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APPORT PUBLIC THEMATIQUE
Paris, le 22 mai 2013
Gérer les enseignants autrement
La loi
assigne comme objectif à l’école d’assurer la
réussite de tous les élèves. Pour y parvenir, le système
éducatif dispose d’un levier d’action essentiel
: ses enseignants.
En raison de leur nombre (837 000 en 2012, soit 44 % des age
nts publics employés par l’État)
et du poids
de leurs rémunérations (49,9
Md€
en 2011, soit 17
% du budget général de l’État)
, leur gestion est
déterminante.
1)
Améliorer la gestion des enseignants pour redresser les résultats des élèves
Le contexte actuel se caractérise par deux faits préoccupants :
L’éducation nationale ne parvie
nt pas à répondre aux besoins des élèves.
Notre pays se situe
au 18
e
rang de l’OCDE pour la performance de ses
élèves ; le système français est un de ceux où le
poids des origines socio-économiques des élèves pèse le plus sur les résultats scolaires, et cette
situation
s’aggrave
;
Elle ne parvient pas davantage à répondre aux attentes des enseignants
. La France connaît une
inquiétante crise d’at
tractivité du métier
:
en 2011 et 2012, plus de 20 % des postes proposés au
concours du CAPES externe n’ont pu être pourvus dans six disciplines, dont l’anglais et les
mathématiques.
Or, la France
consacre à l’éducation des moyens
globaux comparables, voire supérieurs, à ceux de pays
qui assurent mieux la réussite de leurs élèves.
Selon la Cour,
ces résultats insatis
faisants ne proviennent ni d’un excès ni d’un manque de moyens
budgétaires ou d’enseignants, mais d’une utilisation défaillante des moyens existants
.
2)
Un décalage croissant entre les règles de gestion et la réalité du métier des
enseignants
Le métier d’ense
ignant a connu des évolutions importantes. Depuis 1989, la loi en a pris acte en
reconnaissant
le caractère global des missions des enseignants, qui va bien au-delà des heures de
cours
. Mais le minist
ère de l’éducation nationale n’en a
pas tiré les conséquences sur la définition de leur
temps de service.
Ainsi, la seule obligation à laquelle sont tenus les enseignants du second degré, en vertu de décrets dont
la plupart date de
1950, est d’assurer, selon leur statut,
entre 15 et 18 heures de cours hebdomadaires
pendant les trente-six semaines de
l’année scolaire.
Toute autre mission que celle de « faire cours » est
exclue du temps de service
, en particulier le travail en équipe et l’accompagnement personnalisé des élèves
.
Par ailleurs,
la définition du serv
ice ignore le rythme variable des besoins durant l’année scolaire
.
Les heures de cours entrent dans un cadre hebdomadaire fixe, sans que cela corresponde nécessairement
aux besoins des élèves, et alors que cela rend les remplacements plus coûteux et plus complexes à assurer.
En outre, les objectifs que constituent l’acquisition
par les élèves
d’un socle commun de connaissances et
de compétences à l’issue de leur scolarité obligatoire, d’une part, et l’accès de 80 % d’une classe d’âge au
niveau du baccalauréat
, d’autre part,
ne sont pas pris en compte dans la gestion des enseignants. Celle-ci
demeure fragmentée entre corps de fonctionnaires, ainsi qu’entre premier degré –
où les enseignants sont
polyvalents
et second degré
où ils sont spécialisés dans une seule discipline.
Enfin
, la dimension collective du métier d’enseignant n’est pas suffisamment reconnue et encouragée.
3)
Une gestion de masse uniforme et inégalitaire
Les modalités de gestion des enseignants, en particulier leurs règles d’affectation et de
mutation, ne
permettent pas au système éducatif de s’adapter pour répondre aux besoins des élèves sur le terrain.
Le ministère
de l’éducation nationale
ne sait pas mesurer les besoins scolaires des élèves de façon fiable
et représentative pour en tirer le
s conséquences sur les moyens à mettre en œuvre
au sein de chaque
établissement.
Les
postes d’enseignants sont répartis sur le territoire selon des critères qui ne
caractérisent que partiellement et indirectement les difficultés des élèves.
