Sort by *
Le présent document, qui a fait l’objet d’une contradiction avec les destinataires concernés,
a été délibéré par la chambre le 30 août 2018.
RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES
ET SA RÉPONSE
SOCIÉTÉ PUBLIQUE LOCALE RÉUNION
DES MUSÉES RÉGIONAUX (SPL RMR)
(Département de La Réunion)
Exercices 2012 et suivants
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
1
TABLE DES MATIÈRES
SYNTHÈSE
.................................................................................................................................................
2
RECOMMANDATIONS
.............................................................................................................................
4
PROCÉDURE
..............................................................................................................................................
5
OBSERVATIONS DÉFINITIVES
..............................................................................................................
5
1.
LE FONCTIONNEMENT
................................................................................................................
6
1.1
Le contrôle analogue
.....................................................................................................................
6
1.1.1
Le dispositif
........................................................................................................................
7
1.1.2
Les risques
..........................................................................................................................
8
1.2
Les prestations confiées à la SPL
..................................................................................................
9
1.2.1
Les délégations de service public
........................................................................................
9
1.2.2
Les conventions d’objectifs
..............................................................................................
11
1.2.3
Les risques
........................................................................................................................
14
1.3 Le
pouvoir de l’actionnaire majoritaire
......................................................................................
14
1.3.1
La reprise des personnels de la SEM Muséo
....................................................................
14
1.3.2
La prise de participation au capital de la Saga du Rhum
..................................................
15
2.
LA PERFORMANCE
.....................................................................................................................
17
2.1
Le pilotage
..................................................................................................................................
17
2.1.1
La direction générale
.........................................................................................................
17
2.1.2
La gestion administrative
..................................................................................................
18
2.2
La situation financière
.................................................................................................................
23
2.2.1
L’analyse bilancielle
.........................................................................................................
23
2.2.2
Le cycle d’exploitation
......................................................................................................
25
2.2.3
La fréquentation des sites
..................................................................................................
30
ANNEXE : RÉPONSE
....................................................................................................................
34
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
2
SYNTHÈSE
La société publique locale Réunion des Musées Régionaux (SPL RMR), créée en 2012
par les communes du Tampon, de Saint-Leu et la région Réunion, a principalement pour objet
la gestion d’établissements culturels et de loisirs pour le compte de ses collectivités
territoriales actionnaires. Elle gère actuellement les quatre équipements culturels de la région :
Stella Matutina, Kélonia, la Cité du volcan, et le Musée des arts décoratifs et du design de
l’océan indien (MAD
DOI).
Sur le plan organique, le pacte d’actionnaires apparaît fragile. L’intérêt économique
des actionnaires minoritaires est limité, chacun détenant moins de 1 % du capital social qui
s’élève à 1,15
M€ depuis
juin 2015. Les instances décisionnaires sont peu réunies ; les
conditions de l’
e
xercice d’un
contrôle analogue
par l’ensemble des actionnaires ne sont pas
satisfaites. Une gouvernance assurée par un président directeur général et un directeur général
délégué apparaît surdimensionnée. Leur rémunération est, en partie ou totalement, soit
dépourvue de base légale soit non autorisée par le conseil d’administration. Le coût de cette
direction avoisine 330 000
€ en année plein
e.
La SPL a déboursé 0,8
M€ pour élargir son champ d’intervention et prendre 20
% au
capital de la société exploitant le musée de la Saga du Rhum. Cette opération n’a été rendue
possible que par une augmentation de son propre capital de 1
M€ entièrement a
pportée par la
région. Les incertitudes entourant la valorisation des titres détenus dans la saga du Rhum
constituent aujourd’hui, en l’absence de clauses de sauvegarde, et alors même qu’un nouveau
renforcement de la participation publique est envisagé, un risque au regard de la situation
structurellement déficitaire de cette société.
Sur le plan culturel, la région a confié à la SPL, sans mise en concurrence préalable et
sans risque financier d’exploitation
, la gestion de quatre équipements par délégations de
service public.
L’activité de la SPL a été pénalisée par la fermeture de la
Cité du volcan et de Stella
Matutina en raison des travaux de réhabilitation débutés en 2011 et la reprise de l’activité
respectivement en août 2014 et en juin 2015. Le surcoût de conserver les personnels pendant
la période de fermeture est évalué à 2
M€. Il a été supporté par la
région.
En termes de gestion, la masse salariale a augmenté de 88 % en quatre ans, passant de
3,6
M€ en 2013 à 6,8 M€ en 2017. Une baisse des effectifs
a été amorcée en 2017 par le biais
d’un plan de licenciement. Des compétences administratives font défaut, notamment dans des
domaines stratégiques comme les finances, les ressources humaines ou le contrôle de gestion.
L’instabilité de la direction généra
le, qui a connu cinq directeurs généraux délégués en six
ans, ainsi que l’opacité des procédures de recrutement ont contribué à cette situation.
Les difficultés de trésorerie de la SPL sont levées en raison de l’accompagnement
financier de la région ; cette dernière assure les investissements des équipements dont elle
reste propriétaire.
Entre 2013 et 2016, les 23,5
M€ de subventions versées par la
région ont permis à la
SPL de faire face à s
es charges d’exploitation et de présenter des résultats bénéficiai
res au
niveau de son exploitation. Au vu de ce qui précède, sa rentabilité apparait artificielle.
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
3
La SPL n’est pas en mesure d’apprécier les performances de ses équipements du fait
notamment d’une comptabilité analytique inaboutie.
Les objectifs prévisionnels en termes de fréquentation sont quasiment atteints pour la
Cité du volcan et Stella Matutina. Avec 27 % de fréquentation, les résultats du MADOI
apparaissent insuffisants. Le nombre annuel moyen de visiteurs de Kélonia, qui s’établit à
130 000 visiteurs, est supérieur de près de 63
% à l’objectif de 80
000 prévu lors de sa
conception. La sur-
fréquentation du site conduit à l’accélération de l’usure des équipements
et à la détérioration des conditions de visites. Les objectifs en matière de financement en fonds
propres ne sont atteints par aucun établissement.
Au vu d’un bilan mitigé, l’objectif d’impulser une nouvelle gouvernance des structures
muséales régionales en utilisant un nouvel outil permettant une gestion moderne, mutualisée,
efficace et maîtrisée, qui a prévalu à la création de la SPL, peine à se mettre en place au bout
de six ans.
Au regard de ce qui précède, le mode de fonctionnement de la SPL apparait perfectible.
Plutôt que remettre en cause ce choix pour gérer ses équipements muséaux,
la région s’est
engagée à corriger l’ensemble des dysfonctionnements relevés. L’ouverture
du capital à
d’autres acteurs institutionnels sur l’île pourrait
par exemple constituer une piste de réflexion
en vue d’une meilleure efficience et du bon emploi des
fonds publics.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
4
RECOMMANDATIONS
1
Régularité
Numéro
Domaine
Objet
Non
réalisé
En cours
de
réalisation
Réalisé
Page
1
Gouvernance et
organisation
interne
Mettre en place les conditions d’un contrôle
analogue effectif afin de sécuriser les
prestations
réalisées au profit de l’ensemble
des actionnaires, sans mise en concurrence,
conformément aux ordonnances n° 2015-899
du
23 juillet 2015
et
n° 2016-65
du
29 janvier 2016 relatives respectivement aux
marchés
publics
et
aux
contrats
de
concession.
X
8
2
Gouvernance et
organisation
interne
Demander
aux
dirigeants
concernés
le
remboursement des rémunérations perçues
sans fondement juridique en application du
principe de répétition de l’indu fixé par les
articles 1302 et suivants du code civil.
X
18
3
Situation
patrimoniale
Transférer la propriété des œuvres acquises
pour le MADDOI à la région après en avoir
déterminé les modalités financières.
X
21
Performance
Numéro
Domaine
Objet
Non
réalisé
En cours
de
réalisation
Réalisé
Page
1
Achat
Sécuriser le cadre juridique des prestations
réalisées au profit de la région.
X
10
2
Comptabilité
Utiliser, en comptabilité analytique, une clé
de répartition appropriée pour imputer les
frais
de
siège
entre
les
différents
équipements.
X
22
3
Gouvernance et
organisation
interne
Engager une réflexion pour adapter le niveau
des équipements de Kélonia au volume de
fréquentation.
X
26
1
Les recommandations sont classées sous la rubrique « régularité » lorsqu’elles ont pour objet de rappeler la règle (lois
et règlements) et sous la rubrique « performance »
lorsqu’elles portent sur la qualité de la gestion, sans que
l’application de la règle ne soit mise en cause.
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
5
PROCÉDURE
Le contrôle des comptes et de la gestion de la société publique locale Réunion des musées
régionaux a été ouvert par lettre du président de la chambre, adressée le 19 avril 2017 à
M. Didier Robert, président directeur général (PDG) de la SPL à compter du 16 mars 2016.
M. Jean-François Sita, premier PDG de la société à sa création, en a été informé le 31 janvier 2018.
Les entretiens de fin de contrôle ont eu lieu respectivement les 29 mars et 3 avril 2018 avec
MM. Jean-François Sita et Didier Robert.
La chambre, dans sa séance du 28 avril 2018, a arrêté des observations provisoires aux
deux ordonnateurs ayant exercé leurs fonctions au cours de la période contrôlée, ainsi qu’à la
région Réunion. Les réponses de M. Didier Robert en tant que PDG de la SPL et de président de
la région ont été enregistrées au greffe de la juridiction les 24 et 23 juillet 2018.
M. Jean-François
Sita n’a pas présenté de réponse.
Des extraits ont par ailleurs été communiqués à sept tiers. Seuls cinq ont répondu.
Après avoir examiné les réponses, la chambre, dans sa séance du 30 août 2018, a arrêté les
observations définitives suivantes :
OBSERVATIONS DÉFINITIVES
La politique culturelle constitue une compétence partagée entre les différents niveaux de
collectivités territoria
les et l’État.
En 2010, l’arrivée d’une nouvelle majorité au conseil
régional a conduit à une réorientation
de la politique muséale et culturelle de la région
. Son objectif est de faciliter l’accès à la culture,
notamment en sauvegardant les sites remarqua
bles de l’île et en valorisant la culture, l’histoire, et
le patrimoine à travers des musées rénovés et modernes.
Dans cette perspective, le projet de la Maison des civilisations et de l’unité réunionnaise
(MCUR) à Saint-
Paul, porté par l’ancienne majorit
é, a été abandonné au profit de réhabilitations
dès 2011 des structures muséales de Stella Matutina et de la Cité du volcan avec des
investissements respectifs de 47 M€ et 14 M€.
La constitution d’une société publique locale, regroupant l’ensemble des équipements
appartenant à la région
dans le domaine muséographique et culturel, jusqu’alors gérés par une
société d’économie mixte pour Stella Matutina et la Cité du volcan,
par une association pour
Kélonia et en régie directe pour le MADOI, a été retenue. Ce choix devait permettre selon la région
de « mutualiser et rationaliser l'exploitation des quatre structures
», « d’impulser une nouvelle
gouvernance » et de fournir le cadre juridique favorable à une « gestion moderne efficace et
maîtrisée ».
Créée en 2012, la SPL RMR a pour objet social la gestion d’établissements culturels et de
loisirs pour le compte de ses collectivités territoriales actionnaires. La région lui a ainsi confié
l’exploitation des
quatre équipements précités. La SPL peut apporter également, depuis juin 2015,
son concours, notamment financier, à leur développement, sous la forme de travaux à la demande
d’une collectivité actionnaire intéressée ou encore par l’organ
isation, la promotion et la gestion de
manifestations et de spectacles publics. L’ensemble des investissements sur les équipements est
porté directement par la région.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
6
À sa création, le capital de la SPL s’él
e
vait à 150 000 €, dont 130 000 € apportés par l
a
région, 10 000
€ par la commune
de Saint-Leu et 10 000
par celle du Tampon. Il a été porté à
1 150 000
€ le 3 juin 2015.
Suite à cette opération d’augmentation de capital, le niveau de participation de la
région
atteint désormais
plus de 98 %. A l’inve
rse, la participation des deux actionnaires minoritaires a
baissé ; ils détiennent chacun moins de 1 % du capital de la société comme indiqué dans le tableau
ci-après :
Composition du capital depuis le 3 juin 2015
Actionnaires
Nombre d’actions
Valeur nominale
en €
Montant de la
participation en €
%
Région Réunion
1 130
1 000
1 130 000
98,26
Saint-Leu
10
1 000
10 000
0,87
Tampon
10
1 000
10 000
0,87
Total
1 150
1 000
1 150 000
100,00
Source
: CRC, d’après les statuts de la SPL.
Dans ce contexte, conformément aux dispositions précitées du code des juridictions
financières, la chambre s’est attachée à vérifier si les objectifs qui ont prévalu à la création de la
SPL ont été atteints au regard de son fonctionnement et de ses résultats.
