RÉPONSES DES ADMINISTRATIONS,
ORGANISMES ET PERSONNES CONCERNÉS
MOBILISER
LA COMMUNAUTÉ
ÉDUCATIVE
AUTOUR DU PROJET
D’ÉTABLISSEMENT
Rapport public thématique
Janvier 2023
•
RÉPONSES
DES
ADMINISTRATIONS,
ORGANISMES ET PERSONNES
CONCERNÉS
Réponses reçues
à la date de la publication (24/01/2022)
Réponse du ministre de l’éducation nationale et de la jeunesse
.................
4
Réponse du président de l’Assemblée des départements de France (ADF)
....
13
Destinataires n’ayant pas d’observation
Madame la présidente de l’Association des régions de France (ARF)
COUR DES COMPTES
4
RÉPONSE DU
MINISTRE DE L’ÉDUCAT
ION NATIONALE
ET DE LA JEUNESSE
Par lettre en
référence, vous m’avez adressé un rapport public
thématique consacré à la mobilisation de la communauté éducative autour
du projet d’établissement. En premier lieu, ce rapport intervient dans un
moment crucial d’évolution de la place accordée à la communau
té
éducative pour construire les évolutions de l’éducation (I). Ensuite, je
souhaite
porter
à
votre
connaissance
mes
remarques
sur
les
8 recommandations qui me sont adressées dans le rapport (II) et sur les
observations de la Cour (III).
I. Un renforcement de la place des communautés éducatives,
pilotées
par les directeurs et chefs d’établissement
L’éducation fait partie des thématiques portées par le conseil
national de la refondation (CNR), lancé en septembre 2022, et de la
démarche nouvelle de concertati
on qu’il porte. Ainsi, le ministère de
l’éducation nationale et de la jeunesse a engagé la démarche «
notre école,
faisons-la ensemble » pour faire émerger, au niveau local, des initiatives
de nature à améliorer la réussite et le bien-être des élèves, et à réduire les
inégalités scolaires. Tels sont les objectifs des concertations locales qui se
sont déployées à partir d’octobre dans les écoles, collèges et lycées
volontaires, avec pour perspective la liberté d’innovation des équipes,
portée par une dynamique collective. Ces concertations, ouvertes sur tout
le territoire français, sont ouvertes aux personnels, aux familles, aux
élèves, ainsi qu’aux élus locaux, représentants d’associations, acteurs du
tissu économique local, etc. Ainsi, sous le pilotage du d
irecteur d’école, du
principal ou du proviseur, chaque communauté éducative peut choisir de
s’inscrire dans la démarche en bénéficiant d’un accompagnement dédié et
personnalisé par une équipe d’appui locale. Après une première étape de
concertation, les écoles et établissements qui le souhaitent peuvent
élaborer ou adapter, de manière consensuelle, un projet pédagogique
ayant vocation à nourrir leur projet d’école ou d’établissement. Ce projet,
pluriannuel, fixe, sur tout ou partie des trois dimensions fondamentales
(excellence, égalité, bien-être), les priorités de la communauté éducative
et le plan d’action permettant de les réaliser. Les projets innovants qui le
nécessitent pourront recevoir un financement de l’État en mobilisant le
fonds d’innovation péd
agogique.
RÉPONSES DES ADMINISTRATIONS, ORGANISMES
ET PERSONNES CONCERNÉS
5
Dans le même temps, le ministère a engagé les travaux
préparatoires à la mise en place d’un pacte pour transformer le
fonctionnement des établissements et des écoles ainsi que le métier
enseignant. Ce pacte a pour objectifs d’accroître la perfo
rmance de
l’école, par l’action d’enseignants plus engagés et reconnus, et de
transformer
les
organisations
et
pratiques
pédagogiques.
Une
déconcentration fonctionnelle est ainsi envisagée pour libérer les
initiatives et développer la créativité comme les projets, pour ancrer
durablement la démarche du CNR, en accentuant les marges de manœuvre
des écoles et établissements, en renforçant la place des directeurs d’école
et chefs d’établissement, en instaurant une nouvelle culture professionnelle
pour une communauté éducative plus engagée.
