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District de football de Seine-Maritime

CRC NORMANDIE

La chambre régionale des comptes Normandie a examiné la gestion de l'association "District de football de Seine-Maritime" pour les exercices 2015 à 2019.

Synthèse

Les districts départementaux de football sont des associations dépendant de la fédération française de football (FFF) et des ligues régionales de football, chargées d'organiser les compétitions au niveau départemental pour les clubs amateurs qui y sont rattachés, mais aussi de développer et de contrôler l'enseignement et la pratique du football sous toutes ses formes. Le district de football de Seine-Maritime (DFSM) encadre sur son territoire la pratique de plus de 40 000 licenciés répartis dans plusieurs catégories d’âge.

Il est issu de la fusion-absorption, par le district Maritime de football, du comité départemental de Seine-Maritime, du district fluvial de football et du district de football des vallées, conformément à la réforme territoriale de 2015 et aux dispositions prévues par le code du sport.

L’association s’appuie sur des produits d’exploitation d’un montant annuel de plus de 980 000 euros, un tiers seulement étant issu des subventions d’exploitation (329 000 euros, versés pour l’essentiel par la ligue de football de Normandie et la FFF). Le département de la Seine-Maritime n’intervenait qu’à hauteur de 21 250 euros en 2019. Les ressources du district reposent ainsi principalement sur les participations des clubs aux frais de gestion, les droits d’engagements des clubs dans les compétitions et les amendes disciplinaires. 

L’association n’ayant pas souscrit d’emprunt bancaire, la situation du DFSM sur ce plan apparaît sans risque, l’aisance financière de l’association pouvant même apparaître excessive au regard des volumes de ses valeurs mobilières de placement (1,5 million d’euros) et d’un patrimoine immobilier net supérieur à 1 million d’euros.

Plusieurs irrégularités sont à relever dans la tenue et la conduite des instances de l’association durant une partie de la période sous revue. En dépit de certifications sans réserve, la fiabilité des comptes de l’association n’apparaît pas optimale.

De nombreuses anomalies sont également à recenser en matière de gestion des ressources humaines : absence d’entretiens professionnels, opacité de l’attribution des primes et des augmentations de salaires, contrats de travail lacunaires (dates d’entrée, définition des frais de déplacement, évolution des quotités sans avenants) et recrutements peu transparents.

L’association est appelée à se doter d’un dispositif de pilotage administratif structuré et à mettre à niveau l’ensemble de ses outils de gestion des ressources humaines.

Répartis sur trois sites, les locaux n’apparaissent pas en eux-mêmes disproportionnés aux missions assumées par l’association, notamment sur le plan sportif et disciplinaire. Le district est cependant appelé à respecter dans les meilleurs délais l’engagement, pris au moment de la fusion et confirmé à la fin de l’année 2020 lors de l’assemblée générale, de se doter d’un site central unique et conforme aux intérêts de l’entité tant en termes de pilotage que d’identité dans ses rapports avec les clubs.

Principales recommandations

  1. Tenir un compte d’emploi des subventions et le soumettre annuellement aux financeurs;
  2. formaliser les délégations de signature du président ;
  3. améliorer l’organisation de la vie associative, notamment par la mise en place d’un calendrier prévisionnel des instances ;
  4. développer le projet stratégique et élaborer des tableaux de bord pour améliorer le suivi de l’activité ;
  5. réviser les processus comptables pour fiabiliser les comptes et en faciliter la lecture ;
  6. définir et diffuser une procédure claire et harmonisée, présentant des garanties suffisantes pour le remboursement des frais de déplacement ;
  7. élaborer un organigramme fonctionnel et développer la direction administrative et financière de l’association ;
  8. améliorer la gestion des ressources humaines, notamment en mettant à jour les documents relatifs à la situation administrative et à l’évolution de carrière de chacun des agents, et en procédant aux entretiens professionnels prévus par le code du travail ;
  9. développer le pilotage des ressources humaines par la conception de tableaux de bord distinguant indicateurs sociaux (suivi des effectifs, taux de turn-over et ancienneté moyenne, motifs de sortie, absentéisme) et indicateurs financiers (évolution de la masse salariale, part et coût des heures supplémentaires, détail et ventilation des charges sociales, suivi des primes, augmentations) ;
  10. formaliser une stratégie de recrutement consistant à déterminer les besoins, établir des fiches de poste, définir le niveau de compétence requis et assurer la publicité adaptée ;
  11. se doter d’un siège unique conformément au projet associatif.

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