Ainsi, les enseignants du secteur public ne sont affectés dans une école ou un établissement ni en
fonction des besoins des élèves concernés, ni en fonction de leurs compétences individuelles. Ils sont choisis
informatiquement,
par l’application d’
un barème automatique
que le Conseil d’Etat a jugé à trois reprises
illégal.
De façon plus globale,
la prise en compte du mérite dans la rémunération des enseignants est
particulièrement faible pour des cadres de la fonction publique
. L’avancement
selon des barèmes
privilégiant
l’ancienneté
demeure dominant.
Dans ces conditions,
les règles de gestion créent des effets pervers au détriment des jeunes
enseignants et des postes les plus sensibles pour les élèves
. Dans le second degré, 45 % des jeunes
enseignants affectés sur leur premier poste le sont dans les deux académies les moins attractives, provoquant
par la suite des départs massifs. Le système fonctionne donc au détriment des établissements qui accueillent
les élèves les plus fragiles, et des enseignants les moins expérimentés.
4)
Une richesse humaine mal valorisée
Les enseignants appartiennent aux cadres de la fonction
publique de l’État, c’est
-à-dire aux catégories A
et A+. Dans ce contexte,
leur rémunération apparaît faible à plusieurs égards
.
La rémunération nette annuelle des enseignants
est inférieure de 35 % à celle d’un cadre
non enseignant
de la fonction publique,
essentiellement en raison d’un niveau
de primes plus faible. Par ailleurs, les
enseignants français gagnent entre 15 et 20 % de moins que leurs homologues de
s États membres de l’Union
européenne et des pays membres de
l’OCDE, à leur début de carrière
comme après 15 ans d’ancienneté.
Même corrigées du temps de travail, ces données restent sensiblement défavorables aux enseignants
français, surtout dans le primaire.
Historiquement,
le choix a donc
été fait de favoriser le nombre d’enseignants plutôt que le niveau de
leur rémunération
.
S’agissant du déroulement de leur carrière, les enseignants, dans leur grande majorité, n’ont pas de
perspective de carrière autr
e qu’une mobilité géographique.
A défaut de parcours de carrière se traduisant par
une prise de responsabilité progressive, la plupart des enseignants exercent les mêmes fonctions tout au long
de leur vie professionnelle.
L’
environnement des enseignants apparaît par ailleurs
peu adapté au partage des difficultés qu’ils
rencontrent au quotidien
: l’équipe
pédagogique n’a pas toujours de réalité,
la relation avec l’encadrement
est plus ou
moins distante, il n’existe pas de personne
ressource dédiée à l’appui
des enseignants au sein des
établissements. La formation continue est également insatisfaisante.
Conclusion
Le système éducatif ne parvient ni à répondre aux besoins des élèves, ce dont atteste la dégradation des
résultats de la France, ni aux attentes professionnelles des enseignants. Dans cette situation, le problème
n’est pas celui du nombre d’enseignants ou d’une insuffisance de moyens
: la réduction du nombre
d’enseignants
, au cours de la révision générale des politiques publiques, comme son augmentation
programmée sur cinq ans sont vaines si elles se font à règles de gestion inchangées.
C’est l’utilisation des
moyens existants qui pose problème :
la gestion des enseignants se caractérise en effet depuis de
nombreuses années par de multiples dysfonctionnements
.
La Cour estime, au terme de son enquête, qu’
une réforme d’ensemble des modalités de gestion des
personnels enseignants est nécessaire
. Il faut renverser la logique, issue de la massification de
l’enseignement
et de la pression d’un
égalitarisme de façade, selon laquelle tous les enseignants sont
interchangeables et tous les élèves ont les mêmes besoins. Enseignants comme élèves ont tout à y gagner.
Recommandations
Dans ce contexte, la Cour formule une série de recommandations, qui forment un tout indissociable et
s’articulent autour de quatre axes
:
1.
Redéfinir le métier enseignant en adaptant en particulier les obligations réglementaires de
service
;
2.
Mieux valoriser les ressources humaines, au niveau individuel et des équipes
;
3.
Affecter les enseigna
nts en fonction de la réalité des postes et des projets d’établissement
;
4.
Assurer une gestion de proximité
.
Lire le rapport sur le site internet
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