rassemblées dans une
foire aux questions (Faq).
Le réseau des référents RH complète le travail du référent GA Paie, qui est le premier
interlocuteur dans les directions fonctionnelles. L’accompagnement des utilisateurs s’organise
également à l’occasion du lancement de nouveaux projets et s’appuie sur des correspondants
RH désignés à chacun des projets dans les directions de la ville et du CASVP.
Recommandation N ° 2
La chambre recommande la mise au point – ou l’utilisation s’ils existaient finalement - des
tableaux de bord du suivi des applications informatiques relatives à la GPRH qui font défaut
aujourd’hui.
--==oOo==--
17
Auparavant dénommée sous-direction de la modernisation et des systèmes d’information.
18
Traduction de
« hotline ».
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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2.
LE SOCLE DE LA GPRH
2.1. Les outils au service de la gestion des emplois
La Mape est placée en position de pilote du réseau de contrôle de gestion sociale, en étroite
collaboration avec le contrôle de gestion qui relève de la direction des finances. Elle est
l’interlocutrice des différents services et ses productions diverses affirment son rôle de
coordinateur et pilote en matière de GPRH : bilan social, tableaux de bord prévisionnels de
départ à la retraite et de demande d’emploi, études sectorielles.
2.1.1. Le bilan social : un outil transversal d’analyse
2.1.1.1. un état des lieux de plus en plus fiable
Les informations transcrites dans le bilan social annuel et leur présentation ont évolué
considérablement ces dernières années : le contenu a été étendu à des informations
complémentaires et à de nouveaux domaines. Les statistiques sont produites dans une
perspective historique pour dégager les tendances, le maquettage a évolué, améliorant la
lisibilité du document. Enfin, une synthèse analytique dégage les enjeux stratégiques.
Depuis 2006, les bilans sociaux sont établis à partir du système d’information RH 21. La
modification du traitement des informations dans le nouveau système informatique ont eu un
impact sur les statistiques produites : certaines données ont été modifiées et le contenu s’est
largement enrichi. Les données sont présentées sur des périodes plus longues. Cette évolution
répond à la préoccupation de replacer les informations dans une perspective historique pour
dégager des tendances : effectifs, dépenses de personnel en améliorant la domiciliation,
évolution de la masse salariale, départs en retraite, ancienneté moyenne…
La présentation du rapport qui a, par ailleurs, fortement évolué, améliore la lisibilité et la
cohérence du document. Depuis 2007, la synthèse est étoffée et illustrée de graphiques. Placée
désormais en tête du document, elle donne des clés pour l’interprétation des données, en
fournissant ainsi une image plus claire de la gestion des ressources humaines.
2.1.1.2. Les particularités du bilan social a paris
La ville de Paris établit chaque année un rapport dénommé
« Etat de la collectivité et bilan
social »
qui détaille les données relatives au personnel de chacune des deux collectivités. Le
rapport sur l’état de la collectivité (Rec) est obligatoire pour les collectivités territoriales
19
.
En publiant son bilan social annuellement - et non tous les deux ans- la ville de Paris fait
mieux que la loi ne l’impose, privilégiant ainsi la qualité de l’information due à la fois aux
partenaires sociaux et au conseil de Paris, même s’il est vrai, qu’au cas d’espèce,
l’information sociale suit simplement les mêmes règles que la production des informations
budgétaires et financières.
L’analyse du document, et de ses versions plus récentes, a mis en évidence les progrès
significatifs réalisés par la DRH pour mieux répondre aux dispositions règlementaires en la
matière. Si certaines rubriques du bilan social restent encore à améliorer pour se conformer
aux textes relatifs au Rec des collectivités locales, la chambre prend acte de la volonté de la
ville d’agir en ce sens.
19
L’article 33 de la loi du 26 janvier 1984 modifiée et le décret du 25 avril 1997 s’appliquent à Paris.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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Une remarque doit toutefois être faite concernant la permanence de certaines présentations,
qui, si elles peuvent être utiles à la ville dans sa gestion et/ou ses négociations sociales,
s’éloignent des textes et perturbent la correcte information légale : il s’agit de la persistance
de consolidations entre les données de la commune et du département et également la
non-consolidation de certaines données relatives aux personnels sous statut FPH ( Titre IV )
dans les données départementales. S’il est bien évidemment loisible à la ville de fournir une
information plus détaillée que demandé, il n’en reste pas moins qu’elle est tenue de fournir en
priorité l’information requise.
En revanche, le bilan social est riche d’informations qui ne sont pas imposées par la
règlementation et viennent compléter un grand nombre d’indicateurs. En particulier, les
informations mettent en perspective des évolutions significatives, notamment sur la parité
hommes/femmes. C’est également le cas des informations précisant la répartition des agents
par filière, par cadre d’emplois ou par direction.
Le bilan social fait, enfin, une place importante à des problématiques qui viennent illustrer les
orientations de la ville de Paris en matière sociale, comme dans le cas de l’égalité
professionnelle, de la domiciliation des agents et des pyramides des âges.
2.1.2. Les tableaux de bord
Pour piloter les ressources humaines, la Mape a notamment développé des tableaux de bord
dont les indicateurs alimentent les bases de données de gestion des RH. Il en va ainsi du
tableau de bord pluriannuel des départs à la retraite, de la synthèse des demandes d’emplois
des directions, des effectifs budgétaires et réels et des fiches-navette lors des concours.
Le secrétariat général aurait élaboré, depuis février 2009, un tableau de bord dont les
indicateurs résumeraient les grands équilibres et les enjeux des différents domaines de
politique publique de la collectivité parisienne. Les indicateurs de ressources humaines en
seraient une composante. Ils permettraient de suivre et d’analyser une douzaine de rubriques
de problématiques RH. Il n’a, toutefois, pas été communiqué à la chambre, ce qui est
regrettable.
Le tableau de bord spécifique de la DRH développe des indicateurs opérationnels qui sont
nécessaires au pilotage de la gestion des ressources humaines. Il affine, en particulier, les
indicateurs retenus par le secrétariat général. Il s’articule en sept grands domaines : emplois et
effectifs, masse salariale, formation, climat social, santé et sécurité au travail, action sociale et
égalité professionnelle. Il est diffusé à l’ensemble des responsables (bureaux, missions,
services).
On peut citer, par exemple, la création, en octobre 2010, d’une mission relative aux absences
au travail, le constat d’une aggravation des accidents de travail, l’impulsion d’une réflexion
sur la mobilité des cadres , le ciblage de la politique salariale sur les bas salaires, en lien avec
le suivi et l’analyse des écarts de rémunération, et notamment le rapport interdécile ou encore
la détermination du cadre de négociation d’une nouvelle convention avec le FIPHFP
20
pour
l’intégration des travailleurs handicapés, au regard des résultats obtenus sur les dernières
années et les perspectives et enjeux à venir.
20
FIPHFP : Fonds pour l’insertion des personnes handicapées de la fonction publique.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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2.1.3. Les études sectorielles
Enfin, la Mape réalise, en coordination avec les directions opérationnelles, des études
ciblées sur des effectifs ou des équipements qui alimentent les choix de la ville :
impact sur la
prévision, maîtrise de l’exécution budgétaire, anticipation des coûts de personnels, inflexion
des choix, recadrage des moyens affectés aux services. On peut citer trois exemples qui
portent sur l’analyse des effectifs des jardins, des bibliothèques et des écluses.
L’analyse de ces documents montre, de la part de la Mape, une préoccupation procédurale
avec la définition préalable de normes, d’indicateurs, de requêtes et d’indicateurs qu’elle fait
partager par la direction concernée. Cette démarche participative aboutit à des synthèses,
ramassées et étayées de nombreuses données quantitatives extraites des traitements des bases
de données existantes, qui permettent une vision riche des situations expertisées.
La représentation de la réalité donnée par plusieurs indicateurs a été à l’origine de réflexions
internes qui ont débouché sur des décisions concrètes, ou sur la redéfinition d’objectifs. C’est
ainsi qu’a été créée, en octobre 2010, une mission sur les absences au travail, avec le constat
de l’aggravation des accidents du travail, ou encore été lancée une réflexion sur la mobilité
des cadres et définie la priorité aux bas salaires en matière de politique de rémunérations.
Recommandation n° 3
Les documents relatifs au bilan social, pour riches et améliorés qu’ils soient, souffrent encore
de lacunes au regard de la règlementation, notamment du fait de consolidations des données
communales et départementales ou de non-prise en compte d’informations relatives au
département de Paris.
La chambre demande, en conséquence, que le contenu du bilan social soit totalement mis en
conformité avec la règlementation applicable au rapport sur l’état de la collectivité.
2.2. La gestion des métiers et des compétences
La stratégie municipale a été bien résumée dans une réponse des services à un questionnaire
qui leur avait été adressé par le rapporteur
21
:
« Un des principaux enjeux consiste pour la
collectivité parisienne à évoluer d’une gestion purement statutaire des personnels vers une
gestion par les métiers et les compétences qui permet une meilleure anticipation des besoins
quantitatifs et qualitatifs de la collectivité et une plus grande valorisation des compétences
existantes au sein de la ville en favorisant les parcours professionnels et la mobilité ».
2.2.1. La démarche métiers et compétences
L’ambition initiale de la ville, formulée dès 2005
22
lors de la campagne de lancement de la
démarche
« observatoire des métiers de la ville et du département »
, est d’utiliser l’approche
par les métiers et les compétences comme levier de gestion prévisionnelle individuelle et
collective des ressources humaines, d’optimiser la démarche dans le cadre du nouveau
système d’information en plaçant le métier au centre de son volet de gestion des ressources
humaines et de créer un outil
« vivant »
, actualisé régulièrement pour être en phase avec les
évolutions juridiques, technologiques sociales ou politiques.
21
Réponse du 18 juin 2010.
22
Note du directeur des ressources humaines du 23 février 2005 qui a pour objet le lancement de la démarche
« observatoire des métiers de la ville et du département ».
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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2.2.1.1. La genèse de la démarche
Le rapport Scet-Andersen de 2001 avait identifié les déficiences du système de pilotage.
Selon les auteurs du rapport, ces déficiences étaient à relier à l’absence de la fonction de
synthèse dans l’organisation de la gestion de la ville elle-même, trop dépourvue de vision
prospective. Le rapport avait également diagnostiqué l’insuffisance générale du contrôle
interne, éclaté entre plusieurs services (DRH et directions opérationnelles) et de qualité
variable (quantitativement correcte pour le suivi des titulaires, mais de qualité médiocre). En
outre, le système d’information - vieux de 30 ans - nécessitait d’être refondu en totalité.
En 2002, le cabinet Deloitte & Touche a été retenu pour assister la ville dans la définition et la
mise en place d’un système de gestion prévisionnelle des effectifs des emplois et des
compétences (Gpeec). La recommandation de ce cabinet a été de hiérarchiser les orientations
de la ville, en distinguant le court terme et le moyen terme.
A court terme, il était recommandé de mettre au point une démarche Gpeec compatible avec
la culture administrative des services, en privilégiant l’approche métiers (achats) et la
communication sur la démarche ; à moyen terme, il était préconisé que la ville se dote d’une
vision précise des métiers actuels et futurs, qu’elle reconfigure tous ses processus de gestion
et ses outils d’information aux nouveaux besoins.
2.2.1.2. L’observatoire des métiers et des compétences
La ville s’est fixé comme objectif de passer d’une gestion essentiellement statutaire à une
gestion des métiers et des compétences et, donc, de construire les outils nécessaires à cette
mutation. Les principaux outils envisagés étaient les suivants : répertoire des métiers,
référentiel des compétences et intégration de ces répertoires dans le SIRH. La création du
répertoire des métiers et du référentiel des compétences passait par la création d’un
observatoire chargé de leur élaboration. La création de l’observatoire des métiers a été
décidée lors de la réunion du CTP (DRH) du 27 mai 2004. Le CASVP a également été associé
à la démarche métiers de la ville de Paris.
La mission de l’observatoire a été étendue, à l’automne 2007, à la création d’un répertoire des
compétences ; l’observatoire des métiers est alors devenu
« l’observatoire des métiers et des
compétences »
23
. Deux cadres de catégorie A collaborent aujourd’hui à cet observatoire
(1,8 équivalent temps plein). Depuis sa création, ont été produits le répertoire des métiers,
composé de 16 domaines d’intervention, de 50 familles professionnelles et de 340 fiches
métiers, ainsi que le référentiel des compétences, composé de 35 blocs de compétence, 160
compétences génériques et près de 3000 savoir-faire et connaissances professionnelles issues
des fiches métiers.
2.2.1.3. La globalisation de la démarche
La constitution des référentiels métiers et compétences (ainsi que la mise en place de
l’application FMCR) ont associé largement les directions, les référents en ressources
humaines des services et les personnels. Cette association a favorisé l’appropriation de la
démarche métiers par les différents acteurs de la collectivité. Les multiples actions de
communication ont, par ailleurs, actualisé et renforcé l’information.
23
CTP du 27 novembre 2007. Arrêté du maire du 7 janvier 2008.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
22/80
La mise à disposition en ligne des fiches métiers, effective depuis janvier 2008, est une
première étape avant leur intégration dans le système d’information. Elle ancre la démarche
métiers dans une gestion opérationnelle des ressources humaines : la DRH dénombrait au
cours de l’instruction environ 500 consultations de fiches métiers par semaine sur son
intranet. Sur chacun des sites des directions, sont ciblés les métiers rattachés, les métiers de
l’animation de la direction des affaires scolaires, les métiers de l’informatique et des
télécommunications pour la direction des systèmes et technologies de l’information (DSTI),
les métiers du logement et de l’habitat ...
24
.
Les répertoires parisiens alimentent nombre de travaux thématiques de la collectivité. Cinq
exemples peuvent être cités pour illustrer la synergie des travaux de la DRH et des services,
qui favorisent leur actualisation et la stratégie métiers de la collectivité parisienne : la mise en
place de l’application de gestion des opérations de travaux (Go), la mise en place des centres
de services partagés comptables
(CSP), l’élaboration de la charte d’aménagement des espaces
de travail, la refonte des catégories C et actuellement B, et la création de la direction des
achats.
En outre, la veille prospective sur les métiers déjà engagée par l’observatoire des métiers et
son réseau, et l’implication de la collectivité dans des groupes de travail avec la direction de la
prospective du Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT), devraient
favoriser l’actualisation du répertoire des métiers et du référentiel des compétences.
2.2.2. Le répertoire des métiers
2.2.2.1. La démarche
Pour la mise en place de l’observatoire, la collectivité a souhaité être assistée par un
prestataire, la société Kynos, dont la mission s’est déroulée du 1
er
février 2005 au
30 octobre 2006. Le marché avec ce prestataire a été conclu dans le cadre d’un appel d’offres
ouvert pour 110 000 € HT. Le prestataire a été chargé de former et de professionnaliser un
réseau des responsables métiers (SRH) et de les former à la technique des fiches métiers. Ces
formations se sont déroulées à la DRH, où plus d’une centaine d’agents de toutes les
directions ont été formés.
La décision de réaliser des entretiens en complément a été rendue nécessaire, car le fichier du
personnel non renseigné sur les diplômes et les fonctions des agents, n’était guère utilisable
pour l’identification des métiers. A l’exception d’un rapport sur les conditions de travail
réalisé pour la direction des parcs et jardins et d’une réflexion menée sur l’animation et les
métiers à la direction des affaires scolaires, la ville ne disposait vraisemblablement d’aucune
étude susceptible de servir de socle à la démarche métier.
Aussi, à l’issue des formations, les SRH de chaque direction ont été chargés d’identifier les
agents à interroger, de réaliser ou superviser les entretiens dans leurs directions, puis d’en
faire le compte rendu. Un dossier spécial sur l’information des métiers a été publié dans le
magazine municipal d’information
« RH 21 »
de mai 2005, un séminaire
de lancement de la
démarche métiers s’est tenu le 21 mars 2005 et un guide d’entretien a été réalisé en juin 2005.
Six cents entretiens avec ces agents, d’une heure environ, ont été réalisés en 2005, axés sur les
activités et les savoir faire mobilisés par chaque agent dans le cadre du métier supposé. Un
séminaire de restitution a été organisé le 22 juin 2006, des travaux d’adaptation et de
validation des fiches ont été menés durant le deuxième semestre 2006 et le premier semestre
24
Réponse questionnaire 9, page 6, question 2.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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2007. Les services de la DRH ont été destinataires d’une première version du répertoire, le
22 mai 2007.
A partir de janvier 2008, le répertoire a été mis progressivement en ligne sur le site intranet
25
.
Il est constitué de 340 fiches réparties en 50 familles professionnelles et 16 domaines. Lors de
l’élaboration de ce rapport, 310 fiches métiers avaient été diffusées sur l’intranet. Une
actualisation du répertoire a déjà été opérée, notamment lors de la réforme de la catégorie C,
afin de mettre à jour les correspondances statutaires, ou lors de la création d’une nouvelle
direction des achats.
Une première version complète du répertoire est désormais en ligne à l’attention des agents.
Les informations sur les métiers font déjà l’objet d’utilisations : composition des directions
par métier, cartographie des métiers, aide à l’identification des métiers pour les spécialités de
la réforme de la catégorie B, contribution à l’état des lieux pour la négociation de l’accord
cadre « âges et générations » avec l’évolution des âges des métiers les plus nombreux parmi
les 55 ans et plus, information du métier sur les fiches de poste.
Une seconde version devrait être lancée prochainement qui devrait se traduire par la fusion de
plusieurs métiers considérés comme proches ; cette version devrait comporter environ 250
fiches métiers. Selon la ville, cette version sera plus proche de celle proposée par le CNFPT,
du répertoire interministériel des métiers de l’Etat (Rime) ou de la fonction publique
hospitalière (FPH).
2.2.2.2. Le contenu des fiches métiers
Le répertoire des métiers parisiens s’articule en 16 domaines d’intervention qui correspondent
aux missions de la ville. Il est subdivisé en 50 familles professionnelles qui regroupent un
ensemble de métiers proches par type d’activité (finances) ou par type de public visé (petite
enfance). Les domaines comme les familles sont des axes de repérage des métiers dans le
répertoire, d’autant que chaque métier est rattaché à un unique domaine d’intervention. La
modélisation des fiches a été pensée comme un outil de communication interne, les codes
couleurs associés aux domaines d’intervention correspondent à des directions opérationnelles
de la collectivité.
La chambre a analysé plus particulièrement les métiers de l’environnement. Ils sont répartis
par type d’activités en cinq familles : eau et assainissement, propreté, écologie urbaine,
espaces verts et funéraire. Ces activités rattachées au pôle
« espace public »
de la ville sont
exercées par deux directions : la direction de la propreté et de l’eau (DPE) et la direction des
espaces verts et de l’environnement (DEVE). Sur les 39 métiers du domaine environnement,
seuls 22 métiers trouvent une correspondance dans les métiers du répertoire du CNFPT.
L’identification aux métiers de la fonction publique territoriale est celle retenue par les
rédacteurs du répertoire parisien dans la rubrique
« liens autres répertoires »
.
Parmi ces 22 métiers, 16 (près des trois quarts) ont une homologie avec les métiers du
domaine
« intervention technique »
du CNFPT dans les familles
« eau et assainissement »
,
« propreté et déchets »
,
« espace verts et paysage »
. L’identification dans une même famille
d’activité est ainsi identique pour les métiers parisiens et les métiers du répertoire territorial.
Bien que rattachés à un domaine d’intervention différent, ces 16 métiers
« parisiens »
sont
25
«
Un outil informatique dédié a été réalisé par le département des systèmes d’information de la DRH pour
accueillir l’ensemble des données des fiches métiers (y compris les processus de validation) et alimente les
pages consacrées au répertoire sur l’intranet de la DRH, à chaque nouvelle publication. Cet outil sera remplacé
par Sigal de Technomédia
»
…. «
Chaque nouvelle fiche mise en ligne est signalée sur le portail de l’intranet de
la DRH »
source réponse ville questionnaire 9, page 6.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
24/80
identifiés dans une famille d’activité commune avec le répertoire territorial. Les six autres
métiers que la ville de Paris a rattachés à des métiers territoriaux plus génériques ou
transversaux trouvent une correspondance dans les familles
« ateliers et véhicules »
et
« entretien et services généraux »
du même domaine
« interventions technique »
et dans le
domaine
« service à la population »
ou dans celui de la
« sécurité »
.
La chambre a également examiné les champs d’information des fiches métiers du répertoire
parisien et du répertoire CNFPT : à l’exception de deux champs d’information non référencés,
l’ensemble des champs proposés dans la version du CNFPT trouvent une homologie dans le
répertoire parisien. Ne sont pas portés sur ce document : la situation fonctionnelle dans
laquelle sont exposées la localisation des situations de travail par rapport à des types de
collectivité ou des directions ou services de rattachement, ainsi que les relations
fonctionnelles où sont portées les indications des relations professionnelles non hiérarchiques
internes et externes avec les usagers et/ou les populations, au sein du service et/ou direction
dans la collectivité et à l'extérieur de la collectivité. Dans la conception parisienne, ces deux
informations relèvent de la fiche de poste.
2.2.3. Le référentiel des compétences
La création du référentiel des compétences s’inscrit dans le cadre d’une gestion prévisionnelle
des effectifs, des emplois et des compétences. Il s’agit là d’un document de qualité qui sert de
socle à la GPRH.
2.2.3.1. Les objectifs du référentiel des compétences
Le référentiel parisien a pour objectif de mettre en accord les moyens humains et les missions
de la collectivité. Il sert trois objectifs : professionnaliser les agents en reconnaissant et en
développant leurs compétences, favoriser la mobilité professionnelle et assurer la
reconversion et offrir un cadre pour les entretiens individuels d’évaluation. L’enjeu de la
réalisation du référentiel est, pour la collectivité, de calibrer au mieux les compétences pour
les rendre opérationnelles pour la gestion et l’intégration dans le SIRH.