II. Sur les recommandations
La recommandation n° 1 propose de « veiller à ce que chaque EPLE
dispose d’un projet d’établissement à jour, condition préalable à la mise
en œuvre d’une démarche d’évaluation
».
Dans le prolongement des travaux menés avec le Conseil
d’évaluation de l’école, le projet d’établissement a vocation à être
construit sur la base de la démarche d’évaluation des établissements et des
conclusions du conseil d’évaluation. C’est bien le diagnostic ti
ré de
l’évaluation qui doit alimenter le projet d’établissement.
La recommandation n° 2 invite à « engager une rationalisation des
outils de pilotage des établissements en faisant du projet d’établissement
le document pivot permettant une meilleure appropr
iation de l’action
stratégique de l’établissement
».
Le projet d’établissement (régi par les articles L.
401-1 et R. 421-3
du code de l’éducation) et le contrat d’objectifs (v. l’article
R. 421-4 du
même code) sont deux documents centraux dans la démarche de pilotage
et ne peuvent être appréhendés indépendamment l’un de l’autre.
La rationalisation des outils de pilotage des établissements, que la
Cour appelle de ses vœux, est déjà engagée. En effet, une circulaire aidera
prochainement à mettre en cohérence
le projet d’établissement et le contrat
d’objectifs afin de simplifier et rationaliser les démarches relatives au pilotage
des établissements publics locaux d’enseignement (EPLE). L’objectif
poursuivi est de clarifier le contenu des deux documents, dont la portée et la
finalité ne sont pas identiques, afin de supprimer les éventuelles redondances
et de renforcer leur complémentarité
: le projet que l’établissement se donne,
au regard notamment des éléments issus de l’évaluation constitue le projet
d’établissement tandis que les grandes orientations fixées par l’autorité
académique figurent dans le contrat d’objectifs.
COUR DES COMPTES
6
Enfin, et comme évoqué en réponse à la recommandation n° 1, le
projet d’établissement et le contrat d’objectifs seront mieux adossés aux
const
ats et aux axes de progrès identifiés par l’évaluation des établissements.
La
recommandation
n° 3
suggère
de
« confier
au
chef
d’établissement l’évaluation des enseignants du second degré, en
ménageant une possibilité de recours auprès de l’inspecteur
».
Les rendez-vous de carrière (RDVC) ont permis de trouver un
équilibre et une complémentarité entre l’évaluation par le chef
d’établissement et par l’inspecteur. Ainsi, dans le compte rendu du RDVC
d’un enseignant, certains items sont évalués
:
-
par le chef d
’établissement, notamment la coopération au sein de
l’équipe, la contribution à l’action de la communauté éducative, la
coopération avec les parents et les partenaires ;
-
par l’inspecteur, notamment concernant la maîtrise des savoirs
disciplinaires
et
leur
didactique,
l’animation
des
situations
d’enseignement (observation en classe), la prise en compte de la diversité
des élèves, l’évaluation des progrès et des acquisitions des élèves, …
;
-
c
onjointement, concernant notamment l’accompagnement des élèves
ou la démarche de développement professionnel.
Il est important de préserver la place des corps d’inspection dans
l’évaluation de certaines compétences mais également, à l’occasion de
cette évaluation, dans le conseil personnalisé aux enseignants, la
valorisati
on des parcours, l’accompagnement par la formation.
La recommandation n° 4 incite à « annualiser les obligations de service
des enseignants du second degré, en quantifiant les missions individuelles et
collectives des enseignants assurées en dehors des heures de cours ».
1. Une part du temps de travail des professeurs est d’ores et déjà
annualisée.
