1
SYNTHESE
(AGENCE DEVELOPPEMENT
ECONOMIQUE DE LA NOUVELLE –
CALEDONIE - TECHNOPOLE)
Exercices 2018 et suivants
Mai 2024
2
Avertissement
Cette synthèse est destinée à faciliter la lecture et l’utilisation du rapport de la chambre
territoriale des comptes.
Seul le rapport engage la chambre territoriale des comptes.
Les réponses des administrations, des organismes et des collectivités concernés figurent à
la suite du rapport.
3
SOMMAIRE
TABLE DES MATIERES
1
UNE ASSOCIATION CREEE POUR FAVORISER LE DEVELOPPEMENT
ECONOMIQUE DU TERRITOIRE DONT LES MISSIONS ONT EVOLUE
..........
4
2
DES RESULTATS QUI PEINENT A EMERGER ET QUI MERITENT D’ETRE
MIS EN VALEUR
.............................................................................................................
5
3
CREEE POUR SERVIR DE TRAIT D’UNION ENTRE LES SCIENTIFIQUES, LE
MONDE
ECONOMIQUE
ET
LES
ACTEURS
INSTITUTIONNELS,
L’ASSOCIATION DOIT METTRE EN PLACE UNE STRATEGIE PROPRE ET
DES OBJECTIFS OPERATIONNELS
..........................................................................
6
4
UNE
GOUVERNANCE
ET
UN
PILOTAGE
OPERATIONNEL
DE
L’ASSOCIATION A RENFORCER
...............................................................................
8
5
LA TRANSFORMATION EN GROUPEMENT D’INTERET PUBLIC EST
L’OCCASION DE RENFORCER LES PROCEDURES ET LE CONTROLE
INTERNE
...........................................................................................................................
8
6
UN DESALIGNEMENT PROGRESSIF DES OBJECTIFS DES PARTENAIRES
FINANCIERS
AVEC
LES
PROJETS
PORTES
PAR
L’ASSOCIATION
POURTANT DEPENDANTE DE LEUR CONCOURS
...............................................
9
4
La chambre territoriale des comptes de la Nouvelle-Calédonie a contrôlé les comptes et la
gestion de l’agence de développement économique de la Nouvelle-Calédonie (ADECAL)
depuis 2018. Ce contrôle permet d’évaluer la mise en œuvre des recommandations qu’elle
avait faites lors de son précédent contrôle publié en 2012, notamment l’avancement de la
réflexion stratégique des acteurs sur le devenir de la structure et sa transformation en
groupement d’intérêt public a été actée par arrêté du haut-commissaire en date du 5 mars
2024. Il permet aussi d’analyser l’articulation de l’action de l’agence avec le monde scientifique
et économique alors que le territoire s’est doté d’une stratégie de l’innovation en 2015.
1
Une association créée pour favoriser le développement économique du
territoire dont les missions ont évolué
Les missions et l’organisation de l’agence de développement économique de la Nouvelle-
Calédonie ont évolué depuis sa création en 1995. Elle avait initialement pour objet de
contribuer au développement économique du territoire. Sa mission a été étendue au
commerce extérieur lors du transfert de cette compétence à la Nouvelle-Calédonie en 2000.
En 2012, les statuts de l’agence ont été modifiés pour permettre la création de la technopole,
œuvrant pour améliorer la compétitivité des entreprises calédoniennes, notamment dans les
domaines agricoles et aquacoles, ainsi qu’au travers du pôle innovation nouvellement créé.
Le projet de transformation de l’association en groupement d’intérêt public qui faisait l’objet
des recommandations de la chambre dans son dernier rapport en 2012 et désormais imminent,
semble avoir gelé les évolutions statutaires depuis cette date. En effet, en 2016, le conseil
d’administration prend acte de la prise en charge des activités internationales par le service
de coopération régionale et des relations extérieures de la Nouvelle-Calédonie, sans pour
autant que les statuts soient modifiés. L’unité de valorisation des déchets de poissons a été
remise à disposition de la province des Îles en juillet 2023. Un pôle agro-alimentaire avait été
créé en 2017 mais il a été supprimé en novembre 2023. L’organisation de l’agence s’articule
donc à cette date autour de trois pôles : le pôle marin (crevetticulture, pisciculture et
microalgues et valorisation des déchets de poissons), le pôle terrestre (grandes cultures,
tubercules tropicaux, maraîchage et apiculture) et le pôle innovation (biotechnologies,
cleantech, numérique). Le groupement d’intérêt public qui a vu le jour en mars 2024 a pour
objectif de favoriser la compétitivité et l’attractivité de la Nouvelle-Calédonie.