Les compétences sont définies à l’aide de trois critères : les connaissances professionnelles ou
savoirs techniques, le savoir-faire et le savoir-être. La gestion des compétences nécessaires
pour remplir les missions est un des processus-clef du futur système de gestion des RH. Elle
identifie les connaissances, les compétences, les aptitudes et les qualités nécessaires à la
réalisation des projets stratégiques.
2.2.3.2. Les liens avec le répertoire des métiers
Le référentiel des compétences a été construit à partir des rubriques du répertoire des métiers.
Il a pour base les 3000 compétences identifiées dans les rubriques
« savoir faire »
et
« connaissances professionnelles »
du répertoire des métiers. Ces 3000 compétences sont
réparties en 160 compétences génériques identifiées.
Elles correspondent à une combinaison de savoir-faire, de connaissances professionnelles et
de certaines dispositions physiques ou comportementales induites par les conditions
d’exercice du métier. Les compétences génériques sont elles-mêmes regroupées en 35 blocs
de compétences. Ces rubriques constituent la clef de voûte du référentiel.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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2.2.3.3. La méthode d’élaboration du référentiel des compétences
Lors du processus d’élaboration du référentiel des compétences, l’observatoire a mis en place
une démarche expérimentale et s’est appuyé sur la société SODIE, chargée de lui apporter un
soutien méthodologique. La prestation s’est déroulée sur neuf mois entre le 18 novembre
2008 et le 17 août 2010. Un séminaire de lancement de la démarche s’est ensuite tenu, le 6
avril 2009, qui a associé l’ensemble des directions, en réactivant le réseau métiers existant.
Une trentaine de groupes de travail ont été constitués à l’issue de ce séminaire. Les
compétences clefs ont également été identifiées à cette occasion. Les fiches métiers, qui
recensaient 300 compétences métiers, y ont fait l’objet d’un regroupement synthétique dans
une maille plus large appelée
« compétences génériques »,
elles-mêmes regroupées au sein de
blocs de compétence.
La démarche s’est parfois heurtée à la difficulté de définir le volume et le niveau de détail des
compétences répertoriées. Le référentiel des compétences est aujourd’hui en voie de
finalisation. Il sera intégré dans l’outil Sigal du projet FMCR. Un séminaire de restitution de
l’ensemble de la démarche métiers et compétences, qui devait être organisé en 2011, n’a pas
encore eu lieu.
2.2.3.4. La question des savoir-être
Les savoir-être sont cités dans le CCTP du FMCR comme l’une des trois composantes des
compétences. Le CCTP ne donne pas de définition, mais renvoie à une liste qui devait être
établie
« durant l’étude »
. Pour autant, le terme de savoir-être n’apparaît pas dans le support
de présentation du référentiel des compétences de la ville. De même, la rubrique
« savoir-
être »
n’existe pas dans le répertoire des métiers parisiens. Les documents supports du
séminaire sur le référentiel des compétences
« annexe 1 du répertoire métiers au référentiel
des compétences »
utilisent le terme
« dispositions »
.
Cette question des savoir-être, qui reste complexe dans toute gestion des RH, pourrait être
développée par la ville de Paris qui dispose d’un terrain d’analyse et de moyens permettant
une avancée utile à toutes les collectivités.
2.3. Le système d’information des ressources humaines
Le rapport Scet-Andersen, qui avait critiqué le caractère obsolète du système d’information
des ressources humaines (SIRH), préconisait de le refondre complètement et de mettre en
place une gestion prévisionnelle.
2.3.1. Le contenu du projet SIRH
2.3.1.1. Les raisons du changement
En 2001, le coeur du SIRH était constitué d’un moteur de paie vieux de 30 ans et qui ne serait
plus maintenu par IBM en 2003. L’informatisation du système de paie de la collectivité datait
de 1985, celle de la gestion administrative avant 1972.
En 2002, le cabinet Deloitte & Touche a préconisé d’adapter les outils informatiques aux
besoins de la gestion prévisionnelle. Le système d’information couvrait essentiellement les
fonctions de gestion administrative et de paie, sans répondre aux exigences de la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
26/80
Au vu de ce constat, et désirant engager la modernisation de ses services, la ville a mené une
réflexion en vue de mettre en place un schéma directeur informatique de développement de
ses infrastructures et de ses applicatifs entre 2003 et 2007.
2.3.1.2. Les orientations et les enjeux
Le schéma directeur informatique était issu du constat de péremption des systèmes
d’information et du parc informatique, le développement du système d’information des
ressources humaines (SIRH) s’est donc inscrit dans le schéma directeur informatique global.
La modernisation du SIRH et le développement de nouvelles applications étaient les clefs de
la réussite de la démarche de gestion prévisionnelle.
Le SIRH a pour périmètre la gestion des agents de la commune, du département et du
CASVP. Il est conçu pour être plus performant, plus ergonomique et pour développer la
gestion prévisionnelle et l’accès à des outils adaptés à une problématique de suivi et
d’enrichissement des parcours des agents.
Pour faciliter le pilotage des ressources humaines et la gestion prévisionnelle, ont été
développés de nombreux outils statistiques automatisés. Cinq infocentres sont affectés aux
ressources humaines, et le projet de pilotage des ressources humaines sous la forme de
« décisionnel »
doit permettre l’élaboration de tableaux de bord stratégiques des ressources
humaines et de donner aux gestionnaires la
capacité de prévision et de simulation.
2.3.1.3. La réalisation de RH 21
Le projet de modernisation de la fonction RH a conduit à construire le schéma directeur
informatique de la fonction RH en deux parties : le volet 1 a été mis à la disposition des
utilisateurs le 1
er
janvier 2006. Il est construit à partir d’HR Access version 5.01. Il porte sur
la paie, la gestion administrative des agents et sur les pensions. La version 7 est prévue pour
fin 2012 (cf. chronogramme réponse 17 février 2011). Le volet 2, dont le développement a
commencé en 2007, met en oeuvre les composants de la gestion des ressources humaines,
particulièrement de la gestion prévisionnelle.
La direction des ressources humaines a recours, par ailleurs, à deux outils complémentaires :
d’abord, l’outil Microlis qui permet d’élaborer des tableaux de bord, d’effectuer des requêtes
et de faire des simulations ; et, ensuite, l’outil de restitution Query qui ouvre un accès
directement à tous les niveaux d’information de la base de production. Query permet de
restituer une information en temps réel et est adapté à la restitution de données de détails.
2.3.2. La structuration du projet RH 21
L’équipe de contrôle n’a disposé, au cours des investigations, d’aucun document donnant une
vision globale des applications développées dans le SIRH. Ces informations ont pu être
obtenues à partir de clauses techniques des marchés signées par la ville, ou dans les numéros
de RH infos et finalement confirmées et actualisées lors de la contradiction.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
27/80
2.3.2.1. Le volet n° 1 de RH 21
La mise en oeuvre du volet n° 1 de RH 21 a couvert les domaines de gestion suivants : la
gestion administrative, la gestion des rémunérations et la gestion des pensions. Le volet 1 est
constitué de huit applications et d’infocentres : l’application GA-Paie RH 21 mise en oeuvre
en janvier 2006, les bases Archives, l’application Chronogestor
26
achevée en 2005, CM-CR
27
,
Galpe
28
, Lagon
29
, Prorisq
30
et Mus.
Les infocentres sont des outils élémentaires de diagnostic des ressources humaines. Les
indicateurs permettent l’examen des ressources humaines et des pratiques de gestion. Ils
répondent à la nécessité de dresser un état des lieux de l’existant, de gérer les données
collectées, d’en faire la synthèse et de les organiser afin de les placer au service de la décision.
Les informations de l’infocentre RH 21 proviennent intégralement de l’outil RH 21. Cinq
infocentres sont aujourd’hui opérationnels pour la gestion des ressources humaines : GA Paie,
Equipements de travail, AGTT pour la gestion des temps, développé au début de l’année
2009, ATMP (accidents de travail, maladies professionnelles) et E-Planning qui permet le
suivi des activités des vacataires de la DASCO et DJS.
Parmi les 360 utilisateurs des infocentres, on dénombre les services de ressources humaines
(SRH) et les contrôleurs de gestion qui y ont recours pour l’analyse statistique et la gestion,
ainsi que les gestionnaires qui l’utilisent pour l’administration au quotidien. La ville ne
possède aucune statistique sur la fréquence d’utilisation, les sujets consultés portant
majoritairement sur la masse salariale, les effectifs, la notation, les absences, des listes de
contrôle ou des statistiques diverses.
2.3.2.2. Les applications RH 21 (volet n° 2)
Le volet n° 2 du SIRH porte sur la gestion des ressources humaines, des métiers et sur le
pilotage. Il recouvre un ensemble de projets, la gestion de la formation, la gestion des métiers
et des compétences, le recrutement, les concours, la santé au travail, la prévention des risques
professionnels, les commissions, les primes, et le projet décisionnel RH.
Deux applications font l’objet de développements particuliers : le projet Formation, Métier,
Compétences et Recrutement (FMCR) dans le point III et le projet décisionnel dans le point
IV.
L’application concours et examens professionnels qui a été expérimentée à partir de la fin de
l’année 2009 devait être déployée à l’automne 2010. Le chronogramme validé par la DRH de
la ville de Paris au cours de l’instruction
31
ne fait toutefois pas mention de cette application
32
.
Le projet
« Commission »
avait pour objectif de permettre la gestion informatique de
l’ensemble des instances paritaires de la ville et du département de Paris. Les deux premiers
lots concernant les instances paritaires ont été déployées en 2009 et 2010. Le troisième lot,
qui concernait la gestion du comité médical et la commission des réformes, initialement
26
RH Info n°77 7 octobre 2007
27
RH Info n°77 7 octobre 2007
28
RH Info n°77 7 octobre 2007
29
RH Info n°77 7 octobre 2007
30
RH Info n°77 7 octobre 2007
31
Réponse au questionnaire complémentaire du 17 février 2011. Question 8, page 14 demande de
« compléter les éléments
significatifs »
32
L’application concours et examens professionnels ne figurait pas dans le chronogramme adressé à la ville pour validation.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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attendu pour 2010, puis reporté à 2011, a finalement été remplacé par une application
provenant du ministère des affaires sociales et est aujourd’hui déployé.
L’informatisation des domaines de la «
santé au travail
» et de la «
prévention des risques
professionnels
» répondait à quatre objectifs
33
: le choix d’une solution informatique intégrée,
le remplacement des applications encore en service malgré leur caractère obsolète, la mise à
disposition d’outils informatiques permettant de gérer efficacement la prévention des risques
professionnels, la mise en place de référentiels communs concernant la prévention des risques
professionnels et la santé au travail.
Le premier volet
concernant la médecine préventive a été mis en service en juin 2009
34
, le
second qui porte sur la médecine statutaire était prévu pour la fin 2010
35
mais n’a pas encore
été déployé. Le domaine prévention et risques professionnels
prévoyait le déploiement de
l’application à entités directions pilotes (DEVE, DRH, CASVP) pour le premier trimestre
2010, et sa généralisation en 2011
36
. Le service social au personnel devait bénéficier de
l’instauration d’alertes, de la production de tableaux de bord statistiques et de la réalisation de
requêtes, afin de suivre les personnels signalés au regard de leur poste de travail. La mise en
production prévue pour avril 2008 a été réalisée.
L’application de gestion des élections professionnelles a été mise en oeuvre en 2008.
37
Enfin, l’application «
primes
» traite de la gestion des primes et indemnités basées sur des
enveloppes. L’informatisation de ce domaine, en lien avec l’outil «
Décisionnel
» doit
permettre à la ville de Paris un meilleur pilotage de sa politique des rémunérations
accessoires. Le calendrier prévisionnel prévoyait une mise en production en avril 2012
(notification du marché mi 2010, à l’issue d’une procédure en dialogue compétitif).
2.3.3. Le projet FMCR : « Formation, Métier, Compétence, Recrutement »
Le projet FMCR a pour périmètre la ville, le département et le CASVP. Il constitue une
« brique »
essentielle du système d’information RH 21 et de la mise en place de la gestion
prévisionnelle. L’application FMCR doit permettre de gérer de manière coordonnée les
processus de formation et de recrutement hors concours, en lien étroit avec les métiers et les
compétences.
2.3.3.1. Les objectifs assignés au progiciel FMCR
L’ambition du projet FMCR est de rationaliser les process de décisions en matière de
recrutement, d’affectation, de mutation et de formation des agents. Le projet se décline en
objectifs stratégiques et opérationnels.
Les objectifs stratégiques sont au nombre de trois : outiller la mise en oeuvre des obligations
de l’administration, harmoniser les procédures de travail (simplification et optimisation) et
mettre en place des télé-procédures RH en libre-service sur
« Intraparis »
.
Les objectifs opérationnels sont au nombre de six : optimiser la gestion des RH par la
standardisation des actes de gestion et des procédures de travail, renforcer les capacités de
pilotage et anticiper les évolutions des RH, améliorer l’efficacité de l’encadrement des agents
par la réduction des tâches consacrées aux tâches administratives, améliorer la communication
33
CCTP marché de fournitures
« gestion de la santé au travail et prévention des risques professionnels »
.
34
Le développement était initialement prévu pour 2008. RH Infos page 10 n° 77 7 octobre 2007.
35
CSSI 6 janvier 2010 fiche 9.
36
Initialement prévu en 2009
36
RH Infos page 10 n° 77 7 octobre 2007.
37
CSSI 6 janvier 2010 fiche 9.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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entre l’agent et son administration par la mise à disposition de procédures en libre-service via
d’un portail RH sur l’intranet
« Intraparis »
; améliorer la connaissance des métiers exercés
au sein de la ville de Paris (commune et département) et du CASVP, assurer une véritable
gestion des carrières, notamment pour l’encadrement.
Une étude avait été réalisée suivant le modèle Mareva entre octobre 2008 et mai 2009, afin de
mesurer les gains potentiels liés à la mise en place de ces progiciels. Cette étude concluait à
des gains potentiels importants au regard des coûts du projet : des économies d’emploi (70 à
100 ETP à terme), et une amélioration de l’efficacité de la politique de formation. Une charge
additionnelle devait toutefois être prise en compte pour l’administration du référentiel des
métiers et des compétences et la saisie des compétences.
2.3.3.2. Les applicatifs du progiciel FMCR
Dans le domaine métiers et compétences du FMCR, l’informatisation de la gestion par les
métiers et les compétences constitue un axe de gestion qui doit permettre à la collectivité
parisienne d’établir des moyens d’actions collectifs et individuels en matière de carrière de
formation et recrutement.
Les domaines de la formation et recrutement sont également centrés sur l’exploitation des
données relatives aux métiers et aux compétences. Les applicatifs devront permettre la gestion
déconcentrée des procédures, les consultations par les agents de leurs dossiers et
l’enrichissement des viviers de candidats.
Le portail RH est au coeur du projet FMCR. Il doit permettre à tout agent de l’administration
parisienne d’accéder à des procédures en libre-service depuis le navigateur de son poste de
travail, par l’intermédiaire de
« l’Intraparis »
. Des
« bornes »
informatiques installées dans
les directions doivent permettre aux agents qui ne disposeraient pas d’un poste de travail
informatique, d’accéder aux fonctionnalités ouvertes par le portail.
La mise en oeuvre du portail RH doit être réalisée en deux étapes : dans un premier temps
(version FMCR 1), mise en oeuvre du socle technique du portail RH, puis mise en service des
fonctionnalités pour l’accès du domaine de la gestion de la formation à tout agent en libre
procédure ; dans un second temps, (version FMCR 2), mise en oeuvre des fonctionnalités
complémentaires de gestion du recrutement qui permettront à tout agent d’accéder, en libre-
service, aux procédures spécifiques à la gestion des métiers et des compétences.
2.3.3.3. La mise en oeuvre du projet FMCR
Le projet FMCR a été autorisé par le CSSI du 6 janvier 2010. Pour la réalisation de ce projet,
la ville a passé un marché pour le développement d’applications qui doivent permettre de
couvrir leurs besoins fonctionnels. La société Technomédia a été retenue pour réaliser
l’intégration des données constituées par l’observatoire (répertoire métier et référentiel
compétences).
Au moment de l’instruction
38
, l’informatisation des référentiels métiers et compétences est en
cours dans l’outil Sigal de la société Technomédia (1
er
semestre 2011). Son intégration devait
permettre d’établir le lien entre un agent et son métier et de renseigner les niveaux individuels
de compétence (quatre niveaux repérés : acquisition, utilisation, maîtrise, expertise).
38
Réponse du 20 octobre 2010 questionnaire 9 « métiers et compétences ».
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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Le calendrier déterminé en janvier 2010 fixait le déploiement des premières des
fonctionnalités attendues du FMCR en deux paliers. Le premier devait être réalisé en juin
2011. L’ensemble des fonctionnalités du projet devaient être disponibles en juin 2012 :
Alors que le calendrier de déploiement a été confirmé en octobre 2010
39
, le chronogramme
adressé en février 2011 à l’équipe de contrôle fait apparaître un échelonnement au-delà de
juin 2012 : le domaine formation devait être ouvert aux seuls gestionnaires en juin 2011. Il
sera étendu à l’ensemble des agents en 2013, la généralisation du domaine métiers et
compétences étant reportée. L’expérimentation du domaine est prolongée en 2012. Le projet
souffre donc d’un retard par rapport aux prévisions présentées au CSSI.
2.3.4. Le système d’information décisionnel
Le projet
« Décisionnel »
constitue une avancée majeure pour la ville. C’est un outil
informatique de pilotage global par domaine qui permet des analyses dynamiques, des
projections et des simulations. «
Ces
fonctionnalités devraient permettre de développer le
contrôle de gestion sociale, d’optimiser les dépenses, de piloter en mode LOLF, de simuler
des politiques RH, de maîtriser les coûts complets d’une activité ».
Il a vocation à couvrir l’ensemble des entités : commune, département, mairies
d’arrondissements, CASVP. Le système
« Décisionnel »
a vocation à être interfacé avec un
grand nombre d’applications métier
40
: RH 21 comme système de gestion des ressources
humaines. RH 21 sera accessible par l’intermédiaire d’un portail qui permettra l’accès aux
différentes fonctionnalités.
2.3.4.1. Objectif de la « plate-forme décisionnelle »
L’objectif de l’outil
« Décisionnel »
est de développer et de professionnaliser le contrôle de
gestion. Il s’appuie sur le développement de la comptabilité analytique, les analyses de
rentabilité, les simulations. Il doit aider à la décision et au suivi des objectifs. Le système
d’aide à la décision doit être en mesure de produire l’ensemble des analyses et d’alimenter les
différents outils de pilotages qui seront implémentés.
Il doit permettre de disposer de données fiables historiées, éditables, organisées et facilement
accessibles pour les différents processus de décision, construire et suivre des objectifs,
mesurer la performance économique, des processus et des actions, faciliter le partage
d’informations pour créer des synergies, garantir la transparence, au moyen d’outils
collaboratifs, donner aux utilisateurs un niveau d’autonomie élevé et homogénéiser les outils
de gestion.
2.3.4.2. Un projet construit en trois étapes
Le projet
« Décisionnel »
fait partie des objectifs stratégiques. Il est réalisé en trois étapes :
acquisition d’un outil unique de développement dénommé
« plateforme décisionnelle »
qui
permet de couvrir les besoins en matière de licences utilisateurs et d’architecture technique,
implémentation dans
« la plateforme décisionnelle »
de deux premiers référentiels de données
39
Réponse questionnaire 9, question 7, page 11.
40
Le système décisionnel fait parti du programme Séquana qui comporte plusieurs projets de mise en oeuvre de systèmes
d’information.
« Alizé »
système d’information financier (sous SAP ECC 6) remplace Saga CBA Sysif Themisa, « EPM »
système d’élaboration et de passation des marches, « GO »
système de gestion des opérations d’achats de gestion des
approvisionnements,
« Sima »
système de gestion des stocks d’interventions de maintenance en ateliers, le
« Système
décisionnel transverse »
permettant les analyses multicritères, les simulations le pilotage stratégique, le calcul de coûts et
autres fonctions et le
« Système d’élaboration budgétaire »
.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
31/80
partagées réalisées avec la DVD
41
et la DFPE
42
et réalisation et l’intégration progressive dans
« la plateforme décisionnelle »
des applications d’analyse et de pilotage répondant aux
besoins des directions et des services de la collectivité parisienne sous la forme de
« projets
décisionnels »
indépendants les uns des autres.
Les deux premières étapes sont aujourd’hui réalisées. La société COGNOS a été chargée de
leur mise en oeuvre dans le cadre d’un marché d’une durée de quatre ans qui portait sur
l’acquisition des outils et la mise en place de l’infrastructure de la future plateforme. La
troisième étape est en cours de réalisation. Elle est mise en oeuvre au moyen d’un accord-
cadre
« développement et intégration d’applications dans le cadre d’un outil d’aide la
décision »
43
. Chaque projet d’intégration est une étape et donne lieu à un nouveau marché
passé dans le cadre de cet accord.
2.3.4.3. Le volet GRH de la plateforme décisionnelle
Les besoins décisionnels de la DRH concernent l’ensemble des thèmes de la gestion
individuelle, de la gestion collective, du suivi de la masse salariale, et de l’action sociale. Ces
informations sont destinées principalement au réseau de correspondants RH placés dans les
directions et à la DRH qui assure le pilotage central : la Mape, les SRH-SGD, SGI,
contrôleurs de gestion, et le bureau de l’administration des infocentres et des outils de
pilotage (BAIOP).