RÉPONSES DES ADMINISTRATIONS, ORGANISMES
ET PERSONNES CONCERNÉS
7
En effet, les décrets du 20 août 2014, relatifs aux obligations
réglementaires (ORS) de service des professeurs
1
ont consacré les temps
de recherche et de préparation nécessaires à la réalisation des heures
d’enseignement, les activités de suivi, d’évaluation et d’aide à l’orientation
des élèves, le travail en équipe pédagogique ou pluri-professionnelle, les
relations avec les familles, et les ont associés au service que les
enseignants sont tenus d’assurer sur l’ensemble de l’année scolaire. Cette
partie du temps de travail des enseignants est, par nature, annualisée. De
même, l’article 31 du décret n°
92-1189 du 6 décembre 1992 prévoit déjà
des modalités d’ajus
tement du caractère hebdomadaire du service
d’enseignement des professeurs de lycée professionnel, afin de tenir
compte des spécificités de l’enseignement en lycée professionnel.
2. L’article 38 de la loi n°
2019-791 du 26 juillet 2019 pour une
école de la
confiance, modifiant l’article L.
314-
2 du code de l’éducation,
autorise l’élargissement du champ des expérimentations pédagogiques à
«
la répartition des heures d’enseignement sur l’ensemble de l’année
scolaire. » et prévoit la possibilité de modifier la périodicité des ORS, dans
le cadre de ces expérimentations pédagogiques et sous réserve de l’accord
préalable des professeurs concernés. Les expérimentations pédagogiques
sont soumises au conseil d’administration ou au conseil d’école et
reçoivent l’appro
bation des services académiques.
La recommandation n° 5 demande, au sein de la dotation globale,
[de] laisser à la main du chef d’établissement une enveloppe permettant
de valoriser l’investissement d’enseignants au regard des objectifs du
projet d’établis
sement.
La dotation globale est composée de moyens en emplois, en heures
supplémentaires et en indemnités pour missions particulières (IMP). Ces
dernières sont régies par les dispositions du décret du 20 août 2014, du
décret n°
2015‐475 du 27 avril 2015 et
de l’arrêté du 27 avril 2015. Ainsi,
les missions d’intérêt pédagogique ou éducatif définies par le chef
d’établissement –
conformément aux orientations académiques et aux
orientations du projet d’établissement
–
peuvent donner lieu à l’attribution
d’IMP.
De plus, les professeurs peuvent recevoir un complément de
rémunération sous forme d’heures supplémentaires.
La recommandation n° 6 préconise de « réformer les modalités de
recrutement et de mutation des chefs d’établissement en réservant à
l’échelon cent
ral la seule désignation des postes spécifiques, des nouveaux
titulaires et des personnels changeant d’académie
».
1
Décret n° 2014-940 du 20 août 2014, relatif aux obligations de service et aux missions des
personnels enseignants exerçant dans un établissement public d’enseignement du second degré
;
décret n° 2014 941 du 20 août 2014, portant modification de certains statuts particuliers des
personnels enseignants relevant du ministre chargé de l’éducation nationale.
COUR DES COMPTES
8
Différents leviers sont mobilisés pour améliorer les modalités de
recrutement et de mutation des chefs d’établissement.
1. L’accès au corps
-
le concours : accessible après quatre années de services effectifs, le
concours interne, principale voie de recrutement dans le corps, a vu
ses épreuves repensées et professionnalisées. Le concours de type 3
ème
voie, organisé pour la première fois en 2022, vise à diversifier le vivier
de recrutement au profit de profils plus managériaux. Réservé aux
candidats issus des secteurs privé ou associatif, il a été ouvert à
hauteur de 30 postes ;
-
la
liste d’aptitude
: l’accès au corps par cette voie (promotion interne)
présente l’avantage de sélectionner des candidats ayant déjà une
expérience de la fonction de direction. Comme les profils de ces agents
correspondent aux attendus du métier, le nombre
d’agents ainsi recrutés
a été fortement augmenté, passant de 50 en 2020 à 115 en 2022.
Parallèlement, les conditions d’ancienneté requises ont été abaissées
;
-
l
e détachement et l’intégration directe
: cette voie a été simplifiée et
réorganisée afin de faciliter la mobilité fonctionnelle avec des corps
de
niveau
comparable
(professeurs
agrégés
et
inspecteurs,
notamment). La sélection des candidats est faite sur dossier et après
entretien sur des postes préalablement identifiés. Il est prévu
d’augmenter dès l’année 2023 le nombre de détachements en
élargissant le vivier.
