Hôtel Dubois de Fosseux - 14, rue du Marché au Filé - 62012 Arras Cedex - www.ccomptes.fr
Rapport d’observations définitives
et sa réponse
GROUPE HOSPITALIER PUBLIC
DU SUD DE L’OISE (GHPSO)
« Les systèmes d’information hospitaliers »
(Département de l’Oise)
Exercices 2010 et suivants
Observations délibérées le 24 mai 2016
- 2/23 -
SOMMAIRE
SYNTHESE
........................................................................................................................................
3
RECOMMANDATIONS
....................................................................................................................
4
I. PROCÉDURE
..........................................................................................................................................
5
II. OBSERVATIONS DÉFINITIVES
.......................................................................................................
5
I -
LES OBJECTIFS ASSIGNÉS AU SYSTÈME D’INFORMATION
........................................
5
A
-
L
A FORMALISATION D
UNE STRATEGIE
............................................................................
6
B
-
L
ES PRINCIPAUX AXES DE DEVELOPPEMENT
....................................................................
6
II -
LA FONCTION INFORMATIQUE
..........................................................................................
8
A
-
L
E FONCTIONNEMENT DU SERVICE
...................................................................................
8
1 -
Les activités du service
............................................................................................
8
a -
La connaissance du système d’information
.....................................................
8
b -
La sécurisation du système
...............................................................................
8
c -
La réponse aux besoins des utilisateurs
............................................................
9
2 -
Le positionnement du service
................................................................................
10
a -
La composition du service
.............................................................................
10
b -
Le rattachement du service
.............................................................................
10
c -
Le pilotage du service
....................................................................................
11
B
-
L
E BUDGET DEDIE AU
SIH
..............................................................................................
11
1 -
La gestion du budget
.............................................................................................
11
2 -
L’évolution du budget
...........................................................................................
12
III -
LA PARTICIPATION DU SYSTÈME D’INFORMATION À LA PERFORMANCE
DE L’ÉTABLISSEMENT
.......................................................................................................
12
A
-
L’
INFORMATISATION DES FONCTIONS SUPPORTS
...........................................................
12
1 -
La gestion des ressources humaines (GRH)
..........................................................
12
2 -
La gestion administrative des malades (GAM)
.....................................................
13
3 -
La gestion économique et financière (GEF)
..........................................................
13
B
-
L’
INFORMATISATION DES SERVICES
...............................................................................
14
1 -
L’informatisation de la gestion des ressources
......................................................
14
2 -
L’informatisation des services cliniques
...............................................................
15
3 -
L’informatisation des laboratoires et de l’imagerie médicale
...............................
16
C
-
L’
INFORMATISATION DES DONNEES RELATIVES AU PATIENT
.........................................
17
1 -
La solution choisie
................................................................................................
17
2 -
Les limites
.............................................................................................................
17
3 -
Le projet
................................................................................................................
18
ANNEXE 1 – GLOSSAIRE
.............................................................................................................
20
ANNEXE 2 – DÉPENSES INFORMATIQUES RELATIVES À LA FUSION
..............................
21
ANNEXE 3 – LISTE DES TABLEAUX DE BORD RÉALISÉS PAR LE GHPSO
.......................
22
ANNEXE 4 – LISTE DES ÉLÉMENTS CONTENUS DANS LE DOSSIER PATIENT
INFORMATISÉ
.......................................................................................................................
23
- 3/23 -
Synthèse
Créé en 2012 par la fusion des centres hospitaliers de Creil et de Senlis, le Groupe
hospitalier public du sud de l’Oise (GHPSO) est, avec un budget en 2016, d’environ 186 M€, le
deuxième centre hospitalier de Picardie après le centre hospitalier universitaire d’Amiens.
Confronté à la gestion des conséquences de la fusion et à une situation financière fragile,
l’établissement s’attache, depuis 2012, à homogénéiser et sécuriser son système d’information, à
développer l’informatisation des soins avec la mise en place d’un dossier patient informatisé, et à
s’ouvrir sur l’extérieur. Pour autant, la définition d’une stratégie consacrée au système
d’information est peu formalisée, le centre hospitalier n’ayant pas encore adopté de schéma
directeur des systèmes d’information lui permettant de hiérarchiser les actions poursuivies, et
d’évaluer leur montant.
Le GHPSO pourrait améliorer la gestion de son système d’information. En effet, s’il
possède une bonne connaissance de son organisation informatique et si celle-ci répond aux
besoins quotidiens de ses utilisateurs, l’établissement rencontre des difficultés de recrutement
dans ce domaine et dispose d’un budget dédié inférieur à celui des établissements de taille
comparable. Sa gouvernance limite sa capacité à mobiliser la communauté hospitalière autour
des projets menés.
Le
système
d’information
participe
à
la
performance
de
l’établissement.
L’informatisation des fonctions supports, d’ampleur similaire à celle des établissements de taille
comparable, lui offre les outils nécessaires à son pilotage, que la mise en place d’un infocentre
permettrait aussi de faciliter. L’informatisation des services cliniques est avancée, même si celle
du département d’imagerie médicale, insatisfaisante, est perfectible. Le regroupement de
l’ensemble des informations, administratives comme médicales, de chaque patient au sein d’un
dossier patient informatisé, reste limité. Cet axe paraît pourtant constituer l’un des principaux
enjeux auquel l’établissement est aujourd’hui confronté.
- 4/23 -
Recommandations
Réalisée
En cours
de
réalisation
Non
réalisée
Page
1.
Rédiger un schéma directeur des systèmes
d’information hiérarchisant les projets retenus, et
précisant leur date présumée de mise en place,
ainsi que leur coût estimatif.
X
6
2.
Formaliser les procédures liées à la sécurité du
système
informatique
de
l’établissement
et
mettre en place une politique de revue régulière
des droits associés aux comptes utilisateurs.
X
9
3.
Améliorer le suivi des prestations externalisées
afin de garantir que les modifications demandées
ont bien été effectuées.
X
11
4.
Renforcer le pilotage budgétaire de la fonction
informatique, notamment en anticipant mieux les
budgets alloués au service.
X
11
5.
Réaliser une étude sur les avantages d’un
infocentre en termes de pilotage.
X
13
6.
Accélérer
l’informatisation
de
l’imagerie
médicale, afin de fluidifier les échanges entre les
services, les deux sites et les acteurs de santé
régionaux.
X
16
7.
Réaliser les études nécessaires à la mise en place
d’un dossier patient informatisé adapté aux
spécificités de l’établissement.
X
18
- 5/23 -
I. PROCÉDURE
L’examen de la gestion de l’établissement public de santé « Groupe hospitalier public du
sud de l’Oise » (GHPSO), qui s’inscrit dans le cadre d’une enquête nationale des juridictions
financières sur les systèmes d’information hospitaliers, a été ouvert le 5 mai 2015 par lettre du
président de la chambre adressée à Mme Trueba de la Pinta, ordonnateur en fonctions depuis le
1
er
février 2011.
Par lettre du président du 22 juillet 2015, MM. Jean-Pierre Friscourt, Etienne Duval et
Frédéric Boiron, en leur qualité d’anciens ordonnateurs, ont été informés de cet examen.