Organisation de la technopole en quatre puis trois secteurs
5
2
Des résultats qui peinent à émerger et qui méritent d’être mis en valeur
L’agence, dont l’essentiel des ressources provient du contrat de développement Etat / Inter
collectivités, n’a pas mis en place de procédure permettant de suivre, avec les acteurs
concernés, les indicateurs de résultats et d’impact prévus. Malgré des résultats réels et pour
certains prometteurs, ils s’apprécient sur une échelle de temps longue, notamment pour le
pôle mer, qui se traduit par un désinvestissement des institutions ayant une répercussion
directe sur le financement d’infrastructures de qualité et in fine des projets dans leur ensemble.
Les résultats des projets initiés par les pôles terre et mer demandent encore, malgré
l’ancienneté de certains d’entre eux, à être concrétisés pour en mesurer l’impact économique.
De plus, l’absence d’investissements et de maintenance des sites d’expérimentation a rendu
les installations vétustes, limitant la réalisation de certains projets. Enfin, certains projets ont
pâtis d’un manque d’accompagnement, en particulier juridique et technique. Dans ce contexte,
l’agence doit s’efforcer de renforcer sa communication auprès des acteurs économiques et
institutionnels. La réussite des projets qu’elle initie nécessite par ailleurs une montée en
compétence et en charge sur l’ingénierie de projet, et un travail collaboratif accru de l’ensemble
des pôles de l’agence.
La chambre invite l’agence à suivre régulièrement les résultats et l’impact de ses activités et à
valoriser les succès obtenus. La remise en état des sites ou matériels nécessaire aux
expérimentations constitue un préalable à leur continuité. La chambre estime qu’un
fonctionnement moins étanche entre les pôles est de nature à permettre au pôle innovation
d’apporter l’ingénierie nécessaire au bon déroulement de certains projets portés par d’autres
pôles.
•
valorisation
desressources
agricoleset marines
•
transition alimentaire
•
Pôle supprimé en
novembre 2023
• grandes cultures
• tubercules
tropicaux
• maraîchage
• apiculture
• biotechnologies
• cleantech
• numérique
• crevetticulture
• pisciculture
• microalgues
• valorisation
desdéchets de
poissons
PÔLE MARIN
économie bleue
PÔLE INNOVATION
PÔLE TERRESTRE
agriculture durable
6
Missions et fonctionnement de l’ADECAL en relation avec ses partenaires
3
Créée pour servir de trait d’union entre les scientifiques, le monde
économique et les acteurs institutionnels, l’association doit mettre en
place une stratégie propre et des objectifs opérationnels
L’agence a pour objet de favoriser le continuum entre la recherche et le monde économique.
7
Les organismes de recherche en Nouvelle-Calédonie
Cependant, elle peine à assumer cette position d’intermédiaire entre les acteurs institutionnels,
économiques et scientifiques. De fait, les acteurs économiques déplorent l’incapacité de
l’agence à répondre à leurs besoins à tel point que, faute d’appui technique sur un projet phare,
la crevetticulture, les professionnels se sont associés pour développer leur propre unité de
promotion, reprenant une partie de l’activité de l’agence sur cette filière. Les relations de
l’agence avec les organismes de recherche, pourtant nombreux sur le territoire, sont faibles.
Seul l’un d’entre eux compte parmi ses membres. Une stratégie territoriale de l’innovation a
été adoptée en 2015 et un comité consultatif de la recherche réunit annuellement les acteurs
institutionnels et ceux du monde de la recherche. Cependant, la chambre constate que la
stratégie territoriale d’innovation n’a pas été mise à jour et doit être actualisée par le
gouvernement. Le comité consultatif de la recherche ne s’est pas réuni depuis 2021. Dans ces
conditions, l’agence n’a pas élaboré de stratégie propre. Son activité s’articule autour de la
réponse à des appels à projets et la programmation d’actions au sein des comités techniques
de chaque pôle.
Le potentiel du territoire au regard de ses ressources marines, agricoles, géologiques et
minières et le potentiel d’innovation de ses entreprises rendent nécessaire de disposer d’outils
de transferts de technologies et de compétences. Cependant, compte-tenu de l’imbrication
des compétences en matière de recherche et de développement économique, ainsi que de la
diversité des domaines couverts, les acteurs n’ont pas une vision commune de la valeur
ajoutée de l’agence. La chambre invite celle-ci à poursuivre sa réflexion stratégique, en lien
avec ses différents partenaires, pour définir le format et le portage le plus adapté pour chacune
de ses activités.
8
4
Une gouvernance et un pilotage opérationnel de l’association à renforcer
L’association est composée de six membres de droit, l’Etat, le congrès et le gouvernement de
la Nouvelle-Calédonie, et
les trois
provinces,
ainsi que de membres
adhérents,
essentiellement du monde économique et un institut de recherche. L’ensemble des
modifications survenues dans les missions et l’organisation de l’agence ou encore le
changement de siège social n’ont pas donné lieu à modification des statuts comme l’impose
pourtant la réglementation.