1.
LE FONCTIONNEMENT
Les prestations de services rendues par une SPL à ses actionnaires échappent aux
obligations de mise en concurrence prévues par les règlementations applicables aux marchés
publics et aux contrats de concession sous réserve du respect d’une double
condition : la détention
de l’intégralité du capital de la SPL par des collectivités territoriales ou leurs groupements et
l’exercice effectif d’un « contrôle analogue »
.
1.1
Le contrôle analogue
L’exercice du contrôle analogue peut s’apprécier au regard du fo
nctionnement des
instances de gouvernance et de pilotage de l’activité, les collectivités actionnaires devant disposer
d’une influence déterminante tant sur les orientations stratégiques, la vie sociale que l’activité
opérationnelle de la société. Autrement dit, les collectivités actionnaires doivent opérer sur la SPL
un contrôle similaire à celui qu’elles exercent sur leurs propres services
pour échapper aux règles
de mise en concurrence.
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
7
1.1.1
Le dispositif
Conformément aux dispositions du code de commerce, la SPL
RMR est dotée d’une
assemblée générale et d’un conseil d’administration. La création d’instances spécifiques au
contrôle analogue, préconisée par la fédération des entreprises publiques locales, n’est pas exigée
par les textes ; elle permet toutefois
d’en faciliter et d’en renforcer sa mise en œuvre effective. Au
cas particulier, par un règlement spécifique adopté par le conseil d’administration du 29
juin 2012,
la SPL a fait le choix de créer deux autres instances
: le comité d’engagement et le comité
de suivi.
L’assemblée genérale et le conseil d’administration
Conformément aux dispositions
de l’article L.
225-100
du code de commerce, l’assemblée
générale des actionnaires de la SPL s’est réunie une fois par an pour approuver les comptes. La
tenue de c
ette assemblée dans les six mois de la clôture de l’exercice n’a été possible qu’à compter
de 2016, les comptes des exercices 2013 et 2014 ayant été approuvés par celle-ci respectivement
fin août 2014 et mi septembre 2015.
Chaque collectivité est représent
ée au sein du conseil d’administration conformément aux
dispositions de l’article L. 1524
-5 du code général des collectivités territoriales ; la région compte
six administrateurs, les communes de Saint-Leu et du Tampon un chacune. Depuis la création de
la SPL, le taux de participation des administrateurs aux réunions du conseil est variable ; il oscille
entre 50 et 100 %. Contrairement
à ce qu’affirme la
région, la présence des représentants élus des
deux actionnaires minoritaires
n’est pas
quasi-systématique au regard des comptes-rendus établis.
La chambre relève que l
’administrateur de la commune du Tampon n’a participé à aucune réunion
entre le 1
er
août 2013 et le 15 décembre 2016.
Le nombre de réunions du
conseil d’administration
est compris entre deux et quatre par an.
La fédération des EPL préconise une fréquence minimum de quatre réunions annuelles, ce
quantum constituant un premier indice concret de l’exercice par les élus d’un contrôle analogue
;
il n’a été atteint qu’une foi
s en six ans, en 2015. La faible fréquence de réunion et la nature de
l’ordre du jour des CA ne facilitent pas le suivi de l’activité opérationnelle de la SPL. Le
fonctionnement du CA apparaît donc insuffisant pour caractériser un contrôle analogue effectif de
l’ensemble de
s actionnaires.
L’obligation des administrateurs de rendr
e des comptes à la collectivité, dont ils sont issus,
au moins une fois par an, conformément aux dispositions
de l’a
rticle L.1524-5 du code général des
collectivités territoriales,
n’est pas pleinement respectée par les administrateurs des communes de
Saint-
Leu et du Tampon. L’assemblée délibérante de la première commune n’a jamais eu
l’occasion de se prononcer sur ce rapport
; celle de la seconde s’est prononcée une
seule fois en
20
15 au titre du rapport de l’année 2013.
La chambre rappelle l’
obligation
de la présentation d’un
tel rapport, qui permet aux assemblées délibérantes des collectivités publiques actionnaires
-notamment minoritaires-
d’être informées des évènements survenus
au cours de l’année écoulée,
de l’évolution de l’activité et de la situation financière de
la société et des risques auxquelles elles
sont exposées.
Le comité d’engagement et le comité de suivi
Un comité d’engagement a été institué afin d’examiner les do
ssiers devant être confiés à la
SPL par ses actionnaires. Depuis la création de la société, seules trois réunions du comité se sont
tenues. Il s’est ainsi prononcé sur la conclusion de chacune des délégations de service public
confiées par la région
. La chambre relève qu’il ne s’est pas réuni préalablement à la conclusion
des avenants successifs de prolongation des délégations de service public, même si ceux-ci ont été
présentés au conseil d’administration et ont fait l’objet d’un débat. En revanche,
ni la convention
de gestion provisoire pour l’année 2018 ni les conventions d’objectifs préalables à la
délégation
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
8
de service public
de Stella Matutina, qui n’est entrée en vigueur qu’en 2015, n’
ont été examinées
par le conseil d’administration et le
comi
té d’engagement
.
Le comité de suivi
a pour rôle de veiller au bon déroulement de l’exécution de chaque
contrat par un suivi régulier des actions engagées ; il formule toute proposition utile à sa bonne
exécution. Si le règlement intérieur prévoit sa réunion au moins deux fois par an, les délégations
de service public prévoient quant à elles une périodicité trimestrielle. Le comité de suivi
s’est
réuni
deux fois en 2013, puis une fois en 2017, soit seulement trois réunions en presque six ans
d’existence. La chambre souligne que cette situation pourrait illustrer l’absence de suivi
opérationnel de l’activité et
de
contrôle par l’ensemble des actionnaires. La composition d
e ce
comité, qui ne comprend aucun représentant élu des collectivités territoriales actionnaires, ne
permet pas de répondre de manière satisfaisante aux exigences du contrôle analogue. Selon la
fédération des EPL, «
le contrôle analogue est et doit demeurer l’affaire des élus
». Ce sont ces
derniers qui
doivent l’exercer
.
Selon la région, les comités
d’engagement et de suivi ne sont pas des instances
décisionnelles, leur rôle étant purement administratif. La chambre souligne que la SPL ne respecte
pas les règles qu’elle s’est fixée elle
-même lors de la création de ces comités en vue de mettre en
œuvre le contrôle analogue
.
Le comité de contrôle analogue
Un comité de pilotage, dénommé comité de contrôle analogue
2
, a été créé à l’initiative de
la région
au cours du dernier trimestre 2017. Outre le suivi de l’exécution du contrat, le comité a
égal
ement pour mission l’accompagnement de la société dans sa restructuration. Depuis
fin septembre
2017, ce comité s’est réuni à une fréquence bimensuelle.
Entièrement piloté par les services administratifs de la région, ce comité ne comporte
également aucun représentant des actionnaires minoritaires. Le fonctionnement de cette instance,
non prévue par les statuts de la SPL ou par un règlement intérieur, ne permet pas à chaque
actionnaire d
’y
participer.
1.1.2
Les risques
Au regard de leur faible implication dans le fonctionnement de la SPL, les communes de
Saint-Leu et du Tampon ne sauraient être regardées comme exerçant un contrôle étroit sur la
société. Elles ne pourraient
par conséquent avoir recours à la SPL que dans le cadre d’une mise en
concurrence.
L
a chambre invite la SPL à mettre en place les conditions d’un contrôle analogue effectif
afin de sécuriser les prestations réalisées, sans mise en concurrence, au profit de
l’ensemble de ses
actionnaires, conformément aux ordonnances n° 2015-899 du 23 juillet 2015 et n° 2016-65 du
29 janvier 2016 relatives respectivement aux marchés publics et aux contrats de concession. Le
renforcement du contrôle analogue passe par des définitions de stratégie et par une activité plus
soutenue des comités d’engagement et
de suivi en termes de fréquence de réunion et d’ordre du
jour adapté à leur compétence. La chambre souligne que, sans la participation des représentants
2
Il est composé des représentants de six services de la région, dont la direction de la culture et du patrimoine, la
direction des affaires financières et la direction des affaires juridiques, ainsi que de plusieurs représentants de la SPL,
notamment la direction générale déléguée et les directions des quatre équipements.
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
9
élus des collectivités territoriales actionnaires à ces différentes instances, les conditions d’un
contrôle analogue effectif ne sauraient être remplies.
1.2
Les prestations confiées à la SPL
La région a confié la gestion de Stella Matutina, du MADOI, de Kélonia et de la Cité du
volcan à la SPL dans le cadre de délégations de service public, appelées « affermages ». Des
conventions d’objectifs complètent les relations entre la SPL et son actionnaire principal.
1.2.1
Les délégations de service public
L’affermage est une forme de délégation de service public où, pendant une durée
déterminée, la société fermière
ici la SPL
assure l’exploitation du service, garantit la
maintenance des ouvrages et leur extension. L’autorité délégante –
ici la région
est responsable
du financement des équipements. La rémunération du fermier repose principalement sur les
redevances payées par les usagers du service.
La durée
L’article L. 1411
-2 du code général des collectivités territoriales
, en vigueur jusqu’au
1
er
avril 2016, dispose que « les conventions de délégation de service public doivent être limitées
dans leur durée. Celle-ci est déterminée par la collectivité en fonction des prestations demandées
au délégataire. Lorsque les installations sont à la charge du délégataire, la convention de délégation
tient compte, pour la détermination de sa durée, de la nature e
t du montant de l’investissement à
réaliser et ne peut dans ce cas dépasser la durée normale d’amortissement des installations mises
en œuvre
».
Les deux conventions de Kélonia et du MADOI ont été conclues pour une période allant
du 1
er
janvier 2013 au 31 décembre 2015. Celles de la Cité du volcan
et de Stella Matutina l’ont
été respectivement
du
17 avril 2013
au
31 décembre 2015
et
du
1
er
janvier 2015
au
31 décembre 2016.
Faute d’avoir conclu de nouveaux contrats, toutes les
délégations de service public, à
l’exception de celle de Stella, ont fait l’objet d’un avenant de prolongation pour une durée d’un an
en 2016 et en 2017. Une convention unique de gestion transitoire a été mise en place pour l’année
2018. Conclue pour une durée d’un a
n, elle pourrait être reconduite une fois pour la même durée,
selon « le degré d’avancement de la transition vers le régime d’exploitation approprié ». Les
services de la SPL expliquent cette situation par la nécessité de refondre les contrats afin de
rationaliser le fonctionnement des équipements.
Selon la région, les aléas de chantier de Stella Matutina et de la Cité du volcan, qui ont
retardé l’
ouverture de ces sites, les départs successifs des directeurs généraux délégués et la mise
en place de la nécessaire restructuration de la SPL ont conduit les parties à privilégier des contrats
et avenants de courte durée. La chambre observe que ces circonstances ont été
préjudiciables à
l’exercice d’un pilotage efficient des équipements.
Elle invite la SPL à mettre en place une durée
contractuelle appropriée.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
10
La rémunération du délégataire
Conformément à
l’a
rticle L. 1411-1 du code général des collectivités territoriales, les
contrats prévoient que «
le délégataire, exerçant l’activité à ses risques et périls,
est rémunéré
exclusivement par les recettes d’exploitation des biens et équipements mis à sa disposition
». Ils
précisent également que «
les ressources tirées de l’exploitation du service délégué sont réputées
permettre au délégataire d’assurer, sur toute la durée de la convention, l’équilibre financier de
l’affermage, incluant sa juste rémunération
».
Le comp
te d’exploitation prévisionnel
, annexé aux conventions, ne précise pas la
rémunération accordée au délégataire ni le profit qu’il pense tirer de l’e
xploitation des
équipements. Une subvention annuelle attribuée par la région Réunion équilibre le compte
prévisionnel
de sorte que la rémunération de la SPL ne se trouve pas liée aux résultats de l’activité.
Compte tenu de la nature peu rentable, voire déficitaire, des activités muséales, des
sujétions liées à l’exercice d’une mission d’intérêt général, la
région estime que les risques
d’exploitation encourus par le délégataire doivent être compensés par le versement d’une aide
financière. Sans remettre en cause le principe
d’une
compensation au titre des sujétions imposées,
la chambre souligne que
l
’attribution systématique d’une subvention forfaitaire, sans que les
contraintes de service public ne soient clairement définies, conduit à la prise en charge par
l’autorité délégante du risque d’exploitation
3
. Les dispositions de l’article L.
1411-1 du code
général des collectivités territoriales ne sont donc pas respectées, exposant les parties à un risque
de requalification des délégations de service public en marchés publics
4
.
La région
considère que le choix de l’affermage lui est apparu comme le mode de gestion
le plus adapté à la situation.