En application de l’article L. 243-1 du code des juridictions financières (CJF), l’entretien
préalable à la formulation d’observations provisoires a eu lieu le 25 novembre 2015 avec
l’ordonnateur en fonctions et les 30 novembre et 2 décembre 2015 avec ses prédécesseurs.
La chambre, dans sa séance du 15 décembre 2015, a décidé de l’envoi d’un rapport
d’observations provisoires à Madame Dolorès de la Pinta, ainsi qu’aux anciens ordonnateurs de
l’établissement.
Par courriers enregistrés au greffe respectivement les 22 février et 30 mars 2016,
M. Frédéric Boiron et Mme Dolorès Trueba de la Pinta ont adressé leurs réponses à la chambre.
Après les avoir examinées, la chambre, dans sa séance du 24 mai 2016, a arrêté les
observations définitives suivantes.
II. OBSERVATIONS DÉFINITIVES
Créé en 2012 par la fusion des centres hospitaliers de Creil et de Senlis, le Groupe
hospitalier public du sud de l’Oise (GHPSO) est, avec un budget en 2016 d’environ 186 M€ en
fonctionnement, le deuxième centre hospitalier de Picardie après le centre hospitalier
universitaire (CHU) d’Amiens. Conçue dans le but de mutualiser les fonctions supports et de
rationaliser, au plan local, l’offre de soins, cette fusion devait permettre une gestion plus
efficiente de l’établissement. Or, son résultat annuel reste déficitaire en 2015 (- 2,21 M€ contre
- 2,97 M€ en 2014), et l’encours de sa dette a augmenté (135 M€ en 2015 contre 127 M€ en
2014).
I -
LES OBJECTIFS ASSIGNÉS AU SYSTÈME D’INFORMATION
Le GHPSO est, au vu de ce qui précède, confronté à deux principaux enjeux : la gestion
des conséquences de la fusion de 2012 et l’amélioration de sa situation financière. Son système
d’information paraît constituer, à cet égard, un levier essentiel. Commun aux deux sites de Creil
et de Senlis, il permet de créer une culture propre au centre hospitalier, tout en constituant un
élément clé dans la réorganisation de l’offre de soins et dans l’amélioration de l’attractivité de
l’établissement.
- 6/23 -
A -
La formalisation d’une stratégie
Il n’existe pas de document dédié détaillant la stratégie poursuivie par l’établissement en
matière de système d’information hospitalier (SIH).
Huit objectifs figurent dans l’annexe consacrée au SIH du contrat pluriannuel d’objectifs
et de moyens (CPOM) pour 2013-2017, parmi lesquels le déploiement du dossier patient
informatisé. La chambre relève
que plusieurs de ces objectifs ont peu de répercussions sur le
système d’information de l’établissement. Ainsi, deux d’entre eux concernent le transfert de
données de l’établissement aux fins de production de statistiques nationales. Un autre vise
l’informatisation des urgences, pourtant déjà considérée comme achevée par la direction de
l’établissement, et la production des résumés de passage aux urgences (RPU), rendue obligatoire
au 1
er
juillet 2014 par l’arrêté du 24 juillet 2013 relatif au recueil et au traitement des données
d’activité médicale. Par ailleurs, ces objectifs ne sont ni hiérarchisés, ni priorisés et ne sont pas
accompagnés de montants estimatifs et de calendriers de mise en oeuvre.
Ces objectifs ne sont d’ailleurs pas repris dans leur intégralité dans le nouveau projet
d’établissement adopté en janvier 2016, en remplacement de celui établi lors de la fusion des
centres hospitaliers de Creil et de Senlis. En matière de SIH, y sont définis six objectifs,
inégalement détaillés. Ainsi, par exemple, l’impact sur le groupe hospitalier de l’objectif 6,
intitulé « utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication », n’est
pas précisé, et aucun projet concret pour l’atteindre n’est mentionné. L’ordonnateur actuel
précise, dans sa réponse aux observations provisoires de la chambre, que cet objectif sera assorti
en 2016 d’une définition explicite des projets envisagés.
L’établissement ne dispose pas d’un schéma directeur des systèmes d’information
(SDSI). Or, selon la circulaire du ministère de la santé n° 275 du 6 janvier 1989 relative à
l’informatisation des hôpitaux publics, ce document permet, après établissement d’un diagnostic
de l’existant, de fixer les priorités de l’établissement en matière de système d’information, les
moyens qu’il souhaite y consacrer et les modalités de déploiement de ces priorités. Par ailleurs,
aucun diagnostic de l’existant ne semble avoir été formalisé. Selon l’établissement, la
programmation pluriannuelle des investissements tiendrait lieu de SDSI. De plus, le GHPSO ne
réalise pas de bilan annuel permettant de tirer les enseignements des projets mis en oeuvre et de
réévaluer ceux restant à mener.
L’ordonnateur indique, dans sa réponse, qu’en 2016, un schéma directeur informatique
sera réalisé.
B -
Les principaux axes de développement
L’examen des budgets dédiés à l’informatique par l’établissement entre 2012 et 2015 a
permis de distinguer quatre axes de développement :
-
l’homogénéisation du système d’information du GHPSO constitue l’axe prioritaire de
l’établissement, qui y a consacré 65 % de son budget entre 2012 et 2014 (cf. le tableau
de l’annexe 2). En effet, il a été nécessaire de fusionner deux systèmes d’information
hétérogènes pour mettre en place des outils communs s’agissant notamment des
réseaux, des infrastructures et des logiciels utilisés. Cette homogénéisation des
systèmes d’information n’est pas achevée : le déploiement d’une messagerie et d’un
annuaire commun aux deux sites est en cours ;
- 7/23 -
-
la sécurisation du système d’information apparaît également comme un axe prioritaire,
pour trois raisons principales. Tout d’abord, l’établissement se devait d’apporter des
réponses aux problèmes de sécurité identifiés lors de la fusion. Par exemple, les deux
sites ne disposant que d’un espace de stockage limité, seules les données critiques
étaient sauvegardées, ce qui nécessitait l’augmentation des capacités de stockage.
Ensuite, mieux sécuriser le système d’information de l’établissement constitue une
étape importante dans le processus de certification des comptes, le GHPSO faisant
partie des établissements hospitaliers concernés. Enfin, la sécurisation du système
d’information hospitalier vise à permettre la participation du GHPSO au programme
national Hôpital Numérique. D’une durée de six ans, ce programme a pour objectif de
conduire l’ensemble des établissements de santé vers un niveau de maturité de leur
système d’information hospitalier. Le GHPSO souhaite pouvoir faire partie de ce
programme et bénéficier des financements associés. Il devra, pour cela, remplir un
certain nombre de prérequis concernant la sécurité de son système d’information ;
-
l’établissement s’est également attaché à développer l’informatisation des soins, et à
construire un dossier patient informatisé (DPI). Le nouveau projet d’établissement
indique ainsi qu’évoluer vers une informatisation de l’ensemble de la production de
soins permettrait «
d’améliorer la prise en charge du patient, tout en optimisant les
ressources financières et humaines qui pourraient s’avérer inutilement mobilisées pour
la réalisation de tâches scripturales et administratives distinctes des soins
». Le
regroupement de l’ensemble des informations concernant les patients est destiné à
renforcer en interne le partage des données, indispensable pour un établissement
fonctionnant sur deux sites, ainsi qu’à garantir leur intégrité et à permettre une
diminution des supports papiers ;
-
enfin, le GHPSO souhaite ouvrir son système d’information sur l’extérieur. Cet axe de
développement semble cependant être considéré comme peu prioritaire au regard des
trois autres. Si l’établissement en reconnaît la pertinence, notamment pour améliorer
son attractivité, il n’a pas présenté de projets dans le cadre du volet « territoire
numérique » du programme Hôpital Numérique. Ainsi, le GHPSO adhère au
Groupement de coopération sanitaire (GCS) « e-Santé Picardie », et participe à
certaines actions, comme le projet « messagerie sécurisée de santé » qui permet une
meilleure communication entre les professionnels de santé, mais ne souhaite s’engager
qu’avec prudence sur des projets exigeant d’importants investissements financiers.
