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Maison de la culture de Grenoble (MC2) (Isère)

CRC AUVERGNE-RHÔNE-ALPES

                                                         SYNTHESE

La chambre régionale des comptes d’Auvergne, Rhône-Alpes a procédé à l’examen de la gestion, sur la période 2004 à 2014, de l’établissement public de coopération culturelle « Maison de la culture de Grenoble MC2 », créé en décembre 2003 par l’État, la ville de Grenoble, le département de l’Isère et la région Rhône-Alpes, pour assurer la gestion de la maison de la culture, jusqu’alors confiée à une association. 

Dotée d’un budget de 13 M€ en 2014, la MC2 organise près de 250 représentations par saison consacrées essentiellement au théâtre, à la danse et à la musique et accueille plus de 110 000 spectateurs. L’action culturelle en direction de la population éloignée du spectacle vivant est active et la politique tarifaire, différenciée, cherche à fidéliser le public et à attirer les jeunes ainsi que les publics défavorisés. Conformément à la mission de scène nationale dévolue à la MC2, la programmation reflète l’ensemble des genres du spectacle vivant et le nombre des créations tend à augmenter sur la période. Toutefois, en l’absence d’objectifs et d’indicateurs de résultat dans les projets élaborés par les directeurs successifs, de conventions d’objectifs pluriannuelles telles que prévues par le cahier des charges des scènes nationales et d’étude approfondie sur le public, il n’est pas possible de s’assurer que la MC2 remplit complètement les missions dévolues à un établissement de cette nature. 

Le centre dramatique national des Alpes a fusionné début 2014avec la MC2 dans des conditions critiquables, notamment en ce qui concerne les avantages financiers consentis à l’ancien directeur et à sa compagnie. 

Le passage du statut associatif à celui d’établissement public n’a pas produit tous les effets attendus en matière de gouvernance et de gestion administrative et financière. 

Le conseil d’administration de l’EPCC doit prendre une plus grande part dans les choix stratégiques de l’établissement et se réapproprier certaines compétences en matière de gestion et, pour sa part, le directeur doit rendre régulièrement compte des délégations qui lui sont accordées. La procédure d’élaboration du budget doit être améliorée et les statuts de l’établissement révisés pour fixer la part respective des contributions financières de chacune des personnes publiques membres de l’établissement. 

La gestion administrative doit progresser sur plusieurs aspects. Le directeur doit veiller à l’évolution de la masse salariale, qui représente en fin de période une part importante des charges de structure, et assurer une gestion plus rigoureuse des ressources humaines. Par ailleurs, les règles en matière de publicité et de mise en concurrence n’ont pas été respectées pour des achats dont le montant total atteint 3 M€ sur la période. 

La situation financière de l’établissement est fragile en l’absence d’engagement statutaire de ses membres. Les handicaps initiaux, insuffisance de fonds propres et mauvaise estimation des frais de fonctionnement, n’ont pas été surmontés. Le niveau des fonds propres est resté insuffisant car les ressources disponibles ont été affectées à la couverture des charges de programmation et non pour reconstituer en partie les fonds propres. Ce choix a été d’autant plus préjudiciable que l’évolution des recettes suscite des inquiétudes : instabilité des subventions, stagnation des ressources de billetterie, accroissement de la part relative des ressources issues des tournées, lesquelles sont par définition instables et imprévisibles. Du fait d’un niveau des ressources propres insuffisant, les investissements réalisés au cours de la période ont été limités afin de ne pas accroitre l’endettement de la structure, alors que le matériel a été amorti pour une part importante. Enfin, la situation du besoin en fonds de roulement, qui résulte de la vente de billets avant l’ouverture de la saison, occulte la dégradation de la trésorerie. Le modèle économique actuel n’étant pas soutenable, la MC2 doit s’attacher en priorité à la résorption du déficit.  

                                                     RECOMMANDATIONS

Recommandation n° 1 : actualiser le projet artistique, le faire approuver par le conseil d’administration et l’assortir d’objectifs et d’indicateurs d’évaluation. 

Recommandation n° 2 : veiller à ce que le conseil d’administration exerce pleinement ses compétences statutaires. 

Recommandation n° 3 : revoir les modalités de la contribution financière annuelle des membres de l’EPCC de manière à garantir son autonomie financière. 

Recommandation n° 4 : dégager les ressources nécessaires pour reconstituer en priorité les fonds propres et financer les dépenses liées à la production. 

Recommandation n° 5 : contenir la progression de la masse salariale en formalisant notamment une politique de rémunération. 

Recommandation n° 6 : mettre en place une procédure formalisée en matière de commande publique.

 

 

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