La chambre relève cependant que les dispositions contractuelles des
conventions sont fragilisées par les anomalies évoquées. Elle recommande à la SPL de sécuriser
le cadre juridique des prestations réalisées au profit de la région.
La rémunération du délégant
En contrepartie de l’exploitation des équipements qui sont mis à sa disposition, le fermier
verse une contributi
on annuelle à l’autorité délégante. Elle est destinée à contribuer
partiellement
à l’amortissement des investissements réalisés par l’autorité délégante.
L’examen des convention
s
d’affermage montre que la rémunération de la
Région repose
sur une redevance fixe pour le MADOI, Kélonia et la Cité du volcan, une redevance basée sur une
partie fixe et une partie variable pour Stella Matutina comme le retrace le tableau ci-dessous.
Tableau des redevances prévisionnelles versées à l’autorité délégante
Source : CRC,
d’après les éléments communiqués par la SPL
.
3
Conseil d'État, 20 mars 1998, Société d’économie mixte de sécurité active e
t de télématique, n° 157586.
4
Conseil d'État, 15 juin 1994, Syndicat intercommunal des transports publics de la région de DOUAI.
2013
2014
2015
2016
2017
moyenne
2013-2017
travaux de
réhabilitation
30 ans
50 ans
coût réel
redevance d'affermage de la CDV
112 500
150 000
150 000
110 000
110 000
126 500
3 795 000
6 325 000
14 000 000
redevance d'affermage du MADOI
25 000
25 000
25 000
25 000
25 000
25 000
750 000
1250 000
/
redevance d'affermage de Kélonia
102 000
102 000
102 000
102 000
101000
101800
3 054 000
5 090 000
/
redevance d'affermage de Stella
85 000
137 200
130 826
117 675
3 530 260
5 883 767
47 000 000
valeur de l'équipement si
l'amortissement a une durée
d'utilisation de
montants prévisionnels
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
11
Au regard du faible niveau de redevance pratiquée, la SPL RMR pourrait être considérée
comme bénéficiant d’un traitement privilégié. Alors que les montants des travaux engagés pour la
réhabilitation des structures muséales et de loisirs de Stella et de Kélonia se sont élevés
respectivement à 47
M€ et à 14
M€, la redevance prévue permettrait en 50
ans de ne couvrir que
13 % et 36 % de leur coût. La région indique
avoir engagé une réflexion en vue d’adapter le
niveau
de ces redevances.
1.2.2
Les conventions d’objectifs
Compte tenu du décalage existant entre la date où la SPL a été opérationnelle,
en juillet
2012, et la date d’exploitation effective du
MADOI et de Kélonia en janvier 2013, ainsi
que celles plus tardives de la Cité du volcan et de Stella Matutina respectivement en août 2014
et novembre 2015, des prestations de services lui ont été confiées pendant ces périodes de
transition.
La subvention versée au titre de l’année 2012
Dans sa séance du 7 août 2012, la commission permanente du conseil régional a décidé
d’octroyer à la SPL une subvention d’un montant de 0,6
M€. Cette aide a
vait pour objet «
d’assurer
le fonctionnement de la société avant la mise en place des délégations de service public »
5
.
Dans son article
3, la convention d’objectifs relative à la subvention précise que «
Dans
l’attente de la mise en place de ces
délégations de service public, la SPL fonctionnera et préparera
le développement des politiques fonctionnelles et commerciales de ces équipements en
poursuivant les objectifs suivants : définir et proposer des actions précises pour la mise en place
des boutiques
; mettre en place les conditions optimales pour l’ouverture des nouveaux musées,
en termes d’organisa
tion, de ressources humaines et matérielles
; préparer un plan d’action autour
des outils muséographiques et scientifiques à mettre en œuvre afin d’optimiser leurs coûts et leur
rentabilité respective
; définir les conditions de mise en œuvre des parcours
de médiation au sein
des musées, des stratégies marketing des produits spécifiques de chaque structure, et des plans
média destinés à relancer l’activité des équipements dès leur réouverture
; travailler sur des projets
de partenariats ».
Une subvention constitue une contribution financière de la personne publique à une
opération justifiée par l’intérêt général, mais qui est initiée et menée par un tiers. La qualification
de subvention suppose que l’initiative du projet vient de l’organisme bénéficiaire et
que l’autorité
publique versante n’en attend aucune
c
ontrepartie directe. Au cas d’espèce, l’utilisation du terme
de subvention semble impropre ; le conseil région
al est à l’origine de la définition des besoins
;
une partie des prestations demandées pourrait être considérée comme constituant la poursuite des
missions de préfiguration qui incombaient à la région.
Au regard de ce qui précède, la chambre souligne que les missions exposées dans le
document contractuel s’apparentent à des prestations de service
s rendues par la SPL au bénéfice
de la région, pour lesquelles le marché public est davantage la forme de contrat appropriée.
En contrepartie de l’aide financière, la SPL avait l’obligation notamment de remettre à la
région
un rapport d’activité trimestri
el faisant apparaître les actions engagées et les moyens mis
en œuvre pour les mener. Ces rapports, dont la présentation n’a jamais été inscrite à l’ordre du jour
d’une instance de gouvernance de la SPL, n’ont pu être communiqués.
5
Cf. procès-
verbal du conseil d’administration de la SPL en date du 29
juin 2012.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
12
Les trois subventions allouées à Stella Matutina
Stella Matutina a fermé ses portes entre le 1
er
mars 2011 et le 7 juin 2015 en raison de
travaux de réhabilitation. Une exposition temporaire et gratuite a été mise en place au cours de
cette période ; le service documentation a continué à fonctionner avec deux agents. Pendant la
période de transition, trois conventions d’objectifs ont été établies. Le montant global de
subvention prévu par ces conventions s’élève à 2,3
M€.
Dans l’attente de la mise en place d’une
délégation de service public, la première
convention fixait comme objectif la préparation du développement de la politique fonctionnelle et
commerciale de la structure muséale, en particulier :
Objectifs prévus par la première convention
- « Gérer le personnel de la Sem Réunion Muséo affecté au fonctionnement de Stella
dans le cadre des nouveaux besoins identifiés et réels, et du nouvel organigramme de la
SPL RMR ;
-
Assurer la continuité de l’activité culturelle sur le site de Stella, de communiquer sur
l’avancement du proje
t de réhabilitation du nouveau Musée avec
: 1. La gestion de l’exposition
« Stella Matutina, du sucre et des hommes : 1850-1978
», et l’accueil du public, ainsi que la
gestion de l’espace boutique situé à l’entrée de l’exposition. 2. Le maintien de l’ouver
ture du
service de documentation de Stella qui participe aux travaux de recherche de la nouvelle
muséographie, de la numérisation des fonds d’images et de l’accueil des chercheurs. 3. La
poursuite du nettoyage et de l’entretien des collections entreposées
au hangar de Saint-Louis.
4. A
ssurer toutes les missions et animations, sollicitées par le maitre d’ouvrage, nécessaires à
la préparation de l’ouverture du nouveau musée de Stella en 2014
;
-
Mettre en place les conditions optimales pour l’ouverture du
nouveau musée, en terme
d’organisation de ressources humaines et matérielles
;
-
Préparer un plan d’action autour des outils muséographiques et scientifiques à mettre
en œuvre afin d’optimiser son coût et sa rentabilité
;
- Définir les conditions de mise e
n œuvre des parcours de médiation au sein du Musée,
des stratégie marketing des produits spécifiques de la structure, et des plans média destinés à
relancer l’activité de cet équipement dès sa réouverture
;
- Travailler sur les projets de partenariat. »
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
13
Cette première convention prévoyai
t en outre l’établissement d’un rapport intermédiaire
d’activité en
septembre 2014 et un rapport détaillé définitif en janvier 2015.
La seconde convention prévoya
it la reconduction de l’exercice des mêmes missions
; elle
n’exige
ait
plus cependant de la SPL la production d’un rapport d’activité.
La reprise de l’exploitation de l’équipement étant initialement prévue en
janvier 2015, la
troisième convention a mis
l’accent sur la préparation de l’ouverture du site au public. E
lle
prévoyait, en particulier, le recrutement et formation des personnels qui seront affectés au
fonctionnement de l’établissement
; l’acquisition des matériels et équipements venant compléter
les dotations qui seront livrées au titre de la remise de l’ouv
rage ; la commande et acquisition du
stock initial des produits destinés à la vente en boutique ; la constitution et commande du
programme de manifestations et d’animations culturelles accompagnant l’ouverture au public
; la
communication liée à l’ouverture de l’établissement.
Cette dernière convention ne prévoit pas non plus la réalisation d’un rapport d’activité
spécifique. Elle exige seulement de la part de la SPL d’utiliser les fonds dans l’intérêt du
développement économique et culturel et d’en justifi
er sur simple demande du conseil régional.
Le rapport relatif à la délégation de service public de Stella Matutina soumis à la
commission permanente du conseil régional du 15 septembre 2015 apporte des précisions quant à
la nature des missions confiées : « La création de la SPL et la reprise des structures régionales par
celle-ci ont entrainé la fin des activités de la SEM Réunion Muséo en 2013. Une convention
d’objectifs a alors été passée avec RMR afin d’assurer la reprise du personnel existant de Stella
Matutina
d’une part, et de prendre le relais des missions de préfiguration préalables à la réouverture
du nouveau musée, d’autre part
».
Les deux premiers avenants pour la Cité du volcan
La convention initiale, établie le 17 avril 2013, prévoyait un début
d’exploitation devant
intervenir au plus tard le 31 mars
2013. A compter d’avril
2013, un point d’information a été
ouvert face au site, permettant d’expliquer aux visiteurs le projet en cours, et de les informer sur
le volcan et les sentiers de randonnée. Des prestations culturelles, notamment des animations à
destination des scolaires, ou des excursions ont été organisées. L’équipement rénové, baptisé Cité
du Volcan, n’a finalement ouvert ses portes que le 4
août 2014.
Les retards accusés dans les travaux de réhabilitation du site ont conduit les parties à
décaler la date d’effet de la
délégation de service public.
Par avenants des 1
er
octobre 2014 et 3 septembre 2015, à la demande de la région, la SPL
a assuré pendant la période transitoire la préparation du développement de la politique muséale,
scientifique et commerciale de l’équipement. Selon les termes contractuels, les objectifs poursuivis
ont notamment consisté à mettre en œuvre le trans
fert à la SPL des personnels issus de la SEM
Muséo antérieurement affectés à la Maison du Volcan; gérer le personnel transféré ; maintenir une
activité sur le site, notamment au travers du point d’information, et un espace boutique
; assister
la région dans le cadre de la programmation des contenus muséographiques.
Cette situation appelle une double observation. D’une part, alors que l’objet social de la
SPL est de gérer pour le compte de ses collectivités actionnaires des établissements culturels et de
loisirs, une partie des prestations confiées par ces avenants pourrait être considérée comme
étrangère à son champ statutaire. D’autre part, les activités ont été exercées sans base juridique
puisque les avenants d’octobre
2014 et septembre 2015 ont été signés a posteriori et visent
respectivement les périodes du 1
er
avril 2013 au 31 décembre 2013 et du 1
er
janvier 2014 au
31 juillet 2014.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
14
1.2.3
Les risques
Depuis sa création, l’ensemble des prestations demandées à la SPL repose sur des bases
juridiques fragiles, no
tamment s’agissant de la durée des contrats et de la rémunération du
délégataire.
L’absence de risque d’exploitation assumé par la SPL pourrait conduire à la requalification
des délégations de service public. Au regard de la durée initiale des contrats, les prolongations
successives constituent des modifications substantielles. Il appartient aux parties de corriger ces
fragilités afin de sécuriser leurs relations contractuelles.
Les subventions allouées aux établissements de Stella Matutina et de la Cité du volcan,
avant leur ouverture, qui comportent une contrepartie directe au bénéfice de la région, pourraient
être assimilées à des marchés publics. A l’instar de la subvention versée en
2012, le processus de
leur validation ne répond pas aux exigences du dispositif de contrôle analogue prévu par la SPL
puisqu’elles n’ont été ni discutées au sein du comité d’engagement ni suivies dans leur exécution
par le comité de suivi. Les deux des actionnaires minoritaires n’ont pas participé au choix de ces
décisions.
Les subventions annuelles de fonctionnement allouées par la région à chaque équipement
ne sont pas systématiquement consommées dans leur totalité. Dans la période 2013-2016, le
montant annuel global excédentaire oscille entre 0,3
M€ et 1,1
M€. Ces sommes, qui n’ont pas été
dépensées conformément à leur objet dans l’année considérée, n’ont pas été restituées à l’autorité
attributive. Selon la région, cette situation
s’exp
lique par la volonté de laisser une « réserve
prudente de trésorerie »
au commencement de l’exploitation de la SPL. Elle
envisagerait
d’insérer
une clause de restitution de ces excédents dans la future convention de délégation de service public.