C’est le cas notamment de la télémédecine, dossier pour lequel un certain nombre de
questions restent en suspens, comme la gestion de l’identification du patient ou le
financement d’espaces de stockage nécessaires à une connexion et à un archivage
sécurisé.
Pour développer ces quatre axes, l’établissement s’appuie sur une fonction informatique
dont l’efficacité pourrait être renforcée.
- 8/23 -
II -
LA FONCTION INFORMATIQUE
Chaque année, les établissements publics de santé sont tenus d’alimenter l’observatoire
des systèmes d’information de santé (Osis) par des données concernant leur système
d’information. A partir de ces données, un Atlas des SIH est publié, permettant de disposer de
données de comparaison
1
. Sans valeur normative, cet éclairage permet cependant d’identifier
certaines spécificités de l’établissement.
A -
Le fonctionnement du service
1 -
Les activités du service
a -
La connaissance du système d’information
La direction des systèmes d’information (DSI) possède une bonne connaissance du
système et de son environnement, en raison d’un recours limité à l’externalisation, des actions
engagées en vue d’atteindre les prérequis du programme Hôpital Numérique et de l’audit mené
préalablement à la certification des comptes de l’établissement.
L’établissement affirme faire preuve de prudence dans l’externalisation des fonctions
informatiques. Seules les applications dédiées à la gestion économique et financière et à celle des
ressources humaines sont externalisées, afin d’atténuer la charge de travail des équipes. Ces
applications, y compris l’exploitation informatique et l’édition de la paie, sont hébergées par le
Groupement d’intérêt public (GIP) « Midi Picardie Informatique Hospitalière » (MIPIH), qui
offre, selon l’établissement, une veille documentaire de qualité.
Le GHPSO ne souhaite pas externaliser davantage son système d’information, en raison
d’expériences passées. Les équipes des prestataires chargées des dossiers changeant
fréquemment, de nouvelles formations s’avèrent nécessaires pour s’approprier le SIH de
l’établissement, ce qui constitue une perte de temps, sans que la charge de travail des équipes au
sein de l’établissement ne soit atténuée. Une telle réticence existait déjà au sein des deux
établissements fusionnés.
Par ailleurs, dans l’objectif d’atteindre les prérequis du programme Hôpital Numérique, et
pour répondre aux exigences de la certification des comptes, l’établissement a élaboré plusieurs
documents, notamment une cartographie détaillant les applications en production et un manuel
de politique de sécurisation du système d’information. Cette démarche renforce la connaissance
du système d’information de l’établissement, celle-ci ne se limitant plus aux équipes de la DSI.
b -
La sécurisation du système
Si la connaissance du système d’information a été renforcée, sa sécurisation reste
perfectible. Le commissaire aux comptes du GHPSO a réalisé une prise de connaissance du
système d’information de l’établissement et une revue des contrôles généraux informatiques
(CGI) relatifs aux applications informatiques. Cette intervention, réalisée en avril 2015, visait à
vérifier si les dispositions nécessaires avaient été prises par le GHPSO en matière de contrôle
interne pour assurer une fiabilité raisonnable des informations traitées.
1
Les données du GHPSO seront comparées avec celles des établissements du groupe CH3, regroupant les centres
hospitaliers dont le budget est supérieur à 70 M€.
- 9/23 -
Les dispositions prises en la matière par le GHPSO ont été jugées « globalement
satisfaisantes » par ce cabinet. La synthèse des travaux reconnaît l’existence d’éléments
contribuant à « renforcer le dispositif de contrôle interne ». Cette appréciation, globalement
positive, repose cependant sur la mise en place d’un certain nombre de projets non encore
budgétés. Il s’agit non seulement de la rédaction d’un SDSI, de procédures encadrant la fonction
informatique et de modes opératoires à destination des utilisateurs, mais encore de
l’homogénéisation des deux réseaux de l’établissement.
D’autres actions doivent être mises en oeuvre pour assurer la sécurité des données. Ainsi,
la politique des mots de passe permettant l’accès aux principales applications de l’établissement
ne respecte pas les bonnes pratiques en termes de durée de vie, de longueur minimale et de
réutilisation. Les tentatives d’accès non autorisés en sont donc facilitées. Cette situation présente
un risque pour l’intégrité et la confidentialité des données du système d’information. De plus, en
l’absence de revues périodiques des comptes utilisateurs, certains d’entre eux pourraient
posséder des droits non justifiés. Des données sont ainsi susceptibles d’être consultées ou
altérées par des personnes non habilitées. De plus, le processus d’attribution des droits d’accès
au niveau d’une application informatique n’implique pas systématiquement la direction
d’information médicale (DIM), ce qui peut représenter un risque en termes de confidentialité et
de protection de ces données.
La chambre recommande à l’établissement la mise en oeuvre d’une politique de revue
régulière des droits associés aux comptes utilisateurs et de fiabilisation des mots de passe
associés.
c -
La réponse aux besoins des utilisateurs
L’organisation du service permet d’apporter une réponse de qualité aux besoins
quotidiens des utilisateurs.
S’agissant de la gestion de projet, les utilisateurs sont consultés en amont du choix des
solutions informatiques. Dès qu’un projet est lancé, des groupes de travail sont constitués,
réunissant la direction des systèmes d’information, la direction des services économiques, la
direction générale et les principaux acteurs des métiers concernés. Ainsi, en 2015, la fusion des
bases de données des laboratoires des anciens établissements de Creil et de Senlis a été conçue
avec le concours des acteurs concernés, présents à l’ensemble des réunions de travail pour définir
leurs besoins et valider les options retenues. Après la mise en place des projets, des réunions sont
organisées afin d’évaluer la solution mise en oeuvre et d’identifier les corrections à apporter.
Cependant, si des recommandations sont émises à la fin de chaque réunion, aucun compte-rendu
n’est rédigé.
Un logiciel permet d’éditer des tickets de demande d’intervention et de générer des
rapports récapitulant les avis des utilisateurs. Un dispositif d’astreinte a été mis en place, avec un
numéro de téléphone dédié. En cas d’appel, une évaluation du niveau d’urgence est faite par le
technicien d’astreinte. Dans le cas d’un incident impactant la continuité du service, une
intervention distante est d’abord générée, puis dans le cas d’une situation de dépannage
complexe, le technicien se déplace. Un tableau inventorie les interventions.
- 10/23 -
2 -
Le positionnement du service
a -
La composition du service
L’équipe de la direction des systèmes d’information semble être constituée plus en
fonction des compétences déjà présentes qu’en fonction des besoins identifiés, l’évolution de ses
effectifs se faisant au gré des départs et des arrêts-maladies des agents. La fusion ne s’est pas
traduite par une évolution des effectifs dédiés au SIH.