Les fonctionnalités attendues du volet GRH de l’outil décisionnel doivent permettre de fournir
les outils pertinents pour répondre aux besoins de pilotage de la GRH. L’outil décisionnel est
un outil dynamique en ce qu’il permet de mesurer l’évolution des situations dans le temps, de
faire apparaître des tendances et présenter des éléments de prospective. Il est conçu pour
réintégrer progressivement les données qui permettront de reconstituer la carrière intégrale de
l’agent. Le coût global de la première tranche du projet est estimé
44
à 1,3 M€, divisé en cinq
tranches à réaliser sur la période 2010-2012.
Le chronogramme transmis par le bureau des projets de la DRH en septembre 2010 projetait
finalement le déploiement des lots n° 1 en 2011, du lot n° 2 dans le courant de l’année 2012
et, plus tard, pour les lots suivants.
Le projet a fait l’objet d’une évaluation par la société Mareva. Les gains attendus sont
essentiellement qualitatifs. Ils portent sur la lisibilité et la traçabilité des évolutions, sur le
partage des informations entre les acteurs RH et sur l’amélioration du processus de décision.
Mais, le jugement du CSSI en ce qui concerne la maîtrise des coûts et les gains de
productivité est plus nuancé :
«
On peut escompter quelques gains de productivité du fait de l’automatisation de la collecte
des données qui permettra d’économiser sur la saisie des données et le contrôle de leur
cohérence … On peut également espérer que l’outil contribue à une meilleure maîtrise des
coûts mais l’estimation de ces gains est assez hasardeuse »
45
.
41
DVD
41
(Direction de la voierie et des déplacements).
42
DFPE
42
(Direction de la Famille et de la Petite Enfance).
43
L’accord cadre a pour objet
« la réalisation, l’évolution fonctionnelle et la maintenance de fonctionnement d’applications
décisionnelles de la collectivité parisienne à partir de cahiers des charges réalisés par la maîtrise d’ouvrage »
. Il permet
aussi de commander des prestations de support et d’accompagnement.
44
CSSI du 5 février 2010.
45
Compte rendu du CSSI
février 2010 et réponse ville questionnaire n° 8, page 8.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
32/80
Le projet SIRH est un projet dense qui entend traiter tous les besoins de manière ordonnée et
cohérente, et nécessite, de ce fait, une solution informatique de grande ampleur.
L’avancement du projet n’est pas totalement conforme à la planification initiale, le projet se
décalant de deux ans à l’heure actuelle. On peut regretter que la ville de Paris n’ait pas été en
mesure de fournir les données financières globales du projet SIRH, ce qui est un autre indice
de faiblesse du pilotage global de la GPRH.
Recommandation N ° 4
La chambre recommande la mise en place d’outils de suivi de l’ensemble du projet SIRH et,
notamment, de son enveloppe financière, conformément à l’obligation de reddition des
comptes au conseil de Paris.
--==oOo==--
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
33/80
3.
LES POLITIQUES TRANSVERSALES
3.1. La politique de formation
La ville de Paris applique en matière de formation professionnelle les textes de la fonction
publique d’Etat sur la base du décret de 1994 modifié encore récemment
46
. La seule
différence notable avec les prescriptions concernant la fonction publique territoriale est
l’obligation de tenir le livret individuel de formation (LIF) des agents territoriaux, ce qui ne
devrait soulever aucune difficulté à Paris.
Le 12 mai 2010, le maire de Paris et les représentants des organisations syndicales ont signé
un accord-cadre sur la formation professionnelle continue et le développement des
compétences. Ce protocole s’inscrit dans le cadre de l’application de la loi du 2 février 2007
47
et de ses mesures d’application
48
, qui réforment la formation au sein de la fonction publique,
notamment par l’institution du droit individuel à la formation (DIF).
La signature de cet accord, qui s’est accompagnée d’une importante campagne de
communication, atteste de la priorité donnée par les élus et responsables de la ville de Paris à
la formation, dans le cadre notamment de la politique de modernisation de la gestion des
ressources humaines de la collectivité parisienne. Le nouveau dispositif s’articule autour d’un
plan de formation central pluriannuel et des plans annuels de formation élaborés par les
directions.
Les agents seront amenés, dans le cadre de l’utilisation de leur droit individuel à la formation,
à définir leurs besoins en fonction de leur projet professionnel et des besoins de leur service.
Ils pourront bénéficier de nouveaux outils comme les bilans de compétence et la prise en
compte des acquis de l’expérience.
Le déploiement d’un tel dispositif nécessitera la mobilisation de tous les personnels et de
moyens financiers conséquents. La ville s’est ainsi engagée à augmenter le budget de la
formation à hauteur de 3
% de la masse salariale en 2010, 3,3 % en 2011 et 3,5 % en 2012.
En conséquence, la mise en oeuvre de la loi du 2 février 2007 a permis à la ville de se doter
d’une politique de formation qui s’inscrit pleinement dans la démarche de gestion
prévisionnelle de gestion des ressources humaines.
3.1.1. Une politique de formation qui s’inscrit dans une démarche prévisionnelle
3.1.1.1. Une offre de formation qui s’inscrit dans une planification pluriannuelle
La ville a bâti sa politique de formation sur une planification méthodique et l’établissement de
priorités stratégiques.
Les plans de formation
La DRH a bâti un plan central de trois ans à partir d’une analyse des besoins et des demandes
dépassant le cadre annuel, et coordonné l’élaboration des plans des directions qui devront
décliner et préciser en fonction de leurs besoins, ces orientations stratégiques.
46
Décret n°2012-1229 du 5 novembre 2012 actualisant le décret de 1994.
47
Loi n° 2007-148 du 2 février 2007.
48
Décrets n° 2007-1470 du 15 octobre 2007 et n° 2007-1942 du 26 décembre 2007.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
34/80
Le plan central de formation 2011-2013 fixe quatre priorités qui structurent l’effort de
formation : objectif n° 1 : accompagner l’innovation, le changement et renforcer l’efficacité
du service public parisien, objectif n° 2 : conforter les pratiques managériales, objectif n° 3 :
renforcer les dispositifs d’amélioration de la santé, de l’hygiène et de la sécurité et objectif
n° 4 : favoriser l’égalité des chances.
L’administration s’engage à mener une communication importante sur l’offre de formation
proposée, afin que chaque agent puisse, au moment de l’entretien, définir précisément ses
besoins en formation. Le bilan
des demandes de formation 2011 fait apparaître que 37 % des
demandes de qualification professionnelle portent sur l’objectif 1, 29 % sur l’objectif 3, 19 %
sur l’objectif 4 et 15 % sur l’objectif 2.
Les directions élaborent leur plan de formation annuel qui, dans le cadre du plan pluriannuel,
permet de mettre en oeuvre des actions de formation plus adaptées aux besoins spécifiques de
leurs services et de leurs agents. Les plans de formation des directions sont établis à partir du
recensement des besoins des services et des agents exprimés lors de l’entretien annuel de
formation. Ces demandes tiennent compte des souhaits individuels d’évolution (ex : coaching
de mobilité pour les cadres ou préparations à examens professionnels), mais également des
évolutions collectives (formations de type PCA) ou de celles des métiers
ou encore de
l’émergence de besoins particuliers.
Une offre de formation structurée autour des priorités fixées par le plan pluriannuel et
les textes réglementaires
L’offre de formation est composée de formations initiales et continues, ces dernières étant très
diversifiées.
Les formations initiales correspondent aux scolarités prévues pour accéder à certains corps
comme technicien supérieur, conservateur de bibliothèques, mais aussi aux formations
initiales prévues à l’arrivée d’une promotion entière d’un corps (accueil des secrétaires
administratifs, des conseillers socio-éducatifs…). La phase d’accueil se compose de deux
volets : une phase de présentation de la collectivité au moment de la prise de poste des agents
stagiaires et une phase d’adaptation à l’emploi par le biais d’un projet individuel de
qualification (Piq).
La formation continue tend à maintenir ou à parfaire, compte tenu du contexte professionnel
dans
lequel
ils
exercent
leurs
fonctions,
la
compétence
des
fonctionnaires,
en
vue d’assurer leur adaptation immédiate au poste de travail, leur adaptation à l’évolution
prévisible des métiers, le développement de leurs qualifications ou l’acquisition de nouvelles
qualifications. La ville a ajouté à cette liste les actions d’alphabétisation prévues par la loi du
12 juillet 1984 relative à la formation des agents de la fonction publique territoriale.
Les agents de la ville peuvent s’inscrire aux stages de qualification professionnelle proposés
par le bureau de la formation continue de la direction des ressources humaines et aux
formations plus spécifiques à leur métier organisées sur crédits délégués par les directions.
Les formations de la DRH sont des formations transversales destinées à renforcer les
compétences et connaissances professionnelles ou personnelles en lien avec la culture et les
métiers de la ville. Elles se présentent sous forme de modules isolés ou de parcours.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
35/80
Chaque direction a un nombre de places réservées au titre de ces formations. Elles sont
organisées en thèmes qui s’inscrivent chacun dans l’un des trois premiers objectifs du plan de
formation pluriannuel : accompagner l’innovation, le changement et renforcer l’efficacité du
service public parisien, conforter les pratiques managériales ou renforcer les dispositifs
d’amélioration de la santé, de l’hygiène et de la sécurité.
L’adaptation des personnels aux évolutions de leur environnement de travail est organisée
autour du bilan de compétence et des périodes de professionnalisation (durée maximale de six
mois). Ce dispositif, mis en oeuvre depuis 2006 sous l’appellation d’emplois tremplins, est une
priorité municipale.
Les projets collectifs d’amélioration sont conduits au niveau d’un service dans le cadre d’une
démarche de modernisation ou de réorganisation de cette unité de travail. Ils consistent à
proposer des formations à l’ensemble des personnels ou à certaines catégories de personnel
(ex : personnel d’encadrement). Financés sur le budget général de la formation, ils donnent
lieu à la passation d’un marché avec un organisme prestataire. Ils se déroulent en plusieurs
phases : phase d’audit et diagnostic, phase de restitution avec constitution de groupes de
travail et d’un comité de pilotage, phase de formation et enfin phase de restitution. Ont ainsi
été réalisés les PCA du service technique de la propreté de Paris, et ceux de la mairie du 12
ème
arrondissement
.
Des dispositifs de formation sont mis en place pour permettre la réussite aux concours, voie
privilégiée de progression de carrière. Ils comprennent des cours de remise à niveau et de
perfectionnement, ainsi qu’un parcours professionnel de promotion sociale.
Concernant les statistiques de réussite au concours
:
Concours
Lauréats
Issus de la préparation
Attaché d’administration
15
7
Attaché Principal
29
13
Ingénieur des travaux
5
4
Technicien de laboratoire
3
3
Cadre de santé *
3
Puéricultrice *
19
* Tous les agents ayant suivi la préparation ont été reçus.
La validation des acquis de l’expérience (VAE)
vise l’acquisition d’un diplôme, d’un titre à
finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification inscrit au répertoire national prévu
par l’article L. 335-6 du code de l’éducation. Les VAE sont mises en oeuvre par les directions
de la ville, mais leur financement est assuré par la DRH. La démarche s’articule de la manière
suivante : inscription devant le jury, accompagnement méthodologique par un prestataire,
externe le cas échéant, suivi de modules de formation complémentaires, lorsqu’ils sont prévus
par la réglementation de la certification concernée (exemple du diplôme d’auxiliaire de
puériculture qui implique 70 heures de formation obligatoire). Pour être pris en charge, ces
modules complémentaires doivent être inscrits au plan de formation de la direction.
La prise en compte de l’expérience dans les concours
peut autoriser l’inscription à un
concours en l’absence du diplôme requis. Elle est possible dans le cadre d’une épreuve d’un
concours, dès lors que le règlement de celui-ci le prévoit expressément. Les candidats peuvent
alors choisir de passer l’épreuve considérée selon cette modalité. Des formations adaptées
peuvent aider les candidats à se préparer à un concours.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
36/80
3.1.1.2. Des choix individuels de formation établis dans un cadre pluriannuel
Le droit individuel à la formation (DIF)
Le droit individuel à la formation professionnelle est applicable à Paris et est utilisé à
l’initiative du fonctionnaire en accord avec son administration. L’agent bénéficie d’un droit
individuel à la formation professionnelle d’une durée de 20 heures par année de service. Les
droits acquis individuellement peuvent être cumulés jusqu’à une durée de 120 heures.
Pour être éligible au DIF, une action de formation doit remplir trois conditions : être inscrite
au plan de formation, relever de l’une des catégories qui ouvre droit au DIF (cf. article 11 du
décret du 15 octobre 2007) et être à l’initiative de l’agent.
La structuration des demandes de formation
Pendant l’entretien et dans le cadre d’un dialogue avec l’agent, l’encadrant doit répertorier les
besoins de compétences de son collaborateur au regard de la typologie prévue par les textes.
Trois catégories de formation sont proposées aux agents selon qu’elles sont éligibles ou non
au DIF :
- les actions de formation d’adaptation au poste de travail (T1) qui correspondent à des
compétences techniques indispensables pour effectuer les missions quotidiennes ;
- les actions d’adaptation à l’évolution prévisible des métiers (T2) qui visent à réduire
l’écart entre les compétences de l’agent et celles induites par une évolution de ses activités
face à des changements à venir ;
- les actions visant le développement de qualifications ou l’acquisition de nouvelles
qualifications (T3) qui visent à faire acquérir des compétences qui vont au-delà du métier
actuellement exercé par l’agent.
Pour les deux dernières catégories d’actions, le DIF est mobilisé.
3.1.2. Des conditions réunies pour la réussite de cette politique
3.1.2.1. L’implication de tous les acteurs
L’agent et son supérieur hiérarchique
Le droit individuel à la formation conduit l’agent à devenir acteur de son parcours
professionnel. La ville souhaite néanmoins l’accompagner dans sa démarche. L’entretien
annuel de formation constitue un moment privilégié d’expression des attentes de l’agent en
matière de formation au regard de l’emploi occupé, de son projet professionnel, mais aussi
des besoins en compétence du service définis par le supérieur hiérarchique. Lors de cet
entretien, les projets de congés de formation professionnelle, de bilans de compétence, de
VAE ou de périodes de professionnalisation doivent pouvoir être évoqués.
La ville de Paris a engagé d’importants moyens de communication à l’attention des
personnels sur l’accord-cadre et les modalités de préparation et de déroulement de l’entretien
de formation et ce au moyen de supports différents et à tous niveaux. S’il n’est pas prévu de
leur délivrer un livret individuel de formation à l’instar de leurs collègues de la fonction
publique territoriale (cf. plus haut sur la question du droit applicable à Paris), ils pourront
disposer par l’intermédiaire de FMCR d’un historique des formations suivies au cours de la
carrière.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
37/80
Les agents s’engagent à suivre les formations demandées : en 2008, le taux moyen des
absences aux actions de formation s’élevait encore à 27 %. Des mesures ont été prises en cas
d’absence injustifiée : réduction d’accès à d’autres formations souhaitées la même année ou
l’année suivante, en cas de formations demandées au titre du DIF, soustraction du compteur
DIF des heures de formation non suivies. Enfin, pour sensibiliser les agents au coût des
formations qui leur sont dispensées, les tarifs moyens des formations sont indiqués dans le
catalogue. En 2011, les absences aux actions de formation ont légèrement baissé. Selon les
secteurs, elles vont de 21,2 % à 24,2 %
49
.
Les services des ressources humaines dans les directions
Les services des ressources humaines et de formation sont fortement mobilisés, d’abord pour
la mise en place du DIF, mais aussi pour l’élaboration du plan de formation établi en lien avec
le plan pluriannuel de la ville. Globalement, les services des ressources humaines doivent se
mobiliser pour diffuser l’information visant à faire connaître les principaux axes de la réforme
et sa traduction en termes d’axes stratégiques au sein de l’organisation.
Par ailleurs, les directions assurent la gestion et le suivi de la formation des agents rattachés à
la direction et réalisent la mise en oeuvre opérationnelle des actions financées sur leurs crédits
de formation délégués et les enveloppes spécifiques (bilans de compétences, VAE ….).
La direction des achats
La direction des achats est devenue un partenaire incontournable de la direction de la
formation. Pour confier des formations à un prestataire extérieur, le bureau de la formation de
la DRH ou d’une direction rédige un cahier des charges à l’attention de la direction des
achats. La rédaction du cahier des charges nécessite un long travail de réunions et d’échanges
pour définir un parcours métier avec des interlocuteurs externes et internes, les correspondants
de formation, des experts métiers et des agents qui peuvent exprimer leurs besoins de
nouvelles compétences. La direction des achats conduit la procédure de passation du marché.
3.1.2.2. Des moyens importants à déployer
Le déploiement de l’application « formation, métiers, compétences et recrutements
directs » (FMCR)
La DRH a commencé le déploiement, début 2010, de l’application
« formation, métiers,
compétences et recrutement direct »
. L’intégration dans une même application de la gestion
de la formation et des recrutements, autour des notions centrales de métiers et de
compétences, illustre la volonté de la ville de gérer ses agents et leur parcours professionnel
en adéquation avec ses besoins en compétences actuels et futurs.
C’est une condition indispensable pour préparer dans de bonnes conditions les reconversions
nécessaires, notamment dans le cadre d’un allongement de carrières. Ainsi, par exemple, des
parcours de formation spécifiques ont été mis en place, dès 2009, pour les métiers de la GRH
et ceux du contrôle de gestion.
49
Bilan social 2011 Formation - commune et département de Paris.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
38/80
L’application FMCR devrait permettre de disposer de moyens d’évaluation conséquents par
rapport aux coûts ou au nombre de stagiaires, mais aussi par rapport à la qualité de la
formation.
Les moyens en personnel
Le déploiement de FMCR a permis à la DRH de mettre en application l’accord-cadre, sans
qu’il soit nécessaire de renforcer les effectifs des services de formation de la DRH et des
directions.
Le bureau de la formation de la DRH a en charge la mise en oeuvre de la politique de
formation de la ville. Ce bureau, composé de 37 agents répartis dans cinq sections
spécialisées, contribue au développement des compétences individuelles et collectives de
l’ensemble des agents.
Il procède à l’arbitrage financier des plans de formation des directions et à la délégation des
crédits attribués aux directions, puis formalise le plan de formation consolidé (actions
transverses et locales). Il publie des catalogues de formation et organise toutes les formations
communes à l’ensemble des agents (cours de perfectionnement, préparations aux concours,
formations initiales et continues, stages de qualification, conférences…).
Les services de formation continue dans les directions
préparent et arbitrent les plans de
formation de leur direction, préparent des catalogues et mettent en oeuvre les formations de
leur direction. Ces services déconcentrés participent aussi à la gestion des inscriptions pour
les formations transversales organisées par le bureau de la formation de la DRH.
Les moyens financiers
La ville de Paris consacre un budget important aux dépenses de formation : il est passé de
54,5 M€ en 2006 à 70,3 M€ en 2011, soit une progression de
près de 29 % en six ans.
Années
Budget Formation ( M€ )
2006
54,5
2009
59,3
2010
60,6
2011
70,3
Le budget de la formation a représenté, en 2009, 2,92 % de la masse salariale ce qui est bien
supérieur à la moyenne nationale (1,6 % de la masse salariale en moyenne ; 1,5 % pour les
communes de plus de 80 000 habitants en 2007), mais en baisse par rapport aux 3 % de la
masse salariale de 2007. La progression a repris depuis pour atteindre en 2011 3,27 % de la
masse salariale.
La progression du nombre de jours de formations s’est poursuivie pour atteindre désormais
3,63 jours par an et par agent soit nettement mieux que pour le villes de plus de 100 000
Jours de formation
Paris
villes de + 100 000 Hbts
Nbre de jours / an
3,1 en 2008
3 en 2007
Promotion Individuelle
16 %
13,2 %
Formation initiale
30 %
26 %
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
39/80
habitants avec pour la dernière année connue 2009 un ratio de 2,6 j/a/a (Synthèse des bilans
sociaux 2009 – DGCL).
Il faut relever la démarche très ambitieuse de la ville qui fait de la formation professionnelle
de ses agents un projet global et primordial, adapté aux enjeux importants auxquels elle est
confrontée dans sa gestion prévisionnelle des personnels. Il y a également lieu de souligner
les contenus très complets du projet parisien qui aborde tous les grands thèmes de la
formation des fonctionnaires et les budgets importants qui y sont consacrés.
3.2. La politique de santé et de sécurité au travail
La santé et la sécurité au travail ont connu ces dernières années dans les collectivités
territoriales un développement notoire, en raison de l’accroissement sensible des accidents du
travail, des maladies professionnelles mais aussi des absences. De même, la diversité des
problématiques comme le stress, le bien-être ou la souffrance au travail, les inquiétudes liées
aux risques différés et la montée en puissance des troubles musculo-squelettiques conduisent
à une approche pluridisciplinaire des problèmes de santé. Aussi, les collectivités sont-elles
conduites à mettre en place des dispositifs conséquents en matière de prévention et de santé
au travail, en application des réglementations nationale et européenne.
La ville de Paris n’est, bien sûr, pas exempte de ces difficultés qui y prennent une ampleur
significative eu égard à sa taille et à sa situation de ville-centre de la région Ile-de-France.
Confrontée à la dégradation de ses statistiques, elle a engagé depuis 2004 une importante
politique de santé et de sécurité au travail qui s’est structurée autour d’ambitieux programmes
accompagnés de moyens conséquents. Cette démarche, organisée notamment autour de la
notion de métier, s’inscrit pleinement dans la gestion prévisionnelle des ressources humaines.
3.2.1. La santé et la sécurité au travail : une difficulté majeure de la GRH parisienne
Malgré les moyens financiers importants déployés par la municipalité, les évolutions
statistiques en matière de santé et de sécurité au travail permettent de dégager l’existence
d’une réelle difficulté.