1.3
Le pouvoir
de l’actionnaire majoritaire
Deux choix importants illustrent le pouvoir prépondérant de la région dans les choix
stratégiques de la SPL : la reprise des personnels de la SEM Muséo et la prise de participation au
capital de la Saga du rhum.
1.3.1
La reprise des personnels de la SEM Muséo
La SPL et son actionnaire majoritaire ont fait le choix de reprendre l’ensemble du personnel
de la SEM Muséo, pourtant liquidée pour motifs économiques, alors que les deux équipements
gérés par la SEM, Stella Matutina et la Cité du volcan, étaient fermés pour cause de travaux depuis
2011. Si la modification juridique de l’employeur entraine de plein droit le transfert des contrats
de travail,
conformément aux dispositions de l’a
rticle L.1224-1 du code du travail, la SPL avait la
possibilité d’adapter les effectifs au niveau réel d’activité par le biais d’un plan de sauvegarde de
l’emploi des personnels.
51 des agents de la SPL, soit 46 % des effectifs, sont affectés dès avril 2013 (mai 2013
pour Stella), à un équipement fermé, pour assurer les expositions temporaires. Le nombre d’agents
approche, et même dépasse, dans le cas de la Cité du volcan, celui qui est dénombré au
31 décembre 2017, lorsque les équipements sont en période de plein fonctionnement. Le point
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
15
d’information de la Maison du
Volcan se voit affecter 15,5 agents pour une superficie de 35 m²,
et Stella Matutina
13,5 agents pour une surface d’exposition qui s’étend sur 200
m².
Les autres employés ont principalement été affectés dans les autres équipements gérés par
la SPL, sans que des besoins particuliers aient été identifiés au sein de ces structures.
Par exemple, jusqu’en
juillet 2014, onze agents supplémentaires ont été affectés au
MADOI, doublant presque ses effectifs, et onze personnes ont officié à Kélonia, représentant 45 %
de ses effectifs. Les espaces d’accueil de ces deux structures sont restreints et ne permettent
pourtant pas l’
affectation de personnel pléthorique : ainsi la billetterie et la boutique de Kélonia
sont regroupés au sein d’un même espace qui ne compte que deux caisses. Deux des agents affectés
aux réserves pour des missions de conservation et de restauration ne semblent pas avoir la qualité
d’assistants de conservation puisqu’ils occupent des postes de technicien de surface ou d’agent
d’accueil.
En outre, un certain nombre d’agents ont été affectés à des missions pour lesquelles la SPL
n’était pas compétente statutairement, parce qu’elles relevaient de la
région. Sont concernées au
minimum huit personnes, chargées du suivi des chantiers, des projets de réhabilitation des musées
ou de la nouvelle muséographie. Il est relevé que plusieurs agents de la SPL ont été mis à la
disposition de la région pendant la fermeture des deux équipements, sans que des conventions
n’aient été établies ni les coûts refacturés
: la perte de recettes pourrait osciller entre 0,22
M€ et
0,43
M€ selon le nombre d’agents retenus.
Ce choix de reprise du personnel a coûté 3,5
M€ à la SPL. La chambre considère que
, si
1,4
M€ peuvent être justifiés par l’activité résiduelle des équipements, les 2,1
M€ restants
correspondent à un maintien en sureffectif d’emplois, que le bon fonctionnement de la SPL et d
es
structures qu’elle gérait ne semblait pas exiger. La transformation majeure de deux musées et la
création d’une nouvelle structure dont l’objectif était la rationalisation de la gestion et la
mutualisation des personnels n’ont pas été l’occasion d’un travail sur l’adéquation des emplois au
fonctionnement des nouveaux équipements muséaux.
Le choix d’une reprise des personnels
illustre l’absence de mise en œuvre d’une stratégie de gestion des ressources humaines appropriée.
1.3.2
La prise de participation au capital de la Saga du Rhum
En 2015, la SPL a pris une participation de 20 % au capital de la société exploitante du
musée la Saga du R
hum, détenu par trois distilleries de l’île
6
, dans l’objectif de
« compléter son
offre touristique » et de faire ressortir les synergies entre les équipements. A cette fin, elle a
déboursé, prime d’émission
incluse, 0,8
M€ pour acquérir 0,2
M€ de parts sociales. Dans la
période 2010-2014, les résultats de cette société étaient systématiquement déficitaires, oscillant
entre - 0,2
M€ et
- 0,31
M€.
Sollicitée pour la première fois le 20 février 2015, la SPL a voté la prise de participation le
5 novembre
2015 après n’avoir laissé qu’un mois et demi à ses actionnaires pour se prononcer. La
souscription effective, intervenue le 28 décembre 2015, a été rendue possible grâce à la
recapitalisation contemporaine de la SPL au moyen d’une dotation
régionale de 1
M€.
Lorsqu’une entreprise publique locale prend une participation dans une société
commerciale, les dispositions de l’article
L. 1524-5 du code général des collectivités territoriales
exigent l’accord exprès de l’ensemble des actionnaires. Au cas particulier, l’assemblée délibérante
6
Isautier pour 60 %, Rhumerie du Verso et Réunionnaise du Rhum, chacune pour 20 %.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
16
de la commune de Saint-
Leu ne s’était pas prononcée le jour du vote et a même rendu, quelques
jours après, un avis négatif. Au regard des faits, la chambre souligne que le processus de décision
repose sur des bases juridiques fragiles et pourrait exposer la SPL, ainsi que les administrateurs
ayant approuvé cette décision, à des risques contentieux.
L’évaluation des titres de
la société exploitant le musée de la Saga du Rhum, a été réalisée
en tenant compte de données qui pourraient être contestées, car non suffisamment documentées.
L’estimation établie
prenait
en compte un doublement de la fréquentation de l’équipement en tro
is
ans, passant de 35 000 visiteurs en 2014 à 71 500 en 2017. Cette projection apparaît, a postériori,
surévaluée ; le nombre de visiteurs de la Saga du Rhum est resté relativement stable avec
respectivement 37 069 et 37 564 visiteurs en 2015 et en 2016. Ce nombre a crû de près de 15 %
en 2017, avec un total de 43 309
visiteurs, ce qu’explique la directrice d’exploitation du site par la
dynamique touristique enregistrée sur l’île cette année
-là, et par une saison des pluies très active
incitant les touristes à privilégier les lieux de visites couverts
. Par ailleurs, l’évaluation de l’actif
immatériel de cette société a été notamment effectuée sur la base d’une valeur unitaire forfaitaire
d’un visiteur comprise entre 80
€ et 100
€ sans que celle
-ci soit dûment étayée.
L’opération de prise de participation ne comporte aucune clause de révision de prix ni de
garantie de passif, qui permettrait de protéger la SPL au plan financier. En outre, alors qu’elle
détient 20 % du capital de la société, la SPL ne détient a
ucun poste d’administrateur.
La chambre souligne que les intérêts économiques et muséographiques, qui ont prévalu
lors de la prise de participation, n’ont pas été suffisamment développés du fait de l’inertie des
acteurs alors que l’investissement d’une so
mme de 0,8
M€ représente 69
% du capital social de la
SPL et plus de six fois son déficit de l’année
2016. Une seule action commune a été mise œuvre à
titre expérimental au cours de la même année sur une durée de trois mois, le Pass Culture,
consistant en
l’achat d’un billet groupé pour trois des quatre musées gérés par la SPL et la Saga
du Rhum pour un tarif réduit. Le bilan de cette action apparaît mitigé, comme le relèvent également
la SPL et la région.
Fin 2017, soit deux ans après la prise de participation, la région a demandé à la SPL
d’étudier la cession de cette participation.
La réalisation de cette opération induisait un risque
financier de moins-value, non encore provisionné par la SPL, compte tenu de la persistance de la
situation déficitaire de
l’exploitation de la Saga du Rhum et d’une évaluation initiale des titres
basée sur des critères trop optimistes. La région, tout comme la SPL, avaient connaissance de la
fragilité juridique et financière de la prise de participation
qu’elles ont acceptée
.
En juillet 2018, la SPL et la région envisageaient
d’engager
d
es démarches en vue d’une
réévaluation des parts détenues dans la Saga du Rhum et d’une meilleure représentation à son
conseil d’administration
. La région
n’exclu
t pas le
rachat de l’ensemble
des parts de la Saga du
Rhum. Ce changement de position
témoigne d’une
absence de stratégie dans la résolution de cette
situation. La chambre souligne que la décision qui sera prise, suppose le double accord préalable
des autres actionnaires de la Saga du Rhum ainsi que des actionnaires minoritaires de la SPL.
La région étant engagée
dans une démarche d’expérimentation de la certification des
comptes locaux, les participations de la SPL constituent un risque de fragilité pour la collectivité.
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
17
2.
LA PERFORMANCE
La performance a été examinée au travers du pilotage, de la situation financière et de la
fréquentation des sites.
2.1
Le pilotage
2.1.1
La direction générale
Deux présidents directeurs généraux (PDG) se sont succédé : M. Jean-François Sita, qui a
occupé ces fonctions dès la création de la SPL, puis M. Didier Robert à compter du 18 mars 2016.
Cinq directeurs généraux délégués (DGD) se sont succédé en cinq ans. Depuis juillet 2017,
l’absence pour maladie du DGD en titre a conduit la SPL à mettre en place un int
érim. La chambre
souligne que les insuffisances de pilotage, exposées dans les paragraphes suivants, pourraient
s’expliquer en partie par l’instabilité persistante de la direction générale déléguée.
Le choix de rémunérer deux dirigeants, un directeur général et un directeur général délégué,
alors qu’il s’agit d’une structure de moyenne envergure, coûte annuellement à la SPL plus de
330 000
, mandats sociaux compris
. En prenant l’hypothèse de n’
en rémunérer
qu’
un seul, la SPL
pourrait
faire l’économie d’
au moins un tiers de cette somme.
La rémunération accordée au président, depuis
2017, d’un montant mensuel brut de près
de 8 400
€, correspond à une augmentation de 52
% par rapport à celle de son prédécesseur qui
percevait 5 500
€ bruts mensuels. Cette ré
munération, instaurée concomitamment à la décision de
mise en œuvre d’un plan de licenciement économique, est intervenue sans avoir été autorisée par
le conseil d’administration, seul compétent en la matière conformément aux statuts de la SPL.
Cette rémunération a coûté, à la date du 30 juin 2018, plus de 120 000
€ à la SPL. La chambre
relève en outre que ce montant correspond, à 16
€ près, au plafond fixé par l’article
L. 4135-18 du
code général des collectivités territoriales
qui s’élève à une fois et demi à celle de l’indemnité
parlementaire
7
. En d’autres termes, le montant écrété devrait être reversé au budget de la SPL.
Plutôt que
d’exiger
le reversement de cette rémunération versée sans fondement juridique,
comme l’y invitait expressément la chambre, l
a SPL a choisi de faire fixer par son conseil
d’administration la rémunération
mensuelle de son PDG
. C’est ainsi que dans sa séance du 3 juillet
dernier, il a accordé 6 800
€ net
à l’intéressé
, et cela avec effet rétroactif à compter du
18 mars 2016, date de nomination à ces fonctions. Par conséquent le PDG,
alors qu’il y avait
expressément renoncé lors de sa nomination, percevra une somme nette de 117 300
8
au titre de
la période de mars 2016 à juillet 2017.
La régularisation rétroactive n’étant
pas admise, la SPL
pourrait être confrontée à des risques juridiques
9
. La chambre invite la société à obtenir le
remboursement
des sommes versées à l’intéressé entre le 1
er
septembre 2017 et le 30 juin 2018 au
7
Une réponse du Premier ministre au référé du Premier Président de la Cour des Comptes, en date du
21 septembre 2017, précise que les rémunérations versées aux dirigeants des SPL doivent être prises en compte dans
le montant du plafonnement.
8
Cette somme correspond en coût global employeur à 203 000
€.
9
Cass. Com., 15 décembre 1987, n°86-13.479.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
18
titre de la répétition de l’indû
. La renonciation
exprimée par l’intéressé suffit à écarter la thèse de
l’enrichissement sans cause sur laquelle
la SPL se fonde pour en justifier avec effet rétroactif.
La masse salariale relative à la direction générale déléguée a plus que doublé au cours de
la période 2013-2016, passant de 96 000
€ à 215
000
, mandats sociaux inclus. La chambre relève
que la rémunération du 4
ème
DGD est 4,5 fois supérieure à celle du premier DGD. Le conseil
d’administration a accordé à trois des cinq DGD, en sus de leur contrat de
travail, un mandat social.