La part des agents équivalent temps plein (ETP) dédiés au SIH rapportée au total des ETP
de l’établissement était en 2014, dernière année pour laquelle des comparaisons peuvent être
effectuées, de 0,48 % au GHPSO contre 0,61 % en moyenne pour les établissements
comparables, soit 11,49 ETP au GHPSO contre un niveau moyen de 13,48 ETP. De même, en
2014, la part de la rémunération consacrée au personnel affecté au SIH rapportée au total des
rémunérations, de 0,48 %, reste en deçà des 0,70 % de la moyenne constatée.
L’établissement rencontre des difficultés pour recruter le personnel de la fonction
informatique. La direction des systèmes d’information est ainsi restée plusieurs mois sans
directeur. Par ailleurs, 35 personnes ont été reçues sans succès en vue de pourvoir le poste de
responsable de la cellule « Applications ». C’est le directeur du service qui assure dorénavant
cette fonction (cf.
infra)
.
L’établissement explique ces difficultés de recrutement par la faiblesse de l’offre
existante. Les agents contractuels représentent 65 % des effectifs employés. La loi de
modernisation de la fonction publique n° 2007-148 du 2 février 2007 a mis fin aux statuts
locaux. Ces règles statutaires propres à l’établissement, fixées par délibération du conseil
d’administration, permettaient aux établissements de déroger à certaines dispositions de la
fonction publique hospitalière. Dorénavant, le GHPSO, qui respecte la réglementation, affirme
qu’il ne peut plus offrir de salaires attractifs.
b -
Le rattachement du service
Entre 2012 et 2014, la direction des systèmes d’information était rattachée à la direction
des finances. Elle était dirigée par un directeur d’hôpital, secondé par le responsable des
systèmes d’information, venant du site de Senlis, qui gérait les aspects concernant les
infrastructures, et un chef de projet, responsable des applications, basé à Creil. Cette organisation
n’a pas donné satisfaction. La direction n’ayant pas réussi à recruter un directeur d’hôpital au
profil souhaité, la direction des systèmes d’information a alors été rattachée directement à la
direction générale. Elle est dorénavant dirigée par un ingénieur, par ailleurs responsable de la
cellule « Applications ».
Les orientations sont fixées par la direction générale. Il n’existe pas de comité de pilotage
spécifiquement dédié au pilotage du SIH, celui-ci reposant sur des réunions bilatérales avec la
directrice générale.
Les projets semblent davantage impulsés par les services que par la DSI. Cette direction
ne paraît pas disposer du temps nécessaire pour aller à la rencontre des services afin de solliciter
leurs besoins ou leur proposer des solutions adaptées. Par exemple, le projet de fusion des bases
des deux laboratoires de Creil et de Senlis semble d’abord avoir été porté par le service lui-même
s’agissant de la définition des besoins, du parangonnage des solutions existantes, du calendrier
de déploiement et des montants nécessaires à sa mise en oeuvre. La DSI n’est intervenue que
pour la gestion opérationnelle du projet.
- 11/23 -
c -
Le pilotage du service
Par ailleurs, le pilotage de la direction des systèmes d’information est peu formalisé. La
mise en oeuvre des projets n’est pas précédée par la réalisation d’études indiquant les bénéfices
attendus de l’opération envisagée, comportant une estimation du budget et du calendrier, les
raisons expliquant la solution retenue et les indicateurs qui permettront de dresser le bilan du
projet.
Les indicateurs élaborés
ex post
afin d’évaluer le succès des projets sont, quant à eux,
rudimentaires. S’agissant des objectifs 2015, l’indicateur pour le projet intitulé « étendre la
gestion des files d’attentes sur le site de Senlis » est réduit au fait que l’outil soit effectivement
en production. L’indicateur mesurant le succès du projet « changement des serveurs
informatiques devenus très critiques » se limite à ce que les serveurs soient changés. Aucun
indicateur n’est destiné à mesurer le respect du budget, du calendrier, le temps-hommes
nécessaire à la mise en oeuvre du projet, la satisfaction des utilisateurs… Selon l’établissement,
une évaluation est effectuée après la mise en oeuvre des projets en comparant le cahier des
charges et la production réelle. Les comités de pilotage constitués lors de la mise en place du
projet ont également pour mission de faire remonter les éventuels écarts entre la demande initiale
et la production effective. Aucun document n’a, cependant, pu être produit à la chambre.
L’absence de procédures formalisées encadrant la fonction informatique pour ce qui
concerne la gestion des changements de mots de passe, des accès à l’information et de
l’exploitation informatique représente un risque opérationnel qui peut se traduire par une perte de
données. La chambre recommande une formalisation des procédures liées à la sécurité du
système informatique de l’établissement.
Enfin, le suivi des prestations délivrées semble insuffisant. Dans son audit d’avril 2015,
le commissaire aux comptes a relevé un manque de suivi des prestations livrées par le
Groupement d’intérêt public (GIP) « Midi Picardie Informatique Hospitalière » (MIPIH).
Identifiée par le cabinet comme étant un risque significatif, cette absence d’évaluation rend
impossible la vérification de la conformité des prestations fournies avec celles demandées par le
GHPSO. La chambre recommande d’améliorer le suivi de ces prestations afin de garantir que les
modifications demandées ont bien été effectuées.
B -
Le budget dédié au SIH
1 -
La gestion du budget
Si le suivi budgétaire donne lieu à des réunions mensuelles qui font l’objet de comptes
rendus détaillés, le pilotage pluriannuel du service est moins rigoureux. Le budget prévisionnel et
le plan pluriannuel d’investissement ne sont pas forcément en cohérence. Ainsi, alors que le plan
pluriannuel d’investissement envisageait, pour 2012, des investissements à hauteur de 0,35 M€,
le budget prévisionnel tablait sur 1,27 M€. Le montant des investissements réalisés cette année-là
s’est finalement établi à 0,53 M€. Par ailleurs, le déploiement du logiciel « image Pharma »
estimé à 0,455 M€ ne figurait pas dans le plan d’actions de la DSI.
La chambre recommande à l’établissement de renforcer le pilotage budgétaire de la
fonction informatique, notamment par une meilleure anticipation des enveloppes allouées au
service.
- 12/23 -
2 -
L’évolution du budget
Rapportée aux dépenses totales de l’établissement, la part des dépenses consacrées au
SIH est légèrement inférieure à celle des organismes similaires. En effet, en 2014, dernière année
pour laquelle les données de comparaison sont disponibles, le GHPSO a consacré 1,6 % de ses
dépenses à son système d’information, soit 3,19 M€, contre respectivement 1,8 %, soit 3,64 M€,
en moyenne pour les établissements comparables.
La fusion ne s’est pas traduite par une diminution du budget consacré au SIH,
l’établissement ayant dû procéder à d’importants investissements pour homogénéiser les deux
systèmes d’information. Les deux établissements fusionnés avaient ainsi dépensé globalement
3,06 M€ pour leurs systèmes d’information en 2011, et le GHPSO a dépensé, quant à lui,
3,19 M€ en 2014.