3.2.1.1. Des évolutions statistiques plutôt inquiétantes qui s’expliquent par la structure
des effectifs et par la nature des emplois
Des évolutions statistiques plutôt inquiétantes
50
Le nombre des accidents de travail
était, selon les données du bilan social, en légère hausse
pour la ville (de 3426 en 2006 à 3636 en 2009, soit une hausse 6 % entre 2006 et 2009), mais
beaucoup plus importante pour le département (de 112 en 2006 à 181 en 2009, soit une hausse
de 61,6 %). Il s’est néanmoins stabilisé à 3301 en 2011.
Le nombre des accidents de trajets
était, quant à lui, en forte hausse pour la ville (de 740 en
2006 à 909 en 2009, soit une hausse de 22,8 %), mais également pour le département (de 42
en 2006 à 78 en 2009, soit une hausse 85,7 %). Il s’est élevé à 884 en 2011.
Les maladies professionnelles
sont en forte augmentation (de 25 dossiers en 2006 à 167 en
2009, soit une hausse de 568 % pour les deux collectivités ville et département). On remarque
également une très forte progression des troubles musculo-squelettiques (80 % des maladies
50
Source Bilan social.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
40/80
professionnelles).
L’administration parisienne explique, en partie, ces chiffres par
l’amélioration des outils de suivi (Prorisq) et une meilleure connaissance des procédures de
déclaration.
Le coût des accidents et de maladies professionnelles a été évalué par la mission d’audit du
dispositif de santé et de sécurité. Il comprend le montant des diverses cotisations, d’un
montant de 5,6 M€ et le coût du maintien de la rémunération des agents placés en congés, soit
16 M€, représentant 1 % des charges de personnel de la ville et du département
51
.
Les absences
au travail
ont évolué en conséquence : les données 2009 du bilan social
montrent la poursuite de l’aggravation du phénomène. En 2009, le taux global d’absence s’est
établi à 10,94 %, pour 10,69 % en 2008 et 9,71 % en 2007. Le taux des absences
compressibles est ainsi passé de 5,19 % en 2002 à 6,14 % en 2009, suivant une progression
quasi linéaire. Les absences pour maladie ordinaire sont en augmentation, de même que celles
liées aux accidents du travail.
En 2011, le nombre de jours ouvrés perdus s’élève à plus de 1,15 million, soit environ
20 jours par an et par agent de la commune et du département.
Le nombre d’agents reclassés ou bénéficiaires d’aménagement de leur poste suit également
cette tendance
52
.
En 2009, la ville comptait 1 454 agents reclassés (+57 % entre 2006 et 2009)
et 2 415 (+57 % entre 2006 et 2009) bénéficiaires d’aménagements de leur poste de travail
(aménagements d’horaires, exemptions, changements de fonctions…). Ces restrictions
d’aptitude et ces aménagements dépassent une année dans la moitié des cas, et 34 % des
exemptions sont définitives.
Des évolutions qui s’expliquent par la structure des effectifs et par la nature des emplois
La nature des emplois
est une première indication : 70 % des personnels appartiennent à la
catégorie C et 45 % des agents de la collectivité ont des fonctions ouvrières et techniques. La
ville emploie un grand nombre d’agents dont le métier nécessite un contact permanent avec le
public et génère une tension importante (métiers de l’animation, de l’accueil et du social
53
,
métiers de la filière sécurité ou des filières administrative et culturelle
54
).
On constate également que le risque d’accident du travail est nettement concentré par
direction, filière et catégorie : les éboueurs et les adjoints techniques sont concernés par plus
de 44 % du nombre total d’accidents de travail et de trajet. Si on considère le taux global
d’absence, la DPE (12,67 %), la DFPE (12,36 %), la Dasco (10,50 %) et la DEVE (9,83 %)
sont les directions les plus concernées. La DPE connaît le plus fort taux d’absence pour
maladies ordinaires et le plus fort taux pour accidents du travail.
Le vieillissement prévisible des agents
est une deuxième indication : si la moyenne d’âge se
situe à 43 ans et sept mois, 31,3 % du personnel a plus de 50 ans et 15 % a plus de 55 ans.
Ainsi, 40 % des agents de la DEVE justifiant une ou plusieurs exemptions ont plus de
51
Rapport d’audit santé au travail, pages 69 et 70.
52
Bilan social et rapport de l’inspection générale sur les inaptitudes et le dispositif de reclassement des agents de
la ville de Paris (page 24).
53
Les auxiliaires de puériculture, les agents techniques de la petite enfance, les agents techniques des écoles, les
assistantes maternelles.
54
Les adjoints d’animation et d’activités sportives.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
41/80
50 ans
55
. Dans ces conditions, l’allongement de la durée de cotisation pour le bénéfice des
pensions de retraite va très probablement faire passer au premier plan la problématique de
l’usure professionnelle.
Les modifications de l’environnement professionnel
sont à l’origine des problèmes
d’inaptitude : pénibilité physique et charge psychologique, informatisation croissante des
tâches et des procédures ou encore efforts déployés pour s’acquitter de tâches considérées
comme plus complexes.
Il ressort des conclusions du rapport sur les absences au travail au sein des administrations de
la ville, rendu public en novembre 2008, que les catégories les plus touchées par le problème
des absences faisaient état majoritairement d’un manque de reconnaissance de leur travail et
de leurs résultats par l’encadrement et par les élus. Ce constat doit être noté, car il est
désormais bien établi que
« l’absence de reconnaissance au travail peut être considérée
comme un des facteurs de risque élevé, le plus fortement associé à la détresse psychologique
au travail
»
56
.
3.2.1.2. Des moyens humains et financiers importants mis en place pour remédier à cette
situation
Des moyens humains importants
La ville a mis en place un véritable réseau de personnels affectés à temps complet ou partiel à
la protection de la santé des personnels ou à la prévention des risques. Le tableau ci-dessous
retrace l’évolution des effectifs affectés à temps complet ou partiel à la prévention et à la
sécurité
57
:
FONCTIONS
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Médecins
12
12
10
10
12
17
Relais de prévention
1 027
1 119
1 142
1 134
320
432
Animateurs de prévention
82
39
89
66
71
68
Conseillers en prévention
30
33
35
35
35
31
Inspecteurs hygiène et sécurité
7
3
3
2
4
4
Secouristes
2 798
2 983
2 720
2 715
2951
3147
Sécurité incendie
2 701
2 725
2 892
3 288
3438
3438
Autres correspondants hygiène et
sécurité bâtiments
403
433
916
430
1075
1116
Total
sur
50 000
agents
parisiens
7 060
7347
7 807
7 680
7906
8253
L’évolution de répartition entre relais de prévention et correspondants hygiène et sécurité
bâtiments provient du glissement de 800 personnels environ d’une catégorie à l’autre à partir
de 2010.
55
Bilan social et rapport d’audit, pages 15 et 18.
56
Source : Rapport d’audit, page 18.
57
Source : bilans sociaux.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
42/80
Les moyens financiers affectés
En 2010, le coût des formations pilotées par la DRH en matière d’hygiène et de sécurité s’est
élevé à 1,164 M€, auquel il faut ajouter les crédits délégués aux directions, soit au total
1,5 M€. Dans le domaine de l’hygiène, de la sécurité et de la prévention des risques
professionnels, ces formations ont concerné 5 018 agents en 2009 et 3 597 agents au cours des
trois premiers trimestres de 2010.
Les moyens financiers consacrés à la prévention des risques professionnels ont connu un
accroissement significatif avec plus de 26,4 M€ en 2009, soit plus de 5,6 M€ supplémentaires
par rapport à 2008 (+28,5 %). Cet accroissement des moyens a bénéficié plus particulièrement
aux contrôles techniques et aux vérifications réglementaires périodiques, en hausse de 57,8 %,
et dont la dépense se répartit de la façon suivante
58
:
Type de moyens
2011
2010
2009
2008
%
d’évolution
Equipements de
travail
2 737 604€
2 783 882€
5 244 124 €
1 947 325 €
169.3 %
Incendie
7 304 294€
7 469 220€
6 401 759 €
4 360 002 €
46.8 %
Appareils pression
262 590€
308 679€
293 109€ €
181 981 €
61.1 %
Electricité
4 557 776€
3 361 434€
2 955 678 €
2 940 490 €
0.5 %
Rayonnements ion.
3 933€
11 069 €
61 722 €
-82.1 %
BTP
5 469 521€
5 094 669€
3 070 513 €
3 150 971 €
-2.6 %
Risques part.
1 184 045€
1 877 592€
4 376 347 €
1 522 907 €
187.4 %
TOTAL
21515830
20899409
22 352 599 €
14 165 398 €
57.8 %
3.2.2. La mise en place d’une politique ambitieuse de prévention des risques
professionnels
La volonté de promouvoir la santé et le bien-être au travail s’inscrit dans le cadre général de
l’accord national santé et sécurité au travail dans la fonction publique. Cette action se veut
aussi en cohérence avec le plan santé au travail (PST2) 2010-2014 dont les objectifs sont
d’assurer la promotion de la santé et la promotion de la qualité des emplois. Ces plans
s’inscrivent dans des orientations plus générales qui résultent de la stratégie communautaire
pour la santé et la sécurité au travail (2007-2012)
59
.
Les modalités d’organisation d’une politique de santé et de sécurité sont définies par la loi
relative à la fonction publique territoriale (FPT)
60
. En application de l’article 108-1 de la loi
du 26 janvier 1984, la ville de Paris est tenue d’observer les obligations générales prescrites
par le code du travail et portant principalement sur la protection de la santé et la sécurité des
travailleurs, l’évaluation des risques professionnels, l’information et la formation des
58
Source : bilan social.
59
Stratégie communautaire pour la santé et la sécurité au travail (2007-2012) centrée notamment sur la réduction de 25 % du
taux d’incidence global des accidents du travail, l’identification des nouveaux risques
(psychosociaux, TMS, substances
dangereuses) et l’appréciation de l’impact sur les salariés des nouvelle formes d’organisation du travail (Source : programme
d’actions santé et sécurité au travail 2011-2014, pages 9 et 10).
60
Articles 108-1 à 108-4 de la loi 84-53 du 26 janvier 1984 relative à la fonction publique territoriale.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
43/80
travailleurs à la sécurité et la mise en place de moyens et d’une organisation de la prévention
des risques professionnels appropriés.
La politique de prévention des risques professionnels est organisée autour de trois axes : la
mise en place d’un réseau de prévention, l’évaluation des risques et la mise en place d’une
politique de prévention pluriannuelle.
3.2.2.1. Le réseau de prévention des risques professionnels
L’organisation des structures agissant en faveur de la santé et de la sécurité au travail a fait
l’objet de l’instruction du secrétaire général du 1er mars 2004. La DRH coordonne et anime
l’ensemble des actions.
Les structures mises en place au sein des administrations
La ville de Paris a mis en place un réseau de prévention des risques professionnels composé
du service de santé au travail, du bureau de prévention des risques professionnels de la DRH,
de conseillers en prévention des risques qui exercent au sein des directions, de comités
d’hygiène et de sécurité et d’une mission d’inspection hygiène et sécurité .
Le service de santé au travail
est en charge de prestations effectuées par des médecins
spécialisés. La médecine statutaire
assure les visites d’embauche et d’aptitude, la médecine de
contrôle, la reconnaissance des accidents du travail et des maladies professionnelles, le
secrétariat de la commission de réforme et du comité médical. Le service fonctionne avec 16
médecins vacataires. La médecine professionnelle et préventive
conduit les actions sur le
milieu professionnel, la surveillance médicale des agents, l’information, le conseil, des études
et de la recherche. L’effectif est de 12 médecins, ce qui est insuffisant, malgré les
recrutements effectués suite à une revalorisation salariale
61
. La médecine spécialisée effectue
des visites à la demande des médecins, de l’administration ou des agents dont l’état de santé
le justifie.
Le bureau central de prévention des risques professionnels
est composé d’une équipe
pluridisciplinaire (ergonomes, psychologues du travail, psychosociologues, hygiéniste du
travail…), ayant pour missions d’assister et conseiller les directions et les services dans la
mise en oeuvre des démarches de gestion des risques et d’harmoniser la politique de santé et
de sécurité au travail par l’animation du réseau de prévention des risques professionnels.
Les bureaux de prévention des risques professionnels
sont situés au sein des directions pour
permettre une action au plus près du terrain. En 2009, on dénombrait 10 structures de cette
nature dans les directions (six bureaux, deux missions et deux cellules). L’une d’entre elles,
(le BPRP-DRH)
62
, est une ressource mutualisée entre 12 directions administratives et /ou à
petit effectif. Ces bureaux sont composés de conseillers en prévention des risques
professionnels. Au nombre de 35 en 2009 (contre 30 en 2006), la majorité a été intégrée au
corps des ingénieurs hygiénistes par concours en 2004 et 2008.
Le réseau local d’animateurs et de relais de prévention
met en oeuvre les actions de prévention
des risques professionnels au plus près du terrain. En 2009, environ 1 200 animateurs et relais
de prévention ont été dénombrés. Le réseau compte également des secouristes, ainsi que des
référents handicap, des référents agression, des référents alcool. Avec les chargés de sécurité
incendie, des dispositions spécifiques sont instaurées pour les risques incendie.
61
Rapport
de d’IGVP, pages 53 et 54.
62
Le bureau de prévention des risques professionnels (BPRP).
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
44/80
Les comités hygiène et sécurité
(CHS) ont été
institués auprès de chacun des CTP de direction
et de service. Depuis 2007, un CHS central a été institué auprès du CTP central. La mission
hygiène et sécurité
a été mise en place en 2008. Positionnée au sein de la DRH et composée
de quatre inspecteurs, elle vient compléter l’architecture du dispositif global de prévention des
risques professionnels au sein de la ville.
Bilan de l’activité du réseau de prévention présenté au CHS du 17 décembre 2009
Le tableau, ci-dessous, présente le pourcentage de directions où les acteurs de la prévention
interviennent dans chacun de ces sujets
63
.
Plusieurs structures dédiées à la lutte contre la souffrance au travail et aux addictions ont été
mises en place : en 2004
,
le comité de prévention et d’action contre le harcèlement et la
discrimination, en 2006,
les consultations
« souffrance au travail »
et la mission urgences
sociales (pour les agents sans domicile), en 2006
,
le service santé amitié ville de Paris pour la
prévention et la gestion du risque alcool et, en 2007,
les cellules d’urgence médico-
psychologiques.
3.2.2.2. L‘évaluation des risques
L’évaluation des risques est la résultante de la mise en place des structures, mais non le
préalable. Elle est prolongée par la planification des actions de prévention qui est la deuxième
production des instances qui ont été créées.
Le document unique
L’évaluation des risques professionnels
64
s’impose aux administrations parisiennes. En effet,
le code du travail fait obligation aux employeurs de consigner périodiquement les résultats de
cette évaluation dans un document unique (DU). Cette évaluation comporte un inventaire des
risques identifiés dans chaque unité de travail de l’entreprise ou de l’établissement, y compris
ceux liés aux ambiances thermiques.
Cette stratégie doit conduire chaque direction à promouvoir la maîtrise des risques au sein de
ses établissements et à définir les priorités de façon rationnelle et exploitable pour garantir le
développement d’une politique de santé et de sécurité au travail. Le document unique doit
permettre de planifier la prévention sous forme de programmes annuels, en fonction de
risques identifiés.
65
63
Tableau extrait du document intitulé
« point 3 CHS du 17 décembre 2009 »
.
64
Article
L. 4121-1 du code du travail.
65
Loi du 31 décembre 1991.
DOMAINES D’INTERVENTION DES
ACTEURS DE LA PREVENTION
POURCENTAGE DES DIRECTIONS
Handicap reconversion
87 %
Aménagement
82 %
Statistiques
AT /MP
82 %
Formation
78 %
Intégration H§S achats
64 %
Organisation secours urgences
41 %
Pluridisciplinarité SST
41 %
Contrôles périodiques
32 %
Veille technique et réglementaire
32 %
Gestion sous-traitance
27 %
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
45/80
Quatre directions ont eu recours à une prestation externe pour les assister dans la démarche
d’évaluation des risques professionnels. Les autres directions / entités n’ont mobilisé que des
ressources internes. Dans tous les cas, les structures internes affectées à la prévention des
risques professionnels (BPRP, missions hygiène et sécurité, etc) et les réseaux locaux de
prévention (CPRP, animateurs et relais de prévention) ont constitué la clef de voûte de la
démarche et de son déploiement sur le terrain.
Il ressort de ce bilan que la mise en place et la structuration de ces ressources internes
spécialisées étaient un préalable à l’évaluation des risques professionnels et à la mise en place
des DU dans les directions. Les CHS des directions ont été généralement associés à la
validation de la démarche en amont. Les résultats de l’évaluation des risques professionnels
leur sont, par ailleurs, systématiquement présentés.
Dans les directions ouvrières et techniques, ou comportant une activité technique significative
(DEVE, DPA, DPE, DJS, DVD, DALIAT), les facteurs de risques considérés comme
prioritaires par ces directions en matière de mise en oeuvre de mesures de prévention sont les
suivants
66
.
Facteurs de risques considérés
comme prioritaires
DALIA
T
DEVE
DJS
DPA
DPE
DVD
Risques liés à l’activité et aux
contraintes physiques
X
X
X
X
X
X
Risques chimiques
X
X
X
Risques biologiques
X
Risque de chute
X
X
X
X
X
Risques routiers
X
X
X
X
Risques liés aux ambiances
thermiques
X
Risques machines ou électriques
X
X
Risques psychosociaux
X
X
Dans les directions administratives ou avec une composante administrative prépondérante
(Cab, DAJ, DF, Dicom, DSTI, DRH, IG, SGCP, SGVP), trois types de risques se dégagent :
des risques liés à la conception architecturale et à l’implantation des postes de travail, des
risques liés au travail sur écran et des risques environnementaux liés aux bâtiments, sites et
locaux de travail. La manutention, le risque de chute et les risques psychosociaux ont
également été cités à un niveau moindre.
Dans les directions économiques sociales culturelles avec une forte composante d’interaction
avec le public (Dasco, Dases, DFPE, DDATC, DAC, DDEE, DLH, DU DPP), on constate :
des risques liés à la conception architecturale, à l’implantation des postes de travail, au travail
sur écran et aux risques environnementaux liés aux bâtiments, sites et locaux de travail, des
risques liés à l’activité et aux contraintes physiques et des risques psychosociaux, liés à
l’organisation du travail et aux conséquences des agressions.
66
Tableau issu de la synthèse des résultats obtenus et présentés dans les directions dans le cadre de la démarche d’évaluation
des risques.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
46/80
Bilan sur les risques au niveau de la ville de Paris
On peut dégager les tendances suivantes : certains risques professionnels ou facteurs de
risques sont largement présents au sein de l’administration et semblent définir quelques
tendances structurantes en matière d’exposition des agents
67
: présence sur la voie publique,
exposition au risque routier, exposition fréquente aux agents chimiques, présence d’une
problématique TMS et difficultés de conception des postes de travail. De plus, l’identification
des risques professionnels, menée notamment au sein des activités de type
« activités de
bureau »
fait apparaître la nécessité d’intégrer la prévention en amont des projets
d’aménagement des espaces de travail
68
.
Les fiches individuelles d’exposition aux risques professionnels et de pénibilité
Ces fiches doivent obligatoirement être produites par l’employeur qui établit, pour chacun des
agents, une fiche d’exposition et, pour chaque agent exposé, une fiche de pénibilité. Lors de la
visite médicale, la fiche individuelle d’exposition de l’agent est présentée par l’application de
santé au travail au médecin du travail. Le médecin du travail analyse les risques auxquels
l’agent est réellement exposé et indique si nécessaire des risques complémentaires. Il peut
également prescrire à l’agent des examens et une surveillance médicale particulière.
La ville s’est engagée à identifier les situations de pénibilité à partir de l’analyse des
conditions de réalisation du travail en tenant compte des contraintes de travail et du ressenti
de l’agent, à adapter les situations de travail afin de réduire les pénibilités et à organiser les
parcours professionnels de manière à soustraire les agents aux situations de pénibilité
69
.
3.2.2.3. L’élaboration d’une planification en matière de santé et de sécurité au travail
La ville s’est dotée d’un plan pluriannuel relatif à la santé et à la sécurité au travail qui a pour
objectif de maintenir une cohérence entre les programmes de prévention mis en place dans les
directions. Il doit la conduire à concevoir une nouvelle stratégie pour la prise en charge des
risques professionnels et à promouvoir une culture collective de la sécurité et de la santé au
travail. Les programmes annuels de prévention établis par les directions s’articulent autour
des priorités définies dans le plan pluriannuel.
L’accord a été signé à l’issue de la réunion du comité d’hygiène et de sécurité (CHS) central
du 2 février 2012, après une négociation, engagée le 10 février 2011, et qui a associé les sept
organisations syndicales représentatives au niveau central et les directions de la ville les plus
directement concernées.
Un comité de suivi, dont les membres sont issus à la fois de l’administration et des
organisations syndicales signataires veille à la bonne application de l’accord, suit les dépenses
de santé et sécurité au travail et programmera un budget supplémentaire dit «
participatif
» de
260 000 €.
67
Extrait de la synthèse des résultats obtenus et présentés dans les directions dans le cadre de la démarche d’évaluation des
risques.
68
Extrait de la synthèse des documents uniques (conclusion).
69
Extrait du document fiches individuelles d’exposition aux risques (page 3).
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
47/80
Le plan municipal pluriannuel de santé et de sécurité au travail
Le plan pluriannuel municipal a été adopté au CHS du février 2010. Il a pour objectif de
maîtriser les risques identifiés à l’échelle de la collectivité, de généraliser les bonnes
pratiques, d’améliorer le suivi médical des agents, d’offrir un environnement de travail qui
prenne en compte la particularité des métiers de la collectivité parisienne.