2. La mobilité
La mobilité des personnels de direction revêt un enjeu particulier,
tant en raison de ses conséquences en termes de rémunération que du
caractère original des obligations statutaires qui encadrent la durée
d’occupation de chaque poste. Cette mobilité, réalisée sans barème,
nécessite une approche personnalisée qui s’appuie sur les vœux des
candidats, leur parcours et leur évaluation, au regard des caractéristiques
des établissements demandés. Ce mouvement national tient compte des
propositions des recteurs. Par conséquent, bien que l’affectation ne soit
pas soumise à une publication et à un entretien, la procédure est très
proche d’un recrutement sur profil avec pour objectif la m
eilleure
adéquation entre le profil et le poste. Au demeurant, certains postes de
direction font déjà l’objet d’un recrutement profilé
: postes de directeur
d’établissement régional d’enseignement adapté, école régionale du
premier degré, chefs d’établisse
ment en établissement REP+, dans les
territoires d’outre
-
mer et à l’étranger.
RÉPONSES DES ADMINISTRATIONS, ORGANISMES
ET PERSONNES CONCERNÉS
9
Des
pistes
de
réflexion
sont
engagées
sur
la
possible
déconcentration d’une partie du mouvement des personnels de direction.
Le dispositif consisterait à déconcentrer au niveau académique la mobilité
sur les fonctions d’adjoint au chef d’établissement pour permettre une
gestion ministérielle plus centrée sur les postes de chef d’établissement.
Dans ce cadre, l’examen des candidatures sur des fonctions de chef
d’établissement dans
les deux catégories les plus élevées (4
ème
et
4
ème
exceptionnelle) pourrait s’inscrire dans la politique de viviers, en
liaison avec les missions académiques de l’encadrement. Enfin, la
publication de fiches de poste sur la place de l’emploi public, pour
les
établissements présentant une complexité particulière, permettrait au
recteur de choisir le profil le plus adapté au contexte de l’établissement.
Enfin, la voie du détachement facilite la circulation et la mobilité au
sein des métiers de l’encadrement.
Les chefs d’établissement participent
de plus en plus souvent à des processus de recrutement sur des missions
particulières, soit dans d’autres corps, soit dans d’autres ministères. C’est
le cas des détachements sur emplois fonctionnels, dans le corps des
inspecteurs, dans le corps des attachés d’administration de l’État ou
encore sur des fonctions de personnels de direction au ministère de
l’agriculture ou de directeur d’étude relevant de l’administration
pénitentiaire. Pour fluidifier ces recrutements, l
’attention sera portée sur
une information ciblée des personnels concernant ces possibles
orientations professionnelles ainsi que sur un accompagnement par les
services RH de proximité et les missions académiques de l’encadrement.
La recommandation n° 7 invite à « intégrer dans les modèles de
répartition des moyens aux établissements des critères tenant compte du
profil des élèves scolarisés, des caractéristiques spécifiques de
l’établissement notamment géographiques, et de la mise en œuvre de
projets particuliers en faveur de la réussite des élèves ».
Aux termes de l’article L.
111-
1 du code de l’éducation, la répartition
des moyens du service public de l’éducation tient compte des différences de
situation, notamment en matière économique, territoriale et sociale. Une
attention particulière est portée par mes services à une répartition équitable
entre académies des dotations des programmes budgétaires 140
enseignement scolaire public du premier degré
, 141
enseignement scolaire
public du second degré
, et 230
vie de l’élève
. L’analyse des moyens mis à
disposition tient compte notamment du poids de l’académie, de la
démographie des élèves et des disparités sociales et territoriales.
COUR DES COMPTES
10
À ce titre, sont utilisés plusieurs indicateurs reflétant des
préoccupations qualitatives : respect des caractéristiques du réseau scolaire
académique, maintien du service public dans les zones isolées, réussite
scolaire des élèves issus des catégories sociales les plus défavorisées. Plus
précisément, la répartition des moyens pren
d appui notamment sur l’indice
de positionnement social, la part de boursiers, les caractéristiques
territoriales, l’offre de formation et elle tient compte des besoins éducatifs
particuliers, comme les unités localisées pour l’inclusion scolaire ou les
unités pédagogiques pour élèves allophones nouvellement arrivés. Cette
analyse, très fine, reposant sur la situation de chaque collège et de chaque
lycée, permet à mes services de définir les moyens alloués à chaque académie.