Celui-
ci a fait l’objet d’une rémunération à hauteur de 1
000
€ n
et chaque mois. Le DGD en titre
a également perçu cette somme sans qu’une délibération du conseil d’administration
ne la lui ait
accordée. Au 31 décembre
2017, c’es
t donc un montant de près de 7 500
€ qu’il a indûment perçu
;
le coût total pour la SPL s’élève
, charges comprises, à près de 13 000
€.
Le cumul du salaire et du mandat social est possible pour un directeur général ou un
directeur général délégué sous trois conditions : une rémunération distincte doit être accordée au
salarié ; le salarié doit se trouver en état de subordination par rapport à la société ; enfin, le contrat
de travail doit correspondre à un emploi effectif et partant, les fonctions salariées doivent être
distinctes de celles exercées au titre du mandat social
10
.
Dans le cas de la SPL, les attributions confiées par le contrat de travail de « directeur »
vont de pair avec celles du mandat social de « directeur général délégué » sans que les fonctions
puissent être réellement distinguées
11
. La base juridique des contrats de travail de deux DGD
apparait fragilisée. En effet, la règlementation applicable aux sociétés accorde au conseil
d’administration
le droit de révoquer à tout moment un mandat social, sans préavis et sans
indemnité. Le mandataire déchu ne peut alors bénéficier de la couverture de l’assurance chômage.
La chambre souligne que la conclusion d’un contrat de travail, sur lequel repose l’essentiel
de la rémunération d’un DGD, a pour eff
et de contourner les dispositions relatives à la révocation
des dirigeants de société. La SPL, qui confirme que les missions confiées à ses DGD relèvent du
seul mandat social, doit modifier ses règles.
La chambre invite la SPL à demander au DGD concerné le remboursement des indemnités
du mandat social perçues sans fondement juridique en application du principe de répétition de
l’indu fixé par les articles
1302 et suivants du code civil.
2.1.2
La gestion administrative
La gestion administrative présente des faiblesses en matière de ressources humaines, de
comptabilité et de finances, de ressources immobilières, de contrôle interne et, d’archivage.
Les ressources humaines
La SPL a été créée dans l’objectif de rationaliser la gestion des équipements en mutualis
ant
son personnel. Elle a pourtant recruté de nombreux cadres tout en maintenant les effectifs propres
des sites, notamment en matière de services techniques, de communication, ou d’exploitation.
C’est ainsi que les effectifs de la SPL sont passés de 110 e
mployés en 2013 à 160 en 2016,
entraînant parallèlement un quasi-doublement de la masse salariale de 3,6
M€ en 2013 à 6,8
M€
en 2017. Une baisse n’est amorcée qu’en 2017, avec un total de 155
agents dénombrés au
10
Cass. soc., 5 février 1981, n° 79-14.798.
11
Cass. com., 7 juin 1988, n° 86-17.229, M. Laurent contre AGS et autres :
le cumul des fonctions d’un président de
conseil d’administration d’une société anonyme avec celui de directeur commercial, ne présentant aucun caractère de
technicité particulière, n’est pas régulier.
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
19
31 décembre. Selon la SPL, cette baisse traduit l
a volonté d’évoluer vers un fonctionnement
maîtrisé de son activité.
Les procédures de recrutement au sein de la SPL sont opaques. Elles pourraient expliquer
pour partie l’existence de postes dont la valeur ajoutée n’est pas évidente, comme celui de
responsable des relations internationales de la Cité du volcan. Ce dernier a été en poste vingt-deux
mois,
soit uniquement pendant la fermeture de l’équipement.
Si la SPL reconnaît que certaines
fonctions du siège étaient en doublon avec celles des différents sites, en particulier celui de Stella
Matutina, elle précise que le poste de responsable des relations internationales avait pour objet de
promouvoir les échanges culturels et scientifiques sur le plan national et international. Elle
considère que les missions menées à ce titre ont bien été réalisées et indique que
l’agent
est
aujourd’hui
affecté sur un autre poste.
La mise en œuvre de procédures formalisées en 2017,
et généralisées en 2018 selon la
société, ne suffit pas à démontrer la pertinence des recrutements effectués. Ainsi, la SPL a choisi
en 2017 de recruter un DGD présentant un profil peu adéquat au poste considéré, sur la base
notamment
d’un CV synthétique et d’une lettre d’accompagnement dont les motivations tiennent
en quatre phrases.
Dans le même temps, des postes-clés ne sont pas pourvus.
Le premier exemple est celui de directeur des affaires financières et des ressources
humaines. Le poste a été publié en janvier 2017. Malgré 54 candidatures, dont 7 de qualité, et le
caractère prioritaire
de cette fonction en l’absence de responsable des finances depuis avril
2017,
aucun recrutement n’avait été effectué fin août
2018.
Le second exemple porte sur la direction de Stella Matutina et du MADOI. En raison de
leur appellation « Musées de France », les activités scientifiques de ces deux entités doivent être
exercées sous la responsabilité d’un attaché de conservation du patrimoine, d’un conservateur, ou
d’une personne disposant des qualifications équivalentes reconnue par un arrêté du ministre cha
rgé
de la culture conformément aux dispositions de l’article
R. 442-5 du code du patrimoine. La
région, propriétaire des collections, a choisi pour remplir cette obligation de mettre à disposition
de la SPL deux de ses agents. Suite au départ d’un attaché
de conservation du patrimoine, Stella
Matutina ne dispose plus de responsable scientifique depuis août 2017. A compter de la fin de
l’année
2018, la situation au MADOI sera identique suite au départ à la retraite de son
conservateur. Selon la SPL, la région aurait lancé une procédure de recrutement pour pourvoir la
vacance de ces deux postes. La chambre rappelle
l’obligation
de recruter des responsables
scientifiques et culturels qualifiés pour Stella Matutina et pour le MADOI, afin de pouvoir
conserver l’a
ppellation « Musées de France ».
La politique salariale présente des disparités. Certains cadres, bénéficiant de rémunérations
élevées, occupent des postes en doublon. Par exemple un directeur technique affecté au siège
percevait une rémunération supérieure à celle des directeurs de musées alors que chaque
équipement compte son propre responsable technique. Celui-ci a été licencié en 2018. La chambre
prend acte de l’engagement de la SPL à refondre sa grille de classification d’ici octobre
2018 en
vue d’h
armoniser sa politique salariale.
D’autres ont bénéficié d’augmentations de salaire qui peuvent être contestées. Ainsi,
l’ancienne responsable des finances a vu son salaire quasiment doubler à compter du
1
er
janvier 2017 suite à une transformation de son poste en celui de « chargée de mission », trois
mois avant la mise en œuvre d’une rupture conventionnelle de son contrat de travail.
La SPL le justifie par l’application, indépendamment de la convention collective des
espaces de loisirs, d’attractions et cultu
rels du 5 janvier
1994, des dispositions de l’accord
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
20
d’entreprise en matière de remplacement temporaire, qui prévoient, sous certaines conditions, le
versement d’une indemnité de fonction permettant à l’intérimaire d’atteindre le niveau de salaire
de la pe
rsonne qu’elle remplace, si celui
-ci est supérieur. La chambre ne partage pas cette analyse.
D’abord, cette augmentation de salaire ne s’est pas caractérisée par le versement d’une prime,
conformément aux dispositions dudit accord, mais par la conclusion d
’un avenant à son contrat de
travail, la chargeant d’une mission qui n’a pas fait l’objet d’une fiche de poste.
Ensuite, la SPL n’a pas expliqué quel poste aurait été concerné. Il ne semble pas s’agir de
celui de son dernier responsable hiérarchique, dans la mesure où le nouveau salaire de la
responsable financière était 1,7 fois plus élevé. Il ne peut pas davantage correspondre à celui du
dernier DGD, même si le montant du nouveau salaire s’en approche, car son intérim était
officiellement exercé par la responsable de la Cité du volcan. La chambre constate que la
majoration de salaire dont a bénéficié l’intéressée ne repose pas sur une application correcte de
l’accord d’entreprise.
La SPL et son actionnaire majoritaire ont choisi, en fin d’année
2017, de revenir sur
l’organisation décidée initialement pour favoriser quatre sites autonomes et un siège resserré, au
prix d’un plan de licenciement couplé à des départs volontaires, qui permettr
a à la société
d’économiser 0,64
M€ annuels à compter de l’exercice
2019.
La gestion administrative et financière
Alors que la mise en œuvre des
délégations de service public nécessite le respect de règles
comptables ainsi que la réalisation d’analyses comparatives, le poste de directeur administratif et
financier est resté pratiquement vacant depuis la création de la SPL. Il n’a été occupé que six mois
au cours du premier semestre 2016 ; un salaire brut mensuel de 8 723
€ avait été octroyé à son
titulaire. A compter de l’année 2013, la gestion financière a été assurée par une responsable des
finances, dont le salaire brut mensuel s’est élevé à 5
321
€ avant son doublement inex
pliqué
en janvier 2017, assistée de deux comptables.
La SPL a cependant jugé bon de s’adjoindre, concomitamment, les services d’un cabinet
d’expertise comptable. Dans la période 2013
-
2017, le coût moyen mensuel des prestations s’élève
à plus de 2 000
€, s’
ajoutant aux rémunérations des personnels en place.
Les opérations comptables
Depuis
2013, les différentes notes établies par le cabinet comptable font état d’anomalies
récurrentes en matière de comptabilisation des charges et des produits. Le processus « achat
» n’est
pas pleinement fiabilisé. Pour une même opération d’achat, la SPL peut parfois utiliser des
références distinctes entre le traitement du bon de commande dans l’application de gestion et
l’enregistrement de la facture correspondante dans l’application comptable. Par ailleurs, l’absence
de suivi d’une partie des factures non parvenues, dont le montant au bilan au 31
décembre 2017
est de 0,7
M€, expose la SPL à un risque de double paiement. En ce qui concerne les ventes,
l’ensemble de la facturation n’étant pas enregistré dans le logiciel de gestion commerciale, le
recensement exhaustif des recettes ne s’en trouve pas facilité.
La chambre a, par ailleurs, relevé que les achats d’œuvre d’art pour enrichir la collection
muséale avaient été parfois réalisés dans des conditions contestables.
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
21
Les achats d’œuvre pour le
MADOI
Les collections du MADOI appartiennent à la région. Labellisées « Musée de France »,
protégées par le code du patrimoine, elles sont imprescriptibles et inaliénables.
Entre août 2016 et juin
2017, la SPL a acquis sans l’accord de la
région 22
œuvres pour
un montant global de 64 000
€.
La chambre a relevé que certaines acquisitions, en particulier
un tapis et deux chaises acquis pour 3 530
€ auprès d’une enseigne d’ameublement
contemporain haut de gamme, ont été imputés sur le
compte relatif à l’achat d’œuvres.
En procédant à ces achats, la chambre relève que la SPL a agi au-delà de ses missions
statutaires
. L’acquisition d’œuvres d’art
, destinées à enrichir les collections du MADOI,
incombe à la région conformément aux dispositions juridiques arrêtées dans la délégation de
service public. La SPL
n’a pas
davantage
respecté la procédure définie par l’article
R. 451-2
du code du patrimoine ; selon cette disposition, toute acquisition pour un musée de France doit
être précédée de l’avis de la commission scientifique
régionale des collections des musées de
France qui examine les projets d’acquisition. La commission n’a été saisie pour aucun des
achats listés par la SPL. Si le conservateur a mis en avant un formalisme peu compatible avec
les méthodes d’acquisition sur le marché de l’art, il n’en reste pas moins qu’une commission
permanente simplifiée à la composition allégée peut être réunie en cas d’urgence
,
conformément aux dispositions d
e l’article R.
451-8 du code du patrimoine. Il aurait pris
l’initiative de consulter des experts culturels lors des acquisitions et a transmis, pour en
justifier, une liste complémentaire à l’inventaire non communiqué indiquant le nom de
l’expert, sa qualité, et l’avis rendu. Ces avis, s’ils ont été demandés, n’ont pas été formalisés
et la chambre
n’a pu s’assurer de leur matérialité.
La SPL indique que le MADOI est devenu le « Musée des Arts Décoratifs et du Design
de l’océan indien
» (MADDOI) au mois de mai 2018. Selon elle, ce changement lui permettrait
de procéder désormais à de telles acquisitions. Pour sa part, la région
estime que ces œuvres
doivent être considérées comme du «
matériel d’étude
» et que leur inscription éventuelle à
l’inventaire n’interviendra que si le conservateur l’estime judicieux après consultation de la
commission scientifique
. Selon la chambre, la définition d’une procédure d’achats des œuvres
d’art permettrait de clarifier le rôle de chaque intervenant,
région, conservateur, commission.
Elle souligne en outre que le changement de nom d’un Musée de France est
intervenu sans
respecter la procédure règlementaire qui prévoit une délibération du propriétaire des
collections et l’accord
préalable du ministère de la Culture.