La qualité de la vie associative est altérée par la fréquence irrégulière des assemblées
générales et des conseils d’administration ainsi que par l’absence de procès-verbaux de
certains d’entre eux. De plus, la composition du conseil d’administration n’a pas été renouvelée
par l’assemblée générale depuis 2019, comme d’ailleurs celle du bureau par le conseil
d’administration depuis la même date. La rotation rapide de la présidence, quatre en cinq ans
entre 2018 et 2022, entre les provinces, ne favorise pas la pleine responsabilisation du
président sur un tel mandat.
Le pilotage des services est affecté par des vacances longues sur certains postes stratégiques
auxquels l’association pallie par un cumul d’intérim sur quelques personnes, ce qui grippe son
fonctionnement. Le recours sur une longue période à des nominations internes par intérim sur
des postes d’encadrement et l’absence de remplacement du directeur général accentuent les
difficultés managériales et repoussent la mise en place d’une nouvelle organisation et
l’application d’une feuille de route validée par l’ensemble des administrateurs.
Les effectifs de l’agence sont stables entre 2018 et 2022. Cependant, celle-ci a eu recours de
façon croissante à des contrats à durée déterminée dont le nombre a été multiplié par trois en
cinq ans. La chambre a constaté que près de la moitié de ces contrats ont été justifiés de façon
irrégulière au regard du cadre réglementaire applicable. Les agents sont dispersés sur 13 sites
qui résultent pour la plupart du poids de l’histoire. Cette dispersion est source de difficultés de
gestion, que ce soit en matière de communication interne ou de sécurité pour les agents,
obligeant à une multiplication des managers de proximité, des déplacements et in fine du
personnel administratif. La chambre invite l’agence à revoir l’implantation de ses sites et à
rationaliser son fonctionnement en vue de réaliser des économies.
Le conseil d’administration de l’agence a été marqué par les conditions de départ à la retraite
d’un ancien directeur général. Néanmoins, l’inertie des instances de gouvernance, appuyée
par les conseils faisant étant de faibles chances d’aboutissement d’une action en justice, a
conduit à la prescription des faits. Pour autant, l’association n’en a pas encore tiré toutes les
leçons, et la culture éthique demeure insuffisante au sein de l’agence. La chambre invite
l’agence à mettre en place un dispositif de prévention et de détection de la corruption.
5
La transformation en groupement d’intérêt public est l’occasion de
renforcer les procédures et le contrôle interne
L’association a mis en place l’essentiel des contrôles externes prévus par les textes.
Cependant, elle doit mieux assurer l’information de ses membres et des tiers en publiant sur
son site internet un rapport d’activité synthétique, le rapport de gestion, les comptes annuels
et les rapports des commissaires aux comptes.
Le contrat de développement 2017-2021 prévoyait un détail du financement prévisionnel par
pôle. Si l’association a bien mis en place, à la suite de la recommandation de la chambre lors
9
de son précédent contrôle, des codes analytiques permettant un suivi des dépenses et des
recettes par pôle, l’absence d’une note interne formalisée précisant la méthode suivie,
notamment pour l’affectation des charges fixes ou indirectes, ne permet pas de garantir la
qualité de l’information fournie dans les rapports de gestion, dont le format s’est amélioré en
2022. La chambre invite l’association à faire valider par son conseil d’administration une telle
note et à lui présenter annuellement un compte de résultat par pôle.
Le contrôle interne comptable et financier doit être formalisé afin de maîtriser les dépenses,
de protéger son patrimoine, et d’assurer la qualité de ses informations comptables. La
transformation de l’agence en groupement d’intérêt public financé pour l’essentiel par des
contributions publiques notamment de l’Etat, en cours de finalisation, constitue une opportunité
pour l’agence de le renforcer en le soumettant aux règles de la comptabilité publique et en se
dotant d’un comptable public.
6
Un désalignement progressif des objectifs des partenaires financiers avec
les projets portés par l’association pourtant dépendante de leur concours
Malgré le développement de subventions pour des projets spécifiques ou de la vente de
produits ou de prestations de services, l’association reste très dépendante des subventions
versées au titre du contrat de développement par l’Etat, la Nouvelle-Calédonie et les trois
provinces (69 % des produits d’exploitation en 2022). Les charges d’exploitation sont
constituées pour l’essentiel de charges de personnel (62 % en 2022). Malgré leur diminution
de 13 % entre 2018 et 2022, le résultat d’exploitation, qui s’améliore, reste négatif tous les ans
entre 2018 et 2022. Les financements prévus au contrat de développement sont scindés en
une part fixe et une part variable. Les montants versés au titre de la part variable ont diminué
de 44 % en six ans, notamment du fait de la province Sud, qui a quasiment cessé tout
versement en 2023 alors que la province Nord a versé 46 % et la province des Îles Loyauté
58 % du montant budgété entre 2017 et 2023. Ces écarts entre les montants prévus
initialement et ceux effectivement conventionnés traduisent le désalignement croissant entre
les objectifs poursuivis par les provinces et les projets portés par l’agence. La chambre invite
l’agence à fiabiliser sa procédure budgétaire en mettant en place un dialogue annuel avec ses
financeurs.