La répartition de ses dépenses entre fonctionnement et investissement diffère de celle des
établissements comparables. Ainsi, en 2014, 86 % des dépenses du GHPSO relatives à son
système d’information relèvent du fonctionnement, contre 73 % pour les établissements
comparables. En 2014, le montant de ses charges d’exploitation de nature informatique de
2,75 M€ est légèrement plus élevé que celui des établissements comparables (2,68 M€ en
moyenne).
La même année, le GHPSO a consacré 0,45 M€ d’investissements à son SIH, contre
0,97 M€ en moyenne pour les établissements de taille similaire. Ces données traduisent la
faiblesse du budget dédié, faiblesse qui ne lui permet pas d’envisager des investissements
d’envergure.
III -
LA PARTICIPATION DU SYSTÈME D’INFORMATION À LA PERFORMANCE DE
L’ÉTABLISSEMENT
A -
L’informatisation des fonctions supports
1 -
La gestion des ressources humaines (GRH)
Comme le montre l’Agence nationale d’appui à la performance des établissements de
santé et médico-sociaux (ANAP) dans son audit des systèmes d’information hospitaliers de
2014, les hôpitaux se sont largement engagés dans l’informatisation de leur gestion des
ressources humaines. Le GHPSO ne fait pas exception et, sous cet aspect, se situe dans la
moyenne des établissements comparables.
L’établissement s’appuie sur les logiciels AGIRH et E-planning, développés par le
MIPIH, pour gérer de manière informatisée ses effectifs, leur carrière et leur formation. Un
système de requête interne lui permet de réaliser ses bilans sociaux.
- 13/23 -
L’informatisation de la GRH est cependant incomplète. Le dossier informatisé de chaque
agent contient son contrat, sa position administrative, l’avancement lié à sa carrière mais son
contenu est moins exhaustif que celui de son dossier papier. De même, la gestion prévisionnelle
des métiers et des compétences est partiellement informatisée : un métier est affecté à chaque
agent et les données contenues dans le logiciel de gestion de la formation peuvent être extraites,
mais cette fonctionnalité n’est pour l’instant pas utilisée. Si les logiciels en place permettent de
comptabiliser les heures supplémentaires et les congés du personnel non médical, leurs gardes et
astreintes ne sont pas suivies par un logiciel dédié. De plus, la gestion du personnel médical se
fait au moyen d’un tableur Excel.
La chambre recommande à l’établissement d’étendre la gestion informatisée des
ressources humaines au suivi du temps de travail et des astreintes de l’ensemble des personnels,
médicaux et non-médicaux.
2 -
La gestion administrative des malades (GAM)
La gestion administrative des malades (GAM) joue un rôle central au sein des
établissements hospitaliers depuis la mise en place de la tarification à l’activité. En effet, la
GAM désigne le recueil des informations liées au patient lors de son admission (identité, régime
de sécurité sociale, mutuelle…), qui permettront la facturation des actes liés à son séjour.
La gestion administrative du patient, la gestion des actes et consultations externes, et la
facturation s’appuient au GHPSO sur le progiciel Clinicom édité par la société InterSystems. Les
logiciels métiers, c’est-à-dire propres à chaque spécialité médicale, et le logiciel de recueil de
l’activité sont interopérables, comme c’était déjà le cas au sein des deux établissements
fusionnés.
3 -
La gestion économique et financière (GEF)
Tout comme la gestion des ressources humaines, la gestion économique et financière des
hôpitaux est largement informatisée. Le GHPSO se situe ainsi dans la moyenne des
établissements comparables. L’établissement couvre sa gestion économique et financière, sa
gestion des achats et sa comptabilité analytique, en s’appuyant sur des outils développés par le
MIPIH.
Le GHPSO dispose également d’outils de pilotage informatisés. La direction de l’hôpital,
les cadres, les responsables de pôle et les chefs de service disposent de tableaux de bord
(cf. annexe 3), comprenant par exemple les statistiques mensuelles d’activité (le nombre
d’entrées, la durée moyenne de séjour, le nombre de passages aux urgences, le nombre
d’accouchements). Des comparaisons sont effectuées par rapport à l’année précédente. Selon
leur finalité, ces tableaux de bord sont réalisés chaque jour, ou de manière mensuelle ou
annuelle. Les indicateurs qui y figurent sont suffisants pour donner aux responsables qui les
utilisent une bonne connaissance de l’activité de l’établissement.
La majeure partie des tableaux de bord est diffusée à l’équipe de direction, aux chefs de
pôles, chefs de service et cadres. L’activité est ainsi passée en revue à chaque réunion de
direction. Les comptes de résultats analytiques (CREA) annuels sont étudiés lors des réunions
qu’organise la direction avec les chefs de pôle. Ces informations ne sont pas communiquées à
l’ensemble du personnel. Dans le cadre des travaux du contrôle de gestion, des indicateurs sont
élaborés pour suivre la productivité des fonctions médicales et administratives. Sont ainsi étudiés
le nombre d’actes par chirurgien, le nombre de séjours par unité fonctionnelle (UF), le nombre
de consultations par service, par médecin, le coût moyen de la feuille de paie…
- 14/23 -
En revanche, contrairement à la majorité des établissements de taille similaire, le GHPSO
n’a pas achevé l’informatisation de la production des tableaux de bord de pilotage de
l’établissement, ni celle des tableaux de bord à destination des pôles. Certains indicateurs ne sont
pas informatisés comme, par exemple, le suivi du délai de saisie d’un dossier administratif de
patient.
Par ailleurs, il n’existe pas d’infocentre permettant une centralisation des données de
gestion. Pour la direction des affaires financières, un infocentre permettrait de mieux
accompagner les pôles, en leur donnant une vision d’ensemble de leur activité. En effet, les
tableaux de bord actuellement transmis reposent sur le croisement de données issues de sources
distinctes. La construction des requêtes repose essentiellement sur le savoir-faire développé par
la direction des systèmes d’information. Elles sont réalisées à la demande des services. Ce
procédé présente un risque car il dépend directement des agents qui l’ont mis en oeuvre et
l’exploitent au quotidien. Un système unique et centralisé, reposant sur une maintenance assurée
par les éditeurs, permettrait à l’établissement de se prémunir contre ce risque important et de
redéployer ses effectifs sur des fonctions de contrôle et de qualité.
Analogue à celle des établissements de taille comparable, l’informatisation des fonctions
supports permet globalement à l’établissement de disposer des outils nécessaires à son pilotage.
La mise en place d’un infocentre permettrait, là encore, d’en améliorer l’efficacité. La chambre
recommande donc d’étudier les avantages apportés en termes de pilotage par la mise en place
d’un infocentre.
B -
L’informatisation des services
1 -
L’informatisation de la gestion des ressources
L’établissement a achevé en grande partie son informatisation dans ce domaine. Comme
72 % des établissements comparables, il a informatisé la gestion de la prise de rendez-vous,
même si, à l’instar de 83 % de ceux-ci, la prise de rendez-vous sur internet est pour l’instant
impossible. De même, comme 40 % des établissements de sa catégorie, la gestion des lits est
informatisée. Par ailleurs, la gestion informatisée des blocs opératoires vient d’être achevée,
comme dans la moitié des centres hospitaliers similaires.
Ce dernier projet a été considéré comme prioritaire par l’établissement. Dès la fusion des
deux hôpitaux, la décision a été prise de se doter d’un outil lui permettant de mieux connaître le
fonctionnement
des
blocs
opératoires,
dans
l’objectif
d’en
améliorer
l’organisation.