Le plan pluriannuel est structuré autour de deux axes : le management et les outils de la santé
sécurité au travail (création d’un observatoire de la santé, formation de l’encadrement aux
questions de la santé
et de la sécurité et actualisation de l’instruction de la secrétaire générale
relative à la santé et sécurité au travail, réflexion relative aux métiers dans le domaine de
l’hygiène et de la sécurité et amélioration du fonctionnement du service médical) et la
programmation de la prévention et la maîtrise des risques professionnels
(
évaluation et
prévention des troubles musculo-squelettiques (TMS), évaluation et prévention des risques
psychosociaux, évaluation et prévention du risque chimique, prévention des risques liés aux
situations de travail sur la voie publique et prévention et addictions en milieux
professionnels)
70
.
Deux commissions issues du CHS central ont été mises en place pour le suivi de chacun des
deux axes, la coordination de l’action de ces deux commissions revenant à la DRH. Par
ailleurs, un comité technique d’experts par action du plan pluriannuel a été mis en place : la
composition de celui-ci est pluridisciplinaire : ingénieurs, ergonomes, médecins du travail,
gestionnaires des ressources humaines, experts internes et externes.
Un programme d’action santé et sécurité au travail a été ensuite présenté au CHS central du
16 décembre 2010. Cette démarche a été précisée et reprise autour de trois piliers : des
orientations générales définies au niveau du secrétariat général, un accord-cadre sur la santé et
la sécurité au travail en cours de négociation avec les organisations syndicales et des plans
d’action des directions.
Le plan pluriannuel de santé et sécurité au travail renforcé par mise en place d’une
politique de formation à la sécurité au travail
La formation des personnels à la santé et à la sécurité au travail est l’un des axes prioritaires
de la collectivité parisienne en matière de formation, ce thème étant l’un des volets essentiels
du plan de formation central pour la période 2011-2013. Elle concerne à la fois les cadres et
l’ensemble du personnel. Les cadres seront amenés à conduire une démarche permanente
d’amélioration des performances de leur service en matière de santé et de sécurité au travail.
Ainsi, la formation devra leur donner les outils indispensables pour mesurer, surveiller et
corriger tous les facteurs de risques.
Dans le cadre de l’offre de formation de la DRH, 80 stages relatifs à la santé et à la sécurité au
travail sont proposés aux directions (modules SST). Les différents modules couvrent des
besoins variés comprenant, notamment, les formations obligatoires à la sécurité relatives à
certains métiers (conduite d’engins…), la qualification des personnels chargés d’une mission
en lien avec la prévention ou la sécurité (relais et animateurs de prévention, chargés
d’évacuation incendie…) ou la formation des encadrants au management de la santé –sécurité
au travail. Ces modules peuvent s’articuler pour constituer un véritable parcours de formation
en santé et sécurité au travail.
70
Extrait du point 4 du CHS du 17 décembre 2009.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
48/80
Enfin, la formation doit apporter à l’ensemble du personnel des réponses aux risques liés à
l’exposition professionnelle aux agents chimiques, aux TMS, aux manutentions, au stress, aux
addictions en milieu professionnel, aux travaux sur la voie publique et sur les chantiers. Ces
modules ont été conçus avec l’appui technique du réseau
« prévention-santé–travail »
. Un
comité de pilotage réunit les CPRP des directions, les médecins du travail et les responsables
pédagogiques du bureau de la formation de la DRH.
71
.
3.2.3. Les perspectives ouvertes par l’informatisation du domaine santé et sécurité au
travail
3.2.3.1. L’informatisation du domaine de la santé et de la prévention des risques
professionnels
Une application informatique de gestion des accidents du travail (Prorisq) et un info-centre
AT-MP (accidents de travail et maladies professionnelles) ont déjà été déployés
respectivement en 2006 et 2009. Le domaine prévention/santé de l’application RH 21
permettra l’intégration des résultats des évaluations des risques professionnels de chaque
direction au sein du même outil, optimisant la capacité d’analyse des risques professionnels et
de planification de leur prévention. Les progiciels Erp–sat et Erp–préventiel constitueront le
domaine
« prévention et santé au travail »
du volet 2 de RH 2. Ils permettront d’articuler la
gestion d’un service de médecine du travail et l’informatisation des documents uniques
déployés dans les directions.
Les principales fonctionnalités concernent : la santé au travail
(dossier médical informatique,
planification des activités médicales, visite médicale, tiers temps), la prévention des risques
professionnels
(évaluation des risques professionnels, production du document unique,
programme de prévention des risques professionnels, registres hygiène et sécurité et
signalement)
72
.
Le rapport d’audit rendu en novembre 2010 dresse un premier bilan de l’introduction de
l’application informatique en matière de santé au travail. Il en ressort que la longue mise en
oeuvre du projet suscite de nombreuses difficultés. Son utilisation est assez lourde. Dans sa
réponse à l’inspection générale, la DRH avait indiqué que ces problèmes devaient être résolus
dans le courant de l’année 2011.
3.2.3.2. Des perspectives ouvertes
L’informatisation doit permettre une meilleure gestion des parcours professionnels et la
traçabilité des risques. L’identification des risques professionnels et leur traduction dans des
fiches individuelles d’exposition aux risques et des fiches individuelles de pénibilité va
permettre de mieux protéger les agents exposés à des risques importants pouvant conduire à
des inaptitudes, voire à des reclassements. Des parcours de formation pourront leur être
proposés très tôt, afin de leur permettre d’accéder à d’autres fonctions.
L’informatisation du dossier médical à partir d’une application déployée depuis juin 2009
devra permettre la traçabilité, à la fois collective et individuelle, des risques courus par les
agents conformément au code du travail. Elle aura pour but à la fois de cibler mieux les
71
Extrait du document mise en place d’une politique de santé et sécurité au travail (SST) au sein de la collectivité parisienne
(1997-2009).
72
Extrait CCTP informatisation de la gestion de la santé au travail et de la prévention des risques professionnels (page 70).
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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populations nécessitant un suivi et des actions prioritaires de prévention, sera une aide à la
reconnaissance éventuelle de maladies professionnelles et permettra le suivi épidémiologique
des agents exposés, notamment dans le cadre du suivi post-professionnel
73
.
3.2.3.3. La création d’un pôle santé sécurité au travail et d’un observatoire des risques et
de la santé
L’informatisation du service de santé et de sécurité devrait permettre de disposer d’un outil de
pilotage de la politique de santé et de sécurité. Aussi, pour assurer une meilleure coordination
des différentes structures, la création d’un pôle de la santé et de la sécurité, ainsi qu’un
observatoire des risques et de la santé est actuellement à l’étude à la DRH. La création de ce
pôle santé/sécurité au travail s’inscrit dans le cadre d’une réflexion sur l’organisation actuelle
du dispositif de santé.
Dans le rapport remis en novembre 2010, la mission d’inspection avait fait les propositions
suivantes : dissocier les services chargés de la santé de ceux chargés des oeuvres sociales ou
des pensions, dissocier la médecine préventive de la médecine statutaire et créer un pôle
pluridisciplinaire consacré à la prévention.
Dans sa réponse, la DRH considérait que la constitution de ce pôle ne devait pas conduire à
fusionner le service de médecine et psychiatrie pénitentiaire (SMPP), le BPRP et, surtout, les
BPRP des directions. Ce pôle serait constitué de trois services : le service de médecine
préventive, le bureau de prévention des risques professionnels de la DRH et le service
d’accompagnement psychologique. Deux objectifs à atteindre rapidement lui seraient
assignés : doter la ville d’un observatoire de la santé et des risques et élaborer une charte de
qualité en vue de l’amélioration du service rendu aux agents
Cette évolution s’est traduite dans la réorganisation de la DRH mise en oeuvre en début 2012
avec la création de la sous-direction de la prévention et des actions sociales et de santé, plus
directement centrée sur ces problématiques.
L’observatoire des risques et de la santé au travail
est une structure légère positionnée au sein
de la sous-direction. Il doit être un outil pour une meilleure connaissance de la santé des
agents et des risques professionnels. A ce titre, il a pour mission de centraliser les données
statistiques de prévention et de santé au travail et d’analyser ces données. Il dispose des
informations statistiques issues des volets santé et prévention du logiciel Préventiel. Il dispose
également des données provenant de Prorisq AT/MP. Plus globalement, il est alimenté par les
données statistiques issues de l’ensemble des intervenants en santé sécurité au travail.
L’observatoire est également un outil d’aide à la décision dans l’élaboration du programme
municipal et des programmes contractualisés des directions, et dans le choix des actions
prioritaires. Il a également une mission de veille juridique et réglementaire et une mission de
diffusion de l’information
74
.
La chambre note l’ampleur de l’action entreprise par la ville en matière de santé au travail,
ainsi que son coût modéré au regard des enjeux pour les collectivités.
73
Source : Extrait du document les fiches individuelles d’exposition aux risques.
74
Source : Extrait du programme d’actions santé sécurité au travail
2011-2014, pages 74 et 75.
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3.3. Le reclassement des agents devenus inaptes
La question de la pénibilité du travail et de ses effets sur la santé des agents est devenue une
question prioritaire pour la gestion des ressources humaines. En 2009, selon les données du
bilan social, la ville de Paris (ville et département) comptait 1 454 agents reclassés (+ 57 %
entre 2006 et 2009) et 2 415 (+ 57 % entre 2006 et 2009) bénéficiaires d’aménagements de
leur poste de travail (aménagements d’horaires, exemptions, changements de fonctions…).
L’ensemble des mesures (restrictions d’aptitude et aménagements) dépasse une année dans la
moitié des cas et plus du tiers des exemptions (34 %) sont définitives
75
. Ainsi, fin décembre
2009, se sont 182 dossiers qui étaient traités à la MRH
76
.
La ville de Paris a pris toute la mesure du problème, d’une part, en instaurant des dispositifs
pour faciliter le reclassement des personnels devenus inaptes mais, surtout, en engageant une
politique de prévention et d’anticipation de l’inaptitude qui s’inscrit dans le cadre de projets
d’envergure engagés en matière de santé et de sécurité au travail et de formation
professionnelle.
3.3.1. La problématique de l’inaptitude professionnelle
Comme le présent rapport l’a déjà souligné, la ville est confrontée, au même titre que les
autres collectivités, à une augmentation très importante du nombre d’agents devant faire
l’objet d’une reconversion ou d’un aménagement de leur poste de travail.
3.3.1.1. Le manque de postes pour accueillir les personnels
Le manque de postes d’accueil est l’un des problèmes majeurs du reclassement, notamment
en raison de l’impact de l’informatisation des services. La capacité de la filière administrative
est, en effet, limitée. Si elle se poursuit, cette évolution, imputable à la combinaison de la
nature des emplois, de l’évolution de la pyramide des âges et à l’allongement de la durée de
cotisation permettant le départ en retraite, posera des problèmes sérieux sur les plans humain,
organisationnel et financier.
En 2006, la ville a mis en place le dispositif très innovant des
« emplois tremplins »
visant à
permettre à des agents devant être reclassés d’acquérir des compétences au cours d’une
période intermédiaire de mise en situation professionnelle et de formation adaptée. En 2010,
seuls 22 agents en ont bénéficié, en dehors des emplois tremplins internes aux directions.
Ce dispositif n’a pu, dans un premier temps, être étendu faute de débouchés prévisibles dans
la filière administrative : la ville estimait ainsi à environ 30 à 40 postes par an la capacité
d’accueil d’agents en reconversion dans le corps des adjoints administratifs. Il est désormais
prévu une capacité d’accueil annuel de 80 postes pour les reclassements pour inaptitude
physique.
Certains emplois, comme ceux d’agent de logistique générale ou d’agent d’accueil et de
surveillance, sont également accessibles sans formation particulière à des personnels en
reconversion mais à condition de n’être frappé d’aucune restriction pour la marche, de station
debout, et/ou de port des charges. En outre, il faut souligner que le reclassement est
conditionné à la réussite de tests de recrutement.
75
Rapport de l’IGVP sur le reclassement (page 24).
76
Source : bilan présenté au CTP du 10 décembre 2010, page 34.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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Aussi, certaines directions ont pris des initiatives de changement de fonctions en leur sein.
C’est ainsi, qu’à la DPE, 10 éboueurs ont été reclassés dans des postes de
« standardistes
division »
ou d’
« agent opérationnel chargé des collectes »
, tandis que 13 égoutiers assurent
les fonctions de
« garde orifice »
77
. A la DJS, des éducateurs écartés du service à cause du
chlore se voient proposer de devenir des éducateurs d’activités physiques et sportives (EAPS)
de proximité sous réserve de qualification suffisante et de vacance de poste
78
.
3.3.1.2. Le coût budgétaire des mesures
Outre le coût que représentent les différents congés de maladie (ordinaires, longue durée et
longue maladie), les dépenses engendrées par ces différents dispositifs sont significatives.
Depuis 2009, la MHR gère des dispositifs de formations réservés aux agents en reconversion
pour raison de santé : le bilan d’évaluation professionnelle (un mois et demi) permettant aux
agents de construire un nouveau projet professionnel, les emplois tremplins transverses sur
des fonctions administratives (un an en alternance dans un service de la ville) ou encore la
formation d’adjoints administratifs (neuf mois à temps plein) adaptée aux agents n’ayant pas
de connaissance de base dans le domaine administratif.
La MHR fait, par ailleurs, appel aux centres de réadaptation professionnelle pour orienter vers
des actions de remobilisation, de remise à niveau, ou vers des formations qualifiantes de
longue durée (15 à 17 mois environ pour un diplôme de niveau 5) pour certains agents
reconnus travailleurs handicapés, sous réserve d’obtenir la validation de cette orientation par
la maison départementale des personnes handicapées (MDPH)- commission des droits et de
l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH) des intéressés.
En matière de coût, on peut citer les exemples suivants : chacune des six sessions de trois
mois portant sur le bilan d’évaluation professionnelle menée par l’association Ambroise
Croizat ont représenté un marché de 153 000 €, dont 57 agents ont bénéficié. Une évaluation
en situation professionnelle menée par l’association Vivre pour un agent a coûté 1 750 €. La
formation de neuf mois aux postes administratifs a fait l’objet d’un marché qui a été évalué en
2009 à 206 000 € euros pour un effectif d’une vingtaine d’agents par an. Enfin, les actions de
remobilisation et de remise à niveau en centre de réadaptation professionnelle se sont
chiffrées, en 2009, à 49 326 €
79
.
3.3.1.3.
Les délais pour détecter l’inaptitude et à anticiper le reclassement
Il est primordial que les problèmes de santé des agents soient repérés précocement, afin que
les démarches d’évaluation des compétences et de formation soient engagées avant que
l’agent ne soit pris dans l’engrenage des arrêts de travail et des restrictions d’aptitude, dont le
reclassement n’est, bien souvent, que l’aboutissement.
En général, l’agent déclaré inapte à ses fonctions est placé (ou maintenu) d’office en
disponibilité ou, selon sa pathologie, en congé longue maladie (CLM) ou en congé longue
durée (CLD), et reste entre deux et cinq ans à son domicile dans l’attente d’être reclassé, sans
que ne soit entreprise de démarche de formation ou de bilan de compétences visant à engager
un projet personnel de reconversion professionnelle. Il a été estimé que 90 % des cas
pourraient être résolus en maintenant l’agent dans son milieu professionnel, retardant
l’inaptitude totale et l’inéluctable reclassement qui sont vécus comme autant d’échecs.
77
Surveillance externe des dangers potentiels sur la voie publique.
78
Source : bilan du CTP du 10 décembre 2010, page 41.
79
Source : Réponse au questionnaire (page 8).
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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Il faut également rappeler que la plupart des directions tentent de régler en interne les
problèmes d’inaptitude de certains de leurs agents, afin de leur éviter d’entrer dans le
processus du reclassement. La répartition des tâches au sein des équipes a ainsi été
réorganisée au risque de fragiliser, à terme, les agents les plus aptes
80
.
3.3.2. Une politique de prévention déjà bien implantée
3.3.2.1. Une politique coordonnée entre les différents acteurs
Cette politique passe par la mise en place de structures de coordination et d’outils de liaison.
La mise en place de structures de coordination
L’objectif est d’assurer la coordination des différents services concernés (service de gestion,
médecine statutaire et médecine de prévention), afin que l’agent qui rencontre des problèmes
durables ne se retrouve seul face à de multiples interlocuteurs, alors que sa situation relève
d’un suivi global. A cet effet, plusieurs dispositifs ont été mis en place.
La mission handicap et reconversion (MHR), créée en 2003, est rattachée directement au
directeur. Elle coordonne l’ensemble des outils d’insertion, d’accompagnement et d’appui aux
personnels handicapés ou en situation de reclassement, notamment pour inaptitude. Elle
remplit trois fonctions essentielles, en constituant : un pôle de ressources et d’expertise pour
toutes les questions liées au maintien dans l’emploi et à la reconversion professionnelle, un
lieu d’accueil pour les agents engagés dans un processus de reconversion et qui ont besoin
d’un accompagnement particulier un référent centralisateur de la diversité des approches de
reclassement existantes et vecteur de nouvelles pratiques en instituant un travail transversal
entre tous les acteurs de la reconversion
81
.
Les référents
« reconversion professionnelle »
présents dans chaque direction, constituent des
relais de la MHR pour la prévention de l’inaptitude et pour le suivi individualisé des
personnels concernés. Le responsable du pôle reconversion au sein du bureau de la formation
de la DRH est chargé de l’organisation du dispositif des emplois tremplins ainsi que de
l’inscription à des formations continues des personnels en attente de reclassement. Les
responsables des sections organisant les tests terminaux qui relèvent des bureaux de la DRH.
Ils mettent en place les épreuves écrites et orales des tests permettant de sélectionner les
agents.
La mise en place d’outils de suivi et de liaison
La MHR pilote le dispositif en mettant à jour une base de données sur Excel en réseau
partagé
avec l’ensemble des référents reconversion de la ville. Elle contient tous les éléments et
informations sur les agents (environ 200) entrés dans le dispositif de reconversion, et permet
de situer à tout moment l’agent dans son parcours. Il est prévu de faire basculer toutes ces
informations individuelles sur une application informatique créée à cet effet, en lien avec
RH 21, la base de gestion de personnel de la DRH
82
.
80
Source : Rapport IGVP, sur les inaptitudes et le dispositif de reclassement (pages 36 et 53) - janvier 2010.
81
Source : Rapport d’audit de janvier 2010 sur les inaptitudes et le dispositif de reclassement, page 64.
82
Source : Réponse au questionnaire, page 7.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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Les fiches de liaison entre les services constituent des outils de communication permettant un
suivi individualisé des agents et une meilleure connaissance des métiers.
Elles permettent le
suivi individualisé des agents
: la fiche de liaison établie entre le service médical et le service
de gestion décrit l’origine de l’inaptitude, sa date, les démarches engagées par la ville
(entretiens, formations) et la situation actuelle de l’agent ; la fiche de restriction d’aptitude
(notamment à la DPE) vise à donner les informations permettant aux médecins d’évaluer
l’aptitude des candidats aux emplois pour lesquels ils postulent ; la fiche de signalement entre
le service médical et la MHR permet le recensement d’agents en difficulté sur leur poste de
travail. La MHR les centralise et les transmet aux directions concernées. Le référent
reconversion professionnelle est alors en charge de recevoir l’agent concerné, afin d’apprécier
le niveau des difficultés qu’il rencontre.
La MHR a mis en place des fiches types d’entretien avec les agents reçus et une fiche saisine
de la mission pour le signalement des agents en difficulté sur leur poste de travail dans le
cadre de la prévention de l’inaptitude
83
.
L’observatoire des métiers, mis en place par la DRH permet une analyse fine des tâches à
exécuter et des compétences mises en oeuvre. Des fiches métiers ont été instaurées présentant
les conditions de travail et d’organisation, les contraintes et les horaires, ainsi que les
compétences et les possibilités d’évolution ou les éventuelles passerelles favorisant la
mobilité. La mission d’inspection recommande de compléter ces fiches par des données sur
les aptitudes physiques nécessaires à l’exercice de métiers, des fiches de liaison entre les
services de gestion et la médecine professionnelle décrivant les taches précises exécutées par
les agents. La DRH a proposé dans sa réponse à l’inspection générale d’élaborer une
procédure décrivant le contenu de la visite médicale selon les fonctions exercées par l’agent
84
.
3.3.2.2. La mise en place d’une procédure d’alerte
La détection précoce des agents rencontrant des difficultés professionnelles d’ordre médical
étant l’un des principaux moyens de prévenir l’inaptitude et de faciliter la reconversion, la
DRH souhaite mettre en place des procédures d’alerte dans les services au contact des
personnels en risque. La surveillance médicale des agents a été ciblée sur les agents les plus
exposés et la saisine rapide des instances médicales statutaires.
Les visites médicales organisées par la médecine de prévention
sont obligatoires. Le service
médical de prévention (SMPP) de la ville de Paris effectue en moyenne 16 000 visites par an
(18 664 en 2008 soit plus d’un tiers des effectifs), ce qui est insuffisant au regard des
obligations réglementaires qui imposent l’examen médical des agents au minimum tous les
deux ans
85
. Le taux de participation aux visites de médecine préventive, qui était en
augmentation constante depuis quatre ans (près de 100 % en 2008), est en recul en 2009
(moins de 80 %).
Eu égard à la faiblesse de ses moyens, le SMPP assure en priorité la couverture médicale
préventive des personnels des catégories ouvrières, spécialisées et, plus généralement, de la
catégorie C. Ainsi, plus de 60 % des visites concernent des agents bénéficiant d’une
surveillance médicale renforcée. Il s’agit principalement de personnels ayant beaucoup
83
Source : Rapport d’audit de l’inspection de la ville de janvier 2010 sur les inaptitudes et le dispositif de reclassement,
pages 36, 64,65 et annexe du rapport d’audit, page 2.