L’outil d’aide à la répartition des moyens est disponible à l’échelle
de chaque académie, qui peut l’utiliser, à son tour et dans le respect de sa
dotation, pour répartir les moyens entre établissement en tenant compte du
profil des élèves scolarisés et des caractéristiques de chaque collège et de
chaque lycée. Les autorités académiques veillent ainsi également à une
répartition équitable des moyens entre les différentes catégories
d’établissements et les différents niveaux de formation, compte tenu de leur
situation géographique et de leurs caractéristiques sociales.
La
recommandation
n° 8
prescrit
de
« favoriser
la
contractualisation entre établissements, académies et collectivités
territoriales afin d’intégrer une véritable logique de complémentarité des
moyens apportés aux EPLE ».
Le c
ode de l’éducation prévoit que le contrat d’objectifs, qui lie
l’établissement et l’autorité académique, peut être élargi, sous la forme
d’un contrat tripartite, à la collectivité de rattachement. Il apparaît que, à
ce jour, les collectivités territoriales se sont saisies de cette possibilité de
façon limitée. Comme le souligne la Cour, le développement de cette
contractualisation tripartite permettrait de renforcer la complémentarité
des moyens apportés par l’État, d’une part, et par la collectivité de
rat
tachement, d’autre part.
III. Sur les observations
1. Le réseau, échelle de mise en œuvre d’actions de formation
Le schéma directeur de la formation continue 2022-2025 et son outil
de déploiement, le programme national de formation 2022-2023
s’appuient su
r le recueil des besoins individuels et collectifs afin de
proposer des actions et parcours de formation, mis en œuvre par les
nouvelles écoles académiques de la formation continue.
Outre les formations disciplinaires et spécifiques à chaque métier,
il favorise les formations inter-degré, inter-catégorielles, inter-métiers,
voire interministérielles, afin de favoriser la construction d’une culture
professionnelle commune.
RÉPONSES DES ADMINISTRATIONS, ORGANISMES
ET PERSONNES CONCERNÉS
11
Ce
schéma
directeur
répond
également
à
une
logique
d’accompagnement, de proximité et d
e personnalisation, dans laquelle la
formation professionnelle joue un rôle central. Il s’agit, entre autres, de
faciliter l’accès à la formation continue et de soutenir des projets collectifs
et des dynamiques locales. Ainsi, les actions de formation continue, menées
aussi souvent que possible au plus près des environnements de travail, sont
privilégiées en école, en établissement et en réseau ou bassin afin de
proposer des services diversifiés, adaptés aux besoins exprimés par les
personnels, dans une log
ique d’établissements de service et de centre de
ressources mutualisées. Ces formations d’initiative locale permettent de
former des équipes pédagogiques et éducatives dans les établissements, en
conviant un public inter-degré dans le cas du continuum école-collège.
Ces actions de formation peuvent s’insérer notamment dans les trois
axes suivants du schéma directeur :
-
« Accompagner et former les équipes pédagogiques et éducatives afin
de perfectionner les pratiques professionnelles et de favoriser la
réussi
te scolaire de tous ainsi que l’éducation tout au long de la vie
» ;
-
«
Accompagner le développement professionnel de l’ensemble des
agents et des collectifs de travail par la transformation des politiques
RH et de formation » ;
-
« Accompagner
les
encadrants
dans
l’exercice
de
leurs
responsabilités pédagogiques et managériales ».
Les écoles académiques de la formation continue visent à
accompagner les établissements pour qu’ils mettent en place ces
formations grâce à un maillage de formateurs et à une ingénierie de
formation territorialisée, sur des sujets disciplinaires et transversaux, au
plus près des établissements et des attentes des personnels. Dans certaines
académies, les moyens financiers sont également territorialisés afin
d’installer une souplesse d
ans la réponse aux demandes de formation.