L’informatisation vise, dans ce cas, à gérer de manière optimale l’occupation des salles
d’opération et des salles post-opératoires. Plusieurs objectifs étaient poursuivis : l’attribution des
salles selon leur disponibilité et non selon leur localisation géographique, l’optimisation du
temps de présence de l’anesthésiste, ressource rare au sein de l’hôpital, la sécurisation du bloc
opératoire, une meilleure prise en charge du patient grâce à une programmation adaptée et, en
conséquence, l’amélioration de l’efficience de l’établissement.
Ce projet a été conçu en s’appuyant sur les principales étapes d’une opération,
caractérisées par la préparation de la salle, la durée de l’opération en fonction de son type, le
temps dédié à la remise en ordre des salles, etc., et dont doit découler l’attribution des ressources
à mobiliser, en temps de personnel médical et soignant. Des plages horaires ont été attribuées
aux opérateurs en fonction du type d’intervention. Le temps de présence de l’ensemble des
intervenants doit donc correspondre au temps de vacation alloué. Les évènements imprévisibles
sont pris en compte afin d’affiner les durées types.
- 15/23 -
Le coût du projet, d’abord estimé à 80 000 € HT, s’est finalement établi à 70 210 € HT.
L’ensemble des acteurs, quelle que soit leur fonction (de brancardage, aux admissions, à la
stérilisation…) a été impliqué. Initialement prévue pour 2013, la fin de la mise en place de ce
projet est envisagée pour 2016. Lors du dernier comité de pilotage du bloc, les outils de pilotage
disponibles grâce à l’informatisation ont été présentés aux différents acteurs.
La gouvernance du projet s’est effectuée en deux temps. Dans un premier temps, le suivi
du projet a été assuré par un acteur de la cellule « Applications », accompagné techniquement
par le responsable de la cellule « Infrastructures », en collaboration avec les cadres du bloc
opératoire. En 2014, suite à la réorganisation de la direction des systèmes d’information, le projet
a été suivi par le directeur de ce service, accompagné par le même acteur de la cellule
« Applications ». L’éditeur du progiciel a également assuré un accompagnement technique sur le
projet.
Aucune étude préalable n’avait été réalisée. Les moyens humains nécessaires n’ont pas
été quantifiés. Aucun indicateur spécifique n’a été mis en place pour assurer le suivi du projet.
La satisfaction des utilisateurs n’a été mesurée qu’indirectement, au regard des diverses
adaptations sollicitées. La rédaction d’un cahier des charges détaillé a cependant permis, selon
l’établissement, d’obtenir une solution opérationnelle adaptée aux besoins des utilisateurs.
2 -
L’informatisation des services cliniques
Selon l’établissement, l’informatisation concerne l’ensemble des services cliniques. Pour
autant, de nombreuses fonctions ne sont pas encore informatisées, contrairement aux
établissements de taille comparable.
Comme pour plus de la moitié de ces établissements, l’informatisation de la gestion des
dossiers de dialyse et de transfusion est achevée. Le dépôt de produits sanguins labiles est
informatisé, de même que l’hémovigilance. La gestion du service des urgences l’est également,
même si, près de quatre ans après la fusion, chaque site continue de disposer d’un outil qui lui est
propre.
En revanche, l’informatisation des prescriptions reste limitée. Ne sont ainsi pas
informatisées la prescription des analyses biologiques, tout comme celle d’examens d’imagerie,
alors que plus de 60 % des établissements de la catégorie ont achevé cette informatisation, ou ont
un projet en cours. Le site de Creil possédait un logiciel permettant la prescription informatisée
des analyses biologiques, mais sans utiliser cette fonctionnalité. A la différence de 76 %
d’établissements de taille comparable ayant un projet en cours, la prescription des soins n’est pas
informatisée. Par contre, l’informatisation de la prescription de médicaments est en cours,
comme dans la majorité des établissements de la catégorie. Au GHPSO, seule la prescription des
chimiothérapies est informatisée, et celle de certains examens complémentaires. La stérilisation
n’est pas informatisée, de même que la gestion des dossiers d’anesthésie, des dossiers de
réanimation et des dossiers de soins. Sur ce dernier point, la majorité des établissements
comparables sont dans le même cas.
Concernant l’informatisation de la gestion des médicaments, le GHPSO se situe dans la
moyenne des établissements de taille comparable. L’établissement a signé un contrat du bon
usage du médicament (CBU) avec l’agence régionale de santé (ARS), qui lui impose le respect
d’un certain nombre de prérequis.
- 16/23 -
La gestion informatisée du circuit du médicament s’est appuyée sur le déploiement du
logiciel « Image Pharma ». Elle avait pour objectif la mise en place d’un système automatisé
permettant d’aider à la validation des prescriptions, de dispenser nominativement les
médicaments et les dispositifs médicaux, et de gérer les armoires à pharmacie des services. Elle
visait également une sécurisation et une amélioration de la prise en charge du patient. Au-delà du
service « Pharmacie », cette informatisation offre aux autres services la possibilité d’accéder aux
prescriptions effectuées. Existante sur le site de Creil depuis 2006, cette informatisation a été, à
la suite de la fusion, progressivement étendue au site de Senlis. Le déploiement progressif d’un
même logiciel sur les deux sites permet d’assurer une homogénéisation des pratiques.
Aujourd’hui, 40 % des services sont concernés.
Le projet a été piloté par la DSI. Les moyens humains affectés au développement du
projet n’ont pas été quantifiés. Le plan de déploiement du logiciel, élaboré en 2014, prévoit un
achèvement en 2018. Le coût total est estimé à 454 600 €.
3 -
L’informatisation des laboratoires et de l’imagerie médicale
La gestion du laboratoire de biologie est informatisée, et l’établissement dispose d’un
serveur performant. Une fusion des bases des laboratoires des deux sites vient d’être effectuée,
grâce à la migration vers un outil commun, qui devrait offrir de nouvelles fonctions, améliorant
la prise en charge du patient : c’est le cas notamment de la possibilité offerte aux services de
consulter des résultats qui n’ont pas encore été édités, possibilité appréciable notamment durant
les périodes de garde.
L’informatisation des plateaux de radiologie n’est, en revanche, pas achevée.
L’établissement ne dispose d’un système d’information radiologique (SIR) que sur le site de
Creil, et cet outil devient obsolète. Contrairement à 67 % des établissements de taille comparable
qui disposent d’un PACS
2
permettant une gestion informatisée des images réalisées par les
plateaux techniques, un tel système n’est pas disponible au GHPSO.
Ce fonctionnement est jugé insatisfaisant par l’établissement. Le transfert d’images entre
les sites de Creil et de Senlis s’effectue sur support papier, ou numérique ; une autre alternative
consiste à ce que les médecins se déplacent sur le site pour pouvoir consulter les images des
examens.
Un système de stockage numérique en ligne des images permettrait de davantage
mutualiser les plateaux techniques des deux sites. Les images, les comptes rendus et les dossiers
seraient alors consultables par tous les services, quelle que soit leur localisation. L’existence
d’un tel système paraît d’autant plus indispensable et prioritaire que le GHPSO a vocation à
conserver un fonctionnement sur deux sites. Cette évolution pourrait permettre à la médecine de
ville, aux autres établissements, voire aux patients, de consulter également les images, sans
attendre qu’un envoi papier soit effectué par l’établissement. La sécurité du transfert des images
en serait également renforcée.