84
Source : Rapport d’audit de
janvier 2010 sur les inaptitudes et le dispositif de reclassement, pages 63,65 et annexe 6,
page 16.
85
Article 20 du décret n°85- 603 du 10 juin 1985.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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d’ancienneté et ayant exécuté longtemps des tâches pénibles et/ou présentant des risques
professionnels spécifiques
86
.
Les avis de restriction d’aptitude sont prononcés par le service de santé au travail (médecine
professionnelle et préventive et médecine statutaire) ou par le comité médical. Ces avis de
restriction d’aptitude sont de natures variées : exemptions de tâches, aménagements
ergonomiques du poste de travail, aménagements d’horaires, changements d’affectation. Ils
permettent de maintenir l’agent dans son emploi et d’éviter de prononcer l’inaptitude totale.
Ils ont fortement augmenté ces dernières années (1 539 bénéficiaires en 2006 à 2 415 en
2009), attestant d’une meilleure prise en compte de problèmes de pénibilité.
La ville a décidé de saisir le comité médical dès le troisième mois d’absence, afin de
permettre l’analyse précoce par les médecins du travail et d’accélérer le traitement du cas à
reclasser.
3.3.2.3. Une politique de prévention et de formation axée sur la santé au travail
Une politique de prévention prioritaire pour la ville
Depuis 1994, la ville de Paris a engagé, une politique de santé et de sécurité au travail qui a
pris un nouvel élan, d’abord en 2004, avec la publication d’une instruction du secrétaire
général, puis en 2009, avec l’élaboration d’un plan pluriannuel relatif à la santé et à la sécurité
au travail (cf. supra).
L’administration parisienne s’est dotée d’un réseau étoffé d’acteurs et de structures tant au
niveau central qu’au niveau des directions. Plusieurs structures consacrées à la lutte contre la
souffrance au travail ont été mises en place : en 2004, le comité de prévention et d’action
contre le harcèlement et la discrimination, en 2006, les consultations
« souffrance au
travail »
, la mission urgences sociales (pour les agents sans domicile), le service santé amitié
pour la gestion du risque alcool et, en 2007, les cellules d’urgences médico-psychologiques.
Pour faire face aux difficultés à dégager des postes d’accueil pour les agents en reconversion
pour raison de santé, la collectivité parisienne commence à mettre en place un processus de
reconversion innovant à destination des éboueurs consistant à orienter l’agent vers une
deuxième carrière dès que les premières réserves d’aptitude à exercer son métier sont
constatées par le service de la médecine professionnelle et préventive.
Une formation adaptée et individualisée sera alors proposée sur un, deux ou trois ans
maximum. A l’issue de la formation, l’agent pourra exercer un nouveau métier après
validation des acquis nécessaires. Cette expérimentation qui débute sur le corps des éboueurs
sera dans un second temps, si cela s’avère concluant, à d’autres corps ouvriers et techniques.
La mise en place d’une politique de formation à la sécurité au travail
La formation des personnels à la santé et à la sécurité au travail (cf. supra) est l’un des axes
prioritaires de la ville de Paris en matière de formation, puisque ce thème est un des volets
essentiels du plan central de formation pour la période 2011-2013.
La formation devrait apporter aux personnels des réponses aux risques liés à l’exposition
professionnelle aux agents chimiques, aux TMS, aux manutentions, au stress, aux
86
Source : rapport d’audit de janvier 2010 sur les inaptitudes et le dispositif de reclassement, page 34 et rapport d’activité du
service de médecine préventive, page 37.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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dépendances en milieu professionnel, aux travaux sur la voie publique et sur les chantiers.
Dans ce cadre, les formations obligatoires délivrant une habilitation sécurité incendie,
installations électriques, conduite d’engins sont devenues une priorité.
3.3.3. Les insuffisances constatées et les avancées en perspective
3.3.3.1. Les insuffisances constatées dans la gestion des personnels
Deux insuffisances ont été mises en lumière dans la gestion actuelle des RH.
Un recrutement peu sélectif
Il a été constaté que les agents les plus jeunes, ou les plus récemment recrutés, étaient de plus
en plus sujets aux exemptions. Ainsi, 45 % des personnels en reconversion médicale ont
moins de 45 ans
87
. A titre d’exemple, plus du quart des éboueurs inaptes ou exempts sont âgés
de moins de 41 ans. A la DEVE, un tiers des agents exempts ou inaptes ont moins de 40 ans,
avec moins de 10 ans d’ancienneté, 15 % ont moins de 35 ans et 20 % ont moins de cinq ans
d’ancienneté
88
.
Cette évolution indique qu’une plus grande attention doit être portée aux aptitudes physiques
des agents recrutés. Le recrutement et la période d’essai doivent donc constituer des moments
privilégiés pour observer le candidat et évaluer sa capacité à tenir son poste.
La visite médicale d’aptitude à l’emploi public ne permet pas d’évaluer l’aptitude physique.
Elle est assurée par le service de la médecine statutaire, et non par un médecin de ville agréé
ainsi qu’il est possible
89
. Or, cette visite médicale ne semble pas prendre en compte
l’environnement professionnel des agents, alors même que ces médecins agréés du service de
médecine statutaire sont, en principe, censés bien connaître leur milieu professionnel. Elle est,
de plus, peu sélective : entre 1 % à 2 % des personnes reçues sont éliminées
90
.
Le stage ne constitue pas le
filtre qui empêcherait le recrutement de personnels ne présentant
pas les aptitudes physiques requises. D’une part, la visite médicale de prévention, qui doit
intervenir dès la prise de poste afin de s’assurer que l’agent est médicalement apte au poste
auquel il est affecté, n’est pas pratiquée et, d’autre part, la période de stage n’est pas mise à
profit pour évaluer réellement l’aptitude physique des agents
91
.
La ville, consciente de ces difficultés, a étudié la possibilité de multiplier les examens
médicaux d’embauche. Il lui apparaît que le coût en serait très élevé pour un résultat peu
probant : l’éviction d’un nombre très marginal d’agents sans pour autant garantir l’évolution
future de l’état de santé des agents recrutés.
L’option retenue par la ville, notamment au travers de son accord-cadre santé sécurité au
travail est plutôt de conduire une politique forte de prévention et d’amélioration des
conditions de travail des agents évitant la dégradation de leur état de santé au travail.
87
Source : bilan CTP du 10 décembre 2010, page 35.
88
Sources : statistiques issues du rapport d’audit de janvier 2010 sur les inaptitudes et le reclassement des agents de la ville
(pages 17 et 18).
89
Article 10 du décret 87-602 du 30 juillet 1987.
90
Sources : rapport d’audit de janvier 2010 sur les inaptitudes et le reclassement des agents de la ville (page 30).
91
Source : réponse au rapport d’inspection.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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De plus, à compter de septembre 2012, la première visite périodique de médecine préventive a
lieu dans le premier mois de la prise de fonction des agents pour un certain nombre de métiers
sensibles, ce qui permettra, là aussi, de renforcer la prévention (volet médical) et d’anticiper
des difficultés éventuelles sur le poste.
Une exploitation insuffisante des différents indicateurs
La ville s’est dotée d’un outil informatique disponible sur l’infocentre Business Object (BO)
permettant d’établir des statistiques très précises sur le suivi des absences selon les types de
personnels, les catégories, les métiers, le type d’absence, leur durée… Des rapports présentant
les évolutions sur les absences des personnels sont régulièrement remis à la direction des
ressources humaines. Elle a constaté une étroite corrélation entre les absences au travail et le
reclassement, les métiers les plus touchés étant ceux qui sont le plus concerné par le
reclassement.
Aussi, l’outil informatique dont elle dispose devrait être utilisé non seulement pour des buts
statistiques, mais également dans le cadre d’une véritable gestion prévisionnelle, afin de
repérer les absences répétitives de certains agents ou de certaines catégories d’agents. Il
permettrait de déterminer si leur origine est d’ordre professionnel et si elle justifie un
aménagement des conditions de travail ou une mobilité interne (on constate que le mal-être au
travail engendre de plus en plus de demandes de reclassement, alors que celui-ci ne constitue
pas la meilleure des solutions) et si les difficultés que l’agent rencontre sont de nature à
compromettre durablement l’exercice par l’agent de son métier. Dès lors, une démarche
d’évaluation de ses compétences et de celles qu’il devrait acquérir pour évoluer dans sa
carrière pourrait être engagée avec l’agent.
Le suivi des personnels bénéficiant d’aménagements du poste de travail pourrait être
amélioré. Il ressort du rapport de l’IGVP que les inaptitudes et les exemptions ne faisaient,
jusqu’à ces dernières années, l’objet d’aucun contrôle ni d’aucune comptabilisation par les
directions. La mission d’inspection insiste sur la nécessité pour les services de gestion
d’assurer la saisie et l’enregistrement de toutes les données sur l’infocentre ainsi que le suivi
des personnels bénéficiant d’exemption ou d’aménagements divers.
La mission a recommandé qu’un système d’alerte soit mis en place dans la gestion RH, afin
que ces personnels soient systématiquement revus par le service médical. Elle regrette enfin
que l’exemption, quelle qu’en soit la durée, même longue, ne semble déclencher aucun
réflexe de demande de bilan de compétence, ainsi que de formation, permettant une éventuelle
réorientation professionnelle
92
.
3.3.3.2. Des avancées en perspective
Les nouveaux outils de pilotage en préparation, ou en cours de déploiement, devraient
logiquement améliorer la situation qui a été observée (cf. supra).
Il s’agit, tout d’abord, du projet d’informatisation de la gestion de la santé au travail et de la
prévention des risques professionnels. La modernisation des outils du service médical en
liaison avec la mise en place du nouveau système d’information des ressources humaines
RH 21 permettra une meilleure circulation de l’information et devra jouer pleinement son rôle
d’indicateur dans le suivi de santé de l’agent et de son parcours professionnel.
92
Source : Rapport d’audit de janvier 2010 sur les inaptitudes et le dispositif de reclassement, page 49.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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L’observatoire des métiers et des compétences
,
créé en 2004, a permis l’élaboration du
répertoire des métiers et du référentiel des compétences. Il donnera la possibilité de proposer
des formations adaptées en cas de reconversion professionnelle, notamment, pour les métiers
à forte pénibilité, et en cas d’inaptitude médicale reconnue. La mobilité professionnelle pourra
être encouragée par une meilleure lisibilité des passerelles entre métiers à compétences
proches, permettant ainsi d’initier des parcours professionnels diversifiés.
Il y a donc lieu de constater l’importance des enjeux liés à la reconversion professionnelle eu
égard aux effectifs d’agents concernés et, bien sûr, au coût budgétaire qu’entraîne
l’accompagnement des agents en difficulté.
L’attention qui a été portée par la ville à la problématique de la reconversion, ces dernières
années, et les principales mesures qui ont été prises, attestent d’une vision globale et
expliquent l’ambition des plans adoptés.
--==oOo==--
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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4. DES POLITIQUES SPECIFIQUES
4.1. L’accompagnement des cadres
Les cadres de la fonction publique sont les personnels de la catégorie A et A+ (ou
respectivement groupes hiérarchiques 5 et 6 de la fonction publique)
93
. Compte tenu du rôle
décisif des cadres, les trois fonctions publiques ont mis en oeuvre des actions pour
accompagner cette catégorie. Les impératifs de performance, d’efficacité et d’efficience, ont
modifié les pratiques de gestion des RH, notamment la gestion des cadres supérieurs de la
fonction publique.
4.1.1. La démarche dans les collectivités territoriales
4.1.1.1. L’accompagnement des cadres
L’accompagnement des cadres de la fonction publique territoriale est assuré par différentes
structures. Les cadres territoriaux bénéficient d’une formation initiale, notamment dans les
instituts nationaux spécialisés d’études territoriales (Inset, ex Enact) et l’Institut national des
études territoriales (Inet) qui suivent l’évolution des métiers et des compétences, afin de leur
proposer des formations adaptées, mais aussi de la formation continue tout au long de leurs
carrières.
Plusieurs cycles sont organisés pour réunir les cadres territoriaux et échanger sur les bonnes
pratiques (cycle supérieur de management territorial, cycle de direction générale…). L’Inet
favorise les rencontres de cadres territoriaux, lors des entretiens annuels de Strasbourg, mais
aussi avec les cadres issus d’autres fonctions publiques, afin d’échanger les bonnes pratiques
et confronter leurs expériences.
Les personnels de la collectivité parisienne sont soumis au statut général de la fonction
publique territoriale. Néanmoins, des dérogations aux dispositions de la loi du 26 janvier 1984
ont été prévues pour tenir compte de l’existence d’une
« filière »
des administrations
parisiennes
94
. La ville de Paris a mis en place des actions ciblées et porte une attention
particulière au parcours des cadres et à leur mobilité professionnelle.
4.1.1.2. L’origine de l’accompagnement des cadres à la ville de Paris
La DRH de la ville de Paris a réagi à une situation antérieure qui voyait chaque direction
« gérer »
ses cadres, sans qu’il n’y ait de vision globale et inter-services et sans qu’il ne soit
proposé aux cadres eux-mêmes une vision de leurs perspectives professionnelles. Elle avait
relevé également une méfiance des directions concernant les cadres présentés par elle au
recrutement, celles-ci les voyant comme des cadres dont leur direction ne voulait plus.
L’accompagnement des cadres devait donc répondre à la volonté de la ville d’assurer une
bonne gestion globale, afin de réaliser l’adéquation entre les besoins et les choix
professionnels des cadres
95
, et aussi prendre en compte ces données pour orienter les
93
Définition Insee, PCS 2003- Catégorie socioprofessionnelle détaillée.
94
Décret n° 94-415 du 24 mai 1994, portant dispositions statutaires relatives aux personnels des administrations parisiennes.
95
CTP-DRH du 13 mai 2009 (intervention de Michel Yahiel).
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
59/80
parcours
96
. L’accompagnement devait traiter de tous les aspects de la fonction d’un cadre
dans la collectivité (formation, prise de fonction, mobilité, information…).
L’administration parisienne a pris en compte les bonnes pratiques avant de définir sa
stratégie
97
. En l’occurrence, la démarche a été précédée d’une véritable opération
d’étalonnage (
benchmarking)
consistant à identifier les meilleures pratiques du secteur privé,
la ville de Paris souhaitait se positionner au niveau des grands employeurs publics pour
l’accompagnement des cadres
98
.
Des rencontres ont eu lieu avec les responsables de structures équivalentes aux ministères des
Finances et du Budget, de la Défense, des Affaires sociales, de la Culture et de la Justice,
ainsi qu’avec des responsables RH de Renault et de Microsoft. La ville a, notamment,
examiné les travaux de la direction générale de l’administration et de la fonction publique
(DGAFP) qui avait, dans son guide méthodologique
99
, recensé les bonnes pratiques des
différents ministères pour mobiliser et valoriser les cadres supérieurs.
L’expertise des pratiques existantes a montré que la démarche d’accompagnement des cadres
devait être intégrée dans le processus RH et être conduite par des instances décisionnelles
pour qu’elle ne soit pas réduite à «
un lieu d’écoute et de conseil des cadres
». Dans cette
logique, la ville a mis en place un plan d’action-cadre pour favoriser l’accompagnement des
cadres, tout en tenant compte des besoins et des projets de la collectivité. Un plan d’action a
été élaboré, reposant sur trois axes : l’entretien des cadres (supérieur hiérarchique), l’entretien
de carrière (DRH) et les revues des cadres
100
.
4.1.1.3. La création en 2012 d’une sous-direction dédiée
Afin de faire face à ces enjeux, la DRH a créé, en mars 2012, une sous-direction dédiée à
l’encadrement et à la conduite du changement.
La sous-direction de l'encadrement supérieur et de l'appui au changement (SDESAC)
comporte quatre grands champs d'intervention :
- la valorisation des pratiques professionnelles destinées à l'encadrement et l'accompagnement
des cadres dans un environnement professionnel en forte mutation ;
- la gestion des carrières des personnels titulaires d'encadrement supérieur ;
- la mise en oeuvre de la politique de formation professionnelle des agents de la ville de Paris ;
- la réglementation et le soutien aux directions en matière de temps de travail et de conduite
du changement.
Elle a pour mission de structurer une politique de l'encadrement, notamment en facilitant les
parcours professionnels des cadres, en les accompagnant dans la pratique de leur métier et
dans l'élargissement de leur prise de responsabilité.
Elle a également pour mission de mieux répondre aux demandes d'appui de la part des
directions lors de changements notables, mais aussi de façon régulière grâce à l'action
notamment du bureau de la formation, de l'université des cadres et de la mission organisation
96
Questionnaire n°7
accompagnement des cadres de la VP.
97
Son directeur des ressources humaines était le président de l’association nationale des DRH.
98
RH- info- février 2005.
99
Source : Guide méthodologique –Bonnes pratiques de la GRH- DGAFP 2008.
100
Source : Questionnaire n°7, accompagnement des cadres de la VP.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
60/80
et temps de travail, développant une culture de projets et de dialogue avec l'ensemble de ses
partenaires (directions de la ville et partenaires sociaux).
4.1.2. Les actions entreprises en direction des cadres
4.1.2.1. Une gestion prévisionnelle individualisée
En organisant ses propres concours, la ville de Paris maîtrise les flux entrants tant pour la
quantité que pour les compétences recherchées. Elle dispose également de ses propres écoles
de formation initiale ou contracte avec les écoles de l’Etat : ingénieurs formés à l’Ecole des
ingénieurs de la ville de Paris (EIVP) ou administrateurs formés à l’Ecole nationale
d’administration (Ena). A cet effet, elle a créé une mission et pratique aussi les entretiens
d’évaluation spécifiques.
La mission parcours professionnel des cadres (MPPC)
Créée en 2007, mais mise en place en avril 2008, la mission parcours professionnel des cadres
était rattachée directement au directeur lui-même et avait pour objectif d’orienter les parcours
des cadres administratifs et techniques, en fonction de leurs souhaits et des besoins de la
collectivité. Il a été décidé que la mission se consacrerait, dans un premier temps, aux cadres
administratifs et techniques (titulaires et non titulaires) ayant vocation à occuper des emplois
de niveau N-2 (chef de service déconcentré, chef de bureau et équivalents), c’est-à-dire les
attachés principaux et le premier grade d’administrateur
101
.
Dans la perspective d’une gestion prospective, la MPPC détectait les besoins des cadres et de
la ville pour élaborer un plan d’actions et de formations. C’est ainsi qu’elle accompagnait les
cadres dans l’exercice des nouvelles responsabilités et les aide pour la mobilité. Elle était
composée de quatre agents (un chargé de mission, une assistante, un ingénieur général des
services techniques et un coach interne), pour un coût d’environ 410 000 €
102
.
L’accompagnement des cadres dans l’exercice de nouvelles responsabilités.
La MPPC
collaborait avec le bureau de formation, pour l’élaboration d’un plan spécifique aux cadres (ce
fut le cas en 2008 et en 2009) et avec l’observatoire des métiers et des compétences pour
l’élaboration d’un référentiel des métiers de l’encadrement et d’un référentiel des postes
fonctionnels et la cotation des postes (sur la base des niveaux de responsabilité et de
technicité des postes, à l’image du référentiel des emplois de direction du CNFPT).
La MPPC prévoyait les évolutions statutaires et réglementaires et prend en compte les
souhaits des cadres pour élaborer un plan de formation sur le moyen terme (trois ans) et
mettre en place un catalogue de formation à la disposition des cadres. Elle les aidait à définir
un parcours professionnel cohérent et un choix de formation adapté aux besoins de la
collectivité.
L’accompagnement pour la mobilité.
La MPPC a mis en place un entretien individuel de
carrière. Il s’agit d’une rencontre directe avec les cadres, afin d’identifier les fonctions et les
possibilités de changement de poste. Ces entretiens de carrière ont été menés dès septembre
2008. L’entretien des cadres permet de connaître les attentes des agents et la possibilité,
compte tenu de leurs compétences et leurs potentiels, d’être affectés à un autre poste en
adéquation avec les besoins de la ville. Un coach interne est à la disposition des cadres de la
101
Source : Rapport d’étape de la MPPC 2008.
102
Cout budgétaire moyen du grade actualisé en 2009, représentant le coût des salaires des quatre agents.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
61/80
ville pour les aider à préparer leur mobilité et à identifier les parcours professionnels
possibles.
En 2009, la MPPC a procédé à 78 entretiens de carrière et 21 cadres ont bénéficié d’un
coaching. Il s’agit de mettre en place un bilan de compétences et d’identifier, à partir du
référentiel des métiers et des compétences, le parcours professionnel à suivre ou le besoin en
formation. Ce conseil permet, dans une approche GPRH, d’identifier les compétences
disponibles, de faire concorder les besoins de la ville et les attentes des agents, et de proposer
des formations ou des préparations aux concours. La mission encourageait également la
mobilité de ses cadres vers les autres fonctions publiques ou vers le secteur privé.
Dans le cadre de la réorganisation de la DRH en 2012, la MPPC a intégré la nouvelle sous-
direction de l’encadrement supérieur et pris le nom de mission université des cadres.
Les entretiens professionnels d’évaluation
A Paris, l’évaluation se fait sur la base d’indicateurs et ce dispositif expérimental remplace le
système de notation. Cette évaluation à partir de critères est la résultante d’un management
par objectifs qui se veut la norme. Le subordonné ayant connaissance de la grille d’évaluation,
son but sera d’atteindre les objectifs déterminés par cette grille. Le système laisse «
moins de
place à la subjectivité du supérieur hiérarchique
» et introduit plus concrètement l’objectif de
performance du service.
