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Commune de Givors - Rhône

CRC AUVERGNE-RHÔNE-ALPES

La chambre régionale des comptes Auvergne-Rhône-Alpes a procédé à l’examen de la gestion de la commune de Givors pour les exercices 2009 à 2015. Ses observations portent notamment sur la gouvernance, l’organisation administrative, le contrôle interne, la gestion du patrimoine, la commande publique, les ressources humaines, la qualité de l’information budgétaire et comptable ainsi que sur la situation financière.

La chambre régionale des comptes Auvergne-Rhône-Alpes a procédé à l’examen de la gestion de la commune de Givors pour les exercices 2009 à 2015. Ses observations portent notamment sur la gouvernance, l’organisation administrative, le contrôle interne, la gestion du patrimoine, la commande publique, les ressources humaines, la qualité de l’information budgétaire et comptable ainsi que sur la situation financière.

La gestion de la commune se caractérise par les difficultés de l’exécutif à organiser, orienter et contrôler l’activité de l’administration communale. La recherche, pendant près de dix ans, d’une organisation administrative apte à mettre en œuvre un plan de mandat mal défini et les différentes « commandes des élus », jamais clairement formalisées, ont détourné la direction générale des services de ses missions de gestion. Celles-ci ont été en partie assurées par le cabinet du maire jusqu’au début de l’année 2015. Cette situation a rendu confus, au sein de l’administration communale, les rapports de responsabilité et d’autorité privant ainsi les agents d’un cadre hiérarchique stabilisé.

Le contrôle interne n’a pas permis de limiter ni les risques de gestion, ni les irrégularités. Ainsi, la faiblesse des procédures écrites, l’absence de stratégie en matière de systèmes d’information, tout comme une insuffisante expertise juridique, ont conduit à de nombreuses erreurs pouvant avoir parfois des conséquences financières ou aboutir à des manquements à la probité. Sur la base des observations provisoires de la chambre, l’ordonnateur s’est engagé à prendre des mesures visant à sécuriser le fonctionnement des régies, le recouvrement des loyers, l’utilisation des téléphones portables, la commande publique et la gestion du « chalet des neiges ».

La gestion de l’important patrimoine immobilier pâtit d’une absence de stratégie permettant d’apprécier correctement les besoins de la commune et de ses usagers et d’arbitrer entre les constructions nouvelles, les bâtiments à restaurer et ceux dont la charge de gestion est disproportionnée à l’usage qui en fait.

Les procédures de passation des marchés conduisent à la sélection d’une grande diversité d’entreprises. Néanmoins, les procédures adaptées pour les achats de faible montant doivent être améliorées. L’importance des achats hors marché résulte d’un recensement des besoins non conforme au code des marchés publics.

La gestion des ressources humaines souffre de l’absence d’une politique claire en matière de recours à des agents contractuels et de gestion des départs à la retraite. Le temps de travail des agents n’est pas conforme à la réglementation. La refonte du régime indemnitaire en 2015 complétée par la mise en œuvre du RIFSEEP (régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel) devrait mettre fin à des pratiques critiquables en matière de rémunération d’astreintes et d’heures supplémentaires.

La situation financière apparaît saine dans son ensemble. La commune a financé, sans recours à l’emprunt, l’ensemble de ses investissements sur la période et poursuivi une politique de désendettement qui lui laisse de réelles marges de manœuvre pour les années à venir. Néanmoins, les incertitudes qui pèsent sur le montant de la dotation globale de fonctionnement qu’elle reçoit de l’État et la nécessité d’assurer durablement la maîtrise d’une masse salariale structurellement très importante, vont peser durablement sur les décisions d’investissement futures eu égard au niveau élevé des taux d’imposition. Dans ce contexte, la commune ne pourra faire l’économie d’une réflexion approfondie sur le devenir et la gestion de son patrimoine.

RECOMMANDATIONS

Recommandation n° 1 : établir des procès-verbaux des séances du conseil municipal, distincts des comptes rendus afin de faciliter la compréhension des décisions prises par le conseil.

Recommandation n° 2 : établir un compte rendu exhaustif de l’action du maire au titre de la délégation qu’il a reçue du conseil municipal (intégrant le louage de choses et les régies).

Recommandation n° 3 : revoir l’organisation des fonctions support (finances, commande publique et affaires juridiques) et formaliser précisément leurs procédures, sous l’autorité du directeur général des services.

Recommandation n° 4 : adopter une stratégie de gestion du patrimoine immobilier.

Recommandation n° 5 : poursuivre l’effort de maîtrise de la masse salariale en respectant la réglementation en matière de temps de travail, de recours aux contractuels et de régimes indemnitaires.

Recommandation n° 6 : améliorer la prévision budgétaire, notamment en investissement.

Recommandation n° 7 : revoir l’organisation des régies, leur suivi et leur contrôle.

Recommandation n° 8 : améliorer la gestion budgétaire et comptable, en partenariat avec le comptable public.

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