Le coût du système est le principal frein, selon l’établissement. En effet, au-delà de
l’acquisition d’un logiciel, de nombreux investissements seront également nécessaires. L’hôpital
doit ainsi disposer d’un espace de stockage important pour diffuser et conserver les images. Des
postes de travail peuvent devoir être installés pour se connecter et télécharger les images. Les
solutions de transfert doivent être optimisées, or l’installation de la fibre optique entre les deux
sites, permettant d’améliorer la vitesse de transfert et de gérer la taille des images transférées,
n’est pas encore achevée et représente un poste de dépenses important.
2
Pour « Picture Archiving and Communication System » : système de communication et d’archivage des images.
- 17/23 -
L’obsolescence du système déployé sur Creil, à la fin de l’année 2015, devrait conduire le
GHPSO à accélérer la mise en place d’un système commun aux deux établissements. Plusieurs
projets sont, à l’heure actuelle, envisagés.
C -
L’informatisation des données relatives au patient
Si l’ensemble des services cliniques est informatisé, si une partie des plateaux
médicotechniques l’est également, les documents relatifs aux patients produits par ces services
ne sont pas tous centralisés au sein d’un dossier patient informatisé.
1 -
La solution choisie
L’informatisation
des
fonctions
supports
comme
des
fonctions
médicales
et
médicotechniques rend possible l’agrégation, au sein d’un même dossier informatisé, de
l’ensemble des informations relatives aux patients, qu’elles soient de nature administrative ou
médicale, qu’il s’agisse de comptes rendus médicaux, des résultats des examens demandés,
d’informations concernant la prescription des médicaments et du plan de soins. Plus les
informations agrégées sont riches, plus l’ensemble des services est concerné, meilleure est la
prise en charge du patient, chaque acteur ayant connaissance de l’ensemble des informations le
concernant.
Convaincu de la nécessité de mettre en place un tel dossier, le site de Creil avait investi
dans un logiciel permettant la facturation des patients, et ayant progressivement intégré les
comptes rendus médicaux des différents services. Lors de la fusion entre les deux établissements,
cette solution a été étendue au site de Senlis qui ne disposait pas d’un outil aussi complet.
Le fait de ne pas avoir saisi l’occasion de la fusion pour remplacer ce logiciel par un
véritable dossier patient informatisé s’explique par la situation financière de l’établissement qui
ne disposait pas de marges de manoeuvre budgétaires suffisantes pour procéder à un tel
investissement. De plus, un changement de système pouvait se traduire, le temps de la mise en
production, par des pertes d’actes ou des délais étendus pesant sur la trésorerie, ce qui était
inenvisageable au vu de la situation financière déjà fragile du nouvel établissement. La volonté
d’utiliser une solution déjà en production, efficace au niveau de la facturation, a donc été
privilégiée.
2 -
Les limites
Or, le logiciel utilisé ne permet pas de disposer à ce jour d’un véritable dossier patient
informatisé. En effet, un certain nombre d’éléments sont manquants (cf. annexe 4). Ainsi, par
exemple, les dossiers de spécialités ne peuvent y être intégrés de même que le plan de soins
infirmiers. Le dossier informatisé ne comprenant pas les images en provenance des plateaux
techniques, ni le dossier de soins, le dossier papier reste à l’heure actuelle plus complet que le
dossier informatisé. Le lien entre ce logiciel et le SAMU n’est pas assuré informatiquement. Le
dossier papier du SAMU est donc photocopié pour être intégré dans le dossier papier des
urgences, et les actes et transports sont saisis manuellement. Chaque service de spécialité
possède encore son propre progiciel. Cette fragmentation est source de complexité et peut se
traduire par des pertes de données.
- 18/23 -
Cet outil ne permet pas à l’établissement de développer l’informatisation des soins. Il
fonctionne, en effet, sous un environnement propriétaire, qui ne peut être modifié directement
par la direction des systèmes d’information. Toute évolution demandée par l’établissement doit
donc être opérée par l’éditeur, qui peut refuser de développer certaines fonctionnalités et facturer
les montants qu’il souhaite pour les modifications implantées, qu’il s’agisse de la modification
de l’en-tête d’un courrier type, ou de la possibilité, qui tend à se diffuser par ailleurs, d’envoyer
des sms de confirmation aux patients pour leur rappeler leurs rendez-vous. En 2015, les coûts de
la maintenance et des mises à jour demandées ont représenté environ 215 000 €. Les dépenses du
GHPSO consacrées à l’entretien, aux réparations et à la maintenance sont donc plus élevées que
la moyenne des établissements similaires : le GHPSO y a consacré 40 % de ses charges
d’exploitation SIH en 2014, contre 22 % au plan national. Cette proportion plus élevée
s’explique par le choix du logiciel, qui nécessite systématiquement l’intervention rémunérée de
l’éditeur : au GHPSO, 82 % des charges d’entretien, de réparations et de maintenance sont
dédiées aux progiciels, contre 57 % pour les établissements de taille similaire.
Faute de disposer d’un dossier patient informatisé, réunissant l’ensemble des
informations relatives au patient, les indicateurs concernant l’amélioration de la qualité et de la
sécurité des soins (IPAQSS) sont collectés manuellement. Le département d’imagerie médicale
souligne la perte de temps qu’implique la recherche de données dans des dossiers papiers
lorsqu’il doit procéder au contrôle du codage effectué, ou procéder lui-même au codage des
actes. Les agents effectuant ces tâches pourraient alors être utilement redéployés sur d’autres
actions. Des passerelles doivent être mises en place entre le logiciel de gestion du dossier patient
et les différents logiciels métiers.
Par ailleurs, l’organisation actuelle repose sur le savoir-faire des équipes en place, ce qui
n’est pas sans risque si elles devaient être amenées à se renouveler.
3 -
Le projet
Plusieurs conséquences bénéfiques sont attendues de la mise en place du dossier patient
informatisé en termes de performance de l’établissement, de sécurisation des soins donnés,
d’amélioration de l’image de l’établissement... L’informatisation de ce processus devrait
également permettre d’améliorer l’efficacité et la sécurité de la prise en charge du patient, ainsi
que la prise de décision, par une meilleure connaissance de l’historique du patient. La
disponibilité de l’information serait accrue. La continuité des soins serait facilitée,
via
un dossier
médical commun, accessible à l’ensemble des intervenants. Le service rendu au patient serait
ainsi amélioré. La traçabilité renforcée des données répondrait aux exigences médico-légales. Le
recueil de l’information et la production de statistiques en seraient également facilités.
La mise en place d’un tel dossier permettrait de mettre à la disposition des services, quels
que soient leur site d’origine et leur fonction, un outil commun qui ne serait pas la généralisation
d’un outil existant auparavant sur le site de Creil ou de Senlis, mais un outil propre au GHPSO.
Cet outil permettrait de diffuser une culture commune qui s’avère un prérequis indispensable,
chaque service disposant d’un module adapté à sa spécialité, mais intégré à un outil commun.
L’établissement est cependant conscient que le déploiement d’un tel logiciel peut ne pas
se traduire par des gains de performance, si les différents acteurs ne s’approprient pas cet outil.