La conséquence de l’évaluation des cadres parisiens, selon la réponse de la ville, est de
permettre un pilotage par objectif et «
de relier plus directement l’activité des cadres et leur
évaluation à la conduite des projets de mandature ou de modernisation de l’administration
».
Cette évaluation doit permettre de repérer les cadres à haut potentiel et d’identifier, les
besoins en formation des cadres dans le cadre d’une gestion prévisionnelle.
L’action a été lancée en 2006 auprès des cadres supérieurs de niveau N-1 et N-2 de quatre
directions (DDATC, DPA, DPE, DRH), étendue en 2008 à l’ensemble des cadres A de ces
quatre directions et à l’ensemble des cadres N-1 et N-2 de la ville. L’entretien professionnel
fait l’objet d’une application informatique spécifique dans le système SIRH, ce qui facilite la
circulation et la consultation des informations.
Durant l’entretien avec le supérieur hiérarchique, le cadre exprime ses souhaits d’évolution
(formation, changement de poste/direction, mobilité…). Outre le recueil des souhaits des
cadres, l’entretien permet de recenser les ressources disponibles au sein des directions.
En 2012, l'évaluation a été étendue à tous les cadres de la direction des achats et de la DSTI.
Au total, près de 1500 cadres A seront ainsi évalués.
4.1.2.2. Vers la généralisation de la gestion prévisionnelle des cadres
Les entretiens de carrière
Il s’agit là d’un entretien conduit par la mission elle-même en direction de publics choisis.
Cette action a concerné, tout d’abord, les attachés principaux et les ingénieurs divisionnaires
nommés depuis 2006, puis les administrateurs et les ingénieurs des services techniques (A +)
en fonction depuis deux ans. La mission examine avec les cadres eux-mêmes leurs fonctions
et les périodes dans lesquelles peut s’inscrire un changement de poste. Il s’agit donc d’une
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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démarche proactive de la part de la DRH, en faveur d’une mobilité organisée des cadres des
directions.
La revue des cadres
Elle a été lancée à la mi-mars 2009 et a été développée à l’aide des données recensées après
les entretiens annuels professionnels et l’entretien de carrière, afin de porter à la connaissance
des directeurs et des supérieurs hiérarchiques les souhaits des cadres et de détecter les cadres à
haut potentiel. C’est un moyen d’échange entre les directeurs permettant une connaissance
permanente des compétences existantes dans leur direction respective, des postes vacants,
anticiper la succession des cadres et d’étudier les parcours possibles pour optimiser le
parcours professionnel de leurs cadres.
La revue des cadres est conduite dans les filières administrative et technique. Cependant, elle
ne s’intéresse qu’aux cadres supérieurs (niveaux N-1 et N-2
103
), pour des raisons d’effectifs à
rencontrer, et ne donne pas, de ce fait, une vision globale de la situation de l’encadrement.
Au cours de l’année 2009, 18 revues de cadres ont été faites et ont permis d’examiner 352
situations individuelles. Les directeurs expriment de fortes attentes «
sur les suites qui seront
apportées à ces revues de cadres
». La dimension prospective de la revue des cadres réside
dans l’échange entre les directeurs pour la détection des potentiels et la gestion et
l’élaboration d’un plan des successions.
Il reste, cependant, le fait que cette revue ne concerne actuellement pas tous les cadres de la
ville, au vu des effectifs concernés. La DRH n’a pas été en mesure, en l’état, de dresser un
bilan de ces actions.
L’université des cadres
La volonté de créer une université des cadres a été exprimée par la secrétaire générale et le
directeur des ressources humaines avec l’accord du maire, lors de la rencontre des cadres du
18 novembre 2009. L’objectif est de créer un lieu d’échange, de partage des pratiques, de
diffusion des principes de management et les valeurs communes.
Afin de mettre en place ce dispositif, la ville a rencontré d’autres structures dotées du même
dispositif
104
. La pratique de l’étalonnage a permis de dégager des pratiques qui pouvaient être
adaptées au contexte parisien. Dans le budget 2011, il a été créé trois postes pour le
fonctionnement de la structure.
L’université des cadres a été effectivement créée en 2011 et elle est partie intégrante de la
nouvelle SDESAC ayant repris également les missions de la MPPC. Son objectif est
d'accompagner les cadres, de les conforter dans leur action, de renforcer leur sentiment
d'appartenance à la collectivité et de leur permettre d'échanger et de s'ouvrir à d'autres
pratiques professionnelles.
Dans ce cadre, l'UDC organise des conférences "métiers" ou thématiques, dans l'optique de
promouvoir la mutualisation des connaissances, l'échange et l'ouverture d'esprit.
103
Source : Questionnaire n°7- accompagnement des cadres.
104
Source : Fiche MPPC- Université des cadres - Juin 2010.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
63/80
L'université des cadres intervient aux côtés des bureaux de gestion des différentes familles
professionnelles de cadres, en participant notamment à l'accueil à la ville de ces derniers et au
déroulement de carrière, à l'offre de formation, élément clé des parcours professionnels.
Par ailleurs, elle propose une prestation de coaching pour ceux prenant de nouvelles fonctions
ou des responsabilités accrues, ou présentant un profil de poste particulier.
4.1.2.3. Limites de la GPRH dans la gestion des « hauts potentiels »
Le service dédié et la revue des cadres qui est conduite par la DRH tendent à détecter les
hauts potentiels parmi les cadres. Mais, la question reste posée du devenir de ces cadres une
fois leur potentiel détecté.
Quelle finalité réelle quand les hauts managers ne sont pas issus de la ville ?
Dans son dernier rapport sur la gestion des ressources humaines, la chambre retient que la
ville
« confie les emplois supérieurs dans une large mesure à des fonctionnaires de l’Etat qui
monopolisent de fait tous les emplois les plus élevés aujourd’hui au détriment des cadres de
la ville et de la FPT »
. Le constat a donc été fait que les cadres parisiens, s’ils suivent ces
parcours dans lesquels la ville investit, n’accèdent que trop rarement aux emplois de direction
supérieurs de la collectivité qui sont réservés
de fait
à des hauts fonctionnaires de l’Etat en
détachement ou intégrés quelques années auparavant.
Le cas des administrateurs est particulièrement éloquent et fausse bien sûr les statistiques
qu’affiche la ville. Il est donc permis de s’interroger sur l’intérêt qu’il y a de former des
cadres à
« haut potentiel »,
si les postes du
« top management »
ne leur sont pas de fait
accessibles.
Quelle finalité quand les cadres qui assument des responsabilités de terrain ne sont pas
récompensés par l’accès aux emplois de management ?
La DRH avait relevé que :
« aucun cadre occupant une fonction territorialisée n’a été nommé
administrateur au tour extérieur depuis 1999, ce qui a pu être symboliquement mal
ressenti
105
»
, alors qu’elle en souligne par ailleurs l’importance pour la collectivité et les
difficultés particulières. Il semblait que ces situations pouvaient toutefois trouver une solution
avec la prise en compte des responsabilités dans les procédures de sélection, lors des
procédures d’avancement aux grades de catégorie A +.
Ainsi un cadre occupant une fonction territorialisée a été nommé administrateur au tour
extérieur en 2011. La nouvelle sous-direction travaille sur la constitution d’un vivier de haut
potentiels, politique qui pourra avoir des effets sur le moyen terme.
La chambre relève la spécificité de cette action en direction des cadres supérieurs de la ville
qui dépasse la simple gestion administrative des carrières pour aller vers un management
prévisionnel des potentiels, en vue de l’amélioration des compétences des cadres
intermédiaires.
105
Source : Note MPPC - valorisation des carrières en services territorialisés- du 12 mars 2009.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
64/80
Elle réserve, toutefois, son jugement sur l’efficacité des dispositifs mis en place du fait du
caractère récent de ces actions. Elle souligne qu’il n’est pas démontré que ces mesures aient
pour objectif de préparer les futurs dirigeants qui, pour l’essentiel, ne sont pas issus de la ville
de Paris.
Recommandation N ° 5
La ville n’ayant fourni aucun élément de nature à étayer ses assertions concernant l’origine
professionnelle de ses cadres dirigeants qui proviennent toujours majoritairement de corps
d’Etat et non territoriaux ( parisiens ou d’autres collectivités territoriales ), la chambre
recommande que les finalités de long terme des actions conduites en direction des cadres
soient examinées, afin de tirer le meilleur parti de ces compétences dans lesquelles la
collectivité aura investi tout au long de leur carrière.
4.2. L’intégration des personnels techniciens, ouvriers et de service (Tos)
La loi relative aux libertés et responsabilités locales
106
a opéré d’importants transferts de
compétences et de moyens de l’Etat vers les collectivités territoriales. Environ 90 000
personnels techniciens, ouvriers et de service (Tos) de l’Education nationale ont ainsi été
transférés dans les services des départements (collèges) ou des régions (lycées).
De nouvelles compétences en matière d’accueil, de restauration, d’hébergement d’entretien
général et technique dans les établissements publics locaux d’enseignement ont été attribuées
à ces collectivités. La loi leur a confié également la responsabilité du recrutement et de la
gestion des personnels techniciens, ouvriers et de services de ces établissements.
En matière d’effectifs, le département de Paris s’est vu transférer plus de 700 agents des 110
collèges publics de la ville. L’impact n’a cependant pas été le même que dans les autres
départements, dans la mesure où la collectivité parisienne est composée d’une commune et
d’un département dont les services sont en grande partie communs. Les personnels Tos
transférés au département de Paris ont ainsi rejoint dans les faits une collectivité de plus de
50 000 agents, ce qui, proportionnellement, a eu un impact bien plus faible que dans les autres
départements.
Le conseil de Paris a été amené à adopter plusieurs délibérations concernant les statuts
particuliers, les règles de recrutement, l’organisation et le temps de travail, le régime
indemnitaire, la liste des emplois justifiant un logement de fonction. Les services parisiens ont
dû également prendre en compte les préoccupations de personnels inquiets de leur transfert et
dont la culture administrative était différente de celle de la collectivité parisienne.
Selon la DRH,
« la présence de personnels exerçant des fonctions similaires dans les écoles
primaires n’a pas été un facteur de facilitation dans la mesure où ces personnels étaient
répartis dans des corps différents relevant de directions distinctes. En outre, les métiers de la
106
Loi
n° 2004-809 du 13 août
2004.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
65/80
restauration, présents chez les TOS se retrouvent dans les caisses des écoles pas dans les
services de la ville
107
»
.
4.2.1. L’accueil des nouveaux agents
La première étape du processus a été de prendre contact avec les personnels pour leur
présenter la collectivité, et avec les autorités académiques pour définir les modalités du
transfert. Des dispositions réglementaires ont ensuite été adoptées. Un chef de projet a été
désigné pour le département de Paris.
4.2.1.1. L’état des lieux lors du transfert
Selon les services qui ont été interrogés,
« la première difficulté a été d’établir un état des
lieux exact des emplois et des personnels à transférer, qu’il s’agisse des personnes TOS eux-
mêmes ou des personnels administratifs les gérant. Pour ce faire, la collectivité était
forcément dépendante des informations fournies par le rectorat »
. Ce constat est commun à
nombre d’autres collectivités.
« Néanmoins, grâce à la mise en place d’un groupe de travail avec les chefs d’établissements,
le département a pu recueillir des informations complémentaires. Aucun réajustement
d’effectif n’a eu lieu dans cette première période
108
»
.
4.2.1.2. Le processus suivi par la collectivité
L’accueil a commencé par une phase d’information des personnels concernés sur les
conditions dans lesquelles leur détachement ou leur intégration s’effectuerait, la collectivité
intervenant après que des informations auraient été communiquées par le ministère de
l’Education nationale et les organisations syndicales, et en prenant soin de bien préciser les
règles propres aux personnels des administrations parisiennes, qui ne correspondent pas
toujours à celles applicables à la fonction publique territoriale de droit commun.
Un contact a ensuite été établi avec les organisations syndicales parisiennes qui de leur côté
connaissaient mal à l’époque le monde de l’enseignement secondaire. A cet effet,
l’administration a dû suggérer la présence de représentants des organisations syndicales de
l’Education nationale à diverses réunions.
Sept réunions ont été organisées avec tous les personnels pour leur expliquer le processus de
rattachement à la collectivité territoriale et pour entendre leurs préoccupations. En dehors des
appréhensions inhérentes à tout changement, il est apparu à la collectivité que la difficulté
essentielle résidait dans les nouvelles règles de mobilité des agents, ceux-ci n’étant plus pris
en charge par un processus organisé au plan national.
109
.
4.2.1.3. Les statuts : une homologie irrégulière avec la fonction publique d’Etat
A l’instar de ce qui a été institué pour la fonction publique territoriale, le conseil de Paris a,
dans un premier temps, voté des statuts particuliers pour les différentes catégories de
personnels transférés. En 2005, les délibérations ont été adoptées fixant une homologie
107
Source : réponse au questionnaire (page 2).
108
Source : réponse au questionnaire complémentaire
(page 7)
.
109
Source : réponse aux questionnaires initial et complémentaire (page 7).
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
66/80
incertaine avec les statuts correspondants, comme l’indiquent les visas des décrets portant
statuts des cadres d’emplois créés.
Le conseil de Paris a créé, en 2007, le statut particulier applicable au nouveau corps des
adjoints techniques des collèges
du département de Paris qui résulte de la fusion des corps
créés précédemment.
Toutefois, la collectivité a fixé l’homologie de ce nouveau corps en choisissant une
homologie avec la fonction publique d’Etat
,
alors même que la règle de
« l’emploi
équivalent »
obligeait à une homologie avec le cadre d’emploi des adjoints techniques
territoriaux des établissements d’enseignement qui avaient été créés pour cette réforme
110
.
Cette modification de l’homologie, difficilement compréhensible, fragilise les dispositions
statutaires prises par le conseil de Paris.
4.2.2. Une intégration sans difficulté majeure
Pour le département de Paris, les effectifs de la catégorie C sont passés au moment du
transfert de 537 agents à plus de 1 240. Ceci a porté la part de cette catégorie dans les effectifs
départementaux de 23 à 37 %
111
. Néanmoins, la ville gérant déjà les personnels Tos des
écoles primaires et maternelles, l’impact de ces transferts a été moins sensible que dans les
autres départements.
4.2.2.1. Les effectifs transférés
Les personnels concernés par le transfert
En décembre 2010, l’effectif des adjoints techniques de collèges s’élevait à 767 ETP pour 744
emplois budgétaires et 775 agents physiquement présents : 607 agents titulaires ou stagiaires
du département de Paris (83 %), 125 agents de l’Education nationale détachés sans limitation
de durée (17 %), trois agents détachés de la ville au département et 40 agents non titulaires
recrutés pour effectuer des remplacements de titulaires absents
112
. A titre de comparaison, la
part des personnels ayant opté pour l’intégration est de 68,4 % et celle des personnels
détachés est de 31,6 % dans les autres collectivités territoriales
113
.
Les personnels titulaires sont à 73,8 % des agents d’entretien et accueil, à 8,3 % des agents
spécialisés en restauration, à 5 % en revêtements et finitions et à 4,8 % en installations
électriques. Les autres agents sont répartis entre sept autres spécialités (agencement intérieur,
lingerie, magasinage des ateliers…)
114
.
Les difficultés rencontrées
Comme toutes les collectivités territoriales, le département a dû faire face à la question des
remplacements d’agents absents qui n’était pas totalement maîtrisée par le ministère avant le
transfert, ainsi que le Sénat avait pu le constater. Il s’est heurté à l’insuffisance des moyens
consacrés par l’Education nationale au remplacement d’agents momentanément absents. Il lui
a fallu tripler les effectifs de l’équipe de remplaçants et envisager des recrutements pour
professionnaliser les remplaçants dans les métiers de la restauration et de la maintenance des
110
Décret n° 2007-913 du 15 mai 2007.
111
Source : extrait des débats du conseil de Paris sur la délibération n°2005-DRH G.
112
Source : annexe n°14 du questionnaire complémentaire.
113
Rapport n° 117 du Sénat consacré au transfert des personnels de l’Etat indique (page 24).
114
Source : Annexe 15 du questionnaire.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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bâtiments. Après analyse et réadaptation du format des services, le département a pu chiffrer
le coût réel du remplacement des équipes à 50 agents, soit environ 1,5 M€.
Aujourd’hui, la gestion prévisionnelle des effectifs s’articule autour des prévisions de départs
à la retraite qui sont, pour l’heure, en grande partie remplacés. Elle se heurte à l’incertitude
sur la date de départ effective des agents. Aussi, le département procède à un suivi régulier de
l’évolution de la pyramide des âges et interroge directement les agents de 59 ans et plus.
La tendance est au maintien du corps à son niveau actuel, mais des marges de manoeuvre sont
recherchées, notamment par la mise en place d’une brigade de remplacement efficace dans le
domaine de la restauration. La collectivité parisienne étant très engagée dans la démarche
métier, des fiches métiers ont été diffusées. Elles ont permis de clarifier les missions de ces
personnels
115
4.2.2.2. Les relations avec les établissements et les personnels
La convention prévue par l’article L. 421-23 du code de l’éducation
Le département de Paris a passé des conventions avec chacun des 110 collèges de la ville, afin
de déterminer les
« compétences respectives de la collectivité et de chacun des établissements
publics locaux d’enseignement »
. Ces conventions, composées de 97 articles, contiennent des
dispositions très précises sur le fonctionnement, l’équipement, les travaux, l’accueil, le
service de restauration et la gestion des personnels relevant du département (gestion des
emplois, recrutement, rémunération, carrière, organisation du travail, notation, discipline,
formation, droit syndical….), l’hygiène et sécurité
116
.
La communication avec les personnels, les gestionnaires et les chefs d’établissement
Comme l’ensemble des collectivités, le département a fait le choix de contacts réguliers avec
les Tos transférés, afin de mettre un terme à l’isolement de ces personnels dans la gestion
antérieure, qui n’était pas sans conséquences sur la motivation et sur les absences au travail
constatées par le Sénat dans les EPLE sous la gestion étatique. La liaison avec les personnels
s’effectue par l’intermédiaire du journal de la direction des affaires scolaires (Dasco). Elle
devrait s’améliorer avec la mise en place dans chaque collège, d’un poste informatique relié à
l’internet et réservé aux adjoints techniques des collèges.
Des déplacements dans les établissements sont effectués en cas de besoin. Les gestionnaires
sont réunis chaque année en séance plénière. Ils sont également réunis sur des thématiques
particulières. Il en va de même avec les chefs d’établissement. En outre, un groupe de travail
permanent avec les syndicats des personnels de direction des collèges est réuni par l’adjointe
au maire de Paris en charge des affaires scolaires
117
.
Le mouvement des personnels
115
Source : Réponse questionnaires initial et complémentaire.
116
Source : Réponse questionnaires initial et complémentaire.
117
Source : réponse au questionnaire complémentaire, page 9 (point 7).
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
68/80
Les modalités du mouvement ont constitué un grand changement pour les personnels de
l’Education nationale, familiarisés à un mouvement annuel inter et intra académique fondé sur
un mécanisme
« objectivisé »
de points attribués à chaque agent ouvrant automatiquement
droit à la mutation, qui évolue vers un système de recrutement sur entretien individuel
« subjectif »
fondé sur la compétence professionnelle et la décision de la hiérarchie qui
recrute.
Le mouvement annuel est organisé en deux temps : un premier mouvement se termine début
mai. Les chefs d’établissement et les gestionnaires reçoivent les agents qui se sont portés
candidats et qui leur paraissent les plus aptes à occuper les postes vacants. Ces responsables
transmettent eux-mêmes à la direction des affaires scolaires les formulaires de mutation des
agents qu’ils proposent de retenir, revêtus de leur avis motivé.
Une deuxième phase de mouvement est organisée sur la base des postes libérés à l’issue de la
première. Enfin, les lauréats des tests et des concours seront affectés directement sur les
postes restants à pourvoir à l’issue du mouvement.
118
.
4.2.3. Les perspectives
4.2.3.1. Des perspectives de promotion lors de la réforme de la catégorie B
En 2011, le conseil de Paris a modifié la délibération relative au statut particulier et à
l’échelonnement indiciaire applicables au corps des personnels de maîtrise de la commune de
Paris, afin de permettre également une amélioration du déroulement de carrière des adjoints
techniques de collèges et du CASVP, en ouvrant une voie de promotion dans un corps de
catégorie B élargi et comprenant une nouvelle spécialité : la restauration.
Cette réforme a permis d’intégrer la problématique de l’encadrement intermédiaire de
catégorie B. Propre à Paris, puisqu’il n’existe pas de cadre d’emploi équivalent dans la FPT,
elle contribuera à améliorer la motivation des personnels qui assument des responsabilités et
disposent de compétences professionnelles qui ne relèvent plus de la catégorie C
119
.
4.2.3.2. La politique de santé et de sécurité de la ville de Paris
Les accidents de travail des Tos parisiens
Selon les données du bilan social, les adjoints techniques de collèges sont peu concernés par
les
accidents de travail et de trajet : 1,03 % en 2007, 1,22 % en 2008 et 1,66 % en 2009. A
titre de comparaison, ces taux s’élevaient pour les autres adjoints techniques de la ville à
16,47 % en 2007 et à 15,96 % en 2008.
Les absences au travail
Ce corps est particulièrement touché par le problème des absences au travail
120
.
Type d’absences
A. T. des collèges
A. T. parisiens
Taux global
14,83 %
10,94 %
118
Source : Annexes 23 et 25 du questionnaire complémentaire.
119
Source : Réponse questionnaire complémentaire, page 10.
120
Source : annexe n°16 au questionnaire complémentaire.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
69/80
Compressibles
7,39 %
6,14 %
Incompressibles
7,44 %
4,79 %
Il reste, cependant, inférieur aux taux d’absence d’autres corps de la ville. Globalement, les
trois plus forts taux d’absence sont ceux des agents techniques de la petite enfance (18,25 %),
des auxiliaires de puériculture (15,84 %) et des éboueurs (15,80 %)
121
. Par rapport aux autres
collectivités, les données font état de taux d’absence pour ces personnels allant de 12 % à
20 %
122
.