Invitées par l
a chambre à transférer la propriété des œuvres acquises
par le MADOI à
la région, après en avoir déterminé les modalités financières, la SPL et la région
l’envisagent
sous la forme d’une donation, sous réserve de leur intérêt scientifique et patrimonial. La
chambre prend acte de cette volonté de régularisation. Cette opération devra respecter les
procédures comptables correspondantes.
Le traitement analytique des opérations comptables de la SPL est perfectible. Cette
situation est soulignée dans les rapports des commissaires aux comptes depuis 2013. Par exemple,
les frais de siège font l’objet d’une répartition forfaitaire et
de même montant entre chaque
équipement. Alors que le poids économique et les effectifs sont très variables selon les sites, cette
manière de faire contribue à fausser l’appréciation individuelle de leurs performances
économiques.
Partageant l’analyse de l
a chambre, la SPL
s’est engagée
à améliorer sa comptabilité
analytique en définissant notamment une clé de répartition appropriée, qui tient compte du niveau
réel de contribution des services du siège à chaque équipement.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
22
La gestion immobilière
Si les opérations de travaux complexes comme la modernisation des équipements peuvent
être soumises à des vicissitudes, la société a manqué de discernement dans la location temporaire
des bureaux du siège social.
Lors de la création de la SPL, le siège social a été fixé à Piton-Saint-Leu, au 6 allée des
Flamboyants, à proximité immédiate du musée de Stella Matutina.
Par décision du conseil d’administration du 20
juin
2013, ratifiée par l’assemblée générale
du 22 août 2014, le siège social a été transféré à Saint-Louis. Le PDG avait cependant déjà signé
un bail de location le 29 août 2012. Etabli avec une société civile immobilière, le bail porte sur la
location de 420 m² de locaux de bureaux et 15 places de parking dans un immeuble neuf ; il prend
effet le 1
er
septembre 2012 pour une durée minimale de six ans.
Par lettre du 19 mars 2015, la SPL dénonce ce bail. Le PDG en informe les administrateurs
le 13 août
2015 lors d’une réunion du conseil d’administration, en précisant que les services du
siège seront dorénavant installés à Piton-Saint-
Leu, à l’endroit du siège social initial. Bien que la
décision de transfert du siège ait été ratifiée par l’assemblée générale du 17
juin 2016, la chambre
souligne que les administrateurs n’avaient pas expressément approuvé ce c
hangement ; cette
décision est donc intervenue de manière irrégulière.
La SPL a réalisé des travaux d’aménagement des locaux au sein du siège social de
Saint-
Louis pour un montant de 0,26 M€
; cette somme représente pratiquement deux ans et demi
de location, pour une occupation de moins de trois ans. Lors de la dénonciation du bail, le bailleur
n’a pas fait droit à la demande de la SPL de voir ces travaux repris en contrepartie d’un
dédommagement financier de 0,14
M€. Ces agencements ont donc constitué une
perte pour la
société.
Le contrôle interne et de gestion
La SPL ne dispose pas d’un dispositif de contrôle interne et de gestion fiable permettant de
sécuriser l’activité de ses services et de mesurer les performances de chaque équipement. La
maîtrise de
l’activité reste perfectible
. La SPL, qui partage ce constat, estime que la mutualisation
en cours des compétences du service achats et du service comptabilité permettra d’améliorer le
suivi budgétaire et de la trésorerie et de mettre en place des tableaux de bord.
Au plan informatique, la mise en place d’un système d’information cohérent et commun à
l’ensemble des unités économiques a tardé à se mettre en place. Des modules ne sont toujours pas
opérationnels comme la vente en ligne. Certains modules sont sous-
utilisés comme l’application
relative au personnel qui ne sert qu’à la gestion des congés. D’après la SPL, celui
-ci serait
opérationnel depuis août 2018.
Des modules du système d’information ne disposent pas
d’interfaces actives, nécessitant ainsi une
double saisie des données en matière de gestion des
achats, d’enregistrement du chiffre d’affaires ou de la gestion des absences
. La chambre prend acte
de l’engagement de la SPL à développer ses outils informatiques
à court terme de manière à
remédier à ces dysfonctionnements.
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
23
L’archivage des documents
Les difficultés rencontrées par la SPL pour rassembler les éléments demandés à l’occasion
du contrôle ont démontré des insuffisances lourdes dans l’archivage de ses documents, bien que la
société ait à pei
ne six ans d’existence. La direction a ainsi souvent eu besoin de se tourner vers la
région pour obtenir les pièces justifiant des réponses apportées. En matière financière et
comptable, la chambre
a dû aussi faire appel à l’expert
-comptable ou au commissaire aux comptes.
Quelques documents antérieurs à 2017 n’ont pu être transmis. Ce défaut d’archivage pourrait
s’expliquer à la fois par les renouvellements de personnels de la direction générale et le manque
de compétences aux postes-clés de la société.
La SPL, consciente de ces lacunes, semble vouloir y remédier. Une solution d’archivage
électronique a été initiée en 2018
; une salle d’archive a été créée au siège
. Le projet devrait être
achevé avant la fin de l’année
2018.
2.2
La situation financière
2.2.1
L
’analyse bilancielle
Les capitaux propres
La structure financière de la SPL est saine en apparence ; ses capitaux propres ont presque
triplé dans la période 2013-2016, passant de 0,7
M€ à 1,9
M€.
Le niveau des capitaux propres pourrait apparaître adapté à une structure de gestion ;
l’activité de la SPL ne nécessite pas d’investissements lourds, ces derniers incombant à la
région
en tant qu’autorité délégante.
La chambre relève cependant que le niveau du capital initial était insuffisant. Il ne pouvait
pas permettre à la SPL de faire face à ses premiers frais de fonctionnement, en particulier le coût
salarial mensuel de 154 000
€ de l’ancien personnel de la SEM Muséo, les recettes liées au
fonctionnement des équipements de Stella Matutina et la Cité du volcan étant quasi inexistantes
du fait de leur fermeture.
Cette situation a conduit l’actionnaire majoritaire à verser plus d’1
M€ à la SPL
: une
subvention de 600 000 € en
juillet 2012 et une avance en compte courant de 450 000
en décembre
2013. Une opération d’augmentation du capital est intervenue le 3
juin 2015 afin de
« consolider [la] structure financière [de la société] et [lui ouvrir] la possibilité de prendre des
participations dans d’autres
sociétés dont l’activité rentre dans ses domaines d’intervention
»
12
.
Seule la région a contribué à ce renforcement des fonds propres, en apportant 1
M€
supplémentaires. Il a permis à la SPL de prendre une participation de 0,8
M€ au sein de la Saga du
Rhu
m. Dans ces conditions, elle n’a pas été conduite à souscrire des emprunts.
La chambre souligne que l’accompagnement financier de l’actionnaire majoritaire permet
à la SPL d’être à l’abri de difficultés majeures de trésorerie.
12
Selon le rapport accompagnant la délibération de la région en date du 12 décembre 2013.
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
24
Tableau n° 3 :
Fonds de roulement, besoin en fonds de roulement et niveau de trésorerie dans la
période 2013-2016
Source : CRC,
d’après les comptes de la SPL.
La trésorerie
Dans la période 2013-
2016, la trésorerie de la SPL s’élève en moyenne annuelle à plus de
2
M€. Cette dernière n’a jamais fait l’objet de placements à court terme, qui auraient pu générer
des recettes supplémentaires.
A l’instar des fonds propres, la trésorerie apparait abondante en apparence. Dans l’attente
de la perception des acomptes des subventions, la SPL peut éprouver de manière sporadique des
difficultés de trésorerie pour financer ses activités. La chambre invite la SPL à se rapprocher de la
région afin de mettre en place une périodicité de versements adaptée à ses besoins mensuels de
trésorerie.
Ces difficultés de tré
sorerie s’illustrent aussi par le non remboursement de l’avance en
compte courant de 0,45
M€ consentie par la
région en décembre 2013, cela malgré le report de
l’échéance de remboursement à fin
2016.
Alors qu’elle avait émis un titre de recettes le 12 octobre 2017 à l’encontre de la SPL visant
au remboursement de cette avance, la région
l’a annulé le 16 novembre 2017,
au regard de la
situation déficitaire prévisionnelle de la SPL en 2017 et de la mise
en œuvre d’un plan de
licenciement pour motif économique à compter du mois d’octobre de la même année
.
C
ette décision, qui n’a pas été discutée en comité de suivi, n’a pas associé les représentants
des communes du Tampon et de Saint-Leu. Cette mesure illustre le traitement privilégié dont
bénéficie la SPL.
Interpelée par la chambre sur le caractère prématuré de cette décision au regard des
difficultés relatives de la SPL, son déficit prévisionnel étant limité à 0,4
M€ au titre de l’année
2017, la région a d
écidé de réviser sa position et de réclamer le remboursement de l’avance. Elle
indique avoir émis le titre de recette correspondant.
2013
2014
2015
2016
capitaux permanents (1)
693 908
1 231 282
2 079 754
1 920 495
actif immobilisé (2)
456 814
669 303
1 440 841
1 479 553
fonds de roulement (3)=(1-2)
237 094
561 979
638 913
440 942
actifs circulants
(4)
921 918
1 430 143
2 140 959
2 346 497
dettes circulantes
(5)
2 320 502
3 377 518
3 714 887
3 733 933
besoin en fonds de roulement
(6)=(4-5)
-1 398 584
-1 947 375
-1 573 928
-1 387 436
Trésorerie (7)=(3-6)
1 635 678
2 509 354
2 212 841
1 828 378
Analyse fonds de roulement- besoin en fonds de roulement
SPL RMR
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
25
2.2.2
Le
cycle d’exploitation
L
’excédent brut d’exploitation
L’excédent brut d’exploitation, notion proche du résultat d’exploitation, permet de mettre
en exergue la rentabilité dégagée par une entreprise grâce à son cycle d’exploitation.
Au plan analytique, l’activité de la société est organisée autour de cinq uni
tés
économiques
: les services du siège et les quatre équipements culturels. A l’exception de l’unité
administrative regroupant les services du siège, l’excédent brut d’exploitation
des unités
opérationnelles, tel qu’il ressort des comptes établis par le c
ommissaire aux comptes, apparait
structurellement positif dans la période 2013-2016 comme le montre le tableau n° 4.
Excédents brut d’exploitation
2013-2016
Source
: CRC, d’après les comptes de la SPL.
Cette lecture des résultats internes ne rend qu’imp
arfaitement compte des performances
réelles des unités économiques de la SPL. Ils ne comprennent effectivement pas les frais de siège
du fait de l’imputation comptable retenue par la SPL alors que, au titre de 2013
-2016, ces derniers
sont principalement constitués par des dépenses de personnel, qui représentent dans la période
68 % à 79 % de la totalité des frais de siège.
Afin de clarifier l’analyse, il convient de corriger le calcul de l’
excédent brut
d’exploitation
en intégrant les dépenses du siège après une modification du niveau de leur répartition au sein des
unités opérationnelles. En effet, la répartition des frais de siège telle qu’elle est réalisée par la SPL
fausse l’appréciation de la performance de chacune des unités économiques.
La SPL
s’est
engagée
à se rapprocher de son expert-
comptable afin d’ajuster le mode de calcul de l’
excédent brut
d’exploitation
en adoptant une clef de répartition des frais de siège plus juste.
Alors que le poids économique des équipements n’est pas identique, la SPL
a retenu une
répartition des dépenses de sièges égalitaire de 25 % par équipement, qui repose de surcroît sur
une base forfaitaire inchangée de 2
M€.
La correction de l’excédent brut d’exploitation
permet de tirer plusieurs enseignements
comme le montre le tableau n° 5.
2013 (*)
2014
2015
2016
total 2013-2016
EBE de la SPL RMR
175 348
746 895
301 987
121 158
1 345 388
EBE Kélonia
559 294
557 378
490 513
688 940
2 296 125
EBE Madoi
510 701
521 746
503 783
529 189
2 065 419
EBE CDV
372 492
425 051
575 795
318 299
1 691 637
EBE Stella
333 814
480 640
534 218
596 548
1 945 221
EBE siège
-1 600 953
-1 237 920
-1 802 322
-2 011 818
-6 653 014
(*) : exercice de 18 mois
Soldes intermédiaires de gestion SPL RMR
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
26
E
xcédent brut d’exploitation
corrigé et valeur ajoutée pour la période 2013-2016
Source
: CRC, d’après les comptes de la SPL.
Les subventions d’exploitation annuelles consenties par l’autorité délégante font plus que
couvrir les charges
d’exploitation
; elles permettent à l’activité de la SPL d’être systématiquement
bénéficiaire. Ce résultat signifie que les subventions d’exploitation octroyées par l’actionnaire
majoritaire ont permis de neutraliser le niveau négatif de la valeur ajoutée, de couvrir les dépenses
de personnel et de générer un excédent cumulé de 1,2
M€ au titre de la période 2013
-2016. En
d’autres termes, au cours de cette période, la rentabilité de la SPL est substantiellement liée aux
subventions versées.