2. La marge de manœuvre en matière de gestion des ressources humaines
Le ministère accompagne les personnels dans leurs projets
individuels de mobilité et d’évolution professionnelle ou dans le cadre de
leur reconv
ersion. Il est engagé dans une démarche d’amélioration
constante de sa politique d’accompagnement RH et de la qualité de son
offre de service, qui se traduit notamment par la mise en place dans les
académies de services de RH de proximité. Une structure dédiée auprès du
DRH académique est chargée de définir une politique de mobilité
(entrante, au sein du ministère, sortante et incluant l’international) et de
coordonner les différentes actions dans ce domaine ; voir les Lignes
directrices de gestion ministérielles (LDGM), parues au Bulletin officiel
spécial n° 6 du 28 octobre 2021.
COUR DES COMPTES
12
Une offre personnalisée peut être mobilisée par tout personnel pour
une information, un accompagnement ou un conseil sur sa carrière ou en
vue de la réalisation d’un projet profess
ionnel. Tout personnel qui le
souhaite, quel que soit son statut, peut bénéficier de cet appui qui mobilise
l’ensemble des acteurs des RH et de l’accompagnement des personnels.
L’objectif est de réaliser cet accompagnement personnalisé au plus près
du lieu
d’exercice, dans un lieu dédié et dans le respect des règles de
confidentialité. À cette occasion, sont recueillis les besoins de formation
des personnels pour mieux y répondre dans le cadre de l’élaboration de
l’offre académique de formation.
Un plan de
formation continue est proposé tout au long de l’année
2022-2023 pour former les conseillers RH de proximité. Une attention
particulière sera apportée à la formation de conseillers RH se destinant
préférentiellement à accompagner les chefs d’établissements
, pour leur
évolution de carrière ou pour leur apporter un appui managérial.
En outre, dans le contexte de manque d’attractivité du ministère de
l’éducation nationale, sa fonction recrutement est amenée à se densifier et
à se professionnaliser. Il s’agit d
e créer dans chaque académie un pôle ou
un service de recrutement afin que le processus prenne en compte la
recherche de viviers nouveaux, l’accueil et l’intégration des nouveaux
personnels, mais aussi leur accompagnement à court et moyen termes, afin
nota
mment de les fidéliser davantage. L’accompagnement s’appuiera sur
une offre renouvelée de formation continue et des parcours, pour permettre
une adaptation à l’emploi des personnels contractuels notamment.
3. Les postes à profil
Le développement des postes à profil est une priorité ministérielle
inscrite dans les LDGM, évoquées ci-dessus. Une nouvelle procédure
d’affectation sur postes à profil au niveau national, «
mouvement POP »,
a été expérimentée au titre du mouvement 2022. Deux dispositions inscrites
dans les LDGM renforcent l’attractivité du nouveau dispositif, sous
réserve d’avoir exercé au moins 3
années sur le poste à profil : une
bonification de barème dans le cadre du mouvement national et la
possibilité pour les enseignants qui le souhaitent de revenir dans leur
académie d’origine.
RÉPONSES DES ADMINISTRATIONS, ORGANISMES
ET PERSONNES CONCERNÉS
13
RÉPONSE DU
PRÉSIDENT DE L’ASSEM
BLÉE
DES DÉPARTEMENTS DE FRANCE (ADF)
Vous avez bien voulu transmettre à Départements de France le
rapport public thématique intitulé « Mobiliser la communauté éducative
autour du projet d'établissement », que la Cour propose de publier
prochainement. Je tiens à vous en remercier.
Dans le cadre de vos travaux, vous avez souhaité associer notre
structure et nos membres. C'est ainsi que j'avais adressé à la Troisième
chambre de la Cour la contribution de Départements de France en février
dernier, et que nous avons par la suite largement relayé le sondage que
vous aviez préparé à l'attention des départements. Je me félicite d'ailleurs
de lire qu'un tiers d'entre eux ont apporté une réponse exploitable, ce qui
témoigne de l'intérêt et de la mobilisation de nos collectivités pour assurer
la réussite de nos enfants, aux côtés de la communauté éducative.