Ce déploiement sera donc plus aisé au sein des services qui ont déjà travaillé à la mise en place
d’un référentiel commun, qui ont standardisé leur dossier papier et s’attachent à compléter
l’ensemble des données demandées. Ainsi, l’intégration dans le dossier patient informatisé des
plans de soins devrait être facilitée, un travail ayant déjà été effectué par des cadres de santé pour
définir un dossier commun aux différents services.
- 19/23 -
L’établissement est à la recherche d’une solution adaptée à son budget et à son
organisation. Aucune étude préalable n’a cependant été effectuée, formalisant la comparaison
entre différentes solutions existantes. Les retours sur investissement n’ont pas été calculés, les
plans de financement n’ont pas été réalisés, bien qu’ils soient nécessaires même si
l’établissement compte s’appuyer sur d’éventuelles subventions obtenues par le biais du
programme Hôpital Numérique. La chambre invite le GHPSO à réaliser les études nécessaires
préalablement au choix à opérer.
*
*
*
- 20/23 -
ANNEXE 1 – GLOSSAIRE
ANAP :
l’Agence nationale d’appui à la performance (ANAP) est chargée d’appuyer
les établissements de santé et médico-sociaux et les agences régionales de
santé afin d’améliorer leur performance.
CLINICOM
:
le logiciel Clinicom est une application développée par l’éditeur InterSystems
permettant la gestion des données administratives concernant les patients et la
facturation des séjours. L’ajout de modules a permis d’intégrer également les
comptes rendus médicaux, mais non la gestion des dossiers de spécialité.
INFOCENTRE :
un infocentre permet de rassembler des données mises à jour régulièrement,
de
nature
très
différentes,
concernant
par
exemple,
l’activité
de
l’établissement (nombre d’entrées, de journées, durées moyennes de
séjour…), les actes médicaux et chirurgicaux effectués, les dispositifs
médicaux implantés, les informations issues de la comptabilité analytique et
générale, ou relatives au personnel (paie, planning, gestion des contrats…).
Un infocentre permet de générer automatiquement, à partir de ces données,
des tableaux de bord adaptés aux besoins des différents utilisateurs.
MIPIH :
le Groupement d’intérêt public (GIP) Midi Picardie Informatique Hospitalière
(MIPIH),
est
un
éditeur
d’applications
informatiques
de
gestion
administrative, économique et financière pour les établissements de santé.
Créé en 1993, il a fusionné en 2008 avec le Syndicat inter-hospitalier de
Picardie (SIHPIC), et a pris de ce fait une dimension nationale. Deux de ses
applications sont utilisées par le GHPSO : AGIRH (permettant la gestion des
ressources humaines) et MAGH2 (permettant la gestion comptable et
financière).
SDSI :
la rédaction d’un schéma directeur des systèmes d’information (SDSI) par les
établissements publics de santé a été encouragée par la circulaire du ministère
de la santé n° 275 du 6 janvier 1989 relative à l’informatisation des hôpitaux
publics. Ce document permet de fixer les priorités de l’établissement en
matière de système d’information, les moyens qu’il souhaite y consacrer et
les modalités de déploiement de ces priorités.
SIH :
le système d’information hospitalier (SIH) d’un établissement public de santé
regroupe l’ensemble des infrastructures et applications permettant de gérer de
manière informatisée l’établissement.
- 21/23 -
ANNEXE 2 – DÉPENSES INFORMATIQUES RELATIVES À LA FUSION
Sommes consacrées par l’établissement à
l’homogénéisation des deux SIH* (en €)
2012
2013
2014
Période
2012-2014
Messagerie - intranet communs
25 729,00
23 526,00
49 255,00
Mise en place -extension de Clinicom sur Senlis
485 479
0,00
Regroupement de la restauration
54 030,00
54 030,00
MIPIH-Plannings communs, GRH, GEF
17 000
23 890,00
23 890,00
Matériels, réseaux
25 562
151 859,59
151 859,59
Total des dépenses d’équipement liées à la fusion
528 041
255 508,59
23 526,00
807 075,59
Total des dépenses informatiques
533 595
264 188,65
445 684,73
1 243 468,38
% des dépenses d’équipement relatives à la fusion
99 %
97 %
5 %
65 %
* Source : données communiquées par l’ordonnateur et retraitements opérés à partir de la balance comptable.
- 22/23 -
ANNEXE 3 – LISTE DES TABLEAUX DE BORD RÉALISÉS PAR LE GHPSO
Dénomination
Périodicité
Diffusion
Tableau de bord de suivi des patients présents, par UF
traitante et par unité de soins
journalier
Equipe de direction, chefs
de pôle, chefs de service et
cadres
Tableau de bord des indicateurs des urgences
journalier
Statistiques d’activité (note de synthèse, entrées
directes, entrées totales, DMS, TO par UF/ par US avec
évolution par rapport à l’année précédente sur le mois
et en cumul, passage aux urgences, SMUR,
accouchement, évolution par UF des venues de patients
externes)
mensuel
Tableau récapitulatif d’évolution de l’activité par pôle
et par UF
annuel
Comptes de résultats analytiques par pôles et par UF
annuel
Tableau de bord d’évolution de l’activité par pôle et par
UF (séjours et recettes 100 T2A)
mensuel
Evolution des actes au bloc opératoire
mensuel
Directrice générale
Tableau de bord de suivi des effectifs faisant suite à la
note d’analyse de la paie
mensuel
Tableau de bord de suivi de la facturation
mensuel
Tableau de bord de suivi prévisionnel de trésorerie
mensuel
Livret budgétaire
mensuel
Finances
Tableau de suivi budgétaire des recettes T2A
mensuel
Source :
- 23/23 -
ANNEXE 4 – LISTE DES ÉLÉMENTS CONTENUS DANS LE DOSSIER PATIENT
INFORMATISÉ
OUI
NON
Comptes rendus de consultation
X
Comptes rendus opératoires
X
Prescriptions pharmaceutiques
Partiellement
Prescriptions d’anesthésie
X
Prescriptions de biologie
X
Résultats d’examens de biologie
X
Comptes rendus d’imagerie
X
Images médicales
Partiellement
Plan de soins
X
Médicaments administrés
Partiellement
Actes de soins réalisés
X
Gestion des rendez-vous
X
Recueils standardisés des séjours
X
Source :
Hôtel Dubois de Fosseux - 14, rue du Marché au Filé - 62012 Arras Cedex - www.ccomptes.fr
Réponse au rapport
d’observations définitives
GROUPE HOSPITALIER PUBLIC
DU SUD DE L’OISE (GHPSO)
« Les systèmes d’information hospitaliers »
(Département de l’Oise)
Exercices 2010 et suivants
Ordonnateurs en fonctions pour la période examinée :
- M. Jean-Pierre Friscourt :
pas de réponse.
- M. Etienne Duval :
pas de réponse.
- M. Frédéric Boiron :
réponse de 1 page.
- Mme Dolores Trueba de la Pinta :
pas de réponse.
« Les destinataires du rapport d’observations disposent d’un délai d’un mois pour adresser au greffe de la
chambre régionale des comptes une réponse écrite. Dès lors qu’elles ont été adressées dans le délai
précité, ces réponses sont jointes au rapport.
Elles engagent la seule responsabilité de leurs
auteurs
» (article 42 de la loi 2001-1248 du 21 décembre 2001).