Le MADOI
est l’éq
uipement qui semble présenter la meilleure
rentabilité. Au titre de 2016,
e
lle s’élève à
0,27
M€ tandis que les équipements de Kélonia, de la
Cité du volcan et de Stella
Matutina affichent des niveaux respectifs de 0,23
M€,
- 0,23
M€ et
- 0,20
M€. En fait,
au regard
du niveau de sa valeur ajoutée, structurellement négative entre 2013 et 2016, cette rentabilité est
artificielle puisque liée à l’importance des subventions perçues. L’établissement du
MADOI
bénéficie d’un niveau de subvention élevé comparé aux
autres établissements.
A titre d’illustration,
le montant de la subvention par visiteur du MADOI
s’élève à 143
€ en 2017
contre respectivement
8
€, 10
€ et 22
€ pour Kélonia, la
Cité du volcan et Stella Matutina.
2013 (*)
2014
2015
2016
total 2013-2016
valeur ajoutée de la SPL RMR
-819 719
-569 842
137 596
-311 982
-1 563 947
EBE de la SPL RMR
175 348
746 895
301 987
121 158
1 345 388
écart
995 067
1 316 737
164 391
433 140
2 909 335
valeur ajoutée kélonia
311 924
232 779
344 225
363 218
1 252 146
nouveau EBE corrigé Kélonia
(2)
-248 621
159 266
19 179
231 174
160 999
écart
-560 545
-73 513
-325 046
-132 044
-1 091 148
valeur ajoutée Madoi
-503 775
-603 382
-494 131
-552 917
-2 154 205
nouveau EBE corrigé Madoi
167 940
316 763
257 507
266 889
1 009 099
écart
671 715
920 145
751 637
819 807
3 163 304
valeur ajoutée CDV
-46 741
152 539
754 797
438 576
1 299 172
nouveau EBE corrigé CDV
56 672
-1 001
-30 898
-231 931
-207 158
écart
103 412
-153 540
-785 695
-670 507
-1 506 330
valeur ajoutée Stella
-49 661
-40 416
-54 935
-168 022
-313 034
nouveau EBE corrigé Stella
-32 266
208 559
-84 525
-200 723
-108 954
écart
17 395
248 975
-29 590
-32 701
204 080
valeur ajoutée siège
-531 467
-311 362
-412 360
-392 837
-1 648 026
nouveau EBE corrigé
siège
231 623
63 308
140 723
55 748
491 403
écart
763 090
374 670
553 084
448 585
2 139 429
(*) : exercice de 18 mois
Soldes intermédiaires de gestion
corrigés
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
27
Montant de la subvention par visiteur
Source
: CRC, d’après les données SPL.
Les centres de profit
Dans la période 2013-
20167, les produits d’exploitation de la SPL s’élèvent à 44,5
M€.
Avec un niveau de 30
M€, les subventions octroyées par la
région en représentent plus des 2/3. Si,
dans la p
ériode, leur poids dans les produits d’exploitation diminue, passant de 79
% à 62 %, il
reste néanmoins prépondérant.
Tableau n° 7 :
Évolution des produits d’exploitation
Source
: CRC, d’après les comptes de la SPL.
L’objectif de recettes hors subventions de 60
% pour la Cité du volcan
et Kélonia n’a jamais
été atteint sur la période 2013-2017. Le niveau moyen dans la période 2013-2017 (Kélonia) et
2014-2017 (Cité du volcan) est respectivement de 50 % et 51 %, soit en retrait de 10 et neuf points
par rapport à l’object
if.
Le site de Kélonia est le seul site où les produits de la billetterie et de la boutique sont en
augmentation constante depuis 2014 comme le montre le tableau ci-après.
subvention
visiteurs
subvention
/visiteurs
subvention
visiteurs
subvention
/visiteurs
subvention
visiteurs
subvention
/visiteurs
subvention
visiteurs
subvention
/visiteurs
subvention
visiteurs
subvention
/visiteurs
Kélonia
1 223 310
123 246
10
1 223 310
115 217
11
1 109 987
118 257
9
1 336 634
142 378
9
1 223 310
151 410
8
Madoi
1 282 834
10 613
121
1 414 707
9 269
153
1 350 852
9 867
137
1 554 758
8 442
184
1 572 294
11 000
143
CDV
1 138 875
0
1 489 748
102 061
15
1 098 441
153 067
7
1 254 296
121 141
10
1 148 888
115 003
10
Stella
1 190 401
16 789
71
1 712 894
0
2 081 626
76 329
27
2 804 486
104 357
27
2 508 933
114 655
22
total
4 835 420
150 648
32
5 840 660
226 547
26
5 640 906
357 520
181
6 950 173
376 318
231
6 453 425
392 068
183
Subvention comptabilisée rapportée au nombre de visiteurs
2013
2014
2015
2016
2017
2013
2014
2015
2016
2017 (*)
évolution
2013-2017
% des
produits
année 2013
% des
produits
année 2017
Total CA
2013-2017
% sur la
période
2013-2017
billeterie
677
1 248
2 255
2 164
2 138
216%
11%
20%
8 482
19%
prestations pédagogiques (groupe scolaire)
31
29
36
52
158
417%
0%
2%
306
1%
visites guidées - audio guides
4
15
21
54
11
220%
0%
0%
104
0%
location de salles - prestations marketing
17
24
166
336
464
2595%
0%
4%
1 007
2%
ventes de marchandises (boutiques)
576
690
1 037
1 072
1 199
108%
9%
11%
4 574
10%
autres produits activités annexes
0
0
0
38
15
3247%
0%
0%
54
0%
Produits tirés de l'activité
1 305
2 006
3 515
3 715
3 985
205%
21%
38%
14 526
33%
subventions de la région
5 035
5 841
5 646
6 950
6 453
28%
79%
62%
29 925
67%
Total des produits d'exploitation
6 340
7 847
9 161
10 665
10 438
65%
100%
100%
44 452
100%
(*) : données provisoires
SPL RMR en K€
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
28
Tableau n° 8 :
Évolution des produits d’exploitation –
Kélonia
Source
: CRC, d’après les compte
s de la SPL.
A la fois un aquarium, un musée, et un centre de recherche, d’intervention et de soins
consacré aux tortues marines, Kélonia
bénéficie d’un emplacement
privilégié en bordure de mer
et de route nationale. Avec l’aquarium de La Réunion, c’est l’
un des lieux de visite les plus
fréquentés de l’île
.
A la Cité du volcan, les produits de billetterie sont en baisse constante entre 2015 et 2017
(- 30 %).
Tableau n° 9 :
Évolution des produits d’exploitation –
Cité du volcan
Source
: CRC, d’après les comptes de la
SPL
.
Cette baisse est plus forte que celle du nombre de visiteurs enregistrée (- 24 %).
Si l’objectif de financement propre du
MADOI a été fixé à 40 % sur la période 2013-2017,
la chambre souligne que les performances de cet équipement apparaissaient insuffisantes au regard
du taux précité, le niveau de recettes, hors subventions, s’élevait en moyenne annuelle à 4
%.
2013
2014
2015
2016
2017 (*)
évolution
2013-2017
% des
produits
année 2013
% des
produits
année 2017
Total CA
2013-2017
% sur la
période
2013-2017
billeterie
648
605
630
706
826
27%
27%
31%
3 415
28%
prestations pédagogiques (groupe scolaire)
31
29
27
34
12
-61%
1%
0%
133
1%
visites guidées - audio guides
4
3
4
3
5
42%
0%
0%
19
0%
location de salles - prestations marketing
1
4
6
5
6
279%
0%
0%
22
0%
ventes de marchandises (boutiques)
534
423
439
487
587
10%
22%
22%
2 470
20%
autres produits activités annexes
0
0
0
4
5
926%
0%
0%
9
0%
Produits tirés de l'activité
1 218
1 065
1 106
1 239
1 440
18%
50%
54%
6 068
50%
Total des produits d'exploitation
1 223
1 223
1 110
1 337
1 223
0%
50%
46%
6 117
50%
Total des produits d'exploitation
2 441
2 288
2 216
2 576
2 663
9%
100%
100%
12 185
100%
(*) : données provisoires
Kélonia en K€
2013
2014
2015
2016
2017 (*)
évolution
2015-2017
% des
produits
année 2015
% des
produits
année 2017
Total CA
2014-2017
% sur la
période
2013-2016
billeterie
0
620
1 244
942
868
-30%
45%
35%
3 675
36%
prestations pédagogiques (groupe scolaire)
0
0
0
3
25
//
0%
1%
28
0%
visites guidées - audio guides
0
11
12
49
6
-49%
0%
0%
79
1%
location de salles - prestations marketing
0
18
54
19
45
-916%
2%
2%
136
1%
ventes de marchandises (boutiques)
8
214
329
314
364
11%
12%
15%
1 221
12%
autres produits activités annexes
0
0
0
1
10
//
0%
0%
11
0%
Produits tirés de l'activité
8
863
1 640
1 328
1 318
-20%
60%
53%
5 150
51%
Total des produits d'exploitation
1 139
1 490
1 098
1 254
1 149
5%
40%
47%
4 991
49%
Total des produits d'exploitation
1 147
2 353
2 738
2 583
2 467
-10%
100%
100%
10 141
100%
(*) : données provisoires
CDV en K€
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
29
Tableau n° 10 :
Évolution des produits d’exploitation –
MADOI
Source : Source
: CRC, d’après les comptes de la SPL.
La boutique du MADOI est la seule
à réaliser un chiffre d’affaires supérieur à
celui de la
billetterie. Ce montant est faible comparé à celui des boutiques des trois autres sites. Toutefois le
« panier
» visiteur, c’est
-à-
dire le montant d’achat réalisé par chaque visiteur à la boutique, e
st
supérieur à celui des autres sites, alors même que la boutique est moins bien achalandée.
La délégation de service public de Stella Matutina, conclue plus tardivement en 2015, ne
contient pas d’objectif en termes de financement en fonds propres
; le niveau constaté dans la
période 2015-2017 est de 28 %.
Tableau n° 11 :
Évolution des produits d’exploitation –
Stella Matutina
Source : Source
: CRC, d’après les comptes de la SPL.
Stella Matutina est un des sites dégageant des produits de location de salles et des
presta
tions de marketing. Il bénéficie d’infrastructures dédiées telles un auditorium, des jardins
thématiques, une terrasse panoramique ainsi que d’un positionnement géographique favorable. Le
produit de cette activité est supérieur à celui de la boutique.
Le c
hiffre d’affaires des boutiques est faible, notamment rapporté au nombre de visiteurs.
En 2017, il s’élève en moyenne à 2,10
€ et masque d’importantes disparités. Les résultats de la
boutique de Stella Matutina laissent présager des marges de progrès.
2013
2014
2015
2016
2017 (*)
évolution
2013-2017
% des
produits
année 2013
% des
produits
année 2017
Total CA
2013-2017
% sur la
période
2013-2017
billeterie
29
22
24
23
26
-13%
2%
2%
123
2%
prestations pédagogiques (groupe scolaire)
0
0
0
0
1
//
0%
0%
1
0%
visites guidées - audio guides
0
0
0
0
0
//
0%
0%
0
0%
location de salles - prestations marketing
15
2
0
9
0
-100%
1%
0%
26
0%
ventes de marchandises (boutiques)
14
17
25
0
39
178%
1%
2%
95
1%
autres produits activités annexes
0
0
0
32
0
//
0%
0%
32
0%
Produits tirés de l'activité
58
41
49
64
66
14%
4%
4%
279
4%
Total des produits d'exploitation
1 283
1 415
1 351
1 555
1 572
23%
96%
96%
7 175
96%
Total des produits d'exploitation
1 341
1 455
1 400
1 619
1 639
22%
104%
100%
7 454
100%
(*) : données provisoires
Madoi en K€
2013
2014
2015
2016
2017 (*)
évolution
2015-2017
% des
produits
année 2015
% des
produits
année 2017
Total CA
2015-2017
% sur la
période
2015-2017
billeterie
0
0
356
494
418
17%
13%
11%
1 268
12%
prestations pédagogiques (groupe scolaire)
0
0
9
15
120
1214%
0%
3%
144
1%
visites guidées - audio guides
0
0
4
2
0
0%
0%
0%
7
0%
location de salles - prestations marketing
0
0
106
302
413
288%
4%
11%
821
8%
ventes de marchandises (boutiques)
20
37
244
270
208
-15%
9%
6%
722
7%
autres produits activités annexes
0
0
0
0
1
//
0%
0%
1
0%
Produits tirés de l'activité
20
37
720
1 083
1 160
61%
26%
32%
2 964
29%
Total des produits d'exploitation
1 190
1 713
2 082
2 804
2 509
21%
74%
68%
7 395
71%
Total des produits d'exploitation
1 210
1 750
2 802
3 888
3 669
31%
100%
100%
10 359
100%
(*) : données provisoires
Stella en K€
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
30
2.2.3
La fréquentation des sites
Les délégations de service public de chaque équipement prévoient des objectifs en termes
de fréquentation des sites.