Le département de Paris a engagé une politique très importante de santé et de sécurité au
travail visant à réduire le nombre d’accidents et de maladies professionnelles, ainsi que les
absences au travail, à anticiper et à accompagner les reconversions professionnelles. Aussi, les
personnels des collèges bénéficient-ils du réseau de prévention mis en place par la ville, mais
également du suivi médical et des nombreuses formations proposées.
4.2.3.3. La politique de formation
Les adjoints techniques de collèges vont également pouvoir bénéficier de la politique de
formation engagée par la ville de Paris, ce qui constitue un progrès majeur par rapport à leur
ancienne situation. Chaque année, des catalogues
« métiers »
sont diffusés aux agents. En
2009, 614 agents des collèges avaient été formés, pour 550 en 2008
123
.
Le taux d’accès à la formation est de 51 %, ce qui est légèrement supérieur à la moyenne de la
direction (49 %) S’agissant du nombre de jours de formation par agent, il est passé de 1,9 en
2007 à 2,7 en 2007, restant néanmoins en dessous de la moyenne de la direction (4,1 jours).
Les absences aux stages des personnels de collèges reste toutefois importantes (22,9 % en
2009 contre 15,6 % pour l’ensemble de la direction, bien que celle-ci constate quelques
améliorations).
Alors que les sessions d’accueil et d’information avaient mobilisé beaucoup d’agents en 2007
et 2008 durant la phase d’arrivée des personnels décentralisés, elles ont concerné peu d’agents
en 2009. La formation continue de ces agents a progressé, quant à elle, de 51 % entre 2008 et
2009. On note une forte augmentation des stagiaires dans le domaine de la restauration
scolaire (166 en 2009 pour 60 en 2008). Enfin, les agents vont également pouvoir bénéficier
de la politique de promotion sociale (préparation aux concours, cours de perfectionnement)
engagée par la ville.
4.2.3.4. Les difficultés financières à venir : la non-compensation par l’Etat
Les personnels techniques ouvriers et de service affectés dans les collèges de Paris sont
désormais dans une large proportion intégrés au sein de la collectivité attestant de la qualité
de l’accueil et de la politique menée par le département de Paris.
Ils vont pouvoir bénéficier de l’ensemble des dispositifs engagés par la collectivité dans le
cadre de la politique de gestion prévisionnelle des ressources humaines en termes de
formation, de promotion professionnelle, de mobilité professionnelle ou de santé et sécurité
au travail.
121
Source: bilan social 2009.
122
Rapport d’information parlementaire n° 117 (page 22).
123
Bilan de la formation du personnel
élaboré par la Dasco (page 12).
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
70/80
Si le bilan paraît positif pour les personnels, le bilan financier du transfert reste défavorable à
la collectivité parisienne. Elle a réalisé une étude sommaire faisant apparaître un différentiel
de plus de 16,5 % entre la dotation versée par l’Etat au titre de la compensation de transfert
(20,584 M€) et les charges en personnel du département de Paris (23,990 M€)
124
.
Cette difficulté n’est pas propre au département de Paris, mais n’en reste pas moins à prendre
en compte pour la GPRH de ces personnels qui verra le glissement s’accroître avec leur
vieillissement et les conséquences inévitables sur leur état de santé, compte tenu de
l’historique de leur suivi professionnel.
Ce n’est pas tant le nombre des agents transférés qui a soulevé des problèmes que la
nouveauté total des métiers, la démarche de large concertation et le nombre des intégrations.
Il faut relever l’irrégularité dans le choix d’homologie retenue au moment de définir le statut
des Tos départementaux, de même que l’importance des mesures d’accompagnement menées
par le département de Paris en matière de santé au travail.
Recommandation N ° 6
La chambre demande de reconsidérer le choix de l’homologie étatique retenue pour le statut
des personnels Tos, lors de leur intégration.
4.3. Les recrutements dans les crèches
La ville de Paris s’est engagée à développer, dans le cadre du programme de la mandature, les
structures d’accueil de la petite enfance comprenant, notamment, la création de 4 500
nouvelles places de crèches, après les 5 800 places d’accueil collectif créées depuis 2001.
Au total, ce sont plus de 10 000 places nouvelles qui sont prévues pour la fin de l’actuelle
mandature. 10 nouveaux établissements d’accueil (huit crèches collectives et deux structures
multi-accueil) ont été créés en 2008 et 17 nouveaux établissements (11 structures municipales
et six structures en gestion partenariales) en 2009
125
.
En conséquence, la collectivité doit mener une politique de recrutement massif dans le secteur
de la petite enfance. Ces besoins, évalués à un millier de recrutements par an, sont accrus par
l’importante mobilité du personnel, un tiers des auxiliaires étant actuellement en
détachement
126
. La commune s’est lancée dans une politique ambitieuse de communication à
destination des élèves et de partenariat auprès des établissements scolaires et des structures de
formation.
En janvier 2010, elle a signé une convention pluriannuelle d’objectifs
« développement des
formations aux métiers de la petite enfance »
avec le rectorat de l’académie de Paris et la
région Ile-de-France. Elle vise à coordonner les moyens et les compétences des trois parties
afin de parvenir à l’augmentation progressive du nombre de diplômés dans ce domaine.
124
Source : réponse au questionnaire complémentaire, page 10.
125
Source : Rapports d’activité 2008 et 2009 de la DFPE.
126
Source : Réponse questionnaire.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
71/80
4.3.1. L’insuffisance de l’offre de formation
4.3.1.1. Les besoins de la ville de Paris
Sur les trois métiers principaux exercés dans les structures de la petite enfance parisienne, les
recrutements prévisionnels annuels à Paris sont estimés de la façon suivante pour la période
2009-2013.
Auxiliaires de puériculture
Educateurs de jeunes enfants
Puéricultrices
Recrutements
prévisionnels
annuels
2009 / 2013
global
municipal
global
municipal
global
municipal
548
467
107
77
75
48
Soixante-quinze pour cent des recrutements prévus doivent être réalisés directement par la
collectivité parisienne. Le solde entre le recrutement global et le recrutement communal
correspond aux besoins évalués par les structures privées (crèches associatives, crèches
d’entreprise ...)
4.3.1.2. L’offre de formation insuffisante pour couvrir les besoins
Les effectifs des formations de niveau V (sous statut scolaire ou étudiants en lycée) menant
aux métiers de la petite enfance proposées par la voie scolaire en lycées à Paris s’élevaient à
la rentrée 2008 à 1 116 élèves pour le brevet d’enseignement professionnel (BEP) carrières
sanitaires et sociales, 256 élèves pour le certificat d’aptitude professionnelle (CAP) petite
enfance et 80 élèves pour le diplôme d’Etat d’auxiliaire de puériculture.
Les effectifs diplômés issus des instituts et des écoles apparaissent insuffisants au regard des
besoins de la ville de Paris, mais également des employeurs sur le bassin d’emploi des
auxiliaires de puériculture, en l’occurrence toute la région Ile-de-France. La région s’engage à
maintenir les formations sous statut d’apprenti dans les sections existantes des centres de
formation d’apprentis (CFA) et à en ouvrir de nouvelles en fonction des besoins.
Au regard de cette situation, la ville estime nécessaire un accroissement des formations
diplômantes. Elle veille en particulier à la localisation à Paris d’une partie de l’accroissement
de l’offre de formation. Pour répondre aux besoins de la collectivité parisienne en 2013, la
ville a estimé qu’il serait nécessaire que soient formés chaque année, à Paris, les effectifs
suivants
127
:
Auxiliaires de puériculture
Educatrices de jeunes
enfants
Puéricultrices
Formations
nécessaires
annuellement
700
300
211
127
Source : Annexe 1 de la convention tripartite.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
72/80
4.3.2. Une politique volontariste pour disposer de professionnels
La collectivité parisienne a engagé une politique très volontariste qui s’articule autour de deux
axes : un partenariat avec l’académie de Paris et la région et la mise en place de dispositifs
contractuels à destination des élèves.
4.3.2.1. La convention pluriannuelle d’objectifs « développement des formations aux
métiers de la petite enfance »
Cette convention est signée pour cinq ans entre l’académie de Paris, la région Ile-de-France et
la ville. Elle est suivie par un comité de pilotage.
Des obligations bien définies
Selon les termes de l’article 1
er
, l’académie, s’engage, en concertation avec la région pour les
formations initiales en lycées, à prendre en compte le niveau et les spécificités des besoins en
formation parisiens pour la définition de la carte des formations du secteur de la petite
enfance. La région contribue à une augmentation du nombre de diplômés dans les centres de
formations sanitaires et sociales localisés à Paris et en Ile-de-France (CFA, lycées, centres de
formations décentralisées…).
La ville s’engage, sur la base de l’évaluation pluriannuelle de ses besoins en recrutement à
mobiliser ses moyens : accueil, en période de stage, des élèves formés dans les centres de
formations localisés à Paris et en Ile-de-France, accroissement du nombre de contrats
d’apprentissage. Elle participe à l’échange d’informations nécessaires à la construction d’une
analyse prospective et s’assure que l’augmentation de l’offre réponde à ses besoins en matière
de formation initiale et continue dans le domaine de la petite enfance.
Le développement de l’information sur les métiers et les filières de formation
Selon les stipulations de l’article 2,
« les signataires de la convention conviennent de la
nécessité d’améliorer l’information délivrée aux élèves et aux étudiants, concernant la filière
de la petite enfance. La ville s’engage à étudier
la possibilité de développer les stages de
découverte pour les élèves et étudiants, ainsi que la possibilité d’accueil d’enseignants dans
le cadre de leur formation. Elle s’engage à proposer à des professionnels du secteur de la
petite enfance de devenir conseiller de l’enseignement technologique ».
Une politique ambitieuse de formation professionnelle tout au long de la vie
Selon les stipulations de l’article 4, la validation des acquis de l’expérience (VAE) est
particulièrement encouragée pour trois diplômes : le CAP petite enfance, le diplôme d’Etat
d’auxiliaire de puériculture et le diplôme d’Etat d’éducateurs de jeunes enfants. La ville
développe la VAE à destination de ses agents. Elle se fixe l’objectif de 100 VAE par an pour
le CAP petite enfance, 120 pour le diplôme d’auxiliaires de puériculture et 20 pour celui
d’éducateurs de jeunes enfants (EJE).
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
73/80
Le dispositif VAE de la ville en vue de l’acquisition du CAP petite enfance a été mis en place
en janvier 2011 : 10 agents techniques de la petite enfance et assistantes maternelles ont
bénéficié d’un accompagnement de 24 heures. Des dispositifs similaires devaient être mis à
l’oeuvre à partir de juin 2011 pour les diplômes d’auxiliaires de puériculture, d’éducateurs de
jeunes enfants et le Caferuis
128
.
4.3.2.2. Les trois dispositifs de promotion professionnelle
la promotion professionnelle des agents parisiens est favorisée grâce à trois dispositifs : les
postes d’élèves, les bourses destinées aux étudiantes et le partenariat avec les CFA
129
.
Les postes élèves permettent pour les agents qui en bénéficient le financement de leurs études
et le maintien de leur rémunération pendant la durée de leur formation. En contrepartie, ils
contractent un engagement de servir la collectivité parisienne. Ce dispositif est prévu dans le
cadre des différents statuts particuliers des corps concernés. Des postes budgétaires élèves ont
été créés : 110 pour les auxiliaires de puériculture, 22 pour les éducateurs de jeunes enfants,
30 pour les infirmières et 28 pour les puéricultrices.
Les bourses destinées aux élèves ne concernent que les auxiliaires de puériculture : le montant
de la bourse est de 2 000 €, en contrepartie d’un engagement de servir deux années à l’issue
de la nomination. Le nombre de bourses accordées est d’une centaine par an. Ces aides sont
versées uniquement pour la formation aux diplômes d’Etat d’auxiliaires de puériculture.
Le partenariat avec le CFA s’est organisé, en 2003, avec la création d’une filière de formation
d’auxiliaires de puériculture par l’apprentissage. Les apprentis auxiliaires sollicitent la ville
pour effectuer leur apprentissage dans un établissement parisien.
Les effectifs sont variables en fonction des demandes, mais la ville s’est engagée à développer
le nombre annuel de contrats d’apprentissage dans le secteur pour atteindre, en 2013, une
moyenne de 150 auxiliaires de puériculture formées annuellement par cette voie. Ces
apprentis sont rémunérés sur la base d’un pourcentage du Smic et se voient proposer des
embauches
à l’issue de leur formation en fonction des besoins de recrutement.
Il y a lieu de noter l’action proactive menée par la collectivité parisienne en partenariat avec la
région Ile-de-France et l’académie de Paris, afin de relever le défi que représente la création
massive de places d’accueil dans les établissements de la petite enfance.
--==oOo==--
128
Certificat d’aptitude aux fonctions d’encadrement et de responsable d’unité d’intervention sociale.
129
Source : réponse au questionnaire complémentaire.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
74/80
Annexe n° 1
- Organigramme de la DRH de la ville de Paris
Organigramme DRH en 2010
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
75/80
Organigramme DRH en 2012
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
76/80
Annexe n° 2 - Chronogramme du Projet GPRH de la ville de Paris
Avant 2001 :
1996 :
Etude d’organisation des services municipaux
1998 :
Actions mises en oeuvre ?
- renforcement du rôle du secrétariat général
- instauration d’un dialogue entre les directions
- développement de plan de formation pour répondre aux besoins de la VP
2001 :
2001 :
Rapport Arthur Andersen Novembre 2001
2002 :
2002 :
Création de la mission Gpeec
(En tant qu’organe)
2003 :
2003 :
Rapport Deloitte & Touche
2002, nous disposons d’une version éditée le
17 janvier 2003.
2004 :
1
er
mars 2004 : Instruction relative à la santé sécurité au travail
2005 :
2005 :
Installation de l’Observatoire des métiers
Mars 2005 :
Lancement démarche métiers par séminaire.
2005 :
Etablissement du premier document budgétaire pluriannuel.
2006 :
1er janvier 2006 :
Lancement du Volet 1 de RH21 :
Gestion Administrative, Paie.
1er juillet 2006 :
Déploiement de l’application « Prorisq » :
Accidents du travail.
2006 :
Mise en place des ratios promus / promouvables à la ville de Paris.
Lancement de la modernisation des entretiens annuels des cadres
2006 :
Mise en place d’un comité central hygiène et sécurité
2007 :
7 janvier 2007 :
Création de la Mission Parcours Professionnels des Cadres
Automne 2007
:
Observatoire des métiers et des compétences.
Nov. 2007 – Nov. 2011
:
RH 21 Volet 2 « plate forme décisionnelle » ETAPE 1 ET 2
:
- Marché d’acquisition de l’outil de pilotage
Cognos
,
- Implémentation de 2
Référentiels partagés DVD et DFPE
.
2007 :
Création de la Mission Handicap et reconversion
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
77/80
2008 :
Janvier 2008
:
Marché d’AMOA notifié
( bureau des projets de la DRH
(SIRH Volet 2).
Février 2008 – Novembre 2010
:
Mise en ligne des fiches métiers
sur l’intranet de la collectivité
Septembre 2008 – Juillet 2010 :
Lancement des entretiens de carrière des cadres
Octobre 2008 :
Rapport d’étape de la Mission Parcours des cadres :
Diagnostic et plan d’action en direction des cadres A
2008 :
Plan de formation des cadres
Lancement de la démarche de revue des cadres
2009 :
Janvier 2009
:
Mise en place de l’Info-Centre AT/MP
(accidents du travail / maladies professionnelles).
Avril 2009
:
Référentiel des compétences
:
1
er
Séminaire de travail.
Juin 2009 :
- Accord cadre de développement et intégration d’applications dans le cadre d’un outil d’aide à
la décision » RH21 Volet 2 /2
ème
phase de mise en place des Décisionnels RH,
- Accord cadre qui définit la réalisation et l’intégration progressive dans la plate forme
décisionnelle.
Mars à décembre 2009 :
Réalisation de la 1
ère
Revue des cadres : 352 situations individuelles analysées
2009 :
Lancement du Plan pluriannuel de santé et sécurité au travail
2010 :
Avril 2010
:
RH 21 Volet 2 Décisionnel Tranche 1 : Domaine pilotage des effectifs, lot 1 : G
estion des effectifs
fin de marché 6 octobre 2011 mise en production 29 avril 2011.
12 mai 2010 :
Accord-cadre formation
.
Novembre 2010 :
Fin de la mise en ligne des fiches métiers sur l’intranet de la collectivité au
fur et à mesure de leur finalisation.
Rencontre annuelle des cadres : lancement de l’Université des cadres
2011 :
Février 2011 :
Finalisation du Référentiel des compétences.
1er trimestre 2011 :
Mise en place de l’ Université des cadres.
Mai 2011 :
Mise en production Lot 1 RH21 «
Gestion des effectifs
».
Juin 2011 :
Système d’information décisionnel RH – gestion des effectifs.
Juin 2011
:
FMCR – Palier 1 :
- Mise en oeuvre du socle technique du portail RH,
- Mise en libre service des fonctionnalités de la gestion de la formation à tout agent,
- Expérimentation de l’accès en libre service du domaine de la gestion des métiers
et des compétences – (le lot formation est mis en service en milieu d’année afin de réparer
les plans de formation et le DIF de l’année suivante).
Novembre 2011 :
Livraison de RH21 Volet 2 « plate forme décisionnelle » ETAPE 1 ET 2,
Marché d’acquisition de l’outil de pilotage
Cognos
(licence utilisateur architecture
technique),
Implémentation de 2
référentiels partagés DVD et DFPE.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
78/80
2011 :
Négociation d’un
Accord relatif à la santé au travail
sur la base du programme
pluriannuel santé au travail
2012 :
Début 2012 :
Organisation de la DRH
- Réorganisation de la sous-direction de la prévention, des actions sociales et de la santé
- Création de la sous-direction de l'encadrement supérieur et de l'appui au changement
- Intégration de la démarche métiers au sein de la MAPE
Printemps 2012 :
Négociation collective
- Signature de l’accord-cadre santé sécurité au travail : février 2012
- Négociation d’un accord cadre âges et générations : mai 2012-début 2013
Juin 2012 :
Déploiement FMCR Palier 2 : mise en oeuvre des fonctionnalités :
-
Gestion des recrutements hors concours
,
-
Examens professionnels
,
-
Accès en libre service à la gestion des métiers et des compétences
.
Fin 2012 :
RH21 Volet 2 Décisionnel Tranche 1 :
Mise en place de :
- Domaine pilotage des effectifs, lot 2 :
Domaine
Gestion de la masse salariale
- Domaine pilotage des effectifs, lot 3 :
Domaine
Evolution de carrière
.
- Domaine pilotage des effectifs, lot 4 :
Domaine
Suivi des vacations
.
- Domaine pilotage des effectifs, lot 5 :
Domaine
Analyse et projection des flux.
RH21 Volet 2 Décisionnel Tranche 2 :
Mise en place de :
- Domaine
Handicap
.
- Domaine
Absences
.
- Domaine
Accidentologie
.
2013 :
Accord cadres :
1
er
semestre : signature de l’accord cadre âges et générations
Préparation de la renégociation de l’accord cadre formation
Système d’Information :
RH21 Volet 2 Décisionnel Tranche 1 :
Mise en place de :
- Domaine pilotage des effectifs, lot 2 :
Domaine Gestion de la masse salariale
RH21 Volet 2 Décisionnel Tranche 1 :
Suite évaluation des livraisons, décision de poursuite :
- Domaine pilotage des effectifs, lot 3 :
Domaine Evolution de carrière.
- Domaine pilotage des effectifs, lot 4 :
Domaine Suivi des vacations.
- Domaine pilotage des effectifs, lot 5 :
Domaine Analyse et projection des flux.
RH21 Volet 2 Décisionnel Tranche 2 :
Domaine Handicap.
Domaine Absences.
Domaine Accidentologie.
Métiers :
1
er
semestre : ateliers sur les spécialités pour simplifier l’utilisation des données métiers
Ateliers sur l’homogénéisation des compétences pour faciliter la cartographie des aires de compétence
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
79/80
2014 :
S I (projection actuelle)
RH21 Volet 2 Décisionnel Tranche 1 :
Mise en place de :
- Domaine pilotage des effectifs, lot 2 :
Domaine Gestion de la masse salariale
- Domaine pilotage des effectifs, lot 3 :
Domaine Evolution de carrière.
- Domaine pilotage des effectifs, lot 4 :
Domaine Suivi des vacations.
- Domaine pilotage des effectifs, lot 5 :
Domaine Analyse et projection des flux.
RH21 Volet 2 Décisionnel Tranche 2 :
Mise en place de :
- Domaine Handicap.
- Domaine Absences.
- Domaine Accidentologie.
Ville de Paris – Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines – Années 2002 et suiv.
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Annexe n° 3 : CARTOGRAPHIE DES DOMAINES DES R H
Domaine GPEC
Métiers /
Compétences
Domaine Suivi social
Suivi Social
Domaine Gestion Administrative, Paie et Rémunération
Volet 1
2002-2006
Terminé
Volet 2
2007-2011
Terminé
En cours
Portail RH
Domaine Santé
Accidents
de travail
Santé au
travail
Domaine Prévention
Prévention des risques
professionnels
Domaine Recrutement
Concours
Recrutement
direct
Examens
professionnels
Primes
Domaine Dialogue Sociale
Élections
professionnelles
Commissions
Domaine GTA
GTA
Domaine Formation
Formation
Reporting RH
Prévisionnel / Analyse statistique
Gestion
administrative
Paie