De plus, dans un contexte de recul des engagements financiers des institutions, elle doit
engager une réflexion sur son organisation à l’aune des choix stratégiques de ses membres,
et provisionner les implications d’une telle évolution, notamment en termes de coût de
licenciements potentiels, tout en poursuivant la recherche d’autres sources de financement.
La création du groupement d’intérêt public, comme la poursuite des réflexions vers un autre
portage des activités entre plusieurs entités, suppose la réalisation d’un tour de table financier
permettant de dégager un véritable plan de financement pluriannuel, en fonctionnement
comme en investissement, des projets qui seront retenus par les membres.
10
A l’issue de son contrôle, la chambre formule huit recommandations qui visent à
améliorer la performance de la l’agence de développement économique de la
Nouvelle-Calédonie (ADECAL).
N°
Reco.
Intitulé
Nature
Domaine
Gain attendu ou
risque couvert
Degré de
mise en
œuvre
Échéance
1
Mettre en place
une stratégie de
transformation de
l’agence, en
cohérence avec
celle des acteurs
institutionnels,
socio-
économiques et de
la recherche en
validant la
cohérence du
maintien de
l’ensemble des
missions dans une
seule entité ou la
mise en place d’un
réseau de centres
techniques
agronomiques et
aquacoles et une
externalisation du
pôle innovation.
Performance
Gouvernance
et
organisation
interne
Mauvais
alignement des
objectifs
stratégiques des
acteurs, absence de
financement des
projets portés par
l’agence
En cours
de mise
en œuvre
2025
2
Revoir les
implantations
géographiques des
centres et
rationaliser
l’organisation de
l’agence en
provisionnant le
cas échéant les
sommes
nécessaires.
Performance
Gouvernance
et
organisation
interne
Diminution des
coûts de
fonctionnement de
la structure
En cours
de mise
en œuvre
2025
3
Mettre en place un
dispositif de
prévention et de
détection de la
corruption
concomitamment
avec la
transformation de
l’association en
groupement
d’intérêt public.
Performance
Gouvernance
et
organisation
interne
Risque
réputationnel et
financier
Non mis
en œuvre
2025
11
N°
Reco.
Intitulé
Nature
Domaine
Gain attendu ou
risque couvert
Degré de
mise en
œuvre
Échéance
4
Assurer
l’information des
tiers en publiant le
rapport d’activité,
le rapport de
gestion, les
comptes annuels
et les rapports des
commissaires aux
comptes sur le site
internet de
l’association.
Performance
Comptabilité
Relations
avec les tiers
Transparence de
l’information vis-à-
vis des tiers
Non mis
en œuvre
2024
5
Formaliser une
procédure de
comptabilité
analytique
permettant de
ventiler
l’ensemble des
produits et des
charges directes et
indirectes par
projet, centre et
pôle et en
présenter les
résultats
annuellement au
conseil
d’administration
Performance
Comptabilité
Information du
conseil
d’administration
sur la performance
des pôles et des
centres
En cours
de mise
en œuvre
2024
6
Soumettre le futur
groupement
d’intérêt public
aux règles de la
comptabilité
publique et
prévoir la
désignation d’un
comptable public.
Performance
Gouvernance
et
organisation
interne
Comptabilité
Renforcement du
contrôle interne
Non mis
en œuvre
2024
7
Mettre en place,
en accord avec les
financeurs, une
procédure
permettant d’avoir
une visibilité
pluriannuelle et
annuelle sur les
subventions
d’exploitation
susceptibles d’être
accordées par les
membres de droit.
Performance
Gouvernance,
relations avec
les tiers
Comptabilité
Fiabilisation des
prévisions
budgétaires de
l’agence
En cours
de mise
en œuvre
2024
12
N°
Reco.
Intitulé
Nature
Domaine
Gain attendu ou
risque couvert
Degré de
mise en
œuvre
Échéance
8
Faire valider par
le conseil
d’administration
un plan
pluriannuel
d’investissement
et ses modalités de
financement sur la
base de la
stratégie et des
projets envisagés.
Performance
Gouvernance,
relations avec
les tiers
Comptabilité
Garantir un niveau
d’équipement
permettant la
bonne exécution
des projets confiés
à l’agence.
Non mis
en œuvre
2024