Car c'est peut-être la principale revendication que je souhaite
porter à votre connaissance : les départements, qui contribuent largement
au bon fonctionnement des collèges par la mise à disposition de moyens
notamment financiers, matériels et humains, souhaitent passer du rôle de
simple financeur à celui de véritable partenaire des établissements
scolaires et de l'ensemble des parties prenantes mobilisées.
Raison pour laquelle je partage un certain nombre de vos
préconisations, que je souhaite d'ailleurs compléter. À commencer par
celle d'une systématisation du projet d'établissement, qui doit constituer le
document pivot de pilotage et d'évaluation du collège, à laquelle j'ajoute
une condition sine qua non, à savoir la meilleure association de la
collectivité de rattachement qu'est le département, à son élaboration. En
l'état, ce dernier n'est effectivement que peu voire pas associé à la
conception de ce projet, qu'il découvre souvent lors du Conseil
d'administration et dont il est ensuite destinataire. Il l'est encore moins aux
démarches d'évaluation lancées en 2020 sous l'impulsion du Conseil
d' Évaluation de l'École (CEE), lequel relève pourtant dans son dernier
rapport
que « les collectivités qui ont pu se saisir de l'analyse des rapports
ou profiter de regards croisés avec l'autorité académique témoignent de
l'intérêt de /a démarche et de l'indéniable utilité des rapports d'évaluation
pour disposer d'une connaissance plus globale des établissements » et
notamment de bénéficier d'un retour quant à l'usage et à la pertinence des
équipements qu'elles peuvent mettre à disposition des établissements
(tablettes numériques, classes mobiles...), qu'elles peinent souvent à
obtenir alors qu'elles investissent massivement. C'est ainsi que le CEE
préconise de faire de l'évaluation des établissements un véritable levier de
dialogue avec la collectivité de rattachement.
COUR DES COMPTES
14
À défaut, et comme le recommande la Cour, le développement des
contrats d'objectifs pluriannuels entre l'établissement, les services
académiques et la collectivité permettrait d'entériner la logique de
complémentarité des moyens tant pédagogiques qu'organisationnels
apportés aux EPLE, également défendue par Départements de France.
L'élaboration et le suivi de ces contrats seraient l'occasion de formaliser
un dialogue de gestion tripartite actuellement rare ou inexistant,
unanimement appelé
de leurs vœux par les
départements ayant répondu au
sondage de la Cour.
En ce qui concerne justement les moyens alloués par les collectivités
aux EPLE, ils reposent d'abord et avant tout sur la dotation globale de
fonctionnement (DGF) destinée à couvrir les dépenses de viabilisation,
d'entretien et de maintenance des locaux. Le montant de ta DGF est défini
à partir de critères souvent identiques d'un département à l'autre, à savoir
la superficie de l'établissement, le nombre et les caractéristiques des élèves
ou encore le type d'enseignement (professionnel, technique ou général).
Par conséquent, «
l'hétérogénéité des modalités d'intervention des
collectivités en direction des EPLE d'un territoire à l'autre
» est à
relativiser. S'agissant des actions éducatives proposées par les
départements, il convient de rappeler que ces derniers sont libres de s'en
saisir, ou pas, pour alimenter leur(s) projet(s) pédagogique(s). Je tiens
d'ailleurs à souligner qu'il s'agit de politiques volontaristes que nombre de
départements continuent à déployer comme le relève la Cour, et ce malgré
une contrainte budgétaire toujours plus forte : nous ne pouvons que nous
en féliciter. Et ce d'autant plus que ces dispositifs, de même que les
dotations complémentaires allouées par certains départements, apportent
des réponses concrètes aux besoins spécifiques des territoires et des
établissements, et/ou viennent pallier les carences d'autres acteurs. C
’
est
ainsi que de plus en plus de départements indiquent être directement
sollicités par les chefs d'établissement pour financer des dépenses relevant
de l'État (manuels scolaires...) : je le déplore, et souhaite rappeler ce
dernier à l'entièreté de sa mission en matière d'Éducation.