Kélonia
Kélonia a accueilli 650 508 visiteurs sur la période 2013-2017. Les objectifs contractuels
de fréquentation de Kélonia, fixés à 120 000 visiteurs par an pour la période 2013-2016 puis
135 000 visiteurs en 2017 ont été systématiquement atteints, voire dépassés comme le montre le
tableau suivant.
Tableau n° 12 :
Nombre de visiteurs sur le site de Kélonia
Source : CRC,
d’apr
ès les données de la SPL.
Ces résultats soulignent le bon niveau de performance de la structure sur ce point. Alors
que, dans la période 2013-2017, la fréquentation annuelle moyenne du site de 130 102 visiteurs
est supérieure de près de 63 % par rapport à
l’objectif de 80
000 visiteurs envisagé lors de la
conception de l’équipement, la SPL a revu l’objectif à la hausse.
Le stationnement du site est pourtant saturé près de huit mois par an et son projet
d’extension, évoqué depuis 2011, n’a toujours pas été réalisé. D’ailleurs, dans les termes
contractuels de la délégation de service public, il est précisé que «
Dans l’attente de la réalisation
de ces aménagements, il ne semble pas réaliste d’envisager des objectifs supérieurs au maintien
de la fréquentation actuelle ». Invitée à engager une réflexion pour adapter le niveau des
équipements au volume
de fréquentation, la SPL a indiqué que l’extension du parking et du circuit
de visite, la construction d’annexes pour l’accueil, la boutique et les restaurants
pourraient être
achevées d’ici la
fin de l
’année. Une réflexion portant sur
un
partenariat avec d’autres structures
privées mettant en valeur le milieu marin de l’île a été engagée. La chambre prend acte de ces
actions.
La Cité du volcan
La Cité du volcan a accueilli 491 272 visiteurs sur la période 2014-
2017 alors qu’il en était
attendu 503
000. Ce résultat global proche des objectifs contractuels n’a été atteint que par une
fréquentation exceptionnellement élevée en 2015. La Cité du volcan enregistre un tassement du
nombre de visiteurs qui est passé de 153 067 en 2015 à 115 003 en 2017 comme le montre le
tableau suivant.
nombre
%
nombre
%
prévisionnelles (1)
120 000
120 000
120 000
120 000
135 000
615 000
100%
123 000
100%
réalisées (2)
123 246
115 217
118 257
142 378
151 410
650 508
106%
130 102
106%
écart (2)-(1)
3 246
-4 783
-1 743
22 378
16 410
35 508
6%
7 102
6%
moyenne période 2013-2017
KELONIA
2013
2014
2015
2016
2017
total période 2013-2017
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
31
Tableau n° 13 :
Nombre de visiteurs sur le site de la Cité du volcan
Source : CRC,
d’après les données de la SPL.
La SPL a annoncé la mise en œuvre d’un plan d’action pour dynamiser la fréquentation.
Les principales mesures concernent la mise en service de l’Orgue à feu, le développement de la
restauration et la gestion locative des espaces.
Stella Matutina
Le musée Stella Matutina a accueilli 295 341 visiteurs sur la période 2015-
2017 alors qu’il
en était attendu 340
000. Les objectifs annuels n’ont jamais été atteints même si la fréquentation
est en augmentation constante depuis sa réouverture comme le montre le tableau ci-dessous.
Tableau n° 14 :
Nombre de visiteurs sur le site de Stella Matutina
Source : CRC,
d’après les données de la SPL.
La SPL compte sur l’arrivée d’un nouveau responsable scientifique pour impulser une
nouvelle dynamique avec la mise en œuvre de nouveaux projets d’expositions et de manifestation
s
permettant de faire venir un public plus nombreux. Selon la société
, ce public bénéficiera d’une
offre de services élargie tant au niveau de la restauration que de la boutique. La gestion locative
enregistrerait une hausse significative du chiffre d’affaires depuis le début de l’année
2018, sans
qu’aucun élément chiffré n’ai été communiqué.
Le MADOI
Le MADOI a accueilli 46 674 visiteurs sur la période 2013-
2017 alors qu’il en était attendu
181 000. La fréquentation enregistre un tassement continu, passant de 10 613 visiteurs en 2013 à
8 483 en 2017, comme le retrace le tableau suivant.
Tableau n° 15 :
Nombre de visiteurs sur le site du MADOI
Source : CRC,
d’après les données de la SPL.
nombre
%
nombre
%
prévisionnelles (1)
90 000
125 000
130 000
130 000
118 000
503 000
100%
125 750
100%
réalisées (2)
5 405
102 061
153 067
121 141
115 003
491 272
98%
122 818
98%
écart (2)-(1)
-84 595
-22 939
23 067
-8 859
-2 997
-11 728
-2%
-2 932
-2%
moyenne période 2014-2017
CDV
2017
2016
2015
2014
2013
total période 2014-2017
nombre
%
nombre
%
prévisionnelles (1)
100 000
120 000
120 000
340 000
100%
113 333
100%
réalisées (2)
76 329
104 357
114 655
295 341
87%
98 447
87%
écart (2)-(1)
-23 671
-15 643
-5 345
-44 659
-13%
-14 886
-13%
moyenne période 2015-2017
STELLA
2013
2014
2015
2016
2017
total période 2015-2017
nombre
%
nombre
%
prévisionnelles (1)
30 000
40 000
50 000
50 000
11 000
181 000
100%
36 200
100%
réalisées (2)
10 613
9 269
9 867
8 442
8 483
46 674
26%
9 335
26%
écart (2)-(1)
-19 387
-30 731
-40 133
-41 558
-2 517
-134 326
-74%
-26 865
-74%
moyenne période 2013-2017
MADOI
2013
2014
2015
2016
2017
total période 2013-2017
RAPPORT D’OBSERVATIO
NS DÉFINITIVES
32
Une partie des causes de ce résultat est plutôt à rechercher dans l’établissement d’objectifs
annuels particulièrement optimistes au regard des contraintes de fonctionnement de l’équipement
:
le poids important du public scolaire qui représente un tiers des visiteurs dans la période 2014 à
2016
; la capacité d’accueil du site qui est li
mitée à 30
visiteurs simultanés compte tenu d’une
surface d’exposition de 200
m² ; le délai nécessaire au montage et démontage des expositions qui
a représenté par exemple en 2016 deux mois et demi de fermeture, du 15 juillet au 30 septembre.
La mise en pl
ace d’une grille tarifaire alors que l’entrée du musée était gratuite lorsqu’il était géré
en régie pourrait également expliquer la baisse de fréquentation.
La SPL a attendu quatre années pour adapter son objectif de fréquentation. En 2017, il a
été fixé à 11 000 visiteurs par an au lieu de 50 000 les deux années précédentes soit à un niveau
cinq fois moindre
. Selon la chambre, fixer un objectif proche de la réalité n’incite pas l’exploitant
à déployer des efforts pour attirer du public dans la mesure où il est assuré de recevoir une
subvention d’équilibre.
En tout état de cause, avec moins de 10 000 visiteurs en moyenne annuelle, ce résultat
apparait décevant non seulement au regard des objectifs contractuels mais surtout des résultats
passés. En 2011, le
nombre de visiteurs s’était en effet élevé à 17
000. La gestion de cet équipement
par la SPL, à l’aune de cet indicateur, apparait moins performante que lorsqu’elle l’était en régie,
alors que ce musée jouit d’un emplacement attractif en étant situé sur le
domaine de Maison Rouge.
La SPL estime que la transformation du MADOI en « musée des arts décoratifs et du design
de l’océan
Indien » (MADDOI) avec concomitamment en mai 2018
l’inauguration d’une annexe,
située dans la Villa de la région, rue de Paris à Saint-Denis, dynamisera la fréquentation du musée
et apportera davantage de visibilité aux collections. Cet espace permettra
d’étendre la surface
d’exposition du
MADDOI, de présenter une programmation plus enrichie
, d’accroitre
le chiffre
d’affaires
grâce à une seconde boutique. Sur le site de Maison Rouge à Saint-Louis, il est envisagé
d’augmenter la capacité d’accueil du musée jusqu’à 60 visiteurs simultanés, sous réserve d’obtenir
l’aval de la commission de sécurité, hygiène et accessibilité.
La c
hambre prend acte de l’ensemble
de ces initiatives.
_______________________________
CONCLUSION ______________________________
Depuis sa création, le fonctionnement de la SPL, malgré sa forme juridique et son régime
de droit privé, s’apparente
davantage à celui d’une régie de la
région
qu’à
celui d’une société
publique locale. La prépondérance de la région dans les choix stratégiques de gestion, la faible
implication des actionnaires ultra-minoritaires, la fragilité du contrôle analogue, les modalités de
son financement, ou encore l’absence de risque financier
pour le
délégataire dans l’exécution des
prestations qui lui sont confiées, illustrent sa dépendance vis-à-vis de son actionnaire majoritaire
et participent à ce constat.
Cette situation génère des risques juridiques dont la SPL et ses actionnaires ne semblent
pas avoir pris la mesure.
Par ailleurs, l’objectif de gestion moderne et efficace, affiché lors de la
création de la SPL, peine à être atteint. Depuis 2013, par une insuffisance d’anticipation et de
stratégie adaptée, la société a supporté, via la région, des choix de gestion pour un surcoût estimé
à 3,3 M. Les résultats en termes de fréquentation apparaissent mitigés.
Face à ce constat, la collectivité
aurait pu s’interroger sur la pertinence de conserver la
SPL en tant qu’outil
pour assurer la gestion de ses équipements culturels et envisager de recourir
à des outils de gestion alternatifs.
Une internalisation de la gestion des musées par leur propriétaire, soit en régie directe,
soit par un établissement public local, constituait une première possibilité. Ce choix, cohérent
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
33
avec les relations actuelles, lui aurait permis de simplifier sa gestion en évitant le recours à des
procédures lourdes, comme le contrat de délégation de service public ou de prestation de services
et de renforcer le contrôle des per
formances de l’activité sans faire intervenir un intermédiaire.
L
a création d’un établissement public de coopération culturelle (EPCC)
pouvait être
envisagée à l’identique de ce qui se pratique sur d’autres territoires ultra
-marins. Cette formule
permet à
plusieurs collectivités territoriales et établissements publics locaux d’individualiser la
gestion d'un service public culturel relevant de leur compétence respective par la création d'un
établissement public dédié
13
. Selon le rapport sur les établissements publics de coopération
culturelle de l’inspection générale des affaires culturelles de
juin
2010, il était indiqué qu’un
établissement pouvait gérer plusieurs structures culturelles de catégories différentes
14
. Il en
préconise le recours pour gérer des musées « quand leur rayonnement dépasse celui de la ville ou
de l’agglomération
» - ce que les musées régionaux sont.
La région reconnaît que la mise en place de la SPL a connu des difficultés et a conduit à
une « performance économique moindre » que celle attendue ; elle considère cependant que la
SPL constitue l’outil adéquat pour l’avenir
et qu’il faut en consolider le fonctionnement et le
positionnement en corrigeant
l’ensemble
des dysfonctionnements relevés. Des travaux et des
actions ont été entrepris pour redynamiser la fréquentation des équipements et améliorer la
gestion
. Des rapprochements avec d’autres acteurs privés ou publics sont en projet.
Le département de La Réunion a initié en 2017 le processus
de création d’une
société
publique locale « Culture » destinée à gérer onze de ses équipements
15
. Il détiendra 95 % du
capital de cette société
. A l’occasion de ce processus, la
région et le département ont acté du
principe de participations croisées à hauteur de 5 % du capital dans leurs SPL respectives. La
gestion de l’ensemble des équipements par une seule structure pourrait, selon la chambre, être
une perspective à envisager dans un environnement contraint des finances publiques.
13
Article L. 1412-3 du code général des collectivités territoriales.
14
Par exemple, un site archéologique et un musée
.
15
Le musée Léon Dierx, le musée de Villèle, le musée d’histoire naturelle, l’Artothèque, la Bibliothèqu
e
départementale, l’Iconothèque historique de l’Océan indien, le Lazaret, le musée du Sel, les Salines, le Jardin
botanique, la boutique et les espaces de location de l’antenne du département à Paris.
SPL RÉUNION DES MUSÉES RÉGIONAUX
34
Annexe : réponse